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Conceptos bsicos de negociacin: La prctica, ensea ciertos criterios bsicos a tener en cuenta ante una negociacin.

Si bien, como en cualquier asignatura, cada persona posee un estilo definido, nico y particular, es importante detectar algunas herramientas o puntos que podran aportar importantes avances al entablar este tipo de procesos. A fin de bajar los conceptos a la realidad, vamos a ir elaborando la descripcin de cada tem y relacionarlos con un hipottico caso de bsqueda laboral. Teniendo en cuenta las variables a desarrollar, es nuestra intencin, lograr colocar la bsqueda laboral en un potencial lugar donde ambas partes negocian, una de ellas ofrece sus capacidades, la otra un salario y beneficios. Sabemos que en la prctica, en el da a da, esto no ocurre, a excepcin de aquellas posiciones jerrquicas en las cuales, ya sea la experiencia o bien el currculum o bien logros profesionales previos, hacen del postulante una opcin clara y definida, sabemos tambin que en estos casos, la bsqueda tiene un sentido inverso, ya que posiblemente los head hunters, han contactado a un determinado postulante. En nuestro caso, partiremos de una bsqueda ficticia, de un estudiante de APM Campus, quien emprende un proceso a priori complicado, lento y progresivo, cuyo objetivo final es insertarse en la industria farmacutica como APM. Confianza y respeto hacia el otro: Sin duda para cada uno de nosotros aquello que pensamos es lo ms importante, pero si nos sentamos por un minuto a escuchar lo que el otro tiene para decir, tal vez hasta podamos notar que en muchos puntos, estamos tanto ms de acuerdo que en conflicto. El respeto y la confianza son piedras angulares, no ya para negociar, sino para cualquier actividad en la cual interactan dos o ms seres humanos. Nuestro ejemplo prctico: Hasta aqu, todo marcha sobre rieles, una buena presentacin, respetuosa y aplomada, sin duda jugar a favor del que busca empleo. La confianza en el proceso, y el respeto hacia la otra parte, posiblemente sean bases importantes sobre las cuales habr que basar el largo proceso que arranca.
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Contemplar un posible No como respuesta: Al comenzar con un proceso de negociacin, posiblemente nos encontremos con un hecho que no podemos manejar. El no, de nuestro interlocutor en caso de este no observar algn beneficio en nuestras propuestas. Resulta importante poder mantener en este contexto la calma, cordura, y la capacidad de ser emptico. Es importante tratar de entender que el otro tiene su propia visin de la situacin y que eventualmente hasta puede estar sufriendo condicionamientos por parte de aquel que lo envi a negociar en caso de no ser l, quien tiene la palabra final. Nuestro ejemplo prctico: Al comenzar con una bsqueda, quienes hemos pasado por ellas, sabemos que la respuesta y es un no, antes de comenzar mismo con las postulaciones. Es nuestro trabajo ir torciendo esa balanza a nuestro favor. Para ello, resulta vital, conocerse a si mismo, tener una respuesta concreta a las posibles preguntas, dejarlas fluir con seguridad y conviccin y obviamente ser paciente. El resto no est en nuestras manos, pero, sin duda, podemos manejar como nos paramos ante este proceso. La seduccin, en este contexto resulta vital. Convertirse en la mejor opcin, en el momento justo, para determinada situacin, es el objetivo que perseguimos, para lo cual, inevitablemente debemos hacer nuestros deberes. Objetivos claros: Resulta vital ante un caso de negociacin, saber qu es lo que esperamos de ella. Cul es nuestra postura ante tal situacin? A qu lugar deseamos llegar? Si arrancamos un proceso de negociacin, sin tener este punto bien en claro, posiblemente logremos empantanar no slo la charla, sino que tambin confundiremos a nuestro interlocutor, con lo cual, lograremos la prdida de su confianza. Nuestro ejemplo prctico: En este caso en puntual, no hay muchos caminos al respecto. Nuestro objetivo final es insertarnos en la industria como APM. Ahora, sabemos que muchas personas se encuentran tras la misma bsqueda, muchas otras poseen aos y aos de experiencia, y otras tantas ingresan recomendadas. Un objetivo claro, nos permitir, an enfrentado largos tiempos, situaciones duras, obstculos imprevistos, mantener nuestro foco en el resultado final esperado.

