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tude prospective sur lvolution des emplois et des mtiers de la mtallurgie


Juin 2012

Etude prospective sur lvolution des emplois et des mtiers de la mtallurgie


Juin 2012

Table des matires


Table des matires............................................................................................................................................................... 2 Introduction .......................................................................................................................................................................... 3 Dmarche et organisation du rapport ............................................................................................................................... 6 Premire partie : volutions historiques et projection des emplois dans diffrents scnarios .................................... 9 Une croissance conomique cyclique autour dune tendance baissire ...................................................................9 La dsindustrialisation lorigine de pertes demplois importantes .............................................................................10 Les changes extrieurs mal orients ................................................................................................................................11 Les investissements industriels en berne depuis plusieurs annes .................................................................................12 Malgr cela, les entreprises ont continu recruter pour remplacer les dparts ....................................................12 Plusieurs dfis devront tre relevs dans les 10 prochaines annes.............................................................................12 Les rponses des entreprises dtermineront les volutions futures de lemploi .........................................................14 De nombreuses incertitudes psent sur le futur ................................................................................................................16 Les opportunits ne manquent pas....................................................................................................................................17 Les entreprises modifient leur positionnement en termes de produits et de services ..........................................17 Et en termes de marchs .................................................................................................................................................17 Le contexte gnral incertain justifie lanalyse de trois scnarios futurs possibles ....................................................18 Les trois dclinaisons sectorielles du scnario permettent de prendre la mesure des consquences des stratgies des acteurs sur les volutions futures ...............................................................................................................22 Deuxime partie : les analyses et projections demplois par branche ....................................................................... 27 Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques .........................................................................................................27 Fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques ...............................................................................30 Fabrication d'quipements lectriques .............................................................................................................................33 Fabrication de machines et quipements ........................................................................................................................36 Industrie automobile ..............................................................................................................................................................39 Fabrication dautres matriels de transport......................................................................................................................42 Autres industries manufacturires .......................................................................................................................................47 Troisime partie : Les ressources humaines de la mtallurgie ...................................................................................... 50 Les mutations conomiques en cours lorigine de nouveaux dfis en matire de politique RH pour les entreprises de la mtallurgie ................................................................................................................................................50 Les pratiques des entreprises de la mtallurgie en matire de RH...............................................................................63 Quatrime partie : Perspectives dvolution des ressources humaines ...................................................................... 67 Des dparts la retraite nombreux dans la prochaine dcennie ...............................................................................67 Une mobilit leve qui structure les besoins de recrutement exognes ..................................................................69 Cinquime partie : La Rponse Formation ................................................................................................................ 76 La formation initiale aux mtiers de la mtallurgie ..........................................................................................................76 La formation continue dans les entreprises de la mtallurgie .......................................................................................87 Conclusions et propositions dactions pour rpondre aux enjeux ............................................................................... 89 Des dfis, mais aussi des opportunits ...............................................................................................................................89 Plusieurs leviers daction, plusieurs acteurs du changement.........................................................................................89 Deux familles dactions prioritaires dans le domaine des RH ........................................................................................91 Remerciements .................................................................................................................................................................. 95 Prsentation des cabinets ................................................................................................................................................. 95

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Introduction
Depuis plusieurs dcennies, la France subit un processus de dsindustrialisation qui se traduit par des pertes demplois industriels et une baisse du poids de la France dans lconomie mondiale. Pour autant, ce processus ne touche pas tous les secteurs de manire identique. Plusieurs secteurs disposent en effet encore de potentiels de croissance importants, grce la diversification possible de leurs marchs, la mise sur le march dinnovations structurantes et la matrise, par les salaris, de savoir-faire essentiels au dveloppement de biens, quipements et services innovants, comptitifs et porteurs, susceptibles de faire la diffrence sur le plan international et de rinscrire lconomie franaise sur une trajectoire de croissance dynamique et durable. Pour ce faire, plusieurs conditions devront toutefois tre remplies, parmi lesquelles la consolidation dun tissu industriel aujourdhui trs fragilis par les crises des deux dernires dcennies, et ladaptation de loffre de ressources humaines aux besoins des entreprises, dans un contexte de vieillissement dmographique et dvolution des stratgies des entreprises.

Le dveloppement du potentiel productif de la France ne pourra en effet tre optimis que si les entreprises trouvent, sur le march du travail, les candidats ayant les qualifications, comptences et qualits requises. Do la ncessit de sassurer que les conditions soient runies pour que, dans les 10 prochaines annes, les entreprises puissent trouver sur le march de lemploi les effectifs dont elles auront besoin pour poursuivre leur dveloppement en France. Cela suppose de pouvoir chiffrer les besoins futurs de recrutement, et dapprcier lvolution des stratgies des entreprises en matire de positionnement produits, de positionnement marchs de gestion des ressources, etc., afin de dterminer les mtiers et les comptences qui seront en demande, de mettre en place les mesures ncessaires pour attirer les jeunes vers les mtiers qui auront besoin deux, et de sassurer que le systme ducatif permettra de former suffisamment de jeunes dans les spcialits ncessaires au systme productif de demain.

Si cette valuation des besoins futurs de mtiers et qualifications est indispensable, il est nanmoins particulirement dlicat dans la priode actuelle, caractrise par une forte volatilit et une trs faible visibilit pour les entreprises y compris trs court terme. En effet, depuis la crise conomique et financire de 2008-2009, le paysage conomique mondial a sensiblement volu. Influences par le dplacement des ples de croissance mondiaux, mais aussi par une nouvelle apprciation des risques pesant sur les volutions futures et par les consquences de la crise des dettes souveraines en Europe, qui requiert le retour des politiques budgtaires plus rigoureuses, les entreprises ont repositionn leurs stratgies. La timidit des investissements pendant la crise et les faibles marges de manuvre des pouvoirs publics pour soutenir la croissance psent en effet aujourdhui sur la croissance potentielle des pays europens, alors que les perspectives de demande des pays mergents semblent peine entames. Les volutions du contexte gopolitique contribuent aussi la faible visibilit de la priode, et portent en elles les germes de changements dans lquilibre mondial des ressources. Tout cela impactera les prix de matriaux et combustibles essentiels la mtallurgie, et, potentiellement, la comptitivit du secteur et le niveau de la demande qui leur sera adresse.

A ces facteurs sajoutent enfin les consquences sur le systme conomique des volutions technologiques et rglementaires, lmergence de nouveaux concurrents et lvolution des stratgies des acteurs le long des chanes de valeur soit tout un ensemble de facteurs aux interactions complexes et souvent peu, ou difficilement, prvisibles.

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4 Ce sont pourtant ces mmes facteurs qui dtermineront le futur des branches composant la mtallurgie. Certaines seront impactes directement, tandis que dautres subiront essentiellement des effets induits, plus difficiles anticiper mais potentiellement aussi importants que les effets directs. Do, plusieurs questions : Comment la crise conomique et financire a-t-elle impact le potentiel de croissance des industries de la mtallurgie en France ? Comment la mtallurgie sera-t-elle organise terme ? Quelles sont les volutions - dcides ou venir - du contexte rglementaire, et quel impact ces dcisions auront (ou auraient-)elles sur le futur de la branche ? Quelles sont les ruptures technologiques qui se dessinent ? Quels facteurs pourraient redynamiser la croissance ? Et, quels seront les segments porteurs, sur lesquels les entreprises tablies en France pourront dvelopper un vritable avantage comparatif ? En dautres termes, quoi ressemblera lindustrie mtallurgique de demain, en termes de spcialisation produit, dorientation gographique de lactivit, dorganisation sur une base paneuropenne, voire mondiale ? Quelles sont les consquences de ces volutions futures sur lemploi, sur la gestion des RH et sur les besoins de recrutement, aussi bien en nombre quen termes de mtiers et de qualifications ? Quelles sont, ou quelles seront, les consquences de ces volutions sur les besoins de formation et le systme ducatif sera-t-il capable dy rpondre ? Quel est le degr dincertitude qui pse sur ces volutions, et quels scnarios de rupture peut-on / doit-on envisager ?

Lanalyse de ces diffrents points est fondamentale. En effet, cest dune bonne anticipation des volutions venir, et dune bonne prparation des changements, que dpend le futur de lindustrie en France. Or, aujourdhui, plusieurs scnarios sont envisageables. A chacun dentre eux sont attaches certaines conditions de ralisation, pas toutes galement vraisemblables, et ne sinscrivant pas non plus toutes dans la continuit du pass. Ainsi, mme si, en termes de dveloppements technologiques et de comptitivit intrinsque, certains segments de lindustrie paraissent aujourdhui porteurs davenir, leur potentiel de croissance ne pourra tre atteint si les entreprises ne trouvent pas sur le march du travail les effectifs forms dont elles ont besoin pour assurer cette croissance. Des pnuries de ressources peuvent en effet entraver le dveloppement des secteurs porteurs.

LObservatoire Prospectif et Analytique des Mtiers et des Qualifications de la mtallurgie a donc demand au BIPE et au Cabinet Ambroise Bouteille dtudier diffrents scnarios dvolution future probable des emplois et des besoins de recrutement de la mtallurgie. Lobjectif tait de quantifier les besoins futurs de recrutement exognes, de dcrire les comptences dont les entreprises auront besoin pour rpondre au mieux aux enjeux futurs et danalyser la capacit du systme ducatif y rpondre pour viter une accentuation de la tendance passe la dsindustrialisation acclre de la France.

Ce rapport prsente les principaux rsultats de leurs analyses. Dans un premier temps, le BIPE a dfini diffrents scnarios dvolution probable de lactivit et des emplois, au total et par catgorie, aux horizons 2015 et 2020 respectivement. Ces scnarios sont dfinis de manire chiffrer la fourchette dincertitude pesant sur les volutions futures, et, surtout, de mettre en vidence limpact de diffrentes rponses des acteurs conomiques de la mtallurgie sur les volutions futures, illustrant par ce biais les marges de manuvre possibles.

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5 Dans un deuxime temps, le cabinet Ambroise Bouteille et Associs a analys les tendances rcentes en matire de choix stratgiques et organisationnels des entreprises pour rpondre aux nouveaux dfis et leurs consquences sur les besoins en qualification, recrutement et les pratiques de GRH des entreprises. Sur la base des prvisions demplois horizon 2020 du BIPE, le cabinet Ambroise Bouteille et Associs a construit des hypothses chiffres sur les besoins de recrutements des entreprises, par CSP (Catgorie Socio-Professionnelle), dans chaque secteur de la mtallurgie et pour chacun des scnarios conomiques.

Dans la troisime phase, le cabinet Ambroise Bouteille et Associs a analys les tendances du systme ducatif et les volutions rcentes en termes deffectifs dans les filires de formation pour construire des hypothses sur la capacit future de la formation initiale former suffisamment de jeunes aux mtiers de la mtallurgie, et cela en fonction de lanalyse des pratiques et des besoins des entreprises en termes de spcialit et de niveau de diplme.

Ltude fournit donc une valuation des besoins de recrutement et des tensions qui pourraient merger selon diffrents scnarios dvolution conomique, tout en tenant compte des pratiques des entreprises en matire de gestion des ressources humaines, des attentes des personnes, des tendances du systme ducatif et des volutions gnrales sur le march du travail.

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Dmarche et organisation du rapport


Ltude couvre les champs professionnels relevant de lUIMM, savoir les activits classes dans les codes NAF indiqus ci-aprs : Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques (NAF-2008 : 24, 25) Fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques (NAF-2008 : 26) Fabrication d'quipements lectriques (NAF-2008 : 27) Fabrication de machines et quipements (NAF-2008 : 28) Industrie automobile (NAF-2008 : 29) Fabrication dautres matriels de transport (NAF-2008 : 30) Construction navale (NAF-2008 : 30.1) Construction ferroviaire (NAF-2008 : 30.2) Construction aronautique et spatiale (NAF-2008 : 30.3)

Autres industries manufacturires (NAF-2008 : 32.12Z, 32.13Z, 32.50, 32.99Z, 33) Rparation et installation de machines et d'quipements (NAF-2008 : 33)

Secteur ou branche dactivit Dans le vocabulaire de la statistique publique, deux approches sont retenues pour analyser lactivit et lemploi des entreprises : lapproche par secteur dactivit et lapproche par la branche dactivit. Secteur dactivit Un secteur dactivit (ou secteur) regroupe des entreprises de fabrication, de commerce ou de service qui ont la mme activit principale au regard de la nomenclature d'activit conomique considre (NAF 2008). L'activit d'un secteur n'est donc pas tout fait homogne et comprend des productions ou services secondaires qui relveraient d'autres codes de la nomenclature que celui du secteur considr. Branche dactivit Une branche dactivit (ou branche) regroupe des units de production homognes, c'est--dire qui fabriquent des produits (ou rendent des services) qui appartiennent au mme code de la nomenclature d'activit conomique considre (NAF 2008). Source : INSEE

Le travail a t organis en plusieurs parties. Aprs une analyse rapide des volutions passes, la premire partie dcrit diffrentes trajectoires dvolution possibles de lactivit et des emplois dans chaque branche de la mtallurgie, et formule diffrentes hypothses dvolution venir de la mtallurgie.

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7 Trois scnarios sont dcrits : Un scnario au fil de leau , intgrant les volutions rcentes et les changements rglementaires connus ce jour ; Un scnario bas , dans lequel on suppose que la crise des dettes souveraines que lon vit actuellement se prolonge et se diffuse, entamant toujours plus la confiance des mnages et des entreprises et incitant ces dernires privilgier les investissements dans dautres zones du monde, juges plus dynamiques ; Un scnario haut , caractris par un environnement mondial un peu plus porteur que dans le scnario au fil de leau , mais surtout par des rponses diffrentes des acteurs de la branche en France. Dans ce scnario, on fait lhypothse que les entreprises et les pouvoirs publics optimisent le potentiel de croissance malgr le contexte difficile, en grant efficacement le potentiel productif des entreprises, notamment par le biais damliorations des relations interentreprises, et des relations entre entreprises et pouvoirs publics aux diffrentes chelles de gouvernance territoriale.

Ces scnarios sont dclins dans chaque branche et leurs consquences sur lactivit et lemploi sont chiffres. La deuxime partie de ce rapport prsente les analyses et les projections demplois par branche. La troisime partie est centre sur les volutions en matire de ressources humaines dans les entreprises de la mtallurgie. Elle prsente : Une analyse des choix organisationnels des entreprises et de leurs impacts sur les grands quilibres RH et sur les comptences requises pour les salaris ; Lvolution des caractristiques de la main duvre qui en rsulte ; Une analyse des politiques de GRH mises en place et imagines par les entreprises pour relever les dfis de ces mutations.

Cette troisime partie est base la fois : Sur une soixantaine dentretiens mens auprs de responsables des RH ou chefs dentreprises de la mtallurgie (de lensemble de ses secteurs et ce, dans une dizaine de rgions franaises) ; Sur une analyse statistique permettant didentifier ou de valider plus largement les tendances de fond actuellement en cours.

La quatrime partie prsente les perspectives dvolutions chiffres des ressources humaines dans les entreprises de la mtallurgie. Il sagit de quantifier les besoins de recrutements horizon 2020 dans la mtallurgie. Ces projections sont bases sur les prvisions des dparts la retraite ralises par le BIPE. Celles-ci sappuient sur diffrentes hypothses dvolution de lge moyen de dpart la retraite, selon les scnarios. Les pyramides des ges actuelles dans chaque secteur constituent les points de dpart de ce chiffrage des dparts la retraite, celles-ci voluant au fil du temps en tenant compte des taux de dpart et dentres dans lemploi conformes aux volutions des scnarios conomiques. Le cabinet Ambroise Bouteille & Associs a ensuite analys les diffrentes mobilits dans lemploi et, en fonction de ltude de ces flux (dparts la retraite, mobilits), a chiffr les besoins de recrutement exognes de la mtallurgie, cest--dire le nombre de personnes qui seront ncessaires pour doter les postes existants horizon 2020, en fonction des trois scnarios conomiques tudis.

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8 Connaissant mieux les besoins futurs de main-duvre, la cinquime partie est consacre la capacit du systme ducatif rpondre ces besoins. Grce une analyse globale des tendances du systme ducatif et une analyse statistique de la situation passe, le Cabinet Ambroise Bouteille a ralis des projections des flux de diplms, par niveau et par filire, dans les spcialits de formation prparant aux mtiers de la mtallurgie.

Ces projections ne peuvent tre prises comme des volutions certaines, car lappareil de production des diplms est trs concentr et dpend trs fortement de dcisions politiques qui peuvent inflchir assez radicalement les tendances. Ces projections, confrontes une analyse des parcours des jeunes diplms et des pratiques de recrutement des entreprises, permettent dapprcier globalement ladaptation de loffre de formation, et surtout de faire merger les points de vigilance, voire dalerte sur les manques probables de forms, sur certaines thmatiques notamment.

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Premire partie : volutions historiques et projection des emplois dans diffrents scnarios
Une croissance conomique cyclique autour dune tendance baissire
Lconomie franaise a travers plusieurs cycles conjoncturels au cours des 30 dernires annes, autour dune croissance moyenne du PIB de lordre de 1,9 % par an entre 1984 et 2011. On observe nanmoins une baisse progressive du rythme de croissance moyen sur la priode, en lien avec les volutions dmographiques.

Evolution du PIB, de la productivit et de l'emploi Accroissement en % et en moyenne mobile sur 5 ans


3.5%

PIB
3.0%

Emploi salari
2.5% 2.0% 1.5% 1.0% 0.5% 0.0%

PIB / salari

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Source : BIPE, donnes INSEE

Une tendance lourde caractrise ces dernires dcennies : la baisse tendancielle de la part de lindustrie dans le PIB, et la part toujours plus faible des emplois industriels dans lemploi total. Cette tendance sapplique lindustrie en gnral, mais aussi aux secteurs de la mtallurgie, comme illustr ci-dessous.

Part dans l'emploi total


20% 19% 18% 17% 16% 15% 14% 13% 12% 11% 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4%

Mtallurgie Industrie

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19 90 19 91 19 92 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 09 20 10

Source : BIPE, donnes INSEE

2010

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La dsindustrialisation lorigine de pertes demplois importantes


Ces deux graphiques nillustrent toutefois quimparfaitement les transformations qui ont eu lieu dans la structure de lconomie depuis les annes 1980. Louverture des marchs mondiaux, lmergence de nouveaux pays producteurs et laccroissement de la concurrence qui en ont rsult, combins avec une croissance conomique lente en Europe, ont accentu le phnomne de dsindustrialisation et ralenti la croissance des investissements, freinant la demande adresse aux industries productrices de biens dquipements et pesant ngativement sur lemploi. Au total, la mtallurgie telle que dfinie par le champ statistique INSEE a perdu quelques 264 000 emplois directs entre 1990 et 2000. Entre 2000 et 2008, 208 000 emplois supplmentaires ont t supprims, auxquels sajoutent 80 000 emplois supprims pendant la crise de 2008-2009. Au total, ce sont donc 623 000 emplois qui ont t dtruits entre 1990 et 2010, soit 31% de lemploi total de la branche en deux dcennies. Plusieurs branches de la mtallurgie se sont montres plus cycliques encore que la moyenne de lindustrie. Cest par exemple le cas de la fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques, et de la fabrication de matriels de transport, ainsi que de la fabrication dquipements lectriques : ces trois branches avaient particulirement bnfici de lengouement pour la nouvelle conomie qui a prcd lclatement, en 2001, de la bulle internet.

Evolution de la production par branche 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% -2% -4% -6%
Fabrication de machines et quipements Fabrication de matriels de transport Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques Industrie

Accroissement en % et en moyenne mobile sur 5 ans


Fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques Fabrication d quipements lectriques

19 90

19 92

19 94

19 96

19 98

20 00

20 02

20 04

20 06

20 08

20 10

Source : BIPE, donnes INSEE

Comme illustr sur le graphique ci-avant, le ralentissement de la croissance de lindustrie date de la fin des annes 1990. La crise conomique et financire de 2008-2009 na donc fait quaggraver un paysage dj dgrad, en acclrant les mutations en cours.

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Les changes extrieurs mal orients


La perte de dynamisme des branches de la mtallurgie entre 2000 et 2008 sest aussi traduite par une dgradation quasi continue du solde des changes extrieurs : du fait dune demande intrieure tirant les importations, et dexportations (trop) peu diversifies en termes de mix produit et de structure gographique des marchs exports, les importations ont augment plus vite que les exportations, dgradant le solde de la balance commerciale des diffrentes branches. Les entreprises se sont adaptes aux volutions du contexte externe en modifiant leurs stratgies. Aprs la crise conomique et financire de 2008-2009, les niveaux de stocks ont une nouvelle fois t revus la baisse pour limiter les cots, les dcisions de production sont de plus en plus souvent conditionnes aux prises de commandes, et les gestionnaires de ressources humaines privilgient flexibilit et diminution des cots par lexternalisation plutt que linternalisation des fonctions et la fidlisation des personnels.
Evolution du solde du commerce extrieur par branche Fabrication de produits Milliards d'euros

30 25 20 15 10 5 0 -5 -10 -15 -20

informatiques, lectroniques et optiques Fabrication d'quipements lectriques Fabrication de machines et quipements Fabrication de matriels de transport (a+b) Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques, Industrie automobile (a) Fabrication d'autres matriels de transport (b) Rparation et installation de machines et d'quipements

19 90

19 92

19 94

19 96

19 98

20 00

20 02

20 04

20 06

20 08

20 10

Source : BIPE, donnes INSEE

Consquence de ces volutions : une baisse tendancielle de lemploi dans le champ de la mtallurgie. La croissance de lactivit entre 1990 et 2011 tait en effet insuffisante pour maintenir les niveaux demploi aux niveaux antrieurs. Les pertes ont t particulirement importantes entre 2001 et 2007, soit bien avant lirruption de la crise conomique et financire de 2008-2009.
Evolution de l'emploi dans les principales branches de la mtallurgie

105 100 95 90 85 80 75 70 65 60

Indice 100 = 1990

Fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques Fabrication d'quipements lectriques

Fabrication de machines et quipements

Fabrication de matriels de transport

Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques,

19 9 19 0 9 19 1 9 19 2 9 19 3 9 19 4 9 19 5 9 19 6 9 19 7 9 19 8 9 20 9 0 20 0 0 20 1 0 20 2 0 20 3 0 20 4 0 20 5 0 20 6 0 20 7 0 20 8 09

Source : BIPE, donnes INSEE

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Les investissements industriels en berne depuis plusieurs annes


Depuis 2010, les inquitudes lies la sortie de crise ont retard de nombreux investissements et modifi les comportements dembauche. Lintrim, en croissance rapide avant la crise, puis en forte chute fin 2008-dbut 2009, a donc connu une timide reprise en 2010-2011, toujours dans une logique de recherche de souplesse par les directions de ressources humaines. Cette reprise des crations demplois sest toutefois rapidement interrompue avec la remonte du stress sur les marchs financiers en fin danne 2011. Parmi les branches qui ont particulirement souffert des volutions des dernires annes figurent la mtallurgie et la transformation des mtaux, les industries mcaniques, la construction ferroviaire, et certains segments de lindustrie des quipements lectriques et lectroniques et des quipements du foyer. Dautres branches sen sont mieux sorties : cest le cas de lindustrie aronautique et de lindustrie automobile, cette dernire ayant bnfici de nombreuses aides - non-reconductibles, ce qui pose un dfi pour lavenir.

Malgr cela, les entreprises ont continu recruter pour remplacer les dparts
Malgr la baisse quasi continue du nombre demplois directs sur toute la priode, la mtallurgie na toutefois pas cess de recruter. En effet, les diffrentes branches subissaient en parallle une vague de dparts ( la retraite1 ou vers des entreprises dautres branches) plus importante encore que les baisses deffectifs illustres ci-dessus. Ces dparts ont d tre compenss par de nouvelles embauches, freinant quelque peu le vieillissement de la pyramide des ges dans lemploi. A titre dexemple, sur la seule anne 2010 le Cabinet Ambroise Bouteille et Associs estime le nombre de recrutements exognes des entreprises de la mtallurgie prs de 120 000, alors que lemploi total dans les mtiers de la mtallurgie a diminu (en stocks) de 72 000. Dune manire gnrale, mme les branches qui ont prserv leur part de la production manufacturire totale nont pu le faire quau prix de restructurations importantes, dune rorientation de loffre et de changements organisationnels substantiels. Ces volutions ont entran des pertes demplois importantes. Bien quayant subi de plein fouet les effets de la crise, un grand nombre dentreprises de la mtallurgie pourraient nanmoins tre sorties renforces de celle-ci, grce lengagement de mutations importantes en termes de positionnement et dorganisation illustres dans la deuxime partie de ce rapport. Ces choix organisationnels ont par exemple concern la structuration des groupes et la localisation des activits, lorganisation des entreprises, guides par une recherche permanente de gains de productivit, defficacit et de flexibilit des forces de production, et une volution des fonctions. Ces mutations ont des consquences importantes sur la structure des effectifs par CSP, par niveau de diplme, par type de contrat, sur la pyramide des ges et sur les dparts la retraite. Celles-ci sont analyses plus prcisment dans la deuxime partie du rapport.

Plusieurs dfis devront tre relevs dans les 10 prochaines annes


La mtallurgie en France a donc initi une nouvelle re au cours des trois dernires annes, aprs avoir dj subi des transformations importantes au cours des dcennies prcdentes : les produits, les spcialisations, les technologies de production, lorganisation mme de la production ainsi que les marchs (sectoriels et gographiques) et les clients ont volu. Le contexte rglementaire a lui aussi volu, avec le renforcement des normes environnementales et laccent croissant sur le recyclage en rponse lvolution de la demande socitale, les diffrentes rformes des retraites et le durcissement des exigences en matire de conditions de travail et de protection de la sant, notamment.

