UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO MESTRADO EM ADMINISTRAO

Inara Schier

EMPREENDEDORISMO:
UMA ANLISE SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE EMPRESAS BRASILEIRAS DO SETOR DE SOFTWARE

So Leopoldo 2009

Inara Schier

EMPREENDEDORISMO:
UMA ANLISE SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE EMPRESAS BRASILEIRAS DO SETOR DE SOFTWARE

Dissertao apresentada Universidade do Vale do Rio dos Sinos Unisinos, como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Orientadora: Prof . Dr . Yeda Swirski de Souza

So Leopoldo 2009

Dedico este trabalho ao meu marido Rodrigo e minha filha Manuela.

AGRADECIMENTOS

Ao Banco Santander e Unisinos pela bolsa de estudos que viabilizou esta caminhada.

Prof. Yeda Swirski de Souza pelas valiosas contribuies e dedicao na orientao deste trabalho.

Aos professores do PPG em Administrao, em especial Luciana Vieira, a Cludio Gonzalo e a Paulo L. Bignetti, pelas importantes sugestes.

Aos professores do PPG em Contbeis, Francisco Zanini e Rodrigo Soares, pelo aprendizado em Finanas, ampliando meus conhecimentos sobre empreendedorismo.

Aos colegas do Mestrado, em especial Lisngela Antonini, Carla Patines e Elisa Thomas.

Aos empreendedores e gestores das empresas pesquisadas por compartilharem suas experincias.

Ao Dalton Schimitt pelo apoio e pela riqueza de dados que contriburam para o entendimento do mercado de Capital de Risco.

FINEP, SEPRORGS e Sandro Cortezia pelas orientaes e apoio a esta pesquisa.

Avan Schier e Marisa Fialho Schaurich por cuidarem de minha filha quando de minha ausncia.

Em especial, agradeo ao meu marido Rodrigo e minha filha Manuela por serem pessoas maravilhosas e com as quais tudo se torna possvel.

RESUMO Este trabalho tem como objetivo analisar o desenvolvimento de empresas brasileiras do setor de software que lograram se desenvolver e superar barreiras gerenciais e do ambiente externo, responsveis por aniquilarem grande parte das pequenas empresas desse setor, aps o encerramento do ciclo de vida do primeiro produto. Para tanto, adota como referencial terico estudos acerca do empreendedorismo e, em especial, do ciclo de vida de organizaes. A anlise aborda as caractersticas do perfil do empreendedor e aspectos da Estratgia, da Gesto de Pessoas, da Estrutura, do Marketing e da Gesto Financeira. A habilitao de uma empresa a investimentos de capital de risco foi tomada como critrio para a escolha dos casos investigados. A anlise tem como base o estudo de caso de trs empresas de software que receberam aporte de capital de risco. O estudo revela que a busca constante por novas oportunidades de mercado, a rpida adaptao mercadolgica de produtos e servios, a profissionalizao da gesto, a flexibilidade e a complementaridade de competncias constituem caractersticas essenciais para a viabilidade dos modelos empresariais nos casos estudados. O estudo revela tambm que o desenvolvimento dessas empresas no se expressa em um modelo linear de ciclo de vida, uma vez que a reputao dos empreendedores, as competncias tcnicas e o potencial do plano de negcios constituem-se em elementos intangveis que compem o valor da empresa para investidores, fazendo com que os negcios ganhem uma rpida expanso ou incapacidade j em sua etapa inicial. Palavras-chave: Empreendedorismo. Ciclo de Vida. Capital de Risco. Software.

ABSTRACT This work aims at analyzing the development of Brazilian companies of the software industry that had the purpose of developing and overcoming managerial barriers and of the external environment, responsible for the elimination of a great part of the small companies of that industry, after the end of the life cycle of the first product. For that matter, it adopts as theoretical studies about the entrepreneurship and, in special, about the organizations life cycle. The analysis addresses the characteristics of the entrepreneur profile and aspects of the Strategy, of the Management of Persons, of the Structure, of the Marketing and of the Financial Management. The qualification of a company for venture capital investments has been taken as a criterion for the choice of the investigated cases. The analysis is based in the case study of three companies of software that received the venture capital support. The study reveals that the constant search for new market opportunities, the quick marketing adaptation of products and service, the professional management, the flexibility and the complementarity of competences are essential characteristics for the feasibility of the business models in the studied cases. The study also reveals that the development of those companies are not expressed in a lineal model of life cycle, since the reputation of the entrepreneurs, the technical competences and the potential of the business plan are intangible elements that make the value of the company for investors, making the business to earn a quick expansion or incapacity still in its initial phase. Keywords: Entrepreneurship. Life Cycle. Venture Capital. Software.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Participao dos setores que receberam aporte de capital de risco e sua localizao geogrfica................................................................................... Figura 2 - Procedimentos metodolgicos...................................................................... Figura 3 - Desenvolvimento de empresas de software..................................................

62 64 98

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Quadro sntese dos modelos de Ciclo de Vida............................................. Quadro 2 - Principais fontes de recursos em relao aos estgios de desenvolvimento Quadro 3 - Categorias utilizadas para a anlise.............................................................. Quadro 4 - Relao das empresas e entrevistados da pesquisa...................................... Quadro 5 - Sntese das caractersticas do Perfil Empreendedor e do Ciclo de Vida da Empresa Alfa................................................................................................ Quadro 6 - Sntese das caractersticas do Perfil Empreendedor e do Ciclo de Vida da Empresa Beta............................................................................................... Quadro 7 - Sntese das caractersticas do Perfil Empreendedor e do Ciclo de Vida da Empresa Gama............................................................................................. Quadro 8 - Principais fatores crticos.............................................................................

46 50 55 63 71 78 84 96

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Evoluo da indstria brasileira de software de 2004 a 2007...........................

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LISTA DE SIGLAS

ABES B2B BNDES CONTEC FINEP MCT MPEs P&D PE/VC PIB PITCE PMEs PND SEBRAE SEPRORGS SOFTEX TI TIC

Associao Brasileira das Empresas de Software Business to Business Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social Programa de Capitalizao de Empresas de Base Tecnolgica Financiadora de Estudos e Projetos Ministrio da Cincia e Tecnologia Micro e Pequenas Empresas Pesquisa e Desenvolvimento Private Equity/Venture Capital Produto Interno Bruto Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior Pequenas e Mdias Empresas Plano Nacional de Desenvolvimento Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sindicato das Empresas de Informtica do Rio Grande do Sul Sociedade para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro Tecnologia da Informao Tecnologia da Informao e Comunicao

SUMRIO

1 INTRODUO .............................................................................................................................13 1.1 O PROBLEMA DE PESQUISA....................................................................................................16 1.2 OBJETIVOS .............................................................................................................................18 1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................................................18 1.2.2 Objetivos Especficos.........................................................................................................18 1.3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................................19 1.4 DELIMITAO DO ESTUDO E TERMOS EMPREGADOS .............................................................19 2 REFERENCIAL TERICO ..............................................................................................................21 2.1 EMPREENDEDORISMO ............................................................................................................21 2.1.1 Empreendedorismo em Empresas de Tecnologia..............................................................24 2.1.1.1 Caractersticas do Empreendedor em Empresas de Tecnologia.....................................25 2.2 O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAES .................................................................................29 2.2.1 O Ciclo de Vida de Empresas de Tecnologia ....................................................................31 2.2.2 Estgios de Desenvolvimento ............................................................................................33 2.2.2.1 Concepo e Desenvolvimento Inicial ESTGIO 1 ......................................................34 2.2.2.2 Comercializao e Crescimento Inicial ESTGIO 2 .....................................................36 2.2.2.3 Crescimento ESTGIO 3 ...............................................................................................40 2.2.2.4 Maturidade ESTGIO 4.................................................................................................42 2.3 CAPITAL DE RISCO .................................................................................................................47 2.4 SNTESE DO REFERENCIAL TERICO ......................................................................................53 3 MTODO ...................................................................................................................................59 3.1 A ABORDAGEM METODOLGICA...........................................................................................59 3.2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.......................................................................................60 3.2.1 A Seleo dos Casos ..........................................................................................................60 3.2.2 A Coleta de Dados.............................................................................................................63 3.3 A ANLISE DOS DADOS .........................................................................................................65 4 O DESENVOLVIMENTO DE EMPRESAS DE SOFTWARE....................................................................66 4.1 CASO 1 EMPRESA ALFA ......................................................................................................66 4.1.1 O Desenvolvimento da Empresa .......................................................................................66 4.1.2 Sntese das Caractersticas do Perfil Empreendedor e do Ciclo de Vida da Empresa Alfa .............................................................................................................................................71 4.1.3 Fatores Crticos no Desenvolvimento ...............................................................................72 4.2 CASO 2 EMPRESA BETA ......................................................................................................73 4.2.1 O Desenvolvimento da Empresa .......................................................................................73 4.2.2 Sntese das Caractersticas do Perfil Empreendedor e do Ciclo de Vida da Empresa Beta.............................................................................................................................................78 4.2.3 Fatores Crticos no Desenvolvimento ...............................................................................79 4.3 CASO 3 EMPRESA GAMA .....................................................................................................79 4.3.1 O Desenvolvimento da Empresa .......................................................................................80 4.3.2 Sntese das Caractersticas do Perfil Empreendedor e do Ciclo de Vida da Empresa Gama ..........................................................................................................................................84 4.3.3 Fatores Crticos no Desenvolvimento ...............................................................................85

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5 ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS .............................................................................................86 5.1 CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR DE EMPRESAS DE SOFTWARE...................................86 5.2 ANLISE DO DESENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS .................................................................88 5.2.1 Estratgia ..........................................................................................................................89 5.2.2 Gesto de Pessoas .............................................................................................................91 5.2.3 Estrutura............................................................................................................................93 5.2.4 Marketing ..........................................................................................................................93 5.2.5 Gesto Financeira .............................................................................................................94 5.3 ANLISE SOBRE OS PRINCIPAIS FATORES CRTICOS ...............................................................95 6 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................................99 REFERNCIAS .............................................................................................................................104 APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA

1 INTRODUO

O empreendedorismo e o desenvolvimento de pequenas empresas adquirem caractersticas especficas em indstrias e servios de tecnologia e intensivos em conhecimento. Fazem parte deste contexto as empresas brasileiras de software que buscam se consolidar em um mercado que exige solues sofisticadas em produtos e servios e no qual os competidores so internacionais.

Este cenrio pode ser explicado por uma trajetria de expanso do setor com um marco decisivo na dcada de 80, com o advento dos computadores pessoais. A abertura de empresas independentes com a oferta de softwares de aplicativos padronizados, denominados de software standards, permitiu s empresas atenderem a uma repleta carteira dos mais variados clientes e setores, os quais impulsionaram ganhos de escala e a disseminao do produto no mercado. Contudo, foi na dcada de 90, com a internet, que se deu o aumento da importncia do software, com a promoo do networking e do processo de terceirizao de servios, a partir do ano 2000 (TENDNCIAS, 2006).

No Brasil, a indstria de software se desenvolveu baseada em demandas de importantes setores da economia por solues para a automao industrial, as telecomunicaes, o setor petroqumico e o bancrio. Na medida em que as indstrias relacionadas tecnologia da informao e sua cadeia produtiva se expandiam, maior importncia ganhava a atividade de software, tornando-se alvo de polticas nacionais que objetivaram promover o desenvolvimento das atividades de Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC) (ROSELINO, 2006).

Nesse sentido, as atividades do setor foram beneficiadas primeiramente pela Poltica Nacional de Informtica, em 1980, e pela Lei da Informtica, na dcada de 90. Nesta dcada, tambm foi criada a Sociedade para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro (SOFTEX) e, em termos de abrangncia internacional, foi criada a Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior (PITCE), em 2003 (ROSELINO, 2006; MINISTRIO DA CINCIA E TECNOLOGIA, 2008).

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Segundo Roselino (2006), a criao da PITCE (Poltica Industrial e Tecnolgica e de Comrcio Exterior) acompanha uma tendncia mundial, em que se torna oportuna a entrada de empresas brasileiras de software na indstria global, dada as prticas de terceirizao (outsourcing e offshoring) por parte de empresas desse setor dos pases desenvolvidos. Esse contexto representou um salto expanso do setor, que cresce mundialmente a taxas superiores em relao a outros setores da economia.

Importante ressaltar que o setor de software, por dcadas, ficou atrelado ao mercado nacional devido Lei de Reserva de Mercado praticada na dcada de 80. A Reserva de Mercado consistia em barreiras tributrias importao de softwares estrangeiros no mercado nacional, impulsionando o crescimento do mercado interno. Porm, teve como consequncia o fato de a indstria no haver acompanhado as mudanas e necessidades globais que se apresentavam em maior velocidade (ROSELINO, 2006).

Com o fim da reserva de mercado na dcada de 90, e a consequente abertura econmica, houve um aumento de pequenas e mdias empresas, as quais representam hoje 94% do setor, em nmero de empresas (ABES, 2008). Oriundas em sua maioria de empresas maiores, como as empresas de hardware, desenvolveram-se de forma fragmentada e com pouca especializao, visto que as exigncias do mercado ainda eram pouco sofisticadas (STEFANUTO, 2004).

A tabela 1, elaborada com base nas informaes da Associao Brasileira das Empresas de Software (ABES, 2008), apresenta dados ilustrativos sobre o desenvolvimento recente do setor:

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TABELA 1 Evoluo da indstria brasileira de software de 2004 a 2007

ANO
Posio ranking mundial (software e servios ) Movimentao financeira (em bilhes de dlares) % sobre o PIB Movimentao em software (em bilhes de dlares) Movimentao em servios relacionados (em bilhes de dlares) % Participao software mercado mundial % Participao software mercado latino-americano % Participao de programas de computador desenvolvidos no pas Quantidade de empresas software e servios relacionados % Micro e pequenas empresas de software % Estimativa de crescimento (a.a) software e servios relacionados

2004
15 5,98 1,17 2,36 3,62 1,1 41,9 27 7700 94 6,5 (at 2009)

2005
12 7,41 0,95 2,72 4,69 1,2 41 29. 7760 94 11 (at 2009)

2006
13 9,09 0,97 3,26 5,83 1,3 43 32,5 7818 94 12 (at 2010)

2007
12 11,12 0,86 4,19 6,93 1,6 N/A 33,6 7937 94 10 (at 2010)

FONTE: Elaborada pela autora, com base nos dados disponveis pela ABES (2008).

Verifica-se que apesar da participao da indstria de software, em relao ao PIB (Produto Interno Bruto) total do pas, ter diminudo durante os anos de 2004 a 2007, o software teve um crescimento significativo em participao no mercado latino-americano e mundial.

O aumento na participao de programas de computador desenvolvidos no pas sinaliza a demanda por solues de empresas de software nacionais, e que tambm caracteriza as mudanas recentes no mercado, como exigncias por solues com maior valor agregado, que assegurem qualidade.

As vantagens competitivas de empresas do setor esto associadas velocidade de adaptao s mudanas de mercado, a visualizao e implementao de solues e eficincia

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no desenvolvimento de projetos complexos que demandam recursos humanos com qualificao (PETIT, 2007).

Nesse contexto, as pequenas e mdias empresas, percebidas em outros setores como ineficientes em termos de escala de produo e gesto, passam a ser encaradas como fonte de inovao e de mudana tecnolgica ao produzirem solues em tecnologias da informao e da comunicao (SILVA, 2005), e, portanto, participarem do desenvolvimento da maioria dos setores da economia.

A oportunidade de insero de pequenas e mdias empresas de tecnologia no mercado acompanhada por desafios gerenciais. A competitividade dessas empresas depende de vrios fatores, tais como: a orientao empreendedora, a capacidade de inovao, os relacionamentos e o conhecimento organizacional (ROSELINO, 2006). Dado o dinamismo de seu contexto, as empresas de software necessitam continuamente realizar adaptaes internas e externas que possibilitem sua sobrevivncia e crescimento.

Esse estudo, alm de constituir uma anlise da trajetria e das caractersticas de empresas brasileiras de software, tem o propsito de contribuir para o conhecimento de estratgias e prticas de gesto desse universo de empresas. Para isto, a literatura sobre empreendedorismo e ciclo de vida de empresas foi revisitada.

1.1 O PROBLEMA DE PESQUISA

O setor de software aumenta gradativamente sua participao no mercado mundial (ROSELINO, 2006, 2007), tornando-se um dos setores da rea de servios que mais se expande no Brasil, principalmente pela sua participao na expanso e crescimento das demais atividades da economia (ROSELINO, 2006).

As empresas brasileiras de software participam desse contexto com suas especificidades. Segundo Stefanuto (2004), 96% dessas empresas so micro e pequenas (MPEs), constitudas em sua maioria por tcnicos recm-graduados ou egressos de empresas de maior porte.

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Em geral, essas empresas apresentam baixa capacidade gerencial e mercadolgica, bem como modelos de negcios imprecisos. Por essa homogeneidade, tambm possuem similaridade no tipo de dificuldades enfrentadas, destacando-se as limitaes para o acesso ao capital, a elevada competio no mercado interno entre empresas deste porte e a alta redundncia de produtos (STEFANUTO, 2004).

Paradoxalmente, a principal demanda do mercado nacional de software, cerca de 80%, atendida por um nmero reduzido de grandes e mdias empresas, parte delas multinacionais, concentrando-se em cinco grandes segmentos: financeiro, petrleo, telecomunicaes, energia e logstica (Seminrio Projeto BR-M1015: SOFTEX, 2007).

Nesse contexto, destacam-se como mudanas no mercado brasileiro de Tecnologia da Informao (TI) o aumento de contrataes de servios de maior valor agregado, o aumento das exigncias por certificaes de qualidade, o histrico favorvel de desempenho e a capacidade das empresas em dar continuidade aos negcios (Seminrio Projeto BR-M1015: SOFTEX, 2007).

Esses dados sugerem que os empreendimentos da indstria brasileira de software precisam superar as limitaes decorrentes da baixa capacidade gerencial e de acesso ao capital para investir no crescimento de suas empresas, a fim de se tornarem capazes para o atendimento s demandas do mercado.

