A Articulacao Entre Estrategia e o Desenvolvimento de

A ARTICULAO ENTRE COMPETNCIAS GERENCIAIS Por:
ESTRATGIA
DESENVOLVIMENTO
DE
Maria Cristina Canovas de Moura, Unisinos Claudia Cristina Bitencourt, Unisinos
RAE-eletrnica, v. 5, n. 1, Art. 3, jan./jun. 2006
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RAE-eletrnica ISSN 1676-5648 2006 Fundao Getulio Vargas Escola de Administrao de Empresas de So Paulo.
A ARTICULAO ENTRE ESTRATGIA E O DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS GERENCIAIS Maria Cristina Canovas de Moura - Claudia Cristina Bitencourt
RESUMO No desafio de articular estratgias e competncias g erenciais, a dinmica interna da empresa institui processos formais e informais de aprendizagem. Este estudo se prope a analisar as articulaes entre as estratgias e o desenvolvimento de competncias gerenciais, verificando como ocorre a aprendizagem organizacional. O mtodo utilizado foi estudo de caso nico, de carter exploratrio, de uma empresa de servios, em que, mapeadas as estratgias adotadas pela empresa, identificam-se as demandas de desenvolvimento gerencial para cada perodo. Os resultados obtidos sinalizam como a aplicao de estratgias organizacionais pode gerar necessidades de desenvolvimento de novas competncias gerenc iais, tendo em vista as atribuies e responsabilidades que passam a ser assumidas pelos gestores.
PALAVRAS-CHAVE Estratgia organizacional, aprendizagem organizacional, desenvolvimento de competncias,
competncias gerenciais, processos de aprendizagem.
ABSTRACT This study analyzes the link between strategies and the development of managerial competences, verifying how organizational learning takes place. It is a single and exploratory case study, performed at a service company. After mapping the strategies adopted by the company, demands were identified for developing managerial competences appropriate for several periods. The findings highlight how the use of organizational strategies can generate necessities for the development of new managerial competences, considering the attributions and responsibilities which started being taken over by the managers. For the managers the circumstances which most favored their learning process were associated with initiatives of self-development and informal practices of competence articulation, always supported by the organization.
KEYWORDS Organizational strategy, organizational learning, competences development, management
competences, learning process.
RAE- eletrnica - v. 5, n. 1, Art. 3, jan./jun. 2006
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INTRODUO
O fato de a empresa estabelecer aes estratgicas em funo das suas competncias converte essa prtica em motor da gesto organizacional. A questo estratgica est diretamente vinculada ao diagnstico das competncias da empresa, tendo desdobramentos na gesto de processos internos. Na medida em que a tecnologia, a aprendizagem e as experincias so peculiares a cada empresa, a estratgia tambm se v condicionada pela dependncia de trajetria (pathdependence). Otimizando recursos e depurando aprendizagens, a empresa se predispe a identificar diferentes oportunidades estratgicas futuras (Dosi, 1988; Leonard-Barton, 1992; Winter, 1987). As competncias da empresa, usualmente denominadas core competences, so as competncias essenciais. Segundo Hamel e Prahalad (1994, p. 203), as competncias essenciais so o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefcio particular para os clientes, mais do que uma habilidade ou tecnologia. Os autores se referem competncia essencial como a raiz da competitividade, em mercados inexistentes e futuros. A oportunidade da empresa em identificar as suas competncias lhe oferece condies para realizar investimentos e alocar recursos em focos estratgicos. Outros autores preferem utilizar o termo competncia organizacional (Fleury e Fleury, 2000; Ruas, Antonello e Boff, 2005; Dutra, 2001), por considerarem que o conceito competncia essencial est mais apropriado a empresas que criam e lideram um espao de competio, o que no parece adequado no mercado empresarial brasileiro. As competncias organizacionais provm da especificidade de cada empresa para identificar seus recursos e transform- los em vantagem competitiva. Convm destacar que, muitas vezes, os processos de converso de recursos em competncias organizacionais no so planejados e desenhados, mas ocorrem no cenrio competitivo e movem a dinmica organizacional. A estratgia surge vinculada s competncias da empresa, enquanto o seu desdobramento em competncias coletivas ou individuais atravessa nveis hierrquicos e equipes de trabalho. A efetividade da organizao resulta da capacidade de articular o seu direcionamento estratgico com as competncias da empresa, dos grupos e as competncias individuais. Portanto, estabelecer o direcionamento estratgico, alinhado a competncias organizacionais e desdobrado em competncias, tanto coletivas como individuais, implica refletir sobre a cultura organizacional e o modelo de gesto. Este artigo se prope a analisar, a partir de um levantamento histrico, como a orientao estratgica foi consolidada, considerando-se as competncias organizacionais e gerenciais sob a perspectiva construtivista inspirada na abordagem da aprendizagem organizacional. Para tanto, estrutura-se da seguinte forma: primeiramente so discutidas as competncias organizacionais e das pessoas, seguidas da competncia gerencial; na seqncia, apresenta-se a aprendizagem organizacional como uma abordagem pragmtica; a seo seguinte aborda os procedimentos metodolgicos; por fim, descreve-se a empresa onde a investigao foi conduzida, bem como os principais elementos de anlise seguidos da concluso.
DAS COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS S COMPETNCIAS DAS PESSOAS