1 Entre 1990 et 2000, les dparts la retraite ont t soutenus par les dispositifs de prretraites.

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13 Dautres facteurs pseront aussi sur les volutions futures de lemploi et des besoins de recrutement : Les perspectives de croissance conomique en Europe et dans le reste du monde impacteront fortement le devenir des diffrentes branches de la mtallurgie ; La monte des proccupations environnementales et le renforcement du contexte rglementaire (permis carbone, rglementations concernant le recyclage, etc.), ainsi que la monte des prix des matires premires et la rarfaction de certaines ressources, ont stimul linnovation et ouvert de nouvelles opportunits de march, mme si cela a pes sur les cots de production ; Le dveloppement, en France, dnergies alternatives au nuclaire constitue un facteur de changement important pour lavenir, dans la mesure o il dynamisera la demande adresse de nombreuses branches de la mtallurgie, allant de la production de produits mtalliques la fabrication de matriels de transport (hlicoptres, navires, etc.) ; Les volutions technologiques impacteront galement le devenir des emplois : si peu de ruptures technologiques sont envisages lheure actuelle, les volutions continues dans ce domaine concernent un grand nombre de branches et de mtiers de la mtallurgie ; parmi ceux-ci on peut citer lintgration de plus en plus forte de llectronique dans les quipements, lvolution des matriaux, les technologies dassemblage, les co-procds, la recherche sur les nouveaux modes de propulsion ou encore la complexification des outillages ; En plus de ces facteurs impactant les niveaux dactivit, plusieurs dfis psent spcifiquement sur lemploi : Compte tenu de la structure des pyramides des ges dans lemploi et du nombre important de dparts la retraite actuels et attendus dans les 2-3 prochaines annes2, la situation conomique toujours dgrade constitue un vritable dfi pour les directions de ressources humaines des entreprises. Ces dparts doivent-ils tre remplacs dans la situation actuelle de grande incertitude pesant sur les tendances futures de la demande, ou leur remplacement doit-il tre report dans le temps ? Auquel cas, quels risques en dcouleraient en termes de transmission des savoir-faire ? Le nonremplacement de ces dparts pourrait en effet acclrer encore le dclin de lindustrie en France ; Le problme est aggrav par le fait que les dispositifs de soutien lemploi mis en place pendant la crise ont permis de prserver de nombreux emplois, dans lattente dun retour de lactivit aux niveaux antrieurs. Or, dans la plupart des branches, la production actuelle reste en de des niveaux davant crise, ce qui cre aujourdhui des situations de sureffectifs ; si les cadences de production ne reviennent pas rapidement aux niveaux antrieurs, et ne les dpassent pas, de nouvelles pertes demplois sont craindre ; Le risque de pertes demplois et de cessations dactivit est dautant plus important que la majorit des entreprises de la mtallurgie sont de petite taille. Elles sont les premires victimes des difficults du secteur financier, puisque leur financement se fait essentiellement par les banques, et que le resserrement des conditions doctroi de crdit pendant la crise a plus pes sur les PME/TPE que sur les grandes entreprises. La petite taille de la majeure partie des entreprises du secteur les rend aussi particulirement vulnrables aux retournements conjoncturels, puisque de nombreuses fonctions ne peuvent tre supprimes. Les PME/TPE sont donc potentiellement sujettes un effet de cliquet qui entranerait des cessations dactivit en cas de nouvelle chute de lactivit ;

2 En effet, la faiblesse des embauches au cours des 10 dernires annes a entran un vieillissement significatif des effectifs dans lemploi. Un grand nombre dentre eux partiront la retraite dici 2020 et mme, dici 2015.

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14 Sur certains segments domins par des PME, un grand nombre dentreprises, cres pendant les trente glorieuses, ont vieilli avec leur dirigeant, ce qui pose aujourdhui la question de leur reprise, de leur transformation et du transfert de comptences. Serontelles absorbes par dautres structures, si oui lesquelles ? Certaines dentre elles sontelles condamnes disparatre ? Quadviendra-t-il de leurs effectifs ?

Les rponses des entreprises dtermineront les volutions futures de lemploi


Des changements significatifs auront donc lieu dans la gestion des ressources humaines, qui impacteront les besoins de recrutements.

Rpartition des salaris de la mtallurgie par tranche d'ge quinquennale en 2009

15-19 ans 20.0% 65 ans et plus 15.0% 60-64 ans 10.0% 5.0% 0.0% 55-59 ans 30-34 ans 25-29 ans
Champ UIMM Autres industries Autres secteurs

20-24 ans

50-54 ans 45-49 ans

35-39 ans 40-44 ans


Source : BIPE, exploitation DADS par l'INSEE

Pour illustrer ce qui est dit plus haut, le graphique ci-avant montre que la proportion de salaris de 50 ans et plus est en effet plus leve dans les branches de la mtallurgie que dans la moyenne de lconomie. Dj en 2009 (dernire anne disponible), entre 28 % et 32 % des effectifs de plusieurs branches de la mtallurgie avaient plus de 50 ans. Ces mmes salaris ont aujourdhui plus de 53 ans. Prs dun tiers des salaris partiront donc la retraite dici 2020.

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Rpartition des salaris par tranche d'ge et par secteur en 2009
Autres industries manufacturires ; rparation et installation de machines et d'quipements Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques 21.6% 16.3% 54.6% 55.9% 54.9% 55.5% 56.1% 63.8% 58.7% 57.4% 23.8% 27.9% 32.7% 28.0% 27.7% 20.3% 28.3% 25.8% 29.6% 27.2% 50 ans et plus

Construction autres matriels de transports 12.4% Construction aronautique et spatiale Construction ferroviaire Construction navale Industrie automobile Fabrication de machines et quipements 16.5% 16.2% 16.0% 13.1% 16.8%

56.6% Fabrication d'quipements lectriques 13.8% Fabrication de produits informatiques, lectroniques 13.2% 59.6% et optiques Moins de 30 ans 30-49 ans

Source : BIPE, exploitation DADS par l'INSEE

Le tableau qui suit illustre la diminution plutt modre des effectifs de lindustrie au plus fort de la crise, grce aux dispositifs de soutien lemploi qui ont permis dviter les destructions demplois et de maintenir les comptences dans lindustrie. La faiblesse de la reprise fait toutefois craindre des vagues de dpart imminentes, le sous-emploi ne pouvant tre totalement rsorb si les cadences de production ne reviennent pas la normale.

Variation du nombre de salaris au cours des priodes de crise et de reprise


En milliers Priode de crise 1991T4 2007T4 1993T4 2009T4 Fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques Fabrication d'quipements lectriques Fabrication de machines et quipements Fabrication de matriels de transport Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques Ensemble des cinq branches Industrie Construction Services marchands Ensemble secteur marchand non agricole -25.5 -11.2 -27.2 -36.8 -70.8 -171.5 -356.1 -127.9 26.5 -457.5 -16.4 -7.7 -18.7 -33.4 -48.6 -124.8 -252.5 -36.7 -240.4 -529.6 Priode de reprise 1993T4 2009T4 1995T2 2011T2 -3.8 3.2 -1.5 -9.3 13.2 1.8 -11.8 2.8 292.7 283.7 -3.1 -5.5 -7.7 -5.8 -8.8 -30.9 -60.9 -4.2 305.6 240.5

Source : Calcul BIPE partir des donnes INSEE- DARES de septembre 2011

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De nombreuses incertitudes psent sur le futur


Les entretiens mens (auprs des fdrations et des entreprises 3) dans le cadre de cette tude ont permis de mettre en vidence les attentes des entreprises des diffrentes branches, les craintes quelles expriment et les opportunits identifies pour demain. Parmi les dfis les plus frquemment cits par les entreprises figurent : Une internationalisation gnralise de la concurrence, particulirement exacerbe depuis la crise de 2008, avec notamment une concurrence : Des pays europens sur les produits forte valeur ajoute, Des pays bas cots pour les produits faible valeur ajoute, mais galement sur ceux haute valeur ajoute, du fait de leur monte en comptences et en technicit suite notamment des transferts de technologie. Les nouveaux acteurs des pays mergents grignotent progressivement des parts de march, linternational mais aussi en France ;

Linstabilit conomique grandissante, lie lenchanement des crises financires, montaires et conomiques. Ainsi, malgr les perspectives en termes dactivit qui peuvent tre relativement optimistes pour un certain nombre dentreprises, le phnomne nouveau et commun toutes est lincertitude et la visibilit trs courte des carnets de commandes ; La volatilit des cours des matires premires, qui contribue cette faible visibilit, et la tendance haussire des cours des matires premires ; Ltroitesse des marchs en Europe, malgr le programme du march unique europen : les diffrences des contextes rglementaires et de normes rendent toujours difficile la vente de certains types de produits, machines et quipements (notamment dquipement lectrique et lectronique) manufacturs en France sur le grand march europen ; A ce dfi sajoute celui, non contradictoire, de la concurrence toujours importante, sur dautres segments, des pays europens ; cest notamment le cas sur des segments forte valeur ajoute comme lautomobile ou les quipements de transport, du fait de la volont europenne de lever toutes barrires aux changes et laccs aux marchs intraeuropens ; La longueur des cycles produits, et les difficults rencontres par les entreprises pour rentabiliser les innovations sur des marchs finaux trop cycliques ou volatils ; Le financement des PME, coteux et parfois contraint ; La diffusion de linnovation : si la recherche de base et linnovation sont aujourdhui bien soutenues, il reste difficile de valoriser pleinement ces innovations et dacclrer leur diffusion dans lensemble de lconomie ; Les mauvaises relations interentreprises, et la faible visibilit terme pour les entreprises situes en amont des chanes de valeur ajoute : cette absence de visibilit moyen et long terme les empche de dfinir et de mettre en place une stratgie sur le long terme, ce qui tend retarder les dcisions dinvestissement et de recrutement ; Les difficults de recrutement, notamment lies la faible attractivit de la branche pour les jeunes ; Ces difficults en matire de gestion RH sont exacerbes par la disparit des volutions sectorielles au sein de la mtallurgie, qui pose un problme aux entreprises fournissant ces branches. Laronautique et lautomobile en sont deux exemples emblmatiques qui induisent des problmatiques trs contrastes pour les sous-traitants, notamment en matire de recrutement ;

3 Soit environ 75 entretiens mens

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17 Enfin, les entreprises soulignent les exigences toujours plus fortes des clients, qui entranent une volution de la relation sous-traitants / donneurs dordres et gnralise la rgle du dlai-cot-qualit qui se traduit par une tendance la panlisation et la rduction du nombre de fournisseurs.

Les opportunits ne manquent pas


Les interlocuteurs rencontrs lors des entretiens mentionnent toutefois de multiples opportunits pour les entreprises de la mtallurgie, parmi lesquelles : Le dynamisme de la demande des pays mergents, en phase dacclration ; Le dveloppement, en France, dnergies alternatives au nuclaire, qui devrait soutenir la demande dquipements fabriqus nationalement ; Certaines volutions du cadre rglementaire qui permettraient de dynamiser la demande : parmi celles-ci figure la dfinition de normes/standards conformes ce que lindustrie franaise peut produire sur les segments o elle dispose dun avantage comparatif ; cest par exemple le cas dans la branche des matriels lectriques ; La volont des pouvoirs publics de soutenir lindustrie volont qui se traduit par diffrentes formes de soutien (par la commande publique, mais aussi par les dispositifs daide au financement des entreprises de la branche et de linnovation : Oso, le FSI, etc.).

Ces volutions, et la volont de relever les dfis prcits et de tirer au mieux parti des opportunits pressenties, ont amen les entreprises de la mtallurgie voluer en termes de positionnement.

Les entreprises modifient leur positionnement en termes de produits et de services


Du fait des volutions prcites, les entreprises se positionnent de plus en plus sur : Les produits de haute valeur ajoute et de plus en plus finis ; Linnovation, pour maintenir leur avance technologique, proposer de nouveaux produits, offrir un accompagnement technique grandissant aux clients dans une phase de coconception des produits, ce qui les conduit remonter dans la chane de valeur et donc vers la conception ; Une recherche de prestations complmentaires, avec le dveloppement de services associs (formation, maintenance, conseil, etc.) qui amne certaines entreprises sloigner de plus en plus du produit, pour se positionner en tant quentreprise de services, apportant des solutions globales, et non plus comme fabriquant/vendeur de produits.

Et en termes de marchs
Une majorit dentreprises se sont ainsi recentres techniquement sur leur cur de mtier depuis la crise, ce qui les amne de plus en plus abandonner les activits non stratgiques quelles vont cder (pour les groupes en les vendant) ou sous-traiter des acteurs franais ou trangers, do un risque ventuel de perte dactivit pour le territoire national.

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18 En parallle, on observe une recherche de diversification commerciale : d'abord de leurs portefeuilles clients : afin de limiter leur dpendance des donneurs dordres dans une recherche dune meilleure rpartition de leur chiffre daffaires ; de leurs marchs, en cherchant largir leurs dbouchs et se positionner sur les marchs en croissance ; et, enfin, ventuellement de leurs produits, avec comme principales motivations lanticipation dventuelles obsolescences des produits technologiques, la satisfaction dune demande client pour le dveloppement de nouvelles gammes, ou le dveloppement dune offre complmentaire autour du produit.

On constate aussi un positionnement accru des entreprises linternational, pour largir leurs marchs et profiter notamment de louverture des nouveaux marchs dans les pays de forte croissance, mme si des freins importants subsistent, notamment pour les PME : des diffrences de normes suivant les pays, des cots de production franais levs, des cots de transport parfois prohibitifs en cas de produits lourds et/ou volumineux, des difficults de traiter avec des interlocuteurs de cultures diffrentes, etc.

Ce dveloppement international peut engendrer un dplacement dactivit vers ces pays en croissance, les entreprises devant souvent tre prsentes physiquement sur ces nouveaux marchs, mme si elles demeurent mfiantes vis--vis de certains dentre eux (fiabilit de paiement, risque de transfert technologique).

Le contexte gnral incertain justifie lanalyse de trois scnarios futurs possibles


On voit bien, par lanalyse qui prcde, que plusieurs facteurs aux effets potentiellement contradictoires dicteront les volutions futures. Certaines tendances sont certaines et inluctables : le vieillissement dmographique, le dplacement du ple de la croissance mondiale vers les pays mergents, le rle croissant de la finance dans lconomie. Dautres sont plus incertaines : ce seront les variables de diffrenciation des scnarios, ce qui permettra de mieux cerner leur poids sur les volutions futures. Parmi les facteurs dincertitude figurent (1) le rythme de croissance de lconomie mondiale ; (2) la manire dont se dnouera la crise des dettes souveraines en Europe ; (3) lorientation future des politiques publiques en France ; et (4) les rponses des entreprises de la mtallurgie et des autres filires - aux dfis de demain : capacit de prise de risque, orientation des stratgies futures (quels produits, pour quels marchs, notamment). Cest donc selon ces quatre dimensions que sarticulent les trois scnarios dcrits ci-aprs.

Une croissance modre dans les pays occidentaux, plus rapide dans les mergents

Les pays mergents tireront la croissance mondiale de la dcennie 2010-2020. Compte tenu de leurs besoins en ressources, quipements et services, le dveloppement des changes se poursuivra, mais un rythme plus lent quauparavant, et parfois contraint par les problmes doffre. En Europe et aux Etats-Unis, la croissance sera limite par trois grands facteurs :

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19 Le ralentissement de la croissance potentielle, en phase avec celui de la population active et de la faiblesse des investissements productifs au cours des dernires annes, et les mutations en cours du systme conomique (poids du secteur public, etc.) ; Les contraintes de financement et lvolution de la capacit dendettement des acteurs conomiques (tat et entreprises) ; Les conditions daccs aux ressources externes (matires premires et autres).

Elle dpendra cependant aussi des perspectives en matire dinnovation, et du dveloppement de nouvelles activits et de nouveaux marchs, eux-mmes potentiellement stimuls par des volutions du cadre rglementaire ou des attentes socitales : titre dexemple, le dveloppement de la raret est susceptible de modifier les systmes de valeur des individus et leur consentement payer : ce qui est rare ayant plus de valeur, les individus (et les entreprises) accepteront de payer plus cher pour ces biens/services (foncier, espaces non pollus, air pur, eau, etc.), quitte rduire dautres postes de dpenses.

En Europe, plusieurs crises se succdent, crant incertitude et volatilit

En Europe, on fait lhypothse, dans les trois scnarios, dune rsolution progressive de la crise des dettes souveraines, mais que de nouvelles crises mergent qui se traduisent par une poursuite de lincertitude, un maintien de la volatilit et une grande prudence des entreprises averses au risque. La vitesse de dnouement de la crise et les consquences sur la croissance mondiale varient toutefois selon les scnarios. Dans ce contexte de maintien de lincertitude et de la volatilit, les secteurs industriels sadaptent tant bien que mal aux volutions de la demande mais la restructuration des filires prend du retard et lindustrie franaise continue perdre des parts de march. La part de march des producteurs trangers sur le march national crot donc progressivement (que ce soit travers leurs investissements directs dans notre pays, ou du fait du dveloppement des changes). Pour prserver leurs marges dans cet environnement de plus en plus concurrentiel, les entreprises mettent toujours laccent sur la plus grande flexibilit des emplois et tendent cela aux systmes de rmunration (augmentation du poids relatif de la composante variable des rmunrations, dveloppement de lexternalisation et de lintrim permettant de rmunrer lacte plutt quen fonction des heures prestes, etc.). Cela rduit encore plus lattractivit de lindustrie pour les jeunes. Les pertes de comptences sur certains segments des chanes de valeur contribuent aussi la tendance lexternalisation de la production. En parallle, la spcialisation des activits au niveau transeuropen observe depuis le dbut de la crise conomique et financire en Europe saccentue. La part des services dans lactivit continue daugmenter, dautant plus rapidement que la valeur est de plus en plus attribue au service plutt quau produit. Cela impacte lorganisation des chanes de valeur et les business models des entreprises le long des filires.

En France, le ralentissement dmographique freine la croissance potentielle

La croissance dmographique ralentit, mais la hausse des taux dactivit des jeunes et des seniors limite limpact ngatif de la dmographie sur la croissance potentielle : celle-ci se maintient aux alentours de 1,6 % par an entre 2010 et 2020, grce une hausse de la productivit moyenne de lindustrie proche de 3 % et de lordre de 1 % dans les autres secteurs (agriculture, nergie, construction, services marchands et services non marchands).

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Evolution de la population et de la population active des 15-64 ans
41 000 39 000 37 000 35 000 33 000 31 000 29 000 27 000 25 000 23 000
19 90 19 92 19 94 19 96 19 98 20 00 20 02 20 04 20 06 20 08 20 10 20 12 20 14 20 16 20 18 20 20
Source : INSEE, projections BIPE

En milliers

Population 15-64 ans Population active 15-64 ans

La croissance franaise est toujours principalement tire par la demande intrieure, mais la consommation nest plus aussi dynamique quauparavant. En effet, la consommation des mnages est pnalise par la faible croissance du pouvoir dachat, du fait de la hausse des prlvements (impts, cotisations sociales et de retraite, etc.) destine rduire la dette publique et rquilibrer les comptes sociaux ; de la persistance dun taux de chmage lev ; et du dveloppement demplois temps partiel et/ou occasionnels, faiblement rmunrs donc peu gnrateurs de pouvoir dachat.

Compte ressources emplois de la nation


Taux de croissance annuel moyen en % 1990-2010 P.I.B. Importations Dpenses de consommation finale des mnages Dpenses de consommation finale des APU FBCF totale dont entreprises non financires Exportations 1.5 4.1 1.6 1.6 1.4 1.7 4.1 2010-2015 1.2 4.3 1.1 0.0 2.7 3.2 4.2 2015-2020 1.7 3.9 1.8 -0.3 2.6 3.0 4.6
Source : INSEE, projections BIPE

En parallle, les dpenses des administrations publiques (fonctionnement et investissement) sont durablement freines par les efforts de rduction des dficits publics, dans un contexte marqu par une remonte des taux dintrt (prime de risque plus leve). Enfin, la monte des services freine la croissance des exportations et des importations ; le taux de croissance de ces dernires natteint pas les niveaux observs sur le pass. Dans ce contexte, le PIB crot de 1,6 % en moyenne sur la priode 2008-2020, proche du rythme de croissance potentielle, mais avec des lgres variations selon les sous-priodes.

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21 Plusieurs facteurs soutiennent nanmoins la reprise des investissements

Malgr cette croissance plutt morose sur le moyen et long termes, plusieurs facteurs soutiennent la reprise progressive des investissements, soutenant ainsi la demande adresse aux branches de la mtallurgie : Les efforts de rnovation dans le btiment, destins amliorer leur performance nergtique, et les efforts de modernisation des quipements dans lindustrie et les services ; La recherche de gains defficience en ressources des processus de production ; Les investissements dans le domaine de la scurit et de lenvironnement, conformment aux efforts de transition vers un dveloppement durable ; Les investissements en infrastructures (transports en commun notamment) ; Les efforts de diffusion des nouvelles technologies dans les services ; Les investissements en renouvellement, entretien et maintenance des quipements, aprs des annes de contraction des investissements du fait de la crise conomique et des difficults de financement des entreprises prives notamment des PME.

La plupart de ces investissements permettent dconomiser des ressources de base (nergie, matires premires) ou damliorer la productivit par tte, plutt quils naugmentent les capacits de production. Le graphique ci-aprs, qui reprend les rsultats de lenqute INSEE sur les investissements dans lconomie, confirme le poids important des facteurs cits plus haut dans la dtermination des niveaux futurs dinvestissement.

Rpartition des motivations conomiques des investissements en 2012


Autres ( scurit, environnement...) 22% Introduction de nouveaux produits 13% Modernisation 24% dont automatisation 9% dont nouvelles techniques 7% dont conomie d'nergie 8%
Source : Enqute Insee 2012

Extension de la capacit de production 14%

Renouvellement / entretien / maintenance 27%

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Les trois dclinaisons sectorielles du scnario permettent de prendre la mesure des consquences des stratgies des acteurs sur les volutions futures
Les acteurs conomiques adaptent leurs stratgies au fil de leau

Dans le scnario au fil de leau , les acteurs de la mtallurgie sajustent progressivement aux volutions observes du contexte mondial, europen et franais, et aux stratgies de leurs concurrents, fournisseurs et clients. Labsence danticipation et de prparation des changements pse cependant ngativement sur leurs perspectives davenir, puisque cela ne leur permet pas de se positionner avantageusement et temps sur les marchs les plus porteurs, ni de faire voluer suffisamment rapidement les modles conomiques et les stratgies march et produit pour mieux rsister aux cycles.

Les consquences de ce scnario sur la croissance des diffrentes branches de la mtallurgie, et sur lconomie dans son ensemble, sont prsentes dans le tableau ci-aprs.

Evolution de la valeur ajoute par branche en volume dans le scnario central


Taux de croissance annuel moyen en % 1990-2000 Fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques Fabrication dquipements lectriques Fabrication de machines et quipements Fabrication dautres matriels de transport Industrie automobile Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques Autres industries manufacturires Ensemble de la mtallurgie Ensemble de l'industrie Ensemble de l'conomie 1.8% 1.8% 6.9% 5.6% 3.3% 2000-2005 6.2% -3.7% 3.2% 0.8% -1.4% 0.9% -0.5% 0.8% 0.5% 1.2% 1.5% 2005-2010 3.1% -5.0% -1.2% 0.2% -5.5% -0.1% 0.9% -0.7% -1.3% 0.8% 2010-2015 3.7% 0.1% 2.8% 5.6% -0.9% 1.1% 1.6% 1.9% 1.5% 1.2% 2015-2020 4.2% 1.3% 3.0% 6.0% -0.6% 0.8% 1.9% 2.2% 1.9% 1.7%

Source : INSEE, projections BIPE

Ainsi, la croissance industrielle sur les priodes 2010-2015, puis 2015-2020 est lgrement suprieure la croissance de lensemble de lconomie, grce laugmentation soutenue des exportations de machines et dquipements destination des pays mergents notamment dAsie.

La plupart des branches connaissent nanmoins une croissance plus lente, entre 2010 et 2020, quau cours de la dcennie 1990-2000 ou mme que pendant les annes qui ont prcd la crise conomique et financire. Cest en particulier le cas de la fabrication dquipements lectriques et de lindustrie automobile. En revanche, la mtallurgie et la fabrication de produits mtalliques, qui avaient dj beaucoup souffert des restructurations organises lchelle europenne au cours de la dcennie prcdente, devraient rester sur un rythme de croissance de lordre de 1 1,3 % par an, du fait du dveloppement de la production secondaire de mtaux et de lavantage dont bnficie la France grce son lectricit dorigine nuclaire.

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23 Compte tenu de ces rythmes de croissance, et des taux de croissance attendus de la productivit entre 2010 et 2015, puis entre 2015 et 2020, le nombre total demplois salaris dans les branches de la mtallurgie devrait diminuer de 17 000 personnes par an en moyenne entre 2010 et 2020 compar des baisses de 35 500 en moyenne annuelle entre 2005 et 2010. Presque toutes les branches verront le nombre de salaris diminuer sur la priode lexception de la fabrication de matriels de transport autres que lautomobile, qui crera quelques 1 000 emplois par an en moyenne entre 2010 et 2020.

volution de la productivit (valeur ajoute / emploi) par branche en volume dans le scnario central
Taux de croissance annuel moyen en % 1990-2000 Fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques Fabrication dquipements lectriques Fabrication de machines et quipements Fabrication dautres matriels de transport Industrie automobile Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques Autres industries manufacturires Ensemble de la mtallurgie Ensemble de l'industrie Ensemble de l'conomie 3.1% 1.1% 8.2% 6.9% 4.4% 2000-2005 12.6% 0.2% 4.8% 2.0% -0.5% 2.2% 1.1% 2.8% 2.6% 2.9% 0.9% 2005-2010 5.0% -1.7% 1.3% -1.1% -2.5% 2.6% 2.9% 1.6% 0.9% 0.4% 2010-2015 4.2% 3.9% 3.0% 5.0% 3.4% 2.2% 2.8% 3.2% 3.0% 0.9% 2015-2020 4.3% 3.5% 3.4% 4.6% 3.0% 2.3% 3.0% 3.4% 3.2% 1.1%

Source : INSEE, projections BIPE

volution de lemploi par branche dans le scnario central


Taux de croissance annuel moyen en % 1990-2000 Fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques Fabrication dquipements lectriques Fabrication de machines et quipements Fabrication dautres matriels de transport Industrie automobile Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques Autres industries manufacturires Ensemble de la mtallurgie Ensemble de l'industrie Ensemble de l'conomie -1.3% 0.7% -1.1% -1.2% -1.1% 2000-2005 -5.7% -3.9% -1.5% -1.2% -0.9% -1.2% -1.6% -1.9% -2.1% -1.6% 0.6% 2005-2010 -1.8% -3.3% -2.5% 1.2% -3.1% -2.6% -1.9% -2.2% -2.2% 0.4% 2010-2015 -0.4% -3.7% -0.2% 0.5% -4.2% -1.1% -1.2% -1.3% -1.4% 0.3% 2015-2020 -0.1% -2.1% -0.4% 1.4% -3.5% -1.5% -1.1% -1.1% -1.3% 0.6%

Source : INSEE, projections BIPE

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24 volution de la valeur ajoute et de lemploi par branche dans le scnario central


Valeur ajoute en volume
Taux de croissance annuel moyen en %

Emploi
Variation annuelle moyenne en milliers

1990-2000 Fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques Fabrication dquipements lectriques Fabrication de machines et quipements Fabrication dautres matriels de transport Industrie automobile Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques Autres industries manufacturires Ensemble de la mtallurgie 6.9% 5.6% 3.3%

2000-2010 4.7% -4.3% 1.0% 0.5% -3.5%

2010-2020 4.0% 0.7% 2.9% 5.8% -0.8% 0.9% 1.7% 2.0%

1990-2000 -2.4 -1.7 -2.8

2000-2010 -6.3 -4.0 -4.4 0.0 -3.9

2010-2020 -0.3 -2.3 -0.5 1.0 -5.6 -5.3 -3.8 -16.8

0.9%

-0.3% 0.8% -0.1%

-7.0

-10.0 -7.7 -36.3

Source : INSEE, projections BIPE

La dclinaison plus prcise des hypothses dans chaque branche est prsente dans le chapitre suivant.

