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TUDE 2007

Lentreprise familiale :
une entreprise dcidment pas comme les autres
KPMG ENTREPRISES

dito
KPMG Entreprises, le dpartement ddi aux PME de KPMG a le plaisir de prsenter sa nouvelle tude ralise sur les entreprises familiales franaises non cotes. Cette tude demande par le Medef avait pour objectif didentifier et de quantifier les caractristiques propres ces entreprises et de les comparer, en termes de performance, aux autres PME et aux socits cotes du SBF 250. La rponse est claire : lentreprise familiale est particulirement performante et elle nest dcidment pas comme les autres. Cette entreprise au capital patient comme nous aimons lappeler a au moins six points majeurs qui la distinguent des autres et que nous prsentons en dtail dans ce document. Cependant, compte tenu de ses spcificits, elle doit faire face des risques non ngligeables quil faudra matriser court et moyen termes. Ce tissu conomique mrite une attention particulire car il est crateur demplois et de richesses et constitue un enjeu majeur pour la bonne sant de notre conomie nationale. Je vous souhaite une bonne lecture et vous laisse dcouvrir ce portrait de nos PME de famille.

Jacky Lintignat
Directeur Gnral - Responsable de KPMG Entreprises

Sommaire
Prsentation de ltude Mthodologie Lentreprise familiale : un capital patient Qui sont-elles ? Des capitaux propres faibles qui se renforcent Lentreprise familiale recourt peu lemprunt Une politique dinvestissements matriels rcurrents Un chiffre daffaires en croissance Une entreprise fortement cratrice demplois Une logique de dveloppement durable Lentreprise familiale : un patrimoine que lon prennise Conclusions p. 5 p. 6 p. 7 p. 8 p. 14 p. 15 p. 16 p. 19 p. 23 p. 27

p. 38 p. 41

Prsentation de ltude
Lentreprise familiale reprsente selon les pays 70% 90% des entreprises actives dans lconomie. Rafal La Porta, professeur de Finance Harvard, disait ce sujet Il est surprenant de constater que la forme de contrle la plus prsente dans le monde nest pas celle des banques ou des autres entreprises mais la famille. Diffrents indices (notamment ceux de Crdit Suisse et ODDO) ont montr que les actions soumises une influence familiale ont surperform en moyenne de 8% par an dans leur domaine respectif en Europe depuis plus de 10 ans. Certains expliquent cette surperformance par un management ax sur le long terme, une meilleure adquation entre les intrts du management et ceux des actionnaires, une concentration sur les activits de base Quen est-il rellement ? Sans parler de surperformance, KPMG a observ 240 entreprises familiales pour comprendre do venait leur performance.

Entreprise
Production Profit Concurrence

Famille
Confiance Stabilit Scurit

Actionnariat
Retour sur investissements Gestion des risques Rentabilit

Cette structure est la fois groupement dactionnaires, dentreprises et de familles, ce que Taguiri et Davis, professeurs Harvard, ont reprsent sous forme de 3 cercles, correspondant 3 univers souvent contradictoires.

Mthodologie
Pour raliser cette tude, les consultants de KPMG se sont fonds sur un panel de 3 600 entreprises respectant les caractristiques suivantes : chiffre daffaires compris entre 7,5 millions et 100 millions , entreprise cre avant 1995 et famille fondatrice dtenant au moins 33% du capital. 240 entreprises reprsentatives de cet chantillon ont t interroges par des consultants expriments de KPMG Entreprises - Stratgies Management. Lenqute a t mene sous la forme dentretiens en face face (1/3 des personnes interroges) et dentretiens tlphoniques durant le premier semestre 2007.

Les personnes interroges : Dirigeant, Prsident, Directeur gnral ou grant. Les 3 thmes abords : - Quest ce quune entreprise familiale, les typologies et le mode de gouvernance ? - Que veut dire Performance dans une entreprise familiale et quels sont les indicateurs de suivi ? - Quels sont les lments qui contribuent la performance de ces indicateurs ? Quel en est le mode de gestion ? Quel management des ressources humaines ? Quelles spcificits des relations clients - fournisseurs ?

