MAESTRIA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

MBA FULL TIME 2012 - 2013

GERENCIA INTERNACIONAL
CASO: Corporacin de Petrleo y Gas Natural de la India

DOCENTE: MANUEL OLAVE S. Ph.D.

Cochabamba La Paz, Septiembre 2012

El Caso titulado: ONGC INDIA; IN SEARCH OF A NEW GROWTH STRATEGY, preparado por Profesor Kannan Ramaswamy, fue tomado de Thunderbird School of Global Management TBO 031. December. 17, 2008 Traduccin efectuada por el Departamento de Lingistica de la Universidad Privada Boliviana. Cochabamba Bolivia 2010.Traduccin efectuada por el Departamento de Lingstica de la Universidad Privada Boliviana. CochabambaBolivia. 2009

ONGC India: En busca de una nueva Estrategia de Crecimiento Preguntas para el caso

1. Evale la situacin de la industria de Petrleo y Gas en la India 2. Cul ha sido el impacto de la nueva ley petrolera NELP en el desarrollo de la industria petrolera y de gas natural? 3. Cmo transformo Raha a la ONGC? Cules fueron los criterios estratgicos para los cambios? 4. Qu elementos de la estrategia de Raha esta usted de acuerdo o en desacuerdo? Por qu? 5. Por qu Raha perdi su puesto? Esta usted de acuerdo con esa decisin? 6. Qu lecciones aprendi del caso para la formulacin de estrategia?

ONGC INDIA: EN BUSCA DE UNA NUEVA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

R.S. Sharma estaba encantado de escuchar las noticias de su confirmacin como nuevo Presidente y Gerente General (CEO) de la Corporacin de Petrleo y Gas Natural (ONGC). l haba sido testigo de la vertiginosa cada de la relacin entre el presidente de la Corporacin y el Ministro de Petrleo del Gobierno de la India. La friccin se enfoc en los desacuerdos sobre la futura direccin estratgica de la empresa, y le cost el puesto de Presidente y Gerente General Subir Raha. Sharma tom el timn de la empresa tras la partida de Raha como CEO interino. Se atribuy a Raha una gran transformacin del gigante del sector pblico desde 2001 al 2006. Durante ese periodo, las ventas en ONGC subieron de $5.7 billones a $12.7 billones de dlares y las ganancias subieron de US$1.6 billones a US$3.5 billones1. El 2007, la empresa figuraba como la mejor empresa de exploracin y produccin en Asia, tercera entre las empresas del mismo tipo del mundo, y 23ra entre las empresas de energa del mundo en el ranking de las 250 mejores Empresas de Energa Global de Platts. Raha haba articulado una audaz visin para recrear la ONGC como una empresa integrada y con un portafolio internacional de activos tanto en el lado de exploracin como en el de la refinacin. La empresa haba capitalizado rpidamente en las nuevas credenciales de la India en los mercados internacionales para comprar activos en diversos pases diseminados por todo el mundo, y se haba dado modos de conformar una estructura organizacional integrada, incluyendo la comercializacin. Sin embargo, la produccin de crudo se haba estancado alrededor de los 30 millones de toneladas al ao, y, a pesar de una significativa inversin en exploracin, la ONGC no haba sido capaz de hacer hallazgos considerables. El Ministerio de Petrleo se preocup de que la ONGC no estuviese cumpliendo con sus objetivos de base que claramente enfatizaban su rol central en la exploracin y explotacin de las reservas de energa de India, y estaba en lugar de ello lanzando nuevas iniciativas que la alejaron de su propsito central. Esto fue el comienzo de grandes diferencias entre la administracin y el ministerio. Despus de asumir el cargo de CEO interino en Mayo del 2006, Sharma asegur a los accionistas que El rico legado del seor Subir Raha continuara, y se haran todos los esfuerzos para llevar a la organizacin a la gran cumbre que el seor Raha haba visualizado. La transicin ser serena, manteniendo la cultura de rendimiento, en cooperacin con todos los accionistas. Ahora que l haba sido confirmado como el nuevo CEO de la ONGC, an quedaba por ver si el votara por continuar el curso o realizar correcciones. La presin para ver un mejor rendimiento en la exploracin y la produccin aumentaba, y haba seales visibles de que las incursiones en la refinacin, venta al detalle, y los mercados mundiales que Raha haba diseado estaban en riesgo. El rol de Sharma sera el de escribir el prximo captulo de la estrategia de la empresa.
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Billon en los EEUU equivale a mil millones

El Panorama de la Exploracin y la Produccin en India La Valoracin del Petrleo Mundial del 2006 del U.S. Geological Survey report que la India tena alrededor de 5.4 billones de barriles de reservas probadas y alrededor de 10.6 billones de barriles de depsitos sin descubrir. Aplicando las tasas de consumo del 2006, se determin que estas reservas duraran solo 20 aos. Dada la tasa de crecimiento proyectada de la economa de alrededor de 7% a 8%, se esperaba que la demanda excediera la oferta mucho antes. Los observadores de la industria esperaban que India se convirtiera en el cuarto consumidor de energa ms grande del mundo el 2010. (Vea en el Apndice 1 una representacin grfica de la estructura del negocio del petrleo y el gas en India.) Ya era el sexto consumidor ms grande el 2006, y ya importaba el 70% de sus necesidades de petrleo mayormente de Nigeria, Arabia Saudita, Kuwait, e Irn. La competencia por nuevas reservas se intensificaba en todo el mundo, exacerbada por la tambin urgente necesidad de ms petrleo de China para satisfacer su propia economa. La bsqueda de petrleo en India comenz en 1866 en la regin Upper Assam ubicada en el noreste del pas. El primer hallazgo fue realizado en 1889 en Digboi, una regin que contina produciendo hoy en da, a pesar de hacerlo a niveles muy marginales. Podra decirse que es el campo de produccin continua ms antiguo del mundo. Con el tiempo, este descubrimiento fue seguido por otros hallazgos: Off shore en Bombay (ahora llamado Mumbai), la cuenca KrishnaGodavari (KG), Rajasthan, y la cuenca Cauvery. (El Apndice II muestra las ubicaciones geogrficas de las mayores reservas y sitios potenciales de India). En 1997, el gobierno se dio cuenta de que se necesitaba tecnologa de avanzada y recursos financieros sustanciales para explorar en las reas geogrficamente desafiantes que quedaban, y por lo tanto decidieron abrir el sector de Exploracin y Produccin a empresas privadas locales y del extranjero. La Nueva Poltica de Licenciamiento de la Exploracin (NELP) fue promulgada en 1997 para atraer al capital y la tecnologa. El Apndice III identifica las caractersticas sobresalientes del programa NELP. ONGC dominaba el negocio de exploracin y produccin en India, con el 57% de las licencias de exploracin cubriendo ms de 588 mil km2. Cubra casi el 80% tanto del petrleo interno como de las reservas de gas natural de India. El campo Mumbai High situado offshore en el Golfo de Cambay fue un descubrimiento conjunto de India y Rusia. Considerado como el orgullo de los esfuerzos de exploracin y produccin de India, Mumbai High produca alrededor de 400,000 barriles por da en su auge en 1989, y luego empez a declinar. ONGC invirti grandes sumas de dinero en nuevas tecnologas para aumentar la tasa de recuperacin de estos campos, pero, a pesar de sus mejores esfuerzos, la recuperacin rondaba alrededor del 26% al 28% comparado con las tasas promedio mundiales del 40%. Raha invirti sumas sustanciales para lanzar y sostener un programa de aguas profundas, entre los ms grandes en el mundo. El programa Sagar Samriddhi (traducido aproximadamente como auto-suficiente desde el ocano) cost ms de $2.5 millones por da y se esperaba encontrar alrededor de 11 billones de toneladas de petrleo en las aguas del este y las costas oeste de India.
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Sin embargo, el programa fue mediocre en trminos de hallazgos con 11 pozos secos en un periodo de tiempo corto. Raha observ, Perforar pozos secos es una experiencia enriquecedora. Los hallazgos en la cuenca Krishna-Godavari, la cuenca Cauvery, y los hallazgos en Panna y Mukta, ambos en el Mar Arbigo, no colmaron las expectativas del ambicioso programa. El Anexo I muestra los descubrimientos ms grandes reportados bajo el programa NELP. A pesar de que algunas empresas nuevas y relativamente pequeas han tenido xito en la India, los principales empresa petroleras internacionales estuvieron ausentes. Por ejemplo, cuando se abri la licitacin por NELP Ronda VI el 2006, el Director General de Hidrocarburos recibi ofertas de 135 empresas, incluyendo las de algunas empresas grandes como BP, Total, y Eni. Sin embargo, cuando se anunciaron los ganadores, ninguna de las grandes empresas estaba en la lista. Algunas de las grandes empresas extranjeras se quejaron de que era imposible igualar los trminos y condiciones que los ganadores de la licitacin haban ofrecido.