Des rponses tardives et inadaptes du tissu productif lorigine dun scnario dgrad

Dans le scnario bas, on suppose que la crise de financement se prolonge et se diffuse. Cela conduit un faible niveau dinvestissement partout en Europe, donc moins de dveloppements dinfrastructures, et une moindre demande de biens dquipements adresse aux entreprises de la mtallurgie. La prolongation de la crise entrane la disparition progressive de PME/TPE, soit pour cause de faillites, soit de cessations dactivit suite au dpart la retraite de dirigeants qui nont pas russi transmettre leur entreprise dans de bonnes conditions. Certaines entreprises sont reprises par dautres, notamment des investisseurs trangers qui achtent le savoir-faire et la clientle de lentreprise, sans pour autant toujours maintenir loutil de production. Cela conduit un effritement des emplois de production et lacclration du dplacement des ples de production vers les marchs en croissance. Dans ce scnario, le taux de change de leuro par rapport au dollar reste volatil, mais les deux devises se dprcient par rapport aux devises des pays mergents, ce qui amortit la baisse de lactivit en amliorant la comptitivit prix des exportations de la France vers les pays mergents. Nanmoins, compte tenu du dveloppement rapide de ces pays et de leur poids croissant dans lconomie mondiale, les producteurs europens et franais concentrent leurs changes vers les pays plus proches, et recentrent leurs activits sur des marchs plus locaux. La croissance mondiale tant plus faible dans ce scnario que dans le scnario au fil de leau , les prix de lnergie sont infrieurs ceux du scnario prcdent, ce qui ralentit quelque peu les investissements en conomie dnergie, notamment de la part des mnages. Cela rduit la demande adresse aux entreprises de la mtallurgie (demande de matriels lectriques et lectroniques, et de machines et quipements, notamment). Dans ce contexte de croissance plus lente, enfin, le pouvoir dachat des mnages augmente moins vite, ce qui incite les mnages opter pour le bas prix autant que possible, et privilgier la location plutt que la proprit. Cela concerne notamment lautomobile, branche dans laquelle on voit se dvelopper les locations de courte dure au dtriment de la dtention de vhicules difficiles ou

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25 onreux stationner dans les zones urbaines. Pour les mmes raisons (recherche dconomies), on assiste aussi une augmentation du poids relatif des activits de maintenance et de rparation (chez les mnages, mais aussi dans les entreprises), donc des besoins en ressources des mtiers concurrents. Les consquences du scnario sur lactivit et lemploi sont illustres ci-dessous.

volution de la valeur ajoute et de lemploi par branche dans le scnario bas


Valeur ajoute en volume
Taux de croissance annuel moyen en %

Emploi
Variation annuelle moyenne en milliers

1990-2000 Fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques Fabrication dquipements lectriques Fabrication de machines et quipements Fabrication dautres matriels de transport Industrie automobile Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques Autres industries manufacturires Ensemble de la mtallurgie 6.9% 5.6% 3.3%

2000-2010 4.7% -4.3% 1.0% 0.5% -3.5%

2010-2020

1990-2000 -2.4 -1.7 -2.8

2000-2010 -6.3 -4.0 -4.4 0.0 -3.9

2010-2020

3.5% 0.4% 2.7% 4.2% -1.4% 0.6% 1.3% 1.5%

-0.9 -2.5 -0.9 -0.5 -6.3 -6.7 -5.1 -22.9

0.9%

-0.3% 0.8% -0.1%

-7.0

-10.0 -7.7 -36.3

Source : INSEE, projections BIPE

Des politiques volontaristes bornent le scnario haut

Le scnario haut part dun environnement europen et mondial plus porteur, mais qui est plus porteur notamment parce quil bnficie dune gestion intelligente du potentiel productif des entreprises en termes de financement, de gestion des ressources humaines, des commandes et des cycles de production, etc., et dun cadre rglementaire plus favorable aux entreprises. La crise de financement arrivant, par hypothse, son terme courant 2012, la croissance - quasi nulle depuis le 4me trimestre de 2011 - acclre nouveau, mme si le rythme reste modr. En effet, les pouvoirs publics cherchent toujours ramener leur dficit sous la barre des 3 % du PIB en Europe, tandis quaux Etats-Unis les coupes budgtaires prvues partir de 2013 commencent freiner le dynamisme de lconomie. Dans cet environnement mondial un peu plus favorable, les pays mergents butent sur des contraintes de capacit (pnurie de RH qualifies, dficits dinfrastructures, monte des cots de lnergie) qui crent des pressions inflationnistes chez eux, rduisant dautant les carts de comptitivit avec le monde dvelopp. Ces tensions sur leurs capacits les incitent aussi continuer importer des quipements et produits spcialiss dEurope et des Etats-Unis, ce qui maintient une demande lexportation soutenue pour les entreprises de la mtallurgie. Dans ce contexte de croissance mondiale plus rapide que dans le scnario au fil de leau , les prix des ressources de base augmentent aussi plus vite, ce qui accrot les ressources des pays exportateurs de ces matires de base et permet un dveloppement progressif des marchs dquipements et de services en Amrique Latine et en Afrique Sub-saharienne. Les importations dquipements europens et franais par ces pays acclrrent, ce qui soutient les exportations de la France. La Coface, Oso et le FSI jouent un rle fondamental dans ce cadre, en apportant leur soutien aux exportateurs et en favorisant indirectement la restructuration du tissu productif.

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volution de la valeur ajoute et de lemploi par branche dans le scnario haut


Valeur ajoute en volume
Taux de croissance annuel moyen en %

Emploi
Variation annuelle moyenne en milliers

1990-2000 Fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques Fabrication dquipements lectriques Fabrication de machines et quipements Fabrication dautres matriels de transport Industrie automobile Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques Autres industries manufacturires Ensemble de la mtallurgie 6.9% 5.6% 3.3%

2000-2010 4.7% -4.3% 1.0% 0.5% -3.5%

2010-2020

1990-2000 -2.4 -1.7 -2.8

2000-2010 -6.3 -4.0 -4.4 0.0 -3.9

2010-2020

4.8% 2.2% 3.6% 6.1% 0.6% 1.3% 2.7% 2.8%

0.7 -1.3 0.9 1.4 -3.8 -4.1 -0.8 -7.0

0.9%

-0.3% 0.8% -0.1%

-7.0

-10.0 -7.7 -36.3

Source : INSEE, projections BIPE

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Deuxime partie : les analyses et projections demplois par branche


Cette deuxime partie est organise par branche dactivit. Dans chaque branche, on analyse rapidement les volutions passes, avant de prsenter un bref diagnostic de leurs forces et faiblesses compte tenu du contexte conomique europen et mondial dcrit prcdemment. Cela permet de mettre en vidence les facteurs cls de succs qui leur permettraient, le cas chant, de renouer avec une trajectoire de croissance plus dynamique, et de prciser comment les trois scnarios de cadrage se dclinent dans chaque branche. Dans la deuxime partie de chaque chapitre sectoriel on prsente les volutions futures attendues de la valeur ajoute et de lemploi dans les trois scnarios. Les projections demplois sont exprimes en nombre total de salaris employs dans chaque branche. Rappelons que ces projections de crations nettes demplois nexpriment aucunement les besoins de recrutement des branches. En effet, les besoins de recrutement sont la somme des crations nettes demplois (positives ou ngatives), des besoins de remplacement des dparts la retraite et des besoins de remplacement des effectifs ayant quitt lentreprise pour une autre entreprise de la mme branche, ou pour une entreprise dune autre branche (y compris hors mtallurgie). Ils seront donc chiffrs dans la deuxime partie du rapport.

Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques


Au sens de lINSEE, la branche employait 427 000 personnes en 2010, soit 100 000 de moins quen 2000, pour une baisse de la valeur ajoute prix constants de 3 % sur la priode. Forces, faiblesses et facteurs-cls de succs

Forces Les matriaux produits par la branche mtallurgie et la fabrication de produits mtalliques sont trs utiliss en raison de leur spectre large de proprits dutilisation, de leur faible cot et de leur recyclage ais sans perte de proprits. Linnovation est importante (allgement, rsistance, tolrance aux dommages, corrosion, dfi nergtique), et les dbouchs sectoriels trs diversifis. La branche vend donc ses produits toutes les autres activits de la mtallurgie, ainsi qu dautres branches industrielles et la construction. Les exigences des donneurs dordre ayant considrablement augment au cours des dernires annes, compte tenu des dfis auxquels ils sont eux-mmes confronts, les entreprises de la mtallurgie et de la fabrication de produits mtalliques mettent aujourdhui laccent sur la flexibilit de lorganisation de la production, ce qui accrot la rsilience de lactivit. Faiblesses La branche subit toutefois une demande trs cyclique et la concurrence croissante de la Chine et de lInde, notamment, qui ont beaucoup investi dans ce domaine. Par ailleurs, des matriaux de substitution existent qui gagnent progressivement des parts de march. Avec laugmentation tendancielle des prix des matires premires et la monte de la concurrence lie lexistence, dans le monde, de surcapacits, la branche voit ses marges sroder. En outre, la dominance de lamont de la filire par quelques grands groupes multinationaux tend loigner de France les centres de dcision, rendant plus difficile la dfinition dune stratgie de long terme pour les acteurs bass en France. Enfin, la branche souffre dun manque dattractivit et dune pyramide des ges vieillissante. De ce fait, plusieurs mtiers sont dj en tension, malgr les volutions ngatives de lemploi salari au cours des dernires annes.

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28 Facteurs-cls de succs Les progrs technologiques dicteront lavenir en termes de demande : poids accru du recyclage, donc de la seconde transformation des mtaux, dveloppement de nouveaux matriaux, parmi lesquels des matriaux composites, rponse au dfi nergtique et rduction des missions de CO2. Les dparts la retraite faciliteront la restructuration de la branche (recours la sous-traitance, externalisation et rorganisation des tches), mais des fusions et acquisitions sont prvoir, qui, si elles permettraient de renforcer le tissu productif, pourraient aussi conduire de nouvelles rationalisations des ressources (gnration dconomies dchelles). Evolution de la branche

La branche dans le scnario central Dans le scnario au fil de leau, la demande suit lactivit conomique gnrale, mais les taux de pntration des importations de produits standards (grandes sries) continuent daugmenter du fait de la permanence, en Europe, de surcapacits. En moyenne, la demande des principaux secteurs clients augmente de lordre de 1,7 % par an entre 2010-2015, et de 1,9 % entre 2015-2020, tire par le matriel de transport et la fabrication de machines et quipements (-1,2 % de croissance de la demande entre 2005-2010, +1,4 % entre 1990-2000). Les pertes de parts de march se poursuivent donc, limitant la croissance de la valeur ajoute 1,1 % entre 2010-2015, et 0,8 % entre 2015-2020. La productivit augmente de manire tendancielle: +2,3 % par an entre 2015-2020, aprs +2,2 % entre 2010-2015 (+2,2 % entre 1990-2000), ce qui conduit une volution de lemploi la baisse : -1,1 % par an entre 2010-2015, puis -1,5 % entre 2015-2020 (1,2 % entre 1990-2000). Les scnarios alternatifs Les hypothses retenues pour le scnario bas sont une croissance moindre des principaux secteurs clients, une hausse plus rapide des importations du fait de pertes de comptitivit, des retards pris par les entreprises dans la course linnovation (difficults diffuser la R&D dans un contexte de faiblesse de linvestissement) et la monte de substituts non-mtalliques, des dlocalisations impulses par les grands donneurs dordre/leaders de la filire et un effritement du tissu industriel du fait de la disparition de PME. Les hypothses retenues pour le scnario haut sont un dveloppement de la green attitude et de la seconde transformation, une diffusion plus rapide de nouveaux produits et composants, fruits de la R&D entreprise par les acteurs de la branche et une augmentation de la demande lie la mise en uvre dun programme volontariste dinvestissements en nergies alternatives et en transports durables (rail). A cela sajoute une moindre concurrence des mergents soumis une forte demande chez eux, qui soutient aussi la demande adresse la branche et rduit les problmes de surcapacit en Europe. Rsultats des trois scnarios Au final, la valeur ajoute de la branche devrait connatre un rythme de croissance proche de 1 % sur la priode 2010-2015, aprs la contraction observe entre 2000 et 2005, puis entre 2005-2010. Cela traduit un lger rattrapage de lactivit, sans que le niveau de production ne rejoigne pour autant le niveau antrieur. Aprs 2015, le rythme de croissance ralentit nouveau, en lien avec la dclration des investissements dans lconomie aprs les premires annes de rattrapage, entre 2012 et 2015. Ces rythmes de croissance de la valeur ajoute de la branche sont lgrement infrieurs la croissance globale de lindustrie, traduisant une moindre cyclicit du secteur de la mtallurgie dans les annes venir que les autres branches dquipements. Du fait de la faible croissance de la valeur ajoute, et des transformations du tissu industriel voques prcdemment, lemploi devrait diminuer de 4 700 personnes par an en moyenne entre 2010 et 2015 dans le scnario au fil de leau, et de 5 900 personnes par an entre 2015 et 2020 dans ce mme scnario.

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Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques


2.5% 2.0% 1.5% 1.0% 0.5% 0.0% -0.5% -1.0% -1.5% 1990-2000 2000-2005 2005-2010 2010-2015 2015-2020
Source : INSEE, projections BIPE

Taux de croissance annuel moyen de la valeur ajoute en volume

Scnario bas Scnario central Scnario haut Ensemble de l'industrie

Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques


Variation annuelle moyenne de l'emploi en milliers 1990-2000 2000-2005 2005-2010 2010-2015 2015-2020

-3.2 -4.7 -7.0 -7.9 -6.2 -7.1 Scnario bas Scnario central Scnario haut
Source : INSEE, projections BIPE

-5.9

-5.1

-12.2

Une volution moins rapide de la demande issue des autres branches, et un environnement global plus dgrad dans le scnario bas conduiraient des pertes demplois suprieures, de lordre de 6 200 par an entre 2010 et 2015 et 7 100 par an entre 2015 et 2020, soit 1 500 par an de plus que dans le scnario au fil de leau sur la premire sous-priode. A linverse, les pertes demplois sont moins importantes dans le scnario haut , mais ne sont pas non plus totalement vites. Dans ce scnario, la branche perd quelques 3 200 salaris par an entre 2010 et 2015, et 5 100 par an entre 2015 et 2020, amenant le niveau total demplois de la branche en 2020 90 % du niveau de 2010.

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Fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques


Au sens de lINSEE, la branche employait 134 000 personnes en 2010, soit 63 000 de moins quen 2000, pour une croissance de la valeur ajoute prix constants de 58 % sur la priode. Forces, faiblesses et facteurs-cls de succs

Forces La branche se situe en premire position europenne sur les composants lectroniques industriels (cartes puce, cartes sans contact et RFID) et est galement trs bien positionne sur les composants actifs (puces lectroniques) grce la prsence, sur le territoire, dacteurs majeurs de la recherche (CEA Leti, CNRS LAAS,). De surcrot, la branche est au cur de lvolution des besoins socitaux (environnement, scurit, etc.) et du progrs technologique. Des investissements lourds sont dailleurs raliss dans linformatique (cloud computing). Tous ces facteurs soutiendront lvolution de cette branche, dont les marchs clients sont la fois extrmement diversifis et porteurs. Faiblesses Lactivit est trs cyclique et le cot trs lev des investissements initiaux se traduit par une forte concentration des entreprises, qui est un facteur de vulnrabilit pour lactivit lchelle nationale. Dj, on observe une importante mondialisation des fonctions dassemblage. Dans les annes venir, la fragmentation des emplois de R&D et conception, et dassemblage devrait se poursuivre, avec une volution dans la localisation de ces fonctions. Les mix de comptences requises en France devraient donc voluer. Or, alors que la branche restait attractive pour les jeunes jusquil y a peu, on commence observer un phnomne inverse de perte dattractivit. Llectronique est aujourdhui un des segments industriels les plus en tension. Facteurs-cls de succs Pour surmonter ces faiblesses, la branche doit bien se positionner dans la course au progrs technologique et maintenir laccent sur la R&D. Cela suppose le maintien des appuis la R&D dans les domaines porteurs (environnement, efficacit des ressources, scurit, miniaturisation des quipements), et de mettre laccent sur la convergence des technologies, notamment avec la mcanique, pour rpondre aux nouveaux besoins des branches clients. Laccs des entreprises des conditions de financement raisonnables, par exemple avec le succs dinitiatives propres la branche comme le FIMIEEC (Fonds d'Investissement de Modernisation des Industries Electriques, Electroniques et de Communication), restera indispensable pour maintenir le rythme dinnovation ncessaire loptimisation du dveloppement de la branche. Evolution de la branche

La branche dans le scnario central Le dynamisme de la valeur ajoute observ entre 1990 et 2005 (prs de 6,5 % de croissance moyenne annuelle) a fait place un net ralentissement partir de 2005 (+3,1 %). Entre 2010 et 2015, la croissance soutenue de la demande des producteurs de matriels de transport (qui reprsentent 20 % des dbouchs des fabricants de produits informatiques, lectroniques et optiques), la meilleure performance de la construction et de la fabrication dquipements lectriques (8 % des ventes chacun), et le dynamisme des exportations soutiendront la croissance de lactivit. Avec une hausse de la demande intrieure de 3,7 % entre 1990-2000, puis de 2 % entre 2000-2005, la valeur ajoute avait augment de 6,9% entre 1990 et 2000, puis de 6,2 % entre 2000-2005 grce au dynamisme des exportations. Entre 2010-2015, la demande intrieure augmentera denviron 2,7 %, puis de 2,9% entre 2015-2020, ce qui soutient une hausse de la valeur ajoute de 3,7 % par an entre 2010 et 2015, puis de 4,2 % par an en moyenne entre 2015-2020. La demande des branches utilisatrices lie aux investissements en nergie, en conomies de ressources et en amlioration de la productivit, notamment, soutiendra les ventes.

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31 Avec une hausse de la productivit de +4,2 % entre 2009-2015 puis +4,3 % par an entre 2015-2020, en nette dclration par rapport la dcennie antrieure (+8,2 % entre 1990-2000), lemploi ne diminuera donc que de -0,4 % par an entre 2009-2015, puis de -0,1 % entre 2015-2020 (-1,8 % entre 2005 et 2010).

Les scnarios alternatifs Les hypothses retenues dans le scnario bas sont une lenteur de la reprise de linvestissement industriel des clients, des pertes de vitesse des donneurs dordre des branches des matriels de transports et laccumulation, au sein de la branche, de retards dans linnovation. Ces retards sont lis un parpillement des financements publics et privs et un manque de coordination de la recherche, qui ne permettrait ni de faire merger des innovations de rupture, ni de permettre leur diffusion rapide dans lensemble de lconomie. Ces retards dans la course linnovation seraient aggravs par la fragmentation des activits de conception et dassemblage, avec dlocalisation de ces dernires, ce qui concrtiserait le dpassement en cours des acteurs franais par des leaders mondiaux, dont les mergents (Lenovo, etc.). Les hypothses retenues dans le scnario haut sont une participation plus active des producteurs bass en France aux nouveaux dfis technologiques (essor du cloud computing, dveloppement de la robotique et synergies entre linformatique, llectronique et la robotique), et une plus forte prsence des acteurs franais dans les rseaux mondiaux (y compris les rseaux de R&D) qui sont les portes dentres aux marchs finaux. Le dveloppement de systmes de co-garanties et du capitalrisque, notamment, viendrait galement soutenir les investissements en R&D et en dveloppement en France. Ce scnario haut retient aussi limportance accrue de la notion de service aux entreprises, et la customisation des applications en capitalisant sur la capacit de la main-duvre franaise jouer un rle dintgrateur dapplications et de technologies de divers types, plutt quun accent mis sur le dveloppement de produits correspondant des marchs de masse. Enfin, le scnario fait lhypothse que, pour consolider leur place de leader, les entreprises poursuivent les efforts mis en place pour organiser les liens entre R&D et production/diffusion des innovations travers des clusters dactivits, et lvolution des ressources humaines vers une plus grande convergence des technologies.

Rsultats des trois scnarios Dans le scnario bas, la croissance plus modre des branches clients rduit le taux de croissance de la valeur ajoute de la branche de lordre de 0,5 point par an par rapport au scnario central entre 2010-2020 : les retards pris sur les concurrents entranent des pertes de march linternational, tandis que la concentration de la branche en France augmente avec labsorption progressive des PME par quelques grands groupes, et la cessation dactivit dautres PME. En rsultent des baisses deffectifs qui restent relativement restreintes, de lordre de 1 300 personnes par an entre 2010 et 2015, et de 600 personnes par an entre 2015 et 2020, soit environ 500 pertes demplois de plus que dans le scnario au fil de leau . Lactivit crot en effet toujours plus vite que la moyenne de lindustrie, mais lcart se resserre par rapport la dcennie 1990, ou mme par rapport aux annes 2000-2010. Dans le scnario haut, la demande des clients finaux crot plus vite que dans le scnario au fil de leau, puisque les autres branches industrielles connaissent une croissance suprieure et investissent plus. Au contraire des scnarios bas et au fil de leau , on nassiste donc pas des baisses demplois dans le scnario haut mais plutt une augmentation de lemploi, de 1 100 personnes par an sur les premires annes de la priode, puis de 400 personnes par an en moyenne entre 2015 et 2020. Ces volutions vont exacerber les tensions lembauche et inciter les entreprises se coordonner plus encore pour organiser plus efficacement la production.

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Fabrication de produits informatiques, lectroniques, optiques Taux de croissance annuel moyen de la valeur ajoute en volume 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% -1% -2% 1990-2000 2000-2005 2005-2010 2010-2015 2015-2020
Source : INSEE, projections BIPE Scnario bas Scnario central Scnario haut Ensemble de l'industrie

Fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques Variation annuelle moyenne de l'emploi en milliers 1990-2000 2000-2005 2005-2010 2010-2015 1.1 2015-2020 0.4 -0.6 -0.1

-1.3 -2.4 -2.6

-0.6

Scnario bas Scnario central Scnario haut

-10.0
Source : INSEE, projections BIPE

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Fabrication d'quipements lectriques


Au sens de lINSEE, la branche employait 92 000 personnes en 2010, soit 40 000 de moins quen 2000, pour une baisse de la valeur ajoute prix constants de 36 % sur la priode. Forces, faiblesses et facteurs-cls de succs

Forces Les produits de la branche sont de plus en plus largement diffuss dans la vie quotidienne des mnages et dans les processus de production des entreprises. Lamlioration de lefficacit nergtique des quipements lectriques cre une demande pour des quipements neufs de plus en plus performants, ce qui pousse llvation de gamme des produits. De nouveaux potentiels mergent sur le plan technologique, qui soutiendront lactivit de la branche dans les annes venir : stockage de llectricit, rseaux intelligents, etc. Le fait que les leaders mondiaux soient aujourdhui europens est encourageant et permet desprer quils restent la pointe de linnovation dans ces domaines. Il sagit notamment de Schneider, Siemens, Alstom, Legrand Leur force rsulte de la capacit dintgration dont ils font preuve, capacit qui est reconnue sur le plan international et qui constitue une source de valeur importante dans le contexte actuel de convergence technologique. Faiblesses Depuis le pic de 1991, la branche (dans le champ restreint de la NAF 2008) est pourtant en dclin et affiche, depuis la moiti de lanne 2009, une balance commerciale dficitaire. Cest notamment le fait du petit outillage, alors que dautres segments de la branche affichent des performances toujours bonnes. On a toutefois assist, ces dernires annes, des pertes de parts de march des producteurs franais sur certains segments, au profit de leurs concurrents europens, et des ralentissements dactivit du fait du manque de dynamisme du march franais (d la faiblesse de linvestissement pendant, et lors de la sortie de la crise). Ctait notamment le cas dans le domaine de lnergie, o le march reste assez ferm. Do une ncessit de faire voluer la conception et lorganisation de la branche (inter-entreprises), et de la prparer aux nouvelles rgulations (exigences en matire de collecte et de recyclage, libralisation du march de lnergie, ). Comme dautres branches de la mtallurgie, les fabricants dquipements lectriques soulignent aussi des tensions sur les ressources humaines, qui freinent leur dveloppement et incitent certains dentre eux chercher hors de France les ressources quils ne trouvent pas localement. Facteurs-cls de succs Pour mieux performer dans le contexte difficile qui caractrisera les premires annes de la priode, et mieux armer les entreprises pour les annes suivantes, pour quelles soient en mesure de rpondre efficacement aux dfis technologiques de demain (rseaux intelligents, recherches de modes de stockage de lnergie, etc.), il faudra que la branche puisse se rorganiser (regroupements, mergence dETI, etc.). Loptimisation de lefficacit nergtique de la branche elle-mme, et de ses clients, constituent aussi des facteurs de succs pour demain puisque cela pourrait (re)dynamiser la demande. Enfin, le renforcement des normes et de nouvelles rglementations soutenant la demande seraient un plus, ds lors que cela se ferait en cohrence avec les modes de fonctionnement des professionnels de la branche, et en sappuyant sur les atouts actuels des producteurs tablis en France.

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34 Evolution de la branche

La branche dans le scnario central La branche a connu une bonne croissance entre 1990-2000, avec une hausse de sa valeur ajoute de 5,6 % par an en moyenne. Depuis 2000, celle-ci dcline: -3,7 % par an entre 2000-2005, - 5 % entre 2005-2010. La demande adresse la branche a pourtant continu daugmenter jusquen 2005: +2,1 % entre 1990-2000, +1,8 % entre 2000-2005 et -0,8 % entre 2005-2010. Mais les fabricants trangers ont grignot dimportantes parts de march, en France et sur les marchs exports, malgr une hausse du taux deffort lexportation (actuellement de 71 %). Entre 2010 et 2015, la demande intrieure devrait augmenter de lordre de 1,6 % par an en moyenne, puis de 2,1 % par an entre 2015-2020. Le dveloppement des nergies renouvelables et la volont damliorer encore lefficience nergtique soutiendront la demande dquipements lectriques. La diversification hors nuclaire soutiendra aussi cette demande. De ce fait, les nouveaux projets en France allis aux contraintes de production en Allemagne, devraient permettre de stabiliser le niveau de production horizon 2015. Entre 2015 et 2020, la croissance devrait atteindre 1,3 % par an. Avec une hausse de la productivit de + 3,9 % entre 2010-2015 puis +3,5 % par an entre 2015-2020 (+ 6,9 % entre 1990-2000), lemploi diminuera de - 3,7 % par an entre 2009-2015, puis de -2,1 % entre 2015-2020 (environ -3,5 % par an entre 2000 et 2010). Les scnarios alternatifs Les hypothses retenues pour le scnario haut sont une hausse de la concurrence sur le march de lnergie en France, une russite des producteurs franais face aux dfis technologiques (recyclage des matriaux, conomies dnergie, smart grids, nanotechnologies, etc.) une relance, par les mnages et les entreprises, des efforts de construction/rnovation (qui constituent 24% des dbouchs) suite laugmentation des prix de lnergie (dans un contexte mondial plus favorable). A ces facteurs sajouterait un meilleur accs des producteurs franais aux marchs mergents malgr des difficults a priori4 (par exemple par la syndication des entreprises pour bnficier de synergies), et une politique publique en cohrence avec les capacits de la branche nationale (technologies vertes, contrats de performance nergtique dans le tertiaire, etc.). Les hypothses retenues pour le scnario bas sont une concurrence accrue de la part des concurrents europens, et laugmentation de la part de march en Europe de nouveaux acteurs issus des pays mergents. A cela sajoute une pntration toujours trs difficile des nouveaux marchs fort potentiel, les pays concerns sorganisant en marchs publics et donnant toujours la prfrence aux acteurs locaux. Les facteurs aggravants sont les obstacles rglementaires lis au manque dharmonisation au sein de lUE, le dclin de la demande de secteurs industriels en perte de vitesse, qui croissent moins vite dans ce scnario, et des retards dans la course technologique. Rsultats des trois scnarios Dans le scnario bas, la branche de la fabrication dquipements lectriques, qui est compose dun grand nombre dentreprises de toutes tailles dont de nombreuses petites PME, voit certaines dentre elles disparatre du fait de problmes de financement et dun mauvais positionnement march. Les concurrents continuent grignoter des parts de march. En parallle, la demande adresse la branche faiblit. Cela conduit 0,2 % de croissance en moins entre 2010-2015, et 0,4 % en moins entre 2015-2020 par rapport au scnario au fil de leau.