Il faut galement noter que la priode observe, 2001-2005, nest pas une priode conjoncture favorable.

Les secteurs

La rpartition gographique

27% 17%

20%

13%

23%

Lentreprise familiale : un capital patient


Six grands constats 1
Une entreprise qui a des capitaux propres relativement faibles mais qui se renforcent progressivement, au dtriment de la distribution de dividendes : (dettes + capitaux propres) / C.A. : 31% contre 79% en moyenne pour les PME franaises et 91% dans les grandes entreprises (SBF 250). Capitaux propres / C.A. : 24% contre 44% en moyenne pour les PME franaises et 52% dans les grandes entreprises (SBF 250). Les entreprises familiales ont peu recours lemprunt : Le ratio dettes / capitaux propres (Gearing) des entreprises familiales est de 32% contre 78% pour les PME franaises et les grandes entreprises. Une politique dinvestissements permanents, rcurrents, fonction des moyens de lentreprise et faible risque : 93% continuent investir mme en priode de rcession. 86% pratiquent une politique dinvestissements faible risque. 71% sont dans une logique dinvestissements moyen terme. Seulement 1/3 dentre elles ralisent des oprations de diversification. 27% financent leurs investissements par endettement. Le chiffre daffaires de lentreprise familiale a connu une forte croissance : + 19,4% entre 2001 et 2005 contre + 17% pour les PME franaises et 6% pour les grandes entreprises (SBF 250). 29% des entreprises familiales ont connu une croissance de leur C.A. de plus de 40%. Des entreprises fortement cratrices demplois directs et indirects : Croissance des effectifs de + 6% entre 2001 et 2005 contre - 4% pour les PME et les grandes entreprises (SBF 250). 51% des entreprises familiales ont connu une croissance des effectifs de plus de 10%. Elles travaillent majoritairement avec des fournisseurs franais (77% en 1re rponse). Une logique de dveloppement durable : une entreprise faible turn-over et au management stable et prenne, inscrite dans une logique de rseau : Des ressources humaines fidles, faible turn-over, qui permettent lentreprise familiale de bnficier de leffet dexprience et de capitaliser sur les formations. Un management prenne. Une logique de rseau :

Elles recrutent autour delles (52% par relations). Elles sont proches de leurs clients et fournisseurs qui leur sont fidles. Les dirigeants gouvernent avec leurs proches et quelques managers.

Qui sont-elles ?
Premire caractristique : leur statut juridique
Les entreprises familiales sont majoritairement des S.A. ou S.A.S. (89% des entreprises). Les S.A. sont 70% conseil dadministration.

Forme juridique des entreprises interroges

Les entreprises interroges sont presque toutes non cotes (98%). Les entreprises cotes ont un C.A. suprieur 40 millions e et ont connu une volution de ce dernier de plus de 40% entre 2001 et 2005.

Seconde caractristique : la part belle du capital la famille

Part du capital dtenu par la famille

Les entreprises familiales sont, pour 58% dentre elles, dtenues 100% par la famille fondatrice et ce malgr les transmissions. Dans seulement 4% des entreprises, la famille fondatrice na plus la majorit. Prs d1/4 de ces entreprises ont t transmises plus de 2 fois.

Nombre de transmissions et dtention du capital par la famille

Lentreprise familiale est le patrimoine de la famille. Cette dernire reste donc trs largement majoritaire pour garder le contrle sur lvolution du patrimoine de la famille, et ce quel que soit leffectif, le chiffre daffaires, le secteur dactivit ou le statut. La famille reste matre de son capital. Le capital est dailleurs le plus souvent dtenu plus de 50% par une seule personne, le dirigeant lui-mme dans 62% des cas. Source KPMG tude 2006

Rpartition du capital et effectif des salaris

Rpartition du capital et taille du C.A.

