Marco terico Introduccin la Economa del Conocimiento Se hace necesario entonces una revisin conceptual de la empresa y de su estrategia basada

en conocimiento, tarea que aborda en tres etapas: A Concepto de empresa a partir del enfoque basado en el conocimiento. La organizacin moderna debe ser explicada como un sistema basado en el conocimiento. Este enfoque estratgico representa una de las aportaciones ms importantes en el pensamiento econmico ( Spender, 1996). En la Figura 1 se recogen los elementos principales que componen este concepto. Es un sistema por el que circula informacin o conocimientos bsicos (inputs) de muy distinta naturaleza, adquiridos del exterior o existentes en el interior de la organizacin; flujos de conocimientos que, tras un determinado proceso de transformacin, crearn nuevo conocimiento, el cual se ir incorporando a las competencias distintivas o esenciales de la empresa. De acuerdo con estos autores, si las competencias esenciales crean valor para la empresa, estaremos ante la presencia de activos intangibles (basados en conocimiento), cuya integracin es conocida como capital intelectual. En la actualidad, el objetivo de una empresa y de cualquier organizacin debe ser dirigir eficientemente el conocimiento (o conjunto de conocimientos que poseen las personas y la organizacin). Figura 1 El sistema basado en el conocimiento

Fuente : Bueno y Salmador (2000).

B La teora de los Recursos y Capacidades desde el Enfoque del Conocimiento. El desacuerdo sobre los conceptos de recurso, capacidad, habilidad y competencia, es evidente ya que en muchas ocasiones se usan de forma indistinta y en diversas combinaciones. Los recursos (fsicos o humanos), son activos que representan servicios potenciales, definibles con independencia de su uso, pero que por s mismos no son productivos si no se asocian a ellos las capacidades, como actividades o funciones que los ponen en accin produciendo un conjunto de servicios. La estrategia es la encargada de crear y mantener la ventaja competitiva de la empresa y a su vez se clasifica de la siguiente manera:

Recursos tangibles: fsicos y financieros. Recursos intangibles: tecnologa, reputacin y cultura. Recursos humanos: conocimiento y destrezas especializadas, capacidades de comunicacin, de relacin y motivacin.

C El reto estratgico de la empresa basado en conocimiento. Si observamos la Figura 2, se destacan dos niveles de reflexin: el primero, el reto estratgico y la pauta de respuesta al mismo; el segundo hace referencia a la perspectiva holista y cognitiva de la direccin estratgica la cual tendr por objetivo la creacin de valor para la empresa y su crecimiento, combinando aspectos tangibles e intangibles. A continuacin nos fijaremos en el capital intelectual, el cual integra componentes principales segn diferentes enfoques; de una parte, el capital humano de la empresa y, de otra, los recursos intangibles y las capacidades resultantes del conocimiento en accin posedos por la organizacin y por los grupos que la componen; en un capital imaginativo, expresivo de los procesos creativos generadores de ideas e innovacin, y en un capital estructural, como son el capital organizativo y el capital tecnolgico, los cuales representan el balance de los activos intangibles en la organizacin. Figura 2 El Reto Estratgico de la empresa basado en Conocimiento

