Anlisis estratgico

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN SANTO TOMAS

DIRECCIN ESTRATGICA MODELOS ESTRATGICOS

PRESENTAN: BARRIENTOS ZIGA SUSANA GABINO SNCHEZ NATALIA (80% participacin) GONZLEZ MUOZ DULCE STEFANI MARTNEZ GLORIA FERNANDO

GRUPO 5CM8 TURNO MATUTINO LICENCIATURA EN CONTADURA PBLICA

CONDUCTOR DR. RIVAS TOVAR LUIS ARTURO

MXICO, D.F.

SEPTIEMBRE

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NDICE. Modelos estratgicos I. II. III. IV. V. VI. VII. Cadena de valor aadido ................................................................................. 4 Estrategia competitiva de una empresa. .......................................................... 5 mbito de producto........................................................................................... 6 mbito de la empresa ........................................................................................ 7 mbito geogrfico ............................................................................................. 8 Estructura organizativa .................................................................................... 8 Esquema para la evaluacin estratgica ....................................................... 10

VIII. Cuota de mercado y crecimiento de mercado ............................................... 12 IX. X. XI. XII. Importancia de la cuota de mercado ............................................................. 13 Anlisis dela eficiencia de los costes ............................................................... 14 Anlisis dela eficiencia .................................................................................... 16 Cadena de valor ............................................................................................... 17

XIII. La clasificacin de las posibles estrategias.. .................................................. 18 XIV. La matriz de la posicin estratgica y de evaluacin de la accin (PEYEA). .......................................................................................................... 19 XV. La matriz del Boston Consulting Group (BCG). .......................................... 21

XVI. La matriz de la gran estrategia. ..................................................................... 26 XVII. Referencias bibliografas. ............................................................................... 28

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Tabla Figuras
Figura 1. Representacin de la cadena de valor ................................................................ 4 Figura 2. Cadena de valor aadido a partir de la cuenta de resultados. ......................... 5 Figura 3. Elementos bsicos de la estrategia de la empresa. ........................................... 6 Figura 4. Ejemplos de cmo puede influir el mbito de producto en la ventaja competitiva ............................................................................................................................ 7 Figura 5. Ejemplos de cmo puede influir el mbito de la empresa en la ventaja competitiva ............................................................................................................................ 7 Figura 6. Ejemplos de cmo puede influir el mbito territorial en la ventaja competitiva ............................................................................................................................ 8 Figura 7. Esquema simplificado de una estructura territorial ......................................... 9 Figura 8. Esquema para la evaluacin de estrategias ..................................................... 11 Figura 9. Matriz de crecimiento / cuota de mercado ...................................................... 12 Figura 10. Bases para valorar el potencial estratgico ................................................... 13 Figura 11. Fuetes de la eficiencia de coste. ....................................................................... 15 Figura 12. Valoracin de la eficacia .................................................................................. 16 Figura 13 Diagrama de la cadena de valor segn Michael Porter. ................................ 18 Figura 14 Ventajas competitivas ...................................................................................... 18 Figura 15. Matriz PEYEA. ................................................................................................ 20 Figura 16 La matriz del Boston Consulting Group ........................................................ 24 Figura 17. La matriz BCG como expresin evolutiva. .................................................... 25 Figura 18. Expresin evolutiva ......................................................................................... 25 Figura 19. El ciclo de vida y la matriz BCG. .................................................................... 26 Figura 20. Matriz de la gran estrategia. ........................................................................... 28

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Cadena de valor aadido Una empresa est constituida por una serie de operaciones que aade valor cuando disea, fabrica, vende y distribuye productos. Tambin aade valor, de un modo ms genrico, cuando se organiza o disea una estrategia. En definitiva una empresa aade valor cuando vende aquellos inputs (entradas) que compra en el exterior por un precio superior al de compra. La razn de este incremento es que la empresa ha hecho algo con aquellos inputs valorado por sus clientes. Cuales son en concreto las actividades fundamentales de una empresa en cuestin que cada empresa debe responder por s misma. Lo importante es descomponer la empresa en elementos bsicos, agrupndolos segn la tecnologa que est detrs: que cosas van necesariamente unidas y cuales se pueden separar. Figura 1. Figura 1. Una representacin de la cadena de valor

Actividades primarias.
Fuente: Jarrillo, J. (1992) Direccin estratgica. Espaa: Mc Graw Hill.