Exhibit I. Discoveries Made in India ('99-00 to '06-07) No. Of Discoveries Commercial Approved 9 Development Under Approved Evaluation 8 13

Name of Company Cairn Energy Reliance Industries Ltd. ONGC Guajarar State Petroleum Essar Oil Ltd. Focus Energy BG Exploration Niko Resources Hardy Total

Oil 19

Gas 4

Relinquished 1

Total 22

9 0

20 5

0 0

23 5

9 0

2 0

14 3

4 1 0 1 0 0 28

2 0 1 0 5 1 35

0 0 0 0 0 0 1

6 1 1 1 2 1 62

0 1 0 0 2 1 21

0 0 0 0 2 0 12

6 0 1 1 0 0 41

Uno de los proponentes de una empresa petrolera internacional que perdi la licitacin se quej, Las empresas estatales proponen precios agresivos y se espera que ganen la mayora de los bloques. Nosotros creemos que algunas de sus propuestas no son econmicamente viables. En algunos casos, la recuperacin de la inversin era slo del 20%...Algunos proponentes acordaron inclusive compartir el 90% de sus ganancias con el gobierno an antes de recuperar sus inversiones. Los resultados del NELP Ronda VI indicaron que ONGC haba ganado una vez ms la porcin ms grande del lote ofertado.

Cairn Energy fue tal vez el ingreso extranjero ms exitoso en India. El descubrimiento de un milln de barriles de crudo en Rajasthan el 2004 fue el segundo ms importante despus de Mumbai High que ocurri a principios de 1970. Creciendo desde sus races escocesas, Cairn estableci una firme base en India desde que el pas abriera sus puertas a la inversin extranjera. Cairn operaba el campo petrolero privado ms grande de India y tena intereses en 15 bloques en el pas. Con su creciente fortuna, despus del hallazgo de Rajasthan, la empresa emiti una Oferta Pblica Inicial de acciones (IPO) que fue un xito rotundo, atrayendo el inters de otras empresas petroleras en la regin como Petronas de Malasia. Tuvo una alta tasa de xito en sus actividades proyectadas y report ms de $1 billn en ganancias el 2006. Su fuerza se origin en sus recursos base de tecnologa y los hallazgos fortuitos en Rajasthan. Estim que tena acceso a cerca de 3.6 billones de barriles de petrleo equivalente. Adems de esta propiedad, haba estado operando en la cuenca KG, el Golfo de Cambay, y las sub exploradas regiones del norte del pas. Muchos de estos proyectos fueron empresas conjuntas con ONGC con contratos para compartir la produccin. Oil India (OIL), una empresa del gobierno de India, fue otra empresa de exploracin y produccin presionada en el servicio para ayudar a India a cumplir con sus necesidades de energa. La empresa se origin como parte de la Burmah Oil Company que oper en Assam al noreste de India durante muchos aos. Mientras que sus hallazgos se limitaron en su mayora a la regin de Assam, haba obtenido intereses en unos cuantos otros bloques en Rajasthan, en la parte Occidental de la costa, como tambin en la cuenca KG. Tambin lanz un programa de exploracin en el exterior adquiriendo intereses en Libia, Gabn, Nigeria, y Yemen. Algunos de estos activos haban sido adquiridos en forma conjunta con otras empresas del sector pblico de India como IOCL y ONGC. La Indian Oil Corporation (IOCL), la refinera ms grande del pas, acababa de ser autorizada por el gobierno para realizar actividades de exploracin y produccin, tanto en campos internos como extranjeros. La IOCL no haba estado activa en la exploracin interna, sin embargo, habindose limitado a s misma a unos cuantos activos en el noreste de India. Haba realizado propuestas conjuntas con OIL para los bloques en Libia, Irn, y Gabn.