10

Rpartition du capital selon les secteurs

Rpartition du capital et forme juridique

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Troisime caractristique : un capital trs peu ouvert


Lentreprise familiale a une ouverture trs limite de son capital, que ce soit pour ses salaris, un investisseur priv ou une autre entreprise. Louverture du capital progresse avec le chiffre daffaires, mme si les carts restent trs modrs. Les entreprises dtenues majoritairement par la famille fondatrice ont un C.A. qui dpasse rarement le cap des 100 millions e.

Part des entreprises familiales dans les PME

Dtenue par : des salaris des investisseurs une personne morale

dans x% des entreprises 37% 32% 29%

Taux moyen 8,88% 7,00% 8,77%

12

Quatrime caractristique : une transmission tous les 30 ans


Nombre de transmissions Nombre de transmissions parmi les socits dj transmises

3% des entreprises transmises lont t 5 fois ou plus.

57% des entreprises ont dj t transmises.

Nombre de transmissions et anciennet de lentreprise

Les entreprises les plus transmises sont videmment les plus anciennes. Elles sont transmises en moyenne tous les 30 40 ans.

1

Des capitaux propres faibles qui se renforcent


Une entreprise qui a des capitaux propres faibles, qui se renforcent progressivement, au dtriment de la distribution de dividendes : on conserve les rsultats pour prenniser le dveloppement de lentreprise et donc la valorisation du patrimoine familial :

(dettes + capitaux propres) / C.A. : 31% dans les entreprises familiales contre 79% en moyenne pour les PME franaises et 91% dans les grandes entreprises (SBF 250). Capitaux propres / C.A. : 24% dans les entreprises familiales contre 44% dans les PME et 52% dans les grandes entreprises. Capitaux propres / total bilan : 40% dans les entreprises familiales en progression de 6% sur 2001-2005.

Capitaux propres / Total bilan dans les entreprises familiales

Capitaux propres / C.A.

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Lentreprise familiale recourt peu lemprunt


Un recours lemprunt en baisse et un niveau dendettement faible
Les entreprises familiales ont peu recours lemprunt :

Un rapport endettement sur fonds propres (Gearing) faible de 32% dans lentreprise familiale contre 78% pour les PME franaises et les grandes entreprises (SBF 250) avec une baisse de 6% pour les PME en gnral sur 2001-2005 contre une baisse de 26% pour les entreprises familiales. Ces dernires confortent et assurent leur indpendance financire.

volution du Gearing 2001-2005

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Une politique dinvestissements matriels rcurrents


Des investissements rguliers
Une politique dinvestissements rcurrents, mais faible risque (peu dinvestissements de rupture) et fonction des moyens de lentreprise :

93% continuent investir mme en priode de rcession. 86% pratiquent une politique dinvestissements faible risque. 71% sont dans une logique dinvestissements moyen terme. 27% financent leurs investissements par endettement. Seulement 1/3 dentre elles ralisent des oprations de diversification.

Politique dinvestissements : au rythme du capital patient


Comme nous lavons dj vu, lentreprise familiale est LE patrimoine de la famille. Il se gre donc en tant que tel, ce qui pousse les dirigeants le valoriser prudemment mais en permanence (politique de bon pre de famille). La politique dinvestissements de lentreprise familiale correspond aux volonts suivantes :

Investissement matriel rcurrent sans contrainte de rentabilit immdiate. Doit permettre dasseoir et de renforcer lentreprise sur son march. Peu importe que le taux de rendement baisse un temps. Financement sur fonds propres ou autofinancement (on vit avec ses moyens).

En terme de performance, cette politique dinvestissements permet lentreprise familiale de suivre les contraintes imposes par son environnement, investissement rcurrent, sans mettre en pril lquilibre financier de lentreprise (dettes matrises en baisse sur les 5 dernires annes, charges financires minores).

Linvestissement doit tre sans risque (peu dinvestissements de rupture, mais rcurrents, quel que soit ltat de la conjoncture).