Muitos autores associam competncia a desempenho, sugerindo uma qualidade para a resoluo de problemas, uma melhor atuao profissional ou um destaque em resultados. Por exemplo, para Spencer e Spencer (1993, p. 9), [...] serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho; para Sparrow e Bognanno (1994, p. 3) [...] representam atitudes identificadas como relevantes para a obteno de alto desempenho em um trabalho especfico [...]. Outros autores, como Parry (1996), destacam que a competncia pode ser medida conforme padres estabelecidos e aperfeioada via treinamento e desenvolvimento. Nessa concepo, identificase uma necessidade para quantificar os avanos obtidos, em termos de nveis de competncia. Porm, o padro referencial parece se restringir a uma escala em que se avalia cada indivduo frente a competncias esperadas. A competncia aparece tambm vinculada a resultados de objetivos estratgicos e organizacionais (Dutra, 2001). Empresas que se orientam por metas a serem atingidas em termos de negcio transferem essa mesma abordagem para as equipes e para os indivduos. Nessa associao, as competncias organizacionais comeam a ser relacionadas s competncias coletivas e individuais. Alm da concepo de competncia como desempenho e resultado, identificam-se enfoques que a sinalizam como mobilizao de ativos. Essa nova conceitualizao compreende a competncia, antes designada como fim, evoluindo para um processo em construo (Boterf, 1997). Trata-se, ento, de no apenas quantificar avanos escalonados de competncias, mas desvendar como ocorrem as aprendizagens individuais e coletivas. Ao articular conhecimentos, habilidades e formas de atuar, simultaneamente se acionam potenciais para atingir desempenhos (Lei, Hitt e Betis, 2001). Importa, enfim, conhecer como esses processos de aprendizagem tomam lugar na empresa, tanto na dimenso coletiva como individual. Outros enfoques aproximam o conceito de competnc ia aprendizagem e mudana. Atividades que primam pela previsibilidade e repetio dificilmente promovem o desenvolvimento de competncias. A competncia sugere conseguir lidar com eventos inesperados (Boterf, 1997; Zarifian, 2001). Conhecimentos, habilidades e atitudes desenvolvidos em circunstncias anteriores constituem a base de competncias para oferecer respostas frente a situaes no rotineiras e imprevisveis. Recursos individuais e coletivos passam a ser colocados em ao, buscando similaridades entre vivncias anteriores e as atuais. Mudanas externas e internas ao indivduo mobilizam ativos para alcanar um resultado, como resolver problemas em circunstncias inditas. Se o elenco de competncias adquiridas d conta da situao inesperada, promove-se mais uma instncia de aprendizagem. Ao considerar que a competncia se consolida a partir da mobilizao de recursos, para a obteno de um resultado, deixa-se subentendida a existncia de algo que pode ser construdo, aperfeioado e corrigido. Assim, a competncia se insere em uma perspectiva construtivista. Mais uma vez a viso de processo, no desenvolvimento de competncias, sobrepe-se abordagem de resultados. Cabe empresa poder identificar a competncia, valid- la e faz- la evoluir constantemente (Zarifian, 2001). Nesse contexto, a gesto por competncias prioriza a noo de processos, dando um lugar privilegiado aprendizagem da autonomia como autodesenvolvimento.
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Analisando esse tema sob outra tica, verifica-se que a aprendizagem da iniciativa ocorre por meio da interseco de trs elementos, considerados formadores das competncias: 1) saber: relacionado ao conhecimento; 2) saber-fazer: corresponde a habilidades; 3) saber-agir: vinculado a atitudes (Swieringa; Wierdsma, 1992). Os conhecimentos, habilidades e atitudes se complementam e se articulam de forma sistmica. Uma prtica organizacional que prioriza apenas um desses nveis subestima o efeito sobre os demais. O desenvolvimento de competncias procura o equilbrio entre o saber, o saber- fazer e o saber-agir. Essa viso sistmica descreve o processo de aprendizagem no cruzamento entre o que o indivduo conhece, o que pratica e como se comporta no cenrio organizacional. De acordo com Bitencourt (2005), ao se integrarem concepes de diversos autores, os elementos que se destacam no desenvolvimento de competncias podem ser sintetizados por meio da verificao dos seguintes fatores: as competncias esto associadas ao desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes; demandam capacitao e se traduzem na capacidade de mobilizar recursos em prticas de trabalho; implicam em articular recursos e servem de pilar para a busca de melhores desempenhos; produzem questionamento constante e desencadeiam um processo de aprendizagem individual, na qual a responsabilidade maior deve ser atribuda ao prprio indivduo (autodesenvolvimento); so transferidas e consolidadas por meio do relacionamento com outras pessoas (interao). Cada um desses fatores pode estar combinado com os demais. Inclusive essa separao responde mais a um critrio didtico do que descrio da realidade. Determinadas prticas organizacionais podem incentivar o desenvolvimento de competncias, abrangendo todos esses aspectos ou privilegiando alguns deles sobre os restantes. O fato de a organizao estar imersa em uma lgica por competncias sugere que: misso, viso, valores e cultura so dinmicos e refletem um posicionamento da empresa no mercado; a competitividade da organizao depende do potencial de desenvolvimento de processos e pessoas; os conhecimentos, habilidades e capacidades constituem-se requisitos para que a empresa tenha a sua vantagem competitiva; a aprendizagem coletiva e organizacional alavanca os processos de mudana.
COMPETNCIAS GERENCIAIS O ELO ENTRE ESTRATGIA E PESSOAS
Ao considerar que as competncias organizacionais se desdobram em competncias coletivas e individuais, podem-se definir os conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas dos gestores enquanto competncias gerenciais. Partindo do pressuposto de que existem competncias especficas s funes gerenciais, torna-se vivel identificar recursos de competncias atributos que precisam ser investigados para seleo e avaliao de pessoas em postos de gerncia e superviso (Spencer e Spencer, 1993). A abordagem das competncias gerenciais centrada exclusivamente em atributos privilegia um modelo genrico, aplicvel a qualquer organizao, apesar das diferenas culturais. Esse modelo enfatiza a necessidade de identificar clusters de competncias gerenciais, que estejam associados a um melhor desempenho do gestor nas empresas. Prioriza-se, enfim, a mensurao de atributos, em detrimento de alternativas para o desenvolvimento por competncias.