Reliance fue el ingreso al sector privado interno ms grande en el segmento de exploracin y produccin. El Reliance Group estaba entre los ms grandes en India con grandes intereses en petroqumica, telecomunicaciones, ventas al detalle, y varios otros segmentos econmicos. Tuvo resultados sobresalientes en cada esfera de actividad en la que particip. A pesar de ser un ingreso relativamente tardo al segmento de exploracin y produccin, Reliance control los derechos de exploracin en 34 bloques internos y dos propiedades extranjeras en Yemen y Omn. Tambin fue participante activa en cinco proyectos de metano en el lecho de carbn en India. El lugar de privilegio en su grupo de exploracin y produccin perteneca a sus propiedades en la cuenca KG fuera de la costa este, donde haba encontrado gas en un estimado de 7 trillones de pies cbicos, el ms grande hallazgo en el mundo el ao 2002. Report una tasa de xito del 74% para todos sus pozos perforados, un logro que permaneci sin igualar en el pas. Su incursin en el sector de exploracin y produccin fue igualada por un posicionamiento igualmente audaz en el segmento refinero. Su refinera en Jamnagar en el estado de Gujarat procesaba 660,000 barriles por da, era la tercera instalacin ms grande en el mundo. En Agosto del 2007, la empresa anunci un plan de inversin de $14 billones en los prximos aos para intensificar sus actividades de exploracin. Realiz varias sociedades con ONGC, Niko Resources, BG Exploration, y otras empresas de exploracin y produccin para reforzar su programa de exploracin en el pas. Plane perforar ms de 100 pozos en tres o cuatro aos, e inici acciones para obtener siete equipos de perforacin, en su mayora para uso en aguas profundas. A pesar de que el Director General de Hidrocarburos (DGH) tuvo la intencin de lanzar la sptima ronda del NELP en Agosto del 2007, el proceso pareci demorarse. Dado el dficit mundial de equipos de perforacin, el Director General de Hidrocarburos sinti que los ofertantes exitosos no podran completar los pozos de prueba en el marco de tiempo estipulado en las propuestas ganadoras. Haba otra complicacin con respecto a la inviolabilidad de los anuncios de servicio pblico. La preocupacin surgi del precio que debera cobrarse del gas que sera producido por Reliance en la cuenca KG. Los trminos originales acordados en la licitacin estipulaba que el gas y el petrleo cuando se encontraran debera ser vendidos a los precios de mercados. Sin embargo, cuando Reliance estuvo lista para producir gas en la cuenca KG, se encontr con una rgida oposicin de las empresas de fertilizantes y las unidades de generacin de energa, dos de los ms grandes compradores de su gas, una de las empresas, Anil Ambani Group, haba contado con precios del gas ms bajos para alimentar una mega planta de energa que estaba desarrollando. El gobierno nombr una comisin de nivel ministerial para examinar la estructura de precios para el gas de Reliance. Preocupados por las implicancias a futuro de esta poltica, otros propietarios de bloques de NELP protestaron airadamente. El Gerente de BG Exploration, William Adamson, escribi al Secretario (Ministro) del ramo, diciendo que este preludio a una renegociacin de los precios del gas disminuira el ritmo de exploracin y erosionara la confianza de las empresas internacionales en las rondas de propuestas venideras. El vicepresidente de la empresa Hardy Exploration Ashu Sagar dijo, Cualquier accin para renunciar a los compromisos debilitar la confianza del inversionista, no slo en el NELP sino
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tambin en los contratos en India. El Gerente Nacional de BP Ashok Jhawar dijo, Los subsidios al precio de la energa deberan hacerse al consumidor final; de otra manera, los pases que definieron un precio en pozo irreal para el gas sufrirn de la falta de exploracin y desarrollo puesto que la inversin de exploracin tiende a fluir hacia ubicaciones con mayor precio.

El Panorama de la Refinacin y el Marketing India se estaba alistando para un periodo de rpido crecimiento en la refinacin. El gobierno haba anunciado planes para aumentar su capacidad de refinacin para el ao 2012 de 2.6 millones a 4.84 millones de barriles por da-BPD (240.96 millones de toneladas por ao). El 2007 tuvo un pequeo exceso de capacidad, consumi 2.2 de millones de BPD y la oferta era de 2.6 millones de barriles por da. Las empresas estatales de India haban entrado en acuerdos de joint-venture con competidores del exterior del Oriente Medio y cualquier otro lugar para delegar gran parte de esta capacidad de expansin. Kuwait Petroleum Company, Saudi Aramco, Shell, y Oman Oil Company fueron unos cuantos de los socios extranjeros que firmaron acuerdos de construccin con operadores de la refinera India para construir nuevas plantas. Esta explosin en capacidad claramente enfatiz el potencial de India como un exportador de productos refinados.

Exhibit II. Installed Capacity and Throughput for the Refining Sector

Refinery Crude Throughput ('000 tonnes)

Installed Capacity Cap. Utln % 93,2 109,5 85,8 98,7 124 100,5

Refiner IPOCL HPCL BPCL CPCL MRPL RPL

1991 23742 9230 6957 5698

2001 33226 11980 8683 6625 6438 26033

2002 33761 12347 8744 6689 5487 29654

2003 35288 12929 8711 6819 7253 30544

2004 37659 13699 8757 7040 10069 32345

2005 36628 14329 9138 8923 11809 34309

2006 38522 14229 10298 10362 12014 33163

2006 41350 13000 12000 10500 9690 3300

Source: Government of India, Petroleum Statistics 2006,

La Indian Oil Corporation (IOCL) era la empresa de refinacin y mercadeo ms grande de India (R&M). Con un movimiento anual de aproximadamente $51 billones (2006), estaba en el puesto 135 en el ndice Fortune 500 de corporaciones mundiales y en el vigsimo entre empresas petroleras en todo el mundo. Sus activos se ubicaban en 10 refineras, una red de oleoductos de distribucin de 9,300 kilmetros, y 11,739 estaciones de gasolina. En aos recientes, la IOCL haba decidido incrementar actividades tanto en downstream como upstream. Ya haba mejorado su capacidad en el rea de los petroqumicos, y exportaba volmenes significativos a pases vecinos en Asia y el Oriente Medio. Expandi su red de comercializacin al detalle para llegar hasta Sri Lanka y su negocio de transporte en las Islas Mauricio, el Oriente Medio, y el este de frica. La Hindustan Petroleum Corporation Ltd. (HPCL) y la Bharat Petroleum Corporation Ltd. (BPCL), otras dos grandes empresas controladas por el estado, estaban activas en refinacin y marketing. La HPCL tena dos refineras que controlaban aproximadamente el 10% de la capacidad de refinacin del pas. Una tercera refinera se encontraba en etapa de planificacin. Tambin haba invertido en una accin minoritaria de otra refinera de propiedad del estado, la Mangalore Refinery and Petrochemicals Ltd. (MRPL). Dada la liberalizacin de las restricciones que regan a las empresas controladas por el estado en el pas, la HPCL se lanz en una estrategia de integracin vertical. No slo estaba expandiendo su potencial de refinacin, sino que tambin entraba en la arena de la exploracin por medio de alianzas con otras empresas.