1

Niveaux de risque des investissements

Choix relatifs linvestissement en priode de rcession ?

Le retour sur investissements est attendu plutt moyen terme. On investit en fonction de ses propres moyens financiers afin de prserver son indpendance.

Horizon du retour sur investissements

Provenance du financement

1

Politique dinvestissements : un risque raisonnable


Cest sans doute la force majeure de lentreprise familiale : il y a concordance entre volont du dirigeant et attentes des actionnaires. Si le dirigeant cherche atteindre un niveau de rentabilit le plus lev possible en optimisant son exploitation, la volont familiale lie au fait quil sagit de son patrimoine impose des choix prudents et ces choix autorisent donc des niveaux de rentabilit plus raisonnables qui se construisent sur le moyen terme. Le dirigeant nest pas sous pression des actionnaires (dont il fait partie dans prs de 90% des cas). Pour grandir, 47% des entreprises familiales ont dj ralis une opration de croissance externe. Lobjectif poursuivi est daccrotre sa clientle et de saffirmer sur son segment (valorisation de son patrimoine). Il faut cependant noter que malgr cette volont premire de valoriser et scuriser son patrimoine, 1/3 des oprations de croissance externe ont quand mme concern des acquisitions diversifiantes !

Avez-vous dj ralis une opration de croissance externe ?

De quelle nature ?

1

Un chiffre daffaires en croissance


Rpartition par chiffre daffaires
Plus des deux tiers des entreprises ont un chiffre daffaires (C.A.) infrieur 20 millions e et seulement 13% dpassent les 40 millions e de C.A.

Chiffre daffaires des entreprises interroges

Un chiffre daffaires assez dynamique


Le C.A. moyen des entreprises familiales a cr de plus de 19,4% entre 2001 et 2005. Cette hausse moyenne est suprieure de 2 points lensemble des entreprises de mme taille (+ 17,5%) et de 13 points aux entreprises du SBF 250 (+ 6% - Source COFISEM).

volution C.A. en 2001-2005

1

Cette croissance se fait en France et lexport dans des proportions identiques. Lexport nest donc pas un facteur de dynamisme pour les entreprises familiales. Elles continuent conqurir des parts de march en France. Enfin, il faut noter que 29% des entreprises familiales ont connu une croissance de plus de 40% sur la priode.

Taux de croissance du C.A. entre 2001 et 2005

volution du C.A. entre 2001 et 2005

Un chiffre daffaires dynamique mais plafonn


Le niveau de dtention du capital par la famille fondatrice na pas une influence dterminante sur la croissance du C.A. jusqu 100 millions e. On note toutefois que le chiffre daffaires crot fortement dans des socits o la famille est lgrement plus dilue dans le capital. Au-del de 100 millions e, la part des entreprises familiales dans lensemble des PME de cette taille passe de 18% 6%, preuve que la faible ouverture du capital freine la croissance au-del de ce seuil.

volution du C.A. et dtention du capital par la famille fondatrice

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Un chiffre daffaires dynamique qui incite renforcer les capitaux propres


Les entreprises dont le chiffre daffaires connat la plus forte croissance renforcent significativement leurs capitaux propres. 1/3 des entreprises ayant connu une croissance de plus de 40% de leur C.A. ont plus que doubl leurs capitaux propres entre 2001 et 2005. La faible distribution de dividendes explique en grande partie cette volution, le niveau des capitaux propres tant relativement faible dans les PME franaises (44% dune anne de C.A.) et encore plus dans les entreprises familiales (24% dune anne de C.A.).

volution du C.A. et des capitaux propres sur 2001-2005

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Une rentabilit nette qui suit la croissance du C.A.