KE=conocimiento explcito; KI=conocimiento individual; KT=conocimiento tcito; KS = conocimiento social; Modelos de Capital Intelectual Para Aguirre y Tejedor (1997) es Suecia el pas pionero en la materia con la constitucin en los aos 80 de un grupo de trabajo (The Swedish Community of Practice) que aglutinaba las aportaciones tericas y prcticas de las universidades y empresas suecas relativas a los sistemas de medicin y gestin centrados en los activos intangibles. El Concepto de Capital Intelectual es una expresin que combina, siguiendo a Edvinsson y Malone (1999) dos ideas fundamentales: la inteligencia en accin o los resultados provenientes del ejercicio intelectual y su valoracin o medida, en trminos similares a los empleados para explicar el capital financiero. Representa el valor total de los activos intangibles que posee la empresa en un momento dado del tiempo (se trata de documentos estticos), igual que en su balance habitual aparece el valor de su recursos propios o el equivalente financiero de sus activos tangibles netos. En la actualidad, uno de los problemas ms importantes en los que estn trabajando numerosos acadmicos, consultores y empresarios es la concrecin de modelos que consigan medir, gestionar, crear, multiplicar y controlar este capital intangible que genera valor para la empresa e incrementa su competitividad. Adems, el Capital Intelectual es importante para cualquier empresa, no slo para las grandes corporaciones (aunque estas tengan mayores facilidades para su medicin y gestin) y tanto del sector privado como del pblico. En cualquier caso, podemos considerar la perspectiva de capital intelectual como una orientacin pragmtica al Enfoque Basado en el Conocimiento. De hecho, uno de los principales objetivos de la Gestin del Conocimiento es mejorar y explotar el capital intelectual de una organizacin ( Palacios, 2002). Segn el autor citado, no es tan necesario desarrollar potentes sistemas de medida que nos determinen la magnitud del capital intelectual de una organizacin, sino determinar aquellos bloques (humano, organizativo, relacional, etc.) que lo forman, y analizar en qu medida pueden ser mejorados a travs de una introduccin efectiva de la Gestin del Conocimiento. A pesar de todo, la mayora de los trabajos hasta hace poco tiempo los podemos clasificar en una primera etapa de desarrollo de un marco conceptual de Capital

Intelectual. Los esfuerzos en la primera era de las investigaciones estaban focalizados en concienciar de la importancia de la comunicacin, reconocimiento y comprensin del potencial del Capital Intelectual para crear y gestionar la ventaja competitiva sostenible de la organizacin. Se trataba, en esta primera fase de convertir lo invisible en visible. Para Petty y Guthrie (2000), a finales del ao 2000, podamos considerar esta misin cumplida. A partir de aqu, la segunda etapa en el desarrollo de investigaciones de Capital Intelectual tratara de encontrar evidencias robustas y razones legtimas que pudieran soportar los desarrollos futuros. En cualquier caso, el trabajo realizado hasta ahora se ha centrado en medir e informar sobre el Capital Intelectual de una empresa. Siguiendo a Bueno (2001), la confluencia de intereses por la evaluacin de los activos intangibles surge con fuerza desde diferentes mbitos (el mundo empresarial, el mundo contable-auditor, las administraciones pblicas, el mundo financiero-inversor y por ltimo, el mundo acadmico). En este apartado, y sin nimo de abarcar todos los posibles modelos que hayan desarrollado los diferentes agentes, vamos a realizar una revisin de las aportaciones que se han considerado en estos ltimos aos como las ms importantes y de referencia a nivel internacional para cualquier persona (acadmica o no) interesada en el tema de los activos intangibles. Cuadro de Mando Integral (Balanced Socrecard) Es una de las primeras investigaciones que supera la perspectiva financiera para tener una visin integral y sistmica de la estrategia de la organizacin. El modelo aporta un conjunto de indicadores interrelacionados y enlazados con la estrategia lo que supone un avance y una evolucin hacia una herramienta de gestin ( Sanguino, 2003). El Cuadro de Mando Integral mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas (ver Figura 3): Financiera: recoge indicadores que muestran si la estrategia de la empresa, su puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los objetivos financieros suelen relacionarse con la rentabilidad, que puede ser medida por los ingresos de explotacin, los rendimientos de capital empleado, etc. Cliente: se recogen indicadores que miden los resultados satisfactorios y que son consecuencia de una estrategia bien formulada e implantada, como pueden ser indicadores sobre satisfaccin del cliente, retencin de clientes, adquisicin, rentabilidad y cuota de mercado.

