Lentreprise familiale :
une entreprise dcidment pas comme les autres
KPMG ENTREPRISES
dito
KPMG Entreprises, le dpartement ddi aux PME de KPMG a le plaisir de prsenter sa nouvelle tude ralise sur les entreprises familiales franaises non cotes. Cette tude demande par le Medef avait pour objectif didentifier et de quantifier les caractristiques propres ces entreprises et de les comparer, en termes de performance, aux autres PME et aux socits cotes du SBF 250. La rponse est claire : lentreprise familiale est particulirement performante et elle nest dcidment pas comme les autres. Cette entreprise au capital patient comme nous aimons lappeler a au moins six points majeurs qui la distinguent des autres et que nous prsentons en dtail dans ce document. Cependant, compte tenu de ses spcificits, elle doit faire face des risques non ngligeables quil faudra matriser court et moyen termes. Ce tissu conomique mrite une attention particulire car il est crateur demplois et de richesses et constitue un enjeu majeur pour la bonne sant de notre conomie nationale. Je vous souhaite une bonne lecture et vous laisse dcouvrir ce portrait de nos PME de famille.
Jacky Lintignat
Directeur Gnral - Responsable de KPMG Entreprises
Sommaire
Prsentation de ltude Mthodologie Lentreprise familiale : un capital patient Qui sont-elles ? Des capitaux propres faibles qui se renforcent Lentreprise familiale recourt peu lemprunt Une politique dinvestissements matriels rcurrents Un chiffre daffaires en croissance Une entreprise fortement cratrice demplois Une logique de dveloppement durable Lentreprise familiale : un patrimoine que lon prennise Conclusions p. 5 p. 6 p. 7 p. 8 p. 14 p. 15 p. 16 p. 19 p. 23 p. 27
p. 38 p. 41
Prsentation de ltude
Lentreprise familiale reprsente selon les pays 70% 90% des entreprises actives dans lconomie. Rafal La Porta, professeur de Finance Harvard, disait ce sujet Il est surprenant de constater que la forme de contrle la plus prsente dans le monde nest pas celle des banques ou des autres entreprises mais la famille. Diffrents indices (notamment ceux de Crdit Suisse et ODDO) ont montr que les actions soumises une influence familiale ont surperform en moyenne de 8% par an dans leur domaine respectif en Europe depuis plus de 10 ans. Certains expliquent cette surperformance par un management ax sur le long terme, une meilleure adquation entre les intrts du management et ceux des actionnaires, une concentration sur les activits de base Quen est-il rellement ? Sans parler de surperformance, KPMG a observ 240 entreprises familiales pour comprendre do venait leur performance.
Entreprise
Production Profit Concurrence
Famille
Confiance Stabilit Scurit
Actionnariat
Retour sur investissements Gestion des risques Rentabilit
Cette structure est la fois groupement dactionnaires, dentreprises et de familles, ce que Taguiri et Davis, professeurs Harvard, ont reprsent sous forme de 3 cercles, correspondant 3 univers souvent contradictoires.
Mthodologie
Pour raliser cette tude, les consultants de KPMG se sont fonds sur un panel de 3 600 entreprises respectant les caractristiques suivantes : chiffre daffaires compris entre 7,5 millions et 100 millions , entreprise cre avant 1995 et famille fondatrice dtenant au moins 33% du capital. 240 entreprises reprsentatives de cet chantillon ont t interroges par des consultants expriments de KPMG Entreprises - Stratgies Management. Lenqute a t mene sous la forme dentretiens en face face (1/3 des personnes interroges) et dentretiens tlphoniques durant le premier semestre 2007.
Les personnes interroges : Dirigeant, Prsident, Directeur gnral ou grant. Les 3 thmes abords : - Quest ce quune entreprise familiale, les typologies et le mode de gouvernance ? - Que veut dire Performance dans une entreprise familiale et quels sont les indicateurs de suivi ? - Quels sont les lments qui contribuent la performance de ces indicateurs ? Quel en est le mode de gestion ? Quel management des ressources humaines ? Quelles spcificits des relations clients - fournisseurs ?
Il faut galement noter que la priode observe, 2001-2005, nest pas une priode conjoncture favorable.