Estabelecendo um contraponto a essa concepo racionalista, o modelo fenomenolgico e interpretativo das competncias gerenciais, proposto por Sandberg (1996), procura avaliar porque determinados atributos passam a ser mais relevantes que outros. A especificidade para compor o conjunto mais apropriado de atributos gerenciais a cada empresa implica o desenvolvimento por competncias a partir de um diagnstico da situao organizacional e do prprio significado do trabalho. A seguir, apresenta-se um quadro comparativo (veja o Quadro1), buscando estabelecer as diferenas entre as duas abordagens acerca das competncias gerenciais: a racionalista e a relativista/interpretativista. Pode-se indagar a respeito das contribuies que cada uma dessas abordagens traz para o desenvolvimento de competncias. Entende-se que a identificao dos atributos se torna fundamental para um estudo de desenvolvimento de competncias gerenciais. Por outro lado, os critrios de demarcao desses atributos encontram-se vinculados s competncias organizacionais e cultura das empresas. Identificadas as competncias organizacionais e os valores-chave da cultura organizacional, pode-se investigar as competncias que so requeridas na empresa (Moura, 2003). Tendo em vista o carter dinmico e construtivista implcito na proposta deste trabalho, a segunda coluna do Quadro 1 parece responder melhor s perspectivas integradoras das abordagens de competncias e aprendizagem organizacional.
Quadro 1 Proposta racionalista versus relativista Competncias Gerenciais Proposta Racio nalista Proposta Interpretativista Viso aplicada das competncias Viso estratgica das competncias Perspectiva indutiva e racionalista Perspectiva dedutiva e fenomenolgica Paradigma descritivo e esttico Paradigma interpretativo e dinmico A cultura e o modelo de gesto no so A cultura e o modelo de gesto determinam considerados variveis intervenientes aspectos na definio das competncias para a definio das competncias gerenciais gerenciais nfase sobre a definio de competncias nfase sobre as exigncias macroque traduzem o melhor desempenho organizacionais e a internalizao do gerencial significado do trabalho Corrente Americana (McCleland, 1973; Corrente europia (Sandberg, 1996; Boterf, Boyatizis, 1982; Spencer e Spencer, 1997; Zarifian, 2001) 1993;)
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: DO DISCURSO AO
A literatura sobre aprendizagem organizacional sinaliza que o processo complexo, tendo implicaes ao nvel das pessoas, dos grupos e da prpria empresa (Huysman, 2001). Para este trabalho, interessa
discutir a relao entre as competncias e as prticas de aprendizagem organizacional, como uma estratgia articulada, em outras palavras, uma proposta de desenvolver competncias na ao. A evoluo da teoria dos recursos para a teoria das capacidades dinmicas reposiciona os processos de aprendizagem como pilares da gesto estratgica (Lei, Hitt e Betis, 2001). Nesse sentido, a habilidade da empresa para se organizar como um sistema de aprendizagem (Leonard-Barton, 1992) contribui para construir uma estratgia mais dinmica e condizente com a atual caracterstica do cenrio competitivo (Ghemawat, 1991). Os processos de aprendizagem esto presentes em cada uma das esferas organizacionais, desde as instncias macro-organizacionais at os mbitos coletivos e individuais. Enquanto a estratgia estiver associada a uma abordagem prescritiva, pode haver certo determinismo quanto s competncias organizacionais e gerenciais que permitiro a sua operacionalizao. J o entendimento da estratgia sob a tica de aprendizagem permite compreender como a empresa aprende acerca da situao na medida em que enfrenta obstculos, lida com desafios e procura as alternativas (Mintzberg, Ahistrand e Lampel, 1998). Ao invs de focalizar a estratgia deliberada e centrada no controle organizacional, trata-se de assimilar o conceito de estratgia emergente, muitas vezes pouco consciente e que deriva da aprendizagem frente experincia. Seria factvel, portanto, repensar a idia de formulao e implementao da estratgia sob a tica do aprendizado estratgico, tendo impactos sobre as competncias organizacionais e gerenciais. A organizao aprende sobre a estratgia na medida em que os grupos analisam as suas decises, escolhas e os resultados no cenrio competitivo. De acordo com Lei, Hitt e Betis,
A empresa situada em um arranjo produtivo [...] define a sua estratgia e as competncias necessrias para implement-la, em um processo de aprendizagem permanente. No existe uma ordem de precedncia nesse processo, mas antes um crculo virtuoso, em que uma alimenta a outra (LEI, HITT e BETIS, 2001, p. 11).
Cabe, portanto, questionar o quanto desse crculo virtuoso se encontra sustentado pelas competncias gerenciais. Se a empresa aprende a depurar a sua estratgia, valorizando as suas competncias, conveniente avaliar as demandas de conhecimentos, habilidades e competncias desencadeadas para o gestor e qual a sua conscincia a respeito dessas expectativas.
PROCEDIMENTOS DE INVESTIGAO
Para realizar a presente investigao, adotou-se o mtodo qualitativo, desenvolvido por meio de um estudo de caso exploratrio (Yin, 2001) em um laboratrio de mdio porte em Porto Alegre. Considerou-se que, para analisar a perspectiva de processo existente na formulao da estratgia e na identificao das competncias organizacionais e gerenciais, o mtodo qualitativo oferece subsdios para melhor compreender esses fenmenos, por permitir aprofundar reflexes relevantes e inspirar articulaes entre essas temticas. Alm disso, a necessidade de avaliar a perspectiva dos entrevistados, inseridos em uma circunstncia especfica, refora a idia de que a pesquisa qualitativa seja a mais adequada para a presente investigao.