Indagar: Al preguntar a la otra parte respecto de sus objetivos, al consultarle respecto de sus motivaciones, estamos generando con ella, un vnculo, basado en el dilogo, el cual puede arrojar excelentes resultados si ambas partes son totalmente sinceras, situacin que no se da en la totalidad de los casos. Pero si logramos entablar un nexo con el interlocutor ms all de las posiciones, posiblemente ganemos su confianza. El buen dilogo en una relacin de pareja, acta como el erotizante por excelencia, en este caso, se apunta a generar una relacin fluida, slida y basada en el respeto, para ello, es necesario abordar una conversacin libre de prejuicios y franca. Posiblemente si eso hacemos, logremos que la otra parte, muestre una actitud ms receptiva hacia nosotros, teniendo en cuenta que estamos ante un proceso de negociacin, podramos afirmar que lograr este ltimo punto es algo significativamente importante. Nuestro ejemplo prctico: Las preguntas, que nosotros mismos realicemos en una entrevista laboral, nos colocarn en el lugar de una persona, a la cul realmente le interesa saber qu ser de s en los prximos aos. En ocasiones, cuando una persona consulta, indaga, pregunta respecto de ciertos aspectos no hablados en la entrevista, se lo percibe como alguien interesante como opcin. Muchas son las preguntas que uno puede formular, entre ellas: Qu se espera de la persona que ocupe el rol? Cul es el proyecto de la compaa para los prximos 4 aos? Qu sucedi con la persona que anteriormente ocupaba el rol? En una de las clases, relacionadas con este tema, surgi la pregunta. Puede tomarse mal que uno pregunte estas cosas en una entrevista laboral? Particularmente, considero que por lo contrario, este tipo de preguntas y otras muestran una personalidad activa, alguien que le interesa conocer en detalle sobre su futuro laboral, por tanto las veo como positivas. Pautar una agenda: Ante procesos de negociacin complejos, resulta muy importante poder pautar una sucesin de reuniones, ya que sabemos a ciencia cierta que en una sola charla, no se lograr un resultado viable para todas las partes. Al pautar diferentes reuniones de antemano, estamos incluso generando un ambiente relajado, ya que ambas partes entienden que no ser necesario salir de esa

oficina con un acuerdo bajo el brazo. Esto no slo transmitir tranquilidad a nosotros, sino que en el eventual caso en que nuestro interlocutor no sea quien realmente decida, le estaramos brindando la posibilidad de recabar la informacin necesaria para poder elevar a sus superiores. La agenda en este caso no la pautar el entrevistado, pero s, l puede consultar respecto de cuales sern los prximos pasos. En este caso en puntual, si planteamos la bsqueda como una negociacin, resulta vital, consultar respecto de las prximas entrevistas. Y eventualmente, hasta consultar Cules son los plazos mximos para la contratacin? Cuntas entrevistas an faltan?
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Moderacin y asertividad: Es altamente probable, que dentro de un proceso de negociacin existan ciertos momentos en los cuales, una de las partes deba decir que no a una propuesta. Esto es algo bien conocido por todo aquel que negocia, lo importante en este aspecto es lograr que la respuesta, de ser NO, sea deslizada con respeto y en forma diplomtica. La respuestas verbalmente violentas no hacen ms que cerrar a nuestro interlocutor, y ese es un lujo que no podemos darnos. Un puo de hierro puede estar cubierto por un guante de terciopelo. El lenguaje no modifica nuestras acciones pero sin duda puede condicionarlas. Esto es muy observado en la poltica. Personajes que discuten o debate sobre lo mismo, y en ocasiones hasta parecera que estn de acuerdo en el fondo de la cuestin, se agreden verbalmente y cada uno termina hablando por sobre s mismo, sin escuchar lo que el otro tiene para decir. En este caso, las posiciones polticas, toman un rol preponderante, an por sobre el inters general y conjunto. Puedo ver en nuestro pas vecino, la Repblica Federativa del Brasil, una cuna ilimitada de lderes y excelentes negociadores. Saben cules son los intereses del proyecto, luchan por ellos, son amables, son contundentes y en la mayora de los casos, llegan a un acuerdo positivo. Remitindome unos aos atrs en nuestra historia, puedo ver un conglomerado de agentes comerciales de la Repblica Brasilea, visitando fbricas en nuestra tierra. Mientras nosotros dormamos en una eterna siesta, estos agentes, ofrecan a nuestros empresarios, tierras libres de

impuestos, planes de crecimiento a largo plazo, proyeccin comercial a futuro, con la sola exigencia de que los empleados contratados sean brasileos. Veamos, cuantas empresas que en el pasado se encontraban radicadas en la Argentina, se encuentran hoy operando en la tierra hermana. Volviendo ahora a la moderacin, nada impide ser contundente en una respuesta, an esta sea negativa. Y sin duda existen ciertas expresiones que pueden graficar a la perfeccin este ejemplo. Respeto su punto de vista, pero no estoy de acuerdo Entiendo lo que me dice, sera cuestin de analizarlo, de todas maneras no est en lnea con aquello los intereses de nuestra empresa Sera importante estudiar con mayor detenimiento su visin de la situacin, obviamente no vamos a desecharla sin analizar todas las opciones, de todas maneras a priori me da la impresin de que no va a satisfacer aquello que nos solicitaron en nuestra empresa, pero exploremos la opcin como alternativa Parece hasta obvio, resaltar las frases expuestas, pero si observamos con detenimiento nuestra propia realidad, es asombroso y admirable observar que tan violentos podemos resultar en muchas oportunidades, en las cuales la respuesta debera ser una negativa, sin faltar el respeto o daar el orgullo ajeno. En nuestro pas en particular, existe una tendencia increble al descrdito, anular el punto de vista ajeno, subestimar la visin de la otra parte, inutilizar cualquier punto de vista que no coincida con el nuestro y hasta en algunos casos, llegar al insulto si el otro piensa en forma opuesta a nosotros.
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En ningn momento de la negociacin existi algn tipo de abuso verbal por ninguna de las partes. Ambos manejaron el tema con total respeto, pero plasmando sus posturas, en cada caso, en forma contundente y firme. o que abunda no daa, dira un escritor ruso mientras describe en no menos de 14 pginas las caractersticas de la nariz del primer personaje de su libro, y esto puede resultar ms que entendible teniendo en cuenta que el fro en las afueras de Siberia, obliga a los pobladores a permanecer puertas adentro y por ende en el caso de los escritores a describir una nariz de una manera