La cuenta de resultados de una empresa nos permite ver, de un modo muy grfico, cual es el modo en el que la empresa est aadiendo valor a los inputs que compra en el exterior figura 2.

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Figura 2. Cadena de valor aadido a partir de la cuenta de resultados.

Fuente: Jarrillo, J. (1992) Direccin estratgica. Espaa: Mc Graw Hill.

Estrategia competitiva de una empresa. La gran decisin estratgica que debe tomar una empresa es que tipo de ventaja competitiva quiere obtener, si liderazgo en costes o diferenciacin. Paralelamente, la direccin tiene que estructurar la empresa a lo largo de tres dimensiones: el mbito de productos, esto es, si la empresa quiere ser especialista o generalista, concentrada o diversificada; el mbito geogrfico, es decir, si se pretende ser una empresa local o de mayor alcance; y el mbito empresarial: el nivel de integracin vertical que pretende la empresa en sus operaciones. La respuesta que d la empresa a estas 3 dimensiones determina el modo concreto por el que se obtendr la ventaja competitiva en cuestin. Figura 3.

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Figura 3. Elementos bsicos de la estrategia de la empresa.

Fuente: Jarrillo, J. (1992) Direccin estratgica. Espaa: Mc Graw Hill.

mbito de producto Debe la empresa concentrarse en una lnea de productos muy reducida, tener una gama amplia o incluso diversificar en varios sectores distintos? Estas decisiones deben tomarse con la vista puesta en la consecucin de la ventaja competitiva, pues tienen un impacto fundamental: la especializacin puede comportar posibilidades de diferenciacin, pero hay que tener en cuenta la posible penalizacin en que incurre un especialista si sus competidores pueden aprovecharse de costes compartidos con otros productos o servicios, ms o menos relacionados. Como muestra la figura 4, caben a priori todas las combinaciones posibles, y la empresa tiene que estudiar cual es la realidad de su sector. Una poltica de especializacin puede contribuir a la diferenciacin si los clientes valoran el que la empresa se dedique exclusivamente a un segmento reducido del mercado: es el caso de muchas marcas de alto prestigio, que perderan parte de su diferenciacin si se generalizan demasiado.

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En el fondo esta idea de que, al especializarse, la empresa puede dedicar todos sus recursos al objeto de su especialidad. Tambin por esta razn puede un especialista obtener el liderazgo en costes: al centrarse en unos pocos modelos, puede obtener eficiencias de produccin que no le seran posibles en caso de tener que distribuir sus recursos en muchos productos. Figura 4. Ejemplos de cmo puede influir el mbito de producto en la ventaja competitiva. mbito Especialista Imagen Imagen Concentracin de Servicio completo. recursos. Adquisicin de Economas de volumen con un mbito: costes tamao total compartidos. pequeo.

Diferenciado Estratega Lder en costes

Fuente: Jarrillo, J. (1992) Direccin estratgica. Espaa: Mc Graw Hill.

mbito de la empresa La siguiente dimensin sobre la que hay que configurar la empresa es el nivel de integracin de la misma, es decir, que cosas se van a producir internamente y cules van adquirir a proveedores externos. En la figura 5 se muestran los ejemplos de cmo se puede producir esta influencia. Figura 5. Ejemplos de cmo puede influir el mbito de la empresa en la ventaja competitiva.
mbito Poco integrada Concentracin en un Diferenciado aspecto concreto de la cadena de valor. Empleo de todos los Lder en costes recursos en un punto concreto de la cadena de valor.

Estratega

Muy integrada Imagen Control sobre toda la cadena de valor. Coordinacin en la cadena de valor. Costes compartidos.

Fuente: Jarrillo, J. (1992) Direccin estratgica. Espaa: Mc Graw Hill.