O estudo buscou responder seguinte questo: Quais as competncias gerenciais necessrias para consolidar a orientao estratgica da empresa e como a aprendizagem organizacional se manifesta nesse contexto? Considerando que a pesquisa se desenvolveu baseando-se em um estudo de caso, tomou-se por critrio trabalhar com pressupostos e no com hipteses (Eisenhardt, 1989). Essa deciso permite ir alm da aprovao ou refutao de hipteses, tomando-se por referncia situaes que foram analisadas e articuladas por meio do referencial terico e da coleta de dados. Ao final, foi possvel gerar reflexes que contriburam para o estudo. Pretendeu-se aprofundar algumas premissas bsicas, abordando a gesto estratgica, o desenvolvimento de competncias organizacionais/gerenciais e os processos de aprendizagem. Elas so as seguintes: Premissa 1: a gesto estratgica tem a sua operacionalizao por meio da gesto por competncias da empresa; Premissa 2: o desenvolvimento de competncias gerenciais se prope a mobilizar, fortalecer ou promover competncias organizaciona is, para efetivar estratgias emergentes ou deliberadas; Premissa 3: a aprendizagem pode estar associada ao processo de escolhas de orientaes estratgicas e/ou ao desenvolvimento de competncias gerenciais. Dependendo de como os processos de aprendizagem esto institudos e difundidos na empresa, haver uma perspectiva mais organizacional ou individual.
Coleta e anlise de dados A coleta de dados foi realizada junto diretoria integrada por trs diretores e representantes do segmento gerencial (incluindo dois gerentes de cada rea da empresa: clientes, tcnica e de apoio). Os instrumentos de coleta de dados empregados se basearam em entrevistas em profundidade, observao participante e pesquisa de dados secundrios. As entrevistas foram realizadas durante o perodo de maio a julho de 2003. Procedeu-se s entrevistas com base em um roteiro, abordando os temas Orientaes Estratgicas, Competncias Organizacionais, Desenvolvimento de Competncias Gerenciais e Aprendizagem Organizacional. As entrevistas foram gravadas e transcritas, de maneira a facilitar a anlise e garantir a confiabilidade do estudo. A pesquisa de dados secundrios reuniu os documentos internos e externos empresa, que contriburam para elucidar as orientaes estratgicas adotadas, as competncias organizacionais e o desenvolvimento de competncias gerenciais. Coletadas as evidncias empricas, foi usada a anlise de contedo como procedimento sistemtico e objetivo para inferir interpretaes das mensagens expressadas em seu mbito manifesto e latente (Bardin, 1977). Valendo-se da anlise de contedo como tcnica qualitativa (Cooper; Emory, 1995) e no quantitativa, procurou-se desvendar significados presentes nas verbalizaes dos sujeitos entrevistados e nas fontes de dados secundrios. Como elementos de anlise, foram considerados os principais aspectos discutidos no referencial terico, quais sejam: a) orientao estratgica: decises dos integrantes da empresa que incidem na competitividade do negcio, no seu segmento concorrencial ao longo de sua histria ; b) competncias gerenciais: conhecimentos, habilidades ou atitudes necessrias para a atuao do gestor na empresa; c) aprendizagem organizacional: processos coletivos
de aprendizagem, que se baseiam na percepo da realidade e ao sobre situaes que se apresentam aos integrantes da empresa. A anlise dos dados buscou reflexes que evidenciaram articulaes entre orientao estratgica, competncias organizacionais/gerenciais e aprendizagem organizacional. Recorreu-se tcnica de triangulao dos dados, cruzando contedos das entrevistas, da pesquisa de dados secundrios e da observao participante. Tambm se adotou a triangulao de informaes, confrontando as percepes de diretores, gerentes, das reas de clientes, tcnica e de apoio. Durante a anlise dos dados, solicitou-se a participao dos entrevistados para revisar e validar o estudo de caso. Apresentao da empresa Lab O laboratrio Lab (nome fictcio) iniciou suas atividades como uma empresa familiar. Gradualmente, foi incorporando profissionais mdicos, bioqumicos e auxiliares, prestando servios de diagnstico laboratorial e hemoterapia (banco de sangue). Presente no mercado h 74 anos, o faturamento anual corresponde a uma empresa de mdio porte. Compe-se de rea tcnica (setores tcnicos), rea de atendimento (ou clientes) e reas de apoio (informtica, recursos humanos e suprimentos). As unidades de atendimento esto sediadas em Porto Alegre e na Grande Porto Alegre. Conta com 470 funcionrios, dos quais 75% possuem no mnimo o ensino mdio completo e 92% possuem no mnimo o ensino fundamental completo. O laboratrio opera em um ambiente muito pulverizado e competitivo, detendo cerca de 12% do mercado da Grande Porto Alegre. A forte presena de entidades seguradoras de sade e medicina de grupo, que atuam nacionalmente, faz com que o estabelecimento e preos dos servios exijam muita capacidade de negociao. Os clientes dividem-se em trs segmentos diferentes, com necessidades especficas: us urios, mdicos e laboratrios. Possui como viso ser referncia nacional, superando continuamente seus prprios padres de competitividade, para manter essa posio em qualquer cenrio e desenvolver o segmento sade. Por meio da implementao do seu modelo de gesto pela qualidade, o laboratrio vem desenvolvendo a misso de prestar servios de diagnstico laboratorial e de hemoterapia a mdicos e pacientes, satisfazendo suas necessidades e expectativas, bem como as da comunidade e dos colaboradores, com a garantia da lucratividade necessria ao empreendimento empresarial. A empresa norteia a sua dinmica interna por meio dos seguintes princpios e valores: foco no cliente; valorizao da equipe; tica profissional; honestidade, transparncia e respeito; comprometimento e responsabilidade; melhoria contnua; tradio e confiabilidade. Ao longo da sua trajetria, o laboratrio valorizou fatores crticos de sucesso centrados na tecnologia de ponta; rapidez na entrega dos resultados; disponibilidade e confiabilidade de servios; organizao e higiene dos ambientes; apresentao pessoal da equipe; conforto de clientes e funcionrios (documento interno).
RESULTADOS E DISCUSSO
