sur les entreprises familiales franaises

Enqute

2006

sur les entreprises familiales franaises

Enqute

dito
En France, 75 % des entreprises de taille moyenne et 20 % des grandes entreprises (effectif suprieur 3 000 personnes) sont diriges par un membre dune famille possdant tout ou partie du capital. Par beaucoup daspects, elles nont rien de diffrent des autres. Elles font face aux mmes difcults, travaillent sur les mmes marchs et doivent intgrer les donnes de la globalisation de lconomie. Et, pourtant, lactionnariat et le management familiaux crent un environnement particulier. On y retrouve la force du groupe familial mais aussi les contraintes des relations entre ses membres ainsi que celles, toujours prsentes, de la transmission. Nous avons souhait examiner les pratiques dun chantillon dentreprises travers le territoire franais an didentier les grandes tendances de leurs pratiques et les comparer en fonction de leur taille. Ce rapport est fond sur des interviews menes par les associs de PricewaterhouseCoopers auprs de 102 entreprises couvrant notamment les secteurs : de lautomobile, de la distribution, de lagroalimentaire, des transports, de linformatique, de lindustrie. Il sarticule autour de quatre thmes : les caractristiques et perspectives des entreprises interroges, la famille actionnaire, le gouvernement dentreprise, la transmission. Nous remercions les chefs dentreprise qui ont particip cette enqute. Nous esprons quils trouveront dans ce rapport une source dinformation leur permettant de se situer sur les grands sujets abords.

Philippe Bailly, Associ Responsable Services aux entrepreneurs

Jean-Luc Brionne Associ Responsable Entreprises patrimoniales

PricewaterhouseCoopers

Concurrence, cadre rglementaire et main duvre sont les principales proccupations des dirigeants dentreprises familiales
Les chefs dentreprises, dans leur grande majorit, paraissent raisonnablement conants dans lavenir, mais identient un certain nombre de facteurs court et moyen terme pouvant sopposer lexpansion de leur entreprise. A noter que le cadre juridique et rglementaire franais est peru comme lun des premiers handicaps, aprs la pression comptitive des marchs. Parmi les lments cits par plus du tiers des personnes interroges, gurent les difcults lies la main duvre qui recouvrent la pnurie de main duvre qualie et le cot du travail. Leur perception nest pas la mme selon la taille des entreprises. Ainsi, le cot de la main duvre est un lment plus sensible pour les petites entreprises (chiffre daffaires infrieur 20 M) qui le citent comme premier obstacle au dveloppement. A linverse, la difcult que constitue la pnurie de main duvre qualie augmente avec la taille des entreprises. Evoque court terme par 36 % des entreprises dont le chiffre daffaires est infrieur 10 M, elle est mentionne par 43 % de celles o il est suprieur 100 M. Linsufsance de fonds de roulement nest cite court terme que dans 12 % des cas, surprise relative dans un environnement o les entreprises de taille moyenne sont souvent considres comme sous capitalises. A moyen terme, la perception des obstacles au dveloppement reste similaire. Cependant, de nouvelles proccupations propres au futur apparaissent. On note ainsi quun peu plus dune entreprise sur cinq pense que tout ou partie de son march connatra une rcession. De mme, la rglementation europenne devient un sujet de proccupations. Son identication comme facteur de risques augmente avec la taille des entreprises interroges. Les entreprises de moins de 20 M de chiffre daffaires, quant elles, sinquitent dabord des phnomnes structurels que sont le cot de la main duvre et le cadre juridique et scal dans lequel elles voluent. En synthse, court comme moyen termes, deux constats diffrents ressortent des rponses lenqute : les entreprises de moins de 20 M de chiffre daffaires sont surtout proccupes par des considrations lies leur masse salariale et la main duvre ; Les entreprises de taille plus importante regardent avant tout en direction de leur march et de la concurrence. Dans les deux cas, le cadre familial de la gestion napparat pas crer de contraintes particulires pour la grande majorit des dirigeants puisque seuls 8 % dentre eux lvoquent comme pouvant constituer un obstacle au dveloppement.