Entende-se que o ciclo de vida de empresas de software apresenta singularidades a serem observadas. Algumas nascem globais (OVIATT; MCDOUGALL, 2005); outras alavancam negcios por meio de diferentes modalidades de parcerias (HAMEL; DOZ; PRAHALAD, 1989; HITT et al, 2001); ou ainda, so favorecidas por aes orquestradas entre agentes pblicos e privados (COPELAND; KOLLER; MURRIN, 2000).

O foco, neste estudo, est em empresas que lograram se desenvolver e superar barreiras gerenciais e do ambiente externo, que aniquilam grande parte das pequenas empresas desse setor aps o encerramento do ciclo de vida do primeiro produto. O aporte de capital de risco Venture Capital - foi tomado como um indicador para a escolha dos casos investigados. A habilitao de uma empresa a investimentos de capital de risco indica caractersticas de potencialidade de crescimento e inovao.

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Consideradas as informaes supracitadas, faz-se pertinente o questionamento:

Como as empresas brasileiras de software que receberam aporte de capital de risco se desenvolvem, e quais so suas caractersticas e fatores crticos com relao ao perfil do empreendedor, Estratgia, Gesto de Pessoas, Estrutura, Marketing e Gesto Financeira?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar empresas brasileiras do setor de software que receberam aporte de capital de risco com relao ao perfil do empreendedor, como tambm suas caractersticas e fatores crticos quanto a Estratgia, Gesto de Pessoas, Estrutura, Marketing e Gesto Financeira ao longo de seu desenvolvimento.

1.2.2 Objetivos Especficos

- Caracterizar o perfil empreendedor de empresas brasileiras do setor de software que receberam aporte de capital de risco;

- Descrever o ciclo de vida de empresas brasileiras do setor de software que receberam aporte de capital de risco;

- Identificar os fatores crticos no desenvolvimento de empresas brasileiras do setor de software que receberam aporte de capital de risco.

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1.3 JUSTIFICATIVA

Do ponto de vista acadmico, pretende-se contribuir com conhecimento especfico sobre o ciclo de vida de empresas de software. Embora os estudos a respeito de pequenos negcios tenham despontado como um dos mais estudados nas ltimas trs dcadas, com um total de 26% dos artigos publicados no campo do empreendedorismo no Academy of Management Meeting (BORBA, 2006), as produes acadmicas referentes ao tema do desenvolvimento das empresas de software ainda carecem de contribuies especficas, especialmente na produo brasileira.

Do ponto de vista gerencial, a capacidade de empresas de software em adequar seus modelos de negcios e estratgias de acordo com as mudanas tecnolgicas e de mercado implica competncias gerenciais. Sendo assim, o entendimento acerca dos fatores crticos em diferentes fases do desenvolvimento pode ser um importante instrumento de gesto na medida em que pode apontar padres invariantes das empresas em um dado setor.

1.4 DELIMITAO DO ESTUDO E TERMOS EMPREGADOS

Esta pesquisa tem carter exploratrio e est voltada ao entendimento de empresas do setor de tecnologia da informao e comunicao, especialmente aquelas dedicadas ao setor de software. O estudo representa um esforo inicial para o entendimento do desenvolvimento dessas empresas e seus fatores crticos, com base em modelos existentes na literatura sobre o ciclo de vida de empresas que so cotejados a dados empricos provenientes de estudos de caso. Os resultados no pretendem esclarecer questes referentes ao ciclo de vida e seus fatores crticos referentes a empresas de outros setores.

Com relao aos termos empregados neste estudo deve-se esclarecer que: a) Identificam-se na literatura diferentes expresses para caracterizar empresas que se desenvolvem com base em tecnologia: empresas de base tecnolgica (JONESEVANS, 1995; WEST III; MEYER, 1997; KAZANJIAN, 1988), empresas de alta-tecnologia (BAHRAMI; EVANS, 1995; FERRO; TORKOMIAN, 1988; SANTOS; PEREIRA, 1989; CORMAN; PERLES; VANCINI, 1988; HANKS et al, 1993), de tecnologia avanada (MARCOVITCH; SANTOS; DUTRA, 1986) ou

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empresas de tecnologia (SANTOS, 1985). Neste estudo, optou-se pelo uso da expresso empresas de tecnologia; b) Os estgios do ciclo de vida so designados por diferentes termos, como por exemplo, Estgios do Ciclo de Vida (DODGE; ROBBINS, 1992), Estgios de Crescimento Growth Stages (GALBRAITH, 1982; KAZANJIAN, 1988; ADIZES, 1990; HANKS et al, 1993) ou Estgios de Desenvolvimento Development Stages (CHURCHILL; LEWIS, 1983; GREINER, 1972). Neste estudo, adotou-se a expresso Estgios de Desenvolvimento; c) Entendem-se, neste estudo, por fatores crticos as aes e decises necessrias para o desenvolvimento de um empreendimento.

2 REFERENCIAL TERICO

O referencial terico deste estudo est organizado em duas sees principais, relacionadas a diferentes aspectos do empreendedorismo. A primeira apresenta o conceito de empreendedorismo e descreve caractersticas desse processo no contexto de empresas de tecnologia. A segunda seo trata do desenvolvimento de organizaes na tica dos estudos sobre o ciclo de vida, caracterizando-se o ciclo de vida em empresas de tecnologia. Em uma terceira seo complementar, apresentam-se aspectos do panorama do capital de risco como alternativa para o financiamento do crescimento de empresas.

2.1 EMPREENDEDORISMO

Os empreendedores no agem somente pela oportunidade; eles tambm so criativos e inovadores. O empreendedor no necessariamente quer bater novos recordes, mas talvez somente misturar velhas idias para fazer uma aplicao aparentemente nova (STEVENSON; GUMPERT, 1985, p. 5)1.

O conceito de empreendedorismo ora est associado com a inovao, quando analisado na economia, ora com aspectos comportamentais, como intuio e criatividade, por parte dos estudos em administrao e psicologia (FILION, 1999).

O economista francs Jean Batist Say, considerado o pai do empreendedorismo, por volta do ano de 1800, definiu os empreendedores como pessoas propensas ao risco, uma vez que investiam seu prprio capital para o aproveitamento de oportunidades, com a perspectiva de lucros. Igualmente, considerava o desenvolvimento econmico como resultado da criao de novos negcios (FILION, 1999, p. 7).

Schumpeter, tambm economista, contribuiu, em 1928, com a definio de empreendedorismo como a realizao de novas combinaes no aproveitamento de oportunidades, e o empreendedor, o veculo cuja funo realiz-las. Schumpeter destacou a importncia do empreendedorismo para o desenvolvimento econmico (FILION, 1999).

Traduo de responsabilidade da autora.

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Na tica do comportamento, Max Weber, na dcada de 30, foi um dos primeiros estudiosos do assunto que [...] identificou o sistema de valores como um elemento fundamental para a explicao do comportamento empreendedor (FILION, 1999, p. 8). Contudo, foram as contribuies de David O. McClelland, nos anos 50, que marcaram o incio dos estudos sobre empreendedorismo no campo das cincias comportamentais. Sua definio para empreendedor baseava-se na pessoa que exercesse controle sobre uma produo, o que abrangia os executivos de grandes organizaes, mas no associava a necessidade de uma autorrealizao com a abertura de empresas. Aps os anos 80, [...] o campo do empreendedorismo proveniente de praticamente todas as cincias humanas e gerenciais (FILION, 1999, p. 18).

Para Filion (1993, 1999), o empreendedor uma pessoa visionria, que busca novas oportunidades e mercados. Ao termo viso confere a [...] habilidade em definir e alcanar objetivos (FILION, 1999, p. 19). J Vries (1985) caracteriza os empreendedores como pessoas criativas com alto nvel de energia, perseverana e imaginao, as quais, combinadas com a vontade de assumir riscos calculados, possibilitam-lhes transformar uma simples idia em algo concreto. Ainda, segundo o autor, so capazes de infundir entusiasmo em uma organizao.

Fazem parte deste sistema visionrio aspectos relacionados: a) aos relacionamentos sociais; b) ao Weltanschauung - [...] prisma atravs do qual o indivduo enxerga o mundo real (FILION, 1993, p. 56) e que consiste [...] a base com a qual se desenvolve o processo de criao da viso do empreendedor (FILION, 1993, p. 56); c) a energia: tempo e a intensidade com a qual o empreendedor se dedica em seus objetivos profissionais; d) liderana: em sinergia com os demais aspectos mencionados a liderana a base que determinar a [...] extenso daquilo que o empreendedor pretende realizar (FILION, 1993, p. 58). Ou seja, o meio do qual o empreendedor depende para transformar sua viso em realidade e que determina o nvel que a viso pode alcanar.

Os estudos realizados por Filion (1999a) a respeito do perfil de proprietrios de estabelecimentos de vrios pases teve como intuito diferenciar as caractersticas entre o empreendedor e os operadores de pequenos negcios. Os empresrios foram classificados entre essas duas categorias, que teve como base a inovao. Em outras palavras, se eles conduziram algum processo inovador, seja em produto, processo ou gesto. A principal

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diferena encontrada entre esses dois perfis estaria baseada na capacidade de viso do empreendedor em que novas oportunidades so buscadas. O sistema visionrio proposto por Filion (1993) definido como uma projeo do futuro, composto por vises emergentes, central e complementar, nesta ordem. Denominado de Metamodelo, pode-se caracteriz-lo como um processo de idias que fornece um padro de reflexo at a tomada de deciso e ao para a nova oportunidade ou mercado encontrado. Stevenson e Jarillo (1990) caracterizam o empreendedorismo em trs categorias de anlise: 1) O QUE acontece quando os empreendedores agem: faz referncia aos resultados das aes dos empreendedores, sendo uma abordagem mais adotada por economistas; 2) PORQUE os empreendedores agem: seguindo uma corrente de pesquisa mais aproximada da psicologia e da sociologia, abrange aspectos relacionados ao indivduo, suas necessidades ou idias neste sentido, abrange o estudo de sua experincia passada, ambiente, objetivos, valores e motivaes; 3) COMO os empreendedores agem: so analisadas as caractersticas da administrao empresarial como os empreendedores esto aptos a atingirem seus objetivos, independente das razes pessoais, induzidos pelo ambiente externo e pelos efeitos de suas aes. O entendimento sobre o que empreendedorismo torna-se, contudo, mais preciso no contexto dos estudos que consideram a competitividade como resultante do agenciamento dos recursos disponveis na empresa (BARNEY, 1991). Nesse contexto, entende-se que o desafio de grande parte das organizaes est na criao de valor percebido pelo seu mercado, o que converge para a identificao de novas oportunidades ainda no exploradas e para inovao (HITT et al, 2001). O empreendedorismo est implicado nesse processo, uma vez que pode significar a capacidade revelada por gestores de reunir recursos para o desenvolvimento de oportunidades, o que vai alm do ato de iniciar uma atividade empresarial (SLYKE; STEVENSON; ROBERTS, 1988; STEVENSON; JARILLO, 1990). Nessa vertente, entende-se que o crescimento de pequenas empresas depende de diferentes competncias que recebem maior ou menor relevncia em diferentes estgios de desenvolvimento (BJERKE; HULTMAN, 2003).

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2.1.1 Empreendedorismo em Empresas de Tecnologia

Para Damodaran (2002), existem dois grupos de empresas: o formado por empresas que fornecem produtos com base em tecnologia e voltados para ela, como hardwares e softwares, podendo incluir neste grupo as empresas de telecomunicaes, e o grupo formado por empresas que fazem uso da tecnologia para distribuir produtos e servios, como a Amazon.com, visto que, pelo fato de somente vender on-line, ela classificada como empresa de tecnologia. Dentro deste grupo, existem tambm as empresas que trabalham exclusivamente com business to business (B2B). Por fim, so vrias as subclassificaes no setor, as quais aumentam medida que novos produtos e servios vo sendo lanados no mercado.

O conceito de empresas de alta-tecnologia, denominadas de high-tech nos Estados Unidos, possui variaes conforme o desenvolvimento tecnolgico de cada pas. Entretanto, conforme Santos e Pereira (1989), h caractersticas comuns, dentre elas: so empresas que possuem recursos humanos de alta qualificao em suas respectivas reas; que possuem na sua estrutura de custos um peso maior da tecnologia agregada em relao matria-prima utilizada e que investem na inovao e atualizao tecnolgica de seus produtos (ou servios).

Segundo Marcovitch, Santos e Dutra (1986), as empresas de tecnologia avanada so aquelas que produzem produtos ou servios com alto contedo tecnolgico, contudo no necessariamente tecnologias inovadoras, como as empresas que pertencem aos setores de informtica, biotecnologia, robtica, novos materiais, entre outros. Incluem-se, nesta categoria, setores que empregam conhecimentos cientficos avanados em design, processos e sistemas (DORFMAN apud MARCOVITCH; SANTOS; DUTRA, 1986).

Corman, Perles e Vancini (1988) definem o empreendedorismo em empresas de altatecnologia como os empreendimentos nos quais o dono estabelece e administra principalmente os objetivos intelectuais e profissionais da empresa. As empresas no necessitam, segundo os mesmos autores, serem lderes em seu segmento, nem suprirem a fonte primria de renda do dono, todavia, o comportamento inovador uma caracterstica fundamental neste tipo de empreendimento.

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De acordo com Ireland et al (2001), a base do empreendedorismo em empresas com alto crescimento formada pela inovao com a propenso de atitudes pr-ativas e capacidade de assumir riscos. Nesse sentido, segundo Bahrami e Evans (1995), os empreendedores do setor de alta-tecnologia so pessoas peculiares, preparados para absorver riscos maiores do que a mdia dos empreendimentos e com capacidade para a inovao.

Para Corman, Perles e Vancini (1988), a orientao dos empreendedores do segmento de alta-tecnologia pode se alterar ao longo do tempo, adaptando-se s circunstncias do ambiente de forma que fundamentalmente altere os valores deles.

West III e Meyer (1997), em referncia s atividades empresariais na indstria de TI, enfatizam a facilidade de novos competidores e o curto ciclo de vida de produtos e janelas de mercado, o que implica o desafio competitivo de no somente o empreendedor saber o que fazer em termos de gerao de novos produtos mas de construir mercados receptivos.

Identificam-se, assim, na literatura diferentes expresses para caracterizar empresas que se desenvolvem com base em tecnologia: empresas de base tecnolgica (JONES-EVANS, 1995; WEST III; MEYER, 1997; KAZANJIAN, 1988), empresas de alta-tecnologia (BAHRAMI; EVANS, 1995; FERRO; TORKOMIAN, 1988; SANTOS; PEREIRA, 1989; CORMAN; PERLES; VANCINI, 1988; HANKS et al, 1993), de tecnologia avanada (MARCOVITCH; SANTOS; DUTRA, 1986) ou empresas de tecnologia (SANTOS, 1984, 1985). Neste estudo optou-se pelo uso da expresso empresas de tecnologia.

2.1.1.1 Caractersticas do Empreendedor em Empresas de Tecnologia

Conforme Bahrami e Evans (1995), pessoas inovadoras no aprendem somente fazendo (by doing), mas tambm fracassando (by failing). Por tal razo, os empreendedores de base tecnolgica so frequentemente avaliados pelo que eles esto atualmente empreendendo e no pelos empreendimentos realizados no passado, mesmo que tenham obtido fracasso ou sucesso.

Santos (1984) menciona que em empresas de tecnologia a associao entre os scios ocorre quase sempre de forma acidental, constituda geralmente pelo indivduo detentor do

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conhecimento tecnolgico, condio essencial para a criao da empresa, e os demais scios empreendedores. Tais empresas geralmente so criadas a partir de trs a cinco pessoas, altamente qualificadas em suas reas. Outra caracterstica que no necessariamente todos os scios se dediquem em tempo integral ao negcio.

Jones-Evans (1995), em pesquisa exploratria realizada com empreendedores de base tecnolgica na Irlanda, props uma tipologia para classificar os diferentes empreendedores desta indstria, baseado na experincia prvia ocupacional destes ao formarem suas empresas, conforme segue: a) Pesquisador (Research): o empreendedor teve como experincia prvia ocupacional o desenvolvimento cientfico ou tcnico, tanto nvel acadmico como em nveis educacionais mais altos ou ainda em laboratrios de pesquisas nocomerciais. Esta classificao divide-se em outras duas:
-

Empreendedores tcnicos de pesquisa pura: os empreendedores fizeram carreira em organizaes de pesquisa como a Academia ou Governo ou laboratrios sem fins lucrativos, antes de iniciar um start-up;

- Empreendedores tcnicos de pesquisa-produo: os empreendedores, apesar de despenderem a maior parte de sua carreira em posies relacionadas a pesquisas acadmicas, possuem experincia mnima em organizaes comerciais associadas com produo, geralmente em departamento de pesquisa ou gerncia de produo. Este perfil revela dois tipos de situaes adquiridas em experincias passadas: 1) cientistas industriais que iniciaram sua carreira em empresas de manufatura antes de assumirem um posto de pesquisa em uma instituio acadmica, e 2) pesquisadores acadmicos que saram de um ambiente de pesquisa para uma organizao comercial. Em mdia, a experincia industrial adquirida limitada antes do incio de seus prprios negcios. No entanto, esses dois tipos de empreendedores possuem autonomia em tomadas de decises. b) Produtor (Producer): este perfil refere-se ao empreendedor que teve experincia direta em produo comercial ou desenvolvimento de um produto ou processo, geralmente em grandes organizaes. De acordo com os resultados obtidos, os nveis de responsabilidade tcnica associada possuem variaes;

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c) Usurio (User): este empreendedor esteve envolvido em seu passado profissional em reas perifricas tecnologia propriamente dita. Como por exemplo, atividades em vendas tcnicas ou marketing. Este tambm pde ter tido envolvimento como usurio final na aplicao de uma tecnologia ou produto especfico (servio de suporte), contudo sem envolvimento direto no desenvolvimento atual da tecnologia; d) Oportunista (Opportunist): denominado de empreendedor oportunista notcnico. Este o empreendedor que identificou a oportunidade da tecnologia e, enquanto iniciava e gerenciava a pequena empresa de base tecnolgica, assim mesmo possuiu pouca ou nenhuma experincia tcnica. Geralmente sua experincia prvia ocupacional foi em organizaes no-tecnolgicas.