totalmente inusitada. Pero, en este caso en particular, cuando de negociacin se trata, mientras ms puntuales seamos, mejor para nosotros. Una palabra no pensada, una expresin no estudiada puede tirar por la borda un proceso planificado, por otra parte, como se suele decir en nuestra tierra. Uno es dueo de lo que calla y esclavo de lo que dice! Si logramos ser concisos, especficos, claros y contundentes, lograremos un mejor resultado en un proceso de negociacin. Para ello, es vital haber preparado la temtica con anticipacin. De qu vamos a hablar? Qu es lo que esperamos? Cmo lo vamos a transmitir? Cul es nuestro poder real de decisin al momento de un resultado? Que esperamos de nuestro interlocutor antes an de haber hablado con l? Tengamos en cuenta que mientras ms variables manejamos, tanto ms fluido ser el intercambio. Pensemos por un minuto, en aquellas entrevistas de bsqueda de empleo, en las cuales el entrevistador an no hay siquiera ledo nuestro currculum. Por falta de profesionalismo, o bien falta de tiempo, quien nos entrevista, olvid leer nuestros antecedentes. Esta situacin genera tensin, hasta predispone mal al entrevistado y no es para menos, ya que lo nico que deseamos en ese momento, es que alguien se haya tomado el tiempo para saber con quin est a punto de hablar. Nuestro ejemplo prctico: La bsqueda laboral, hoy en da, lleva implcita, recorrer ciertos caminos que pueden resultar extremos para aquel que tiene que responder por ejemplo a preguntas como: Cul es su peor defecto y su mayor virtud? Obviamente, uno podra responder: Mi peor defecto es que si me topo con un jefe irrespetuoso, posiblemente yo pierda mi empleo y el termine en el hospital Ahora, si un pretende conseguir tal empleo, sera bueno encontrar una forma moderada y asertiva de responder, con seguridad, an no dando mayores detalles. Algunas respuestas viables.. Si uno pretende no mostrar algunos aspectos de su personalidad en la respuesta, se podra responder:
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- Particularmente, considero no tener defectos relevantes en cuanto a mi vida profesional. - Soy de aquellas personas que prefieren concentrarse en las cosas positivas, sin duda de

existir algn defecto relevante en mi persona, ustedes con el tiempo me lo mostraran y yo tratara de cambiarlo. Para aquellos que gustan de tomar una respuesta negativa y transformarla en positiva, existen respuestas como la siguiente. - Soy una persona sumamente obsesiva, esto hace que tenga la tendencia a permanecer ms tiempo con ciertos proyectos en mi trabajo, lo cual con el tiempo, afecta mi vida personal. Ejemplo Muchachos, seamos claros. Si se quedan en el trabajo ms all de la hora pautada, deberan ver que estn haciendo durante el tiempo oficial de trabajo, pero si deciden optar por este tipo de respuestas, contemplen que ya estn muy trilladas. Presentacin: Lo que abunda no daa, dira un escritor ruso mientras describe en no menos de 14 pginas las caractersticas de la nariz del primer personaje de su libro, y esto puede resultar ms que entendible teniendo en cuenta que el fro en las afueras de Siberia, obliga a los pobladores a permanecer puertas adentro y por ende en el caso de los escritores a describir una nariz de una manera totalmente inusitada. Pero, en este caso en particular, cuando de negociacin se trata, mientras ms puntuales seamos, mejor para nosotros. Una palabra no pensada, una expresin no estudiada puede tirar por la borda un proceso planificado, por otra parte, como se suele decir en nuestra tierra. Uno es dueo de lo que calla y esclavo de lo que dice! Si logramos ser concisos, especficos, claros y contundentes, lograremos un mejor resultado en un proceso de negociacin. Para ello, es vital haber preparado la temtica con anticipacin. De qu vamos a hablar? Qu es lo que esperamos? Cmo lo vamos a transmitir? Cul es nuestro poder real de decisin al momento de un resultado? Que esperamos de nuestro interlocutor antes an de haber hablado con l? Tengamos en cuenta que mientras ms variables manejamos, tanto ms fluido ser el intercambio. Pensemos por un minuto, en aquellas entrevistas de bsqueda de empleo, en las cuales el entrevistador an no hay siquiera ledo nuestro currculum. Por falta de profesionalismo, o bien falta de tiempo, quien nos entrevista, olvid leer nuestros antecedentes.