Si le rsultat dexploitation (REX) ne crot que de 5% sur la priode (contre 28% pour lensemble des PME), il est important de noter que la rentabilit nette (RNET) crot de 19%, au mme rythme que le C.A. La baisse des frais financiers (baisse des taux et dsendettement) des entreprises familiales explique cette performance.

volution du REX et du RNET 2001-2005

2001

2005

2001

2005

Le Gearing moyen des entreprises familiales chute de 16%, contre 5% dans lensemble des PME. Cette variation rsulte du renforcement des fonds propres mais galement du dsendettement des entreprises familiales (- 5% de dette alors que sur lensemble des PME, on constate une hausse de 31%).

volution du Gearing (endettement sur fonds propres) entre 2001 et 2005

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Une entreprise fortement cratrice demplois


Des crations demplois directs plus quailleurs
Les entreprises familiales crent beaucoup plus demplois que lensemble des entreprises franaises (baisse des effectifs). Elles contribuent fortement au maintien de lemploi dans leur rgion (rle quelles se donnent dans la cit).

volution des effectifs

volution des effectifs

Plus de la moiti des entreprises familiales ont connu une croissance de leur effectif suprieure 10% en 5 ans.
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... et indirects aussi

Provenance des fournisseurs

Les entreprises familiales privilgient les fournisseurs franais, cette proximit leur permettant dentretenir des relations de qualit. De ce fait, leur croissance profite directement aux entreprises franaises.

Rpartition des entreprises selon les effectifs


UE h ors Fra nc e

Effectifs

La rpartition par classe deffectifs est homogne malgr les effets de seuil.

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C.A. et effectifs

Leffectif li au secteur
Les socits les plus petites en effectif font majoritairement du commerce (66%). Les socits aux effectifs les plus nombreux sont des socits industrielles (IAA et hors IAA) : 33% des entreprises reprsentent 45% des effectifs. Deux secteurs de plus en plus dynamiques : transport / logistique & services aux entreprises.

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Effectif et secteur dactivit

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Une logique de dveloppement durable :


une entreprise faible turn-over et au management stable et prenne, inscrite dans une logique de rseau

Stabilit du pouvoir : un dirigeant presque toujours actionnaire


Les personnes interroges sont les dirigeants de lentreprise

Fonction des personnes interroges

et sont trs majoritairement actionnaires (89%).

Fonction et actionnariat

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Des dirigeants de plus de 40 ans dans 89% des entreprises.

ge du dirigeant

Stabilit du pouvoir : un dirigeant dans lentreprise depuis plus de 20 ans en moyenne


Ils connaissent trs bien lentreprise. Ils sont prsents en moyenne depuis 21 ans dans lentreprise et la dirigent en moyenne depuis 14 ans.

Anciennet dans lentreprise

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Anciennet au poste de dirigeant

Gouvernance et management : beaucoup de chemin parcourir


Lentreprise familiale na pas structur sa gouvernance. Seules 6% des entreprises ont mis en place une charte de gouvernance. La mise en place dune charte est directement lie la taille de lentreprise :

les chartes sont 2,5 fois plus nombreuses dans les entreprises ralisant plus de 40 millions de C.A. que dans celles ralisant moins de 20 millions de C.A. 46% des entreprises de plus de 100 salaris disposent dune charte explicite.

Prsence dune charte de gouvernance

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Gouvernance et management progressent avec la taille


La taille de lentreprise influe sur la mise en place dune charte de gouvernance : la maturit et la complexit des entreprises les plus importantes expliquent cette volution.

Chiffre daffaires et charte de gouvernance

Gouvernance et management : le fond existe sans tre formalis


Le dirigeant est en poste depuis plus de 14 ans en moyenne. Malgr cette anciennet, le dirigeant de lentreprise familiale ne dcide plus seul et sentoure sans quune charte soit pour autant formalise vis--vis :

De ses managers pour prendre des dcisions juges applicables et ralisables par lentreprise. Dun cercle de proches hors famille ou de conseils externes (Expert-comptable, Conseil juridique et Consultants) pour tre en phase avec ce qui se fait ailleurs (importance de lavis externe qui voit de nombreuses entreprises).