De acordo com Ferro e Torkomian (1988), os empreendedores tecnolgicos, em sua maioria, j possuem experincia com criao de empresas e geralmente so scios ou funcionrios que ocupam altos cargos em outras organizaes. O fator relevante, segundo os mesmos autores, so as condies sociais estabelecidas para a criao de empresa, estas vinculadas a uma organizao-me, em que o empreendedor cria sua rede de relacionamentos reunindo recursos e informaes referentes s oportunidades de mercado. Tambm, o empreendedor se associa aos profissionais de competncias especficas e estratgicas para o negcio, com um grau de confiana j conhecido e de sua rede de relacionamentos sociais. Ainda, propicia o desenvolvimento de produtos e o estabelecimento de fornecedores. A organizao-me, aqui mencionada, trata-se de Universidades, empresa pblica ou privada ou Institutos de pesquisa e desenvolvimento.

Nesse sentido, considerando a experincia passada dos empreendedores, os autores classificam a criao de empresas de alta tecnologia brasileiras de trs formas: a) Spin-offs: Entende-se por spin-off quando uma nova empresa formada por indivduos que deixam a empresa existente em uma mesma indstria. (GARVIN, 1983). Nas empresas de alta tecnologia, o cenrio de abertura de mercado favorece a formao de spin-offs, seja pela maior facilidade de entrada no mercado ou por muitas vezes no existirem empresas dominantes ou ainda por haver a existncia de nichos de mercado. As rpidas mudanas tecnolgicas constituem uma oportunidade para esses empreendedores, visto a multiplicidade de novos projetos.

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No obstante, a formao de empresas com este perfil baseia-se na competncia do indivduo, profissional altamente qualificado, onde muitas vezes estas empresas so constitudas com poucos procedimentos e regras (GARVIN apud FERRO; TORKOMIAN, 1988);
b) As empresas geradas por outras grandes empresas:

As empresas oriundas de grandes empresas significam a criao de uma pequena empresa por meio do estmulo ou ao de empresas maiores, visto que muitas vezes a burocracia um impeditivo para a manuteno e as atividades de P&D. O objetivo das grandes empresas desenvolver seus prprios fornecedores ou criar empresas que tenham o controle acionrio. Esta alternativa permite o desenvolvimento da criatividade e da inovao fora do contexto da grande empresa e mantm sob domnio o conhecimento especializado dos colaboradores. Ao mesmo tempo, atende aos interesses dos colaboradores de se tornarem scios de um novo negcio. O relacionamento entre essas empresas propicia vantagens e facilidades para a criao da pequena empresa, como a utilizao da infraestrutura j existente e a disponibilidade de recursos financeiros.
c) As empresas criadas por pessoas ligadas a universidades ou instituies de

pesquisa: Por fim, pessoas ligadas a universidades ou a instituies de pesquisa que criam suas empresas tm como principal motivao [...] transformar o resultado de pesquisas em produto final [...] (FERRO; TORKOMIAN, 1988, p. 46), detendo o conhecimento tecnolgico para isso. Em empresas de tecnologia, a composio societria geralmente envolve um scio que tenha sado de uma universidade ou instituto de pesquisa e que detm o conhecimento tecnolgico, responsvel pelo desenvolvimento de prottipo e produto final.

Rodrigues e Neto (2007) investigaram os fatores que levaram empreendedores do estado do Rio de Janeiro/Brasil a abrirem suas empresas de software. De acordo com os resultados obtidos, 78% abriram seus negcios pela identificao de uma oportunidade, 4% pela falta de alternativa de ocupao e 9% por ambos os motivos citados. A pesquisa GEM (Global Entrepreneurship Monitor), de 2005, apontou a taxa de empreendedorismo nacional, sob o motivo de percepo de oportunidades em 53% (RODRIGUES; NETO, 2007).

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Na seo que segue, so abordados o ciclo de vida de empresas e a descrio de seus estgios, abrangendo especificidades das empresas de tecnologia.

2.2 O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAES

O conceito de ciclo de vida est relacionado a diferentes reas de estudos, tendo sua derivao da Biologia com os modelos de ciclos de vida dos seres-vivos (HOY, 2006; ADIZES, 1990). Adizes (1990) comparou o ciclo de vida das empresas com o ciclo de vida humano, relacionando-o com as etapas de nascimento, crescimento, amadurecimento e morte. Portanto, assim como as fases biolgicas do ciclo de vida humano apresentam padres, da mesma forma as empresas apresentam estgios de desenvolvimento passveis de serem classificados (ADIZES, 1990).

Na Administrao, os estudos sobre o ciclo de vida das empresas tm se tornado ferramenta para o entendimento do desenvolvimento das organizaes. A principal contribuio desses estudos o potencial da anlise dos ciclos de vida das empresas para inverter a entropia e revitalizar a organizao, principalmente aquelas que estejam entrando em fase de declnio. A revitalizao da organizao ocorre com estratgias de inovao, como o desenvolvimento de uma segunda linha de produtos ou abertura de novos mercados (HOY, 2006).

Estudos sobre o ciclo de vida propem que o desenvolvimento das empresas segue um padro previsvel caracterizado por progressivos estgios sequenciais, cada qual com um conjunto de problemticas que diferem de um estgio para outro (CHURCHILL; LEWIS, 1983; ADIZES, 1990; DODGE; ROBBINS, 1992; GREINER, 1972; KAZANJIAN, 1988; GALBRAITH, 1982).

De acordo com Churchill e Lewis (1983), as similaridades nos padres encontrados no desenvolvimento organizacional ocorrem independentemente do perfil da empresa, podendo abranger tanto empresas com 20 funcionrios no ramo industrial, quanto empresas de software com taxas de crescimento de 40% ao ano. No entanto, embora possa haver similaridades entre padres de determinados grupos, a sequncia destes estgios podem no ser lineares (CHURCHILL; LEWIS, 1983; DODGE; ROBBINS, 1992; GREINER, 1972;

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GALBRAITH, 1982), visto que as variveis externas do ambiente podem influenciar diretamente no crescimento e desenvolvimento das empresas, como por exemplo, a entrada de nova concorrncia no mercado, fuses, vendas e aquisies. Cada estgio do desenvolvimento da empresa apresenta situaes problemticas prprias e que fazem parte de um desenvolvimento saudvel. Problemas disfuncionais so aqueles relacionados a estgios remanescentes ou a estgios futuros (ADIZES, 1990). A transio de um estgio para outro manifestada por crises gerenciais (ADIZES, 1990), denominada por Greiner (1972) de revolues. Sua eficcia depende de tomadas de deciso ou solues gerenciais realizadas pelas empresas em relao s suas problemticas (DODGE; ROBBINS, 1992; GREINER, 1972). Segundo Adizes (1990), as crises podem ser classificadas como patolgicas ou saudveis. As crises patolgicas frequentemente derivam de desajustes, os quais, geralmente, levam a empresa falncia ou ao regresso para estgios anteriores. J as crises saudveis, podem ser administradas e sua superao levar a empresa ao estgio seguinte. Ao longo do ciclo de vida das empresas, existe [...] a luta pela autonomia na criao e no desenvolvimento de um empreendimento vivel. Este seguido pela expanso e, posteriormente, pela estabilizao e institucionalizao (DODGE; ROBBINS, 1992, p. 27)2. Para Greiner (1972), o futuro de uma organizao depende mais de sua histria, o que inclui a qualidade das decises assumidas, do que das foras externas. Segundo o autor, cada estgio no ciclo de vida da organizao influenciado por seu passado uma administrao que possua o entendimento de sua histria permite antecipar e se preparar para a prxima crise que se desenvolve. Esta premissa baseia-se no legado dos psiclogos europeus, cuja tese afirma que o comportamento de um indivduo determinado mais por eventos prvios e experincia acumulada do que por fatores externos. Os desafios que os empreendimentos enfrentam durante seu desenvolvimento esto relacionados tanto a diferentes problemticas internas da organizao, quanto a diferentes oportunidades e ameaas do ambiente externo nas quais as empresas esto inseridas (DODGE; ROBBINS, 1992). Portanto, os negcios variam em tamanho e capacidade de crescimento, que diferem entre si pelos tipos de estruturas organizacionais e pelos estilos de gerenciamento (CHURCHILL; LEWIS, 1983).
2

Traduo de responsabilidade da autora.

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2.2.1 O Ciclo de Vida de Empresas de Tecnologia

H menos de duas dcadas, as maiores empresas do mundo, em termos de capitalizao, pertenciam era industrial, caracterizada pela indstria da manufatura. No incio do sculo XXI o panorama outro: seis das dez maiores empresas em termos de capitalizao so empresas de tecnologia, e a maioria com menos de 25 anos de existncia, tais como Microsoft e Cisco. De 1993 a 1999, o nmero de empresas de tecnologia nos Estados Unidos cresceu aproximadamente dez vezes, crescimento proporcional capitalizao destas empresas no mercado. A valorizao das aes das empresas de tecnologia aumentou trs vezes mais que os setores tradicionais em um perodo de seis anos. Este cenrio se replica em outras economias, como Japo, Coria e Europa. Em 1999, a empresa indiana de software chamada InfoSys tornou-se a maior capitalizao do mercado indiano na poca (DAMODARAN, 2002).

Parte do sucesso das empresas de tecnologia est associada s mudanas de direes estratgicas progressivas ao longo de seus estgios de desenvolvimento (WEST III; MEYER, 1997), em que as estruturas organizacionais e modelos de negcios decorrem de constantes re-calibraes estratgicas e de re-ordenaes. A capacidade de uma empresa de tecnologia de suportar as constantes mudanas do ambiente depende da viabilidade de seu modelo empresarial e de suas competncias organizacionais para a identificao de novas oportunidades no ambiente competitivo nas quais esto inseridas. H vrias foras subjacentes que dirigem ou limitam a mudana e a temporalidade em empresas de tecnologia, como as citadas por Bahrami e Evans (1995): - O alinhamento organizacional e a velocidade de manobra: os fundadores e gestores de um start-up so tipicamente os desenvolvedores de produtos, fabricantes e os responsveis pela comercializao e marketing. Trabalham e pensam juntos e alinham a organizao de acordo com os objetivos estratgicos; - O comprometimento de colaboradores e motivao: estas empresas baseiam-se em pessoas, atitudes individuais e nveis motivacionais que podem beneficiar, falir ou afetar o posicionamento da empresa no mercado. Uma das compensaes de se trabalhar em start-ups a possibilidade de alinhamento dos objetivos individuais dos colaboradores com os objetivos da organizao, como por exemplo, a possibilidade de participao acionria;

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- A credibilidade de novidade: uma das barreiras permanentemente enfrentadas a facilidade com que novas empresas podem entrar no mercado. Este processo facilitado pelo fato de que as start-ups so menos suscetveis a problemas associados com a responsabilidade de novidades.

Decorrente das rpidas mudanas organizacionais e estratgicas, o desenvolvimento das empresas de tecnologia se configura pela possibilidade de descontinuidade de projetos e rotinas, onde incertezas sobre causa e efeito de relacionamentos entre empresas podem aparecer (IRELAND et al, 2001).

No intuito de aplicar os estudos sobre ciclo de vida para as empresas de tecnologia, Kazanjian (1988) desenvolveu um modelo de ciclo de vida baseado em resultados da anlise de uma srie de modelos tradicionais com adaptaes no que concerne ao perfil do setor de base tecnolgica. Este modelo consiste de quatro estgios relacionados ao estudo de seis categorias principais: sistemas organizacionais, vendas/marketing, pessoas, produo, posicionamento estratgico e relaes externas.

A pesquisa exploratria realizada por Kazanjian (1988) em duas empresas de base tecnolgica (semicondutores e fibra tica) detectou padres de crescimento em seu ciclo de vida. Tambm foram apontados, atravs de pesquisa quantitativa em empresas deste mesmo setor, problemas estratgicos e operacionais desde o perodo da concepo do produto at a maturidade organizacional, sendo estes mais dominantes em alguns estgios de crescimento do que em outros.

Hanks et al (1993) realizaram um estudo taxonmico em relao configurao dos estgios de crescimento e desenvolveram uma classificao preliminar da organizao do ciclo de vida em empresas de alta tecnologia dos Estados Unidos. Segundo os autores, embora os modelos existentes sobre ciclo de vida sugerissem padres coerentes com a evoluo organizacional, esses apresentam varincias em relao ao nmero de estgios. Nesse sentido, modelos conceituais e empricos formaram a base terica da pesquisa, e as categorias de anlise subdividiram-se em categorias contextuais, as quais englobam idade, tamanho e taxa de crescimento da organizao; e categorias estruturais, utilizadas para extrair a taxonomia, que inclui medidas de diferenciao na verticalizao, forma estrutural, formalizao, especializao e centralizao. O estudo resultou em um modelo de quatro estgios e prope

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que cada estgio do ciclo de vida consiste em uma configurao nica de categorias relacionadas ao contexto e estrutura organizacional.

Segundo Greiner (1972), empresas pertencentes a setores de rpido crescimento tendem a vivenciar todos os estgios do ciclo de vida mais rapidamente, enquanto que as indstrias de crescimento mais lento vivenciam dois ou trs estgios ao longo de muitos anos. Desta forma, conclui-se a possvel existncia de especificidades em relao a diferentes setores da economia.

De acordo com Kazanjian (1988), medida que a empresa se adapta ao ambiente externo, surgem novos problemas organizacionais e, com a alterao de seus problemas dominantes, uma nova configurao organizacional aparece.

Na prxima subseo, os estgios de desenvolvimento so caracterizados, indicandose especificidades de empresas de tecnologia.

2.2.2 Estgios de Desenvolvimento

H similaridades entre diferentes modelos que descrevem caractersticas e fatores crticos dos estgios de crescimento das empresas (HANKS et al, 1993). Sendo assim, foram investigados os modelos de ciclo de vida de Greiner (1972), Galbraith (1982), Churchill e Lewis (1983), Adizes (1990), Dodge e Robbins (1992), Kazanjian (1988) e Hanks et al (1993), sendo os dois ltimos focados em empresas de tecnologia.

Os estgios do ciclo de vida so designados por termos diferentes, como por exemplo, Estgios do Ciclo de Vida (DODGE; ROBBINS, 1992), Estgios de Crescimento Growth Stages (GALBRAITH, 1982; KAZANJIAN, 1988; ADIZES, 1990; HANKS et al, 1993) ou Estgios de Desenvolvimento Development Stages (CHURCHILL; LEWIS, 1983; GREINER, 1972). Neste estudo, adotou-se a expresso Estgios de Desenvolvimento.

Os modelos estudados tambm diferem em nmero de estgios os modelos de Churchill e Lewis (1983), Galbraith (1982) e Greiner (1972) estabelecem cinco estgios, enquanto o de Adizes (1990), um dos modelos mais completos, sugere dez estgios. J

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Kazanjian (1988) e Hanks et al (1993), focados em empresas de tecnologia sugerem quatro estgios, o que serviu de inspirao para a caracterizao apresentada neste estudo. De uma forma geral, os estgios caracterizam diferentes habilidades e prioridades gerenciais, bem como diferentes configuraes estruturais.

A opo por apresentar o ciclo de vida de empresas em quatro estgios baseou-se: primeiro na constatao de viabilidade de integrar os diferentes modelos devido s suas similaridades, e segundo pelo fato das pesquisas empricas de Kazanjian (1988) e Hanks et al (1993), aplicadas em empresas de tecnologia, respectivamente, serem constitudas por este mesmo nmero de estgios.

Para a caracterizao dos estgios de desenvolvimento, foram consideradas as seguintes categorias: a Estratgia; a Gesto de Pessoas; a Estrutura; o Marketing e a Gesto Financeira. A escolha destas categorias deve-se freqncia com as quais so mencionadas nos modelos de ciclo de vida estudados. A categoria Gesto Financeira foi includa pela sua relevncia para o setor e para as pequenas empresas, visto o acesso ao capital ser uma das principais dificuldades enfrentadas. Cabe observar que a caracterizao dos estgios por meio dessas categorias apresenta um propsito analtico e didtico, j que, como observam Hanks et al (1993), todas essas categorias movem-se em sinergia e se influenciam reciprocamente. Particularidades encontradas na literatura com relao s empresas de tecnologia so apontadas em destaque em cada estgio.

2.2.2.1 Concepo e Desenvolvimento Inicial ESTGIO 1

A Estratgia, neste estgio, est voltada para a concepo do negcio em formao. Essa etapa costuma ser prolfica no desenvolvimento de idias (CHURCHILL; LEWIS, 1983; ADIZES, 1990; DODGE; ROBBINS, 1992; GALBRAITH, 1982) e se caracteriza pelo compromisso do fundador com o negcio, o que requer extrema fora de vontade e apoio familiar (ADIZES, 1990). Nas empresas de tecnologia, o foco o desenvolvimento de um produto para atender a uma demanda de mercado especfica (KAZANJIAN, 1988; HANKS et al, 1993). Geralmente, as empresas enfrentam, neste estgio, limitaes em capital, tecnologia e organizao. O principal objetivo testar o produto no mercado e obter bons resultados tcnicos e econmicos (GALBRAITH, 1982). Segundo pesquisa de Hanks et al (1993), em

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empresas de tecnologia nos Estados Unidos, neste estgio, a mdia de idade de pouco mais de quatro anos, com 6,46 empregados, apresentando crescimento. O foco das empresas est em Pesquisa e Desenvolvimento, presentes em 86% delas.