Orientaes estratgicas de uma perspectiva histrica As entrevistas realizadas e as fontes de dados secundrios permitiram detectar trs orientaes estratgicas estruturadas na dependncia de trajetria do laboratrio: foco no produto, foco no cliente e foco no negcio. Foco no produto (fase de estruturao) caracterizou-se como o perodo de formao da empresa em um mercado estvel, com uma nfase sobre a sua atividade-fim. Na medida em que no havia preocupaes com a concorrncia, o posicionamento inside ganhou prevalncia, de maneira que as operaes na rea tcnica e as competncias profissionais adquiriram centralidade na empresa. Durante essa fase, as necessidades de desenvolvimento de competncias centraram-se na percia tcnica, associadas atividade- fim da organizao. Os chefes de setor desempenhavam como especialistas no processamento dos exames, conferindo marca a confiabilidade nos resultados. A transio da etapa de foco no produto para foco no cliente (fase de expanso) ocorreu em forma paralela mudana da estrutura organizacional. A partir da rea tcnica, como corpo principal da empresa, e demais atividades que serviam de operaes de apoio, instituiu-se a rea de clientes, representada pelas unidades de atendimento. Tambm se tornaram mais complexas as atribuies dos responsveis. Os chefes de seo se converteram em gestores, assumindo funes relacionadas a processos e a pessoas. A implantao da qualidade t tal estimulou a profissionalizao da gesto, o ampliando a idia de produto para servio. O gerenciamento pela qualidade permitiu internalizar uma nova metodologia de trabalho. Havia que disseminar essa prtica nas equipes de trabalho e organizar a rotina sob outros parmetros, at ento desconhecidos. O gerente passou a se preocupar em atingir metas, coordenar processos e equipes, tendo responsabilidades setoriais. Esse novo perodo se consagrou por outras conquistas que incluram o conhecimento do mercado, a expanso, a diferenciao no apenas restrita ao produto, mas extensiva ao servio. A empresa se conscientizou das oportunidades de crescimento no mercado e articulou seus recursos e potenciais, tomando um posicionamento que se operou de dentro para fora (inside-out). A gradativa reduo das margens de lucratividade, a compra da concorrncia e a ruptura com um dos maiores convnios desencadearam novas mudanas na orientao estratgica da empresa. Mesmo preservando as competncias organizacionais, para oferecer a confiabilidade dos exames e qualidade do servio, a empresa precisou articular recursos para se fortalecer frente s ameaas de sobrevivncia, em um cenrio turbulento. Inicialmente, a empresa comprou um laboratrio concorrente de menor porte. O laboratrio adquirido no possua um sistema de gesto consolidado, o que de certa forma facilitou a integrao das duas empresas em um modelo nico, j adotado pelo laboratrio comprador. Contudo, lidar de forma simultnea com duas realidades organizacionais empresa compradora e empresa incorporada levou os gerentes a mobilizarem recursos diferenciados, voltados flexibilidade, adaptao e multifuncionalidade. Esse perodo foi denominado foco no negcio (fase de relacionamento) e estabeleceu como aes prioritrias a gesto de custos, a sinergia de processos e o gerenciamento de marcas. Para proceder reestruturao interna, os gestores tiveram a incumbncia de otimizar processos, reduzir o quadro e diminuir custos, de maneira a viabilizar a sobrevivncia da empresa. Enfrentar dificuldades de administrao de recursos, aps um perodo de expanso e crescimento, por si s j consistiu em uma mudana radical. A atuao gerencial passou a ser calcada na busca de alternativas de excelncia operacional (veja Quadro 2).
A expectativa da Diretoria sobre as habilidades do gestor tornou-se mais complexa e abrangente, ampliando-se a esfera de atribuies do s etor para a competitividade do negcio. As responsabilidades e os riscos se diversificaram, exigindo maior compromisso com o desempenho do negcio. Posicionar-se em um mercado de maiores ameaas implicou consolidar novas competncias organizacionais, o que desencadeou necessidades para desenvolver novas competncias gerenciais. A progressiva tomada de conscincia de que a empresa teria de redirecionar o seu posicionamento inside (foco no produto) para inside-out (foco no cliente) e, finalmente, outside (foco no negcio) transformou-se em uma ao de aprendizagem estratgica. Cumpre, no entanto, resgatar que essa evoluo no se deu em mbito linear. As opes estratgicas foram revistas e atualizadas, diante de mudanas do cenrio competitivo, assim como se articularam novas demandas de desenvolvimento de competncias gerenciais, promovendo um processo contnuo de aquisio de conhecimentos, habilidades e atitudes. Como conseqncia das aprendizagens efetuadas, houve repercusses sobre a estrutura organizacional, instituindo novas reas na empresa. Das mudanas prprias ao perodo de foco no produto, resultou uma rea tcnica mais automatizada, com atribuies especficas a profissionais e assistentes. Da transio entre as fases de foco no produto e foco no cliente, estabeleceu-se a expanso e crescimento da empresa, por meio da abertura de novas unidades, consolidando a rea de clientes. A passagem da etapa de foco no cliente para foco no negcio trouxe como produto a compra da concorrncia e a instituio da rea comercial. Ao se apropriarem e criarem novas aprendizagens, a empresa mudou sua estrutura e reviu prticas organizacionais, fortalecendo a dinmica do aprender a aprender (Argyris, 1978; veja o Quadro 3).
Quadro 2 Sntese das orientaes estratgicas adotadas pela empresa Orientao Estratgica Foco no produto Foco no cliente Perodo 60 anos (1929-1989) 10 anos (1989-1999) 4 anos (19992003) Caractersticas Centrais Qualidade intrnseca do produto Conhecimento do mercado; expanso; investimentos em marketing; comunicao e relacionamento com o cliente. Compra da concorrncia; perda de um importante convnio; alternativas para uma maior competitividade; estruturao da rea comercial
Foco no negcio
Quadro 3-a Sntese das orientaes estratgicas e competncias organizacionais Orientao Estratgica Mercado Competncia Organizacional Confiabilidade no produto: Capacidade de oferecer um produto de qualidade e sustentar uma relao com o cliente baseada na confiabilidade
Mercado estvel. Cliente majoritrio Foco no Produto proveniente de clnicas privadas e