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mbito geogrfico No es lo mismo tener un pequeo banco local que competir como un banco internacional. Es decir, que el mbito territorial escogido tiene que ser tal que el volumen que se pueda obtener en el sea superior al tamao mnimo eficiente en cada actividad de la cadena de valor. Pero, al igual que la poltica de producto, la poltica geogrfica o territorial, puede influir en la adquisicin de la ventaja competitiva en direcciones distintas, como muestran los ejemplos de la figura 6. Figura 6. Ejemplos de cmo puede influir el mbito territorial en la ventaja competitiva.
mbito Local Conocimiento de Diferenciado circunstancias locales especiales. Ahorro en costes de Lder en costes transporte. Ahorros propios de negocio simple y local.

Global Imagen. Servicio completo. Economas de escala. Transferencia de tecnologa.

Estratega

Fuente: Jarrillo, J. (1992) Direccin estratgica. Espaa: Mc Graw Hill.

Estructura organizativa Estructura divisional. Consiste bsicamente, en dividir la empresa en sub-empresas llamadas comnmente divisiones, es relativamente autnoma dentro de la empresa, y tiene su propia estructura interior. Este es el tipo de estructura preferida en aquellos casos en los que la empresa tiene negocios relativamente distintos entre s, en los que se considerara necesaria la presencia de un autntico director general para cada uno de ellos, con un control muy amplio sobre todas las variables que inciden en el xito del negocio. Figura 7.

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Figura 7. Esquema simplificado de una estructura territorial.

Fuente: Jarrillo, J. (1992) Direccin estratgica. Espaa: Mc Graw Hill.

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Esquema para la evaluacin estratgica Es necesario alcanzar el equilibro entre dedicar esfuerzos desmesurados a la evaluacin detallada de la multitud de opciones estratgicas diferentes y seguir simplemente el presentimiento de que esta estrategia concreta es la mejor. El juicio de los directivos es un importante medio por el que se limita el campo de bsqueda de desarrollos estratgicos. La convivencia se debe valorar segn una variedad de formas complementarias con la finalidad de trazar un cuadro de la conveniencia de cada opcin tan completo como sea posible. Se proponen tres pruebas de la relacin entre la eleccin de la estrategia y el consiguiente performance: lgica estratgica, adecuacin cultural y evidencia emprica. La prctica y corta lista, pueden as valorarse con muchos mas detalle, empleando el criterio de factibilidad y de aceptabilidad. Este proceso suele ser iterativo, ya que, las opciones que aparentemente parecen adaptables, tal vez resulten menos atractivas, despus de un escrutinio mas detallado. Vase figura 8.

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Figura 8.Esquema para la evaluacin estratgica

Fuente: Johnson, G., Scholes, K., (1997) Direccion estratgica: Analisis de la estrategia de las organizaciones, Espaa, Prentice Hall

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Cuota de mercado y crecimiento de mercado Una de las formas ms extendidas de considerar la posicin d una unidad estratgica de negocio (UEN), en relacin las dems y en relacin a la naturaleza del mercado o al segmento en que opera, es la matriz crecimiento / cuota de mercado. Vase figura 9. La matriz se centra en analizar las UEN en relacin con: a) La participacin de mercado (del segmento) y, en este sentido, poder de mercado relativo b) La tasa de crecimiento de ese mercado La tasa de crecimiento del mercado es importante para aquella UEN que busca dominar el mercado, ya que debe normalmente ganar dominio cuando el mercado este en fase de crecimiento. En una fase de madurez, es ms probable que el mercado sea estable con las lealtades fijas de los clientes, en una fase de crecimiento, tratan de aumentar su participacin en el mercado, la competencia ser feroz y solo aquellas que estn dispuestas a invertir en aumentar la participacin, lograran ese dominio. Figura 9.Matriz de crecimiento / cuota de mercado Alto Bajo Tasa de crecimiento de mercado Alto Cuota de Mercado Bajo Estrella Vaca de caja Nio con problemas o incgnita Perro

Fuente: Johnson, G., Scholes, K., (1997) Direccion estratgica: Analisis de la estrategia de las organizaciones, Espaa, Prentice Hall