Les secteurs
La rpartition gographique
27% 17%
20%
13%
23%
Elles recrutent autour delles (52% par relations). Elles sont proches de leurs clients et fournisseurs qui leur sont fidles. Les dirigeants gouvernent avec leurs proches et quelques managers.
Qui sont-elles ?
Premire caractristique : leur statut juridique
Les entreprises familiales sont majoritairement des S.A. ou S.A.S. (89% des entreprises). Les S.A. sont 70% conseil dadministration.
Les entreprises interroges sont presque toutes non cotes (98%). Les entreprises cotes ont un C.A. suprieur 40 millions e et ont connu une volution de ce dernier de plus de 40% entre 2001 et 2005.
Les entreprises familiales sont, pour 58% dentre elles, dtenues 100% par la famille fondatrice et ce malgr les transmissions. Dans seulement 4% des entreprises, la famille fondatrice na plus la majorit. Prs d1/4 de ces entreprises ont t transmises plus de 2 fois.
Lentreprise familiale est le patrimoine de la famille. Cette dernire reste donc trs largement majoritaire pour garder le contrle sur lvolution du patrimoine de la famille, et ce quel que soit leffectif, le chiffre daffaires, le secteur dactivit ou le statut. La famille reste matre de son capital. Le capital est dailleurs le plus souvent dtenu plus de 50% par une seule personne, le dirigeant lui-mme dans 62% des cas. Source KPMG tude 2006
10
11
12
Les entreprises les plus transmises sont videmment les plus anciennes. Elles sont transmises en moyenne tous les 30 40 ans.
1
(dettes + capitaux propres) / C.A. : 31% dans les entreprises familiales contre 79% en moyenne pour les PME franaises et 91% dans les grandes entreprises (SBF 250). Capitaux propres / C.A. : 24% dans les entreprises familiales contre 44% dans les PME et 52% dans les grandes entreprises. Capitaux propres / total bilan : 40% dans les entreprises familiales en progression de 6% sur 2001-2005.
14
Un rapport endettement sur fonds propres (Gearing) faible de 32% dans lentreprise familiale contre 78% pour les PME franaises et les grandes entreprises (SBF 250) avec une baisse de 6% pour les PME en gnral sur 2001-2005 contre une baisse de 26% pour les entreprises familiales. Ces dernires confortent et assurent leur indpendance financire.
1
93% continuent investir mme en priode de rcession. 86% pratiquent une politique dinvestissements faible risque. 71% sont dans une logique dinvestissements moyen terme. 27% financent leurs investissements par endettement. Seulement 1/3 dentre elles ralisent des oprations de diversification.
Investissement matriel rcurrent sans contrainte de rentabilit immdiate. Doit permettre dasseoir et de renforcer lentreprise sur son march. Peu importe que le taux de rendement baisse un temps. Financement sur fonds propres ou autofinancement (on vit avec ses moyens).
En terme de performance, cette politique dinvestissements permet lentreprise familiale de suivre les contraintes imposes par son environnement, investissement rcurrent, sans mettre en pril lquilibre financier de lentreprise (dettes matrises en baisse sur les 5 dernires annes, charges financires minores).
Linvestissement doit tre sans risque (peu dinvestissements de rupture, mais rcurrents, quel que soit ltat de la conjoncture).
1
Le retour sur investissements est attendu plutt moyen terme. On investit en fonction de ses propres moyens financiers afin de prserver son indpendance.
Provenance du financement
1
De quelle nature ?
1
1
Cette croissance se fait en France et lexport dans des proportions identiques. Lexport nest donc pas un facteur de dynamisme pour les entreprises familiales. Elles continuent conqurir des parts de march en France. Enfin, il faut noter que 29% des entreprises familiales ont connu une croissance de plus de 40% sur la priode.
20
21
2001
2005
2001
2005
Le Gearing moyen des entreprises familiales chute de 16%, contre 5% dans lensemble des PME. Cette variation rsulte du renforcement des fonds propres mais galement du dsendettement des entreprises familiales (- 5% de dette alors que sur lensemble des PME, on constate une hausse de 31%).