Grfica 3: Ventas al detalle controladas por el Estado de empresas downstream

IBP; 12% IOCL; 38% HPCL; 25%

Fuente: Petroleum Statistics 2006-2007 Ministerio de Petroleo y Gas , Gobierno de India

BPCL; 25%

La BCPL fue la tercera refinera de propiedad del estado que administraba dos refineras, y que tambin administraba 2,123 gasolineras. Haba evolucionado de la vieja Burmah Shell que fuera nacionalizada por el gobierno en los 70s. sta, tambin, estaba construyendo una tercera refinera con una capacidad de 6 millones de toneladas por ao en Madhya Pradesh. Colectivamente, las refineras controladas por el estado tenan un seguro en la capacidad de refinacin interna. Ellas disfrutaron de un estado de proteccin por un largo periodo y construyeron mini imperios tanto en las reas de refinacin como de venta al detalle de la industria. Sin embargo, la competencia privada ya se avizoraba en el horizonte. Puesto que muchas de las refineras estatales eran viejas, no tenan la habilidad de manejar el crudo complejo, exponindolas a riesgos negativos. Esta era un rea en la cual los involucrados del sector privado buscaban ganar una ventaja. La Reliance Petroleum Ltd. (RPL) emergi como uno de los participantes formidables en el negocio downstrean. Reliance Industries, una de las empresas ms grandes de India que hizo su fortuna en textiles, ovillos de filamentos de polister, y petroqumicos asociados, lanzaron a la bolsa a la Reliance Petroleum Ltd. para establecer una base en el negocio de la refinacin. Esto complement los esfuerzos que Reliance ya efectuaba en el upstream. Tena una capacidad instalada de 30 millones de toneladas por ao (0.6 millones de barriles por da), convirtindola en la tercera refinera ms grande del mundo. Estaba a medio camino de doblar esa capacidad iniciando trabajos para una segunda refinera que tena una tasa de complejidad 14 en la escala Nelson, lo que le permitira mejorar su capacidad para procesar crudos ms pesados, ChevronTexaco, una de las principales petroleras del mundo, invirti el 5% del total de la refinera de Reliance, y se esperaba que RPL exportara hasta el 40% de su produccin refinada para desarrollar mercados, mayormente en los Estados Unidos. Histricamente, las inversiones en refinera haban sido el taln de Aquiles de las empresas petroleras. Las grandes corporaciones integradas en los Estados Unidos y en todas partes eran renuentes para invertir en la fase de refinacin del downstream despus de haber sufrido serias prdidas en el periodo 1980-1990 cuando el exceso de oferta mundial combinado con la declinacin de la demanda eliminaron las utilidades. Las regulaciones ambientales y las rdenes judiciales han hecho sumamente difcil establecer refineras en campos verdes en los Estados Unidos. Las refineras se haban vuelto particularmente expertas en la reduccin de cuellos de botella y mejoras en la tecnologa para aumentar el rendimiento de sus inversiones en refineras histricas. Sin embargo, haba una peridica capacidad excesiva en el Medio Oriente y Singapur, dos ubicaciones con fcil acceso de la India. Algunos observadores de la industria haban pronosticado un exceso promedio en refinera del 17.5% para fines de la dcada, an asumiendo que la masiva capacidad de Reliance sera mayormente exportada. Los optimistas, sin embargo, anunciaban que la demanda creciente de India por productos refinados acelerara a una tasa promedio anual del 4.5%. A esa tasa de crecimiento las proyecciones indicaban que se necesitara un incremento sustancial de la oferta particularmente para el mercado interno.
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El gobierno de India mantuvo histricamente un Mecanismo de Precios Administrados (APM) que inclua un complejo sistema de subsidios y precios sombra2 con el propsito de aislar los precios locales de las fluctuaciones del mercado internacional. Esto implicaba que las empresas de produccin y exploracin tuviesen que financiar sus actividades poniendo un precio ms bajo a su produccin que los precios del mercado mundial. Se recurri tambin a las refineras no integradas para apoyar el sistema de precios artificiales y por consiguiente participaron en los subsidios. El 2002, el pas anunci que estaba desmantelando el enfoque APM, a pesar de que a slo dos aos de hacerlo, el gobierno intervena nuevamente para mantener los precios bajos cuando los precios del crudo empezaron a subir rpidamente. Esta nueva ronda de intervencin era menos transparente y ms ad hoc. Por ejemplo, los aranceles aduaneros en la importacin de crudo eran fijos en 5%, mientras que el arancel de los productos refinados importados era del 10%. Esto aseguraba que las refineras estaran bien protegidas de la competicin extranjera. Se crea ampliamente que las refineras seran menos rentables si los precios de mercado fuesen sin restricciones a las importaciones. El ao 2006 se report que solamente la ONGC subsidiaba a los consumidores nada ms y nada menos que en $1 billn anualmente, y que las empresas de mercadeo perdan $51 millones por da. La Corporacin de Petrleo y Gas Natural de India La ONGC evolucion del Consejo de Administracin del Petrleo y Gas Natural creada por el gobierno de India en 1955 para supervisar la explotacin de los depsitos de petrleo y gas del pas. La organizacin fue originalmente constituida para planear, promocionar, organizar, e implementar programas para la explotacin de Recursos de Petrleo y la produccin y venta de petrleo y productos de petrleo producidos por sta. La empresa fue bastante exitosa en sus incursiones en la exploracin y la produccin. Descubri depsitos martimos en Assam y en Mumbai High. Contando con la porcin ms grande de las reservas de petrleo y gas de India, la ONGC generaba utilidades y estaba entre las ms grandes empresas en el pas. Report ventas de $19.237 billones y una utilidad neta de $3.929 billones el 2006, convirtindola en la empresa ms grande de acuerdo a la clasificacin de la Indian Fortune Global 500. Subir Raha, quien asumi el control de las riendas de la empresa el 2001, fue responsable en gran medida de este crecimiento meterico. El Apndice IV brinda informacin del desempeo histrico de ONGC. La llegada de Raha a la cima del ONGC fue de hecho ilustrativa. Raha se uni a la Indian Oil Corporation (IOCL), la empresa de refinacin, como un aprendiz de la administracin en 1970. Con experiencia en ingeniera electrnica y telecomunicaciones y subsecuentemente una Maestra en Administracin de Empresas de la Universidad de Leeds en Inglaterra, Raha ascendi por las filas de la IOCL, teniendo varios portafolios que iban desde Recursos Humanos hasta Mercadeo y Desarrollo del Negocios. Durante su periodo en la IOCL, revolucion el mercadeo de combustibles, creando terminales computarizadas para la venta de productos, y desarrollando el primer concepto de tiendas que atendan durante ms horas de la India. Tambin
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el precio sombra o costo de oportunidad se usa cuando el precio de mercado no refleja el valor real de escasez de un bien o servicio.