Procupations des chefs dentreprise court et moyen termes

43 % 45 % 39 % 39 % 38 % 36 % 35 % 36 % 22 % 14 % 12 % 11 % 9% 8% 35 %

Forte comptition La lgislation & fiscalit franaises La pnurie de main duvre qualifie Le cot de la main duvre March en rcession Difficult daccs aux nouveaux marchs Le manque de fonds de roulement Manque de dirigeants Lgislation europenne
0

Court terme Moyen terme

16 %
20 30 40

%
50

10

Enqute sur les entreprises familiales franaises 2006

Un fort attachement lactionnariat familial mais peu de moyens mis en uvre pour prvenir et grer les conits et prenniser la structure familiale
Le nombre dactionnaires a tendance augmenter au fur et mesure quune famille sagrandit. Il devient alors plus difcile aux dirigeants de lentreprise de communiquer leur stratgie lensemble des membres de la famille, de rpondre leurs attentes et de les impliquer dans la vie de lentreprise. A lintrieur du groupe familial, des diffrences de point de vue entre dirigeants et simples actionnaires, compliquent frquemment la situation. La prennit de ces entreprises patrimoniales ncessite la comprhension, lanticipation et le traitement de ces divergences. Des principes directeurs appels rgir les rapports entre les actionnaires et la direction des entreprises doivent alors tre arrts, formaliss et contractualiss. Au terme de cette enqute, il savre que, bien que la famille puisse tre source de conits, les dirigeants tiennent au modle de lentreprise familiale et veulent le conserver. Mais attention aux dsillusions issues dun manque de prparation trop souvent frquent ! Les questions relatives au management, 24 % des sources de tension, ont trait au choix de lquipe dirigeante, des administrateurs et de la reprsentativit des actionnaires familiaux. Elles intgrent galement lvaluation de la performance des membres de la famille qui ont un rle actif dans lentreprise. Linuence de la famille (25 %) regroupe les risques de dsaccords dus essentiellement des conits de priorits entre membres actifs et passifs de la famille. Les actionnaires passifs ont le sentiment quils sont insufsamment consults sur les questions essentielles telle que la stratgie de lentreprise. Dans le domaine de la transmission, le quart des entreprises interroges afrme que labsence de plan de succession et le peu de candidats la reprise parmi les membres de la famille sont une source de conits. Enn, les questions nancires cristallisent 21 % des sources de discorde. Elles intgrent les discussions relatives au niveau de distribution des rsultats et les rmunrations des membres de la famille qui ont un rle actif dans lentreprise. Elles correspondent galement, hauteur de 9,21 %, lvaluation des titres de capital dtenus. Trois sources principales de discorde ressortent donc de lenqute :

Des sources de conit principalement lies aux diffrences de priorits entre membres actifs et passifs de la famille, au choix de lquipe dirigeante et une prparation insufsante de la succession
Seuls 5 % des dirigeants interrogs ne mentionnent pas de sources de conits. Les dissensions cites par les 95 % restant sont relatives, de faon presque quivalente, la constitution des quipes de direction et de contrle, linuence des membres de la famille, aux questions nancires et la transmission.
Sources de tensions potentielles au sein de la famille
%

le choix de lquipe dirigeante, les conits de priorits entre membres actifs

et passifs de la famille,

une prparation insufsante de la succession.

Une conance dans la loi pour organiser les rapports familiaux

Le protocole familial semble tre une notion trangre aux entreprises patrimoniales franaises puisque 8 entreprises sur 10 nont pas organis leurs rapports familiaux. Elles semblent ne pas se doter dun cadre de fonctionnement personnalis et sinscrivent tout naturellement dans le cadre juridique national.

25

24 %

25 % 21 %

25 %

20

15

10

5%
5

Choix du management

Influence de la famille

Rmunration du travail et du capital

Transmission de lentreprise

Pas de sources de conflits

Il sagit parfois dun choix (pour viter dventuels conits) mais, le plus souvent, dune mconnaissance des procdures et des cadres contractuels existants (absence dinformation sur ce thme).