Esta situacin genera tensin, hasta predispone mal al entrevistado y no es para menos, ya que lo nico que deseamos en ese momento, es que alguien se haya tomado el tiempo para saber con quin est a punto de hablar.
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Nuestro ejemplo prctico: En este caso en puntual, resulta imprescindible ser contundente, claro, especfico y vendedor. Tan slo 20 segundos de presentacin pueden aportar una visin clara respecto de la persona que es entrevistada. Uno podra plantear la siguiente afirmacin en un caso de bsqueda de APM. Mi nombre es Juancito Ramos, es mi intencin insertarme como APM, soy una persona con gran empuje, fortaleza y sentido comn, que toma los desafos como oportunidades. En cualquiera de los casos, y/o respuestas que no d al entrevistador, destacamos la sinceridad y seguridad con la cual uno responde El intercambio de posturas: Es muy comn observar en ciertas culturas, la forma en que una de las partes, pretende entrar en la otra y hasta tomar opiniones respecto de lo que el otro entiende respecto de la situacin, este hecho en s, no hace ms que enojar a la contraparte, ya que implica una falta de respeto y consideracin respecto de los puntos de vista de los dems. Obviamente, uno debe plantear sus posturas en forma clara, amena, concisa y contundente, pero debemos evitar definir, juzgar o subestimar la postura de la otra parte. Resulta muy comn en una charla entre cnyuges. El comienza explicando aquellas situaciones que le molestan y trata de buscar un punto de encuentro con la otra persona. De repente, la otra parte dispara. Lo que pasa que vos... En ese momento, esta segunda parte, ingresa en terreno prohibido, sin duda al entrar en ese terreno, se est llevando la discusin hacia un lugar alejado de la persona que recibe el planteo y su postura no es ms que un escudo para lograr mantener la charla en lejos de s, evitndose de esta manera exponerse. De ms est decir que en estos casos no existe posibilidad alguna de negociacin ya que una de las partes simplemente no est dispuesta a ello. Para describirlo en forma prctica y cotidiana. La mejor defensa es un buen ataque, y esto es lo que hace una de las partes, simplemente atacar. Este criterio tiene que ver generalmente con los lugares de poder, ya sea en una pareja, una empresa, o bien una relacin diplomtica entre pases.

Un lder puede resultar un excelente negociador, un jefe, en la prctica uno psimo. El lder escucha y dialoga, busca los mejores acuerdos porque sabe que de ellos depende su gestin, el jefe, tan slo ordena, ya que el considera que tiene el poder.
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Nuestro ejemplo prctico: Si tenemos en cuenta, que el que busca, es quien a la larga tomar la decisin y por lo tanto, quien tiene mayor dosis de poder, podemos afirmar que en esta situacin, uno debe plantear su postura en forma diplomtica, pero firme. Al referirnos a postura, en una bsqueda laboral, tocamos sutilmente aquello relacionado con nuestros objetivos, nuestras formas, nuestra capacitacin. Todo aquello que nos hace una opcin viable al momento de la decisin. No son las posturas, son los intereses: Es muy comn observar, como en muchas ocasiones, las discusiones o bien debates llegan hasta la falta de respeto entre las partes, pero debemos tener en cuenta que en el proceso de negociacin no estamos hablando de personas sino de posturas e intereses comunes y eventualmente contrapuestos. Puedo estar totalmente en desacuerdo con tu planteo y estoy en mi derecho, pero lo que jams puedo hacer, o al menos no debera hacer es faltarte el respeto. Puedo decirte, No comparto tal o cual criterio! lo que jams debera hacer es descalificar tu postura, ya que si en ella te planteas, es por algo. Al menos en tu psiquis, tu postura es un hecho real y no un invento. Esto habla de la moderacin de las partes y dems est decir que cuando la moderacin gua un proceso de negociacin, existen altas probabilidades de llegar a un acuerdo mutuo, pero en el supuesto caso en que no arribemos a l, seguramente habremos sentado las bases para futuros encuentros que puedan predisponer aquel resultado satisfactorio esperado. Podra suponerse que la moderacin es parte integral en el discurso de los seres humanos, sea cual fuere el rol que ocupen, pero planteo la siguiente pregunta. Se encontraron alguna vez con respuestas como la siguiente Lo que me decs es totalmente ridculo! Si estudiamos la frase, vemos el grado de violencia verbal que ella implica, por tanto, de una frase como tal, no podemos esperar una contraparte dispuesta a llegar a un acuerdo.