supervis la implementacin del ms grande proyecto SAP en el Sur de Asia, y fue nominado a la junta de directores de la empresa. Despus de 31 aos en la IOCL, incluyendo una corta parada en el Ministerio del Petrleo siendo transferido temporalmente como el jefe del Consejo de Coordinacin del Petrleo y Gas, l fue elegido para dirigir ONGC, ampliamente considerada como el agua estancada del negocio petrolero de India. Vientos de Cambios en ONGC Cuando Raha lleg, vio una organizacin que pareca caminar lentamente solamente en base a su desempeo pasado. En 1999, McKinsey, la empresa consultora norteamericana, predijo que ONGC pronto se convertira en una organizacin enferma, insolvente e irremediablemente sin posibilidades de continuar en la misma trayectoria. Tena sistemas deficientes de control gerencial sobre su estrategia, un grupo competente de personal tcnico pero con dbil motivacin, y un serio problema con el exceso de empleados. Su portafolio de produccin era bastante dbil con Mumbai High slo dando cuenta aproximadamente del 40% de la produccin y otros 14 campos contribuyendo el 35%. El resto de su produccin provena de ms de 100 campos. A pesar de ser rentable, difcilmente haba seales de que lograra su mximo potencial. Raha le dio a la empresa una nueva visin para motivar al personal. l declar que la ONGC cumplira su rol principal de asegurar la seguridad de energa de la India ubicando reservas por todo el mundo. l anunci planes para un proyecto de metano de lecho de carbn (CBM) en el estado de Bengal Occidental, los proyectos de exploracin en aguas profundas en la cuenca KG, y un redoble de esfuerzos por la subsidiaria ONGC Videsh Ltd. (OVL) de ONGC para hacer ofertas por superficies fuera de la India. Raha busc inyectar nueva vida a una organizacin pesada y desmotivada. ONGC, como la mayora de la organizaciones estatales, tena una fuerza laboral que consideraba los incrementos salariales en funcin de los derechos adquiridos, en vez de hacerlo mediante la evaluacin del desempeo. Esto condujo a una fuerza laboral excedentaria protegida por leyes laborales arcaicas que evitaban cualquier esfuerzo de la gerencia en implantar un sistema de recompensa basada en el desempeo. Se anunci un programa de retiro voluntario al principio de la gestin de Raha, y la oferta tuvo el efecto positivo de reducir las filas en un 10%, un difcil logro, dadas las circunstancias. Para mejorar el funcionamiento de la organizacin se revisaron e implantaron los sistemas de control gerencial y operacional. El funcionamiento de la organizacin era obstaculizado por demoras burocrticas en la aprobacin de proyectos crticos, debido al gran numero de firmas de ejecutivos requeridas para cualquier trmite. Esto desacredit a la organizacin, y muchos contratistas de prestigiosas empresas tecnolgicas no participaban en las licitaciones para los contratos de ONGC. Considerando el largo periodo de gestacin para tales licitaciones, las empresas de tecnologa rehusaban someter sus tecnologas de punta al proceso de licitacin, por la preocupacin de brechas en el secreto competitivo. Ellas preferan contratos negociados, pero cuando la ONGC adopt tales contratos, era constantemente criticada por el Ministerio del Petrleo. Como
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resultado de estos problemas sistmicos , algunos crean que la ONGC tena una tecnologa obsoleta con un retraso de 5 a 10 aos.. Una de las primeras acciones de Raha como nuevo CEO fue la de renovar toda la estructura de toma de decisiones de la empresa eliminando las capas burocrticas de aprobaciones. Raha busc crear una estructura ms horizontal que pudiera tomar decisiones rpidas. Para lograr este cometido, Raha increment los niveles de autonoma de los mandos medios. Estos cambios dieron como resultado la mejora significativa con respecto al proceso de licitacin. Las nuevas licitaciones se decidieron en unas semanas contrariamente a los meses que tomaba hacerlo con el antiguo sistema. Pareca evidente que ONGC tendra que mejorar la calidad de su personal para llevar a cabo la visin de Raha. Para mejorar el desempeo del personal, la empresa instituy planes de incentivos dirigidos a promover la innovacin y productividad. Estos incentivos se dirigieron tanto al desempeo individual como al desempeo de grupo. Se replante la estructura organizacional para permitir decisiones autnomas dentro de las restricciones de propiedad estatal. Tambin se inici un completo rediseo de todo el proceso de evaluacin de desempeo. El resultado del proceso gan la certificacin ISO 9001 e inclua los elementos mas importantes de la disciplina de Recursos Humanos: definir metas de desempeo; evaluar y mejorar el clima organizacional; y desarrollar el liderazgo. Tambin se lanzaron simultneamente cuatro nuevos esquemas de recompensa orientados a infundir en la empresa una cultura basada en el premio al mejor desempeo. La ONGC cre un Instituto para el Desarrollo Gerencial: La Academia OGNC, para enfocarse en promover el liderazgo de los ejecutivos y entrenamiento tcnico para los empleados. La empresa tambin se movi rpidamente para poner sus finanzas en orden. Tena una muy pesada carga de intereses e impositiva, en especial debido a los prstamos extranjeros significativos que deba pagar. R.S. Sharma, el mximo ejecutivo financiero en ese entonces de ONGC, recomend que la empresa utilizara sus abundantes pero ociosas reservas de efectivo para saldar su deuda extranjera. El dinero restante se volvi a invertir en el negocio. Estas acciones dieron como resultado un ahorro significativo en trminos tanto de impuestos como de intereses. El 2004, el gobierno decidi bajar los precios de una porcin de su participacin como estrategia para atraer capital privado a la ONGC. La oferta pblica inicial por un 10% de esa porcin rebas la participacin tres veces en un lapso de 20 minutos, un rcord para el mercado burstil de India. Hacia el 2007, el gobierno de India posea el 74% de ONGC; la IOCL y la Gas Authority of India Limited tenan el 7.69% y 2.4%, respectivamente, como resultado de acuerdos de tenencia; mientras que los inversionistas institucionales, empleados, y el pblico tendran las acciones restantes. El 2007, ONGC representaba el 10% de la capitalizacin de mercado representada por la bolsa de Mumbai, el ms grande mercado burstil en el pas.