PricewaterhouseCoopers

78 % nont pas mis en place de procdures

dnissant les conditions dentre dans lentreprise familiale, de pacte dactionnaires dnissant les rgles observer dans les rapports entre les membres de la famille et les autres actionnaires et lentreprise, rsolution de conits en cas de dissensions avec, ou entre, les membres de la famille actionnaires et employs de lentreprise,

74 % ne possdent pas de charte familiale ou

Un consensus semble donc exister entre les membres de la famille quant au modle de dveloppement et la stratgie de lentreprise mais le souhait de conserver un actionnariat familial varie en fonction de la taille. Celles dont le chiffre daffaires excde 10 M afrment, plus de 75 %, vouloir conserver un actionnariat familial alors que les entreprises qui ralisent moins de 10 M ne sont que 53 % souhaiter perptuer un fonctionnement de ce type. Ces principes seront inrms lorsque nous voquerons le type dvolution envisage puisque seuls 40 % des dirigeants interrogs mentionnent alors une transmission familiale. Cet cart entre les souhaits et les actions possibles est probablement d la difcult didentier un descendant repreneur ainsi qu des considrations patrimoniales et nancires. De plus, les souhaits de conservation dun actionnariat familial sont peu matrialiss par des supports concrets. 46 % des dirigeants actuellement aux commandes nont pas consult la gnration suivante sur ce thme et 50 % avouent quelles nont pas de plan de continuit.

85 % nont pas mis en place de procdure de

81 % nont pas de conseil de famille, organe

indpendant du conseil dadministration.

Les rsultats sont relativement homognes quelle que soit la taille de lentreprise, ds lors que son chiffre daffaires est infrieur 100 M. En revanche, les entreprises dont le chiffre daffaires est suprieur commencent mettre en place certains outils juridiques. 43 % dentre elles ont formalis les conditions dentre dans lentreprise familiale et ont un conseil de famille, 57 % ont une charte familiale ou un pacte dactionnaires, prs du tiers ont dni les conditions de sortie. Ces rsultats pourraient alimenter la thse selon laquelle la prise de conscience et la rsolution de problmes familiaux latents dpendent de la taille de lentreprise et donc de la prsence de comptences internes ou externes.

Un attachement lactionnariat familial, mais peu de moyens mis en uvre pour le conserver
De manire gnrale, et malgr les difcults voques ci-dessus, la prennit des entreprises patrimoniales repose sur une convergence de vues, parmi les membres de la famille, quant au devenir de lentreprise : 83 % des dirigeants interrogs afrment que cette convergence est bien l. De mme, les dirigeants expriment ladhsion quasi unanime des membres de la famille la stratgie dentreprise en place. Ce rsultat doit toutefois tre interprt avec prudence puisque notre questionnaire sadressait des dirigeants actionnaires qui peuvent, en toute bonne foi, ne pas tre totalement objectifs. Il prsente en tout tat de cause une certaine contradiction avec les sources de conits releves prcdemment.

Enqute sur les entreprises familiales franaises 2006

Un gouvernement dentreprise qui se dveloppe avec la taille de lentreprise

Le gouvernement dentreprise est un sujet de dbat essentiel dans un environnement o la croissance de lconomie et la bonne sant des entreprises sont des facteurs primordiaux de progrs en gnral et du progrs social en particulier. Traditionnellement, les socits familiales, qui dans la majorit des cas contrlent la quasi-totalit du capital social, taient moins mobilises sur ce sujet que les entreprises faisant appel aux marchs nanciers. Lintervention de plus en plus frquente de partenaires nanciers et lvolution de la loi visant renforcer la scurit nancire les ont places progressivement dans une situation nouvelle. Linformation des actionnaires, des tiers partenaires et la transparence des oprations sont devenues des sujets quelles prennent en compte. Les rponses fournies par leur dirigeant cette section de lenqute montrent une volution cet gard.