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Importancia de la cuota de mercado Se presento la importancia estratgica del poder de mercado. Para entender el posible impacto del entorno en cualquier organizacin, este poder de mercado es u factor crucial. Figura 10. Bases para valorar el potencial estratgico Posicin competitiva Caractersticas del mercado

Cota de mercado Participacin relativa Calidad relativa Ventajas de patentes Cobertura de clientes

Crecimiento Concentracin Innovacin Poder del cliente Complejidad logstica

ROI

Estructura de coste e inversin Intensidad de inversin Mix de la inversin Utilizacin de la capacidad Productividad Integracin vertical

Fuente: Johnson, G., Scholes, K., (1997) Direccion estratgica: Analisis de la estrategia de las organizaciones, Espaa, Prentice Hall

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Anlisis dela eficiencia de los costes Las organizaciones pueden alcanzar la eficiencia en costes de muchas maneras y esto es importante para valorar cmo se relacionan cada una de las fuentes potenciales de eficiencia en costes con los vectores-coste. Vase figura 11. Las economas a escala son tradicionalmente una fuente importante de ventajas en costes, en organizaciones manufactureras, ya que los elevados costes de la inversin en fbrica requieren un elevado volumen de output para recuperarlos. En otros sectores, se buscan economas de ndole similar en los costes de distribucin o marketing. Los costes de aprovisionamiento influyen claramente en la posicin de coste total de una organizacin y son de gran importancia para las compaas que actan como intermediarias, donde el valor aadido por sus propias actividades es bajo y, por ello, la necesidad de identificar y dirigir los costes de input es de importancia crtica para tener xito. Vase figura 11. El diseo del proceso del producto tambin influye en la posicin de coste. Las valoraciones de la eficiencia en los procesos de produccin han sido abordadas por muchas completas durante bastantes aos, mediante el seguimiento de la capacidad completa, la productividad de la mano de obra, el rendimiento (de los materiales) o la utilizacin del capital circulante. La experiencia es una fuente clave de ventaja en costes.

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Figura 11. Fuetes de la eficiencia de coste. Economas a escala Experiencia

Eficiencia de coste

Coste de aprovisionamiento

Diseo de producto / proceso

Fuente: Johnson, G., Scholes, K., (1997) Direccin estratgica: Anlisis de la estrategia de las organizaciones, Espaa, Prentice Hall

Lo que interesa es la cuota relativa de mercado en segmentos de mercado definibles. En sectores altamente fragmentados, es posible operar rentablemente sin dominar un

segmento. Hay dos implicaciones importantes en el empleo de la curva de la experiencia, que deberan influir en la forma de pensar estratgica: Muchos mercados, el crecimiento no es opcional. Si una organizacin elige crecer mas lentamente que la competencia, debe esperar que los competidores ganen ventaja de coste a largo plazo, gracias a la experiencia. Vase figura 11. Las organizaciones deben esperar que sus costes reales unitarios disminuyan ao tras ao. Esto suceder rpidamente en los sectores de elevado crecimiento, pero esta disminucin de los costes ha de producirse, incluso, en sectores maduros. de las organizaciones sobre su posicin

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Anlisis de la eficacia La valoracin de la eficiencia esta relacionada esencialmente con lo bien que la organizacin ajusta sus productos / servicios a las necesidades de sus clientes seleccionados y a los factores que apuntalan esta eficacia. A diferencia del anlisis de costes, es posible que las fuentes potenciales de valor aadido o de eficacia sean muchas y variadas. Por tanto, la manera en que pueden establecerse los factores crticos de la eficacia en cualquier situacin concreta Vase figura 12. Figura 12. Valoracin de la eficacia Exigencias de los clientes Atributos del producto Expectativas de servicio Sensibilidad de precio

Grado de ajuste

Capacidad de la organizacin Caractersticas del producto Performance del servicio Comunicacin con los clientes
Fuente: Johnson, G., Scholes, K., (1997) Direccin estratgica: Anlisis de la estrategia de las organizaciones, Espaa, Prentice Hall