Supongamos ahora, que en lugar de la frase descripta, la parte en cuestin simplemente dice: Respeto tu punto de vista, pero no lo comparto, por esto y esto En este caso en puntual, observamos a un negociador hbil, respetuoso del criterio ajeno, que tan slo plantea que su visin de la situacin es totalmente contrapuesta a la de la otra parte. Nuestro ejemplo prctico: Entendamos, que las preguntas por las cuales pasaremos en una entrevista laboral, en general se encuentran diseadas para enfrentar al postulante a diversos contextos. Por tanto, nada es personal, nada de lo que se pregunte pretende daar o desarmar intencionalmente a quien busca empleo.
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Ante esto, y por ello arrancamos colocando la bsqueda de empleo como una negociacin, resulta importante, pararse frente a este proceso, con gran aplomo, respondiendo sin emociones visibles, an las sintamos. Una persona, debe pagar sus cuentas, no posee empleo, ha consumido sus ahorros, y se enfrenta a una entrevista en la cual el que contrata le pregunta: Por qu debera optar por usted? Sin duda uno podra responder... - Porque no tengo un mango, porque necesito este empleo. Por favor contratame. Ahora, tanto ms til resultar, mostrar aquellas virtudes que Entendamos, que las preguntas por las cuales pasaremos en una entrevista laboral, en general se encuentran diseadas para enfrentar al postulante a diversos contextos. Por tanto, nada es personal, nada de lo que se pregunte pretende daar o desarmar intencionalmente a quien busca empleo. Ante esto, y por ello arrancamos colocando la bsqueda de empleo como una negociacin, resulta importante, pararse frente a este proceso, con gran aplomo, respondiendo sin emociones visibles, an las sintamos. Una persona, debe pagar sus cuentas, no posee empleo, ha consumido sus ahorros, y se enfrenta a una entrevista en la cual el que contrata le pregunta: Por qu debera optar por usted? Sin duda uno podra responder... - Porque no tengo un mango, porque necesito este empleo. Por favor contratame. Ahora, tanto ms til resultar, mostrar aquellas virtudes que poseemos, que a la larga podran redituar en beneficios importantes para nuestro contratante, en caso de optar por nosotros.

Para ello, debemos tener la capacidad para moderar nuestras emociones, bajar a tierra los conceptos y dejarlos deslizar con total naturalidad. Claro est, si realmente queremos que se nos contrate. El humor: Cada uno de nosotros tiene una forma particular de llevar sus relaciones, su interaccin con la sociedad, su vida. Sabemos que el humor en ocasiones puede operar como el blsamo que distiende an las situaciones ms tensas. Un caso que grafica esta situacin, se dio en una reunin de negocios de una importante compaa manufacturera. Los costos de fabricacin, los costos por mano de obra, requeran una serie de decisiones que podran implicar el cierre de alguna de las plantas.
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El gerente de produccin plante que era inminente la cada de la rentabilidad si no se tomaban rpidas decisiones. Luego de horas de charla y debate, el gerente de una de las sucursales, not que el dilogo haba llegado a un punto estanco y que resultara difcil salir de l, ya que las partes se haban involucrado de tal manera, que las posturas personales, haban superado el nivel aceptado. Al cabo de 30 minutos de charla profunda, de analizar si se cerraban 2 o 3 plantas a lo largo y ancho del pas, el gerente general dispar. Por qu no cerramos todas las plantas, as llevamos el costo a cero? La reaccin fue contundente, todos ellos, entraron en carcajadas por la irona disparada por el gerente general. La situacin perdi tensin y las partes optaron por un breve receso para estudiar el hecho con mayor profundidad. En ocasiones, el humor puede permitir distender las situaciones ms tensas y una vez logrado esto, resulta tanto ms simple poder abordar las cuestiones relevantes con mayor claridad. Nuestro ejemplo prctico: El humor distiende situaciones. Cada tanto, en una entrevista, si uno permite fluir cierta dsis de humor, posiblemente tenga gran parte del terreno allanado para avanzar sobre otros conceptos. De ms est decir que hasta nos permitir manejar este proceso con mayor tranquilidad y calma. La cortesa: Resultara sentido comn, el no interrumpir a un interlocutor cuando este se encuentra exponiendo, pero sabemos que en la prctica, esto muchas veces no sucede, y las partes se

interrumpen, se pisan en sus discursos y hasta se ofenden mutuamente con miradas incisivas. muchas veces no sucede, y las partes se interrumpen, se pisan en sus discursos y hasta se ofenden mutuamente con miradas incisivas. Existen dos reglas importantes en este aspecto. An, estando en total desacuerdo con la otra parte, debemos controlar la ansiedad que genera la propia necesidad de responder a un planteo que nos resulta injusto o infundado. Resulta mucho ms inteligente, escuchar todo el planteo que la otra parte tiene para hacer y posteriormente argumentar en nuestra respuesta cada uno de los motivos por los cuales no compartimos su visin, en caso de no compartirla. La segunda regla, permite un fluir ms libre de la charla y esta relacionada con brindar una respuesta a cada pregunta que se nos hacen en funcin del proceso de negociacin. Posiblemente, la otra parte, precisa entender cual es nuestra visin y cuales son los hechos o situaciones que nos guan en tal proceso. Si logramos responder a todas las preguntas de manera clara y argumentando con solidez, posiblemente ganemos gran parte de la confianza que la otra parte deposita en nosotros. Nuestro ejemplo practico Lo corts, no quita lo valiente. Uno puede resultar, contundente en sus respuestas, sin perder la dsis de cortesa que esta situacin requiere.
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Definir criterios tcnicos como base para la negociacin: Supongamos que se nos encomienda una proceso de negociacin relacionado con la industria agropecuaria, en la cual no poseemos gran experiencia, pero s sabemos que aporta una gran rentabilidad a quienes invierten en ella. Para poder llegar a un punto de entendimiento bsico en cuanto a De qu estamos hablando? resulta importante definir criterios de partida que resulten aceptables para ambas partes y que puedan brindar un cierto sustento. Si ambas partes toman ese sustento como piedra angular, estamos bien encaminados. Nuestro ejemplo prctico: En este caso en puntual, la bsqueda como negociacin, no requiere de criterios tcnicos, a excepcin de aquellas bsquedas destinadas a puestos que impliquen este tipo de caractersticas. La semntica: Es muy importante, elegir cuidadosamente las palabras que vamos a utilizar y estudiar con