A Gesto de Pessoas exercida pelo dono, que supervisiona diretamente seus colaboradores, s vezes existindo a figura de um gerente que supervisiona um determinado nmero de colaboradores e o provedor dos relacionamentos existentes (CHURCHILL; LEWIS, 1983; GALBRAITH, 1982, KAZANJIAN, 1988). Para Greiner (1972), o desafio de colocar um gerente capacitado que seja aceito pelo dono um dos conflitos marcantes desta fase. Existe, tambm, a presso dos novos colaboradores por sistemas mais formais de comunicao, visto que possuem expectativas baseadas na vivncia de empregos anteriores. A longa jornada de trabalho por salrios modestos suportada pela promessa de benefcios futuros, prometidos pelo dono. A gesto desses conflitos fator essencial para a administrao da transio a estgios futuros. Uma especificidade das empresas de tecnologia o fato de os proprietrios serem, em sua maioria, tcnicos, o que consiste geralmente na formao de um grupo homogneo com relao s suas aptides. Assim sendo, o contato geralmente realizado na informalidade e em reunies de grupo (GALBRAITH, 1982).

A Estrutura da empresa possui poucas diretrizes, sistemas, procedimentos e oramentos (ADIZES, 1990; KAZANJIAN, 1988; GALBRAITH, 1982), caracterizada por sistemas de desenvolvimento bsicos, tendo como nico plano formal sua gesto financeira (CHURCHILL; LEWIS, 1983). Em outras palavras, tanto o processo de deciso, os sistemas de informao quanto a estrutura so informais e espontneos (ADIZES, 1990; GALBRAITH, 1982; KAZANJIAN, 1988) o que, segundo Adizes (1990) e Galbraith (1982), implica a possibilidade do dono em se apaixonar pelo produto e pelo processo, dificultando mudanas. Nas empresas de tecnologia surge uma determinada necessidade de hierarquia e estruturao (GALBRAITH, 1982), tendo como caracterstica uma estrutura organizacional simples, informal e centralizada (HANKS et al, 1993).

O Marketing caracteriza-se pela busca de uma carteira de clientes e a garantia de entrega do produto e servio conforme exigncias do mercado, o que implica adequao de processos para o atendimento e comercializao (CHURCHILL; LEWIS, 1983; ADIZES, 1990; DODGE; ROBBINS, 1992). Em empresas de tecnologia a distribuio limitada de

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produtos e o teste antecedem comercializao em maiores volumes (GALBRAITH, 1982). Nesse sentido, existe o incio de comercializao de produtos (HANKS et al, 1993).

No que se refere Gesto Financeira, o retorno financeiro das vendas neste estgio pode se demonstrar ainda inconsistente (ADIZES, 1990). Segundo Pavani (2003), em um primeiro momento, a empresa apresenta fluxo de caixa negativo. Entre as atividades a serem financiadas, encontram-se o desenvolvimento de estudos e projetos e pesquisas de mercado preliminares e o desenvolvimento do plano de negcios. Posteriormente ao produto j desenvolvido, sendo testado por usurios e buscando clientes, caracteriza-se pelo incio da contratao de profissionais, compra de equipamentos e aprofundamento das pesquisas de mercado. O faturamento ainda instvel e a empresa necessita de recursos para cobrir prejuzos operacionais.

Sendo assim a viabilidade do produto no mercado fundamental para a busca do equilbrio entre despesas e receitas (CHURCHILL; LEWIS, 1983). De acordo com Greiner (1972), uma segurana de capital adicional deve ser provisionada e novos procedimentos de controle sero necessrios para uma gesto financeira adequada. Em empresas de tecnologia, a segurana de capital para a continuidade do negcio requer a venda da idia, por meio de um plano de negcios, para captao de financiamento (KAZANJIAN, 1988).

2.2.2.2 Comercializao e Crescimento Inicial ESTGIO 2

Neste estgio, o foco da Estratgia reside no dilema do empreendedor na deciso de manter a empresa estvel e rentvel aps ter conquistado uma carteira de clientes, ou expandir a empresa e seus compromissos (CHURCHILL; LEWIS, 1983). Outro fator relacionado ao empreendedor faz referncia ao lado emocional do indivduo. Nesse aspecto, Adizes (1990) menciona que poder existir a possibilidade do dono se tornar arrogante devido ao sucesso do momento e esquecer as dificuldades do passado, tendo como consequncia o envolvimento em outros negcios que esto fora do foco da empresa e para os quais o dono no possui a competncia tcnica, tornando o dono e a empresa dispersos. De fato seria este um processo de aprendizagem e erro, no qual a arrogncia, o rpido crescimento de forma descontrolada, a falta de sistemas, oramentos e diretrizes exigiro que a empresa complete a transio para a prxima fase substituindo a gerncia por intuio por uma mais profissional (ADIZES, 1990).

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Outro aspecto levantado por Dodge e Robbins (1992) e acordado por Galbraith (1982) o fato de que o rpido crescimento neste estgio e a rpida adaptao ao mercado muitas vezes podero alterar as estratgias iniciais do negcio. Segundo Adizes (1990), a organizao reage diretamente s oportunidades que surgem, no demandando tempo para planejamento, organizao e posicionamento para oportunidades futuras que podem ser criadas.

Em empresas de tecnologia este estgio caracterizado pela necessidade de estruturao, de pessoas disponveis que so contratadas com promessas de progresso na empresa, mas que, em contrapartida, tambm no esto prontas para mais responsabilidades e, ao mesmo tempo, impe-se a necessidade de sistemas e procedimentos (GALBRAITH, 1982). Nos Estados Unidos, a mdia de idade de empresas de tecnologia de 7,36 anos, com 23,64 funcionrios; experimentando um rpido crescimento, com a maior taxa mdia de vendas em relao aos outros estgios. A mdia de crescimento em vendas desponta em 297%, com crescimento em nmero de funcionrios em 94% (HANKS et al, 1993).

Em relao Gesto de Pessoas, com o crescimento da empresa, manifesta-se a carncia de gerentes que substituam as tarefas antes executadas pelos donos. Desta forma, surge, ento, a figura do controller ou programador de produo ou gerente de projetos, cujos objetivos individuais devem estar alinhados com os propsitos de longo prazo da empresa (CHURCHILL; LEWIS, 1983). De acordo com Greiner (1972), com a criao de novos cargos, torna-se mais formal e impessoal a comunicao devido hierarquia que surge, gerando dificuldades de delegao. Faz-se, portanto, relevante a diferenciao entre delegao e descentralizao: as contrataes de gerentes no substituem o direito, o arrojo e a coragem do dono em tomar decises, o que sugere interveno direta. Assim, necessrio delegar, contudo a descentralizao s poder existir mediante um sistema de controle (ADIZES, 1990).

Os novos cargos estabelecidos, s vezes, tornam-se inadequados para organizaes maiores, mais diversificadas e mais complexas, onde os gerentes de nvel mdio encontram-se restringidos a uma pesada e centralizada hierarquia. Neste estgio de desenvolvimento da empresa, o conhecimento adquirido pelos gerentes sobre os mercados superam os de seus lderes, devido a sua proximidade com o mesmo, e assim, os mesmos podem sentir-se

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divididos entre seguir os procedimentos ou agir por conta prpria (GREINER, 1972). Quando isto ocorre, a descentralizao torna-se necessria para o crescimento. Contudo, como os gerentes de nvel mdio possuem outras carncias gerenciais e dificuldade em tomarem decises, somado ao incmodo gerado aos lderes de topo, a organizao acaba adotando mtodos centralizados, assim gerando dificuldades gerenciais neste perodo. A consequncia deste fator que os gerentes de nvel mdio acabam deixando a organizao (GREINER, 1972).

As empresas de tecnologia assemelham-se a um time de desenvolvimento de novos produtos, com seus problemas e competncias, que so em grande parte tcnicos (KAZANJIAN, 1988). Segundo Galbraith (1982), novas contrataes ocorrem, geralmente em carter de urgncia devido s rpidas mudanas organizacionais e de estratgia, e as novas funes e especialidades a serem coordenadas aumentam a carga de administrao e requerem uma mudana por uma administrao geral obtida por intermdio de um gerente multifuncional - que estabelea a sinergia entre todas as reas.

Outro aspecto relevante o fato de que, na primeira fase, o foco era a rea tcnica. Porm, agora, eficincia, custo e volume se tornam importantes e h a necessidade de padronizao de peas ou processos para a reduo de custos. Assim, a principal problemtica encontra-se no possvel conflito entre donos e gerentes tcnicos com relao chegada de administradores que podem se tornar burocrticos. O fato de a nova estrutura necessitar de gerentes intermedirios e as pessoas disponveis no estarem preparadas, assim contratando pessoas externas, desestabiliza e traz dificuldades, visto que as pessoas requerem a "velha" organizao. Sendo assim, a primeira dificuldade est nas pessoas aceitarem que necessitam de organizao, e esta escolha deve ser feita para que se possa atrair talentos e posicionar a empresa para o prximo estgio. Se houver sucesso, uma organizao funcional centralizada emerge (GALBRAITH, 1982).

Ainda segundo Galbraith (1982), essas novas contrataes so de profissionais com perfis diferentes: pessoas orientadas aos negcios e s pessoas. So especialistas funcionais em questo de gerncia e qualidade asseguradas, e a sua tarefa implementar um sistema formal de controle. Dodge e Robbins (1992); Greiner (1972) e Hanks et al (1993) destacam a busca pela especializao das reas funcionais na estrutura organizacional, como vendas e

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contabilidade. A tomada de deciso ainda centralizada, mas inferior ao primeiro estgio (HANKS et al, 1993).

Quanto Estrutura, considerando a opo por crescimento, a empresa busca a implantao de sistemas de gesto em reas como finanas e produo, e existe a implementao de sistemas de planejamento (CHURCHILL; LEWIS, 1983).

Em empresas de tecnologia, at o lanamento do produto, os colaboradores ainda trabalham no mesmo espao, em um arranjo organizacional face-a-face, no qual todos se envolvem e testemunham as decises da empresa (KAZANJIAN, 1988). Nesse estgio, passa a ser necessria uma organizao funcional que acompanhe o crescimento em termos de eficincia, economia de escala e especializao (GALBRAITH, 1982; HANKS et al, 1993). De uma forma discreta, funes operacionais de produo e engenharia so formalmente criadas, enquanto que as demais reas so embrionrias (KAZANJIAN, 1988). O sistema formal implementado introduzindo regras, sistemas e procedimentos e o grande problema experimentado pelas empresas de tecnologia a falta de sistemas administrativos (GALBRAITH, 1982).

Neste estgio, o Marketing caracteriza-se pela existncia de uma carteira de clientes formada, o que pode impulsionar estratgias errneas em busca da maximizao de vendas, como ofertar maiores descontos, maiores comisses ou reembolsos, prejudicando, assim, a rentabilidade da empresa (ADIZES, 1990).

A Gesto Financeira caracteriza-se pela busca do equilbrio do fluxo de caixa para longo prazo (CHURCHILL; LEWIS, 1983; DODGE; ROBBINS, 1992) e a utilizao de recursos externos, como financiamentos, emprstimos, capital prprio ou de terceiros para financiar o crescimento da empresa. A armadilha paira na utilizao inadequada desses recursos, muitas vezes sendo utilizados para necessidades de curto prazo e no para o crescimento estratgico da empresa (CHURCHILL; LEWIS, 1983).

Neste momento, tm-se como caracterstica da empresa as primeiras vendas significativas, sua viabilidade e sua ampliao, tanto de vendas quanto de produo. A empresa foca na estruturao de suas reas, como marketing, produo e vendas e est realizando investimentos na contratao de pessoas, mquinas e equipamentos. Seu fluxo de

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caixa continua negativo, com receitas baixas ou oscilantes. Entre as atividades a serem financiadas esto as que predominam em termos de estruturao, como montagem do canal de distribuio, setor de marketing e atividades operacionais (PAVANI, 2003). Em empresas de tecnologia, este estgio inicia com gastos significativos para o aumento do volume de produo e distribuio (GALBRAITH, 1982).

2.2.2.3 Crescimento ESTGIO 3

Para Churchill e Lewis (1983), este o estgio mais estratgico do ciclo de vida, no qual o fator crtico est na deciso de como crescer e como financiar o crescimento. De acordo com Adizes (1990), a empresa, renasce e deve ter uma viso de futuro, profissionalizar-se, gerar oportunidades ao invs de ser impulsionada por elas. A empresa precisa transpor suas metas e avaliar negcios no-rentveis. Segundo Churchill e Lewis (1983), o crescimento que no visa expanso deve concentrar-se em suas competncias principais e no nicho conquistado. Para Dodge e Robbins (1992), com a possvel entrada de novos competidores no decorrer deste estgio, a empresa poder ter uma reduo no seu crescimento.

Empresas de tecnologia que alcanam este estgio esto em consolidao. So lucrativas, apresentam avano da tecnologia, de controles e preparam a linha de produto de segunda-gerao (GALBRAITH, 1982). Em contrapartida, enfrentam uma sequncia de problemas funcionais, uma vez que cada rea encara uma dificuldade na construo de sistemas eficazes (KAZANJIAN, 1988). Conforme pesquisa realizada nos Estados Unidos por Hanks et al (1993), a mdia de idade apontada neste estgio foi de 6,66 anos. Todavia, embora o faturamento demonstre alcanar mais que o dobro do estgio anterior, as empresas neste estgio esto crescendo a taxas inferiores em relao ao estgio 2, apresentando um crescimento em vendas de 99%.

No que se refere Gesto de Pessoas, a palavra central delegao (CHURCHILL; LEWIS, 1983; ADIZES, 1990; GREINER, 1972), o que implica: estabelecimento de metas mais arrojadas, delegao de autoridade, mudana de liderana. O processo de delegao pode originar conflitos de interesses do fundador com a viso do gerente profissional e entre as metas da empresa e metas individuais dos gestores, que pode provocar a sada de bons

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funcionrios e afetar o clima da empresa. O sistema de incentivos, como a participao nos lucros, uma das alternativas encontradas como estmulo para a reteno de pessoas (ADIZES, 1990, GREINER, 1972). Contudo, segundo Adizes (1990), o sistema de incentivos para ser eficaz precisa ser desenvolvido com clareza sobre responsabilidades, estrutura de autoridade e compartilhamento de informaes, de modo a indicar o desempenho esperado de cada indivduo. De outra forma, o sistema de incentivos no far com que aumente o nvel de comprometimento e tampouco resolver a rotatividade de funcionrios.

Adizes (1990) afirma que o novo gerente deve, acima de tudo, ser um lder. Greiner (1972) complementa ao afirmar que do novo gerente a maior responsabilidade delegada pelo dono. A atividade do empreendedor passa a se concentrar em novas aquisies que podem ser alinhadas com as unidades agora descentralizadas. A comunicao com o topo no feita com frequncia e tende a ser formal. Os gerentes, com maior autonomia e incentivos, so capacitados a entrarem em mercados maiores e a responderem aos requisitos dos clientes com maior velocidade, alm de desenvolverem novos produtos. A principal problemtica nesse processo est na possibilidade da alta administrao perder o controle ou no possuir controle suficiente que lhes proporcione as informaes necessrias para acompanhamento, devido descentralizao e diversificao das operaes e, assim, acabar perdendo o controle total da empresa (GREINER, 1972).

Em empresas de tecnologia, com a diversificao de produtos, a empresa tende a descentralizar a gerncia de alguns dos produtos, mantendo, contudo, o funcionamento da estrutura bsica. Geralmente envolve o desenvolvimento de times multifuncionais, reunindo a gerncia de produtos e de projetos. Entretanto, se a multifuncionalidade no foi ativada durante o estgio anterior em uma estrutura centralizada, ser difcil implement-la em uma base descentralizada neste estgio. O desafio torna-se trabalhar como uma empresa organizada por departamentos no-hierrquicos. A capacidade da gerncia est na

administrao da segunda-gerao de produtos, a qual impe dificuldades de combinar tarefas de curto e longo prazo em uma nica unidade. Assim, um grupo em separado deve ser formado e dever se responsabilizar pela criao de novos produtos (GALBRAITH, 1982).

Neste estgio, a Estrutura j se encontra geralmente descentralizada e departamentalizada, com seus sistemas e diretrizes sendo constantemente refinados e aperfeioados (CHURCHILL; LEWIS, 1983; ADIZES, 1990). Greiner (1972) enfatiza que o

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sucesso deste estgio consiste na descentralizao da estrutura, a qual, consequentemente, a origem para a principal dificuldade: desenvolver controles.

Em empresas de tecnologia, para administrar os fatores de delegao de autoridade, mudanas de liderana e transposio de metas, a empresa necessita alocar recursos por funes, produtos e por horizontes de tempo. A administrao de uma segunda linha de produtos o desafio principal desta fase, visto que demanda a institucionalizao de um processo de desenvolvimento de produtos. A organizao dever aprender a estabelecer vnculos entre engenharia, produo e marketing, bem como desenvolver um processo para rotineiramente gerar novos produtos (GALBRAITH, 1982). Neste estgio, as empresas apresentaram o menor ndice de centralizao de todos os estgios, e o segundo nvel mais alto de formalizao, segundo pesquisa de Hanks et al (1993).

Quanto ao Marketing, este estgio marcado por um arrefecimento do foco no mercado, uma vez que a empresa est alocando recursos para desenvolver as adaptaes internas necessrias (ADIZES, 1990).

No que se refere Gesto Financeira, existe a prioridade de verificar os recursos financeiros disponveis e necessrios para a demanda de crescimento, sendo crtica a alocao inadequada dos recursos (CHURCHILL; LEWIS, 1983; KAZANJIAN, 1988). As atividades a serem financiadas nesta fase alocam-se no sentido de ampliao de sua estrutura, como a ampliao do canal de distribuio, atividades de marketing, desenvolvimento de novos produtos e atividades operacionais (PAVANI, 2003).