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La cadena de valor Desarrollada por Porter en su obra La ventaja competitiva es un instrumento destinado a descomponer las diferentes operaciones realizadas por una empresa en un determinado sector de actuacin. Su finalidad es ayudar a conocer cada fase de la accin desarrollada por la empresa y entenderla como un proceso concatenado y sucesivo en el que se va aadiendo valor o riqueza. Vase figura 13. La cadena de valor se concibe como una funcin que supone la puesta en marcha de un conjunto de competencias que l agrupa en tres grandes apartados: Competencias econmicas. Competencias de gestin. Competencias Psicolgicas.

Las competencias econmicas o fuerzas son acciones que se pueden aplicar a todos los eslabones de la cadena con el fin de mejorar sus rendimientos. Vase figura 13. Las competencias relacionadas con la gestin son tambin habilidades o fuerzas a aplicar en determinadas funciones de la cadena y deben buscarse en el mbito financiero (razones financieras), en el mbito de recursos humanos y en los mecanismos de toma de decisiones, as como en la estructura, el control y los sistemas de informacin y comunicacin, de tal forma que se consiga una accin gestionada de forma flexible, gil, descentralizada y sobretodo adoptada al tipo de accin o de negocio emprendido. Las competencias de naturaleza psicolgica se entienden como una asimilacin de las caractersticas del sector en el que se opera y una mimetizacin o simbiosis con el mismo, de tal forma que sus creencias, cultura y cambios sean percibidos por la organizacin y utilizados como elemento configurador de las nuevas acciones. Vase figura 13.

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Figura 13. Diagrama de la cadena de valor segn Michael Porter.

Actividades de apoyo: Estructura, humanos, tecnologa, suministros. Actividades principales: Logstica, comercializacin y servicios.

recursos MARGEN

produccin,

Fuente: Garrido S. (2006) Direccin Estratgica, Espaa, Mc Graw Hill, 2 Edicin.

La clasificacin de las posibles estrategias. Porter las agrupa en funcin de la amplitud del mbito competitivo elegido y del grado de cercana al cliente, distinguiendo tres tipos de estrategias genricas (Vase figura 14): 1) Liderazgo en costos: 2) Diferenciacin.. 3) Segmentacin o especializacin. Figura 14. Ventajas competitivas VENTAJAS COMPETITIVAS COSTE REDUCIDO mbito Competitivo Amplio Limitado Liderazgo en costes EXCLUSIVIDAD CLIENTE Diferenciacin

Segmentacin o especializacin

Fuente: Garrido, S., (1997) Direccin Estratgica, Espaa Mc Graw Hill.

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La matriz de la posicin estratgica y de evaluacin de la accin (PEYEA). Esta matriz representa dos dimensiones internas, fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC), y dos externas, estabilidad del entorno (EA) y fortaleza de la industria o del sector (F), relacionadas en un eje de coordenadas, As, la parte positiva del eje de ordenadas refleja la fortaleza financiera de la organizacin, mientras que en la parte negativa del mismo eje de abscisas se anotan las fortalezas de la industria o del sector en el que se opera, mientras que en la negativa se muestran las ventajas competitivas de la empresa. Vase figura 15. Los pasos que deben seguirse para construir la matriz PEYEA son los siguientes: 1. Seleccionar los factores crticos de xito internos relacionados con aspectos financieros y posibles ventajas competitivas. 2. Seleccionar los factores crticos de xito relacionados con la fortaleza del sector y la estabilidad del entorno. 3. Adjudicar un valor positivo (de uno a seis) a las fortalezas financieras y a las fortalezas de la industria. 4. Adjudicar un valor negativo (de uno a seis) a cada uno de los factores relacionados con ventajas competitivas o con la estabilidad del entorno. Vase figura 15. 5. Obtener el valor medio para cada uno de los cuatro factores reseados. 6. Anotar en el eje de ordenadas los valores medios obtenidos para la fortaleza financiera y para la estabilidad del entorno, as como el resultante de la suma de ambos valores. 7. Anotar en el eje de las abscisas los valores medios obtenidos por la fortaleza de la matriz y para la ventaja competitiva, as como el resultante de la suma de ambos valores.