4 Lhypothse de croissance rapide des pays mergents dans ce scnario haut est en effet lorigine de tensions croissantes sur leurs capacits, qui les incitent ouvrir progressivement leurs marchs pour freiner les pressions inflationnistes et ne pas rationner la demande.

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35 Dans le scnario haut, la demande sacclre nettement : +0,7 % entre 2010-2015, +0,9 % entre 2015-2020 du fait dune focalisation sur les marchs les plus porteurs (matriels de transport, construction). Une meilleure coordination avec dautres branches se met en place pour dvelopper la dimension service et amliorer la performance des quipements. Au final, cette branche, dont la valeur ajoute a cr moins vite que la moyenne de lindustrie au cours de la dcennie 2000-2010 du fait de son exposition leve aux alas conjoncturels, devrait connatre un niveau dactivit relativement stable entre 2010 et 2015, puis enregistrer une hausse de la valeur ajoute prix constants de lordre de 0,8 % par an entre 2015 et 2020 dans le scnario au fil de leau. Le scnario bas nest pas trs loign du scnario haut , les volutions de la demande tant toujours positives tandis que les conditions du scnario haut changent plus radicalement la donne en permettant la branche de dpasser le taux de croissance de la moyenne de lindustrie lhorizon 2020. En termes demplois, cela se traduit par des pertes demplois sur la priode 2010-2015 du mme ordre de grandeur que celles que lon a observes entre 2005 et 2010, puis un ralentissement des pertes demplois entre 2015 et 2020 dans tous les scnarios. Lcart entre les volutions de lemploi dans les scnarios au fil de leau et bas nest pas trs important, pour les raisons indiques ciavant, en revanche, les pertes demplois sont pratiquement divises par deux dans le scnario haut o la branche bnficie dune meilleure organisation et tire parti des opportunits que crent les tensions sur les prix des matires de base et la reprise de la confiance dans les secteurs clients.
Fabrication d'quipements lectriques Taux de croissance annuel moyen de la valeur ajoute en volume
8% 6% 4% 2% 0% -2% -4% -6% 1990-2000 2000-2005 2005-2010 2010-2015 2015-2020
Source : INSEE, projections BIPE

Scnario bas Scnario central Scnario haut Ensemble de l'industrie

Fabrication d'quipements lectriques Variation annuelle moyenne de l'emploi en milliers 1990-2000 2000-2005 2005-2010 2010-2015 2015-2020

-0.9 -1.7 -1.6 -1.8 -1.6

-3.4

-3.3 -3.1

Scnario bas Scnario central Scnario haut


Source : INSEE, projections BIPE

-4.7

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Fabrication de machines et quipements


Au sens de lINSEE, la branche employait 197 000 personnes en 2010, soit 44 000 de moins quen 2000, pour une croissance de la valeur ajoute prix constants de 10 % sur la priode. Forces, faiblesses et facteurs-cls de succs

Forces La branche se caractrise par un niveau de comptence lev de ses entreprises (qualit, fiabilit, technicit) qui leur permet de rpondre des demandes complexes. Les dbouchs industriels sont diversifis, avec une forte ouverture lexport. Lorganisation en clusters de nombreux fabricants de machines et quipements est un facteur de solidit et de comptitivit additionnel. Le dveloppement de la concurrence dentrants spcialiss dans les productions en grandes sries et les demandes plus exigeantes des donneurs dordre poussent les entreprises de la branche oprer une lvation de gamme, donc de valeur ajoute. Les moteurs de croissance existent donc au sein de la branche elle-mme pour rpondre une demande qui volue. Pour accompagner le mouvement, les entreprises recherchent des salaris aux comptences pointues, trs qualifis. Faiblesses Les donneurs dordre qui simplantent ltranger pour tre plus proches de leurs clients et des marchs porteurs cherchent y attirer leurs fournisseurs/sous-traitants, et encouragent une restructuration de leur filire en amont pour rduire le nombre dentreprises avec lesquelles ils doivent travailler. Malgr cela, le tissu industriel reste trs clat, en dpit de la prsence de quelques clusters. La petite taille moyenne des entreprises de la branche et leur situation financire souvent fragile, combines au problme de transmission des entreprises dont le dirigeant approche lge de la retraite, pourraient acclrer la rduction du nombre dtablissements et se solder par de nouvelles pertes demplois. La branche est en effet domine par des PME pauvres en capitaux propres, obrant les projets dinvestissements. Certaines entreprises prouvent aussi des difficults pour rpondre la multiplicit et la diversit des dfis technologiques. Enfin, la tendance la normalisation, qui en soi constitue une opportunit, puisquelle donne accs un march plus homogne et plus large, devient, dans ce contexte, un facteur de risque. Facteurs-cls de succs Le facteur cl de succs pour les annes venir sera la capacit des entreprises rpondre une demande des clients qui volue et se complexifie ; pour rduire leurs cots, ceux-ci cherchent faire customiser les machines et quipements, et disposer de machines plus autonomes, sres, sobres en ressources, capables de grer plusieurs tches en parallle et des oprations complexes ; ces machines doivent tre polyvalentes, fiables (pour minimiser les pannes mais aussi rduire les cots dentretien), et rsister des conditions dutilisation extrmes. La capacit de la branche se restructurer et sorganiser pour relever les dfis technologiques, financiers, de ressources humaines et de march sera une autre cl du dveloppement futur de cette activit en France.

Evolution de la branche

La branche dans le scnario central Si les machines utilises dans les processus de production industriels doivent tre toujours plus intelligentes et plus performantes, cest aussi en partie pour pallier au dficit de ressources qualifies et substituer des tches rptitives ou pnibles. Llaboration de telles machines se traduit du coup par llargissement du champ de la mcanique traditionnelle llectronique ou linformatique. Dans le scnario au fil de leau, la bonne performance lexportation et la demande toujours croissante des secteurs clients devraient permettre une reprise de lactivit autour de 2,8 % par an entre 2010-2015, et 3 % entre 2015-2020. La valeur ajoute augmentera donc plus vite que la demande intrieure, grce la bonne tenue des marchs exports : la demande intrieure

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37 naugmentait que de 2,6 % entre 1990-2000, pour une croissance de la valeur ajoute de 3,3 %. Entre 2000 et 2005 la demande intrieure ne progresse plus que de 0,7 % pour une croissance de la valeur ajoute de 3,2 %. Une nouvelle acclration devrait tre observe entre 2010-2015, avec une hausse de la demande intrieure de 2,1 %, ce qui permettra une hausse de la valeur ajoute de 2,8 % par an, tire par la demande allemande, notamment. La hausse de la productivit de +3 % par an entre 2015-2020, aprs + 3,4 % entre 2009-2015 (+ 4,4 % entre 1990-2000) limitera nanmoins les consquences de cette reprise sur les crations nettes demplois. Lemploi salari de la branche reculerait donc de - 0,2 % par an entre 2009-2015, puis de -0,4 % entre 2015-2020 (aprs avoir enregistr une baisse moyenne annuelle de -1,1 % entre 19902000). Les scnarios alternatifs Les hypothses retenues pour le scnario haut sont un dveloppement des synergies et des cooprations avec llectronique et linformatique, ce qui augmente la valeur intrinsque des quipements (y compris linternational), une exploitation des potentiels lexport grce des dmarches pro-actives soutenues au niveau financier (dmarches de clusters soutenues par les banques/ garanties de crdit), la mutualisation de certaines fonctions (marketing, commercial, etc.) et une meilleure concertation entre les ttes de filires et les sous-traitants leur permettant de conqurir des marchs dans des logiques de dure (engagements long terme). Les hypothses retenues pour le scnario bas sont un effritement du tissu industriel dans le cadre de transmissions dentreprises avortes ou du fait de problmes de financement, une faiblesse de linnovation, un confinement sur les marchs et gammes produits traditionnelles, des retards dans les efforts de convergence/ renforcement des technologies, une substitution des exportations par des producteurs locaux (dans les pays mergents) et une prise de contrle, par certains producteurs (mergents ou existants), de fonctionnalits transversales cls (conception de systmes intelligents, matriaux mmoire, etc.). Rsultats des trois scnarios Dans le scnario bas, plusieurs facteurs freinent la reprise de lactivit. Des difficults dans les transmissions dentreprises du fait de problmes de financement, le rachat de fonds de commerce par des groupes trangers, le non-renouvellement des effectifs partants et des pertes de part de marchs au profit de concurrents europens et dacteurs issus des pays mergents saccompagnent dun ralentissement du taux de croissance de la demande intrieure horizon 2015 de 0,3 % par rapport au scnario au fil de leau, et de 0,1 % entre 2015-2020. Dans le scnario haut, la demande intrieure acclre de 0,2 % par rapport au scnario au fil de leau horizon 2015, et de 0,4 % horizon 2020. Lorientation lexport des producteurs augmente, ce qui leur permet daccrotre leur rythme de croissance dautant plus vite. La meilleure rsistance de la branche dans les premires annes accrot cependant les tensions sur les ressources et pousse les entreprises raliser des gains de comptitivit suprieurs. Les consquences sur lemploi dans ce scnario sont malgr tout positives, puisque lon assisterait la cration de 400 emplois par an en moyenne dans le scnario haut entre 2010 et 2015, et de 1 300 emplois par an entre 2015-2020, au lieu des pertes demplois attendues dans le scnario au fil de leau.

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Fabrication de machines et quipements 5% 4% 3% 2% 1% 0% -1% -2% 1990-2000 2000-2005 2005-2010 2010-2015 2015-2020
Source : INSEE, projections BIPE

Taux de croissance annuel moyen de la valeur ajoute en volume Scnario bas Scnario central Scnario haut Ensemble de l'industrie

Fabrication de machines et quipements Variation annuelle moyenne de l'emploi en milliers 1990-2000 2000-2005 2005-2010 2010-2015 0.4 2015-2020 1.3

-0.4 -1.0 -2.8 -3.6 -5.2

-0.8 -0.7

Scnario bas Scnario central Scnario haut


Source : INSEE, projections BIPE

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Industrie automobile
Au sens de lINSEE, la branche employait 173 000 personnes en 2010, soit 39 000 de moins quen 2000, pour une baisse de la valeur ajoute prix constants de 30 % sur la priode. Forces, faiblesses et facteurs-cls de succs

Forces La France se caractrise par une tradition automobile forte pour une filire dexcellence. Des investissements importants sont en cours aujourdhui, en guise de pari : le vhicule lectrique, mais aussi les vhicules hybrides. Deux grands constructeurs nationaux sont prsents dans ce secteur, ainsi que plusieurs quipementiers leaders mondiaux. Les politiques publiques ont souvent soutenu la filire, qui bnficie en outre dun march de proximit fort en Europe. Les constructeurs renouvellent donc rgulirement leurs offres. Faiblesses La concurrence des pays mergents augmente sur le march du neuf, tandis que le march europen, mature, nest plus quun march de remplacement. En outre, les jeunes se dsintressent de la proprit automobile (pollution, contrainte budgtaire et embouteillages) et ont de plus en plus recours aux deux roues ou la location. La hausse des prix de lnergie allie la faible croissance du pouvoir dachat pse aussi sur le march. Enfin, le dveloppement par les constructeurs et grands quipementiers historiques dunits de production dans les pays mergents, o les cots de production sont infrieurs et les marchs plus porteurs, rduit dautant le potentiel de croissance lexportation. Facteurs-cls de succs Si les vhicules hybrides gardent un bon potentiel de dveloppement, le vhicule lectrique pourrait tre la solution la plus adapte aux diffrentes contraintes environnementales, notamment dans les zones urbaines. Lmergence de package de mobilit est galement une opportunit pour la branche, dans la mesure o, plutt que dexclure lautomobile, cela lui laisse une place. Evolution de la branche

La branche dans le scnario central Depuis 2004, la valeur ajoute de la branche automobile en France dcrot continment contrairement la situation dautres pays, dont lAllemagne. En cinq ans (2004-2009), la production franaise a chut dun tiers. Les primes la casse introduites pour soutenir lactivit au plus fort de la crise ont entran un rajeunissement du parc, mais aussi du march de loccasion. En Europe, le march des pices dtaches se maintient, mais son dynamisme est frein par la diminution du nombre de km moyens parcourus par vhicule chaque anne. Sur le march domestique, la concurrence saccrot tous les niveaux avec le dveloppement de modles, dquipements et de pices dtaches low cost . Aussi bien pour les constructeurs que pour les quipementiers, les marchs en croissance sont dsormais situs dans le reste du monde. Or, ces marchs sont de plus en plus desservis par des productions locales puisque la plupart des producteurs y ont install de nouvelles units de production, souvent trs performantes. Entre 2010 et 2015, la demande europenne de vhicules particuliers devrait chuter, entranant une baisse cumule de la valeur ajoute des constructeurs tablis en France de 15%. Malgr la hausse de 6% de lactivit des quipementiers, tire par le dynamisme de lindustrie allemande, la valeur ajoute moyenne de la branche chute de 1 % par an en France. A partir de 2015, lactivit dassemblage continue de se contracter (-9 % au total entre 2015-2020), mais la croissance modre de la valeur ajoute des quipementiers et de la carrosserie limite la chute de la valeur ajoute -0,5 % par an entre 2015-2020.

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40 Sous lhypothse dune hausse de la productivit de +3,4 % par an entre 2010-2015, puis de +3,0 % par an entre 2015-2020 (+ 4,4 % entre 1990-2000), le nombre de salaris diminuera de -4,2 % par an entre 2010-2015, puis de -3,5 % entre 2015-2020 (compar -2,5 % entre 2000 et 2009, priode au cours de laquelle des emplois ont t prservs grce aux soutiens publics : dispositifs de chmage technique, primes la casse, etc.). Les scnarios alternatifs Dans le scnario bas, la crise conomique, la faible croissance du pouvoir dachat et les difficults de financement (qui touchent autant les mnages que les entreprises) rduisent la demande de vhicules neufs. La mobilit automobile diminue, la part modale du transport passager volue au dtriment du vhicule particulier et de nouveaux modes dutilisation des vhicules automobiles se dveloppent (location, car-pooling, auto-lib, etc.). Les ventes de vhicules dentreprise (50 % des immatriculations) diminuent aussi suite un durcissement de la fiscalit. Les cots dusage des vhicules augmentent en parallle (pages, stationnement, carburants) incitant les mnages pour qui lusage de lautomobile est indispensable privilgier lachat de modles bas cot (souvent imports). Le mix produit volue en faveur de plus petits modles, moindre valeur ajoute. Concernant les quipementiers, la volont des constructeurs de rduire le nombre de fournisseurs avec lesquels ils travaillent et de privilgier ceux qui peuvent les accompagner linternational, les poussent dvelopper des capacits linternational, ce qui freine leur potentiel dexportation. En outre, le durcissement des conditions de financement des sous-traitants de rangs 2 et plus, et les pyramides des ges dfavorables dans de nombreuses PMI, entranent des fermetures dentreprises et des faillites. Ce durcissement des conditions de financement touche aussi le financement de la R&D : dans ce scnario bas , la France accumule donc des retards dans plusieurs domaines-cls. Concernant les fabricants de poids lourds, les pressions sur les marges des transporteurs entranent une rationalisation de loffre de services de transport et conduit une meilleure utilisation des vhicules, donc une optimisation du parc : la demande de nouveaux vhicules diminue. Compte tenu des difficults conomiques de la priode, les propritaires de poids lourds retardent le moment du remplacement. Non seulement le march est moins dynamique, mais le ralentissement de la demande se fait au dtriment des productions franaises, plutt positionnes sur le moyen/haut de gamme. Dans le scnario haut, le renforcement des rglementations et de la fiscalit environnementales acclre le renouvellement des parcs et la pntration de nouvelles motorisations (taxe de circulation et cot de stationnement diffrenci selon le type de vhicule utilis, mode de propulsion, etc.). A court terme, le dveloppement de parcs de vhicules en location (auto-libs) en zones urbaines soutient la demande de vhicules neufs. Ct offre, les nouveaux modes de contractualisation et dchanges au sein de la filire amliorent la situation des quipementiers en leur donnant les moyens dinvestir en R&D et damliorer leur comptitivit prix : cela se traduit par une meilleure visibilit sur les commandes venir. En parallle, le durcissement des rgles de proprit intellectuelle (r-internalisation, par les constructeurs, de certaines activits stratgiques ) et le dveloppement de la modularit rduisent les cots de dveloppement, limitant la pntration des importations bas cot. Cela permet au tissu de PME de se restructurer et de se dvelopper lexportation, notamment vers lAllemagne o les contraintes de ressources psent de plus en plus. La croissance conomique plus forte du scnario est aussi lorigine dun dveloppement plus dynamique du transport routier donc dune augmentation de la demande de poids lourds. Le renforcement des normes et/ou une fiscalit diffrencie (internalisation des cots externes) stimulent le renouvellement des parcs de poids lourds. Rsultats des trois scnarios Si lemploi diminue dans tous les scnarios, le rythme de diminution varie sensiblement la fois entre les sous-priodes et entre scnarios. Dans le scnario bas, les mesures prises pendant la crise avaient permis de limiter les pertes demplois 6 000 personnes par an environ entre 2005 et 2010. Entre 2010 et 2015, les pertes demplois seront plus importantes, atteignant quelques 8 000 personnes par an en moyenne, avant de ralentir sur la seconde sous-priode autour de 4 700 par an.

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41 Dans le scnario haut, les emplois ne peuvent tous tre prservs ou les dparts tous remplacs mais les rductions demplois sont beaucoup plus modres : de 5 200 par an entre 2010 et 2015, elles passeraient 2 500 seulement entre 2015 et 2020, soit une rduction des effectifs trs infrieure au nombre de dparts spontans attendus dans la branche : cette dernire devra donc continuer recruter sur toute la priode, comme on le verra plus loin.

Industrie automobile
3% 2% 1% 0% -1% -2% -3% -4% -5% -6% 2000-2005 2005-2010 2010-2015 2015-2020
Source : INSEE, projections BIPE

Taux de croissance annuel moyen de la valeur ajoute en volume

Scnario bas Scnario central Scnario haut Ensemble de l'industrie

Industrie automobile Variation annuelle moyenne de l'emploi en milliers 2000-2005 2005-2010 2010-2015 2015-2020

-1.9 -2.5

-5.2 -6.0 -6.7 -8.0

-4.7

-4.5

Scnario bas Scnario central Scnario haut


Source : INSEE, projections BIPE

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Fabrication dautres matriels de transport


Au sens de lINSEE, la branche employait 100 000 personnes en 2010, soit une quasi-stagnation de lemploi par rapport 2000, pour une croissance de la valeur ajoute prix constants de 5 % sur la priode. Construction aronautique et spatiale

Forces Trs exportatrice (y compris les quipementiers), et avec des carnets de commandes bien remplis, lindustrie aronautique est moins sensible que dautres des crises touchant principalement lEurope. La forte demande des pays mergents (accroissement et renouvellement de flottes), o le dveloppement du transport arien reste prometteur, et le retard technologique des concurrents chinois donnent des garanties de scurit une grande partie du carnet de commandes du constructeur europen Airbus. La situation est plus difficile pour les avions daffaires et dans le domaine de la dfense, du fait dune concurrence plus nombreuse au niveau mondial et lexistence de nombreux facteurs de comptitivit non-prix tels les offsets dans laronautique de dfense. La restructuration de la chane de valeur initie il y a quelques annes, les soutiens linnovation travers le ple de comptitivit Aerospace Valley, et les appuis dOso et des rgions destins attnuer les problmes de financement auxquels sont confrontes les entreprises, du fait de la longueur des cycles de dveloppement produit, se traduisent peu peu par lmergence dETI plus solides. Les producteurs franais sont galement bien positionns sur de nombreuses technologies du futur : matriaux intelligents, architectures avances, matriaux cramiques composites. En outre, ils produisent des aronefs trs efficients en termes dnergie, ce qui constitue un atout de taille dans un contexte mondial de hausse des prix du ptrole et de forte vulnrabilit des compagnies ariennes lvolution des prix des carburants. Faiblesses Parmi les faiblesses auxquelles les acteurs de la branche devront pallier figure la forte concurrence des Etats-Unis, o Boeing dispose dappuis publics indirects travers les dpenses publiques dans le domaine de la dfense, et la forte exposition dAirbus et de Dassault la parit euro/dollar, qui pnalise fortement les industriels europens ds que le dollar saffaiblit. Comme indiqu plus haut, la forte dpendance aux prix du ptrole constitue aussi un facteur de fragilit, puisque cela peut ralentir le trafic arien, menacer lquilibre financier des compagnies ariennes et les conduire annuler les commandes passes. Enfin, le contexte gopolitique pse sur les commandes militaires. Une dernire faiblesse consiste en lattractivit insuffisante de la branche pour les jeunes, et ce malgr les perspectives plutt bonnes quoffre cette branche. Laugmentation programme des cadences pour rpondre sans trop de dlais aux clients finaux ncessite en effet une augmentation importante de lemploi aux diffrents niveaux de la filire. Or, celle-ci peine actuellement recruter, ce qui pourrait inciter les fabricants envisager la mobilisation dunits de production situes hors de France, voire hors dEurope. Facteurs-cls de succs Compte tenu de la hausse tendancielle des prix du ptrole et de la monte des proccupations environnementales, la matrise des technologies permettant dconomiser lnergie (nouveaux moteurs, avions co-compatibles) ou de rduire les nuisances sonores resteront des facteurs de comptitivit importants dans les annes qui viennent. Le dfi reste la rorganisation de la branche pour augmenter sans heurts les cadences de production. Ctait un des objectifs du Plan Power 8. La plupart des entreprises travaillant comme sous-traitants ou fournisseurs de la branche aronautique sont en effet de petite taille, et ont une structure financire fragile. Laide au financement des PME pour consolider leur structure financire ainsi que le dveloppement dETI reste galement essentielle.

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43 Evolution de la branche dans le scnario central Si les carnets de commandes sont actuellement trs bien garnis pour les moyens et longs courriers, la situation des avions daffaires et des avions dattaque est moins bonne. Dans ce scnario, on suppose que la branche sorganise tant bien que mal pour augmenter ses cadences de production, malgr des tensions lembauche. Les difficults de financement des fournisseurs et sous-traitants sont traites au coup par coup de manire ne pas constituer des facteurs de blocage. Le taux de change de l/$ se maintient un niveau relativement stable, et les prix du ptrole restent modrs, ce qui permet la poursuite du dveloppement du transport arien, notamment dans les pays mergents do viennent lessentiel des commandes davions civils. Les budgets dfense sont maintenus prix constants, et le march des avions daffaires reprend peu peu. Les scnarios alternatifs Les hypothses retenues pour le scnario haut sont de nouvelles commandes des pays mergents (Asie, Brsil..), y compris dans le domaine militaire. Les nouvelles technologies ouvrent de nouveaux marchs civils (satellites, avions lectriques, composites, etc.), tandis que la demande dhlicoptres bnficie des investissements dans le domaine de la scurit et du dveloppement des nergies renouvelables notamment les parcs doliennes off-shore. La restructuration de la chane de soustraitance est russie. Les hypothses retenues pour le scnario bas sont des difficults de financement des fournisseurs et sous-traitants et des problmes de RH non rsolus qui finissent par acclrer lexternalisation de certaines activits vers dautres pays producteurs (Mexique, Tunisie, Maroc). Les commandes militaires chutent. Les difficults de financement en dollar des banques europennes et des compagnies ariennes, entranent des annulations/ reports de commandes. La concurrence du lowcost se dveloppe dans laviation daffaires.

Construction ferroviaire

Forces Alstom est un des leaders mondiaux de la branche et dtient une part importante du march national tout en tant galement trs prsent linternational. La monte des proccupations environnementales constitue une opportunit pour cette branche qui bnficie directement du dveloppement de transports propres : investissements en tramways, LGV (Grenelle, pays mergents). La monte quasi continue des prix du ptrole augmente peu peu la part modale des transports en commun en gnral, et du transport ferroviaire en particulier. La branche dispose par ailleurs dune bonne image de marque, et les acteurs bass en France ont une matrise reconnue des technologies et des forces dans le domaine de linnovation : ex. AGV dAlstom. Faiblesses Les producteurs de matriel ferroviaire souffrent toutefois de leur forte dpendance vis--vis de la commande publique (nationale et locale), et dun faible taux dexportation. La concurrence des nouveaux entrants (Core, Chine) sur les marchs de la grande exportation se dveloppe aussi, limitant le potentiel de march linternational. La concurrence asiatique en Europe augmente, alors mme que les producteurs europens nont pas daccs quivalent aux marchs domestiques des concurrents. En termes organisationnels, la branche souffre du peu de collaborations industrielles lchelle europenne. Dans cette branche, la dure de vie des produits est en effet trs longue, do un cycle de renouvellement galement long et un risque de creux de commandes entre deux gnrations dquipements.