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Incursiones Internacionales y el Camino de OVL Cuando Raha asumi el control, la OVL, subsidiaria de ONGC para negocios en el extranjero, tena solamente una unidad en Vietnam. Fue originalmente creada en 1996 para tener un prospecto del petrleo y el gas en mercados extranjeros. Despus de todo, India tena el 15% de la poblacin mundial pero slo el 0.5% de reservas de energa, haciendo crucial la exploracin en el extranjero para asegurar sus fuentes de energa. Se dio a OVL el poder de atraer talentos de ONGC y cualquier otro lugar solamente en base al mrito. El gobierno design a OVL como la agencia nodal de India en todas las discusiones de energa bilaterales iniciadas por el gobierno, dndole con ello un sitial preferencial para dar forma al aseguramiento de energa de la India. Hacia el 2006, la OVL haba invertido $4 billones de su presupuesto de inversin de $5.1 billones y controlaba 25 empresas en 18 pases. (El apndice V brinda un listado de las principales subsidiarias de OVL alrededor del mundo.) Su crecimiento fue meterico, y demostr la habilidad de alinearse a s misma con los lderes de la industria como Exxon Mobil en el proyecto Sakhalin I, Petronas de Malasia en Sudn, y BP en Vietnam. Era tambin el operador designado en muchos de los proyectos. Report reservas de 206,108 MMTOE (millones de toneladas mtricas de petrleo equivalente) y una produccin de 6.34 MMTOE el 2006. La meta era producir 20 MMTOE el 2010 y 60 MMTOE el 2025. La OVL form una empresa conjunta con el altamente exitoso grupo Mittal, la empresa de acero que tena un rcord envidiable en mercados emergentes ricos en petrleo. Nombrada ONGC Mittal Energy, esta sociedad naci de una promesa de abrir puertas en mercados desafiantes usando las relaciones que los Mittal haban establecido al construir su imperio del acero. A pesar del potencial de esta alianza, la OVL enfrent una dura competencia internacional por los campos petroleros. China y sus empresas petroleras nacionales mostraron un voraz apetito por los yacimientos, y por lo tanto se enfrentaron contra India y la OVL en varias subastas. Mientras que China tena la fuerza financiera en reservas de cambio extranjero para pagar precios altos, la OVL se vio forzada a confiar en la voluntad y la diplomacia de India. China haba mostrado en forma creciente una habilidad para empaquetar asistencia de desarrollo innovadoramente para pases ricos en recursos en frica y cualquier otro lugar como una forma de obtener trminos favorables. La batalla por reservas entre China e India alcanz una crisis cuando tanto OVL como la China National Petroleum Company (CNPC) hicieron ofertas por PetroKazakhstan, una empresa de propiedad de Canad con activos en la Repblica de Kazakhstan de Asia Central. Se le permiti a CNPC volver a realizar una oferta despus de que todas las ofertas fueron abiertas y, habiendo ofrecido $4.18 billones, fue declarada como ganadora. A pesar de que tambin se dio una oportunidad a OVL de volver a realizar una oferta, la oferta fue sumariamente retirada y se concedieron los derechos a CNCP. El ministro de petrleo, Mani Shanker Iyer, se quej, Los postes de los arcos son cambiados despus de comenzado el partido. OVL perdi contra CNPC en Myanmar y contra Sinopec en Angola. Como resultado de esas prdidas, India y China forjaron un acuerdo de sociedad bilateral en donde ambos pases decidieron cooperar en futuras
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ofertas. Siguiendo a este acuerdo, OVL y CNPC ganaron una oferta para el 38% de la Empresa de Produccin Al Furat, el ms grande productor de petrleo de Siria, y despus con Sinopec por el 50% de Omimex de Colombia. Un Nuevo Amanecer para ONGC Raha fue el arquitecto de una estrategia de integracin que llamaba por un cambio hacia el segmento downstream. l quera transformar a ONGC en el primer gigante integrado de India en el negocio del petrleo y empez a trabajar para lograr esa tarea. El 2003, se present una oportunidad para implementar esta estrategia en forma de MRPL (Mangalore Refinery and Petrochemicals Ltd.), un complejo de refinacin de propiedad privada que pasaba por malos momentos debido a los caprichos del sistema de control de precios de India. ONGC adquiri un 71.6% de participacin en MRPL por un precio que se crea ampliamente estaba alrededor de una dcima de lo que habra costado construir una refinera con capacidad equivalente desde sus cimientos. Esto fue seguido por un cambio hacia el lado de venta al detalle cuando el gobierno abri las actividades de mercadeo de combustible a nuevos participantes. ONGC obtuvo licencias para una red de venta al detalle y abri unas cuantas estaciones de combustibles el 2006. La propiedad de MRPL significaba que ONGC poda vender su crudo a la empresa a precios mayores y luego vender productos refinados por medio de sus propias gasolineras. De esa manera, los subsidios al petrleo que ONGC financiaba se mantendran dentro del grupo. La integracin vertical fue un enfoque que prometa dar control a ONGC de su propio destino. Adems, le ofreca a la empresa una flexibilidad ms amplia al monetizar sus activos, un determinante crucial del xito. Por ejemplo, Cairn India haba estado luchando para monetizar su enorme hallazgo en Rajasthan porque no tena control sobre la red de tuberas que transportara su petrleo al mercado. ONGC fue un socio clave en la empresa de la red de oleoductos y posiblemente tena una buena apreciacin de lo que podra salir mal si la empresa no tena control sobre la cadena entera de hidrocarburos. Raha observ que, La integracin a lo largo de la cadena de valor de los hidrocarburos no es un asunto de eleccin para una empresa con un marcado efecto mundial; es un imperativo tenemos que exprimir cada centavo disponible de cada molcula de crudo. Tenemos que convertirnos en parte del ciclo del crudo, del ciclo de refinacin, y el ciclo del producto para sobrevivir cualquier baja en cualesquiera de ellos.

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La estrategia de integracin vertical tuvo sus crticos. Hubo fuertes quejas de que ONGC estaba entrando en un rea en la que no tena experiencia metano de lecho de carbn, generacin subterrnea de carbn, generacin de energa, LNG, y petroqumicos eran todos territorios desconocidos para la empresa. La mayor preocupacin era que ONGC haba perdido su enfoque en la exploracin, la principal razn de su constitucin. Mientras muchos otros hicieron grandes descubrimientos siguiendo a la liberalizacin, ONGC se haba quedado atrs. Irnicamente, los hallazgos ms grandes los hicieron los competidores originados en reas donde ONGC haba estado activa por varios aos. Algunos expertos de la industria culparon a la organizacin interna de ONGC y la calidad de sus geocientficos por los pobres resultados. A diferencia de los gigantes petroleros que tpicamente empleaban un sistema de varias capas de evaluacin, valoracin, y toma de decisiones, en ONGC el equipo con ms influencia, a menudo compuesto por el grupo de alta gerencia o el administrador local, decida sobre el lugar de perforacin. Ausente de un sistema de verificacin y equilibrios, pareca que la empresa confiaba en el poder de unos pocos para tomar buenas decisiones. La industria usaba una tasa de exploracin de 1:2 como un punto de referencia para evaluar el desempeo de la perforacin (perforar 2 pozos para encontrar 1 potencial). El promedio de ONGC era de 1:4 o 1:5 interno y 1:10 o peor en aguas profundas. Once de sus pozos