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8. Dibujar un vector direccional que parta del origen de la matriz y llegue hasta el punto de interseccin de los dos valores resultantes de la suma en cada eje. Figura 15. Matriz PEYEA. Fortaleza financiera Estrategia conservador Estrategi a agresiva

Ventaja competitiva

Fortaleza de la industria

Estrategia definitiva

Estrategia competitiva

Estabilidad ambiental

Fuente: Garrido, S., (1997) Direccin Estratgica, Espaa Mc Graw Hill.

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La matriz del Boston Consulting Group (BCG). Esta matriz, tambin denominada de crecimiento participacin o de crecimiento cuota de mercado, fue desarrollada por el pionero en este campo, Bruce Henderson, creador del BCG en los aos sesenta. Es un indicador grfico de la situacin de necesidad o generacin de recursos que tienen los productos de la empresa, as como de sus implicaciones sobre el equilibrio econmico y financiero al relacionar los flujos de tesorera con la rentabilidad de cada lnea de negocio. Vase figura 16. Tambin es conocida como matriz portafolio por sus planteamientos similares a los de modelos, como el de Sharpe, de anlisis de carteras de valores. La matriz del BCG agrupa toda la cartera de negocios comn o portafolio de una organizacin presentando las acciones de competencia, en las diferentes industrias en las que participa, de forma separada. Fue creada para respaldar las estrategias diferenciadas de aquellas empresas unidimensionales que compiten en varios mercados o sectores. En la matriz se presentan las diferencias entre las diferentes divisiones en forma grfica y en trminos de porcentaje relativo del mercado que estn alcanzando y de la tasa de variacin o crecimiento de la industria o sector en el que opera. Aunque el factor externo evolucionar de forma diferente para cada lnea de actividad o negocio, la referencia al factor interno, esto es, a la tasa de participacin porcentual del mercado, puede combinarse con el porcentaje relativo que la accin de dicho mercado supone con respecto a las acciones de otras leas de actividad en otros sectores. La participacin relativa en el mercado es la relacin existente entre la porcin del mercado que corresponde a una divisin en una industria concreta y aquella que est ocupando la empresa rival ms importante en idntico sector de la actividad. En la matriz del Boston Consulting Group, la participacin del mercado se encuentra en el eje de las ordenadas
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calculada siempre con la referencia al lder del sector y tambin, o alternativamente, por comparacin con el mayor competidor de la empresa analizada. En el eje de las abscisas se representa la tasa de crecimiento del mercado como medica del atractivo, tanto actual como potencial, que tiene el sector para la empresa. Es, por tanto, referente de la cantidad de recursos necesaria para financiar sus inversiones. En la matriz del BCG, cada crculo representa una divisin o una unidad de negocio, siendo el tamao del crculo proporcional a la importancia de los ingresos de dicha unidad de negocio en el total de la organizacin. A las divisiones que se ubican en el cuadrante superior derecho se les denomina interrogantes o dilemas; a las que se hallan en el cuadrante superior izquierdo, estrellas; las situadas en el cuadrante inferior reciben el nombre de vacas o vacas lecheras, y en ltimo lugar, aquellas emplazadas en el cuadrante inferior derecho, calaveras, huesos o perros. Cuando una determinada actividad o divisin presenta una posicin el cuadrante de los denominados interrogantes o dilemas est mostrndonos que si bien ocup una posicin relativamente pequea en el mercado en el que acta, el sector tiene una altura potencial de crecimientos. Lo habitual es que se trate de mercados jvenes en una fase emergente del ciclo de vida y que la actividad de la empresa tambin sea del mismo tipo. Se tratara de actividades o negocios con muchas posibilidades de crecimiento, pero que por el momento necesitan de nuevos soportes de recursos financieros, no reportando momentneamente ni efectivo ni beneficios importantes. La denominacin de interrogantes tiene que ver con el dilema de actuar bien de forma intensiva para generar mercado y desarrollar el producto o, por el contrario, salir de dicha actividad, ya que a priori se desconoce si, con el tiempo, se convertirn en estrellas o en calaveras. Vase figura 17.