Proceso interno: se centra en los procesos internos que producen su mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin. Se incorporan indicadores sobre procesos futuros que llevan a la organizacin a alcanzar categoras de clientes nuevos: calidad, gestin de proyectos, tiempo de respuesta, etc. Aprendizaje (o Formacin) y Crecimiento: se identifica con la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo procedente de las personas, los sistemas y los procedimientos. Para Nevado y Lpez (2003), su gran aportacin respecto a otros modelos es la incorporacin de la estrategia, esto es, servir como marco para describir y comunicarla a toda la organizacin hacindola operativa y medible a travs de indicadores de las distintitas perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton (2002) aseguran que las cuatro perspectivas se han demostrado vlidas a travs de una amplia variedad de empresas y sectores. Pero las cuatro perspectivas deben ser consideradas como una plantilla (no existe ningn teorema matemtico que diga que las cuatro perspectivas son a la vez necesarias y suficientes). Sin embargo, algunas crticas que ha recibido se centran en que el Cuadro de Mando Integral reconoce, explcitamente, los intereses de los accionistas y los clientes, pero, por el contrario, no incorpora explcitamente los intereses de otros grupos de inters como los empleados, los proveedores y la comunidad. Figura 3 Balanced (Business) Scorecar

Fuente : Kaplan y Norton, 2002, pag. 22.

Los autores defienden su modelo argumentando que no todos los grupos de inters tienen derecho de forma automtica a tener una posicin en el Cuadro de Mando Integral de una unidad e negocio. Los resultados y los inductores de la actuacin del Cuadro de Mando deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances espectaculares para la organizacin. Lo cierto es que ya hay muchas empresas que estn gozando de las ventajas de sus sistemas de gestin basados en el Cuadro de Mando Integral. Pero tambin hay que sealar que hay fracasos de implementacin que, segn Kaplan y Norton (2001) son provocados internamente en la mayora de las ocasiones. Intangible Assets Monitor Es el primer modelo que diferencia entre capital humano y capital estructural, lo que se ha mantenido en todos los modelos posteriores con las modificaciones pertinentes que cada autor haya estimado oportunas para el desarrollo de su modelo. Se centra en la medicin y gestin de los intangibles, aunque desatiende en cierta forma su repercusin en los resultados financieros de la empresa. Esto se debe con toda seguridad al siguiente argumento que es contrario a la idea de conversin de flujos en trminos monetarios. Sveiby se pregunta si el foco de los gerentes debe ser los niveles o las tendencias, es decir, si el valor de los activos intangibles debe, en un determinado momento, ser medido o lo mejor sera hacer un intento en el sentido de conocer los cambios y los flujos. En palabras de Sveiby: parece razonable concluir que los gerentes estn ms interesados en los flujos y en las tendencias y que estn ms preocupados con la velocidad de evaluacin de los activos intangibles que con la precisin. Tanto el modelo de Sveiby como el anterior de Kaplan y Norton clasifican los intangibles en tres categoras. Ambas teoras sugieren que las medidas no financieras proveen un significado complementario a las medidas financieras tradicionales y deben ser presentados a nivel estratgico de la empresa. Sin embargo, Kaplan y Norton intentan enlazar los factores financieros y no financieros de una forma ms explcita y obvia (una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral es, de hecho, la financiera). Para Johanson et al (1999), los marcos conceptuales de las dos herramientas tienen asunciones bsicas muy diferentes. Sveiby cree que las personas son las mayores generadoras de beneficios en la empresa, lo que no es compartido por Kaplan y Norton. Coincidiendo con dicha apreciacin, Petty y Guthrie (2000) argumentan que la mayor diferencia entre ambos modelos est en la prioridad que atribuye Sveiby a la medicin

de Capital Humano Interno (principalmente empleados), mientras que en el Cuadro de Mando Integral se centra ms en el Capital de Clientes, a pesar de que muchas de las mediciones que pueden ser usadas tambin proveen informacin sobre Capital Humano. Estos autores proponen una modificacin al modelo general Intangible Assets Monitor de Sveiby para realizar un estudio en empresas australianas, que reproducimos en la siguiente figura. Figura 4 Adaptacin del Modelo de Sveiby para Australia Interna: Capital Propiedad Intelectual Organizativo (Estructural) Patentes Copyrights Trademarks Activos de infraestructura Tipo de Gestin Cultura Corporativa Procesos de Gestin Sistemas de Informacin Sistemas de Networking Relaciones Financieras Externa: Capital Marcas, Clientes de Clientes Lealtad de clientes (Relacional) Nombre de la compaa Canales de Distribucin Colaboradores (partners) Licencias, Contratos Franquicias Competencias de Konw-How los empleados: Capital Humano Formacin Cualificacin