Foco no Cliente
do Instituto Nacional de Servio Social Aumento da concorrncia. Cliente majoritrio proveniente de planos e seguradoras de sade
Confiabilidade no produto Prestao do servio e relacionamento com o cliente: capacidade de prestar um servio rpido e disponvel, no intuito de satisfazer e fidelizar os clientes
Quadro 3-b Sntese das orientaes estratgicas e competncias organizacionais continuao Mercado turbulento. Diminuio das margens de rentabilidade.Lucrat ividade por ganhos de escala. Abertura de novos mercados, alm dos planos e seguradoras de sade Confiabilidade no produto Prestao do servio e relacionamento com o cliente. Gesto de custos, sinergia de processos e gerenciamento de marcas: Capacidade para gerenciar processos e custos, com maiores margens de produtividade e rentabilidade, sem afetar a qualidade do produto. Gesto de relacionamentos externos: fornecedores, fontes pagadoras, rgos pblicos, prospeco de novos clientes: Habilidade poltica e negocial da empresa para se relacionar com fornecedores, fontes pagadoras e rgos pblicos, prospectando oportunidades comerciais
Foco no Negcio
Competncias organizacionais e orientaes estratgicas Cada orientao estratgica adotada pela empresa esteve fundamentada em competncias organizacionais que foram sendo desenvolvidas, na sua dependncia de trajetria. A nfase inicial sobre o produto, quanto confiabilidade dos resultados de exames, evidenciou uma competncia organizacional eminentemente tcnica. Convm destacar que essa habilidade tcnica no apenas referese ao incio e desenvolvimento da empresa nos seus sessenta anos iniciais, mas passou a ser o diferencial da marca, preservado em todas fases posteriores. O fato de o custo no ser uma preocupao durante essa etapa inicial contribuiu para que se fortalecesse a estratgia de diferenciao pela qualidade do produto. Parece interessante observar como, nesse perodo, a atividade- fim da empresa de anlises clnicas fortaleceu a sua competncia organizacional, para processar exames com confiabilidade e segurana.
A ampliao da orientao estratgica de foco no produto para foco no cliente se associou implantao do modelo de gesto na empresa. Tendo sido efetuada a passagem da primeira para a segunda gerao, o segmento executivo comeou a profissionalizar a gesto, empregando os princpios da qualidade total e da excelncia empresarial. As conseqncias que derivaram desse novo perodo incluram o conhecimento do mercado, a expanso, a diferenciao no apenas centrada no produto, mas na excelncia do servio. A empresa vislumbrou oportunidades de crescimento no mercado, iniciando uma tomada de conscincia dos seus recursos e potenciais, que se opera de dentro para fora (inside-out).
Desenvolvimento de competncias gerenciais Considerando que a maioria dos gerentes contava com pelo menos dez anos de empresa, e dados os contedos manifestados nas entrevistas, pode-se inferir que tenham sido envolvidos na implementao das orientaes estratgicas, vivenciando e implementando aes correlatas. Na medida em que a carreira gerencial, na unanimidade dos casos, construiu-se durante a evoluo da empresa, houve a oportunidade de crescimento interno e aprendizagem, muitas vezes no planejados. A valorizao de uma trajetria construda na prpria organizao parece ter sido fundamental para a seleo e aperfeioamento do gestor. Os integrantes do segmento gerencial no apenas aprenderam acerca de como "ser gerente", como tambm precisaram assimilar o impacto das mudanas estratgicas sobre a sua esfera de competncias. Em cada uma das fases estratgicas j descritas, desencadearam-se demandas para mobilizar diferentes competncias gerenciais. Durante a etapa de foco no produto, as necessidades de desenvolvimento de competncias centraram-se na percia tcnica, relacionadas diretamente com a atividade-fim da empresa. Nesse sentido, a denominao de gerente no parecia ser a mais adequada. Tratavam-se de chefes de setor, especialistas no processamento dos exames, que conferiam marca a confiabilidade dos resultados. A evoluo da orientao estratgica da empresa para o foco no cliente mobilizou a necessidade de desenvolvimento de outras competncias gerenciais. Na medida em que a empresa introduziu o modelo de gesto pela qualidade, ocorreram algumas mudanas. A estrutura organizacional, antes composta apenas por setores tcnicos e alguns atendentes, incorporou a rea de clientes, com atribuies especficas de atendimento. A diretoria selecionou entre os bioqumicos aqueles que poderiam assumir a gerncia de unidades. Todos os integrantes se capacitaram em gesto pela qualidade total e critrios de excelncia empresarial. A introduo de conceitos como gerenciamento da rotina e gerenciamento pelas diretrizes despertou novas necessidades de desenvolvimento gerencial. Atingir metas, coordenar processos e equipes, tendo responsabilidades setoriais, passou a ser a funo do gerente. O maior domnio sobre a concorrncia e o mercado acionou o processo de crescimento e expanso da empresa, instalando novas unidades em Porto Alegre e Grande Porto Alegre. O desafio que se imps aos gestores da rea de clientes consistiu em estruturar e consolidar essas novas unidades, introduzindo processos, gerenciando pessoas e buscando a aproximao com os novos clientes. A rea tcnica, por sua vez, precisou assimilar esse crescimento, atravs de inovaes tecnolgicas, que tiveram repercusses sobre os processos diagnsticos. Os gestores tcnicos lideraram essas mudanas ao incorporar os procedimentos informatizados na sua rotina, preparando as equipes de trabalho.
A diminuio das margens de lucratividade, a aquisio da maior parte acionria de uma empresa concorrente e a ruptura com um dos maiores convnios, mencionados anteriormente, impactaram de forma decisiva a conduo da empresa. Interrompido o processo de expanso, o segmento executivo planificou a reestrutura organizacional do negcio. Os gestores ficaram responsveis pela otimizao de processos, reduo de quadro e gesto de custos, de maneira a viabilizar a sobrevivncia da empresa (foco no negcio). Apesar das mudanas atingirem prioritariamente a rea de clientes, acabou por disseminar-se por toda a organizao, despertando a conscincia de que todos eram responsveis e competentes para atuarem no novo cenrio. O reconhecimento do desafio, vinculado ampliao de responsabilidades, imps uma nova necessidade de desenvolvimento de competncias gerenciais. Defrontar-se com situaes desconhecidas, assim como encontrar recursos para gerenciar processos e pessoas, desencadeou a ativao de novas habilidades. Ao assimilar a noo do risco de cada novo investimento, participando da tomada de decises mais estratgicas, o segmento gerencial comeou a compartilhar um maior compromisso e responsabilidade com o futuro da empresa. A readequao da empresa a esse novo perodo tornou imprescindvel introduzir a rea Comercial, ainda que bastante incipiente em seu escopo. Essas iniciativas oportunizaram um outro campo de desenvolvimento de competncias gerenciais, quanto gesto comercial, habilidades negociais e gesto de relacionamentos, fossem eles efetuados com fornecedores, rgos pblicos, instituies financeiras e novos clientes. A expectativa que a Diretoria possua sobre as habilidades do gestor tornou-se mais complexa e abrangente, evoluindo da esfera de atribuies do setor para a competitividade do negcio.
Aprendizagem organizacional em nvel estratgico A orientao estratgica foco no produto para foco no cliente consolidou um modelo organizacional de maior contato com o mercado. Nessa etapa, foram instrumentalizadas as primeiras pesquisas de marketing, identificando nichos de clientes potenciais. De uma organizao orientada ao seu produto, o laboratrio comeou a comunicar o seu servio, ingressando em uma etapa de expanso. A terceira orientao estratgica de foco no negcio se originou da percepo de novas ameaas no cenrio competitivo, em que a empresa teve que rever seus padres de rentabilidade. A mudana da posio inside-out para outside veio clarificar como a empresa precisa estar atenta ao mercado para direcionar seus esforos de sobrevivncia. A evoluo estratgica da empresa estimulou questionamentos referentes forma de perceber e atuar sobre a realidade, constituindo novos espaos de aprendizagem organizacional (Cook e Yanow, 1993; Lindberg, 1996; Weick, 1995). Cada uma das orientaes estratgicas adotadas permitiu avaliar como a empresa estava sendo conduzida, frente s demandas do mercado. A progressiva tomada de conscincia de que a empresa teria que mudar o seu posicionamento de inside (foco no produto) para inside-out (foco no cliente) e, finalmente, outside (foco no negcio) se constituiu uma ao de aprendizagem estratgica. O sintetiza o paralelo entre as orientaes estratgicas e a aprendizagem organizacional.
Quadro 4 Orientaes estratgicas e aprendizagem organizacional