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Las estrellas, como su nombre indica, son aquellas actividades en las que la empresa no solamente posee una participacin importante en el mercado, sino que adems se trata de un sector o industria en crecimiento, con lo que las posibilidades de negocio son grandes. Se trata de actividades que si bien requieren generalmente de nuevos recursos financieros para seguir creciendo son tambin generadoras de beneficios. Las estrategias asociadas a las actividades situadas en este cuadrante suelen ser de desarrollo del producto y del mercado y, en ocasiones, de crecimiento mediante asociaciones o joint ventures. Las actividades situadas en el cuadrante de las vacas lecheras se caracterizan por una alta cuota de mercado, pero en sectores o productos maduros y con escaso potencial de crecimiento. Se trata, por tanto, de situaciones en las que ya no es preciso invertir ms y en las que la generacin de efectivo es alta. Esta situacin desde el punto de vista de resultados es sin duda la ms ventajosa, debe ser considerada como de explotacin de xito, pero sabiendo que es una situacin que no puede perdurar por mucho tiempo y que debe conducir a la bsqueda de nuevas oportunidades de negocio. Vase figura 18 Por ltimo, las situaciones perro, hueso o calavera se corresponden con una escasa participacin en el mercado a la que se une el escaso potencial de crecimiento de aqul. Son situaciones terminales, generalmente derivadas de periodos de mayor esplendor, y obedecen a productos que bien estn siendo sustituidos por otro o bien que desaparecen. Por lo general, estas situaciones son fruto de decisiones de inversin cuyos beneficios se recogieron en su momento y de las que su no existen indicios de que los mercados puedan recuperarse conviene salir o al menos limitar la participacin. Vase figura 19. El ciclo natural de evolucin de una actividad o negocio es ir pasando de la situacin de dilema a convertirse en estrella para despus ser vaca y terminar como perro.

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Figura 16. La matriz del Boston Consulting Group

T A S A D E C R E C I M I E N T O

ESTRELLAS
A L T A

DILEMAS

?
VACAS PERROS

B A J A

$
ALTA BAJA

CUOTA RELATIVA DE MERCADO

SECUENCIA EVOLUTIVA NORMAL

Fuente: Garrido, S., (1997) Direccin Estratgica, Espaa Mc Graw Hill.

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Figura 17. La matriz BCG como expresin evolutiva. Se va consolidando el producto en el mercado, con lo que crece nuestra participacin y el producto entra en fases de explotacin generadoras de beneficio. Se comienzan a aprovechar las economas de escala y la curva de experiencia. Se comienza con un producto en un sector en crecimiento, lo que supone altos incrementos de la inversin tanto en infraestructura productiva como en I + D en comercializacin y formacin

El producto y el mercado estn maduros y en fase de recesin, por lo que es el momento de aprovechar las posibilidades de ganancia explotando el xito y limitando la inversin

El ciclo de vida del producto est acabado o acabando y nuestra posicin en el mercado no justifica ni invertir ni tan siquiera continuar. Una retirada estratgica suele ser aconsejable.

Fuente: Garrido, S., (1997) Direccin Estratgica, Espaa Mc Graw Hill.

Figura 18. Expresin evolutiva Ventas

Introduccin

Crecimiento

Estancamiento

Madurez

Declive

?
Tiempo
Fuente: Garrido, S., (1997) Direccin Estratgica, Espaa Mc Graw Hill.