Conocimientos y competencias relacionados con el trabajo Espritu emprendedor, innovacin, habilidades proactivas y reactivas, adaptacin al cambio. Fuente : Petty y Guthrie, 2000, pag. 166 Navigator (Dolphin) de Skandia Para Edvinsson y Malone (1999), el capital intelectual es la composicin de los siguientes factores: capital humano, capital estructural y el capital de clientes (que se trabajan de forma conjunta). No basta invertir en personas, sistemas o clientes separadamente, se apoyan los unos en los otros, integrados en un sistema. Stewart (1998) cree que en el modelo Skandia de Capital Intelectual, cada uno de los tres elementos se puede medir y convertir en target de inversiones. Son intangibles en el sentido de que reflejan los bienes intelectuales de la empresa, pero describen cosas que los managers e inversores pueden abarcar. Adems, cuando uno incorpora en su pensamiento esta clase de categoras, puede hacer las preguntas que le permiten identificar el conocimiento tcito tanto como el explcito.1 El capital humano estara compuesto por la experiencia, el poder de innovacin, y la habilidad de los empleados para realizar las tareas cotidianas. Incluye tambin la cultura, los valores y la filosofa de la empresa. Definen el capital estructural como la capacidad organizacional que sostiene al capital humano. Incluye toda la infraestructura de los sistemas fsicos utilizados para transmitir y almacenar el capital intelectual, factores como la calidad y el alcance de los sistemas informticos, la imagen de la empresa, los bancos de datos exactos, los conceptos organizacionales y la documentacin. Incluye tambin la propiedad intelectual (patentes, marcas registradas y derechos de autor). El capital estructural permite acondicionar, organizar y distribuir los frutos del pensamiento individual y colectivo con el fin de compartir y transmitir el conocimiento acumulado de capital humano a travs de soportes electrnicos tales como sistemas de informacin, redes de computacin electrnica, o incluso a travs de otros soportes fsicos como patentes, productos, procesos y laboratorios. Por capital de cliente, Edvinsson y Malone entienden el valor de las relaciones de la empresa con las personas con las que hace negocios. Es en esta relacin con el cliente

donde el capital intelectual se transforma en dinero. El capital del cliente aumenta cuando la empresa y sus clientes aprenden unos con los otros, cuando se empean activamente en cambiar sus interacciones informales. Sin embargo, a partir de esta consideracin del capital intelectual, proponen un instrumento de medida que contiene indicadores pertinentes pero que tambin pueda ser aplicable y comparable con otras empresas. El formato finalmente propuesto en forma de navegador es el siguiente: Figura 5 Navigator Skandia (ICS)

Fuente : Edvinsson y Malone, 1999, p. 67. No se compone de tipos da capital, sino de cinco reas de enfoque donde la empresa concentra su atencin. Un proceso de medicin del capital intelectual, basado en este navegador, detecta cualquier excitacin de la empresa, agotamiento, tensin, debilidad y enfermedad. A partir de aqu, se plantea cmo medir y presentar el mismo ( Nevado y Lpez, 2003). Universidad de West Ontario (Bontis) En este modelo quedan fijados los tres bloques que son comunes a la mayora de los modelos revisados: Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional, haciendo especial nfasis en el primero, comprobndose (a travs de una investigacin rigurosa) como es un factor explicativo muy importante y que podemos considerar vital. En este sentido, Stewart (1997) asegura que el individuo inteligente no es sinnimo de empresa inteligente. Se considera brillo colectivo cuando la empresa moldea y hace un patrn de su conocimiento a travs de la cultura y estimula continuamente su crecimiento. El capital humano crece cuando:

La empresa utiliza lo que las personas saben.

Un nmero mayor de personas posee conocimiento, y este es compartido por todos en la organizacin. Las personas son liberadas de tareas mecnicas, del trabajo burocrtico y de las competiciones internas y son estimuladas a pensar.