Dans les entreprises forte croissance (plus de 40% de hausse de C.A. sur 2001-2005), le dirigeant ne se considre pas comme le seul responsable (partage de la rflexion et de la dcision).

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Implication de tiers dans la gouvernance

Conseils externes

Croissance du chiffre daffaires et partage du pouvoir

Dans la majorit des entreprises trs forte croissance, le dirigeant dcide seul.
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Gestion des ressources humaines et relations sociales : on se sent en famille


Les relations entre les dirigeants et leurs salaris sont avant tout dfinies comme participatives et paternalistes dans le sens ouverture au dialogue : le dirigeant coute attentivement ses salaris et leur demande en retour de simpliquer dans lentreprise, ce quils font assez naturellement. Lentreprise est incarne par la famille fondatrice qui la dirige et les salaris se sentent plutt en famille. Le dirigeant est le phare. tude APEC La qualit des relations sociales y est considre comme bonne, voire excellente dans plus de 75% des entreprises. Source KPMG tude 2006 En revanche, le mode de relation varie en fonction de lge et donc de la maturit du dirigeant : jeune, il considre les relations plutt sur un plan hirarchique (57%).

ge du dirigeant et nature des relations sociales

Nature des relations sociales

participatives et paternalistes

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Gestion des ressources humaines et relations sociales : un turn-over faible


En phase avec la vision des dirigeants sur leur relation avec les salaris, le turn-over des entreprises familiales est particulirement faible : 4,5% en moyenne. On quitte plus difficilement une famille quune entreprise. Le turn-over le plus fort, suprieur 6%, se retrouve dans les socits de services (en fort dveloppement) et dans les entreprises du BTP (travail pnible).

Secteur dactivit et turn-over

Turn-over

Cette stabilit permet lentreprise familiale de bnficier pleinement des formations quelle finance ainsi que de leffet dexprience !



Gestion des ressources humaines et relations sociales


Le turn-over est plus fort dans les petites structures : plus lentreprise est grande, plus le plan de carrire quelle peut offrir est motivant. Le dynamisme en terme de dveloppement du C.A. de lentreprise na pas dimpact sur le turn-over.

Chiffre daffaires (en k e) et turn-over

Lventail des rmunrations est assez resserr. Il ny a donc pas de concurrence en interne. La rmunration moyenne est suprieure celle de lensemble des PME, principalement la rmunration des managers et dirigeants, ce qui sexplique en partie par lanciennet qui est plus importante.

ventail des rmunrations

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Gestion des ressources humaines et relations sociales : on recrute dabord en rseau


Les entreprises familiales recrutent dans leur environnement : embauche par consanguinit. Plus de la moiti des recrutements, 52%, proviennent du rseau de lentreprises et de ses salaris.

Canaux de recrutement

Enfin, les entreprises familiales ont trs majoritairement un dispositif de formation du personnel, 92%. Dans prs de la moiti des entreprises, le budget de formation est suprieur 2% de la masse salariale. Les dirigeants le considrent largement suffisant et nenvisagent pas de laugmenter (65%), ce qui peut terme impacter la stabilit et la comptitivit des effectifs.

Part de la masse salariale investie dans la formation

Prsence dun dispositif de formation du personnel



Relations avec les fournisseurs


Comme on a pu le voir dans le chapitre relatif la cration demplois directs et indirects, les entreprises familiales sont particulirement fidles leurs fournisseurs nationaux voire europens. Elles choisissent leurs fournisseurs avant tout pour la qualit des produits et services fournis et ce, quel que soit le secteur dactivit, pour le prix mais galement pour la qualit de la relation quelles ont avec eux. Seulement 20% des dirigeants souhaitent trouver leurs ressources dans des pays low-cost qui ne font pas partie de leur rseau historique. Source KPMG tude 2006

Critres de choix dun fournisseur

Secteur dactivit et premier critre de choix des fournisseurs



Secteur dactivit et second critre de choix des fournisseurs

Mme en second choix, qualit, prix, relation de confiance et fiabilit sont les critres de slection des entreprises familiales. La proximit des fournisseurs permet donc de matriser ces exigences. De plus, le rle dans la cit qua naturellement lentreprise familiale la pousse prfrer un fournisseur franais.