conance puisque moins dune entreprise sur deux (45 %) dclare avoir mis en place des procdures visant sassurer de lexercice effectif des pouvoirs relevant de chacun des organes de gouvernance. Il faut toutefois noter que ce pourcentage est plus important (71 %) dans le cas des entreprises qui ont un chiffre daffaires suprieur 100 M. Dans lchantillon considr, ces procdures concernent les aspects ci-dessous.
Contrle des organes de direction
%
50

45 %

42 % 24

40 %

40

38 %

30

20

Un management familial
La famille nest pas un vain mot : 67 % des entreprises patrimoniales emploient au moins une personne de la famille un poste de direction autre que le dirigeant lui-mme.
Management familial
%
35 30 25 20 15 10

10

Contrle des comptes

Rmunrations

Matrise des risques oprationnels et financiers

Stratgie et dveloppement

34 %

Des membres du gouvernement dentreprise bien informs, bien forms et ouverts sur lextrieur
Linformation des personnes constituant le gouvernement dentreprise connat une situation diffrente en fonction de la taille. En moyenne, 73 % des entreprises dclarent transmettre rgulirement des informations sur la gestion et autres lments pertinents. Ce pourcentage monte 75 % pour les plus de 50 millions deuros de chiffre daffaires et 100 % pour les plus de 100 M. On note que la priodicit la plus frquente de la diffusion de ces lments est le trimestrielle (36 %).
Information des membres du gouvernement dentreprise
%
100 80 60 40 20 0

24 % 19 % 17 %

5%
5 0

1%
0 1 2 3 4 5

2%
>5

Membres de la famille occupant des fonctions de direction

Un contrle des organes de direction peu dvelopp dans les petites entreprises
Quelle que soit la forme juridique de leur entreprise, les dirigeants dclarent, dans leur quasi-totalit, bien connatre les pouvoirs dvolus aux organes de direction. Ils dclarent (99 %) que le rle attribu chacun par la loi est respect. Cette certitude repose essentiellement sur la

100 % 73 % 75 %

Entreprises (toutes tailles confondues)

Entreprises 50M<CA<100M

Entreprises CA>100M

PricewaterhouseCoopers

La moiti des membres de la direction et des organes de gouvernance (47 %) bncient de formation sur les grandes volutions conomiques, juridiques et nancires. Ce pourcentage monte 86 % lorsque lon interroge les entreprises dont le chiffre daffaires est suprieur 100 M.
Formation des membres du gouvernement dentreprise
%
100 80 60 40 20 0

86 %

47 %

Entreprises (toutes tailles confondues)

Entreprises CA>100M

Enn, les entreprises familiales, pour 43 % dentre elles, ont ouvert leurs organes de gouvernance des personnes trangres la famille en raison de leurs comptences particulires. Cette situation se rencontre de faon beaucoup plus frquente dans les entreprises dont le chiffre daffaires est suprieur 100 M, puisque 86 % dentre elles y ont recours.

Ouverture des organes de gouvernance des personnes extrieures la famille

%
100 80 60 40 20 0

86 %

43 %

Entreprises (toutes tailles confondues)

Entreprises CA>100M

Enqute sur les entreprises familiales franaises 2006

Une transmission familiale souhaite mais peu anticipe

La transmission, acte de gestion part entire, fait partie des rexions des dirigeants comme des actionnaires. La complexit du type dopration envisage, la valeur ou les problmatiques patrimoniales ne doivent pas faire obstacle au traitement dun sujet incontournable. En revanche, les souhaits et les dsirs des gnrations entrantes et sortantes doivent tre pris en compte dans le cadre dun processus devant engendrer deux volutions essentielles : le changement de direction et la transmission de proprit. Les rsultats de notre enqute illustrent bien cette proccupation mais les solutions envisages diffrent souvent des intentions pralablement nonces et beaucoup de choix restent ouverts mme si la transmission est prvue un horizon relativement court.