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44 Facteurs-cls de succs Le lissage des commandes des clients publics, lhomognisation des spcifications et le dveloppement de PPP (Partenariat Public-Priv) permettraient de dgager les marges ncessaires pour dvelopper les nouvelles gnrations de produits. Un rquilibrage des conditions daccs aux marchs des pays mergents dans le cadre de ngociations internationales permettrait aussi daccrotre le potentiel lexport. Enfin, la mise en place de garanties de crdit (et notamment de crdit export) et les soutiens politiques jouent un rle important dans une industrie o limage de marque est essentielle, et o les clients sont pour la plupart publics. En termes organisationnels, dans cette branche comme dans la branche aronautique, le dveloppement dETI, y compris lchelle europenne, serait un plus. Evolution de la branche dans le scnario central Dans le scnario au fil de leau, on fait lhypothse que les difficults de financement des collectivits locales et des financeurs privs potentiels entranent le gel des nouveaux investissements en infrastructures. Les dernires livraisons tant prvues dans les annes qui viennent, sensuivrait un creux de commandes en France du fait de la structure par ge des quipements. La maintenance et la rparation restent la responsabilit des oprateurs ferroviaires. Les industriels franais maintiennent leur prsence sur les marchs nationaux mais rencontrent des difficults ailleurs : si la croissance reste au rendez-vous dans les pays tiers, la concurrence augmente sur ces marchs du fait des nouveaux entrants de ces pays. De ce fait, la contribution directe des producteurs franais sur les marchs exports est faible (du fait de transferts de production). Par ailleurs, les contraintes de financement et le morcellement des commandes empchent les industriels de financer le dveloppement de nouvelles gnrations dquipements. Du coup, ils perdent en comptitivit. Les scnarios alternatifs Les hypothses retenues pour le scnario haut sont une augmentation des moyens dinvestissement des collectivits locales, permettant de nouveaux investissements dans les transports en commun et dans les LGV. En parallle, le dveloppement de systmes de mobilit intelligente incitant les passagers utiliser les transports en commun crent des opportunits de march. Le scnario suppose aussi un meilleur agencement des commandes de la SNCF et du STIF en Ile-de-France et une plus grande homognit des spcifications des donneurs dordre permettant de raliser des conomies dchelle dans le dveloppement des produits et des quipements, ce qui dgage des marges de manuvre pour financer la R&D. Enfin, la mise en place de cooprations lchelle europenne sur de nouvelles gnrations dquipements permet aux producteurs europens dtre mieux arms face la concurrence montante des nouveaux entrants. Les hypothses retenues pour le scnario bas sont une absence totale de nouvelles commandes pendant trois ans ce qui conduirait des cessations dactivit et au rachat dentreprises par des acteurs trangers peu intresss par les sites de production, mais plus par la technologie, les savoirfaire et les marchs. Les nouveaux entrants de cette filire dans les pays mergents renforcent donc leur position car la capacit dinternationalisation des PME de la filire est faible, contrairement ce qui est observ en Allemagne. Plusieurs units de production fermeraient.

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45 Construction navale

Forces La branche mondiale de la croisire, sur lequel les acteurs franais sont bien positionns, se maintient, de mme que la demande europenne de ferries. Le niveau d'exportation du nautisme franais est lev. La qualit artisanale des chantiers franais est reconnue et lco conception se dveloppe. Le secteur militaire est galement performant (porte-avions, frgates). La recherche et dveloppement est un bon niveau (matriaux, propulsion), et les comptences dans le domaine de linnovation reconnues. La branche investit en R&D et dveloppe de nouvelles technologies ; cest par exemple le cas dans le domaine de la propulsion hybride. Faiblesses Parmi les faiblesses figurent la forte concurrence asiatique dans le domaine des paquebots (Japon, Core, Chine), et les distorsions de concurrence qui rsultent des diffrentiels importants de cots salariaux avec de nombreux pays concurrents en Asie, et des diffrences de dispositifs rgulant les aides publiques. Dans la sous-traitance navale, les acteurs craignent aussi le dveloppement dune offre dentreprises europennes bas cots. Les entreprises dplorent enfin lapparition, ces dernires annes, de tensions sur les emplois, essentiellement dues au manque dattractivit de la branche pour les jeunes. Facteurs-cls de succs Parmi les facteurs-cls de succs figurent le dveloppement des garanties lexport et une augmentation des subventions europennes la recherche. Une meilleure structuration de la filire est galement ncessaire pour que les donneurs dordre puissent sappuyer sur des sous-traitants de proximit performants. Un autre facteur de succs serait la mise en cohrence des politiques europennes dans diffrents domaines (notamment en matire daides extrieures, cf. la dcision europenne daider au financement dun chantier coren). Evolution de la branche dans le scnario central Les commandes des pays mergents contribuent lactivit conomique des chantiers navals en France : cest le cas des commandes militaires, comme le porte-hlicoptres pour la Russie. De nouveaux clients mergent aussi pour lindustrie de plaisance : ceux-ci sont originaires de Chine, dAmrique du Sud, de Russie. Le dveloppement dune capacit de production dnergies renouvelables en remplacement du nuclaire est galement un facteur de soutien la demande et contribue la diversification des chantiers : titre dexemple, 1 000 emplois directs sont attendus grce lolien offshore. De manire gnrale, dans ce scnario au fil de leau la demande est au rendez-vous, mais les difficults se situent dans la structuration de la chane de valeur et le financement des PME. Les scnarios alternatifs Les hypothses retenues pour le scnario haut sont larrive de nouvelles commandes de ferries (suite au dveloppement de la co-modalit et des autoroutes de la mer..) et la diversification russie des chantiers dans les domaines de la filire olienne offshore, de lnergie houlo-motrice, etc. Ce scnario intgre aussi le potentiel dactivit li au dveloppement de navires plus conomes en nergie, de nouvelles commandes de navires militaires par les pays mergents, et le maintien dune forte demande de navires de plaisance par les pays mergents, tous des lments de demande auxquels la branche peut rpondre grce une meilleure structuration de la sous-traitance. Les hypothses retenues du scnario bas sont laugmentation des distorsions de concurrence en provenance dAsie, du fait de mesures insuffisantes pour les contrer au niveau europen. Ainsi, la Core a pouss le Japon investir dans le domaine des navires de croisire, o les europens taient bien implants, pour augmenter leur propre part du march des paquebots.

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46 En France, le retard pris dans le dveloppement dnergies renouvelables, alli une concurrence europenne offensive et des budgets dfense rduits en raison des difficults budgtaires de nombreux pays europens, rduisent la demande par rapport au scnario au fil de leau. Le scnario intgre aussi lhypothse dune monte en puissance de la location, qui pnalise les ventes de bateaux de plaisance, et de difficults de financement des sous-traitants de la filire qui entrane des faillites.

Rsultats des trois scnarios pour la branche autres matriels de transport

La branche dans le scnario central La branche des matriels de transport dans son ensemble est domine par la construction aronautique. Entre 2004 et 2008, la branche a enregistr une croissance cumule de la valeur ajoute de 32 %. Lactivit a subi un revers en 2009, avec une baisse de la production de 9,4 %, mais une reprise sesquisse depuis, grce au dynamisme de la construction aronautique, des exportations en gnral et lattnuation des pressions concurrentielles sur le naval (forte demande en Asie). Entre 2010 et 2015, la branche devrait connatre une hausse moyenne de la valeur ajoute de +5,6 % par an (2009 tant le point bas), puis augmenter de 6,0 % par an en moyenne entre 20152020, tire sur les deux sous-priodes par la construction aronautique.
Fabrication d'autres matriels de transport Taux de croissance annuel moyen de la valeur ajoute en volume
7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% -1% -2% 2000-2005 2005-2010 2010-2015 2015-2020
Source : INSEE, projections BIPE

Scnario bas Scnario central Scnario haut Ensemble de l'industrie

Fabrication d'autres matriels de transport Variation annuelle moyenne de l'emploi en milliers 2000-2005 2005-2010 2010-2015 2015-2020 1.8 1.4

1.2 0.5

1.0

-1.2

Scnario bas Scnario central Scnario haut

-0.5

-0.6
Source : INSEE, projections BIPE

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Autres industries manufacturires


Au sens de lINSEE, la branche employait 233 000 personnes en 2010, soit 7 700 de moins quen 2000, pour une croissance de la valeur ajoute prix constants de 9 % sur la priode. Les autres industries manufacturires comprennent un ensemble assez htrogne dactivits, allant de la maintenance aronautique, navale et ferroviaire la fabrication de matriels mdicaux et darticles de joaillerie, de bijouterie et de bijouterie fantaisie. Les principaux segments sont nanmoins la maintenance et la rparation et installation de machines et quipements mcaniques, de matriels lectroniques, optiques et lectriques et douvrages des mtaux et structures mtalliques, et des services dingnierie.

Rparation et installation de machines et d'quipements

Forces Plusieurs segments de cette branche sont des activits forte valeur ajoute avec un ancrage des emplois et de certaines comptences. Cest notamment le cas des activits de maintenance, de rparation et dinstallation. Pour ces activits, plusieurs freins la dlocalisation existent : des facteurs rglementaires, des exigences techniques, la ncessit de dlais et de temps de raction courts. Loffre de maintenance peut elle-mme tre un atout comptitif dans loffre des constructeurs. La rparation navale militaire franaise est ainsi principalement ralise en France. La haute qualit des services offerts explique ce choix. Faiblesses Il sagit toutefois aussi dun march de plus en plus disput par les pays mergents, ce qui conduit la dlocalisation dacteurs europens vers lAsie et lEurope de lest, pour tirer avantage de la mainduvre bas cot. Louverture la concurrence des services de transport ferroviaires rgionaux constitue aussi une faiblesse : le dveloppement dun march concurrentiel pourrait entraner des pertes demplois. Le vieillissement du personnel de la branche de la rparation de machines et quipements mcaniques est un autre dfi, de mme que la baisse de la maintenance de matriels de transport notamment ferroviaire suite la crise, la baisse du trafic et la mise de place de packages (construction + maintenance). Facteurs-cls de succs Parmi les facteurs-cls de succs figurent la dlgation multi-technique : il sagit de maintenance de plus en plus intgre due la hausse des cots. Cela donne lieu des propositions de packages complets et innovants (construction+ maintenance). Un autre facteur cl de succs est offert par le potentiel de dveloppement des nergies renouvelables, qui donnera lieu des besoins de maintenance et une hausse de la rnovation locale. Evolution de la branche dans le scnario central Dans le nuclaire, la maintenance seffectue au fil de leau , mais le vieillissement du parc de centrales nuclaires entrane un entretien important pour un cot plus faible que la construction neuve. Dans les autres branches concernes par ce type de services (aronautique, ferroviaire, navale) lactivit de maintenance suit lvolution de lactivit de transport, elle-mme lie lactivit conomique gnrale. Linternalisation, par les constructeurs aronautiques et surtout ferroviaires, de certaines activits de maintenance, entretien et rparation pourrait les amener consolider leur activit en lissant les cycles (hypothse du scnario haut de ces branches). A loppos, le dveloppement dactivits de maintenance low cost pourrait pousser la standardisation de certains quipements ou composants, donc augmenter la concurrence pour ces quipements et rduire lavantage comptitif de produits de haute technologie (scnario bas) : problme de banalisation et de massification des productions.

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48 Les scnarios alternatifs Les hypothses retenues pour le scnario haut sont une croissance plus rapide de lactivit de transport, notamment naval et ferroviaire et le dveloppement de la maintenance embarque qui permet dancrer une partie de lactivit sur le territoire (vu les besoins techniques au sol), laugmentation de la modularit des quipements permettant de concilier maintenance avec retrofitting, et permettre lintgration sur les matriels de transport des dernires gnrations dquipements et de composants ; notons enfin lentre sur le march de matriaux innovants. Les hypothses retenues pour le scnario bas sont une moindre croissance de la branche ferroviaire, la dlocalisation des activits de maintenance pour le naval et laronautique, le risque de concurrence internationale des sous-traitants sur le march du nuclaire, la rduction du cot / de la frquence de la maintenance des moteurs grce aux technologies avances de propulsion et aux efforts raliss en ce sens.

Matriels mdicaux, bijouterie classique et bijouterie fantaisie Les autres branches regroupent les matriels mdicaux et la joaillerie, bijouterie classique et fantaisie. Forces Dans ces segments, on observe lapparition de nouveaux produits innovants issus des TIC sur le march des matriels mdicaux, et lexistence en France dun bassin demploi important dans la branche de la sant. La branche des matriels mdicaux est aussi multidisciplinaire, un domaine dans lequel la France dispose de comptences reconnues. Enfin, lindustrie de la joaillerie sexporte bien. Faiblesses On observe toutefois une monte en puissance dacteurs majeurs des pays mergents dans la branche des dispositifs mdicaux. Le renforcement des exigences rglementaires dans la branche des matriels mdicaux augmente les cots. Les contraintes de financement de la protection sociale psent sur les prix. Le recours important la sous-traitance trangre dans lindustrie du bijou : concurrence des pays faible cot de main-duvre de plus en plus vive. Facteurs-cls de succs Les nouvelles technologies dans les quipements mdico-chirurgicaux permettront de diminuer la dure et le cot des hospitalisations, ce qui constitue une marge de progrs sur plusieurs axes de dveloppement durable : conomique, certes, mais aussi social. On note de surcrot de nouveaux dbouchs commerciaux pour les entreprises europennes de la branche, grce la forte croissance de la demande dquipement mdico-chirurgical des pays mergents. Evolution de la branche dans le scnario central Assez diversifie, la branche a connu une bonne croissance dans les annes 1990-2000 (+3,6 % par an de la valeur ajoute) avant de connatre un coup de frein dans la dcennie 2000-2010 (+0,8 % par an). Le ralentissement partir de 2000 est le rsultat du ralentissement de la demande adresse la branche par les autres branches: celle-ci naugmentait plus que de 0,7 % par an entre 2000 et 2005, et a mme diminu entre 2005-2010 (-0,1 %) du fait de la crise. La crise a notamment donn lieu une baisse importante de lemploi dans lindustrie du bijou, o des emplois sont dlocaliss. La reprise, certes molle, devrait permettre lactivit de crotre nouveau : de 1,6 % entre 2010-2015, compar 1,7 % pour lensemble de lindustrie, de 1,9 % entre 2015-2020, un rythme identique la croissance de la valeur ajoute de lensemble de lindustrie

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49 Les scnarios alternatifs Les hypothses retenues pour le scnario haut sont une hausse des exportations dans la branche des matriels mdicaux, du fait de lamlioration de la comptitivit ; un potentiel de cration demplois relativement important dans la branche de la sant (dveloppement de nouveaux produits, vieillissement de la population) ; une hausse du consentement payer par des gnrations soucieuses de leur tat de sant ; et, une synergie entre le priv et le public dans lingnierie, notamment grce au dveloppement des ples de comptitivit. Les hypothses retenues pour le scnario bas sont une monte en puissance des pays mergents sur le march des quipements mdicaux, un effet de ciseau dune hausse des cots de production (rglementations plus stricte) et des pressions sur les prix par les systmes de remboursement des soins de sant, conduisant la priorisation du low cost et freinant la diffusion en masse des dernires innovations dans le domaine de la sant. A cela sajoutent la monte de la bijouterie de fantaisie et des importations dans cette branche, et la pnurie croissante de main-duvre qualifie puisque les dparts la retraite sont importants alors que les jeunes nont pas eu le temps dtre forms, ou ne sont pas encore totalement oprationnels.

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Troisime partie : Les ressources humaines de la mtallurgie


Les mutations conomiques en cours lorigine de nouveaux dfis en matire de politique RH pour les entreprises de la mtallurgie
Des choix organisationnels qui concernent la fois la structuration des groupes et lorganisation interne des entreprises

La structuration des groupes et la localisation des activits voluent Depuis quelque temps, les groupes vivent en situation de recomposition permanente, dans un objectif de rationalisation et doptimisation. Ces situations sont particulirement sensibles depuis la crise, avec un recours toujours important la sous-traitance. On constate aussi un nombre croissant de tentatives de constitution de grappes dentreprises, ou clusters : en sassociant, les entreprises esprent tre en capacit dapporter une meilleure rponse aux appels d'offres. Certaines entreprises adoptent aussi des stratgies d'acquisition d'entreprises complmentaires, pour complter leur offre ou atteindre une taille plus significative (ETI : Entreprises de Taille Intermdiaire). Ces tentatives restent nanmoins encore trop rares. Les mutations conomiques voques dans la premire partie de ltude accentuent aussi limportance pour les entreprises dune localisation pertinente de leurs activits. Elles ralisent ainsi un arbitrage toujours plus strict entre lensemble de leurs cots (main-duvre, nergie, investissement, transport) et les contraintes organisationnelles auxquelles elles sont confrontes, afin de dcider de la meilleure localisation dune production par rapport au march quelles visent. Cet arbitrage peut les conduire dcider de nouvelles implantations ltranger, mais galement dlocaliser certaines activits. Le nombre croissant de freins aux dlocalisations (besoins de ractivit, un niveau de service ou de qualit rendus plus difficile distance, etc.), fait cependant quon observe peu dexemples de dlocalisations dans la priode actuelle. Il y a aussi peu dexemples de relocalisations.

Une transformation de lorganisation des entreprises Lorganisation interne des entreprises est ainsi peu peu transforme. Cette volution est guide par plusieurs objectifs : La recherche permanente de gains de productivit et defficacit pour rduire les cots, raccourcir au maximum les dlais et rpondre ainsi la demande du march. Ces efforts portent notamment sur lautomatisation, lorganisation de lensemble des fonctions de lentreprise (support technique, administratif ...), loptimisation des cots dapprovisionnement et le dveloppement du Lean Manufacturing ; La recherche de davantage de flexibilit dans leurs forces de production, pour pouvoir sadapter aux variations de la demande. Cette recherche passe le plus souvent par lorganisation dun noyau dur de production et de capacits variables, en faisant appel toutes les formes de flexibilit comme la sous-traitance, le redploiement temporaire des tches en interne, lintrim, ou encore la mobilit des salaris ; La rduction de la parcellisation des tches avec un travail qui se fait davantage, seul ou en quipe, sur un sous-ensemble, et dont on suit plusieurs tapes sur une dure plus longue ; Le dveloppement de comptences multiples, une condition pour les mobilits provisoires ou durables qui garantit aux entreprises une plus grande souplesse dans leur organisation. Ce dveloppement facilite la gestion des absences, amliore la motivation, rduit lincidence des maladies professionnelles et diminue les risques lis au dpart de dtenteurs de savoirfaire, etc.

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51 Ce dveloppement de comptences multiples implique le dveloppement, pour tous les collaborateurs, tous les niveaux de lentreprise, de capacits relationnelles telles que lautonomie, la prise dinitiatives, etc. On assiste ainsi par exemple lmergence de la fonction d animateur chez les ouvriers, dans le cadre de groupes autonomes, fonction qui ncessite de fortes comptences relationnelles, danimation et dautonomie.

Enfin, la transformation interne des entreprises est marque par une organisation moins formelle, dans des entreprises aux contours moins dlimits et dont les interactions avec les donneurs d'ordres, les sous-traitants et les partenaires, y compris ceux de culture plus loigne, sont beaucoup plus fortes.

Ces transformations impactent les grands quilibres RH des entreprises et les comptences des salaris

Ces transformations impactent les fonctions et les comptences requises de la part des salaris, comme illustr page suivante. Importance accrue de la fonction Conception avec la prise en compte de problmatiques de plus en plus larges En rponse au besoin constant dinnovation dans les produits et les processus de production, la fonction Conception sest dveloppe avec notamment un partage de plus en plus important au sein de la filire, en amont avec le donneur dordres, et en aval avec les sous-traitants. De plus, cette fonction intgre aujourdhui des problmatiques de plus en plus larges : au-del des seules considrations de performances technologiques, la fonction Conception intgre dsormais aussi le marketing et les attentes des clients, les contraintes d'industrialisation, de maintenance, voire de recyclage. La fonction Conception est ainsi marque par : Un largissement des comptences des quipes, notamment la capacit travailler sur des champs multidisciplinaires et la capacit de collaboration dans une organisation plus floue et complexe, souvent avec une internationalisation des relations ncessitant une trs bonne matrise de langlais ; Le dveloppement du rle-cl de chef de projet, les concepteurs devenant des chefs dorchestre interdisciplinaires qui coordonnent et/ou sous-traitent lingnierie de sousensembles ou les spcifications dtailles.

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Source : Ambroise Bouteille et Associs

En fonction de la spcificit de la fonction conception dans lentreprise, on constate une diffrenciation de larticulation des rles entre les ingnieurs et les techniciens. Ainsi, les quipes de R&D vont compter une majorit dingnieurs, voire de doctorants, alors que les techniciens conservent un rle prpondrant dans les bureaux dtudes malgr une lgre augmentation en leur sein du nombre dingnieurs. Lensemble de ces volutions se traduit donc diffremment en termes de projets de recrutements, selon lactivit et la taille des entreprises, avec : Une tendance llvation des niveaux de qualification, sans augmentation significative des effectifs (sous-traitants et plus petites entreprises) ; Dimportants recrutements envisags dans les secteurs en croissance ainsi que pour les donneurs dordres ou les quipementiers de rang 1.

La fonction Production marque par llargissement des comptences La fonction Production a dj connu de fortes diminutions d'effectifs dans les entreprises de la mtallurgie, et pourrait connatre des volutions diffrentes suivant les entreprises. Certaines entreprises estiment tre arrives un seuil minimum de leurs effectifs, et la question quelles se posent aujourdhui est de maintenir un effectif suffisant en nombre et de prserver les comptences.

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53 Mais, ce maintien envisag des effectifs nest pas gnral. En effet, certaines entreprises considrent quelles peuvent encore amliorer leur productivit en rduisant le nombre de salaris. Dautres se positionnent davantage sur le conseil la conception et le dveloppement de produits, ce qui leur permet denvisager une baisse des effectifs de production. Par ailleurs, certaines entreprises envisagent des dlocalisations ou de la sous-traitance des entreprises trangres, ce qui pourrait les amener redimensionner leurs effectifs de production. Enfin, certaines entreprises nont pas eu les moyens de maintenir certains sites de production, ce qui les amne diminuer les effectifs de production sur le territoire national. La fonction Production est donc marque par une disparition des activits les plus simples et dune augmentation du niveau des comptences pour les oprateurs. Il est en effet demand ces derniers de pouvoir faire preuve dune plus grande autonomie, de dvelopper un plus haut niveau de comptences techniques (sur loutil de travail et sur des comptences informatiques, de gestion et de production), et globalement de faire preuve dune plus forte adaptabilit aux changements. Pour les oprateurs qui travaillent de plus en plus sur plusieurs postes, ces volutions induisent la fois une recherche de pluri comptences leur permettant de matriser plusieurs niveaux de qualification, et une demande de polyvalence. Pour les techniciens et cadres, ces volutions entrainent une double exigence en termes de comptences : celles-ci doivent en effet tre la fois techniques et managriales. Les fonctions de support de production prennent de limportance en termes dexpertise, mais pas forcment de volume La fonction Achats a pris aujourdhui une importance cruciale du fait de la pression constante sur les cots pour maintenir la comptitivit. Les exigences des clients et des donneurs dordres en termes de qualit, les rglementations pour la protection de lenvironnement et la prvention des risques professionnels renforcent tous limportance de la fonction Qualit, Hygine, Scurit Environnement (QHSE). La fonction Logistique est quant elle marque par une diminution du nombre de personnes ncessaires aux activits de manutention et de magasinage, mais galement par une intgration de cette fonction comme outil doptimisation des moyens de lentreprise, de ses stocks et de ses flux. Cela entrane un plus haut niveau de comptences requis. Enfin, la fonction Maintenance de l'outil de production, qui reste essentielle, est marque notamment par le maintien en interne dun certain nombre dactions qui vont tre confies aux meilleurs techniciens ou oprateurs. La fonction Vente connat galement une volution forte en attention mme si limite en volume Traditionnellement peu importante au sein des entreprises industrielles, le dveloppement de la fonction Vente sest acclr avec, comme on la vu, la ncessit daccrotre les portefeuilles clients, de professionnaliser les relations-clients, et de dvelopper lactivit lexport. En termes de recrutement, les entreprises font des choix diffrents pour remplir cette fonction. Certaines entreprises privilgient des profils techniques, dautres prfrent des profils purement commerciaux. Ce dveloppement de la fonction Vente implique le besoin dacqurir ou de dvelopper divers types de comptences : Des techniques rationnelles et organises pour la prospection ; La capacit tablir une relation durable et partenariale avec le client ; Et avec le dveloppement des entreprises l'international, la connaissance des rglementations, de lconomie, etc., ainsi que des comptences linguistiques.

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54 Les fonctions de support administratif sorientent vers des actions de pilotage Les fonctions de support administratif connaissent une tendance ancienne la diminution des effectifs internes. Cette tendance sest accentue avec la crise. Cette diminution des effectifs a t le rsultat du regroupement de plus en plus important des fonctions administratives au sein des groupes et de la tendance croissante lexternalisation, elle-mme facilite par la diffusion des nouvelles technologies, et l'mergence, notamment ltranger, d'une offre de services fiable et moins coteuse (GRH, informatique, comptabilit, etc.). La diminution des effectifs des fonctions de supports administratifs sest par contre accompagne dune lvation du niveau des comptences requises, avec la ncessit pour les quipes dtre en capacit de piloter des prestataires. Cela se traduit par une diminution du nombre doprateurs au profit dencadrants/ngociateurs dquipe externe. Ces mutations se sont aussi traduites par des exigences plus fortes en termes dautonomie, avec moins dexcution et davantage de pilotage et de gestion de projet pour les collaborateurs.

Ces mutations se traduisent par des volutions importantes des caractristiques de la mainduvre

Une modification de la structure des emplois, avec des tendances laugmentation de la part des personnels techniques et la diminution de celle des ouvriers Laugmentation, entre 2003 et 2009, de la part des ingnieurs et cadres techniques (passe de 12 14 %) et des techniciens et matrises (de 17 20 %), et la baisse de la proportion douvriers (passe de 55 51 %), illustrent les phnomnes constats dans lvolution des fonctions des entreprises, et notamment limportance accrue des activits de conception au dtriment de la fonction de fabrication, et la monte en comptences dans lensemble des fonctions de lentreprise. Ainsi, si un grand nombre dentreprises indique aujourdhui anticiper une relative stabilisation des quilibres entre CSP au sein de leur organisation, considrant que la rpartition actuelle leur permet datteindre un niveau optimum defficacit et de rentabilit, dautres envisagent par contre la poursuite de laugmentation de la part des cadres et une diminution, ou tout au moins une stabilisation, de la part des ouvriers - accompagne par ailleurs dune augmentation relative des ouvriers qualifis par rapport aux ouvriers non qualifis. La structure des emplois conserverait une part des employs un faible niveau, alors que lvolution de la part des techniciens pourrait tre plus contraste en fonction du positionnement des entreprises sur la chane de valeur : une volution plutt la hausse de la proportion de techniciens, en raison de llvation du niveau de comptences techniques et managriales requises dans de nombreuses fonctions de production ou de support la production ; mais une volution qui pourrait se faire la baisse dans les fonctions de conception et de support la production au profit des ingnieurs.