22
Plus de la moiti des entreprises familiales ont connu une croissance de leur effectif suprieure 10% en 5 ans.
2
Les entreprises familiales privilgient les fournisseurs franais, cette proximit leur permettant dentretenir des relations de qualit. De ce fait, leur croissance profite directement aux entreprises franaises.
Effectifs
La rpartition par classe deffectifs est homogne malgr les effets de seuil.
24
C.A. et effectifs
Leffectif li au secteur
Les socits les plus petites en effectif font majoritairement du commerce (66%). Les socits aux effectifs les plus nombreux sont des socits industrielles (IAA et hors IAA) : 33% des entreprises reprsentent 45% des effectifs. Deux secteurs de plus en plus dynamiques : transport / logistique & services aux entreprises.
2
2
Fonction et actionnariat
2
ge du dirigeant
2
les chartes sont 2,5 fois plus nombreuses dans les entreprises ralisant plus de 40 millions de C.A. que dans celles ralisant moins de 20 millions de C.A. 46% des entreprises de plus de 100 salaris disposent dune charte explicite.
2
De ses managers pour prendre des dcisions juges applicables et ralisables par lentreprise. Dun cercle de proches hors famille ou de conseils externes (Expert-comptable, Conseil juridique et Consultants) pour tre en phase avec ce qui se fait ailleurs (importance de lavis externe qui voit de nombreuses entreprises).
Dans les entreprises forte croissance (plus de 40% de hausse de C.A. sur 2001-2005), le dirigeant ne se considre pas comme le seul responsable (partage de la rflexion et de la dcision).
0
Conseils externes
Dans la majorit des entreprises trs forte croissance, le dirigeant dcide seul.
1
participatives et paternalistes
2
Turn-over
Cette stabilit permet lentreprise familiale de bnficier pleinement des formations quelle finance ainsi que de leffet dexprience !
Lventail des rmunrations est assez resserr. Il ny a donc pas de concurrence en interne. La rmunration moyenne est suprieure celle de lensemble des PME, principalement la rmunration des managers et dirigeants, ce qui sexplique en partie par lanciennet qui est plus importante.
4
Canaux de recrutement
Enfin, les entreprises familiales ont trs majoritairement un dispositif de formation du personnel, 92%. Dans prs de la moiti des entreprises, le budget de formation est suprieur 2% de la masse salariale. Les dirigeants le considrent largement suffisant et nenvisagent pas de laugmenter (65%), ce qui peut terme impacter la stabilit et la comptitivit des effectifs.
Mme en second choix, qualit, prix, relation de confiance et fiabilit sont les critres de slection des entreprises familiales. La proximit des fournisseurs permet donc de matriser ces exigences. De plus, le rle dans la cit qua naturellement lentreprise familiale la pousse prfrer un fournisseur franais.
Les objectifs poursuivis lors des oprations de croissance externe sont majoritairement de prenniser et scuriser lactivit de lentreprise et donc le patrimoine de la famille.
Et la prochaine transmission ?
Plus de la moiti des dirigeants interrogs envisagent de cder leur entreprise. Naturellement, le choix se tourne dabord vers la famille (38%) afin de prenniser le patrimoine familial. En second choix, les dirigeants choisissent la cession une entreprise du mtier, garante de la bonne comprhension de lactivit et de la conservation de lesprit de lentreprise. En troisime position, nous retrouvons un repreneur financier, gage dune bonne opration financire. En revanche, seuls 9% des dirigeants prts cder le feraient au profit de leurs salaris (jugs insuffisamment comptents ?). Quel que soit le choix du successeur, le dirigeant de lentreprise familiale souhaite prenniser ce patrimoine soit travers sa famille, soit travers son activit.
Cession envisage
Choix du repreneur
Plus de la moiti des dirigeants interrogs envisagent de cder leur entreprise leur famille. En revanche, seuls 9% des dirigeants prts cder le feraient au profit de leurs salaris.
40
Conclusions
Lentreprise familiale a donc dlibrment dvelopp un modle de capital patient qui est trs performant sur de nombreux critres, mais qui comporte aussi des risques non ngligeables pour le futur.