La vente aux salaris et lintroduction en Bourse sont marginales : seules 6 % des entreprises interroges projettent une vente aux salaris et 1 % envisage une introduction en Bourse.
Les oprations envisages
%

60

53 %

50

40 %
40

30

20

10

6% 1%

Transmission familiale

Cession externe

Vente aux salaris

Introduction en Bourse

Une proccupation majeure mais des solutions diffrentes en fonction de la taille des entreprises
Beaucoup dentreprises de notre chantillon devront faire face une modication de la rpartition de leur capital au cours de la prochaine dcennie. Plus prcisment, 58 % dentre elles connatront un changement dans les 5 ans. Il faut cependant noter que les petites entreprises sont plus nombreuses anticiper des changements.
Anticipation dans le changement de la structure du capital
%

Lquit patrimoniale, un obstacle dans une minorit de cas

La rpartition des capitaux familiaux ne constitue un problme identi que dans 22 % des cas : prs du quart des dirigeants qui anticipent un changement dans leur capital afrment ne pas disposer de sufsamment de capitaux pour effectuer une rpartition entre les membres de la famille actifs dans lentreprise et les autres. Le problme sintensie bien sr avec la taille de lentreprise et concerne 33 % de celles qui ralisent plus de 100 M de chiffre daffaires.

40 35 30 25 20 15 10 5 0

37 %

Des prparatifs indispensables mais pas toujours bien anticips

23 % 19 %

21 %

Les questions concernant la valeur, les arbitrages patrimoniaux et le choix dun successeur doivent tre traites pralablement une opration de cession ou de transmission. Parmi les entreprises interroges 71,4 % de celles dont le chiffre daffaires est suprieur 100 M ont fait raliser une valuation de leur entreprise mais la proportion devient plus faible chez les entreprises dont le chiffre daffaires est infrieur (53 %). Les outils existants restent relativement mconnus des dirigeants puisque plus de la moiti dentre eux disent ne pas tre totalement familiariss avec les techniques dvaluation applicables leur type dactivit et que prs du tiers ne connat pas les principales tapes dun processus de cession.

Dans 1 ou 2 ans

Dans 3 5 ans

Dans 6 ans ou plus

Pas doprations envisages

Quelque 53 % des entreprises de lchantillon, toutes tailles confondues, privilgient la vente un repreneur externe la famille. Mais l aussi, leffet de taille est dterminant car, plus lentreprise est importante, plus la transmission un membre de la famille est envisage.

PricewaterhouseCoopers

Avez-vous fait raliser une valuation de votre entreprise ?

%
80 70 60 50 40

Au del de ces travaux, dans le cas prcis dune transmission familiale, le choix dun successeur rpond des critres bien dtermins. Limportance des qualits managriales est croissante avec la taille de lentreprise. Elles sont un pr-requis pour 43 % des entreprises ralisant plus de 100 M de chiffre daffaires.

71,4 %

Oui Non

53 % 47 %

28,6 %
30 20 10 0

Une incertitude quant lorigine dun repreneur externe

Entreprises CA >100M Entreprises CA <100M

Ils sont globalement bien informs des oprations qui seffectuent dans leur secteur : 57 % des dirigeants interrogs afrment avoir une connaissance forte des transactions rcentes dans leur sphre respective et 43 % dentre eux indiquent en avoir une connaissance faible . Mais pour une proportion signicative dentres eux, 60 %, elles ne semblent pas devoir inuencer leur dcision de cession ou leurs attentes en termes de valorisation. 54 % des entreprises interroges procderont, pralablement la transmission ou la cession de leur entreprise, la sparation des actifs patrimoniaux (prs de trois quarts des entreprises interroges en possdent). Cette dtention dactifs hors exploitation est gnralement lie lhistoire de lentreprise et de son dirigeant. Cette richesse savre trop souvent illusoire puisque la valeur de ces actifs naugmente pas proportionnellement le prix de vente. En effet, les mthodes dvaluation utilises par les acqureurs privilgient davantage la valeur de rentabilit que la valeur patrimoniale. Ces travaux dvaluation et de structuration des actifs doivent tre raliss pralablement au lancement dune opration de cession an de ne pas la polluer par une lecture difcile des comptes et par des dlais inutiles.
Les critres de choix du successeur
%