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en aguas profundas en el programa Sagar Samriddhi resultaron estar vacos, y la produccin general difcilmente alcanzaba 30 MMT por ao. Si uno aplica promedios mundiales, ONGC debera estar produciendo 80 MMT por ao, dijo V.K. Sibal, el director general de Hidrocarburos. Algunos analistas crean que el pobre registro de ONGC se deba a su ineficiente estructura de anlisis de datos. Le faltaba un lugar central de depsito donde se analizara toda la informacin de sus pozos potenciales. En lugar de ello, esto se haca por fragmentos, reduciendo la flexibilidad y velocidad en la que se podan tomar tales decisiones. Otra consideracin importante era el gasto de contratar equipos de perforacin. Puesto que implementar los equipos cuesta una enorme cantidad de dinero, ONGC no tomaba mucho tiempo para evaluar la informacin metdicamente. En vez de ello, se enfocaba en maximizar la utilizacin del equipo, comprometiendo de ese modo su habilidad de descubrir petrleo. Tambin haba justificado este enfoque en base al hecho de que haba escasez mundial de equipos de perforacin, eliminando con ello la posibilidad de un anlisis exhaustivo. En contraste, empresas como Reliance usualmente firmaban contratos de perforacin sobre una base de contratos de trabajo slo despus de que haban completado una recoleccin e interpretacin de informacin ssmica exhaustiva. El 2006, ONGC gast Rs. 3000 crores (aproximadamente US$616 millones) en tres aos y haba perforado un nmero embarazoso de 20 pozos secos. Para complicar ms las cosas, la empresa perdi ms de 200 ingenieros, gelogos, y geocientficos con Reliance, una tendencia que prometa acelerar an ms. Raha era ampliamente visto como muy falto de inters por el potencial de petrleo y gas de India, e inclusive el sitio web oficial de la empresa caracterizaba a los prospectos de India como limitados. En contraste, Bill Gammell, CEO de Cairn India, despus de descubrir petrleo en Rajasthan, observ, He dicho por aos que India tiene mucho por explorar. Expresando un punto de vista similar, el Ministro de Petrleo Mani Shankar Iyer observ Tenemos 26 cuencas sedimentarias, lo que en trminos absolutos es enorme. Pero ONGC, lejos de ser una empresa debilitada, es una empresa con mucho potencial. Yo quiero que ONGC se enfoque en su habilidad central. En vez de intentar disimular sus prdidas en exploracin abriendo bombas de combustible y peor an, plantas de fertilizante y plantas de energa- yo quiero que ONGC me pruebe que su gasto en exploracin ha alcanzado un nivel ptimo y que la prxima rupia gastada sea un desperdicio. El combativo Raha apunt, No estamos haciendo jabn, textiles, o lingotes de aluminio. En cualquier proceso dado, se sabe cules son los insumos y, si es as, obtendr acero, vidrio, jabn o 20 autos circulando o tantos metros de tela. La exploracin no es ese tipo de negocio. La exploracin es un negocio de riesgo. Es nico. Cuando usted habla de exploracin, aceptamos que ciertos pozos se secarn. Tom casi 200 pozos secos antes que se establezca la petrolera North Sea.

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Nubes en el Horizonte Raha ko jute ki nok pe rakhna hai (Debes mantener a Raha bajo tu zapato), S.C. Tripathy, el secretario de petrleo, concluy a principios del 2006. Raha pareci haber hecho durar demasiado su bienvenida cuando pblicamente se enfrent con el ministro de petrleo. El ministerio buscaba nombrar a dos directores a la junta de ONGC, pero Raha hizo conocer pblicamente su descontento y sac anuncios de pgina entera en peridicos sugiriendo que el ministro intentaba dirigir ONGC como su propio feudo. Despus de mucha perorata pblica, el gobierno retir a sus nominados y Raha gan la batalla, o as pareci. Iyer fue reasignado para encargarse del Ministerio de Asuntos de Juventudes y Deportes. Sin embargo, cuando fue el momento de renovar el contrato de Raha el 2006, los ministros ms importantes del Gobierno decidieron dejarlo vencer sin renovacin futura, como era la costumbre prctica. Ellos crean que Raha no tena la experiencia correcta para la administracin en una empresa de exploracin y produccin, dada su predisposicin con el downstream y sus habilidades. Algunos de sus directores crean que Raha era autocrtico y tomaba decisiones unilaterales sin consultar, una tendencia atribuida a su xito en los mercados financieros. Al final, el deslucido registro de exploracin de ONGC pareca haber pesado mucho en la decisin de dejar partir a Raha despus que su contrato expir. Pareca que el futuro de ONGC estaba en riesgo. Haba suficiente evidencia para sugerir que ONGC estaba en una trayectoria de crecimiento que la llevara a una posicin prominente entre los participantes globales. Sin embargo, haba igualmente bastante evidencia para argumentar que ONGC estaba tambaleando. En su primer estado financiero anual despus de la partida de Raha, la empresa se enfoc en una impresionante variedad de proyectos en ejecucin. Firm acuerdos de tecnologa con gigantes mundiales como Schlumberger y Baker Hughes para obtener un entendimiento crtico para redesarrollar sus campos. Afirm que 44 de sus 165 campos marginales estaban listos para comenzar su produccin regular y que el 96% de estos activos seran reintegrados a la produccin en los prximos cinco aos. Sus proyectos de energa alternativos en metano de lecho de carbn y gasificacin del carbn pasaron de la mesa de diseo a una fase exploratoria. Ya se haban presupuestado significativas inversiones para estas iniciativas. Tambin se estaba estableciendo una granja de molinos de viento con una capacidad de 50MW, y reactores termo-qumicos para hidrgeno y geo-bio reactores y celdas de combustible. Dado el carcter reciente de estas inversiones, era difcil saber si eran de hecho dirigidas por consideraciones de estrategia o consideraciones polticas. La estrategia de integracin vertical avanzaba con toda fuerza junto con los proyectos de energa alternativa. Se estaban estableciendo dos complejos petroqumicos de escala mundial en Dahej (Gujarat State) y Mangalore (Karnataka State). Se esperaba que el complejo de Dahej tuviese un costo aproximado de $2.8 billones y estaba programado para funcionar el 2010. Se proyect que utilizara nafta como materia prima de las instalaciones de ONGC cerca en Hazira y Uran. Los estudios de necesarios de inversin estaban en ejecucin para explorar la factibilidad para una refinera adicional en Kakinada, cerca a los descubrimientos de la cuenca KG. El siguiente gran hallazgo, sin embargo, segua siendo escurridizo.
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R.S. Sharma tena muchas cosas que atender y necesitaba hacer correcciones rpidas al curso si esa era de hecho su conclusin. Estos eran los mejores tiempos o los peores dependiendo de la perspectiva de cada uno. Los inversionistas esperaban ansiosos la visin estratgica de Sharma para ONGC. Segua estando por verse si sera el molde de la sombra de Raha o divergira de sus grandiosos planes de integracin y diversificacin.

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Anexo I. Estructura de la Industria del Petruleo y el Gas en Ia India .--------------------I

Companias de Exploracion y
I

Nroduccion

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I I I Oil & Natural Gas Corporation (ONGC)

' ' '

I

--------------------;--------------------- I I

Companias tie
I

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' I ' ' ^ I , I

Conlpanias de
Marketing

Relinaciun
I I

I I I

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Indian Oil Corp.

