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DE LA SOCIT ET DES TECHNIQUES
La
es auteurs, intresss par la vie des patrons de PME, en ont rencontr une trentaine entre septembre 2008 et juin 2009, au cours dentretiens approfondis, dans certains cas avec leur entourage professionnel et familial. Ils ont limit leur tude aux dirigeants de PME sinon propritaires de leur entreprise, du moins majoritaires son capital, et achant clairement une volont de croissance. Ils ont ainsi dcouvert quel point la ralit de la vie des PME, et de leur patron, tait mal connue, et quen France, il est sans doute plus dicile davoir une stratgie de croissance, tant on renonce dicilement aux vertus de la petitesse
eectivement des entreprises franaises moins performantes long terme4. Dun autre ct, les PME seraient les hrones de lconomie, et recleraient les rserves les plus substantielles de ractivit et dinnovation, donc, in ne de croissance et demploi nouveau se fait jour la ncessit de les soutenir, non plus pour ce quelles sont, mais pour ce quelles pourraient devenir
Le patron mconnu ?
Dans une PME, le patron est particulirement consubstantiel de sa socit, dont il est souvent lingnieur, le commercial, le nancier, le stratge. Et pourtant, il se dit mconnu. Mconnu des mdias, dont lespace est hypertrophi par les grands patrons et leurs scandales sept chires. Mconnu dans lopinion publique, malgr sa sympathie pour les petites entreprises. Mconnu du lgislateur, dont les rglements plthoriques sont particulirement inadapts au quotidien dune petite entreprise. Et mme des recherches acadmiques, peu nombreuses sur les patrons de PME alors quelles abondent sur les PME elles-mmes. Mconnu en un mot dans ses attentes. Si le patron doit, pour la socit civile, conjuguer responsabilit sociale locale avec vocation la croissance macroconomique cest le fameux dilemme WalMart 5 quid de ses objectifs propres ?
Lessence de notre travail a t danalyser le faisceau de contraintes discordantes qui sexerce sur le patron de PME. Cela nous amnera suggrer que ces rets sont si forts quils entravent laction conomique et dforment progressivement les attentes du dirigeant, qui sont nalement loignes de celles auxquelles on pouvait sattendre. Laissez-nous ainsi vous conter lhistoire de Lucien, patron ctif mais raliste qui combine beaucoup des caractristiques des dirigeants que nous avons rencontrs puissent-ils ici tre nouveau remercis !
Lucien se dit alors quil tait peut-tre temps de dlguer. Il passa plusieurs nuits sans sommeil, demandant la lune la premire, on sen souvient, avoir appris quil voulait devenir patron si vraiment il pouvait accueillir de nouveaux venus dans son entreprise. Ils allaient certainement le remettre en cause, clipser un peu son autorit (mme sil ntait pas dun naturel autoritaire), rogner son indpendance ! Encore fallait-il trouver des prols comptents ! Et notre hros de gratier une nouvelle fois lobscurit dimprcations contre ces grands groupes, plus arms que les PME pour attirer les meilleurs.
Chap. 4 - Proximit ?
Pourtant, Lucien nit par recruter, avec un certain succs, un directeur datelier, un responsable commercial, et un auxiliaire juridique et nancier. Cest peu prs ce moment de notre histoire quil commena examiner sa faon de manager ses troupes, qui jusquici avait t trs spontane. Il stait toujours senti trs proche de ses salaris et pour cause, bureaux et ateliers nont longtemps occup que 135 m. Il en connaissait long sur leur famille, ne leur celait rien de ses dmarches, et en appelait souvent leurs sentiments vis-vis de la socit ou de lui-mme pour leur demander des eorts particuliers. Sa propre franchise (parfois virile, certes), ainsi que la chance de participer lessor dune entreprise les en ddommageaient. Mais tout de mme, cette arrive de cadres intermdiaires exigeait que la question soit repose. Car encore jeune, et bien quil nost prononcer le mot, il avait toujours eu un comportement un peu paternaliste lgard de ses employs Cest donc en pre trahi quil reu sa premire convocation aux prudhommes, et par un ls ingrat quil fut nalement vaincu, terrass par un vice de procdure. Si elle ne mit pas en danger la socit, cette premire exprience sut briser pour Lucien lillusion de la proximit dans une PME. Il ralisa que, malgr les connivences, la relation employ-employeur devient aussi formelle que dans un grand groupe ds lors que le temps se gte, et que le droit du travail sy applique identiquement. Linterchangeabilit particulire des rles, au sein dune petite structure, qui lui avait un temps fait oublier les hiatus hirarchiques, cachait en fait lisolement propre chaque dirigeant. Lucien commenait en fait trenner les habits de PDG, nouveaux pour lui, et exprimenter les dsagrments qui se lient invitablement avec la croissance dune entreprise. Mais la souhaitait-il rellement ?