Haciendo referencia al Capital Intelectual, Ulrich (2001) lo define como una funcin multiplicativa de eficiencia y compromiso (haciendo clara referencia a la importancia del capital humano como elemento integrador). Argumenta en este sentido que el capital humano ha servido para explicar las diferencias en los sueldos entre individuos y para analizar los motivos y diferencias en el crecimiento y desarrollo de regiones y naciones. En su desarrollo, propone la siguiente ecuacin, que mostrara los efectos de las polticas de capital humano en los sueldos de los empleados: E=B+R-K donde: E: ingresos netos reales de una inversin en B: ingresos bsicos de una inversin en R: rendimientos brutos de la inversin en K: costes de la inversin en capital humano capital capital capital humano humano humano

Por lo tanto, un inversor racional aumentara sus inversiones hasta el punto donde el producto marginal del capital fuera igual al coste marginal (a mayores inversiones en capital, las unidades adicionales aadirn menos al output). El capital intelectual no sera visible en la categora tradicional de capital humano (educacin convencional, formacin en el trabajo). Para poder analizarlo es necesario aadir una dimensin ms a la construccin del capital humano, permitir que sea evaluado por la forma en la que contribuye a aumentar la productividad de la organizacin. Hemos analizado el hecho de que uno de los problemas ms importantes en los que estn trabajando numerosos acadmicos, consultores y empresarios sea la concrecin de modelos que intentan medir el capital intangible que genera valor para la empresa e incrementa su competitividad. Posteriormente, se relacionan algunos modelos que han sido considerado en estos ltimos aos como los ms innovadores y creativos en el mbito internacional; para concluir que las empresas deben plantearse la implantacin de sistemas de Gestin del Conocimiento que finalizarn en la materializacin de un Informe de Capital Intelectual que acompaar a los estados financieros tradicionales.

Este informe, que podr adoptar inicialmente una forma similar a cualquiera de los modelos estudiados, servir para informar sobre los intangibles que posee la organizacin y la forma en la que los gestiona. Es conveniente que su periodicidad coincida con la del resto de estados financieros y deber ser fcilmente accesible para los accionistas, empleados, clientes y dems sujetos interesados. Historia de bankinter Fue constituido en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America, con una participacin del 50% cada uno de ellos. En 1972 comenz a cotizar en la Bolsa de Madrid, convirtindose en ese momento en un banco comercial totalmente independiente de sus accionistas iniciales. En 1990 cambi su nombre original, Banco Intercontinental Espaol, por el de Bankinter. Administracin

Presidente: Pedro Guerrero. Vicepresidente ejecutivo: Alfonso Botn Consejero Delegado: Mara Dolores Dancausa Secretara General: igo Guerra Director de Innovacin, Productos y Calidad: Jacobo Daz Director de Banca Comercial: Fernando Moreno. Director de Banca Empresas: Eduardo Ozata Directora de Finanzas: Gloria Ortiz Director de Gneis: Rubn Muoz Directora de Personas y Comunicacin Corporativa: Mara Params Director de Estratgia y Desarrollo: Alfonso Sez

Bankinter en las Redes Sociales En el ao 2010 Bankinter comienza a tener presencia en medios sociales. Desde @Bankinter en Twitter se puede seguir la informacin corporativa de la empresa, as como noticias financieras y de innovacin en lo que a banca se refiere. La entidad financiera cuenta tambin con una pgina en Facebook. Fundacin de la Innovacin Bankinter La Fundacin de la Innovacin Bankinter nace a finales de 2003 como una consecuencia natural de la cultura de nuestra entidad y, por lo tanto, alineada con sus valores estratgicos. Desde su origen tiene la firme vocacin de ser un modelo rompedor de contribucin y compromiso con la Sociedad y de alejarse radicalmente del concepto tradicional de fundacin conocido por todos. La Fundacin es diferente por su enfoque, su pblico objetivo, su modelo de gestin, sus proyectos, los miembros que la componen, los socios y colaboradores, la creacin de valor a la Sociedad, su repercusin en los medios, etc.