41
42
En synthse
Il convient dattirer lattention des dirigeants sur 3 points : La gestion en bon pre de famille a des limites qui peuvent constituer un frein lmergence de projets ambitieux capables dacclrer la croissance et damliorer le positionnement de lentreprise. La performance financire dune entreprise ne doit pas tre oppose un dveloppement et une croissance dans la dure et, ce titre, les raisonnements financiers autour de loptimisation de lactif conomique investi (ROE, ROCE) sont plus que pertinents, y compris pour lentreprise familiale. Le recours lendettement, voire louverture du capital, ne doivent pas tre des sujets tabous et ils sont souvent dexcellentes solutions au financement de projets ambitieux et en particulier de linnovation.
4
Notes
44
kpmg.fr
Contacts
Christophe Bernard Benot Rolland KPMG Entreprises Immeuble Le Palatin - 3 cours du Triangle 92939 Paris La Dfense Cedex Tl. : 01 55 68 86 66 - Fax : 01 55 68 86 60
BOURGOGNE FRANCHE-COMT Tl. : 03 85 42 80 80 Auxerre- Belfort Besanon Chalon-sur-Sane Dijon Le Creusot/Montceau-les-Mines Mcon Morteau Pontarlier
PARIS ET CENTRE Tl. : 01 78 66 00 00 Blois Bourges Cergy-Pontoise Chteauroux Chartres Compigne Creil tampes Levallois-Perret Montargis Orlans Tours Val dEurope Versailles
EST Tl. : 03 83 92 70 00 Charleville-Mzires Colmar pinal Forbach Metz Mulhouse Nancy Reims Remiremont Troyes Strasbourg
NORD Tl. : 03 20 20 65 00 Amiens Arras Boulogne-sur-Mer Calais Cambrai Dunkerque Marcq-en-Barul Maubeuge Saint-Omer Valenciennes
RHONE-ALPES AUVERGNE Tl. : 04 37 64 75 00 Ambert Annecy Aurillac Bourg-en-Bresse Chambry Clermont-Ferrand Grenoble Lyon Montlimar Oyonnax Roanne Saint-tienne Thiers Valence
NORMANDIE Tl. : 02 14 37 55 00 Abbeville Alenon Caen Cherbourg Dieppe Evreux Flers Granville Le Havre Lisieux Rouen Saint-L Vire
SUD-OUEST Tl. : 05 62 72 92 02 Agen Albi Bayonne Bordeaux Dax Pau Prigueux Perpignan Rodez Tarbes Toulouse
OUEST Tl. : 02 28 24 10 10 Angers Angoulme Brest Brive-la-Gaillarde Challans Cholet Cognac Fontenay-le-Comte Fougres Laval La Roche-sur-Yon La Rochelle Le Mans Limoges Lorient Nantes Poitiers Quimper Rennes Saint-Brieuc Saint-Malo Vannes
POMSET
Les informations contenues dans ce document sont dordre gnral et ne sont pas destines traiter les particularits dune personne ou dune entit. Bien que nous fassions tout notre possible pour fournir des informations exactes et appropries, nous ne pouvons garantir que ces informations seront toujours exactes une date ultrieure. Elles ne peuvent ni ne doivent servir de support des dcisions sans validation par les professionnels ad hoc. KPMG Entreprises est un dpartement de KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes directoire et conseil de surveillance au capital social de 5 497 100 euros. 775 726 417 RCS Nanterre. Sige social : Immeuble Le Palatin, 3, cours du Triangle, 92939 Paris La Dfense Cedex. KPMG International est une cooprative de droit suisse. Les membres du rseau KPMG de cabinets indpendants sont adhrents de KPMG International. KPMG International ne propose pas de services aux clients. Aucun cabinet membre na le droit dengager KPMG International ou les autres cabinets membres vis--vis des tiers. KPMG International na le droit dengager aucun cabinet membre.
2007 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes en France, membre du rseau KPMG de cabinets indpendants adhrents de KPMG International, une cooprative de droit suisse. Tous droits rservs. Imprim en France. Rfrence : Ent-Fam 2007 - Code 1574 Ralisation : Direction Marketing & Communication POMSET - Dcembre 2007. Crdits photos : Getty images