2.2.2.4 Maturidade ESTGIO 4

Neste estgio, a Estratgia implica manter o esprito empreendedor e a flexibilidade de pequena empresa, assim como a velocidade de mudana com relao s novas exigncias do ambiente externo (CHURCHILL; LEWIS, 1983). A busca pelo equilbrio entre autocontrole e flexibilidade, bem como a institucionalizao da viso e a criatividade, passam a gerar novas organizaes que sabem o que esto fazendo e onde querem chegar. Desta forma, caracterizam-se por serem lucrativas e com crescimento (ADIZES, 1990). Problemas decorrentes de estgios anteriores, como posicionamento de mercado visto a entrada de

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novos concorrentes com maior grau de flexibilidade ou a falta de controle e gerncia podem ser encontrados, o que requer estratgias especficas para sua resoluo (DODGE; ROBBINS, 1992).

Para Galbraith (1982), em empresas de tecnologia, o desafio dominar um mercado, bem como manter-se vivel em perodos de turbulncia. Assim, a problemtica est em determinar a direo do crescimento, tendo como principal ferramenta de administrao o planejamento estratgico. relevante para a empresa consolidar o que ela faz de melhor e se o melhor est em diversificar, integrar verticalmente a estrutura ou crescer via fuses ou aquisies. As empresas de tecnologia nos Estados Unidos, neste estgio, apresentam uma mdia de idade de 16.2 anos, com uma mdia de 495 empregados e experimentam uma mdia de crescimento em vendas de 37% (HANKS et al, 1993).

Com relao categoria Gesto de Pessoas, a equipe encontra-se engajada nos detalhes operacionais e no planejamento estratgico da empresa. Embora exista uma gerncia descentralizada, h a necessidade de expanso desta fora gerencial, a fim de eliminar as imperfeies do rpido crescimento (CHURCHILL; LEWIS, 1983). De acordo com Greiner (1972), o plano de incentivos, a contratao de pessoal na sede para treinamento, bem como a reviso de pessoal treinado, um fator que perpetua do estgio anterior para este estgio. Segundo o mesmo autor, caracteriza-se este estgio pela colaborao interpessoal, pela espontaneidade na formao de times e pela administrao de diferenas interpessoais por parte da gerncia, em que o controle social e a autodisciplina superam os controles formais e aumenta a demanda por consultorias. O foco a soluo rpida das necessidades dos clientes por meio de aes de times, combinadas atravs de funes de tarefas-grupo.

Conforme Galbraith (1982), nas empresas de tecnologia, para atingir os propsitos da empresa em dominar mercados e manter-se vivel, a alta gerncia dever estar livre para se dedicar exclusivamente estratgia. As pessoas neste estgio tornam-se planejadoras e estrategistas e o sistema de recompensas salrio, carreira e bnus baseado em centros de lucros.

A Estrutura caracteriza-se pela existncia de sistemas bem definidos (CHURCHILL; LEWIS, 1983). Um dos principais problemas citados por Greiner (1972) condiz com o fato de que a formalidade existente pode gerar a impessoalidade na organizao, assim esmorecendo

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a inovao e prevalecendo os procedimentos em relao soluo de problemas, visto que a organizao torna-se maior e mais complexa para gerenciar. Para Hanks et al (1993), enquanto que a maioria das empresas adota uma estrutura organizacional funcional, a diviso por departamentos se apresenta em vrias organizaes, com baixa centralizao e apresenta a mais alta formalizao de todos os estgios, embora com pouca diferena em relao ao estgio anterior. Surgem outras reas funcionais como departamento de recursos humanos, manuteno, publicidade, pesquisa de mercado e controle de inventrio. Essas novas reas sugerem a formalizao de programas de recursos humanos e polticas, controle de custos e expanso da empresa no mercado.

Em Marketing, Adizes (1990) enfatiza a superao das expectativas de desempenho e oramento mais agressivo, capaz de manter simultaneamente o crescimento das vendas e a lucratividade.

Na Gesto Financeira, os recursos esto engajados no planejamento estratgico da organizao (CHURCHILL; LEWIS, 1983), com seus controles financeiros bem definidos (CHURCHILL; LEWIS, 1983; ADIZES, 1990) e parcelados entre as unidades da empresa, onde cada unidade de produo tratada como um centro de investimentos e o retorno sobre o capital investido de relevncia para a alocao de fundos (GREINER, 1972). Segundo Pavani, com uma posio mais estvel no mercado e com certa gerao de dividendos, [...] as atividades esto voltadas para a manuteno da competitividade (novos produtos/servios, fortalecimento da marca) a reestruturao e o reposicionamento (PAVANI, 2003, p. 26). As atividades que recebem maior ateno em termos de investimento so as reas de marketing e atividades operacionais.

Como sequncia a esses estgios, a empresa poder manter-se e renovar-se no seu estgio de maturidade. Em outros casos, ela poder entrar em um ciclo de declnio ou de envelhecimento (ADIZES, 1990). Segundo o autor, o inter-relacionamento entre a

flexibilidade e o controle que impulsionam a empresa para o crescimento ou para o envelhecimento. Similar a uma balana, conforme a empresa envelhece, ela vai perdendo sua flexibilidade na mesma medida em que seu grau de controle aumenta.

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A vida ps-maturidade, chamada por Churchill e Lewis (1983) de Ossificao, e por Adizes (1990) de Estabilidade, um dos primeiros estgios de envelhecimento do ciclo de vida com perda do poder criativo, da inovao e de incentivos, fatores que conduziram a empresa durante os estgios de desenvolvimento (ADIZES, 1990). Em outras palavras, os processos de declnios caracterizam-se por padres de comportamento distintos com relao aos estgios de desenvolvimento: so empresas conservadoras, formais, com o desaparecimento do senso de urgncia e a tomada de decises cada vez mais demoradas pela hierarquia e burocracia gerada, permanecendo a criatividade estagnada.

No caso das empresas de tecnologia, essas possuem como caracterstica a constante renovao de seu modelo de negcios, que lhes exigida por um mercado em constantes mudanas e que requer recursos para seu crescimento. Dois grupos de empresas apresentaram, na pesquisa de Hanks et al (1993), caractersticas distintas dos estgios mencionados anteriormente, e, portanto, de difcil classificao, segundo os autores. Esses dados sugerem que empresas podem ter padres evolutivos peculiares Indstria na qual est inserida e o seu ambiente, ou que atendam a um nicho em especfico, estando seu crescimento limitado a ele. Neste aspecto, a colocao de Churchill e Lewis (1983), em que os negcios variam em tamanho e capacidade de crescimento e possuem diferentes tipos de estrutura, pode estar tambm correlacionada ao contexto de empresas de tecnologia, visto que Hanks et al (1993) englobam em seu estudo quinze indstrias diferentes deste setor.

O Quadro 1 apresenta os modelos de ciclo de vida estudados, em uma sntese com quatro estgios.

QUADRO 1 Sntese dos modelos de ciclo de vida

MODELOS GENRICOS ESTGIO / AUTORES Greiner (1972) Churchill e Lewis (1983) Existncia Criatividade Sobrevivncia Sucesso III-D Direo Sucesso III-G Toca-toca Infncia Adizes (1990) Namoro Formao Loja Modelo Dodge e Robbins (1992) Emprico PMEs* MODELOS EMPRESAS TECNOLOGIA Galbraith (1982) Fase Prottipo Concepo e Desenvolvimento Start-up Kazanjian (1988) Hanks et al (1993)

1 Concepo e Desenvolvimento Inicial 2 Comercializao e Crescimento Inicial 3 Crescimento

Crescimento Inicial

Start-up

Comercializao

Expanso

Delegao

Decolagem

Adolescncia

Crescimento Tardio

Crescimento Natural

Crescimento

Consolidao

4 Maturidade

Coordenao / Colaborao

Maturidade

Plenitude

Estabilidade

Manobra estratgica

Estabilidade

Diversificao

NOTA: * Pequenas e mdias empresas. FONTE: Elaborado pela autora. Adaptado dos modelos de ciclo de vida de Greiner (1972); Churchill e Lewis (1983); Adizes (1990); Dodge e Robbins (1992); Galbraith (1982); Kazanjian (1988); Hanks et al (1993).

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2.3 CAPITAL DE RISCO

O capital de risco como tema de pesquisa integra o campo dos estudos sobre empreendedorismo (BORBA, 2006).

Dentre as diversas fontes de recursos existentes para a criao e desenvolvimento de empresas de tecnologia pode-se citar o autofinanciamento, o emprstimo bancrio, o financiamento a partir de agncias de fomento e capital de risco. As decises em relao ao tipo de recursos a ser utilizado variam de acordo com as expectativas de risco e retorno existentes e condizem com diferentes estgios de desenvolvimento das empresas (ANSELMO; GARCEZ; SUSSMANN, 2004).

Segundo os mesmos autores, o autofinanciamento consiste na utilizao de recursos prprios, fornecida pelo prprio empreendedor ou com a participao de familiares ou amigos. Geralmente, este tipo de recurso utilizado para desenvolvimento de prottipos ou estudos de mercado, fornecendo subsdios para a anlise de viabilidade do negcio. Outra opo de autofinanciamento a reutilizao dos lucros da prpria empresa para seu desenvolvimento.

Com relao ao emprstimo bancrio, o mesmo obtido por intermdio de instituies financeiras que demandam garantias reais (ANSELMO; GARCEZ; SUSSMANN, 2004).

J as instituies de fomento, de carter governamental e no-governamental, geralmente atendem ao estgio de concepo e desenvolvimento inicial da empresa (PAVANI, 2003). No caso das instituies governamentais, essas oferecem incentivos na criao de novas empresas de tecnologia, denominados de capital semente, fornecendo [...] suporte instrucional at apoio financeiro, seja atravs de garantias e avais parciais ou totais para captao, ou atravs de fundos reembolsveis e no-reembolsveis. (ANSELMO; GARCEZ; SUSSMANN, 2004, p. 115). Como principais instituies brasileiras tm-se o BNDES, Banco do Brasil, Caixa Econmica Federal, o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), FINEP e outros programas de incentivos estaduais.

O capital de risco o componente que provisiona recursos financeiros para o incio e/ou crescimento de empresas que no so cotadas na Bolsa de Valores (ANSELMO;

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GARCEZ; SUSSMANN, 2004). A expectativa de ganhos futuros est centrada em empresas que possuem diferencial mercadolgico, gerencial ou tecnolgico (SANTOS, 1987) e que apresentam [...] potencial de crescimento expressivo, em mercados atraentes, com produtos ou servios competitivos e posicionamento estratgico defensvel. (PAVANI, 2003, p. 31).

No Brasil, a histria do capital de risco recente. Ela data da dcada de 70, com algumas iniciativas governamentais e privadas. As primeiras entidades governamentais envolvidas foram o Banco de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) e a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), ambas focadas na viabilizao de projetos do Plano Nacional de Desenvolvimento (PND). Dentre as iniciativas importantes encontram-se as subsidirias criadas pelo BNDES (EMBRAMEC Mecnica Brasileira S.A., FIBASE Insumos Bsicos S.A., IBRASA Investimentos Brasileiros S.A.), concebidas em 1974 para financiar empresas de setores importantes para a economia, com foco nas grandes empresas (PAVANI, 2003).

Entretanto, com a instabilidade econmica, caracterizada pelo momento inflacionrio que travara a economia do pas na dcada de 80 e no incio dos anos 90, a indstria de capital de risco no obteve crescimento e permaneceu estagnada. Foi a partir de 1994, com a conjuntura econmica favorvel, caracterizada pela estabilidade econmica e a baixa inflao, adjunto da criao de um corpo regulatrio, que a indstria comeou a se desenvolver (PAVANI, 2003).

A BNDESPar, holding brasileira de propriedade do BNDES, que a unificao das trs subsidirias referidas anteriormente, criada em 1982, atravs de duas linhas de investimentos, intensificou o setor com o investimento direto e o Programa de Capitalizao de Empresas de Base Tecnolgica (CONTEC). A CONTEC objetiva estimular o desenvolvimento tecnolgico no Brasil e fortalecer as pequenas e mdias empresas3 desenvolvedoras de tecnologia. Embora a indstria de capital de risco ainda no tenha alcanado o seu estgio de maturidade e esteja em constante processo de aprendizagem, ela vem apresentando um crescimento significativo nos ltimos anos, inclusive tendo como foco tambm as pequenas e mdias empresas inovadoras (PAVANI, 2003).

Classificam-se, neste caso, empresas com faturamento lquido anual de at R$ 7 milhes no ltimo exerccio (BNDES apud PAVANI, 2003).

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Neste contexto, assim como so desenvolvidos modelos de estgios para o entendimento do ciclo de vida das organizaes, mesmo com variaes entre os conceitos, a segmentao por estgios tambm utilizada pelo mercado de capital de risco visto as necessidades diferenciadas de cada estgio com relao ao tipo de investimento, que deriva tambm o grau de risco que a empresa apresenta (PAVANI, 2003). Em estgios iniciais, o risco de fracasso muito maior que nos estgios posteriores, devido a sua impreciso e maior grau de incerteza. Este risco vai diminuindo medida que a empresa vai alcanando uma maior estabilidade (TURNER, 2006).

Classificam-se ento os tipos de investimentos de risco de acordo com o estgio de desenvolvimento da empresa e seus propsitos, sendo os estgios iniciais os mais crticos em termos de acesso ao capital. Os chamados investidores Angels so pessoas fsicas, e, portanto, no institucionais, que participam do empreendimento geralmente no estgio de concepo e objetivam ganhos medida que a empresa agrega valor enquanto cresce. Para tal, requerem uma participao acionria e podem vir a participar no conselho de administrao, contudo, seu envolvimento caracterizado como de atuao informal. Uma das vantagens deste tipo de recurso a habilitao da empresa para obteno de recursos formais em estgios mais avanados de seu desenvolvimento (ANSELMO; GARCEZ; SUSSMANN, 2004).

As empresas de capital de risco so [...] normalmente constitudas como fundos de investimentos, sob gesto de profissionais especializados, aglutinando recursos de diversos investidores para compra de participao acionria de empresas emergentes. (ANSELMO; GARCEZ; SUSSMANN, 2004, p. 122). O aporte de recursos financeiros se d principalmente atravs dos fundos Private Equity ou Venture Capital (PE/VE). Em linhas gerais, a definio do fundo Venture Capital consiste em uma modalidade de investimento que compartilha os riscos do empreendimento mediante expectativas de ganhos futuros a mdio e longo prazo, e sua participao implica aquisio de aes ou de outros ativos em empresas com potencial de crescimento e rentabilidade (FINEP, 2009; ANSELMO; GARCEZ; SUSSMANN, 2004). Ainda, direcionada para pequenas empresas inovadoras (MCT, 2009) e existe a participao na gesto da empresa investida, agregando valor principalmente em reas como a administrativa, comercial e financeira (FINEP, 2008).

O Venture Capital caracteriza-se como [...] o melhor mecanismo para o incentivo s empresas de base tecnolgica, dada a sua natureza de prazos mais longos para a obteno de

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resultados, associados ao alto grau de risco e alto retorno esperado. (ANSELMO; GARCEZ; SUSSMANN, 2004, p. 120). J o fundo Private Equity adquire aes de empresas de maior porte, com negcios mais slidos e que se encontram em um estgio de consolidao e reestruturao. Tal fundo no participa da gesto e tem a expectativa de retorno em dois a trs anos (ANSELMO; GARCEZ; SUSSMANN, 2004).

O Quadro 2 apresenta a relao entre as fontes de recursos e os estgios de desenvolvimento de empresas.

QUADRO 2 Principais fontes de recursos em relao aos estgios de desenvolvimento

ESTGIO DA EMPRESA Concepo e Desenvolvimento Inicial Comercializao e Crescimento Inicial PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS - Recursos prprios do empreendedor ou de familiares e amigos; - Instituies de fomento; - Business Angels. - Recursos prprios do empreendedor ou de familiares e amigos; - Instituies de fomento; - Business Angels; - Fundos de Venture Capital; - Financiamentos bancrios. - Reutilizao dos lucros da empresa; - Instituies de fomento; - Fundos de Venture Capital e Private Equity; - Financiamentos bancrios. - Reutilizao dos lucros da empresa; - Instituies de fomento; - Fundos de Private Equity; - Bolsa de valores abertura de capital; - Financiamentos bancrios.

Crescimento

Maturidade

FONTE: Elaborado pela autora com base nos dados do Quadro 1 (Sntese dos modelos de ciclo de vida); PAVANI, 2003; ANSELMO; GARCEZ; SUSSMANN, 2004.

A estratgia de crescimento rpido, segundo Churchill e Lewis (1983), exige adquirir uma fonte permanente de capital externo desde o incio. Os provedores deste recurso, geralmente empresas de capital de risco, podem trazer sistemas de planejamento e organizao de estgios avanados para uma organizao que se encontra em um estgio inicial. Associado a esses sistemas organizacionais poder haver um conselho de administrao para supervisionar o investimento.

Dentro desse contexto, a estratgia prevista para o crescimento muitas vezes vai alm das capacidades de gesto do fundador, e os interesses dos donos do capital podem ocasionar

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uma mudana de gesto na empresa. Em tais casos, estes fatores afetam no somente o empreendimento como tambm o estilo de gerenciamento do empreendedor (CHURCHILL; LEWIS, 1983).

Portanto, no so somente os recursos financeiros a que as empresas tm acesso com o capital de risco: o know-how de uma gesto profissionalizada proporcionada pelas gestoras dos fundos corrobora para a gerao de conhecimento em reas estratgicas das empresas em estgios iniciais de desenvolvimento, bem como a amplitude da rede de contatos impulsiona o desenvolvimento da gerncia (BAHRAMI; EVANS, 1995).

Nesse sentido, pesquisa realizada com empreendedores brasileiros apontou como principais vantagens percebidas, em relao opo pelo aporte de capital de risco, o apoio estratgico do investidor no negcio, a profissionalizao e a reputao que o investidor traz para a empresa. Ainda, os empreendedores afirmaram que o capital de risco representa para eles crescimento, inovao, competio e profissionalizao. Em contrapartida, como principais desvantagens foram apontados aspectos relacionados governana corporativa, como o engessamento da administrao, a presso negativa na gesto e o controle rigoroso da gesto (SCHMITT JUNIOR, 2002).