De faon gnrale, lorsque cette opration est envisage, le prol du repreneur nest pas clairement dni. Toutefois, parmi les entreprises interroges trs peu dentre elles privilgient la cession un investisseur nancier. La ralit contredit souvent ce rsultat. Bien que les dirigeants nenvisagent pas frquemment le recours des fonds dinvestissement lors de leurs rexions prparatoires, ils ont souvent besoin de leur concours pour trouver des solutions tant nancires quen termes de management. La taille des entreprises interroges inue de manire signicative sur le mode de sortie anticipe. Les entreprises de taille plus importante privilgient nettement la cession un industriel alors que les entreprises de taille plus modeste nexpriment pas de prfrence marque pour la cession industrielle ou nancire.
Prfrence pour un type de repreneur
Repreneur industriel

71 %
44 %

Investisseur financier Pas de prfrence

0 10

11 % 29 % 45 %
20 30 40 50

CA > 100M

CA < 100M

60

70

80

35 %

35 30 25

34 %

20 %
20 15 10 5 0

11 %

Capacits managriales

Connaissance du secteur

Connaissance de lentreprise

Jugement intuitif

10

Enqute sur les entreprises familiales franaises 2006

Composition de lchantillon
102 entreprises, dtenues totalement ou majoritairement par des personnes physiques, ont t interroges au cours du 2e semestre de lanne 2005, sur la base dun questionnaire tabli par PwC. Lchantillon est reprsentatif du tissu des PME et stend de la petite entreprise des socits de taille signicative dont le chiffre daffaires est suprieur 100 M. Il se rpartit de la manire suivante :

Chiffre daffaires

Effectifs

Secteurs dactivit reprsents

11%
Automobile

19 %

40 %
< 10 millions > 10 < 50 millions > 50 millions

36 %
De 1 50 pers. De 5 100 pers. Plus de 100 pers.

Distribution

44%

43%

19 %

Agroalimentaire Informatique Transports Mtaux Autres1

37 %

6%
17 %

11 % 8% 9%

La catgorie autres comprend les secteurs suivants : logistique, services, restauration rapide, armement de pche, industrie du verre, textile, biens dquipement, habillement, parfums, matriaux de construction, carrire, imprimerie, construction navale, htellerie, plasturgie.

PricewaterhouseCoopers

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Conclusion

Dtenir sa propre entreprise, accder au statut dentrepreneur, cest ce que souhaite un grand nombre de Franais. Ceux qui ont russi sur ce chemin difcile conrment leur attachement un statut o, au-del de leur fonction de dirigeant, la famille est ou devient progressivement actionnaire. Limage sociale, la russite nancire en sont certainement des causes essentielles mais pas seulement. Le modle familial a ses propres vertus. Elles sexpriment par une solidarit entre les individus, il nest pas rare que plusieurs membres du clan travaillent ensemble, et par le souhait, trs largement majoritaire, de le perptuer travers les gnrations suivantes. Les chefs dentreprise, bien quils admettent que lactionnariat familial puisse donner lieu des conits, ny voient aucun obstacle srieux au dveloppement. Ils prennent majoritairement en compte lopinion de leurs associs et semblent les informer rgulirement sur les sujets essentiels lis la marche des affaires. Toutefois, ils organisent peu les relations entre les membres de la famille et sen remettent pour la plupart aux dispositions de la loi rgissant les rapports entre actionnaires et le fonctionnement de la structure juridique quils ont choisie. Absorbs par la direction de leur entreprise, ils nanticipent pas sufsamment leur succession et la transmission de loutil familial. La difcult didentier le bon successeur, les contraintes lies lenvironnement juridique et scal, la ncessit, de sassurer des revenus la veille de la retraite, les amnent majoritairement envisager une cession externe lorsque le temps est venu. Contradiction entre les souhaits et les actes, le ambeau de lentrepreneur est difcile transmettre, surtout dans les entreprises de petite taille. Il faut trs tt se proccuper des rgimes juridiques, scaux et sociaux qui sappliquent aux individus ainsi qu ceux qui permettront une optimisation des conditions de transmission ou de cession.

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Enqute sur les entreprises familiales franaises 2006

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Lyon
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Dijon

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