Lentreprise familiale : un patrimoine que lon prennise


Stratgie du dirigeant et attentes des actionnaires sont en phase
Cest sans doute la force majeure de lentreprise familiale : il y a concordance entre volont du dirigeant et attentes des actionnaires. Si le dirigeant cherche atteindre un niveau de rentabilit le plus lev possible en optimisant son exploitation, la volont familiale lie au fait quil sagit de son patrimoine impose des choix prudents et ces choix autorisent donc des niveaux de rentabilit plus raisonnables qui se construisent sur le moyen terme. Le dirigeant nest pas sous pression des actionnaires, dont il fait partie dans prs de 90% des cas.

Attentes des actionnaires



Ambition du dirigeant pour son entreprise

Les objectifs poursuivis lors des oprations de croissance externe sont majoritairement de prenniser et scuriser lactivit de lentreprise et donc le patrimoine de la famille.

Objectifs poursuivis lors dune opration de croissance externe



Et la prochaine transmission ?
Plus de la moiti des dirigeants interrogs envisagent de cder leur entreprise. Naturellement, le choix se tourne dabord vers la famille (38%) afin de prenniser le patrimoine familial. En second choix, les dirigeants choisissent la cession une entreprise du mtier, garante de la bonne comprhension de lactivit et de la conservation de lesprit de lentreprise. En troisime position, nous retrouvons un repreneur financier, gage dune bonne opration financire. En revanche, seuls 9% des dirigeants prts cder le feraient au profit de leurs salaris (jugs insuffisamment comptents ?). Quel que soit le choix du successeur, le dirigeant de lentreprise familiale souhaite prenniser ce patrimoine soit travers sa famille, soit travers son activit.

Cession envisage

Choix du repreneur

Plus de la moiti des dirigeants interrogs envisagent de cder leur entreprise leur famille. En revanche, seuls 9% des dirigeants prts cder le feraient au profit de leurs salaris.

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Conclusions
Lentreprise familiale a donc dlibrment dvelopp un modle de capital patient qui est trs performant sur de nombreux critres, mais qui comporte aussi des risques non ngligeables pour le futur.

Des entreprises encore insuffisamment capitalises


Consciente de cette sous-capitalisation, lentreprise familiale distribue peu afin damliorer ses fonds propres.

Le cot des capitaux propres est insuffisamment pris en compte


Rticente lide douvrir son capital des financiers et ayant peu recours lemprunt, elle ne profite pas dun effet de levier financier qui pourrait amliorer rapidement sa rentabilit financire. Lentreprise familiale oublie trop souvent de valoriser les capitaux investis une valeur de rentabilit donne et a peu dexigences en matire de retour sur investissements.

Des investissements essentiellement de renouvellement


Pour lessentiel, il sagit dune politique dinvestissements de renouvellement dun outil productif lidentique. Il napparat pas de recherche systmatique dinnovation permettant notamment de crer une rupture stratgique sur son march. En outre, lentreprise familiale reconnat raliser peu doprations de diversification, se concentrant sur ses mtiers et ses savoir-faire. Elle ragit aux contraintes de son environnement en raisonnant sur un horizon inchang et nanticipe que trop peu en matire dinnovation et/ou de marketing. Enfin, en indiquant privilgier les retours sur investissements moyen terme, les entreprises familiales font-elles preuve de moins dexigence conomique ou sont-elles dpourvues dinstrument de mesure sur le court terme de la pertinence dun investissement dtermin ?