Atualmente, os critrios utilizados para a seleo de pequenas e mdias empresas para o Venture Frum FINEP, o qual desenvolvido para captao de investimentos de risco, constituem-se: a) da rea de atuao da empresa (tecnologia da informao, biotecnologia, sade, qumica, energia, meio-ambiente, mquinas e equipamentos, automao e segmentos correlatos); b) da capacidade inovadora enquanto elemento de diferenciao no mercado ou estratgia comercial; c) dos produtos e processos de produo, com baixo risco tcnico e o mximo de caractersticas proprietrias, como conhecimento, eficincia, patentes, e com vantagens competitivas explcitas; d) da situao de mercado e de estratgias: em outras palavras, o mercado que atende deve apresentar altas taxas de crescimento; e) do retorno financeiro em funo da perspectiva de investimento e desinvestimento (FINEP, 2008).

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Kollmann e Kuckertz (2004) consideram como fatores que levam os investidores ou capitalistas de risco a decidirem em quais empresas e negcios investir cinco elementos de anlise, conforme estudos realizados no setor de eletrnica no mercado germnico: a) Produto: deve ter como expectativa um potencial retorno, atendendo a demandas de mercado. Deve tambm fixar um problema concreto e abrir novas oportunidades de negcios; b) Mercado: uma oportunidade de investimento atraente que evolui quando h revolues nas leis de mercado atravs de um novo canal de distribuio. Segundo os autores, de melhor aceitao por parte de investidores o atendimento a diversos mercados que a um nicho em especfico; c) Administrao: de importncia para a anlise do investimento, muitas vezes sendo o fator de primeira relevncia. o capital intelectual que forma a governana corporativa da empresa (ASTEBRO apud KOLLMANN; KUCKERTZ, 2004). Segundo entrevistado da pesquisa conduzida pelos autores, muito dos problemas que as empresas enfrentam hoje apresentam relao com a carncia de profissionalismo em estratgias de marketing; d) Finanas Corporativas: no h a necessidade da empresa em possuir fluxo de caixa positivo ou um sistema de controle financeiro no momento da deciso de investimento. Na Alemanha, por exemplo, somente uma entre dez empresas que so investidas geralmente apontam fluxo de caixa positivo e um sistema de controle rigoroso, sendo este requerido posteriormente ao aporte de capital. Contudo, o mais importante a competncia do executivo financeiro no campo da tecnologia, o qual lida com um mercado de difcil previsibilidade e de rpidas mudanas tecnolgicas; e) Processo: basicamente, o foco dos procedimentos internos. Visa reduo de custos, ao aumento da capacidade de produo e desenvolvido e aprimorado posteriormente, acompanhando o desenvolvimento da empresa de acordo com seu crescimento e aumento do nmero de clientes.

De acordo com Kollmann e Kuckertz (2004), as diferenas entre pases tm pouca influncia na indstria de capital de risco. Entretanto, segundo os mesmos autores, vale ressaltar que esses critrios so determinantes de acordo com a poca, ou seja, de acordo com os fatores cclicos das mudanas que influenciam o capital de risco (KOLLMANN; KUCKERTZ, 2004).

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Segundo pesquisa realizada com gestoras de risco do Estado de Minas Gerais/Brasil, em relao s avaliaes de investimentos de Private Equity e Venture Capital (PE/VC) em empresas de tecnologia, existe uma dificuldade no levantamento das informaes necessrias para uma avaliao formal, visto que a maioria das empresas se encontra em estgios iniciais de desenvolvimento, e, portanto, com poucos controles e um curto histrico de dados. Todas as gestoras entrevistadas afirmaram como principais variveis analisadas a equipe, o mercado e a estratgia, sendo considerados a equipe e o mercado como os mais importantes. Alm disso, a maioria das gestoras afirmou realizar due dilligence, que consiste na avaliao de aspectos legais, financeiros, tributrio e societrio (BRAGA, 2007).

Segundo Turner (2006), o crescimento das empresas com aporte de capital de risco consiste em tornar a empresa uma plataforma de desenvolvimento de estruturas gerenciais criativas e com sistemas adequados, para que as capacidades e os ativos estratgicos dela possam, realmente, ser explorados e proporcionarem o resultado almejado. Igualmente, a agilidade com que os capitalistas de risco lidam com o aporte ou recusa de capital vantajosa para as empresas de tecnologia, as quais necessitam tomar decises rpidas devido ao curto ciclo de vida do produto (SANTOS, 1987).

Nesse sentido, vrios aspectos devem ser observados e, de preferncia, trabalhados desde a concepo do plano de negcios. Aspectos como possuir uma gerncia e uma equipe capaz e criativa para dar o suporte necessrio no rpido crescimento da empresa, a existncia de uma estratgia de marketing e vendas, bem como a capacidade de desenvolver propriedades intelectuais que agreguem valor ao negcio, so fundamentais para a iniciativa de investimentos na empresa (TURNER, 2006).

2.4 SNTESE DO REFERENCIAL TERICO

Com o objetivo de analisar empresas brasileiras do setor de software que receberam aporte de capital de risco, com relao ao perfil do empreendedor e das suas caractersticas quanto a Estratgia, Gesto de Pessoas, Estrutura, Marketing e Gesto Financeira ao longo de seu desenvolvimento, foram consideradas, para a construo da base terica deste estudo, referncias acerca do empreendedorismo e, especialmente, sobre o empreendedorismo em

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empresas de tecnologia. Caractersticas e uma tipologia a respeito do perfil do empreendedor de empresas de tecnologia derivam desses estudos.

Para a anlise do desenvolvimento das empresas em foco, foram considerados os estudos sobre o ciclo de vida das organizaes. Os modelos de ciclo de vida das organizaes foram sintetizados em quatro estgios, com a finalidade de facilitar a anlise dos casos investigados. Vale ressaltar que a categoria Gesto Financeira foi includa por ser considerada relevante para a pesquisa, visto que o acesso ao capital uma das dificuldades enfrentadas por empresas brasileiras de software.

O capital de risco uma alternativa de financiamento para o desenvolvimento e crescimento de empresas. Compe um conjunto de caractersticas que visam atender s exigncias e expectativas do mercado financeiro, sendo administrado por empresas especializadas em gesto de fundos de investimentos.

O Quadro 3 apresenta a sntese do referencial terico deste estudo, destacando as categorias de anlise consideradas e os principais autores:

QUADRO 3 Categorias utilizadas para a anlise

PERFIL EMPREENDEDOR Principais Autores: Ireland et al (2001); Corman; Perles; Vancini (1988); Bahrami; Evans (1995); Stefanuto (2004); Santos (1984); Jones-Evans (1995); Ferro; Torkomian (1988); Filion (1993, 1999, 1999b). - A base do empreendedorismo em empresas com alto crescimento formada pela inovao com a propenso de atitudes pr-ativas e capacidade Conceito, de assumir riscos (BAHMARI e EVANS, 1995). A caracterstica deste empreendedor est no fato de que a orientao para seus negcios pode se alterar ao longo do tempo, adaptando as circunstncias do ambiente de forma que fundamentalmente alterem os valores deles (CORMAN; PERLES; VANCINI, 1988). - Filion (1999a) difere as caractersticas do processo gerencial do empreendedor em relao ao processo gerencial de pequenos negcios. Caractersticas, - So apontados como as principais dificuldades destas empresas a baixa capacidade gerencial e mercadolgica, os modelos de negcios imprecisos e o acesso ao capital (STEFANUTO, 2004). - Quanto constituio dessas empresas, em sua maioria so formadas por tcnicos recm-graduados ou spin-off de empresas, altamente qualificados.. Necessariamente nem todos os scios se dedicam em tempo integral ao negcio. A sociedade inicia entre trs a cinco scios, geralmente pela identificao de uma oportunidade de negcio (SANTOS, 1984). Classificao. - Tipologia de Jones-Evans (1995) para caracterizao do perfil: Pesquisador (Research); Produtor (Producer); Usurio (User); Oportunista (Opportunist). - Classificao de Ferro e Torkomian (1988): spin-off, empresas geradas por outras grandes empresas, e empresas criadas por pessoas ligadas a universidades ou instituies de pesquisa. CICLO DE VIDA Aspectos Gerais - O desenvolvimento das empresas segue um padro previsvel, com caracterizao de estgios sequenciais, com conjunto de problemticas que diferem de um estgio para outro (CHURCHILL; LEWIS, 1983; ADIZES, 1990; DODGE; ROBBINS, 1992; GREINER, 1972; KAZANJIAN, 1988; GALBRAITH, 1982). - A sequncia desses estgios pode no ser linear durante o crescimento organizacional (CHURCHILL; LEWIS, 1983; DODGE; ROBBINS, 1992; GREINER, 1972; GALBRAITH, 1982). - Fazem parte de um desenvolvimento saudvel aqueles problemas prioritrios ao estgio em que a empresa se situa (ADIZES, 1990). - As problemticas so referentes a questes internas e externas (DODGE; ROBBINS, 1992), assumindo variaes em tamanho e capacidade, bem como estilos de gerenciamento e tipos de estruturas organizacionais (CHURCHILL; LEWIS, 1983). - A capacidade das empresas de tecnologia em suportarem as mudanas do ambiente depende da viabilidade de seu modelo empresarial e competncias (WEST III; MEYER, 1997; BAHRAMI; EVANS, 1995). A postura de analisar corretamente tendncias e mercados gera vantagem para o aproveitamento de oportunidades (WEST III; MEYER, 1997). - So foras que dirigem as mudanas em empresas de tecnologia: alinhamento organizacional e a velocidade de manobra; comprometimento de colaboradores e motivao; a credibilidade da novidade (BAHRAMI; EVANS, 1995). - As empresas emergentes configuram descontinuidades, devido s constantes mudanas organizacionais e rpido crescimento (IRELAND et al, 2001). - Na medida em que empresas se adaptam ao ambiente externo, nova configurao organizacional surge e, consequentemente, novos problemas (KAZANJIAN, 1988).
(continua na prxima pgina) 55

(continuao do Quadro 3 da pgina anterior)

ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO Principais Autores: Adizes (1990); Galbraith (1982); Kazanjian (1988); Hanks et al (1993); Churchill; Lewis (1983); Dodge; Robbins (1992); Greiner (1972). Estratgia - Desenvolvimento de produto e tecnologia que consiste na existncia de um mercado para atender e que implica limitaes, como capital, tecnologia e organizao. O principal objetivo testar o produto no mercado e obter bons resultados tcnicos e econmicos. - Processo de aprendizagem e erro, necessidade de estruturao, rpida adaptao ao mercado, podendo alterar as estratgias iniciais do negcio. Estgio 2 Necessidade de profissionalizar a empresa. - Como crescer e como financiar este crescimento; sequncia de problemas funcionais na busca de cada rea em construir sistemas eficazes. Estgio 3 - A empresa pode perder a flexibilidade de pequena empresa e a velocidade de mudana s exigncias do ambiente externo. Busca da institucionalizao. Problemas de estgio anteriores podem ser encontrados, o que requer estratgias especficas. Desafio de dominar um Estgio 4 mercado e de se manter competitivo. Planejamento Estratgico consolidar o que a empresa faz de melhor: diversificar, integrar verticalmente a estrutura ou crescer via fuses ou aquisies. Gesto de Pessoas Estgio 1 Estgio 1 - Superviso direta do dono, em que o mesmo exerce as tarefas mais importantes e o provedor dos relacionamentos existentes; a jornada de trabalho longa, com promessas de benefcios futuros. Pode existir a vinda de um gerente. Empresas de tecnologia: proprietrios em sua maioria tcnicos, consistindo em uma formao homognea dos envolvidos em relao s suas aptides. - Criao de novos cargos com novos perfis (administrativo), possveis dificuldades de delegao, dificuldade na criao de matriz responsabilidade X funes X salrios. - Delegao que origina outros fatores: delegao de autoridade, mudana de liderana e transposio de metas. Conflitos de interesse entre fundadores e gestores e metas da empresa em relao s metas individuais, o que pode provocar sada de funcionrios. Sistema de incentivos como participao nos lucros uma alternativa sugerida, porm, so necessrios sistemas claros de responsabilidades e informaes que possam indicar desempenho. Importncia para a criao de liderana. Empresas de tecnologia devem se organizar por departamentos no-hierrquicos. A capacidade da gerncia est na administrao da segunda-gerao de produtos, combinando tarefas de curto e longo prazo em uma nica unidade. - Equipe mais engajada nos detalhes operacionais e no planejamento estratgico. A gerncia descentralizada e experiente. Necessidade de expanso gerencial para eliminar imperfeies do crescimento. Pessoas do topo de gerncia livre para focar em estratgia. Forte colaborao interpessoal. Sistema de recompensas: salrio, carreira, bnus.
(continua na prxima pgina)

Estgio 2 Estgio 3

Estgio 4

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(continuao do Quadro 3 da pgina anterior)

Estrutura Estgio 1 Estgio 2 - Poucas diretrizes, sistemas, procedimentos e oramentos, sistemas de desenvolvimento bsicos, tendo como plano formal a gesto financeira. Necessidade de estruturao e certa hierarquia. - Implantao de sistemas de gesto em reas como finanas, produo e implementao de sistemas de planejamento. Estrutura centrada nos indivduos e no nas tarefas; dvidas acerca de tarefas e responsabilidades. A organizao reage diretamente s oportunidades que surgem, no demandando tempo para planejamento, organizao e posicionamento para oportunidades futuras. Busca pela especializao de reas funcionais. Em empresas de tecnologia, geralmente trabalham em um mesmo espao, no qual todos se envolvem e testemunham as decises da empresa. Necessidade de organizao operacional para acompanhar o crescimento em termos de eficincia, economia de escala e especializao. Funes operacionais e de engenharia so formalmente criadas, as demais se encontram embrionrias. Implantao de sistema formal, com regras e procedimentos a falta de sistemas administrativos um grande problema nesta fase. - Estrutura j se encontra provavelmente descentralizada e departamentalizada, com sistemas e diretrizes sendo aperfeioados, exigindo uma gerncia multifuncional. Grupo em separado para desenvolvimento de 2 linha de produtos. Aprendizado em estabelecer um vnculo entre engenharia, produo e marketing. Busca de reduo de custos. - Aperfeioamento de mtodos de controle por intermdio dos sistemas j desenvolvidos. Estrutura descentralizada por unidades de produo, com planejamento de procedimentos formais estabelecidos e revisados. Formalidade pode gerar impessoalidade na organizao, esmorecendo a inovao e prevalecendo procedimentos ao invs de solues de problemas, devido ao aumento da complexidade administrativa. - Em empresas de tecnologia, um nmero limitado de produtos distribudo e testado. Busca por uma carteira de clientes e garantia de entrega do produto ou servio, o que implica processos adequados de atendimento e comercializao. - Carteira de clientes formada. O vcio de que para crescer significa vender mais pode ser a armadilha desta fase, prejudicando a rentabilidade da empresa. - Surgimento de problemas polticos internos provoca um aumento de energia gasto internamente na organizao, ao invs de focar-se no mercado. Segunda linha de produtos. - Superao das expectativas de desempenho e oramento agressivo capaz de manter crescimento de vendas e lucratividade. Podero surgir problemas relacionados ao posicionamento no mercado, devido entrada de novos concorrentes com maior grau de flexibilidade.
(continua na prxima pgina)

Estgio 3 Estgio 4

Marketing Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3 Estgio 4

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(continuao do Quadro 3 da pgina anterior)

Gesto Financeira Estgio 1 - Em empresas de tecnologia existe a busca de segurana de capital para a continuidade de negcio, que implica na venda da idia, por meio de um plano de negcios, para captao de financiamento ou investimento. O retorno das vendas pode mostrar-se ainda inconsistente. Com fluxo de caixa negativo, existe a busca de equilbrio entre despesas e receitas. - Busca do equilbrio do fluxo de caixa para longo prazo; busca de financiamento para crescimento da empresa. A utilizao inadequada desses recursos fator crtico nesta fase. Empresas de tecnologia iniciam este estgio com gastos significativos no aumento do volume de vendas e distribuio. - Verificao dos recursos disponveis e necessrios para a demanda de crescimento. Assim como no estgio anterior, a utilizao desses recursos crtico nesta fase, como por exemplo, despesas e investimentos inadequados. - Recursos engajados no planejamento estratgico, com controles bem definidos e divididos entre as unidades da empresa que so consideradas isoladamente como um centro de investimentos. O retorno do capital relevante para a alocao de fundos.

Estgio 2 Estgio 3 Estgio 4

FONTE: Elaborado pela autora.

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3 MTODO

Esta seo apresenta a abordagem metodolgica; os procedimentos realizados para seleo das empresas investigadas e para a coleta de dados; e a anlise dos casos.

3.1 A ABORDAGEM METODOLGICA

Este estudo tem um carter exploratrio e descritivo, visto que o objetivo da pesquisa o de aprofundar o conhecimento sobre o fenmeno do desenvolvimento de empresas brasileiras de software.

A pesquisa exploratria tem como caracterstica estudar e identificar padres, ao invs de testar e/ou confirmar uma hiptese. Por meio deste tipo de pesquisa, classificada como pesquisa qualitativa, possvel [...] examinar e refletir as percepes para um entendimento de atividades sociais e humanas (COLLIS; HUSSEY, 2005, p. 26).

A pesquisa tambm de carter descritivo, pois descreve, conforme definio de Collis e Hussey (2005), o comportamento dos fenmenos, sendo utilizada para identificar e obter informaes sobre as caractersticas de um determinado problema.

Assim, para o desenvolvimento da pesquisa, foi adotado o mtodo de estudo de casos mltiplos, definido por Eisenhardt (1989) como uma estratgia de pesquisa que busca entender a dinmica do cenrio atual e que combina diferentes tipos de coleta de dados, como informaes por meio de dados primrios (entrevistas, questionrios e observaes) e dados secundrios (sites da internet, folders, arquivos histricos).

Complementando o exposto, o estudo de caso uma estratgia utilizada para examinar acontecimentos contemporneos, [...] especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos (YIN, 2001, p. 32), tendo como uma de suas aplicaes a descrio de uma [...] interveno e [do] contexto na vida real em que ela ocorre (YIN, 2001, p. 34).