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Evolution de la rpartition des salaris de la mtallurgie par CSP entre 2003 et 2009
100% 5% 12% 6% 17% 6% 5% 14% 5%

90%
80% 70% 60% 50% 40%

Chefs d'entreprise et cadres administratifs et commerciaux Ingnieurs et cadres techniques Professions intermdiaires administratives et commerciales Techniciens et matrise

20%

7%

39% 30% 20%

35%

Employs

Ouvriers qualifis

10%
0%

16%

16%

Ouvriers non qualifis

2003

2009

Source : DADS 2003 et 2009, Traitement AB&A

Un niveau de qualification qui slve On observe clairement une lvation du niveau de qualification des salaris de la mtallurgie au cours des dernires annes, avec une augmentation de la part des salaris disposant dune formation initiale de niveaux I, II et III, passe de 21 % 31 % entre 2003 et 2009. Globalement, le niveau de qualification des salaris de la mtallurgie est aujourdhui relativement lev, la proportion de salaris de formation initiale de niveaux I, II et III tant suprieure celle de lensemble de lindustrie et de lensemble des secteurs conomiques. Cette lvation des niveaux est particulirement marquante dans les secteurs haute intensit technologique, avec un niveau de qualification des salaris trs lev dans les secteurs de la fabrication de produits informatiques, lectroniques, et optiques et dans la fabrication aronautique, navale et ferroviaire (Autres matriels de transport). Dans ces secteurs, un tiers des salaris dtient un diplme de formation initiale de niveau I ou II.

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Evolution de la rpartition des salaris de la mtallurgie par niveau de diplme entre 2003 et 2009

2 009

16%

15%

16%

33%

20%

2 003

9%

12%

13%

39%

28%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Niveaux I et II

Niveau III

Niveau IV

Niveau V

Niveaux VI et IX

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Le vieillissement de la pyramide des ges, rvlateur dun retard pris dans les recrutements des dernires annes La comparaison de la pyramide des ges entre 2003 et 2009 fait apparatre une forte baisse de la part des salaris de moins de 30 ans. Ceux-ci ne psent plus que 16 % en 2009, contre 21 % en 2003. Ce vieillissement de la pyramide des ges met en vidence le retard pris par les entreprises dans leurs recrutements de jeunes, retard quelles devront rattraper moyen terme, mais une date et selon une ampleur non prvisibles. Par ailleurs, laugmentation de la part des seniors dans les entreprises peut avoir un impact fort, avec notamment des efforts rendus ncessaires sur lorganisation des entreprises. Ces efforts se ralisent au travers du Plan Senior, par exemple, qui intgre le plus souvent : Des efforts importants pour lamnagement des postes (ergonomie) ; Le dveloppement de la mobilit de postes pour les salaris en fin de carrire.

Laugmentation de la part des seniors implique galement une problmatique de renouvellement des comptences. En effet, de nombreux seniors ne disposent pas forcment des comptences qui sont communment acquises par les jeunes (informatique, langues par exemple) et peuvent prouver des difficults pour les acqurir.

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Pyramides des ges en 2003 et 2009 - salaris de la Mtallurgie


60 ans et plus de 55 59 ans 2% 1% 9% 2009 11% 15% 14% 15% 14% 15% 14% 14% 14% 2003

de 50 54 ans
de 45 49 ans de 40 44 ans de 35 39 ans de 30 34 ans

12% 13%
10% 11% 5% 1% 2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 8%

de 25 29 ans
de 20 24 ans Moins de 20 ans

Source : DADS 2003 - 2009, Traitement : AB&A

Enfin, la pyramide des ges confirme la problmatique de vieillissement des chefs dentreprises dans les PMI. Ce phnomne de vieillissement peut engendrer un questionnement sur la possibilit de cession ou de reprise de lentreprise, et donc par consquent, sur le maintien de lactivit et la survie-mme de lentreprise.

Un faible turn-over des entreprises, avec une anciennet plus importante dans la mtallurgie Le turn-over des salaris de la mtallurgie est comparativement faible. En effet, ceux-ci ont une anciennet plus importante que dans la moyenne de lindustrie et que dans lensemble de lconomie.

Anciennet dans les entreprises de la mtallurgie


60% 50% 53% 51% 43%

40%
30% 20% 10% 0% Moins d'un an De 1 an moins de 5 De 5 ans moins de ans 10 ans 10 ans ou plus 6% 7% 11% 21% 23% 27% 20% 19% 18% Mtallurgie Industrie Tous secteurs

Source : Enqute Emploi 2009, Traitement AB&A

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59 Cette anciennet importante concerne lensemble des catgories socioprofessionnelles des salaris, mme si elle est tout particulirement leve pour les ouvriers qualifis et les techniciens.

Cette anciennet prsente cependant quelques particularits sectorielles. Elle est plus leve dans lindustrie Automobile, et est en de de la moyenne pour le secteur de la Rparation et linstallation de machines et dquipements. Le faible niveau de turn-over dans les entreprises de la mtallurgie est le principal facteur dexplication de cette anciennet leve. Le taux des dparts volontaires est en effet trs bas (gnralement en dessous de 2%) dans la majorit des entreprises. Dautres facteurs explicatifs sont la faible mobilit gographique des salaris et lappauvrissement des tissus industriels locaux. Ces deux facteurs rduisent considrablement les opportunits de changement dentreprises des salaris. Enfin, si cette anciennet prsente des avantages en termes de fidlisation des salaris, elle constitue une limite en termes dapport nouveau (sang neuf) et dadaptabilit aux changements dans lentreprise.

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Une fminisation qui marque le pas Prs de 80% des salaris de la mtallurgie sont des hommes. La proportion de femmes est stable depuis de nombreuses annes, malgr les politiques, de communication notamment, qui ont t dployes pour augmenter cette part. La prsence des femmes reste principalement concentre dans les fonctions administratives et sur les mtiers les moins qualifis. Elles sont plus prsentes dans les activits administratives, o certains employeurs vont mme jusqu regretter cette trop forte fminisation, et demeurent trs minoritaires dans les fonctions de production. Par ailleurs, dans les fonctions de production leur prsence est concentre dans les fonctions faible niveau de comptences : le montage, lassemblage de base, le cblage, ou encore le conditionnement. Cette stabilit de la fminisation des emplois dans la mtallurgie semble avoir pour principale cause la faible fminisation des filires de formations techniques, rsultat du dficit d'image de l'industrie, qui a des consquences sur l'attractivit de ces filires. Le faible pourcentage de femmes dans la mtallurgie ne reflte donc pas des politiques dlibres en ce sens des DRH, mais reflte plutt la difficult quprouvent les directions de ressources humaines de la mtallurgie fminiser leurs emplois, malgr laugmentation rcente de femmes sur les postes dingnieurs.

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Rpartition par sexe des salaris de la mtallurgie


100% 90% 80% 22% 22%

22%

22%

22%

22%

22%

22%

22%

21%

70%
60% 50% 40% 78% 78% Femmes

78%

78%

78%

78%

78%

78%

78%

79%

30%
20% 10% 0% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Source : Unistatis, Traitement AB&A

Hommes

Rpartition des salaris de la mtallurgie par sexe et CSP


Chefs d'entreprise Cadres administratifs et commerciaux 74% 68% 86% 47% 91% 21% 79% 53% 9% 26% 32% 14%

Ingnieurs et cadres techniques Professions intermdiaires administratives et commerciales


Techniciens et matrise Employs Ouvriers qualifis Ouvriers non qualifis 0%
Source : DADS, 2009, Traitement AB&A

89%
73% 20% 40% 60% 27% 80%

11%

100%

Hommes

Femmes

Malgr les impratifs de flexibilit et les incertitudes sur lavenir, lemploi dans la mtallurgie reste essentiellement sur le modle du CDI temps plein Malgr une recherche accrue de flexibilit dans les forces de production, la mtallurgie conserve un trs fort taux de CDI. En effet, 89% des salaris de la Branche sont en CDI, contre 88% pour lindustrie dans son ensemble, et 87% pour les secteurs marchands. Toutefois, les incertitudes conomiques et le manque de visibilit auxquels sont confrontes les entreprises depuis la crise pourraient entrainer une lgre hausse des CDD et, surtout, une reprise du recours lintrim.

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Types de contrats des salaris dans les entreprises

Secteurs marchands

87%

2% 8% 3%

Industrie (yc mta)

88%

4% 6% 2%

Mtallurgie 0%
Source: Enqute emploi 2010

89% 10% CDI 20% 30% 40% Intrim 50% 60% 70% 80%

3% 6% 1%

90%

100%

CDD

Apprentissage

Comme pour lensemble de lindustrie, le temps complet est extrmement majoritaire dans les entreprises de la Branche. Il reprsente 92% des contrats, mme si les temps partiels sont lgrement plus levs pour les postes demploys, qui sont par ailleurs des postes largement fminiss.

Le temps de travail dans les entreprises


Tous secteurs
80% 20%

Industrie

91%

9%

Mtallurgie

92%

8%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Temps complet
Source : DADS 2009, Traitement AB&A

Temps partiel

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Les pratiques des entreprises de la mtallurgie en matire de RH


Une professionnalisation des outils de gestion des emplois et des comptences qui se heurte la faible visibilit de lactivit

Une sensibilisation progressive la GPEC, mais qui reste limite dans de nombreuses entreprises Si les entreprises semblent, dans lensemble, tre au minimum sensibilises aux enjeux de la GPEC, elles sont aussi nombreuses indiquer quelles jugent ses mthodologies : Trop thoriques par rapport leur propre approche de la gestion des RH, qui privilgie un management de terrain ; daprs elles, cette approche suffit pour disposer dune vision des comptences adapte en temps rel ; Trop prvisionnelles , alors que beaucoup nont une visibilit de leur charge de travail qu 3 mois, 1 mois, voire une semaine ; Trop formelles dans le cas o la GPEC est une obligation rglementaire ; dans ce contexte, lexercice technique est en effet interfr par des considrations de respect des formes juridiques, de dialogue social, et est souvent associ dans les esprits la problmatique des PSE.

Malgr ces rserves, une mise en place progressive doutils spcifiques dvaluation des comptences Ainsi, des rflexions sont en cours dans de nombreuses entreprises par le biais daccords au niveau des groupes notamment, mais aussi dans de petites entreprises. Celles-ci portent sur la professionnalisation de ce type doutils, qui pourraient servir de socle pralable la mise en place future dune GPEC. Ceci se concrtise par exemple, par : La gnralisation des entretiens individuels et professionnels ; La ralisation de fiches dobjectifs ; Llaboration de matrices de comptences, de tableaux de polyvalence, de bibliothques des mtiers, etc. ; Lutilisation de RH Project (UIMM), qui permet notamment de faire une analyse par quatre types de comptences : savoir/savoir-faire/savoir-tre/ savoir-voluer ; Des plans de formation, qui peuvent se traduire par llaboration de plan dvolution des effectifs trois ans.

Et certaines politiques abouties de GPEC, intgres la stratgie de lentreprise Ces politiques de GPEC sont majoritairement mises en place dans les grands groupes, par le biais doutils de pilotage qui incluent la fois la masse salariale, les comptences, les formations, etc. Ces politiques sont dfinies en fonction de stratgies de chiffre daffaires et deffectifs dfinies par la direction. A noter que la rflexion GPEC dans les entreprises peut dcouler de divers lments dclencheurs. Il peut sagir en effet : Dune raction des problmes de redimensionnement et/ou de rorganisation faisant suite au retournement conjoncturel, avec une gestion plutt dfensive pour rpondre aux difficults rencontres ; Dune pyramide des ges dsquilibre qui pousse ragir, Dun besoin de dialogue social, Ou encore du rsultat de lobligation rglementaire.

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64 Des incertitudes dans la gestion des dparts

Les entreprises font face plusieurs problmatiques lies la gestion des dparts la retraite de leurs salaris. Un manque de visibilit sur les dparts la retraite Les rformes successives des retraites ont rendu plus difficile la visibilit des dparts la retraite pour lentreprise. Suite aux diffrentes rformes, la dcision de planification des dparts et leur date a bascul de lemployeur vers le salari, enlevant ainsi lentreprise la capacit de peser sur lge de dpart de ses salaris. Un transfert des savoir-faire qui peut tre problmatique pour quelques postes-cls Le transfert des savoir-faire peut tre plus difficile pour certains postes-cls, notamment sur des expertises techniques particulires ou de responsable commercial, qui ne relvent pas de qualifications scolaires mais dune forte expertise mtiers acquise par l'exprience. Ce transfert des savoir-faire est alors un enjeu pour prserver la mmoire de l'entreprise. Les entreprises semblent toutefois grer de mieux en mieux cette problmatique, par le biais notamment dun tutorat souvent assur par le senior sur le dpart, qui va ainsi former un collgue ou un nouvel entrant. Certaines entreprises mettent quant elles en place des outils pour capitaliser les savoir-faire : des fiches de maintien des comptences, des procdures, etc.

Une ncessaire adaptation des politiques de recrutement

Des difficults de recrutement rcurrentes pour les entreprises Malgr le contexte conomique difficile, les tensions au recrutement restent fortes, notamment sur les mtiers techniques. Certains profils sont particulirement recherchs, comme les soudeurs, les chaudronniers, les monteurs-ajusteurs, les automaticiens ou encore les lectromcaniciens. Ces difficults sexpliquent par diffrents facteurs, parmi lesquels : Un dficit de jeunes forms aux mtiers de la mtallurgie en raison dune image de lindustrie qui reste ngative ; Un dficit de jeunes de niveau IV, voire III en raison dune poursuite dtudes qui se gnralise ; Des bassins demplois troits, ce qui peut entrainer une concurrence entre les employeurs ; Un dficit dattractivit de certains territoires principalement pour leurs recrutements de cadres ; qui pnalise nombre dentreprises,

Une concurrence particulire dans les bassins demplois frontaliers ; Et, enfin, une problmatique Gnration Y largement cite par les entreprises, trs nombreuses soulever un dcalage gnrationnel en termes dimplication dans lentreprise et de motivation dans le travail.

Ces difficults ont des consquences importantes sur la politique de recrutement des entreprises et sur les postes pourvoir. Cela se traduit par un allongement significatif de la dure du recrutement, et par le fait que certains postes restent durablement non dots, ce qui entrane une augmentation de la pression sur le reste des quipes. Cela ncessite un largissement du sourcing et un assouplissement des critres de recrutement, qui portent parfois leurs fruits en permettant lidentification de profils nayant ni le diplme ni lexprience requis mais qui savrent avoir une forte motivation et de belles potentialits, mais qui conduisent aussi parfois recruter des profils sousdimensionns par rapport aux exigences.

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65 Il est important de souligner que les tensions au recrutement constates aujourdhui pourraient s'amplifier moyen terme et remonter progressivement sur les plus hauts niveaux de qualification, y compris non techniques. En effet, si ces tensions sont exprimes aujourdhui sur certains profils notamment sur des postes douvriers/oprateurs techniques- les retards pris dans les recrutements de jeunes diplms et llvation significative des exigences de niveau de formation initiale lors des recrutements entranent une extension des difficults sur les profils non techniques de la mtallurgie, pour des postes qui deviennent cls dans l'entreprise (supports de la production, management, vente, etc.) et sur lesquels la mtallurgie est en concurrence avec de nombreux autres secteurs.

Une lvation du niveau de recrutement et la recherche dun savoir-tre Dune manire gnrale, on constate une lvation du niveau de recrutement dans la majorit des entreprises pour la plupart des postes. Ainsi, deux phnomnes impactent lvolution du Bac Pro : La hausse effective des comptences techniques (informatique par exemple, machines commande numrique) ou transversales (langue, autonomie dorganisation du poste de travail) requises pour de nombreux mtiers ; La baisse des niveaux des diplmes, notamment de niveau V.

Le Bac Pro deviendrait ainsi, pour certaines dentreprises, le seuil daccs lemploi pour les oprateurs de production. Pour les techniciens, les entreprises recrutent aujourdhui davantage un niveau BTS ou DUT pour des postes qui taient pourvus auparavant par des Bac Pro ou Technologiques. Pour les cadres, le recrutement se fait au niveau ingnieur ou Bac + 5 universitaire. Llvation du niveau de comptence nest toutefois pas gnrale. Certaines entreprises considrent encore le CAP suffisant pour les oprateurs. En effet, le Bac Pro ou le BTS impliquent par exemple pour elles une volution, terme, vers lencadrement, volution quelles ne peuvent pas forcment offrir. Pour rpondre une tension sur le march du travail ou pour acqurir des comptences pour lesquelles il nexiste pas/plus de formation, dautres entreprises font le choix de recruter un niveau de qualification plus bas que celui souhait, et de former les personnes en interne. Sur les emplois techniques notamment, les entreprises sont de plus en plus dans lobligation dadapter leurs critres de recrutement aux tensions du march de lemploi. Si le savoir (cest--dire la spcialit de la formation initiale) et/ou le savoir-faire (cest--dire lexprience) restent privilgis comme critres de recrutement, les tensions existantes sur le march du travail contraignent les entreprises ouvrir davantage leurs champs de recrutement. Ceci se traduit par une ouverture vers dautres secteurs dactivit, ce qui induit pour lentreprise un important investissement en termes de formation, qui peut aller jusqu la mise en place de formations qualifiantes/certifiantes (CQPM suivi en interne ou externe). Les entreprises recherchent galement un certain savoir-tre . Ce facteur est un critre de recrutement dautant important dans un contexte de tension sur les profils forms aux spcialits recherches. Le savoir et le savoir-faire seront en effet considrs comme pouvant tre acquis par la suite grce de la formation, du tutorat, et de l'exprience.

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66 Ainsi les entreprises recherchent des personnes qui disposent de comptences qui leur permettront de bien sintgrer et voluer dans lentreprise, parmi lesquelles : savoir apprendre : autonomie, ouverture desprit, adaptation aux changements ; le sens des responsabilits lies au monde de lentreprise : arriver lheure, savoir se comporter en groupe, savoir respecter les contraintes de scurit de lentreprise ; un intrt pour le mtier ou le produit ; et, de plus en plus, pour les postes de management, des profils adapts aux nouveaux modes dorganisation des entreprises, cest--dire des personnes qui sachent travailler dans un contexte international, matrisant les langues mais galement les mthodologies de travail en mode projet, et les outils et technologies de travail distance.

Enfin, les recruteurs recherchent des potentiels au regard des comptences du poste pourvoir, en cherchant, au-del dun diplme ou dune exprience dans le secteur, des aptitudes, telles que des habilits potentielles tels types de gestes, une capacit d'adaptation au changement, une ambition, etc.

Une mobilit interne qui reste difficile organiser Larbitrage entre recrutements externes et internes est relativement classique. Les recrutements externes sont privilgis pour lapport de comptences inexistantes dans lentreprise (matrise des nouvelles technologies, spcialits lies une diversification, ) et permettent dapporter du sang neuf . Les recrutements internes rpondent quant eux une politique classique de progression des salaris (promotion interne, dveloppement de la multi-comptence, repositionnement des sniors). Leur recours tend se renforcer en raison de la crise, qui limite les recrutements externes et les tensions au recrutement pour les postes haut niveau de qualification. Si cette mobilit est plus facile mettre en place au sein des groupes, qui peuvent proposer un plus grand nombre dopportunits, elle reste quasi thorique dans les plus petites entreprises, au nombre limit de salaris, souvent en organisation plate, et qui ne peuvent donc proposer quun faible nombre de perspectives de mobilit verticale. Les entreprises se heurtent par ailleurs encore une rticence importante de la part de certains salaris, notamment quand cette mobilit implique un changement de site, de ville, de rgion, voire de pays, ou lorsqu'elle requiert une volution trop exigeante au regard des capacits du salari ou de l'ide qu'il s'en fait. Cela peut tre le cas par exemple lorsque le salari passe d'un poste technique un poste de management, ou lorsque les cultures techniques sont trop diffrentes, notamment dans le cas du passage dun mtier conventionnel vers un mtier bas sur les technologies numriques. Rappelons enfin quil peut aussi exister des freins de la part de l'encadrant direct du poste libr, qui est report le problme du recrutement et de l'intgration d'un nouveau salari. En rponse ces freins, les entreprises mettent au point des procdures de plus en plus systmatiques pour faciliter la mobilit transversale, par exemple : La communication systmatique des postes pourvoir en interne, par voie daffichage, sur lintranet de lentreprise, etc. ; Lvaluation des comptences ; La mise en place de plans visant dvelopper lemployabilit des salaris - une partie importante du plan de formation pouvant dailleurs y tre consacre ; Certains groupes vont jusqu mettre en place des mesures incitatives qui peuvent notamment tre financires ou matrielles (soutien au dmnagement par exemple).

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Quatrime partie : Perspectives dvolution des ressources humaines


Des dparts la retraite nombreux dans la prochaine dcennie
Deux jeux dhypothses pour lestimation des dparts la retraite

Lampleur des dparts la retraite lis au vieillissement des effectifs rsulte de linteraction de deux composantes majeures : La pyramide des ges des salaris constate fin 2009 ; Les hypothses dge de sortie demploi en fin de carrire, en 2015 et 2020 respectivement.

Ces deux composantes permettent dtablir des prvisions des flux de cessations dactivit en fin de carrire lhorizon 2015 et 2020, par catgorie professionnelle et dans chaque secteur. Cette quatrime partie est en effet organise par secteur, approche retenue dans les statistiques demploi. Deux jeux dhypothses dge de cessations dactivit ont t retenus pour la cible de 2015 et 2020 : Une hypothse basse en nombre de cessations dactivit, correspondant un ge moyen de dpart la retraite de 63 ans en 2015 et de 64 ans en 2020 ; cette hypothse est applique au scnario conomique le plus dynamique (le scnario haut ), puisque les tensions sur lemploi sont susceptibles dinciter les entreprises et les salaris allonger les carrires pour pallier les pnuries de ressources. Nous nous rfrons cette hypothse comme celle de dparts retards (ou transitions de carrire douces) ; Une hypothse haute en nombre de cessations dactivit, correspondant un ge moyen de dpart la retraite de 62 ans en 2015 et en 2020. Cette hypothse est retenue pour les scnarios au fil de leau et pour le scnario conomique bas, o les pertes demplois sont plus importantes ce qui nincite pas lallongement des carrires. Ce scnario est considr comme le scnario central .

Ces deux hypothses traduisent : Une plus grande sensibilit des dparts aux rformes des retraites, en particulier celle de 2010 ; Une plus large adoption par les entreprises de la mtallurgie de mesures visant maintenir en emploi leurs salaris en fin de carrire, notamment dans le scnario des dparts retards . Ce scnario suppose par exemple le dveloppement de temps partiels au cours des 3 5 dernires annes de carrire, allongeant celles-ci par rapport aux cessations brutales dactivit, ou la rduction du nombre de jours de travail hebdomadaires, pour le mme rsultat.

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68 Les dparts la retraite par secteur et par catgorie professionnelle

Comme le montrent le graphique et les tableaux ci-aprs : Entre 2010 et 2020, les dparts annuels moyens la retraite reprsentent 2,1% des effectifs de la mtallurgie dans lhypothse de dparts retards, et 2,2% dans lhypothse centrale ; Les taux de dparts la retraite sont levs dans la fabrication d'quipements lectriques, lindustrie automobile et la mtallurgie et fabrication de produits mtalliques ; 29 600 dparts annuels moyens dans la mtallurgie sont projets entre 2010 et 2020 dans lhypothse de dparts retards, contre 32 000 dans lhypothse haute ; la fabrication d'quipements lectriques, lindustrie automobile et la mtallurgie et fabrication de produits mtalliques en reprsentent eux trois 60% ; Les ouvriers qualifis et les techniciens-agents de matrise constituent 54% des dparts la retraite.
Taux annuels moyens de dparts la retraite Ensemble Autres secteurs UIMM Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques Construction aronautique, navale et ferroviaire Industrie automobile Fabrication de machines et quipements Fabrication d'quipements lectriques Fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques Hypothse basse 2.2% 2.1% 1.9% 1.7% 2.3% 2.3% 2.1% 2.0% 2.3% 2.1% 2.1% 2.0% 2.5% 2.2% 2.2% 1.9% Hypothse Haute

Source : Calcul BIPE partir des Enqutes emploi et des DADS

Estimation des dparts la retraite par secteur de 2011 2020


En moyenne par an Hypothse de Hypothse dparts retards centrale 2 700 3 100 2 700 3 000 4 000 4 200 4 900 5 500 2 600 2 700 9 100 9 300 3 600 4 200 29 600 32 000

Fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques Fabrication d'quipements lectriques Fabrication de machines et quipements Industrie automobile Autres matriels de transport Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques Autres secteurs Total

Source : Calcul BIPE partir des Enqutes emploi et des DADS

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69 Estimation des dparts la retraite par catgorie professionnelles de 2011 2020


En moyenne par an Hypothse de Hypothse dparts retards centrale 2 200 2 200 3 600 4 000 1 300 1 400 5 800 6 500 2 000 2 000 10 200 11 000 4 500 4 900 29 600 32 000

Chefs d'entreprises, cadres administratifs et commerciaux Ingnieurs et cadres techniques Professions intermdiaires administratives et commerciales Techniciens, agents de matrise Employs Ouvriers qualifis Ouvriers non qualifis Ensemble

Source : Calcul BIPE partir des Enqutes emploi et des DADS

Une mobilit leve qui structure les besoins de recrutement exognes


Une stabilit des mobilits intersectorielles

Les sorties sectorielles, cest--dire les personnes quittant la mtallurgie (dans son ensemble) car elles vont travailler dans un autre secteur (hors mtallurgie), suite une dmission, une fin de contrat ou un licenciement, sont relativement stables depuis plusieurs annes. On estime que ces sorties concernent environ 8% des salaris de la mtallurgie chaque anne. Ces mobilits intersectorielles varient en fonction des CSP : de 7% environ pour les ouvriers qualifis, elles peuvent atteindre prs de 10% pour les catgories suprieures, souvent plus mobiles. Elles peuvent galement varier, mais plus faiblement, dun sous-secteur de la mtallurgie lautre. Ainsi, elles sont relativement faibles pour le secteur de la mtallurgie et de la fabrication de produits mtalliques (infrieur 9%)5, mais sont relativement leves pour les secteurs des quipements lectriques et celui de la fabrication de produits informatiques, lectroniques et optiques (11% par an pour ces deux secteurs).

La mobilit inter-catgorielle, outil de promotion interne

La mobilit inter-catgorielle, cest--dire le passage dun salari dune CSP une autre (un ouvrier non qualifi devenant ouvrier qualifi, ou un technicien devenant cadre par exemple), est souvent le rsultat de la politique de promotion interne des entreprises qui vont avoir tendance privilgier ce mode de recrutement interne en priode de tension sur le recrutement. Ces mobilits sont plus ou moins importantes selon les CSP. Comme lindique le tableau ci-dessous, on estime ainsi que, dans la mtallurgie, 5,9% des ouvriers non qualifis passent ouvriers qualifis chaque anne, 3,1% des employs passent en catgorie intermdiaire, 1,7% des ouvriers qualifis deviennent techniciens ou agents de matrise, etc.

5 Il est normal que ces taux soient suprieurs, pour chacun des secteurs de la mtallurgie, celui de l'ensemble de la mtallurgie, car ils comprennent galement les salaris qui passent d'un sous-secteur de la mtallurgie un autre.