Orientaes Estratgicas Foco no Produto (durao: 60 anos) Foco no Cliente (durao: 10 anos) Foco no Negcio (durao: 4 anos)
Aprendizagem Organizacional Inside: Inicialmente, composta por mdicos, a empresa incorporou na rotina a diviso de atribuies com os bioqumicos e assistentes Inside-out: A empresa conheceu o mercado e comunicou o seu servio, para conquistar o cliente. Disponibilizou o servio, expandindo-se atravs da abertura de Unidades. Aprendeu o conceito de atendimento e fortalecimento da marca no mercado Outside: A empresa aprendeu a gerenciar os riscos de investimento e desenvolveu habilidades para negociar com entidades pagadoras e compradoras
Competncias gerenciais estruturadas e no estruturadas As orientaes estratgicas implementadas se apoiaram em competncias gerenciais, mobilizadas e desenvolvidas de uma maneira no estruturada. Ao potencializar recursos e tentar superar dificuldades, os gestores efetuaram esforos de adaptao, internalizao e aprendizagem, que terminaram atendendo a essas necessidades. Os desafios enfrentados pela equipe gerencial motivaram, indiretamente, a articulao de novas competncias. Assim, destaca-se que a inexistncia de um programa formal de desenvolvimento de competncias no indica a falta de estratgias e de procedimentos que incentivem essas prticas. O que determina a qualidade do desenvolvimento de competncias so as estratgias e as articulaes efetuadas pela empresa ao longo de sua histria (processo). No se trata de privilegiar as prticas informais, em detrimento das prticas formais. Sobretudo, torna-se necessrio encontrar um equilbrio entre essas duas esferas: formal e informal. Conforme o depoimento dos entrevistados, as situaes que viabilizaram o desenvolvimento de competncias e que proporcionaram momentos de ma ior aprendizagem esto associadas a como os problemas ou dificuldades foram identificados, mobilizao de recursos prprios e deteco de alternativas ou solues. Complementando teoria e prtica, os gestores conseguiram valorizar experincias passadas que os prepararam para desafios futuros, em uma perspectiva de aprender fazendo. Nessa lgica, a aprendizagem no processo de trabalho se mostrou relevante para a articulao de competncias gerenciais. Para formar e desenvolver as suas competncias, os gestores encontraram respaldo na organizao, que possui como valor a aprendizagem contnua. Conhecimentos, habilidades e atitudes foram sendo atualizados e adaptados, diante de novos compromissos e responsabilidades que se impuseram, tendo como contexto organizacional a cultura e o modelo de gesto vigentes. O carter no estruturado e dinmico das iniciativas dos gestores ilustra como desenvolveram suas competncias de maneira espontnea. As circunstncias vivenciadas na trajetria dos gestores mobilizaram potenciais, que foram sendo desenvolvidos e transformados em competncias em ao, para elaborar propostas de modernizao nos setores, para intervir em dificuldades com as equipes, at consolidarem recursos de competncias para aplic- los em prximas experincias. Ao se deparar com situaes imprevistas, o segmento gerencial foi desafiado a tomar iniciativas que foram aprendidas gradualmente. Como resultado, os gestores construram processos de desenvolvimento de competncias individuais e coletivas, mobilizando ativos, com o apoio da diretoria. Verificou-se que o saber foi sedimentado por meio de cursos e especializaes, muitas vezes
oferecidos fora da organizao, enquanto o saber-fazer e o saber-agir derivaram do auto desenvolvimento dos gestores, na sua interao com superiores, pares e equipe, ou seja, no ambiente de trabalho. Apesar de os gerentes no se considerarem totalmente preparados para as responsabilidades que lhes foram conferidas, aceitaram os desafios, atitude essa que foi promotora de no vas aprendizagens. Inclusive na ltima etapa, de reestruturao interna da empresa, o segmento gerencial precisou amadurecer, encontrar solues mais racionais e menos paternalistas, seja quanto reduo de quadro ou redistribuio de tarefas. Essas circunstncias oportunizaram a aprendizagem para um desempenho setorial mais produtivo e rentvel.
Acerca dos pre ssupostos As anlises descritas at ento permitem rever os pressupostos tomados no princpio da investigao e refletir sobre os resultados obtidos. Todas as premissas definidas ao princpio da investigao foram comprovadas, havendo algumas ressalvas. A seguir, consideram-se cada uma das premissas e as suas contribuies para o presente estudo. O pressuposto 1 se confirmou na investigao, uma v que as trs orientaes estratgicas ez adotadas foco no produto, foco no cliente e foco no n egcio articularam recursos diferenciados, para lidar com as ameaas e as oportunidades do cenrio competitivo, nos respectivos perodos da empresa, ainda que de maneira no formalizada via programa de competncias. O pressuposto 2 tambm foi confirmado neste estudo. Apesar de as orientaes estratgicas de foco no produto e foco no negcio, em um primeiro momento, terem sido mais emergentes que deliberadas, disseminaram-se na organizao por meio do desenvolvimento de competncias dos gestores. A orientao baseada no foco no cliente se constituiu na estratgia mais deliberada na histria da empresa e o correspondente desenvolvimento de competncias gerenciais se operou em um mbito estruturado. O pressuposto 3 teve sua confirmao no estudo de caso relatado. Em um mbito mais organizacional, verificou-se a aprendizagem estratgica, despertando a empresa para a tomada de conscincia de riscos e oportunidades no mercado. Ainda em uma esfera mais organizacional, formularam-se expectativas sobre as competncias gerenciais, que se ampliaram quanto a responsabilidades, atribuies, compromissos e riscos. Em uma perspectiva individual e coletiva, identificaram-se os processos de aprendizagem dos gestores, que aproveitaram circunstncias organizacionais para o desenvolvimento de suas competncias.
CONSIDERAES FINAIS