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Yin (2001) afirma que a investigao de estudo de caso uma tcnica de pesquisa abrangente, que engloba vrias fontes de evidncias e estratgias, na qual o pesquisador estabelece seu procedimento de acordo com o cenrio a ser investigado, utilizando-se previamente de proposies tericas que conduzam coleta e anlise dos dados.

Conforme instrues de Eisenhardt (1989), foram selecionadas, com base na literatura, categorias de anlise que serviram como um fio condutor para o entendimento do fenmeno do desenvolvimento de empresas. Para o presente estudo foram consideradas as categorias Estratgia, Gesto de Pessoas, Estrutura, Marketing e Gesto Financeira. No entanto, essas categorias no foram consideradas como garantia na obteno de evidncias, sendo possvel, segundo Collis e Hussey (2005) e Eisenhardt (1989), que essas categorias mudem ou assumam mais de um valor para as diferentes empresas entrevistadas.

Sendo assim, para a constituio deste estudo, foram analisadas trs empresas brasileiras de tecnologia do setor de software, localizadas no Estado do Rio Grande do Sul/Brasil. O processo de pesquisa envolveu duas fases principais a seleo e coleta dos casos e a anlise dos dados, a qual considera as entrevistas, a anlise documental e a observao direta, conforme detalhado abaixo.

3.2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

3.2.1. A Seleo dos Casos

A seleo dos casos teve como critrio empresas de tecnologia que tivessem obtido aporte de capital de risco. Para essa seleo foi utilizado o cadastro disponibilizado pela FINEP, no site <http://www.venturecapital.gov.br> (FINEP, 2008b), no qual consta a relao das empresas que participaram dos Venture Fruns do Projeto Inovar da FINEP, desde seu incio, no ano 2000. Essas empresas participaram do processo de qualificao empresarial que o Projeto Inovar exige, conferindo-lhes o certificado de empreendedor Inovar, que atesta a qualidade do empreendimento para o aporte de investimentos de capital de risco (FINEP, 2008b).

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Considerando o fato de que as pequenas empresas de software so encaradas como uma fonte de inovao e de mudana tecnolgica, e o mercado se caracterizar pela consolidao do setor, a competitividade das empresas est embasada na capacidade de inovao e na eficcia da gesto de seu crescimento. Por tal razo, a escolha por este cadastro tem suas justificativas: 1) um dos requisitos avaliados pelo investidor diz respeito capacidade de inovao da empresa. Este dado confere s empresas a reputao de possurem produtos ou processos inovadores; 2) o investimento de capital de risco realizado em empresas com alto potencial de crescimento e mercado.

Fazem parte deste cadastro empresas relacionadas ao segmento de TI, biotecnologia, indstria, telecomunicaes e automao, totalizando 162 empresas. A participao de cada setor no recebimento de aporte de capital de risco, bem como a posio geogrfica em que esto localizadas, apresentada na Figura 1 a seguir.

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FIGURA 1 Participao dos setores que receberam aporte de capital de risco e sua localizao geogrfica
% de Participao por Setores

4% 12%

17%

50%

17%

Tecnologia da Informao Telecomunicaes

Biotecnologia Automao

Indstria

% de Participao Geogrfica
2% 9% 0%

23%

66%

Sudeste

Sul

Nordeste

Centro-Oeste

Norte

FONTE: Elaborado pela autora com base em Iwakura (2008).

Conforme estatstica acima, as empresas de TI correspondem a 50% do total das empresas investidas e 89% dessas empresas esto localizadas na regio Sudeste e Sul do pas, com uma abrangncia de 23% para a regio Sul.

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As empresas que receberam investimentos totalizam 42, com um montante de R$ 150 milhes investidos, dentre os quais R$ 5 milhes so aporte mdio por empresa. Como dado complementar acerca dos empreendedores participantes consta que a maioria so homens, com idade de 30 a 40 anos (IWAKURA, 2008). Considerando que o cadastro no informa quais empresas de software de fato receberam o aporte de capital de risco, seu conhecimento se deu por meio de consultas nos sites das empresas e gestoras de riscos. Assim, as empresas selecionadas so consideradas com potencial inovador e com potencial de crescimento. O critrio de selecionar empresas investidas por aporte de capital de risco Venture Capital - indica que tais empresas lograram se desenvolver e superar o ciclo de vida do primeiro produto, estando em estgios mais avanados em seu desenvolvimento, permitindo o enriquecimento da anlise.

3.2.2 A Coleta de Dados Do total de oito empresas contatadas no Estado do Rio Grande do Sul (RS; Brasil), quatro aceitaram participar do estudo. Por falta de disponibilidade de tempo de um dos empreendedores, versus tempo de realizao da pesquisa, no foi possvel a concretizao de um dos casos, considerando-se, portanto, trs empresas selecionadas para o estudo. Inicialmente, foram conduzidas entrevistas com os principais empreendedores e/ou diretores das empresas selecionadas, conforme quadro abaixo:

QUADRO 4 Relao das empresas e entrevistados da pesquisa

EMPRESA Alfa

ENTREVISTADO - Empreendedor: scio-fundador - Diretor-Presidente

Beta Gama
FONTE: Elaborado pela autora.

- Empreendedor: scio-fundador e Diretor-Presidente - Diretor de Negcios

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As entrevistas foram orientadas por roteiro de entrevista semiestruturado com perguntas abertas (APNDICE A). Seguindo instrues de Yin (2001), a coleta de dados ocorreu aps o desenvolvimento do referencial terico, o que proporcionou uma melhor compreenso a respeito dos questionamentos relevantes a serem empregados nas entrevistas. O roteiro de entrevista abordou questes sobre o perfil empreendedor e o desenvolvimento das empresas e seus fatores crticos, utilizando-se das categorias selecionadas para a anlise: Estratgia, Gesto de Pessoas, Estrutura, Marketing e Gesto Financeira e, tambm, permitindo abertura para novos fenmenos. As entrevistas foram conduzidas de setembro a dezembro de 2008, e realizadas nas sedes das empresas pesquisadas. Todas as entrevistas foram gravadas com autorizao prvia dos entrevistados e, posteriormente, transcritas para melhor anlise. Alm das entrevistas, foram coletados dados secundrios nos sites das empresas e foi utilizado para a anlise um dirio de campo documento que contempla as observaes diretas da pesquisadora com relao ao desenvolvimento das empresas e a identificao dos principais fatores crticos. A Figura 2, abaixo, sintetiza os procedimentos adotados na pesquisa: FIGURA 2 Procedimentos metodolgicos
- Cadastro Programa Inovar da FINEP empresas participantes dos Venture Fruns; - Identificao das empresas de software; - Seleo de empresas investidas e depois por casualidade.

SELEO DOS CASOS

COLETA DE DADOS

- Dados Primrios: Entrevistas, com utilizao de roteiro semiestruturado, com perguntas abertas. Observaes diretas; - Dados Secundrios: Pesquisas acadmicas e de mercado, sites e pesquisas de entidades governamentais e no-governamentais sobre o setor; - Sites das empresas.

FONTE: Elaborada pela autora.

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3.3 A ANLISE DOS DADOS

Em relao anlise foi inicialmente estabelecida uma descrio dos casos com base nos diferentes dados coletados, definida por Yin como uma estratgia de organizao do estudo de caso, cujo objetivo auxiliar [...] a identificar as ligaes causais apropriadas a serem analisadas (YIN, 2001, p. 134), assim proporcionando um melhor entendimento sobre o desenvolvimento das empresas.

Os casos foram analisados com base no referencial terico, observando-se as categorias Perfil do Empreendedor e a anlise do desenvolvimento das empresas de software sob a tica do Ciclo de Vida, que engloba as caractersticas gerais dos estgios estabelecidos e a anlise das categorias Estratgia, Gesto de Pessoas, Estrutura, Marketing e Gesto Financeira (Quadro 3 Categorias utilizadas para a anlise). Os principais fatores crticos foram identificados por meio dos depoimentos dos entrevistados, da anlise de dados secundrios sobre o setor e por observao direta.

4 O DESENVOLVIMENTO DE EMPRESAS DE SOFTWARE

O objetivo nesta seo apresentar os dados obtidos no presente estudo. Os casos so apresentados por meio da descrio do desenvolvimento da empresa e suas caractersticas.

4.1 CASO 1 EMPRESA ALFA

A empresa Alfa surgiu por meio da unio de dois empreendedores com experincia profissional de distintas reas de atuao TI e Finanas com a inteno de conceber um negcio baseado no conceito inicial do B2B para um nicho de mercado em especfico. O empreendimento teve o aporte de investimentos de empresrios do setor deste nicho de mercado e o aporte de capital de risco, contando hoje com sete scios.

A empresa dedica-se ao desenvolvimento de ferramentas de integrao de cadeias produtivas que englobam clientes, fornecedores e parceiros, e tem como solues oferecidas hoje ao mercado ferramentas de software desenvolvidas internamente ou licenciadas e integradas pela Alfa. No decorrer de sua trajetria, a empresa teve trs locais como sede, sendo um deles em plo de informtica (RS-Brasil). Atualmente est estabelecida em local prprio e conta com 26 colaboradores e aproximadamente 350 clientes diretos de diversos segmentos indstria caladista, varejista, distribuidores e atacadistas, agentes logsticos e qumicos.

4.1.1 O Desenvolvimento da Empresa

Foi no ano de 2000 que a viso empreendedora de dois profissionais, um com mais de 15 anos de experincia no setor de TI e o outro com experincia na rea de finanas, tornou possvel a concepo de um negcio que teve investimentos de empresrios do setor coureiro caladista (investidores angels).

O primeiro produto desenvolvido foi a ferramenta de integrao da cadeia produtiva do calado. Partindo da captao de recursos que viabilizassem o negcio, os empreendedores contavam ento com trs meses de prazo para sua estruturao inicial que carecia de

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profissionais, apresentao e desenvolvimento inicial do produto, entre outros a fim de viabilizar o seu lanamento em uma das principais feiras de calados, a nvel nacional.

Assim, foram montadas duas equipes: uma de dez pessoas para o desenvolvimento da plataforma, ou seja, para a rea tcnica e outra de cinco profissionais na rea comercial; totalizando, portanto, uma estrutura com quinze pessoas para o incio do negcio.

A empresa Alfa nasceu com uma estrutura administrativa definida em termos de gesto. A experincia e conhecimentos dos scios tanto em estruturao de equipes e produo quanto na rea de finanas propiciou a formao de uma empresa que se desenvolveu com controles financeiros e administrativos desde seu incio. Ademais, a sinergia existente com os scios investidores e suas exigncias por controles e resultados foi determinante para a elevao do nvel de controle da empresa.

Essa estrutura se manteve durante o primeiro ano de operaes. No decorrer deste perodo, a comercializao no teve o retorno esperado por parte da empresa, comprometendo o fluxo de caixa e as expectativas iniciais.

Neste momento, algumas aes foram tomadas para que a empresa se mantivesse: (a) enxugou-se a estrutura, (b) obteve-se o aporte de investimentos de capital de risco na metade de 2001, e (c) houve o redirecionamento do produto em relao ao mercado.

No que se refere ao enxugamento da estrutura, a formao dos empreendedores motivou o foco em controles financeiros e na operao por meio de sistemas de gesto. Isso favoreceu o planejamento e o acompanhamento do desempenho financeiro da empresa. Dessa forma, o enxugamento da estrutura foi uma deciso baseada em uma gesto financeira controlada, o que proporcionou um lastro de tempo em termos de fluxo de caixa e, consequentemente, uma melhor administrao do risco do negcio.

No que diz respeito ao segundo quesito o aporte de capital de risco um ano aps sua fundao (meados de 2001), a empresa aderiu ao capital de risco como alternativa de crescimento. O investimento conquistado ocorreu por intermdio da participao da empresa em evento de capital de risco realizado no Rio de Janeiro/Brasil, o qual teve como propsito reunir todos os principais investidores de capital de risco do Brasil com empresas emergentes.

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A definio de investimento pela gestora de risco, a qual realizou o investimento na empresa Alfa, concretizou-se trs meses depois desse evento. O histrico dos scios, aliado ao Plano de Negcios apresentado para o comit executivo da gestora, foi fator que sinergicamente impulsionou a empresa para o aporte de capital de risco.

O aporte de capital de risco possibilitou Alfa investir em sua estrutura, no que tange contratao de colaboradores, mantendo-se estvel at 2005/2006. Aps este perodo, a empresa voltou a crescer em faturamento e nmero de colaboradores (dobrou de tamanho), criando-se a possibilidade de formar uma reserva financeira para com o qual a empresa pudesse refinanciar seu crescimento futuro.

As decises so realizadas pela diretoria com o apoio do conselho, formado pelos scios empreendedores, pelos scios angels e pela gestora de capital de risco. O conselho se encontra regularmente para a discusso de idias apresentadas pelo principal executivo da empresa, o que auxilia no desenvolvimento de estratgias.

O aporte de capital de risco tem como principais aspectos positivos, segundo o Empreendedor, o fato de possuir uma expectativa de retorno sobre o investimento, o que gera uma sinergia para com que a empresa esteja constantemente buscando [...] maximizar a gerao de valor dentro dessa empresa (Empreendedor). Para ambos os entrevistados, o Empreendedor e o Diretor-Presidente, o capital de risco aprimora o modelo de gesto e as aes estratgicas, profissionalizando ainda mais a empresa.

Com relao ao ltimo aspecto redirecionamento do produto a empresa Alfa iniciou suas operaes oferecendo a ferramenta de integrao de cadeias produtivas, que sofreu resistncia por parte do mercado, tendo como uma das variveis o fato da cultura do B2B ainda no ser clara naquele momento para os clientes. Assim, a identificao mais clara das necessidades de mercado obtida possibilitou uma mudana de estratgia em termos de produto.

[...] ou fazia alguma coisa ou o negcio iria morrer. Ento, por trs vezes isto aconteceu. Depois do perodo de 2002 a 2005, foi um perodo razoavelmente linear, tanto de gerao de negcios como de gesto financeira. No se gerou muitos negcios novos, mas por outro lado no se gastou mais do que se gerava de receita, at que em 2005 se percebeu que naquela batida no iria sair do lugar (Empreendedor).

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A mudana ocasionada, em termos de produto, foi o fornecimento de Solues e Servios, cujo objetivo a integrao das cadeias produtivas baseada em uma plataforma internet. Essa estrutura tecnolgica permite aos clientes a integrao e interao com toda a sua cadeia de valor de forma otimizada, atravs de ferramentas e servios de operao dos ambientes de integrao tecnolgica. A carteira de clientes da empresa foi focada inicialmente na cadeia produtiva do calado, ou seja, a integrao entre fornecedores de matria-prima e componentes, indstria de transformao, distribuidores e varejistas. Ao final de 2001, a carteira de clientes era composta por 90 empresas integradas. O incio de suas operaes teve concentrao em dois polos caladistas brasileiros, o polo de Franca (SP) e o do Vale do Sinos (RS). Posteriormente, a empresa tornou-se multissetorial, em parte pela expanso ocasionada atravs da prpria cadeia de relacionamento dos clientes existentes, ou seja: [...] uma empresa se integra com seu cliente que ao mesmo tempo se integra com o fornecedor, este com o agente logstico, agora se integra com o governo e todos eles formam a carteira de clientes (Diretor-Presidente), bem como por meio de novas oportunidades de negcios. A empresa passou a estender sua atuao, atingindo o mercado varejista, que buscou integrar indstrias a redes de varejo. Assim, a carteira de clientes passou de 90 empresas concentradas nos polos caladistas para 250.
[...] agora ns somos multissetoriais. Foi gradativo, comeamos a atuar em setores correlatos, setor de qumicos, que est muito relacionado ao setor caladista, o varejo (Empreendedor). [...] ns expandimos inclusive nossas ferramentas de integrao com o mercado internacional. As empresas nos levaram para fora hoje nossa carteira de clientes em torno de 800 clientes, na parte em que h a integrao onde se criou uma malha. Ento uma empresa se integra com seu cliente e, ao mesmo tempo, o cliente se integra com o fornecedor, este com o agente logstico, que, por conseguinte, se integra com o governo e todos eles formam a carteira de clientes (DiretorPresidente).

Oriundos do trabalho de integrar as cadeias de valor, a empresa tambm iniciou, em 2002, projetos de integrao com clientes no exterior. Contudo, todo o trabalho realizado na empresa, que no possui unidades de negcios no exterior, e sua evoluo se baseia na necessidade de seus clientes do mercado interno. Outra atuao internacional ocorreu em

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2001, com o estabelecimento de uma aliana entre a empresa Alfa e uma empresa estrangeira para comercializao de produtos no Brasil. Todavia, segundo o Empreendedor, esse no era o foco estratgico da empresa no momento e sim uma oportunidade de negcio.

A partir de 2003, outros setores da economia foram desenvolvidos comercialmente pela Alfa, como o setor Qumico e Supermercadista.

Devido necessidade de participao em outros negcios, em 2004, o Empreendedor da rea de TI delegou as principais responsabilidades da empresa para seu atual DiretorPresidente. Segundo ambos os entrevistados, o processo ocorreu de forma natural, uma vez que a pessoa que assumiu o cargo de Diretor-Presidente participou ativamente nas decises da empresa desde a sua entrada e a fundao da empresa. Com formao em anlise de sistemas, o Diretor-Presidente, na poca, buscou formao em outras reas, realizando MBA em Marketing e Finanas para aprimorar o gerenciamento da empresa na sua totalidade.