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Ouvriers non qualifis dont alt Ouvriers qualifis Techniciens, agents de matrise Prof interm Ingnieurs et admin et cadres commerc techniques Chefs entr, cadres admin et commerce 1,6% 1,4% 1,4% 3,1% 1,7% 5,9%

N-1/N Chefs entr, cadres admin et commerce Ingnieurs et cadres techniques Prof interm admin et commerce Techniciens, agents de matrise Employs Ouvriers qualifis Ouvriers non qualifis dont alt

Employs

Source : Enqute Emploi Traitement AB&A

Une poursuite des volutions en cours en termes de structures des emplois

Les volutions constates dans la structure des emplois de la mtallurgie devraient se poursuivre un rythme qui resterait relativement soutenu du fait des mutations en cours des entreprises, avec notamment : Une augmentation de la part des cadres ; Une augmentation de la proportion des personnels techniques : techniciens, agents de matrise, ingnieurs et cadres techniques ; Un recul de la part des ouvriers non qualifis, au profit des ouvriers qualifis.

Les trois scnarios conomiques envisagent une baisse du nombre de salaris de la mtallurgie entre 2010 et 2020, baisse qui serait trois fois plus rapide dans le cadre dun scnario pessimiste comparativement au scnario optimiste. Quel que soit le scnario retenu, les ingnieurs et les cadres techniques sont en progression. Leur part dans lemploi de la mtallurgie augmente de prs de 4 points dans les scnarios central et haut , et de plus de 4 points dans le scnario bas . Dans le scnario bas , les destructions demplois concernent tous les niveaux de qualification professionnelle. Les plus durement touchs sont les ouvriers non qualifis et les employs. Dans le scnario haut , seuls les ingnieurs et les cadres techniques voient leur nombre augmenter, et dans une moindre mesure les cadres administratifs et commerciaux, les professions intermdiaires administratives et commerciales et les techniciens-agents de matrise. Mais l encore, ce sont les emplois douvriers non qualifis et demploys qui diminuent le plus rapidement, dans des proportions toutefois infrieures celles du scnario bas . A lhorizon 2020, la structure de lemploi salari devrait donc se transformer de manire significative. Quel que soit le scnario, la tendance serait la suivante : Forte augmentation de la part des ingnieurs et cadres techniques et, dans une moindre mesure, des techniciens agents de matrise ; Quasi-stabilit du poids des cadres administratifs et commerciaux, chefs dentreprises salaris, professions intermdiaires administratives et commerciales ainsi que des ouvriers qualifis ; Forte baisse de la part des ouvriers non qualifis et, de manire moins prononce, de celle des employs.

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71 Le scnario bas accentue lampleur de ces mouvements, tandis que la part des ouvriers qualifis progresse dans le scnario haut .
Evolution de l'emploi de la mtallurgie par catgorie professionnelle Taux de croissance annuel moyen 2010-2020 Ensemble Ouvriers non qualifis Scnario "haut" Scnario "central" Scnario "bas" Ouvriers qualifis Employs
-5.4% -3.4% -3.7% -0.5% -0.8% -0.4% -0.8% 0.3% 0.4% 1.9% -6.7% -3.7% -4.5% -0.8% -1.4% -1.5% -0.6% -1.3% -1.8%

Techniciens, agents de matrise Professions intermdiaires administratives et commerciales Ingnieurs et cadres techniques Chefs d'entreprises, cadres administratifs et commerciaux

-0.1% -0.5%

1.0% 0.9% 0.8%

Source : 2010, INSEE / Comptes de la Nation, Ple emploi et DADS - 2020, Projections BIPE

Evolution de la structure de lemploi de la mtallurgie par catgorie professionnelle


En % 2010 Chefs d'entreprises, cadres administratifs et commerciaux Ingnieurs et cadres techniques Professions intermdiaires administratives et commerciales Techniciens, agents de matrise Employs Ouvriers qualifis Ouvriers non qualifis Ensemble 5.3% 13.9% 4.4% 19.5% 6.7% 34.3% 15.8% 100.0% Scnario central 6.0% 17.6% 4.8% 21.0% 5.2% 33.9% 11.4% 100.0% 2020 Scnario haut 6.1% 17.8% 4.9% 21.2% 5.0% 33.6% 11.4% 100.0% Scnario bas 6.1% 18.2% 4.9% 21.5% 4.6% 35.3% 9.4% 100.0%

Source : 2010, INSEE / Comptes de la Nation, Ple emploi et DADS - 2020, Projections BIPE

Evolution de lemploi de la mtallurgie par catgorie professionnelle


En milliers 2010 Chefs d'entreprises, cadres administratifs et commerciaux Ingnieurs et cadres techniques Professions intermdiaires administratives et commerciales Techniciens, agents de matrise Employs Ouvriers qualifis Ouvriers non qualifis Ensemble 76.7 200.2 63.3 280.3 96.4 493.0 226.3 1 436.2 Scnario central 76.1 222.1 60.7 265.2 65.9 428.0 143.2 1 261.3 2020 Scnario haut 82.7 241.7 66.0 288.4 68.3 456.9 155.0 1 359.0 Scnario bas 72.7 218.0 58.3 258.1 55.3 423.1 112.8 1 198.3

Source : 2010, INSEE / Comptes de la Nation, Ple emploi et DADS - 2020, Projections BIPE

Etude prospective sur lvolution des emplois et des mtiers de la mtallurgie


Juin 2012

72 Ainsi, malgr la baisse des emplois, la mtallurgie a toujours des besoins de recrutement trs levs

Les projections des besoins de recrutements exognes dans la mtallurgie Lobjectif de ces projections est de quantifier le nombre de personnes dont la mtallurgie dans son ensemble, et chacun des sept secteurs en particulier, auraient besoin lhorizon 2020. Ces nouvelles recrues peuvent tre : De jeunes diplms rejoignant la mtallurgie pour leur premier emploi ; Des salaris quittant dautres secteurs dactivit pour rejoindre la Branche ; Des demandeurs demploi trouvant un emploi dans la Branche.

Lobjectif est aussi de quantifier lensemble des besoins en formation auquel il sera ncessaire de rpondre, quil sagisse de formation initiale, dventuels complments de formation continue pour un changement intersectoriel, ou de formation dintgration de demandeurs demplois. La prvision porte sur le nombre de recrutements exognes, c'est--dire de personnes dont l'origine est extrieure la mtallurgie et qu'il s'agit d'y faire venir. Cette valuation n'est donc pas la somme des recrutements des entreprises (ce qui donnerait un chiffre trs suprieur) : il ne sagit ici que de la somme des recrutements de personnes extrieures la mtallurgie. Les besoins de recrutements exognes sont calculs en fonction : De la variation du nombre demplois (stocks) dans la mtallurgie dans les diffrents scnarios conomiques horizon 2020 ; Des dparts la retraite ; De lestimation de la mobilit intersectorielle, cest--dire les personnes qui quittent la mtallurgie pour un motif autre quun dpart la retraite.

La rpartition de ces besoins par CSP tient compte de la mobilit inter-catgorielle, cest--dire le passage dun salari dune CSP une autre (un ouvrier non qualifi devenant ouvrier qualifi, ou un technicien devenant cadre par exemple). Dans tous les scnarios conomiques tudis, les besoins de recrutements exognes seront levs Les besoins de recrutements exognes annuels moyens 2010-2020 sont estims entre 115 300 et 128 700 selon les scnarios.

Variation annuelle du stock demplois Scnario optimiste Scnario central Scnario pessimiste -5 441 -14 651 -20 682

Dparts annuels la retraite -30 474 -30 975 -30 975

Mobilits Intersectorielles annuelles -103 285 -95 856 -91 072

Besoins de recrutements annuels moyens 20102020 128 700 120 700 115 300

Source : projections AB&A partir des donnes BIPE et INSEE

Cest dans lhypothse du scnario conomique optimiste (o le nombre de rductions de postes dans la mtallurgie est limit 5 400 par an) et dun nombre de dparts la retraite bas (30 500

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Juin 2012

73 par an) que les volumes de recrutements exognes annuels moyens 2010-2020 ncessaires pour la mtallurgie dans son ensemble sont les plus levs : ils sont estims 128 700 environ. Dans le cas du scnario conomique central , o le nombre de rductions de postes est plus lev (15 000 par an), et o le nombre de dparts la retraite est comparativement lev (hypothse haute de dparts la retraite, soit 31 000 dparts par an), les besoins en recrutements exognes annuels moyens 2010-2020 sont estims 120 700. Enfin, dans le scnario de contexte conomique pessimiste (o 20 700 rductions de postes sont attendues en moyenne chaque anne) combin une hypothse de dparts la retraite haute , la limite basse des besoins de recrutements exognes annuels moyens 2010-2020 ncessaires pour la mtallurgie dans son ensemble est estime environ 115 300.

Besoins en recrutements exognes en fonction des scnarios


140 000 120 000 100 000 80 000 60 000

129 160

128 320

112 180

20 000 0

2010
Source : Projections AB&A

2020 sc. optimiste

2020 sc. central

2020 sc. pessimiste

Au final, ces rsultats indiquent que, si les besoins de recrutements exognes devraient diminuer entre 2010 et 2020, ils resteront nanmoins levs, avec un quasi maintien des besoins (baisse de seulement 1%) dans le cas du scnario optimiste, une baisse de 13% des besoins de recrutements dans le scnario central, et une diminution de 22% dans le scnario conomique le plus dgrad.

Des besoins de recrutements exognes plus ou moins importants suivant les secteurs Les besoins de recrutements exognes varient selon les secteurs de la mtallurgie, comme illustr ciaprs. En 2020, ils varient entre 11 000 et 31 500 en 20206.

6 Attention : La somme des besoins de chaque secteur est suprieure ceux de la mtallurgie dans son ensemble, car la premire (somme des 7 secteurs) prend en compte les mouvements entre secteurs de la Branche.

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Juin 2012

101 370

40 000

74
Besoins en recrutements exognes dans les secteurs de la mtallurgie Comparaison 2010 - 2020
45 000 40 000

35 000
30 000 25 000 20 000

15 000
10 000

18 200

39 400

31 500

24 500

22 200

23 300

20 000

19 000

15 600

12 400

14 800

16 400

13 100

5 000 0

Mtall et fab Machines et Autres Manuf ; Prod info, produits mta quipements rpa mach. lectro, opti
Scnario central
Source : Projections AB&A

Automobile

Fab autres transport


2020

Equipts lectriques

2010

Les besoins de recrutements exognes sont donc prvus la baisse dans lensemble des secteurs de la mtallurgie, lexception de la construction aronautique, navale et ferroviaire (Fabrication dautres matriels de transport). Le secteur Mtallurgie et fabrication de produits mtalliques est celui dont les besoins en recrutements exognes resteront les plus importants, malgr une baisse de ces besoins de 20% entre 2010 et 2020. Le secteur Automobile est celui dont les besoins de recrutements exognes devraient baisser le plus (-21% entre 2010 et 2020), mais ils slveront toutefois 12 400 en 2020, alors que les autres secteurs de la Branche devraient connatre des baisses plus limites de leurs besoins de recrutements exognes : entre -14% pour les Autres industries manufacturires et rparation, et -4% pour les Produits informatiques, lectroniques et optique.

Des besoins de recrutements qui devraient se concentrer principalement sur les cadres techniques, les techniciens et matrises et les ouvriers qualifis Daprs les estimations, les besoins en recrutements exognes connatront une baisse assez nette pour les employs (-31%), et surtout pour les ouvriers non qualifis (-40%). Les besoins futurs de recrutements seront assez proches des besoins actuels pour les techniciens et agents de matrise (+3,8%) et les ouvriers qualifis (5,5%). Enfin, les ingnieurs et cadres techniques (+10,6%) et les professions intermdiaires (+26,9%) verront leurs besoins en recrutements exognes progresser fortement dici 2020.

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Juin 2012

10 900

75
Besoins en recrutements exognes par catgorie socioprofessionnelle Comparaison 2010 - 2020
40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000

21400

23660

19620

20360

11620

32350

30560

36010

4580

Chefs entr, cadres admin et commerc

Ingnieurs et cadres techniques

Prof interm admin et commerc

3580

Techniciens, agents de matrise 2010 2020

Employs

Ouvriers qualifis

Ouvriers non qualifis

Scnario central
Source : Projections AB&A

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Juin 2012

21720

3550

4290

8030

76

Cinquime partie : La Rponse Formation


La formation initiale aux mtiers de la mtallurgie
Lvolution des flux de diplms dans les spcialits de formation menant aux mtiers de la mtallurgie est marque par la forte hausse des niveaux IV et la baisse des niveaux V Lvolution des flux de diplms dans les spcialits de formation pouvant mener aux mtiers de la mtallurgie fait apparatre une baisse des diplms de niveau V, au profit dune augmentation de la part des diplms de niveaux IV et III.

Evolution de la part des diplms dans les spcialits de formation de la mtallurgie


100%
90% 19% 20%

21%

20%

20%

19%

20%

20%

20%

20%

21%
Niveau III

80%
70%

60%
50%

38%

40%

40%

40%

41%

41%

42%

44%

41%

43%

44% Niveau IV

40%
30% 20% 10% 0% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Source : Base Reflet, Cereq - Traitement AB&A

43%

40%

39%

40%

40%

40%

38%

36%

39%

38%

35%

Niveau V

Cette baisse des niveaux V devrait se poursuivre Cette baisse devrait se poursuivre en raison : De la rforme du BEP qui, depuis 2009, nest plus quune validation intermdiaire non obligatoire, passe en cours de cursus du Bac Professionnel, et qui pourrait disparatre avant 2020 ; Dune poursuite de la baisse du CAP, malgr lapparition, depuis la rforme, de nouvelles possibilits de passerelles vers le Bac Professionnel.

Par contre, une forte augmentation est possible pour le niveau IV (Bac Pro et techno) grce deux phnomnes : La forte progression envisage pour le Bac Professionnel, dont les flux augmentent depuis plusieurs annes et pour lequel le Ministre en charge de lEducation Nationale anticipe une forte augmentation dici 2020 ;

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77 Une possible stabilisation, voire une reprise de la progression des flux de diplmes des Bacs Technologiques, qui avaient fortement baiss depuis 2000, mais qui devraient bnficier de la rforme de 2009. Cette rforme a en effet modernis et rendu plus attractif ce diplme dont le principal dbouch est le BTS, mais qui peut conduire jusquau niveau ingnieur.

En ce qui concerne les niveaux III, une stabilisation, voire une lgre augmentation, est envisage, malgr un flchissement des DUT depuis un certain nombre dannes. Ce flchissement pourrait toutefois tre limit grce la rforme du Bac Technologique, et la stabilisation, voire une lgre progression possible, des diplms de BTS qui pourrait tre alimente par lafflux de bacheliers professionnels.

Hypothses d'volution du nombre de diplms par niveau dans les spcialits de formation menant la mtallurgie (pour les niveaux III, IV et V)
70 000 60 000

Donnes stat. Hyp. Tendancielle

Hyp. Inflchie

53 248
50 000

49 199
40 000 30 000

Niveau IV Niveau V Niveau III

26 143 14 286 23 686 9 390

20 000
10 000 0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Source : Traitement et projections AB&A, d'aprs Base Reflet, Creq

Enfin, une progression est galement envisage pour les diplms de niveaux I&II, grce laugmentation des effectifs dans les filires universitaires et dans les coles dingnieurs. Les licences professionnelles ont en effet connu un dveloppement trs important et attirent un nombre croissant de jeunes issus de BTS et de DUT qui souhaitent poursuivre leurs tudes. De plus, une poursuite de la croissance rgulire est anticipe pour les flux de diplms dcoles dingnieurs dont lattractivit ne se dment pas, malgr une diversification de leurs recrutements.

La tendance dvolution des flux de diplms par niveau correspond globalement aux pratiques de recrutement des entreprises Lanalyse des pratiques de recrutement des entreprises, base sur la proportion de jeunes dans les effectifs de la mtallurgie, met en vidence la baisse gnrale du poids du niveau V des jeunes salaris dans tous les secteurs de la branche, et laugmentation du poids des niveaux I&II.

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78
Comparaison des priodes 2003-2005 et 20082010, part des moins de 30 ans (en points) Mtallurgie et produits mtalliques Fabrication de machines et quipements Industrie Automobile Fab. d'autres matriels de transport Fab. d'quipements lectriques Fab. de prod. Informatiques, lectro et optiques Ensemble mtallurgie (moins de 30 ans)
entre les 2 priodes. Source : AB&A d'aprs Enqute Emploi.

Niveau I&II

Niveau III

Niveau IV

Niveau V

6 7 16 5 3 16 8

2 4 -15 -9 -7 -3 -1

-3 4 -2 10 -1 -9 0

-5 -12 0 -7 -4 -7 -8

Le secteur "rparation et installation de machines et quipements" n'a pas t analys en raison du changement de nomenclature INSEE

Cette volution reflte llvation des critres de recrutement des entreprises et lvolution de la structure des emplois. Celle-ci devrait saccentuer, avec notamment une diminution de la part des ouvriers non qualifis au profit des ouvriers qualifis recruts niveau Bac, une augmentation de la part des techniciens, et une augmentation des cadres dans toutes les fonctions de lentreprise.

Taux de croissance annuels moyens Evolution des pratiques de recrutement de jeunes (source : Enqute Emploi 2005-2010) Evolution passe des sorties du systme ducatif (2005-2010) Evolution future des sorties du systme ducatif

Niveau I&II

Niveau III

Niveau IV

Niveau V

2%

-9%

-8%

-13%

-0,1%

-0,7%

-4,2%

0,4%

3,1%

-4,2%

Les donnes des flux de diplms pour les niveaux I&II ne sont pas disponibles

Mais les besoins de recrutements de jeunes pourraient dpasser les flux de diplms Daprs la comparaison de lvolution des pratiques de recrutement de jeunes et lvolution attendue des sorties du systme ducatif prsente dans le tableau ci-dessus, le systme ducatif formerait en apparence suffisamment de jeunes dans les spcialits de la mtallurgie. La baisse des besoins semble en effet plus rapide que la baisse du nombre de diplms issus du systme ducatif. Mais, le trs important retard de recrutement des jeunes, ainsi que les particularits de la priode analyse (au cur de la crise) laissent penser que les besoins de jeunes issus des formations prparant aux mtiers de la mtallurgie vont tre suprieurs aux flux des diplms sortants.

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Juin 2012

79 Une baisse de la plupart des spcialits, mais un maintien, voire une progression, pour certaines dentre elles Lanalyse des volutions anticipes dans les diffrentes spcialits de formation prsente diffrentes perspectives.

Pour les spcialits pluri-technologies de production (NSF 200-201), une lgre baisse en tendance du nombre de diplms est envisage en raison de la baisse en tendance des diplms de niveau IV. Celle-ci pourrait toutefois tre compense par laugmentation envisage des Bacs Professionnels et Technologiques.

Hypothses d'volution du nombre de diplms (niveaux III V), codes NSF 200-201
Donnes stat. Hyp. Tendancielle
10000 9000 8000 7000

8 517

6000
5000 4000 3000 2000 1000 0

6 709

201 = Technologies de commandes des transformations industrielles 200 = Technologies industrielles fondamentales

4 004

3 537

Source : Traitement et projections AB&A, d'aprs Base Reflet, Creq

Alors que les flux sont dj faibles dans la spcialit Mtallurgie (NSF 223), cette spcialit devrait connatre une baisse tendancielle des flux de diplms. Comme illustr sur le graphique page suivante, cette diminution tendancielle concernerait tous les niveaux (V III). Les diffrentes spcialits de la NSF 25 Mcanique pourraient en revanche connatre des volutions contrastes, alors que les enjeux sont levs du fait des volumes en jeu et des besoins des entreprises.

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Juin 2012

80

Hypothse d'volution du nombre de diplms (niveaux III V), code NSF 223
Donnes stat. Hyp. Tendancielle
1000 900 800 700

911
223 = Mtallurgie

600
500 400 300

601

200
100 0

Source : Traitement et projections AB&A, d'aprs Base Reflet, Creq

30000

Hypothses d'volution du nombre de diplms (niveaux III V) code NSF 25 (hors 255 )
27762
Donnes stat. Hyp. Tendancielle

25000

20000

250 = Spcialits pluritechnologiques mcaniques-lectricit

17262
15000

16425

251 = Mcanique gnrale et de prcision, usinage

12081
10000

14077

252 = Moteurs et mcanique auto

7773
5000

253 = Mcanique aronautique et spatiale

1019
0

730

254 = Structures mtalliques

491

438

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Source : Traitement et projections AB&A, d'aprs Base Reflet, Creq

Ainsi, lanalyse prvoit : Une lgre augmentation en tendance des flux dans les spcialits pluritechnologiques mcanique-lectricit (250) qui reprsentent lun des volumes les plus importants de diplms ; Une baisse qui peut tre inquitante du nombre de diplms de la spcialit mcanique gnrale et de prcision, usinage (251) ;

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81 Une baisse du nombre de diplms pour la spcialit Moteurs et mcanique automobile (252), mais qui est due la baisse du diplme de niveau V, alors que les effectifs des BTS progressent ; Une trs forte progression du nombre de diplms pour la spcialit Mcanique aronautique et spatiale (253) ; Une trs lgre diminution en tendance de la spcialit Structures mtalliques (254) en raison de la baisse du niveau V dont les effectifs sont encore importants en proportion dans cette spcialit.

Pour la spcialit Electricit Electronique (NSF 255), lhypothse retenue est une lgre augmentation du nombre de diplms dans tous les niveaux pour cette spcialit qui est par ailleurs la plus importante en volume de diplms.

Hypothse d'volution du nombre de diplms (niveaux III V) NSF 255 - Elecricit, lectronique
Donnes stat. Hyp. Tendancielle
70 000 60 000 50 000 40 000 30 000 20 000 10 000

65817

62111

255 = Electricit, lectronique

Source : Traitement et projections AB&A, d'aprs Base Reflet, Creq

Un risque de dficit de jeunes diplms dans la spcialit Mcanique aronautique et spatiale , alors que les besoins des entreprises augmentent Le tableau ci-dessous compare lvolution des pratiques de recrutement des entreprises avec les hypothses dvolution des sorties du systme ducatif dans les spcialits de formation pouvant mener aux mtiers de la mtallurgie. Cette comparaison fait apparatre un risque de dficit important dans la spcialit Mcanique aronautique et spatiale (en rouge dans le tableau), alors que lon sait par ailleurs que le secteur aronautique est en dveloppement.

Pour les autres spcialits de formation, lvolution des besoins des entreprises semble plus rapide que lvolution des sorties du systme ducatif, mais est oriente dans le mme sens. Un enjeu de maintien des diplms apparat nanmoins dans certaines filires de formation, mme si les besoins des entreprises ne sont pas trs importants a priori (dans la NSF Mtallurgie par exemple, o les flux sont dj trs faibles).

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Juin 2012

82

Evolution annuelle moyenne

223201200Mtallurgie, 250-Sp. 251-Mcanique Automatique, 252-Moteurs et 253-Mcanique Technologies dont pluritechnologiques gnrale et de robotique, mcanique aronautique et industrielles sidrurgie, mcaniqueprcision, commande des auto spatiale fondamentales fonderie, non lectricit usinage transfo. ind. ferreux

254-Structures mtalliques

255Electricit, lectronique

Evolution des pratiques de recrutement de jeunes (source : Enqute


Emploi 2005-2010)

0%

-7%

-9%

-10%

-12%

-12%

37%

-6%

-7%

Evolution passe des sorties du systme ducatif* (2005-2010) Evolution future des sorties du systme ducatif* (projections
AB&A)

-7%

-3%

-8%

-4%

-6%

4%

1%

-1%

-0,3%

1%

0%

-3%

0%

-4%

-8%

4%

-4%

0%

Source : Ambroise Bouteille et Associs

Les entreprises de la mtallurgie recrutent des jeunes diplms tant dans les spcialits de la mtallurgie que dans dautres domaines de formation On constate une insertion limite des jeunes forms aux spcialits de la mtallurgie dans les entreprises de la Branche.

Lanalyse des rsultats de lenqute Gnration du Creq permet de constater quau sein des jeunes forms, 15% sont diplms dune spcialit rattache la mtallurgie. Seulement 22% dentre eux vont ensuite travailler dans le secteur de la mtallurgie. Cette proportion est en forte diminution par rapport dix ans plus tt, o 30% des diplms de ces spcialits travaillaient ensuite dans la Mtallurgie. Les rsultats montrent galement que deux tiers des jeunes diplms forms dans les spcialits techniques pouvant prparer des emplois de la mtallurgie, exercent effectivement ensuite un mtier technique, quel que soit le secteur dans lequel ils lexercent. Cela signifie quun tiers de ces jeunes semblent actuellement perdus tant pour le secteur de la mtallurgie que pour ses mtiers.

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Juin 2012

83 Parmi les 85% des jeunes qui sont forms dans les autres spcialits, seulement 3% dentre eux travaillent ensuite dans une entreprise de la Branche. Du ct des jeunes embauchs dans les entreprises de la Branche (colonne de droite sur le graphique), on constate une lgre augmentation de la part des diplms des formations mtallurgie . En effet, 59% des jeunes recruts dans les entreprises de la mtallurgie sont diplms des spcialits menant ces mtiers, et ce pourcentage est en augmentation par rapport lenqute Gnration prcdente. Il faut souligner quune proportion non ngligeable, 41%, des jeunes recruts dans les entreprises de la Branche sont diplms dautres spcialits de formation, ce qui reprsente une part non ngligeable des embauches.

% des jeunes travaillant dans la mtallurgie Gnration 2007 Gnration 1998

Issus des formations mtallurgie 59% 53%

Issus des formations dautres spcialits 41% 47%

Des situations contrastes dans les rgions lorsquon compare les flux de diplms lemploi que reprsente la mtallurgie sur les territoires La comparaison des flux de diplms lemploi que reprsente la mtallurgie, prsente dans le graphique suivant, met en vidence le fait que quelques rgions semblent particulirement bien quipes en termes doffre de formation dans les spcialits de la mtallurgie : cest le cas notamment de la rgion Languedoc-Roussillon et de la Picardie. Dautres rgions sont moins quipes que la moyenne nationale en comparaison de limportance de lemploi mtallurgie sur leur territoire : cest le cas de PACA, de la Franche-Comt et de lAlsace. Ainsi, lenjeu du maintien de centres de formation aux mtiers de la mtallurgie est important dans quelques rgions, dautant que les publics viss sont peu mobiles.

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Juin 2012

84
Taux de diplms par rapport l'emploi 17% 14% 11% 10% 9% 9% 9% 9% 8% 8% 8% 8% 8% 7% 6% 6% 6% 6% 5% 5% 5% 8%

2010 Languedoc-Roussillon Picardie Bretagne Aquitaine Poitou-Charentes Limousin Nord-Pas-de-Calais Ile-de-France Lorraine Haute-Normandie Pays-de-la-Loire Auvergne Midi-Pyrnes Champagne-Ardenne Bourgogne Basse-Normandie Centre Rhne-Alpes Alsace Franche-Comt PACA (et Corse) France

Source : Daprs Base Reflet Creq - Unistatis

Un recours lev, et en croissance, lapprentissage Dans la mtallurgie, lalternance est traditionnellement une source importante de recrutement pour les entreprises. Lembauche dapprentis dans les entreprises de la Mtallurgie est en effet une pratique ancienne, mais elle devient un vivier important de recrutement, notamment pour rpondre aux difficults de recrutement sur les mtiers en tension. Le recours lalternance est galement fortement dvelopp pour prparer le transfert de savoir-faire pour les remplacements des partants la retraite. Au cours des dernires annes, la mtallurgie a connu une croissance significative du taux dapprentis par rapport leffectif total des entreprises. Ainsi, la part des apprentis dans les effectifs salaris est passe de 1,7 2,0% des salaris entre 2008 et 2010.