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Un plafond de verre pour la croissance


Il apparat un plafond de verre autour de 75, voire de 100 millions e de C.A. Pour lessentiel, ce sont les entreprises de moins de 75 millions e de C.A. qui tirent la croissance. partir dune certaine taille, lautolimitation financire (peu douverture de capital et ratio dendettement trs faible) pse en matire de dveloppement et parmi celles qui ont dpass ce plafond, nous observons que les plus dynamiques en matire de dveloppement sont les entreprises qui ont le plus ouvert leur capital.

Fragilit de la dynamique des crations demplois


Cette cration demplois directs en lien avec la concentration de ces entreprises sur le march franais est un signe de confiance pour lconomie franaise, pourtant moins porteuse que dautres pays linternational. Les ralits en matire dvolutions des marchs et de la comptitivit mondiale ont-elles t mesures en terme demplois ? Comment lentreprise familiale apprcie-t-elle la mondialisation ? Pourra-t-elle continuer ngliger les pays low-cost qui reprsentent moins de 20% des sourcings actuels.

Un frein culturel au changement


Au niveau des recrutements et du management, la consanguinit lie un fonctionnement en rseau ferm peut freiner le renouveau culturel dans un environnement conomique aussi changeant. tre patient, le capital de lentreprise familiale nen devient-il pas trop prudent ? Ltude rvle un comportement stratgique qui est spcifique au dirigeant dentreprise familiale : la stratgie est principalement oriente vers la dfense (consolider, prenniser, survivre) et insuffisamment vers lattaque : nouveaux marchs et position de leader. Les dirigeants appliquent une stratgie de protection de leur entreprise et donc de leur patrimoine personnel ou familial. Les performances de lentreprise familiale sur la priode tudie plaident cependant en faveur de cette stratgie de dfense qui a permis une croissance assez forte et matrise, une amlioration des rsultats et une consolidation de la situation financire. Nanmoins, ces entreprises devront intgrer davantage les contraintes lies la mondialisation de lconomie et la comptitivit internationale qui en dcoule. Ce sont des ralits concurrentielles incontournables.

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En synthse
Il convient dattirer lattention des dirigeants sur 3 points : La gestion en bon pre de famille a des limites qui peuvent constituer un frein lmergence de projets ambitieux capables dacclrer la croissance et damliorer le positionnement de lentreprise. La performance financire dune entreprise ne doit pas tre oppose un dveloppement et une croissance dans la dure et, ce titre, les raisonnements financiers autour de loptimisation de lactif conomique investi (ROE, ROCE) sont plus que pertinents, y compris pour lentreprise familiale. Le recours lendettement, voire louverture du capital, ne doivent pas tre des sujets tabous et ils sont souvent dexcellentes solutions au financement de projets ambitieux et en particulier de linnovation.

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Notes

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kpmg.fr
Contacts
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BOURGOGNE FRANCHE-COMT Tl. : 03 85 42 80 80 Auxerre- Belfort Besanon Chalon-sur-Sane Dijon Le Creusot/Montceau-les-Mines Mcon Morteau Pontarlier

PARIS ET CENTRE Tl. : 01 78 66 00 00 Blois Bourges Cergy-Pontoise Chteauroux Chartres Compigne Creil tampes Levallois-Perret Montargis Orlans Tours Val dEurope Versailles

EST Tl. : 03 83 92 70 00 Charleville-Mzires Colmar pinal Forbach Metz Mulhouse Nancy Reims Remiremont Troyes Strasbourg

NORD Tl. : 03 20 20 65 00 Amiens Arras Boulogne-sur-Mer Calais Cambrai Dunkerque Marcq-en-Barul Maubeuge Saint-Omer Valenciennes

RHONE-ALPES AUVERGNE Tl. : 04 37 64 75 00 Ambert Annecy Aurillac Bourg-en-Bresse Chambry Clermont-Ferrand Grenoble Lyon Montlimar Oyonnax Roanne Saint-tienne Thiers Valence

SUD-EST Tl. : 04 96 20 53 60 Als Avignon Marseille Montpellier Nmes Toulon Valbonne

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