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son banquier, sans le secours de qui il ne peut investir, ou dcider du lancement dune nouvelle ligne de produits. Ce sont ces myriades de consultants, qui svertuent proter de chacun de ses mouvements pour prescrire une coteuse mission o leur expertise est indispensable. Cest lexpert-comptable, lavocat, le cabinet de recrutement, tous ces conseils dont Lucien, in ne, tiendra compte parce quil est aussi dpendant de ses employs, et de leur emploi. Il y aurait bien une dpendance supplmentaire, et la plus forte de toutes, celle des actionnaires. Mais sur ce point Lucien est intraitable ; jamais il nouvrira son capital. Comme il le dclare souvent son amie slne, il prfre 100 % de pas grand-chose que 5 % de beaucoup, mme sil sait que quelques fonds propres supplmentaires ne lui seraient pas inutiles.
svertuer crotre, pour perdre ce que 127 employs oraient encore de proximit et ce que la petitesse procurait de bienveillance dans le discours public, sans gagner pour autant lhonneur du Prince, quon rserve dans notre pays aux patrons dempires industriels ? Un soir doctobre, lorsque le prsident dune association dont il tait membre lui demanda dintroduire la remise du Prix rgional de la jeune entrepreneuse, il repensa ses premiers serments. Il les avait en grande partie tenus. Mais il nen tait pas moins un peu amer de raliser que son horizon ntait plus occup par sa seule entreprise. Comme le Perceval de son enfance avait oubli Dieu dans sa qute, il avait un peu dlaiss son entreprise, au gr de ses dsenchantements. Aussi, avant de prononcer ses premiers mots, lorsquil regarda la lune, sa condente de toujours, un peu de mlancolie aaissait le croissant de ses lvres.
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de potentiel, relativement aux quatre interactions prcdentes. Pig en son sein, le chef dentreprise ne peut plus mobiliser susamment dnergie pour en sortir.
Nombreux sont ceux qui se sont dj attels cette tche de longue haleine. L encore, nous napportons pas de panace, mais identions trois grands chantiers. Lducation, tout dabord, pour quon y parle plus et mieux dconomie, avec des contenus renouvels et plus modernes, et pour que se dveloppe la porosit entre cole et entreprise. La sphre politique ensuite, au sein de laquelle la place des entrepreneurs dans la prise de dcision doit tre largie, et qui bnciera grandement dun brassage plus important entre fonction publique et secteur priv. Et enn, le traitement mdiatique de la PME et de son dirigeant : les mdias savent parler des patrons de PME quand ceux-ci vont mal, mais comment parler avec la manire juste de ceux qui russissent ? Ces chantiers sont vastes ; mais poser un bon diagnostic est souvent un pas vers le remde. Si notre diagnostic est bon, alors cest une invitation une multiplication des actions fdres de toutes les parties prenantes. Bien sr, la puissance publique, dans sa capacit impulser des initiatives novatrices, et vocation exemplaire, a un rle central jouer. Notre constat est porteur despoirs. Notre pays dispose dentrepreneurs cratifs, enthousiastes, qui savent donner du sens et donner de leur personne. Sachons nous appuyer sur eux et valoriser leurs qualits, pour redonner de la vigueur lconomie de notre pays ! Benjamin Bertrand, Philippe Bodnez et tienne Hans, Ingnieurs des Mines
NOTE
Mieux compris ensuite, car mieux entour dans des PME mieux staes au sein desquelles la culture du compromis, de la collgialit et de la Gemeinschaft, la communaut, prvalent. Lindividualisme et la culture de larontement, si prgnants en France, y sont lexception. Dcomplex enn par une socit, patrie du capitalisme rhnan, largement marque par la morale protestante, o la russite conomique en tant que telle est valorise. Point danticapitalisme virulent et de lourd passif catholique romain pour contraindre le patron de PME des actes expiatoires et brider son pragmatisme conomique. Ces avantages concurrentiels du patron allemand larment remarquablement pour la croissance, tandis que son homologue franais tend rejoindre un puits de sous-croissance.
1 Benjamin Bertrand, Philippe Bodnez, tienne Hans, Le patron de PME ou le syndrome de Peter Pan , mmoire de troisime anne, publication cole des mines, octobre 2009, http://www.annales.org/gazette/gazette-55-01-10.html 2 Un patron de PME, cest celui qui engage dans son entreprise tout son avoir nancier, celui qui exerce des fonctions relles et uniques de responsabilit et de gestion, celui qui met en jeu son savoir, et, en cas dchec, son honneur , Lon Gingembre, fondateur de la CGPME. 3 81 dclarent vouloir travailler dans un grand groupe, source Hobsons. 4 Pour des chires de cration comparables (hors auto-entreprenariat), 7 ans, les PME allemandes ont une croissance de leurs eectifs de 22 % contre 7 % en France (source MEDEF 2007), exportent pour 18 % dentre elles contre 4 % en France (source Courrier des Cadres 2008). 5 Celui de la caissire employe chez Wal-Mart, crase dans la journe par la pression sociale au sein de lentreprise, mais ravie le soir venu dacheter ses articles vil prix chez Wal-Mart. 6 Un vavasseur est un vassal de vassal. Beaucoup moins libre donc que le paladin, qui erre solitaire en qute daventures 7 En France, depuis Balzac, on sait quon ne russit vritablement qu Paris
Que faire ?
lheure o la situation conomique impose aux entreprises et aux pouvoirs publics de librer de nouvelles sources de croissance, comment sortir de ce complexe de Peter Pan ? Au risque de dcevoir le lecteur, nous ne proposons pas de remde miracle. Nous identions cependant deux principaux axes damlioration. Le premier consiste pour les patrons de PME franais en une vritable prise de conscience de ces forces de rappel psychologiques et socitales. Il faut, notre avis, cesser duniquement accabler les entraves lgales et le coin scalo-social. ce titre, mme si notre diagnostic napporte pas de solution pratique toute faite pour ceux qui sont dans laction, nous esprons quil pourra leur servir de base de rexion, en les incitant penser plus souvent que la croissance est possible. Sils sen convainquent, nous pensons quils trouveront les solutions les plus adaptes leurs situations propres. De manire concomitante, il est crucial que la socit dans son ensemble, commencer par ses dirigeants politiques, facilitent cette croissance en rduisant les barrires de cette zone de confort. On ne saurait seulement proposer des diminutions dimpts. Il faut, daprs nous, avant tout et surtout revaloriser la vie conomique.
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