O presente estudo buscou analisar as articulaes entre as orientaes estratgicas e as demandas de desenvolvimento de competncias gerenciais, tendo como base as possveis prticas de aprendizagem organizacional. Tratando de responder questo de pesquisa (quais as competncias gerenciais
necessrias para consolidar a orientao estratgica da empresa e como a aprendizagem organizacional se manifesta neste contexto?) elaborou-se no Quadro 5 a sntese das conc luses deste estudo. Quadro 5 - Evoluo do perfil gerencial Orientaes Estratgicas Conhecimentos Conhecimentos tcnicos, relacionados atividade-fim da empresa Competncias Gerenciais Habilidades Atitudes Habilidades para Postura tica, de processar exames, responsabilidade e com compromisso com o confiabilidade e trabalho em equipe segurana nos resultados Habilidades para identificar Postura tica, de processos de responsabilidade e trabalho, gerenciar compromisso com o a rotina, atingir trabalho em equipe. Atualizao metas e implementar a permanente e busca de expanso da melhoria de contnua. Interesse em satisfazer empresa. Habilidades para as necessidades do cliente. desdobrar diretrizes e Alinhamento da atitude gerenciar custos, gerencial com os objetivos numa fase de crescimento da organizacionais empresa. Habilidades para rever processos e estruturas organizacionais. Postura tica, de Habilidades para responsabilidade e gerenciar pessoas compromisso com o e marcas. trabalho em equipe. Habilidades para Atualizao gerenciar custos, permanente e busca de riscos e melhoria contnua. oportunidades, em Alinhamento da atitude uma fase de gerencial com os retrao da objetivos empresa. organizacionais Habilidades polticas e comerciais para prospectar novos clientes
Foco no Produto
Foco no Cliente
Conhecimentos de Gesto pela Qualidade Total, comunicao e marketing. Conhecimentos de Planejamento Estratgico e Oramento
Foco no Negcio
Conhecimentos via anlises de custos, para obter uma maior produtividade das equipes e rentabilidade da empresa. Conhecimentos de mercado, para introduzir a rea comercial
Convm destacar que as demandas de conhecimentos e habilidades gerenciais variaram em cada perodo, demonstrando especificidades requeridas nas respectivas opes estratgicas. As necessidades de atitudes gerenciais tais como postura tica, responsabilidade e compromisso, trabalho em equipe, atualizao permanente e alinhamento aos objetivos organizacionais se mantiveram constantes, refletindo caractersticas da cultura organizacional. Alteraram-se, porm, a viso sobre o mercado e a percepo do papel do cliente (externo/interno), incidindo sobre as atitudes com a empresa e com as pessoas. No que refere aprendizagem organizacional, detectou-se um movimento similar entre a aprendizagem estratgica e a tomada de conscincia acerca do ser gerente na empresa. As opes estratgicas puderam ser adaptadas e implementadas, ao reconhecer que o posicionamento da empresa no estava sendo compatvel com o cenrio competitivo. Tendo como base as novas orientaes estratgicas, derivadas de movimentos anteriores, tambm se tornou necessrio rever as expectativas sobre o campo de atuao do gerente. De sua parte, os gestores precisaram lanar mo de diversos recursos para atender s novas atribuies e responsabilidades, reaprendendo a "ser gerente". No cruzamento entre as expectativas da diretoria e os esforos de desempenho dos gestores, estar alinhado aos objetivos organizacionais favoreceu a aprendizagem individual e coletiva. Sendo assim, uma alternativa para promover a integrao entre estratgia e desenvolvimento de competncias consiste em articular a histria, a dinmica dos processos e as prticas formais e informais da organizao, em um movimento contnuo de aprender e desaprender, combinando teoria e prtica. Finalmente, destaca-se como limitao do estudo, o fato de a pesquisa no ter investigado a percepo de todos os integrantes do segmento gerencial, como aconteceu em relao diretoria. Para futuros estudos, sugere-se a investigao em outros setores ou mesmo no segmento da sade, no intuito de conferir uma melhor compreenso sobre a articulao das competncias organizacionais e gerenciais.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Artigo recebido em 06.12.2004. Aprovado em 04.10.2005.
Maria Cristina Canovas de Moura Mestre em Administrao pela Unisinos. Interesses de pesquisa nas reas de competncia e aprendizagem. E- mail: crismou@terra.com.br Endereo: Rua Loureiro da Silva, 1500, ap. 1307, Porto Alegre RS, 90.050-240. Claudia Cristina Bitencourt Professora da Unisinos. Doutora em Administrao pela UFRGS. Interesses de pesquisa nas reas de competncia e aprendizagem. E- mail: claudiacb@unisinos.br Endereo: D. Pedro II 1273, ap. 306, Porto Alegre RS, 90.550-143.

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A ARTICULAO ENTRE COMPETNCIAS GERENCIAIS Por:

Maria Cristina Canovas de Moura, Unisinos Claudia Cristina Bitencourt, Unisinos

RAE-eletrnica, v. 5, n. 1, Art. 3, jan./jun. 2006

PALAVRAS-CHAVE Estratgia organizacional, aprendizagem organizacional, desenvolvimento de competncias,

competncias gerenciais, processos de aprendizagem.

KEYWORDS Organizational strategy, organizational learning, competences development, management

competences, learning process.

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DAS COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS S COMPETNCIAS DAS PESSOAS

COMPETNCIAS GERENCIAIS O ELO ENTRE ESTRATGIA E PESSOAS

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: DO DISCURSO AO

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Mercado estvel. Cliente majoritrio Foco no Produto proveniente de clnicas privadas e

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Quadro 4 Orientaes estratgicas e aprendizagem organizacional

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Artigo recebido em 06.12.2004. Aprovado em 04.10.2005.

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