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Part des apprentis sur le nombre de salaris dans les entreprises de la Mtallurgie
2010

2,0%

2009

1,9%

2008

1,7%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

Source : DEPP, Unistatis ; Traitement AB&A

Lapprentissage slargit tous les niveaux de qualification. Sil est, depuis de nombreuses annes, fortement dvelopp pour le recrutement de jeunes issus des CAP ou du BAC, il concerne aujourdhui lensemble des niveaux de qualification, avec une monte importante pour les ingnieurs, notamment.

Evolution de la part des apprentis dans les entreprises de la mtallurgie, par niveau de formation
100% Niveaux I et II

26%
80%

30%

33%

60%

26%

Niveau III

25%

25%

40%

26%
20%

28%

Niveau IV

30%

22%
0%

17% 2009

11% 2010

Niveau V

2008
Source : DEPP ; Traitement AB&A

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86 On constate ainsi la trs forte croissance, en quelques annes seulement, de la part des apprentis prparant un diplme de niveau I ou II, alors que la part des niveaux V sest considrablement rduite.

De plus, lapprentissage slargit tous les domaines : la maintenance, la production, les finances, lingnierie, la logistique, etc. Les entreprises recrutent en effet des apprentis pour lensemble des fonctions de lentreprise : en production, mais galement pour les activits administratives, la logistique, etc. Ainsi, si les apprentis se prparant aux mtiers de la mtallurgie (mcanique, lectricit, lectronique ; transformations ; spcialits de la production, etc.) restent majoritaires, les entreprises de la Branche accueillent dornavant un nombre important dapprentis dans les autres domaines de formation : gestion, services, communication, etc.

Evolution de la part des apprentis dans les entreprises de la mtallurgie, par grande spcialit de formation

100%

1% 4% 6% 12%

1% 4% 6%

1% 4% 6%

34 - Services la collectivit

33 - Services aux personnes


80%

12%

14%
32 - Communication et information

31 - Echanges et gestion
60%

54%

51%

49%

25 - Mcanique, lectricit, lectronique

40%

23 - Gnie civil, construction, bois

22 - Transformations

20%

2% 5%

2% 5%

2% 5%

20 - Spcialits pluritechnologiques de la production

16% 1% 2008
Source : DEPP ; Traitement AB&A

17% 1% 2009

17% 1% 2010

11 - Mathmatiques et sciences

0%

Mme si une majorit dentreprises se dit convaincue par le principe de lalternance, certains problmes demeurent :

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87 Certaines contraintes font que les apprentis ne peuvent pas raliser les mmes tches (manipulation des machines, 3/8, habilitations) que leurs collgues, ce qui peut tre un frein pour pouvoir intervenir en production ; Linvestissement est important en termes de tutorat, et parfois perte pour certaines petites entreprises qui forment des jeunes qui partent ensuite pour de plus grosses entreprises qui peuvent offrir de meilleurs salaires ou perspectives dvolution ; Le cot reste peru comme lev pour les PME, qui rmunrent un salari qui ne travaille pas temps plein dans lentreprise ; Lencadrement administratif et pdagogique des apprentis semble lourd aux petites entreprises car les contraintes rglementaires sont nombreuses ; Sajoute cela la difficult de la slection des candidats par les entreprises.

La formation continue dans les entreprises de la mtallurgie


Une prise en compte de limportance de la formation continue par les entreprises La prise en compte de limportance de la formation se traduit concrtement par le fait que beaucoup dentreprises - mme parmi les plus petites - disent dpasser le minimum lgal dans ce domaine, mais elles regrettent de devoir concentrer trop defforts sur les formations rglementaires obligatoires. Cette prise en compte de limportance de la formation continue rsulte notamment des besoins croissants pour accompagner laugmentation du niveau des comptences, la recherche de multicomptences, les besoins dadaptabilit, etc. Les besoins pourraient dailleurs saccrotre du fait de llargissement des critres de recrutement des entreprises vers des profils moins directement forms aux mtiers de la mtallurgie ; de tous les enjeux de mobilit interne ; de llargissement de la poly-comptence ; de la monte en qualification des quipes en place pour relever les dfis des repositionnements stratgiques ; des stratgies de remonte dans la chane de valeur, etc.

Les principales thmatiques de la formation cites Une part parfois importante des formations ralises au sein des entreprises reste lie aux obligations lgales (scurit, hygine, environnement) et aux exigences de certifications (habilitations techniques). Les formations techniques mtiers restent toutefois au cur des plans de formation des entreprises. Les langues reprsentent cependant une part de plus en plus importante des budgets de formation. Dans le contexte dinternationalisation des entreprises, les besoins en comptences linguistiques sont croissants, et ne concernent dailleurs pas que les cadres. Or, les entreprises constatent un rel dficit de la formation initiale dans ce domaine. Ce dficit existe mme chez les jeunes diplms. Les entreprises doivent le compenser par la formation continue. Enfin, les formations de management sont assez fortement cites, pour les cadres, mais galement pour les niveaux de management intermdiaire qui se dveloppent (responsable dquipe, chef dlot, par exemple).

Un important volume dactions malgr un flchissement li la crise Malgr une diminution par rapport 2009, plus de 600 000 actions de formation ont t menes par la Branche en 2010, avec des efforts soutenus l'attention des plus petites entreprises.

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Contrat de professionnalisatio n Evolution 2009-2010 + 28,1%

Priode de professionnalisatio n -37,7%

DIF

Plan moins de 10 -29,9%

Plan 10 et plus -11,6%

-42,3%

Source : OPCAIM ; Traitement AB&A

Les taux de recours7 aux dispositifs de formation continue sont dailleurs suprieurs la moyenne nationale, hormis pour les contrats de professionnalisation.

Contrat de professionnalisation 2009 2010 Moyenne nationale 2009 0,4% 0,6% 0,8%

Priode de professionnalisation 10,8% 7,4% 2,4%

DIF 9,1% 5,8% 2,9%

Plan moins de 10 36,6% 26,2%

Plan 10 et plus 33,5% 32,7%

Source : OPCAIM - FPSPP ; Traitement AB&A

Les contrats de professionnalisation mens par la Branche se distinguent par des niveaux de formation suprieurs (I, II et III) plus importants que pour la moyenne nationale. Si le taux de recours global reste infrieur la moyenne nationale, il a nanmoins connu une trs forte progression entre 2008 et 2009. La priode de professionnalisation, est, linverse, particulirement dveloppe dans la Branche avec un taux de recours presque trois fois plus lev que la moyenne nationale, malgr une forte baisse en 2010. Ce dispositif est particulirement utilis dans les PME. Les actions du Plan reprsentent quant elles des volumes trs importants : 430 000 actions ont ainsi t gres par lOPCAIM en 2010, dont une part trs significative ralise en entreprise.

7 Taux de recours = nombre de dparts en formation/nombre de salaris

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Conclusions et propositions dactions pour rpondre aux enjeux


Des dfis, mais aussi des opportunits
Comme rappel en introduction de ce rapport, les entreprises de la mtallurgie feront face un contexte conomique gnral difficile dans les prochaines annes : dplacement des ples de croissance de la demande mondiale, augmentation de la concurrence de nouveaux acteurs des pays mergents sur tous les marchs, contraintes de financement et vieillissement des pyramides des ges, notamment. Toutefois, mme si le contexte nest pas porteur, il reste des opportunits saisir, et les entreprises se positionnent pour ce faire. Ainsi, lenvironnement et le dveloppement dnergies nouvelles sont clairement perus comme des opportunits de march par les diffrentes branches de la mtallurgie. De mme, le vieillissement dmographique est peru comme une opportunit, la fois pour les producteurs dquipement mdical vu les besoins en matire de sant, mais aussi par les autres branches qui peroivent une volont de leurs clients de poursuivre leurs efforts dautomatisation des tches pnibles pour pallier une main-duvre qui vieillit et se rarfie. La reprise des investissements (modernisation des quipements, amlioration des processus par lintgration des nouvelles technologies et dans le domaine de la scurit, notamment) aprs plusieurs annes de sous-investissements soutiendra aussi la demande adresse la plupart des branches de la mtallurgie. Les problmes de financement souvent voqus sur le plan macroconomique ne sont pas ngliger, mais semblent moins bloquants dans le contexte actuel de politique montaire plutt accommodante. La situation des PME est toutefois trs diffrente de celle des grandes entreprises : les PME font en effet face des contraintes plus importantes qui limitent parfois leur accs au financement et en augmentent le cot. Face une demande qui sera, a priori, toujours au rendez-vous, un des enjeux pour demain sera lvolution de la comptitivit des producteurs tablis en France. Celle-ci nest toutefois pas dtermine par la seule volution des cots : la capacit dinnovation, et surtout lorganisation de linnovation, sont et seront des facteurs-cls de succs. Plusieurs branches sont bien positionnes cet gard, parmi lesquelles les matriels de transport, notamment laronautique. De nombreuses branches de la mtallurgie voquent toutefois un autre type de problme pnalisant leur dveloppement futur : le manque dattractivit de la branche pour de nouveaux entrants, et les difficults rencontres pour trouver sur le march du travail les effectifs dont elles ont besoin (en nombre et en qualit).

Plusieurs leviers daction, plusieurs acteurs du changement


Il y a beaucoup faire pour amliorer ces points, et chacun a un rle jouer en ce sens. Les pouvoirs publics, en tant que rgulateur, et souvent en tant que client Les politiques publiques influencent le devenir des entreprises de la mtallurgie de plusieurs manires : par la rgulation et la normalisation ; par les soutiens, directs ou indirects, quils peuvent apporter dans le domaine du financement des entreprises ; et, en tant que client des entreprises du secteur, que ce soit dans le cadre des programmes de dfense mais aussi le dveloppement dinfrastructures (transport, autres), dans le domaine de lnergie.

Ainsi, une calendarisation adquate des commandes publiques peut constituer un appui significatif aux entreprises de la branche mtallurgie, en lissant leurs plans de charge et en leur permettant de prserver des comptences-cls entre deux grands programmes. Cest le cas dans le secteur

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90 aronautique, mais aussi le secteur du matriel roulant, et la construction navale. Cest aussi le cas dans le domaine des quipements lectriques, la mtallurgie et les nouveaux matriaux, dans lesquels les entreprises attendent beaucoup des programmes dinvestissements en nergies nouvelles, notamment les parcs doliennes en mer. Par ailleurs, si laccent est souvent mis sur la ncessit pour lEtat de relancer de grands projets, il ne faut pas pour autant ngliger les projets de plus petite envergure : les gouttes deau provenant de sources multiples remplissent autant un vase quun flux continu dun seul robinet. La normalisation constitue quant elle une arme double tranchant. Si elle permet de crer de grands marchs homognes, augmentant les perspectives de ventes dquipements sur ces marchs pour les entreprises de la mtallurgie, elle tend aussi accrotre la concurrence sur ces marchs puisque les normes peuvent aussi bien tre adoptes par les concurrents. Si les normes adoptes ne correspondent pas celles sur lesquelles les entreprises franaises sont bien positionnes, la normalisation peut avoir des effets pervers. Do, limportance de la R&D et de linnovation continue, pour les entreprises, et, pour les pouvoirs publics, de faire voluer les normes dans un sens qui tire parti des forces des acteurs franais, pour leur permettre doptimiser leur positionnement au niveau europen et mondial. Enfin, les politiques fiscales et rglementaires dans le domaine de lenvironnement et de la scurit ont une incidence majeure sur les tendances de la demande dquipements permettant dconomiser la ressource ou damliorer la scurit des installations et des personnes soutenant ainsi la demande adresse aux secteurs de la mtallurgie. Les volutions rcentes dans ce sens vont dans le bon sens, et ont permis, malgr la crise, de maintenir un niveau correct dinvestissement en France.

Les grandes entreprises, en soutenant leurs fournisseurs/sous-traitants La fragmentation du tissu conomique en France reste un handicap : les PME/TPE nont pas la taille critique pour rpondre des commandes importantes, se dvelopper ltranger pour y accompagner leurs grands donneurs dordres, ou obtenir des conditions de financement intressantes. Le dveloppement de clusters pallie certains de ces handicaps dans certaines branches (comme les machines et quipements). Toutefois, laugmentation de la concurrence et les exigences croissantes des donneurs dordres resteront un dfi difficile relever par les plus petites entreprises du secteur. Do le besoin souvent voqu de restructuration, de regroupements, de coopration permettant de mieux relever les dfis de demain. Les grandes entreprises ont un rle jouer cet gard, en soutenant voire en impulsant la restructuration du tissu productif en amont et/ou en aval de leur activit, en dveloppant des partenariats (dans le domaine de la recherche, notamment) et en accompagnant le dveloppement de leurs fournisseurs et sous-traitants, plutt quen les mettant en concurrence pour maintenir les prix bas.

Les fdrations professionnelles et les partenaires sociaux, pour amliorer limage de lindustrie et lattractivit pour les jeunes Beaucoup est dj fait, mais parfois maladroitement. Ainsi, laccent sur la GPEC ne constitue pas une rponse adquate dans des secteurs ou des entreprises dans lesquelles ce qui fait principalement dfaut cest la visibilit sur les volutions futures probables. Laccent est galement souvent mis sur la prservation des emplois dans lentreprise, par opposition une mobilit interentreprises permettant lacquisition de nouvelles comptences. Enfin, si laccent est souvent mis sur la formation comme moyen daugmenter la mobilit des salaris, relativement peu est fait en matire daccompagnement la mobilit gographique des familles. Or, la concentration de certaines activits en dclin sur quelques bassins demplois rendra ncessaire le fait de permettre aux familles de se dplacer sur le territoire, et daller vers des rgions plus dynamiques, o les entreprises cherchent dsesprment les ressources dont elles ont besoin pour grandir et se dvelopper. Les actions mener dans le domaine des RH sont abordes dans la section suivante.

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Deux familles dactions prioritaires dans le domaine des RH


Aider les entreprises rsoudre leurs difficults de recrutement et attirer les potentiels de demain Lenjeu est que les tensions au recrutement, dj fortes aujourd'hui sur certains ouvriers qualifis, vont s'amplifier moyen terme et remonter progressivement sur les plus hauts niveaux de qualification, y compris non techniques.

Amplifier et inflchir les politiques dattractivit Pour rpondre au dficit dimage de la Branche, et pour attirer de nouveaux profils, il semble ncessaire dlargir progressivement les cibles vises dans les oprations d'attractivit. A lheure actuelle, les chos du terrain sur les tensions en recrutements portent essentiellement sur les oprateurs spcialiss de production. Ces tensions perdureront et il faut continuer viser ces profils. Mais les enjeux en comptences de demain porteront aussi sur les fonctions techniques suprieures (techniciens et ingnieurs) et sur les fonctions support de haut niveau au sens large (commerciaux, acheteurs, logisticiens, DRH, etc.). Les campagnes et actions dattractivit ralises aujourdhui tant principalement centres sur les oprateurs spcialiss, il sera ncessaire didentifier de nouveaux arguments et canaux pour attirer ces nouveaux profils.

La Branche peut pousser les entreprises se doter d'une fonction attractivit pour professionnaliser leur recherche de candidats de qualit, et amliorer par tous les moyens leur attractivit. Si lUIMM conduit de nombreuses actions en matire dattractivit de la Branche, les entreprises doivent sinvestir elles-mmes rsolument sur ce sujet. Do, la ncessit de la cration dune fonction Attractivit au sein des entreprises, pour : Assurer une prsence permanente dans tous les lieux de la zone d'emploi de l'entreprise, o une dcision peut se prendre qui favoriserait lorientation d'un jeune ou dun demandeur d'emploi vers la mtallurgie ; Coordonner et organiser toute la fonction accueil/visite de l'entreprise aux actuels/futurs candidats et aux prescripteurs d'orientation.

Il semble aussi pertinent de poursuivre sans faiblir les actions de communication collectives, en : Maintenant la frquence des oprations de communication : malgr des effets difficilement mesurables et parfois dcourageants, le travail de communication est prolonger avec intensit dans lavenir pour permettre un changement des mentalits qui sinscrit ncessairement dans un temps long ; Maintenant lapproche produit et technologique dans les stratgies de communication : en effet, les produits sont connus mais les mtiers le sont moins, et les produits sont valorisants (aronautique, informatique, tlphonie, etc.). Il ne faut pas pour autant laisser totalement de ct les mtiers, mais les aborder selon une image rnove et sous d'autres angles.

Il est galement important dintensifier les efforts dans laide lorientation auprs des jeunes comme des demandeurs demploi, pour que la branche puisse inflchir l'orientation des jeunes et demandeurs d'emploi vers la mtallurgie, dans le maximum de lieux et instants o les choix se forgent. Il sagit donc damplifier les actions dj engages et dimaginer d'autres leviers, parmi lesquels :

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92 Travailler en collaboration avec les Centres dInformation et dOrientation ; Sensibiliser les prescripteurs de lorientation des jeunes aux mtiers de lindustrie ; Fournir aux acteurs de lorientation des informations fiables et utiles ; Impliquer davantage les entreprises dans les dmarches de sduction des lves ; Collaborer avec les acteurs de lemploi afin dencourager les demandeurs demploi sorienter vers les mtiers de la Branche, crateurs demplois.

Recrutement : largir les types de profils recherchs et se concentrer sur lidentification des candidats potentiels Il sagira aussi de convaincre les entreprises dlargir leurs viviers et dinflchir leurs critres. Le dfaut de comptences sur le march du travail limitant le dveloppement de beaucoup dentreprises, il est ncessaire de savoir renoncer au profil idal diplme/expriences dans un contexte de pnurie. Les entreprises devraient ainsi faire voluer les critres sans abaisser les exigences, et rechercher des potentiels plutt que des diplmes/expriences - cest--dire largir le sourcing des profils et des canaux connexes (demandeurs demplois expriments dans d'autres secteurs, jeunes forms dans dautres spcialits, originaires d'autres lieux et cultures, etc.). Lenjeu est galement de pousser les entreprises rorienter leurs mthodes de recrutement et leur donner les outils ncessaires pour les aider trouver de bons potentiels, en : Elargissant leur communication sur loffre, car une annonce exigeant un niveau/spcialit de diplme a pour consquence dexclure de nombreux potentiels, alors que des canaux de diffusion restreints limitent le champ des publics touchs ; Affinant leurs mthodes d'valuation des candidats pour dtecter les bons potentiels : prioriser le savoir-tre ; dtecter les potentialits au regard des comptences du poste pourvoir et l'volution de la personne dans l'entreprise : habilits potentielles tels types de gestes ; capacit d'adaptation au changement ; ambition, etc. ; enfin, valuer avec ouverture d'esprit les comptences acquises dans d'autres spcialits que la mtallurgie, en apprciant leurs apports potentiels celles ncessaires pour le poste plutt quen les considrant comme des investissements inutiles.

La Branche peut accompagner les entreprises dans cette dmarche, en : Renforant les structures de service en charge du sourcing, du recrutement, et en les outillant spcifiquement sur cette politique dlargissement du sourcing ; Donnant aux entreprises des outils de dtection des bons potentiels ; Identifiant des passerelles entre les mtiers de lindustrie, mais aussi dautres secteurs, et en les faisant connatre aux entreprises et aux acteurs de lemploi et de lorientation.

Il semble enfin important de construire de vritables parcours dacquisition des comptences et dintgration, en btissant notamment des parcours individualiss d'accompagnement (tutorat, formation, transfert de savoir-faire, exprience dans le poste etc.) ncessaires pour permettre aux potentiels dacqurir les comptences adquates. Il sagit daccompagner les entreprises pour faciliter lintgration de leurs salaris : En sortie : faire valuer par les centres dvaluation, les comptences pour btir un parcours individualis ; Aider les entreprises trouver loffre de formation correspondante ; Financer les formations ncessaires lacquisition de comptences ;

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93 Et, enfin, aider les entreprises mettre en place un systme de tutorat apportant un rel soutien au nouvel arrivant.

Fidliser les forces de production tout en maintenant une souplesse de capacit Pour fidliser les forces de production des entreprises tout en maintenant une certaine souplesse, lobjectif est daider les entreprises dterminer le bon quilibre entre quipe permanente, travail temporaire et sous-traitance, et de renforcer les viviers collectifs de comptences partages lchelle de bassin en aidant les entreprises, par bassin d'emploi, construire un partenariat avec un acteur ad hoc pour l'identification, la formation et le portage de ces professionnels.

Soutenir loffre de formation et amliorer linsertion dans les entreprises de la mtallurgie

Amliorer la cohrence entre le systme de formation diplmante et les besoins des entreprises Pour garantir les ressources en jeunes diplms, il sagira de : Maintenir, voire dvelopper les flux de formation dans les spcialits de formation dans lesquelles les entreprises de la branche recrutent en priorit, ce qui suppose : Dacclrer la hausse des flux de formation dans les spcialits o les besoins des entreprises progressent de faon beaucoup plus importante que les flux de diplms ; Dempcher la disparition des diplms dans certaines spcialits qui comptent dj de faibles flux ; De freiner la baisse des flux de formation dans les spcialits qui forment encore un grand nombre de jeunes mais qui diminuent rapidement ; De surveiller les spcialits formant encore un nombre important de jeunes, mais dont les flux tendent diminuer.

Accompagner le rquilibrage des niveaux de formation par rapport aux besoins de recrutement des entreprises, en accompagnant lvolution des flux de formation pour rpondre cette lvation globale du niveau des diplmes, tout en veillant au maintien de certains flux, de niveaux V notamment, o les besoins ne disparaissent pas compltement ; Partager au sein de la Branche et de ses rseaux une vision commune du constat et de la politique de formation dploye, et notamment : S'accorder paritairement et nationalement sur les inflchissements donner moyen terme la politique de formation de la branche ; Diffuser le plus largement possible, au sein du rseau UIMM, la connaissance des volutions du systme ducatif et des pratiques de recrutement, ainsi que des orientations souhaites ; Communiquer de la mme manire au sein des Organisations syndicales de salaris et des instances paritaires (CPREFP notamment) ; Faire voluer lappareil de formation UIMM (CFAI, AFPI, ITII, etc.) dans le sens des tendances des besoins.

Poursuivre et intensifier les actions de lobbying de la Branche auprs de lensemble des acteurs de la formation, en : Portant le message auprs de lensemble des instances de rgulation de la formation ; Dveloppant les changes au niveau local avec les autres secteurs qui recrutent dans les spcialits de la mtallurgie (industries de process notamment), pour intensifier le message sur les besoins de recrutements dans ces spcialits, et lutter ensemble contre les risques de fermetures de section faibles effectifs ; Poursuivant les efforts pour tre prsents dans les organismes de formation eux-mmes.

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94 Amliorer le taux dinsertion des diplms dans les entreprises de la branche Lobjectif est damliorer le taux dinsertion dans la branche des jeunes diplms des spcialits techniques pouvant prparer des emplois dans la mtallurgie et dattirer dautres profils, en : Accentuant les actions dattractivit auprs de jeunes issus de ces spcialits vers les entreprises de la Branche ; Dveloppant lattractivit de la Branche auprs des jeunes forms dans dautres spcialits de formation, et en largissant les actions dattractivit auprs des organismes de formation des autres spcialits.

Amliorer lintgration des nouveaux entrants dans les entreprises de la branche Les actions pour amliorer lintgration des nouveaux entrants dans les entreprises de la branche pourront tre de : Dvelopper une formation daccs au mtier pour les recrutements de profils non forms dans les mtiers de la branche, pour couvrir le delta des comptences du recrut par rapport aux besoins de lentreprise ; Mobiliser le rseau de formation UIMM, pour aider les entreprises dfinir les besoins de formation pour les nouveaux entrants, composer un parcours de formations ncessaires et trouver le financement ncessaire ; Au niveau de l'offre de formation, en termes de contenus, s'assurer qu'il y ait en permanence une offre en cohrence avec les emplois problmes de recrutement ; Au niveau de l'organisation de la formation, poursuivre l'effort d'individualisation des parcours.

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Remerciements
LObservatoire paritaire, prospectif et analytique des mtiers et qualifications de la Mtallurgie remercie : les entreprises, les organismes de formation, les ples de comptitivit, pour la pertinence de leurs apports et la disponibilit dont ils ont fait preuve ; Les Fdrations conomiques pour leur disponibilit et expertise ; les UI Territoriales pour leur implication dans linterface avec les entreprises ; les Cabinets BIPE et Ambroise Bouteille et Associs pour leur implication dans cette tude.

Prsentation des cabinets


BIPE

Cr en 1958 par ltat franais et des grandes entreprises (EDF, Renault, Lafarge) souhaitant disposer dun outil de prvision conomique indpendant, le BIPE est une socit dtudes conomiques multisectorielles et de conseil en stratgie indpendante. Lapport du BIPE se situe dans sa capacit quantifier, prvoir et anticiper de faon indpendante les volutions de march et de proposer aux dcideurs publics et privs des outils daide la dcision stratgique. Le BIPE intervient dans : la prvision et la prospective sectorielle ; l'aide la dcision et le conseil en orientation d'activit : dfinition de stratgies produits, prix, activits et marchs ; clairage prospectif de l'environnement des entreprises et de leurs clients ; mesure de la performance ; l'aide l'laboration, le pilotage et l'valuation de politiques publiques ; le conseil en matire de rgulation conomique, tant pour les entreprises que pour les pouvoirs publics.

Les secteurs dintervention du BIPE sont lautomobile, la construction et limmobilier, les industries, les biens de consommation et la distribution, lenvironnement et les territoires, les mdias et la publicit, la pharmacie et la sant, les politiques publiques, les services la personne, les services financiers et les transports. Le BIPE est prsid par M. Pascal Le Merrer depuis 2008.

Ambroise Bouteille

Fond en 1993, le Cabinet Ambroise Bouteille et Associs est spcialis dans les politiques et les actions de dveloppement conomique, demploi et de formation. Il intervient dans les tudes pralables leur dfinition, dans laide leur laboration, dans les modalits de leur mise en uvre, et enfin dans leur valuation. Nos clients sont les acteurs publics et les branches professionnelles, qui ont adapter au mieux leurs politiques et leurs aides aux entreprises dans ces domaines. Les associs fondateurs, Ambroise Bouteille et Philippe Weinzorn, capitalisaient une forte exprience antrieure dans plusieurs grands cabinets. Ils ont constitu progressivement une quipe permanente de dix consultants confirms, afin de pouvoir intervenir dans des secteurs multiples et sur des projets denvergure. Le cabinet sadjoint au cas par cas des expertises cibles (sur un secteur dactivit, une discipline) et travaille rgulirement en collaboration avec dautres prestataires dtudes et de conseil (Barthlmy Avocats, BIPE, Circ, DECISION, EMA Conseil, KPMG, K+P, PricewaterhouseCooper,) la demande du client ou dans le cadre de partenariats prennes.

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