precisin su significado. Es muy comn observar como una palabra puede perturbar a una persona, cuando alguien se la dice, y lo que en realidad se est queriendo decir es otra cosa. Aqu entra en juego la semntica del mensaje. He visto como por ejemplo una esposa le dice a su marido: Vos sos un egosta! siendo tal marido un tipo en esencia generoso. Al preguntar el marido, Qu quers decir con egosta? Ella responde que siempre est metido en su propio mundo. Bien, en este caso el marido, apunt a profundizar el mensaje de la otra parte, para poder entenderlo, y para poder responder en consecuencia. Lo que ella haba querido decir, es que l, siempre se encontraba pensando en cosas relacionadas con su trabajo y poco en ella. Pero, si estudiamos las palabras, no hablamos de una persona egosta sino ms bien de una comprometida con sus actividades, eventualmente debera tomar un poco ms de tiempo para dedicar a su pareja e hijos. La palabra egosta puede resultar muy violenta, y si el marido no hubiera preguntado cual era el punto al cul ella deseaba llegar, posiblemente se hubiera entrado en un conflicto verbal, sin sustento. Nuestro ejemplo prctico: Estudiar con detenimiento cada una de las palabras, que uno dir en su entrevista, puede resultar un buen ejercicio previo, al momento de comenzar a responder las preguntas. En muchas ocasiones, el entrevistador espera respuestas rpidas, seguras y coherentes. Si uno ya las ha practicado, tanto mejor.
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Concesiones: Cualquier proceso de negociacin implica concesiones, por tanto resulta muy importante, que ambas partes, sepan de antemano, que cosas estn dispuestas a ceder en el proceso. Una sutil y pequea concesin puede permitir arribar a un acuerdo altamente satisfactorio para ambas partes. Para ello, resulta imprescindible, sentarse a estudiar cual es nuestro margen de negociacin en forma previa y operar en funcin de ello. Hay algo que podemos ceder, bien utilicmoslo a nuestro favor al momento de negociar. Nuestro ejemplo prctico: Mucho no hay para conceder. Tal vez, s, cuando uno ha llegado hasta instancias finales. Por ejemplo, al ser consultado respecto de su disponibilidad para radicarse en otra ciudad. El ser flexible, puede brindarnos el acceso a un puesto, que otras personas descartaran.

En este caso, lo realmente importante, es saber que estamos dispuestos a conceder por este empleo.. No conceder ante la amenaza: Si en un proceso, una de las partes amenaza con cierto tipo de accin, y la otra parte accede, estaremos sentando las bases para una relacin enferma a futuro. Uno puede evaluar el aumento del salario de un empleado en base a su planteo, pero no debera acceder a tal aumento como respuesta a una presin, ya que sabemos que con el tiempo, esto terminar por afectar nuestra autoridad. Sabemos que este concepto es primordial, pero vemos como en nuestra realidad poltica, muchos de los beneficios que se otorgan, surgen como respuesta a las amenazas. En este caso la solucin de hoy, representa el problema de maana y jams saldremos de este crculo vicioso. En muchas situaciones del da a da, ambas partes se renen en secreto y pautan que el aumento de salario se har en un perodo de tiempo determinado, a fin de evitar, quedar expuesto a la presin. Nuestro ejemplo prctico: Tranquilos, nadie en una bsqueda laboral los amenazar con nada, bueno al menos no debera... Fluir: Si observamos que una negociacin, se estanca en alguno de los puntos en cuestin, es importante retomar la misma en otro sentido y buscar acuerdos pequeos en otros frentes. En caso de surgir un punto en el cual no vemos un acuerdo viable, podemos avanzar en otros puntos de la negociacin para luego retomar dicho planteo.
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Nuestro ejemplo prctico: La natural fluidez, en este caso est relacionada con la capacidad para dejar que las respuestas, surjan naturalmente. De la preparacin previa, depender esta caracterstica. Reunin informal: Un juicio laboral se estanca en las instancias de mediacin, una de las partes se cierra en su planteo y el empleado no accede a lo que la empresa ofrece por considerarlo insuficiente. Cada da que pasa, la situacin se torna ms cara para la compaa en cuestin, en el caso del empleado, cada da que pasa, significa prdida de capacidad financiera, por tanto ambas partes necesitan llegar a un acuerdo viable.