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Figura 19. El ciclo de vida y la matriz BCG. Las fases evolutivas de un producto y la matriz BCG Fases BCG Caractersticas comerciales y financieras Ciclo de vida Introduccin Dilema Ventas en ascenso y con potencial de mercado importante y que permite pensar en un crecimiento en la cuota de mercado con la correspondiente inversin. Crecimiento Estrella Ventas altas y cuota de mercado consolidada y alta que permiten pensar en mantener posiciones y seguir invirtiendo para aprovechar las economas de escala y alcance. Fase en la que se entra en beneficios. Estancamiento Vaca Producto en fase de estancamiento / declinacin en la que no cabe esperar ms crecimiento y en la que se limita la inversin al mero mantenimiento y se explota el xito. Fuertes beneficios. Declive Perro Producto en declive y/o prdida de cuota de mercado (por nuevos productos), lo que aconseja una retirada estratgica y un cambio de orientacin hacia nuevos productos o eventualmente hacia otros mercados.
Fuente: Garrido, S., (1997) Direccin Estratgica, Espaa Mc Graw Hill.

La matriz de la gran estrategia. La matriz de la gran estrategia est orientada a la formulacin de estrategias alternativas. Esta herramienta combina dos aspectos cruciales para la empresa, como son la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. As, en un mapa de cuatro cuadrantes, en el que la dimensin vertical estara representada por la velocidad de crecimiento del mercado y la horizontal por la fortaleza o debilidad de la posicin competitiva de la empresa, se posicionan las distintas unidades de negocio de la empresa para las que se busque desarrollar una estrategia de accin. Vase figura 20. En el cuadrante I, se situaran los negocios que se encuentran en una buena situacin estratgica, ya que participan en un mercado en crecimiento y, adems desde una posicin

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competitiva fuerte. Lo lgico, por tanto, es aplicar estrategias de desarrollo y crecimiento, de penetracin y de bsqueda de estrategias de integracin y diversificacin. En el cuadrante II, por el contrario, se enmarcan los negocios que, pese a actuar en sectores de crecimiento rpido, adolecen de serias dificultades en cuanto a su posicin competitiva, por lo que las estrategias a emprender deben ser ms cautelosas que las del grupo anteriormente descrito. Entre sus opciones, deben considerarse las estrategias de tipo intensivo, es decir, de desarrollo y penetracin del mercado. Vase figura 20. En el cuadrante III se encontraran las empresas con mayores dificultades, ya que a una posicin competitiva de debilidad se suma el pertenecer a un sector en decadencia, con un crecimiento lento o en el final del ciclo de vida del producto. Lo aconsejable en estos casos es, dependiendo del negocio en cuestin, bien el mantenimiento de la posicin o bien la desinversin y liquidacin del negocio. En el cuadrante IV concurren aquellos negocios que, con una posicin competitiva fuerte, actan en un sector o actividad de crecimiento lento. Esta situacin presenta la disyuntiva de optar por la diversificacin o bien pensar en aventuras conjuntas con otras empresas que permitan compartir riesgos. Vase figura 20.

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Figura 20. Matriz de la gran estrategia.

CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO P O S I C I O N C O M P E T I T I V A D B I L

CUADRANTE II 1. Desarrollo del mercado 2. Penetracin en el mercado 3. Desarrollo del producto 4. Integracin Horizontal 5. Desinversin 6. Liquidacin

CUADRANTE I 1. Desarrollo del mercado 2. Penetracin en el mercado 3. Desarrollo del producto 4. Integracin hacia adelante 5. Integracin hacia atrs 6. Integracin horizontal 7. Diversificacin concntrica

P O S I C I O N C O M P E T I T I V A F U E R T E

CUADRANTE III 1. Atrincheramiento 2. Diversificacin concntrica 3. Diversificacin horizontal 4. Diversificacin de conglomerado 5. Desinversin 6. Liquidacin

CUADRANTE IV. 1. Diversificacin concntrica 2. Diversificacin horizontal 3. Diversificacin de conglomerado 4. Empresas de riesgo compartido

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Fuente: Garrido S. (2006) Direccin Estratgica, Espaa, Mc Graw Hill, 2 Edicin.

Referencias bibliografas Johnson, G., Scholes, K., (1997) Direccin estratgica: Anlisis de la estrategia de las organizaciones, Espaa, Prentice Hall Jarrillo, J. (1992) Direccin estratgica. Espaa, Mc Graw Hill. Garrido S. (2006) Direccin Estratgica, Espaa, Mc Graw Hill, 2 Edicin

Septiembre 2012

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