La misin de la Fundacin consiste en impulsar y consolidar la innovacin en el tejido empresarial espaol, reforzando nuestro compromiso de seguir creando valor a largo plazo para todos los colectivos, en especial a los emprendedores y a aquellos que son agentes transformadores de nuestra economa. Para ello, la Fundacin trabaja en la bsqueda de redes de conocimiento que, anticipando nuevas tendencias, permitan promover la innovacin de forma tangible y midiendo sus resultados con rigor. El pblico objetivo lo representa todo agente activo que pueda crear riqueza de una forma sostenible en nuestra sociedad. Desde empresarios, emprendedores o altos directivos, hasta aquellos que podrn hacerlo el da de maana, estudiantes universitarios. La nica fundacin en el sistema financiero europeo cuya misin es la creacin de riqueza a travs de la innovacin. Think tank El Future Trends Forum (FTF) es el proyecto ms antiguo y consolidado de la Fundacin de la Innovacin Bankinter. Se trata del nico think tank multidisciplinar, multisectorial e internacional focalizado en innovacin, est compuesto por un exclusivo grupo de ms de 300 expertos, lderes de opinin de los cinco continentes, y cuyo principal objetivo es anticiparse al futuro inmediato, detectando tendencias sociales, econmicas, cientficas y tecnolgicas y analizando sus posibles escenarios e impactos en los actuales modelos de negocio. El FTF es el nico think tank en Europa, focalizado en innovacin. Se trata de un empeo por anticiparse, por llenar un vaco y contribuir as a hacer de nuestra Sociedad una comunidad ms avanzada y competitiva, atrayendo a nuestro pas el talento internacional. Akademia

La misin del proyecto Akademia, creado en 2006 por la Fundacin la Innovacin Bankinter, es influir en la educacin y actitud innovadora de los lderes del futuro. Akademia pretende estimular una actitud proactiva en innovacin y despertar el espirit emprendedor, proporcionando una visin global de la innovacin, y experiencias profesionales internacionales, facilitando el acceso a nuevas tecnologas, como un medio natural y cercano y apoyando la apertura de visin y fomentando la gestin y adaptacin al cambio. El proyecto quiere impulsar a los que desean ser los protagonistas de sus carreras profesionales transmitiendo las tendencias que irn definiendo el futuro, abriendo los ojos y mentes de los alumnos hacia la innovacin y motivndoles para asumir de manera protagonista el reto del cambio.

Akademia aspira a crear un ambiente y contexto que favorezca la innovacin en la educacin mediante iniciativas tales como el curso de innovacin 360 en las mejores universidades espaolas, seminarios sobre los temas de mayor impacto en la innovacin global proporcionados por los expertos del FTF y formacin y experiencias profesionales en las empresas consideradas ms innovadoras de la economa mundial. Su objetivo es promover el desarrollo futuro de empresas innovadoras y del espritu emprendedor en Espaa. Emprendedores La Plataforma de Promocin de la Innovacin (PPI) surge con el objetivo de potenciar el talento emprendedor, apoyando a todos aquellos que tengan una idea innovadora, basada en tecnologas emergentes, en todo aquello necesario para crear su propia empresa. Mediante el PPI la Fundacin de la Innovacin Bankinter quiere desarrollar una red que permita aprender no solo a innovar sino a detectar la innovacin, y a convertir al innovador en empresario y la innovacin en valor econmico. Enfoque del proyecto El PPI nace para ofrecer apoyos no cubiertos a Emprendedores con base tecnolgica, con el fin de potenciar una mayor competitividad en el mercado espaol y desarrollar la innovacin aplicada fomentando la creacin de nuevas empresas innovadoras a travs de tres mecanismos de accin: - movilizando Capital Intelectual de ms alto nivel tanto de los potenciales emprendedores como de los expertos internacionales que pueden ayudar en proyectos empresariales innovadores y brillantes; - apoyando a los proyectos y a los emprendedores desde el momento que se tenga una idea innovadora hasta que se tenga un empresa con un equipo inicial formado, el producto/servicio desarrollado y potenciales clientes, con un enfoque en las reas clave del proceso de creacin y desarrollo de empresas que actualmente estn desatendidas; - crear casos de xito en Espaa y darles la difusin meritoria en los medios de comunicacin. Beneficios Entre los beneficios del PPI se puede mencionar la creacin de nuevas empresas, la atraccin de un alto nivel de capital privado interno y externo, el desarrollo de gestores experimentados en fondos para etapas iniciales, la Comercializacin de Propiedad Intelectual, la creacin de nuevo empleo en la plataforma y las empresas de portafolio. Adems, otros beneficios son el desarrollo de la innovacin, la promocin del espritu innovador, mantener emprendedores en cada regin donde se desarrolla el PPI, atraer y mantener personal tecnolgico importante, el desarrollo de nuevas tecnologas, el reconocimiento en los medios de comunicacin y en la regin y la mejora del entorno competitivo de la regin Recursos de Bankinter Bankinter realiza una apuesta decidida por las personas y la tecnologa.