El gerente de recursos humanos de la compaa decide dejar de lado a los abogados de ambas partes para sentarse a dialogar con el empleado en un lugar alejado, almuerzo mediante. El empleado accede y ambos se renen, de la interaccin surge un nmero, el cual parece razonable para ambas partes. La negociacin se cierra en un ambiente ameno, sin tensiones tpicas, y en un marco de charla de bar. Gran cantidad de acuerdos, incluso militares, se han llevado a cabo en estas situaciones. Reuniones entre grandes lderes militares, estancadas en la mesa de planificacin vieron un acuerdo en las residencias personales, bajo un contexto ms calmo. Esta tcnica puede ser utilizada cuando vemos que la negociacin por los carriles normales, nos lleva nuevamente a un punto estanco. Nuestro ejemplo prctico: Puede en ocasiones, suceder que el mismo entrevistador, lleva la reunin hasta un lugar ms relajado y calmo, a fin de lograr relajar al postulante. En general, lo informal distiende, y en estos procesos, lograr cierto grado de tranquilidad y distendimiento puede resultar vital. Tomarse el tiempo: Comenzar con un proceso de negociacin, implica tomarnos el tiempo para entender que las ciertas soluciones llevan su tiempo, y que esos tiempos no se encuentran dentro de nuestras variables controlables. Por tanto al comenzar con un proceso de este tipo, debemos saber que los tiempos no son cortos, que requiere de nosotros una alta dosis de paciencia, sabidura y capacidad para manejar nuestras propias frustraciones.
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El tiempo, permite ver cada realidad bajo otra lupa, en procesos de negociacin, hasta puede permitir buscar herramientas para mejorar nuestra postura ante la otra parte. Por tanto, mientras elaboramos las estrategias, resulta imperioso, tomar el tiempo para dialogar respecto de las posturas de ambas partes y eventualmente, para pensar en soledad, si el acuerdo que pretendemos es el ms conveniente. Nuestro ejemplo prctico: Tomarse el tiempo, en este caso en particular, no es algo que podamos manejar, ya que en general, los tiempos son impuestos. Sin duda podemos administrar el tiempo de respuesta ante una

pregunta, hasta podemos solicitar la clarificacin de la pregunta que se hizo, mientras ganamos espacio para poder responderla. Pero en lneas generales, la duracin total del proceso de bsqueda, no est en nuestras manos. 3 entrevistas, 4 tal vez 8. No depende de nosotros. Los expertos: Si en algn momento de la negociacin, llegamos a un punto en el cual ni una parte, ni la otra pueden dar solucin a determinada temtica, la cual implica cierto conocimiento tcnico, es muy utilizado en la prctica, la consulta de especialistas que puedan brindar claridad a la situacin bajo una postura totalmente neutra. En este caso, es importante que dicho especialista, sea contratado de mutuo acuerdo, a fin de evitar potenciales sospechas en cuanto a su opinin. Nuestro ejemplo prctico: En este caso, el criteiro no es aplicable. Pero si contemplen que si en una bsqueda se requiere de idioma ingls, posiblemente, alguien los entreviste en ese idioma. El mejor acuerdo: Se mencionaba en puntos anteriores, la importancia de tomarse el tiempo para llevar adelante el proceso de negociacin. Para poder llegar al mejor acuerdo, es importante, volver a ese concepto. En muchas ocasiones, los acuerdos ms sustentables surgen con el correr del tiempo. Pero existe un punto que no debemos dejar pasar por alto. Un mal acuerdo, terminar por perjudicarnos, por tanto, es siempre recomendable regresar a la mesa de negociacin antes que llegar a la firma de un acuerdo que represente el mejor. Con esto, se pretende decir que un mal acuerdo o contrato en caso de un proyecto comercial, nos puede comprometer de por vida, en caso de no ser uno viable. Mejor no firmar, antes que firmar un acuerdo que nos resulte perjudicial en el largo plazo. El mejor acuerdo: Se mencionaba en puntos anteriores, la importancia de tomarse el tiempo para llevar adelante el proceso de negociacin. Para poder llegar al mejor acuerdo, es importante, volver a ese concepto. En muchas ocasiones, los acuerdos ms sustentables surgen con el correr del tiempo.
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Pero existe un punto que no debemos dejar pasar por alto. Un mal acuerdo, terminar por perjudicarnos, por tanto, es siempre recomendable regresar a la mesa de negociacin antes que