L.td.
^ ^ , I

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I I

(IOCL)
ONGC
I I ' ^ I , I I

Gobierno de Ia India Autoridad del Gas de Ia India (GAIL) Director General dc

IIidrocarburos
I I

'

Ilindustan Peuuleuum Curp. L.td.

' ,
' I

NRL
I

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I
I I , , I

Reliance 1'etiole;urn lid. lelMinistro de Petruleo y Gas Natural I I,

Hindustan
I
I

l I1'CL Oil & Natural Gas Corp.

( ONGC) fil'CL
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I

Oil

Bharat Petruleuum Corp.

Ltd.
I ' I

l?xploration Co. Consejo Nacional de

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Ltd.

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Petroleum Corp.

(RPI,)

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I I

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Chennai Petruleouni

Cairn Energy
(India) Ltd.

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Nunraligarh Refinery t.td. (NRI.)

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Hardy Oil and Gas I I

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Premier Oil
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Appendiz Ii. Map of India Showing Mahor Oil and Gas Fields

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AnexollI. Caracteristicas Sobresalientes de la Nueva Politica de Licencias de Exploracion

No habra participacion estatal obligatoria a traves de ONGC/OIL, ni habra ninguna participacion de intereses del Estado. ONGC y OIL competiran por la obtencion de las licencias de exploracion de petroleo en regimen de cornpetencia en lugar del actual sistema de concesion de los contratos de arrendamiento de exploracion petrolera (PEL) sobre la base de nominacion. Al mismo tiempo, ONGC y OIL tambien serail pasibles al rnismo tratamrento fiscal y terminos del contrato de las empresas privadas. Disponibilidad abierta de area de exploracion para proporcionar una ventana continua de oportunidades a las companias petroleras. Las superficies se demarcaran en un sistema de malla y nmientras se prepara ]a malla, se prepararan bloques para ofrecer. Libertad a los contratistas para la comercializacion de petroleo credo y gas en el mercado interno. Los pagos de regalias a la tasa del 12,5% para las areas en tierra firme y 10% para zonas marinas. La mitad de las regalias de la zona marina se acreditara a un Tondo de desarrollo de hidrocarburos para promover y financiar actividades relacionadas con la exploracion, tales como adquisicion de datos geologicos en las cuencas poco exploradas, la promocion de oportunidades de inversion en el sector "upstream", el desarrollo institucional, etc. Para fornentar la exploracion en aguas profundas y zonas de frontera, las regalias sera cargadas a la mitad la tasa vigente para el area marina normal para las zonas de aguas profundas mas all y de la batimetria de los 400 in durante los primeros 7 anos despues de comenzada la produccion cornercial. Cess, que time anteriormente percibido sobre la produccion de crudo, Ira sido abolida para los bloques ofrecidos bajo NELP.
Las empresas estan exentas del pago del impuesto de importaciOn para las mercancias importadas

para las operaciones de petroleo. No hay bonos por firma, descubrirniento, y de produccion. Exencion fiscal de siete anos desde la fecha de inicio de produccion comercial. El contratista cuenta con estabilidad fiscal durante todo el periodo de los contratos. Un Guia de Impuestos Petroleros separada se establece para facilitar las inversiones. Se ha establecido un modelo de contrato revisado. Fuente: Oficina de Informacion de Prensa. Gobierno de la Undia. pib.myiris.com/eec2000/article . php3?fl png2..

Appendiz IV. ONGC's Performance 2001-2007 ( Rs. Million) SALES VOLUMES Crude Oil (MMT) Natural Gas (MMM3) LPG ('000 tonnes) NGL/Natptha/ARN (000 tonnes) FINANCIAL PERFORMANCE Sales Turnover Statutory Levis Operating Expenses Operating Income (EBIT) Capital Employed EBITDA to Sales % Profit Margin % EPS (Rupees) ROCE % ROE % Exchequer Contrution/Sales % Employees Soruce: ONGC Annueal Report 2 006-2007. Appendiz V. ONGCC Videsh (OVL) Portafolio of Key Properties OVL Share Pa rt ners 45% BP (35%) Petrovietnam (20%) 25% CNPC (40%), Petronas (30%), Sudapet (5%) 38,75% Fulin (50%), Mittal (11,25/x) 20% Exxon Mobil (30%), SODECO (30%), SMNG (11,5%), Astra (8,5%) 2007 24,42 20,306 1,033 1,442 2006 22,45 20,500 1,084 1,578 2005 24,09 20,644 1,086 1,567 2004 23,94 21,103 1,161 1,656 2003 23,90 21,110 1,198 1,642 2002 22,86 20,446 1,157 1,681 2001 23,36 20,501 1,211 1,514

590,575 122,516 102,016 211,471 540,744 51,9 26,5 109,7 56,7 25,5 48,5 33,810

494,397 472,454 329,270 103,258 89,156 99,138 71,397 58,848 76,762 199,158 184,768 125,349 493,763 419,926 395,299 57,4 29,2 101,2 57,5 26,9 47,3 34,722 52,2 27,5 91,1 58,8 28,0 48,3 36,185 55,0 26,3 60,8 45,8 21,7 51,2 38,033

353,872 238,574 92,334 59,742 49,084 70,855 149,053 90,880 352,17 329,061 53,8 29,8 73,8 54,0 29,6 54,0 39,352 54,1 26,0 43,5 39,2 21,0 45,6 40,280

242,704 55,515 51,594 86,932 310,331 54,2 21,5 36,7 42,4 17,3 45,9 40,226

Project Vietnam Offshore Sudan Onshore Syria Onshore Sakhalin-I Russia

Proiect Status Production Production Production Production & Development Production & Development Exploration, Production & Development Development Exploration & Appraisal Exploration Exploration Exploration Exploration Exploration Exploration Exploration Completed, under lease

Colombia Onshore

50%

Sinopec (50%)

Sudan Onshore Brazil Offshore Myanmar Offshore Iran Offshore Libya Onshore Syria Onshore Sudan Onshore Egypt Offshore Nigeria Offshore Cuba Ofshore Sudan Pipeline project

24,13% 15% 20% 40% 49% 60% 23,50% 70%

Petronas (68.875%), Sudapet (7%) Shell (50%), Petrobras (35%)

Daewoo (60%), KOGAS (10%), GAIL (10%) IOC (40%), OIL (20%) TPOC (51 %) IPR (40%) Petronas (41 %), Lundin (24,5%), Sudapet (11%) IPR Red Sea (30%) Sinopec (65%), Equator (9%), Hatman (2,5%), Foby 13,50% (5%), Momo (5%) 30% 90% Repsol (40%), Norks Hydro (30%) OIL (10%)

Source: ONGC Annual Report 2006-2007.