El modelo de capital intelectual de Bankinter pretende proporcionar informacin til para subrayar el papel estratgico de su activo ms importante: el conocimiento de las personas. Pese a la dificultad que entraa valorar activos de naturaleza intangible; Bankinter ha realizado un importante esfuerzo de inversin en la gestin de su capital intelectual, configurndose como un ejemplo de inversin en la gestin de su capital intelectual.

Bankinter utiliza una estructura a travs de tres grandes tipos o bloques de capital intelectual: Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional.

Cada uno de estos tipos viene identificado por una serie de dimensiones que a su vez se desagregan en indicadores ms especficos.

Capital Humano El capital Humano engloba tanto los conocimientos y habilidades, como sus actitudes, que proporcionan valor a la empresa, as como la propia capacidad para mejorarlo a travs de la formacin y el aprendizaje.

Capital Estructural Recoge informacin de los sistemas internos y de la estructura formal y cultura empresarial. Se refiere al conocimiento organizativo explicitado, facilitando una mejora en los procesos de creacin y transferencia de conocimientos.

El Capital Relacional En este bloque se integra el conjunto de relaciones que la empresa mantiene con el exterior: clientes, proveedores, agentes sociales.

Ventajas competitivas sostenibles a Bankinter Desde la evaluacin estratgica de los recursos y capacidades, para que un recurso o una capacidad pueda generar una ventaja competitiva debe cumplir dos requisitos:

Escasez: un recurso es escaso cuando no esta al alcance de todos los competidores Desde el punto de vista de Bankinter:

En Bankinter existe una gran rotacin interna, utilizado como motivacin y desarrollo profesional que facilita la transmisin de conocimientos por toda la organizacin, ofreciendo a los profesionales una visin global del negocio y permitiendo a la vez una mayor flexibilidad organizativa.

En su estrategia relacional, Bankinter combina una distribucin comercial multired y multicanal con una elevada integracin tecnolgica Respecto a la misin dentro de la cultura corporativa, los objetivos comunes de todas las personas que trabajan en Bankinter son la creacin de valor de manera sostenible, creando valor para todos los colectivos con los que se relaciona incluida la sociedad en general.

Su marca y su reputacin corporativa: En el informe del monitor de reputacin corporativa en Espaa 2008 Bankinter se situaba en la posicin 15 dentro de las 100 empresas ms reputadas. Segn Bankinter la marca debe ser mucho mas que un simple logo en la puerta de la sucursal. Debe estar llena de contenido al definir la visin que debe seguir para convertirse en el mejor banco del mundo. Durante 2007, Bankinter sigue definiendo e implantando una nueva imagen y forma de comunicacin ms clara y consistente.

Relevancia: la relevancia de un recurso o capacidad hace referencia a su utilidad para competir en una determinada industria. Desde el punto de vista de Bankinter uno de sus puntos fuertes es la tecnologa. Durante bel ao 2006 , Bankinter llevo a cabo la renovacin de sus redes de comunicacin en su Red de oficinas,aumentando su capacidad ey permitiendo a la entodad contar con servicios innovadores para la comunicacin de sus empleados y clientes Su apuesta tecnol,ogica se materializa en los minimos tiempos de respuesta en Internet a sus clientes y empleados, asi como deslocalizar los puestos de trabajo facilitando de esa forma la conciliacin profesional-familiar. Tambien aade valos siendo la primera entidad financiera en Espaa que logra la certificacin ISO 27001, lo cual la acredita con los estandares mas elevados de calidad.