llegar a la firma de un acuerdo que represente el mejor. Con esto, se pretende decir que un mal acuerdo o contrato en caso de un proyecto comercial, nos puede comprometer de por vida, en caso de no ser uno viable. Mejor no firmar, antes que firmar un acuerdo que nos resulte perjudicial en el largo plazo. Nuestro ejemplo prctico: En casos de posiciones jerrquicas, se observa con ms claridad este concepto. Es el caso de un gerente que es consultado respecto de una posicin en particular y este toma una postura de exigencia ante el salario ofrecido, beneficios y dems. De esta manera, al plantearse con firmeza, adquiere, gran fortaleza y obliga a la otra parte a ceder, hasta llegar a un acuerdo que lo beneficie. Suspender o romper la negociacin: Supongamos que tras largas, tediosas, tensas y constantes reuniones observamos que la otra parte no accede a ninguna de nuestras peticiones. Puede esto suceder, si la otra parte, posee ms plafn en cualquier aspecto que nosotros. Llegado este caso, puede utilizarse la tcnica de la suspensin de la negociacin. Con ello mostraremos a la contraparte, que no estamos dispuestos a continuar con el proceso. Sin duda, esto debe hacerse en el marco del respeto y la coherencia. En ocasiones, procesos que se consideraban abortados, han generado que una de las partes, se comunique con la primera, informando que la propuesta que se haba desechado, ahora es aceptada. Sin duda, en ciertos procesos, esto va a depender de la urgencia que cada parte tenga en la firma del acuerdo. Sin perjuicio de lo mencionado. Uno debe mantenerse calmo, y no quebrar un proceso que puede eventualmente mostrar resultados positivos sin necesidad de una ruptura. Las herramientas, deben ser utilizadas y estudiadas minuciosamente. En ciertas ocasiones, un quiebre en la negociacin, puede significar una ofensa para la otra parte y generar que esta no desee regresar a la mesa de negociacin. Nuestro ejemplo prctico: Un postulante, percibi que una de las preguntas, resultaba impertinente, por lo tanto, dio por terminada la entrevista, se levant y dej trascender que no estaba interesado en trabajar en esa empresa, puso en evidencia sus motivos y se retir. A los pocos minutos, una secretaria lo busc en

la calle para decirle que haban optado por l, si por favor podra regresar. En ocasiones, patear el tablero puede resultar un ejercicio til, si uno considera que ciertos lmites se han sobrepasado. Pero aqu surge una nueva pregunta.
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Esos lmites, marcarn cual es el ambiente en el cual nos desarrollaremos una vez contratados? De ser as, es importante saber si uno esta dispuesto a trabajar en determinado tipo de ambientes. Rigurosidad: Cada detalle de la negociacin debe ser tratado con total rigurosidad. Si pasamos por alto detalles al momento de analizarlos con la otra parte, podemos cometer errores de juicio que nos perjudicaran a futuro. Por tanto, resulta tanto ms beneficioso, tomarse el tiempo necesario para analizar y estudiar cada uno de los puntos en cuestin, que llegar a la firma de un acuerdo que no ha sido convenientemente estudiado. La rigurosidad nos acerca hacia la excelencia. Si somos rigurosos con cada punto en estudio, posiblemente tengamos ms chances de conseguir resultados ms positivos. Nuestro ejemplo prctico: La rigurosidad, forma parte de las caractersticas que debe desarrollar aquella persona que se encuentra atravesando este tipo de procesos. Rigurosidad en el anlisis de las potenciales respuestas. Rigurosidad en el anlisis de la informacin relacionada con la posicin en cuestin. Rigurosidad en la forma de responderlas. Creatividad: Las reuniones, pueden permitir que las nuevas ideas fluyan en forma natural. Por tanto, si tomamos este proceso, teniendo en cuenta que el tiempo juega a nuestro favor, es probable que en algn momento del proceso, alguna de las partes, presente alguna idea que no haba sido contemplada de antemano, que satisface las posturas de ambos. Ser creativo y flexible, facilita posibles acuerdos. Siempre existe una salida creativa, si uno sabe buscarla, el criterio que gua esta mxima est relacionado con aquel que veamos anteriormente, dejar fluir. Cuando los dilogos fluyen, las ideas surgen. Muchos presidentes, luego de reuniones tediosas, dejaban las respuestas pendientes hasta el

otro da, esa noche al ir a dormir, colocaban un papel sobre la mesa de luz, mgicamente una respuesta apareca en medio de la noche entre sueos, simplemente anotaban el concepto y lo desarrollaban. La noche tiene su magia y mstica, en ese momento, nuestra psiquis vuela, nuestro cuerpo no la limita y nuestro cerebro se encuentra fuera de control, es un buen momento para tomar lpiz y papel y dejar fluir todo aquello que el sueo nos haya enseado. Sin duda no vamos a cortar un proceso de negociacin si este viene encaminado, pero un simple corte, un receso puede aportar el oxgeno necesario para dar la vuelta de tuerca que sentimos que est faltando, en general las mejores ideas surgen cuando nos distendemos y dejamos fluir los conceptos libremente.
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Nuestro ejemplo prctico: Sin duda la creatividad acompaar cada uno de los momentos de la entrevista. Ante preguntas no previstas, ser la creatividad la que permitir dar la respuesta ms adecuada. Sin duda la prctica, ayuda y hasta facilita respuestas creativas ante preguntas impensadas. El acuerdo escrito: Nuevamente, el tiempo toma preponderancia. Si hemos tomado meses para poder llegar a un acuerdo conveniente, es importante que tomemos el tiempo necesario para poder plasmarlo en papel de la manera ms clara y especfica posible. En muchas ocasiones, luego de largas reuniones, ciertos detalles, quedan librados a la interpretacin de las partes y esto puede dificultar el proceso de firma del acuerdo, por tanto resulta muy importante ir tomando notas parciales, a medida que la negociacin avanza, anotando aquellos puntos en los cuales nuestra contraparte est de acuerdo y aquellos que an precisan ser revisados.