Pregunta 3. Seale algun indicador del informe de capital intelectual del banco que pueda presentar problemas en cuanto a su interpretacin, fiabilidad o validez

La marca de La Rioja la consideramos un activo esencial para el distrito ya que se ve favorecida por diversos factores, que hacen que la comunidad riojana posea una economa basada y apoyada principalmente en la produccin de vinos.

Esto se ve apoyado por la experiencia y tradicin, climatologa adecuada para el cultivo, edad de los viedos, nuevas tecnologas

Entre los factores que favorecen la importancia de la marca de la Rioja como principal fuente de riqueza de la regin, podemos destacar:

Existe un incremento de la productividad de las empresas pertenecientes a ese distrito por la facilidad de acceso a los recursos especializados que por cercana geografica lo hace posible (cultivo de la vid), cercana de proveedores con el fin de mejorar e intercambiar informacin con los productores de vino y proveerles de corchos, envases, etiquetas., as como la valoracin de la mano de obra especializada y familiarizada con las tcnicas en lo que se refiere a la produccin del vino (tradicin histrica).

Todos estos factores positivos contribuyen a un incremento de la productividad en la regin, y por tanto constituye una de las fuentes de ingresos principales.

La presin competitiva existente entre las empresas de la zona, les obliga a distinguirse y destacar sobre el resto, recurriendo a la innovacin. Esto se ve apoyado por las mltiples asociaciones existentes con el fin de difundir la cultura del vino dentro y fuera del territorio de denominacin, exportaciones.

La relacin con el turismo que se esta fomentando en los ltimos aos, deriva en un turismo por la zona en torno a los vinos con denominacin de origen,

incluyendo la intervencin de hoteles, restaurantes, agencias de viajes(Rutas del vino). Por todo ello La Rioja tambin se puede considerar un activo esencial ya que todo gira en torno a la produccin de vino.

4. Analice las acciones que lleva a cabo Bankinter para mejorar su dotacin de recursos y capacidades.

Para mejorar su dotacin de recursos y capacidades, Bankinter potencia la apuesta estratgica de la empresa impulsando:

1. 2. 3. 4.

La gestin de los recursos humanos La Tecnologa La cultura corporativa La gestin de la marca y reputacin

1- Gestin de los recursos humanos responde al objetivo principal de conseguir una plantilla formada, motivada y comprometida con los objetivos globales de la empresa. En este sentido destacan aspectos como el entorno laboral , la gestin del talento, la conciliacin con la vida personal, la formacin y la evaluacin de rendimiento La actividad de gestin de las personas se ve facilitada por la aplicacin de tcnicas avanzadas como. Mapas de puesto y de conocimientos La evaluacin en 360 Encuesta de clima laboral Estas tcnicas permiten disponer de informacin y datos objetivos y contrastables con el objetivo de lograr que la valoracin por meritos sea un principio fundamental de la empresa

2- La Tecnologa es aplicada tanto a la mejora de calidad percibida por los clientes al utilizar los servicios del banco, como al incremento de la eficiencia productiva de los empleados

3- La cultura corporativa del banco trata de cohesionar a toda la organizacin a traves de una serie de principios y valores que son conocidos y compartidos por todos sus miembros .Estos principios se articulas a travs de la misin, el gobierno corporativo, la

transparencia, la responsabilidad social, la tica, las personas, la calidad, la solvencia, la innovacin y la tecnologa.

4- La gestin de su marca y su reputacin corporativa: En el informe del monitor de reputacin corporativa en Espaa 2008 Bankinter se situaba en la posicin 15 dentro de las 100 empresas ms reputadas. Segn Bankinter la marca debe ser mucho mas que un simple logo en la puerta de la sucursal. debe estar llena de contenido al definir la visin que debe seguir para convertirse en el mejor banco del mundo. Durante 2007, Bankinter sigue definiendo e implantando una nueva imagen y forma de comunicacin ms clara y consistente.

http://www.fundacionbankinter.org/es/entrepreneurs http://www.faesp.br/rafi/ed2/artigos_ramon.aspx http://es.wikipedia.org/wiki/Bankinter