Nos anos de 2005 e 2006, a deciso de capitalizar a empresa, e assim formar um caixa financeiro, proporcionou, em 2007, a possibilidade de investimentos com capital prprio. Alm disso, a empresa obteve um forte crescimento, associado a uma oportunidade de mercado ocasionada por uma nova prtica fiscal instituda pelo Governo a nota fiscal eletrnica. O crescimento gerou a necessidade de ampliao da equipe e, nesse contexto, dois fatores relacionados contratao de pessoas foram observados. Segundo o Empreendedor:

[...] houve uma dificuldade muito maior nos anos de 2006 e 2007 de se montar equipes qualificadas pela combinao de dois fatores: de um lado um mercado muito aquecido, a mo-de-obra com muita opo, e a gente precisando contratar com salrios que no tinham como competir com o mercado, porque seno a empresa se inviabilizaria [...] hoje se tem o diagnstico de que um dos principais problemas que a empresa possui carncia de uma equipe mais robusta (Empreendedor).

Neste perodo, se, por um lado a construo de um caixa para dar a solidez necessria empresa foi primordial, por outro, a equipe de profissionais hoje considerada carente de investimentos, em que a prpria dinmica do mercado tem sua influncia, visto que a mo-de-obra qualificada duplicou nos ltimos dois anos, o que torna difcil a competio por recurso.

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A contratao de pessoas quando do incio do negcio se mostrou de maior facilidade que a atualidade, pelos motivos apontados acima. Segundo o Empreendedor, este fator teria maiores dificuldades caso a empresa fosse criada agora.

Um dos objetivos internos hoje a reorganizao da estrutura produtiva, uma vez que possuem dois produtos com necessidades de gerenciamentos distintos e assim demandarem diferentes padres de produo. A valorizao do capital intelectual, bem como o desenvolvimento de lideranas, tambm um dos trabalhos desenvolvidos internamente, inclusive com indicadores especficos de resultados para a rea de produo da empresa.

Com relao formao de parcerias e alianas estratgicas, segundo o Diretor-Presidente, as parcerias que foram desenvolvidas com os prprios clientes para fomentar as ferramentas foram as fundamentais para o desenvolvimento da empresa .

A passagem da empresa por polo de informtica (RSBrasil), segundo o Diretor-Presidente, no propiciou a formao de alianas com as demais empresas do polo, tendo como vantagem sua estrutura de custos e como desvantagem a dificuldade de reteno de profissionais qualificados.

4.1.2 Sntese das Caractersticas do Perfil Empreendedor e do Ciclo de Vida da Empresa Alfa

QUADRO 5 Sntese das caractersticas do Perfil Empreendedor e do Ciclo de Vida da Empresa Alfa
CICLO DE VIDA PERFIL EMPREENDEDOR - 2 scios empreendedores; - diferentes reas de atuao: TI e Finanas; - um deles proprietrio de outra empresa de TI.
FONTE: Elaborado pela autora.

CONCEPO DA EMPRESA - oportunidade de negcios; - plano de negcios; - investidores angels. -

DESENVOLVIMENTO Venture Capital; estruturao e reestruturao; aprimoramento controles; novos produtos, novos canais de distribuio.

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4.1.3

Fatores Crticos no Desenvolvimento

Os fatores crticos no desenvolvimento das empresas esto relacionados a aspectos estratgicos para a sobrevivncia e crescimento do negcio. Na Alfa, segundo o Empreendedor, um dos momentos apontados como crticos para o desenvolvimento da empresa foi o fato de o tempo de retorno do lanamento do produto no comportar os moldes de projeo de receita que a empresa tinha planejado. Isso ocasionou o enxugamento da estrutura, a fim de alastrar o fluxo de caixa e aumentar a rentabilidade, garantindo a continuidade das operaes da empresa, como tambm a busca de investimentos de capital de risco para o suporte de seu crescimento.

Com relao ao enxugamento da empresa, o conhecimento em gesto e finanas dos empreendedores, bem como os controles financeiros sobre o negcio, corroborou para esta tomada de deciso.

[...] esta uma das razes pelas quais o empreendimento no morreu. Inmeras iniciativas similares [de outras empresas] fracassaram, porque no momento em que se deram conta de que no teriam estrutura financeira para suportar a demora do mercado e perceberam o valor agregado do produto que elas estavam oferecendo, j era tarde demais... (Empreendedor).

Outro aspecto diz respeito entrada do capital de risco, fundamental para seu desenvolvimento naquele perodo, tanto pelo financeiro como pela governana corporativa que a captao do capital de risco proporciona. O conhecimento na rea de finanas e gesto, por parte dos empreendedores, foi primordial para a estruturao e profissionalizao da empresa e foi considerado um fator que beneficiou a entrada do capital de risco, bem como o relacionamento dos empreendedores com o mercado.

[...] o aporte de capital de risco sempre foi profissionalizar a empresa para melhor identificar o alvo que ns queramos atingir, em termos de meta, em termos de resultado (Diretor-Presidente).

O outro fator crtico, conforme mencionado, foi a mudana do modelo de negcio do produto em tempo que acompanhasse o fluxo financeiro da empresa, considerando-se o feedback gerado pelo lanamento do primeiro produto.

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Vale ressaltar que os principais fatores crticos para o desenvolvimento da empresa ocorreram em seus primeiros dois anos de vida. Depois disso, o crescimento foi linear e, em 2005, houve o incio de um crescimento mais acentuado. Parte dele ocasionado pela oportunidade gerada atravs de uma poltica pblica, como o caso da nota fiscal eletrnica, a qual tornou a empresa competidora no mercado, sendo hoje a grande concentradora de demanda na empresa.

4.2 CASO 2 EMPRESA BETA

A Empresa Beta iniciou suas atividades em 1996, constituda por dois scios fundadores, atuais empreendedores e diretores da empresa. Ambos possuem Mestrado em Computao, com foco em Processamento de Imagens e Automao Industrial.

A empresa Beta especialista no desenvolvimento de processamento de imagens com foco em automao comercial e industrial. A tecnologia desenvolvida permite solues em Viso Artificial, atendendo o setor caladista, e empresas como shoppings centers, estacionamentos rotativos, condomnios, empresas de controles de trfego e pedgios para o controle de acessos. Ademais, a empresa desenvolve projetos especiais em solues para controle de qualidade em processos e produtos.

Em dezembro de 1999, a empresa Beta recebeu aporte de capital de risco. Passou por duas incubadoras de informtica (RS-Brasil), tendo sido graduada na ltima incubadora em 2005. Atualmente, est localizada em complexo de polo de Informtica.

4.2.1 O Desenvolvimento da Empresa

Quando ainda estudantes de Mestrado, a autorrealizao foi motivao para a abertura da empresa. A vivncia de um dos scios em famlia empreendedora tambm contribuiu como fator motivador para o desenvolvimento do negcio. Como experincia anterior, o

Empreendedor entrevistado realizou estgios e trabalhou em duas empresas, ocupando, na ltima, o cargo de gerente de engenharia.

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O Empreendedor relatou que, prximo ao trmino de seu Mestrado, a oportunidade de participar de um processo seletivo do Governo Federal, que apoiava com bolsa e estrutura a abertura de empresas de software com foco em exportao, antecipou o processo de abertura da empresa Beta e consolidou a inteno de sociedade entre os dois empreendedores em outubro de 1996.

Com 30 dias para entrega do Plano de Negcios, o critrio adotado pelos empreendedores consistia no desenvolvimento de um produto de alto valor agregado, visto que as condies de comercializao de produtos em escala dependiam de um maior dispndio de capital, recurso este no disponvel pela empresa que iniciaria suas atividades. Foi ento conduzida pelos empreendedores, por um perodo de quinze dias, uma pesquisa de mercado sobre diversos segmentos: odontologia, medicina, farmcia, agricultura e engenharia, a fim de verificar oportunidades de negcio.

Para a tomada de deciso, algumas variveis foram consideradas, como a opo pela estratgia de concepo de um produto de alto valor agregado e a anlise de mercado. Segundo o entrevistado, o setor agrcola, na poca, era um setor muito importante e logisticamente facilitado, com carncias em tecnologias. O setor de fruticultura operava com maiores margens de ganhos e o setor macieiro com crdito presumido de ICMS para investimentos de automao em suas linhas de produo, com 90% de sua produo nacional concentrada no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina. Para exportao do produto, os pases Brasil, Argentina e Chile concentravam boa parte da produo agrcola, o que facilitava logisticamente a comercializao.

Feita a pesquisa de mercado, definiu-se o mercado agrcola como nicho de mercado e o produto, voltado para a automao da atividade de seleo de frutas. Foi submetido o Plano de Negcios a este Programa do Governo, com colocao em primeiro lugar. Assim, os empreendedores iniciaram o negcio.

Inicialmente, os scios empreendedores reaplicavam na empresa as receitas geradas e contavam com as bolsas de projeto de financiamento do governo para seu desenvolvimento inicial. Sua estrutura apresentava variaes conforme os projetos, tendo uma mdia de trs bolsistas e os dois empreendedores como equipe. A dedicao dos scios era em tempo

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integral ao negcio e cada um assumiu diferentes responsabilidades, sendo um dos scios responsvel pela rea comercial e administrativa, e o outro pela rea tcnica.

No decorrer do processo de desenvolvimento do produto, foram percebidas pelos empreendedores carncias de conhecimento em uma das tecnologias necessrias. De acordo com o entrevistado, a parte da tecnologia avanada processamento de imagem era de domnio da empresa. No entanto, a parte mecnica do produto necessitava de outros conhecimentos, os quais fora supridos por uma parceria desenvolvida com outra empresa nacional. Nesse sentido, a busca pela excelncia em qualidade mostrou ser uma caracterstica que se destacou na empresa Beta.

Por iniciativa prpria, os scios empreendedores submeteram o Plano de Negcios do produto em desenvolvimento para avaliao de gestora de risco, com a finalidade de obter aporte de capital de risco. Diante da resposta da gestora de que o produto proporcionaria retorno somente em longo prazo, assim no consolidando o investimento, os empreendedores decidiram mudar a estratgia do negcio, embora o foco tecnolgico continuasse o mesmo. Ainda que o primeiro produto estivesse em processo de implantao, o mesmo foi interrompido. A empresa focou-se nas suas competncias tecnolgicas e abriu novos mercados: indstria, farmacutico, automobilstico, de autopeas e fruticultura.

[...] comeamos a perceber que tnhamos muito mais potencial do que para um simples [nome do produto]. Pegamos a parte do processamento de imagem em tempo real, que era a mistura da dissertao do meu scio e da minha, e comeamos a transformar aquilo em sistema de viso que o que a empresa faz at hoje (Empreendedor).

Este processo envolveu o desenvolvimento de um novo plano de negcios e tentativas de parcerias internacionais, com o objetivo de trabalhar com estas empresas aqui no Brasil. Contudo, segundo o Empreendedor, o produto em sistemas de viso enfrentava forte concorrncia internacional. Estava em crescimento no mundo, com taxas de 15% nos EEUU, 40% na Alemanha e 40% no Japo. O Brasil era ento considerado um mercado secundrio para esses pases estabelecerem parcerias e, portanto, detectou-se que a manuteno de suporte no permitiria a empresa Beta prestar um trabalho de qualidade no Brasil. Assim, os empreendedores resolveram desenvolver sua prpria tecnologia, que ento se deparava com a falta de recursos financeiros para viabilizao do negcio.

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Desta forma, os empreendedores submeteram novamente o novo Plano de Negcios gestora de risco, obtendo sucesso e, assim, o primeiro aporte de capital de risco foi realizado no final de 1999 e incio do ano 2000.

A principal mudana existente entre o perodo que antecede o ano 2000 e a entrada do capital de risco foi o aprimoramento de conhecimentos em gesto. O que antes, na rea administrativa, era conduzido de forma mais informal, permitiu uma maior profissionalizao na empresa. Isto , a empresa tinha como maior fonte de receita a prestao de servios, no desenvolvimento de solues. Com o aporte de capital de risco, o investimento financeiro teve como foco o desenvolvimento de produtos, o que permitiu consolidar a tecnologia e explorar novas oportunidades de mercado potenciais.

[...] fazamos especfico sob demanda. Escolhemos dois produtos para trabalhar e a tecnologia, que foi o sistema de [nome do produto] e o sistema de [nome do produto] e o desenvolvimento da tecnologia em si. Ento, o foco foi a. (Empreendedor).

O perodo foi de aproximadamente dois anos e meio, com lanamentos de verses intermedirias que j poderiam ser utilizadas no processo, para depois ir melhorando (Empreendedor). A parte comercial, especificamente neste perodo, foi realizada principalmente por um dos empreendedores, existindo ao longo do tempo a estruturao de um departamento comercial, que variava de acordo com o momento da empresa e sob coordenao do Empreendedor.

Outro fator proporcionado com o aporte de capital foi a possibilidade de contratao de profissionais mais qualificados. Porm, a influncia maior com a entrada de capital de risco, segundo o entrevistado, est no profissionalismo que se incorporou empresa.

Foi tambm no ano de 2000, que a empresa decidiu se instalar em outra incubadora de polo de informtica (RS-Brasil). A principal motivao foi o incentivo fiscal naquele perodo: a reduo da carga tributria, passando de 5% de recolhimento do ISSQN da cidade anterior para 0% (zero) na cidade em que est localizada. Atualmente, apesar de ambas as cidades recolherem o mesmo percentual de imposto, a empresa mantm-se no polo, tendo no decorrer do perodo conquistado outras vantagens: as alianas estratgicas e parcerias.

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Eu estou dentro do polo de informtica qualquer soluo que tu queres implantar exige complementaes que no tenho dentro da empresa [...] e tenho vizinhos de porta que podem fazer. Ento, o desenvolvimento tem uma soluo mais complexa, mais rpida, mais gil e com custos controlados mais fcil estando em um ambiente destes do que isolado (Empreendedor).

A formao e o desenvolvimento de parcerias, segundo o Empreendedor, uma questo de foco, e a maior dificuldade est na correria do dia-a-dia que dificulta o desenvolvimento de novas frentes. Para a empresa esta uma ferramenta de gesto que desempenha um papel importante no crescimento da organizao.

Como exemplo, pode-se citar a parceria formada com empresa internacional, renomada no setor de automao e que possui forte marca, com produtos de solues tecnolgicas mais simples. Essa parceria permitiu que a empresa Beta, especialista em sistemas de viso, com tecnologia avanada e com solues para projetos mais complexos, obtivesse a entrada em outros nichos de mercado. De acordo com o entrevistado:

[...] fizemos esta juno e hoje a gente trabalha em todos os nichos de mercado. As [solues] mais simples se colocam Sistema de Viso [marca do parceiro] e solues mais complexas colocamos [empresa Beta]. Isto rendeu para ns a abertura de um maior leque de opes de comercializao, e para a [empresa parceira], o know-how [da empresa Beta] (Empreendedor).

Outras parcerias para a comercializao de produtos foram realizadas ao longo do tempo, como por exemplo, o parceiro investir junto no desenvolvimento da soluo e haver uma participao nos resultados. Ou seja, as parcerias so tanto de mbito de desenvolvimento de tecnologias quanto para a rea comercial. As interaes com o mercado e parceiros demonstraram ser uma importante fonte de aprendizado e desenvolvimento tecnolgico, bem como apontaram ser uma caracterstica predominante para o crescimento da empresa Beta.

O Empreendedor tambm reala vrias mudanas estratgicas ao longo da histria da empresa, com constantes adaptaes em relao ao mercado. Um exemplo disto foi o ataque terrorista de 11 de setembro de 2001, nos Estados Unidos, que gerou a queda e a paralisao da comercializao para o setor caladista fortemente abalado em suas exportaes no qual a empresa investiu e teve este tempo de espera, exigindo uma mudana de foco para

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outro nicho de mercado. Nesse sentido, os segmentos iniciais explorados tambm foram sendo alterados ao longo do tempo.

Em meados de 2003/2004, a empresa participou e foi selecionada pelo Programa INOVAR da FINEP. No houve um segundo aporte, por avaliao da prpria empresa. Entretanto, oriundo desta iniciativa, foi possvel um convnio com a FINEP que proporcionou financiamento.

Com relao ao primeiro produto, o qual justificou a abertura da empresa, o mesmo comeou a ser comercializado oito anos depois de seu desenvolvimento inicial, devido a uma demanda do mercado. Outros produtos tambm foram desenvolvidos com ganhos de escala durante o perodo.

O desenvolvimento da empresa Beta se caracteriza pela flexibilidade s mudanas: em momentos estratgicos a empresa optou por se reestruturar, bem como formalizar parcerias e alianas estratgicas, sempre buscando melhor rentabilidade e produtividade. O foco dos scio-empreendedores sempre foi direcionado empresa Beta, assim, no existiu participao em outros negcios que no os destinados empresa. A Beta conta hoje com dez colaboradores e parceiros, comerciais e de tecnologia.

4.2.2 Sntese das Caractersticas do Perfil Empreendedor e do Ciclo de Vida da Empresa Beta

QUADRO 6 Sntese das caractersticas do Perfil Empreendedor e do Ciclo de Vida da Empresa Beta
CICLO DE VIDA PERFIL EMPREENDEDOR - 2 scios empreendedores; - mesma rea de atuao: Engenharia; - primeiro negcio; - primam por qualidade.
FONTE: Elaborado pela autora.

CONCEPO DA EMPRESA - realizao pessoal e oportunidade de negcios; - plano de negcios; - Bolsa Governo. -

DESENVOLVIMENTO Venture Capital; estruturao e reestruturao; desenvolvimento da gesto; novos produtos, novos canais de distribuio; - alianas estratgicas.

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4.2.3 Fatores Crticos no Desenvolvimento

Para o Empreendedor, um dos principais fatores crticos no desenvolvimento da empresa, foi a experincia e o conhecimento adquirido pelos scios empreendedores e colaboradores, os quais beneficiaram os modelos de gesto ora incorporados. Nesse sentido, o Empreendedor relata suas dificuldades iniciais:

Ns tnhamos muita vontade e pouca experincia. Isto faz com que tu penses em vrias coisas, mas no em tudo o que tem que pensar. E o gargalo sempre fica naquilo que tu no pensas. E, medida que tu vais adquirindo experincia, tu vais te dando conta de que tem que pensar em outros detalhes. Isto faz toda a diferena para tu poderes crescer (Empreendedor).

Verificou-se tambm que as alianas estratgicas e as parcerias realizadas foram fundamentais para seu desenvolvimento e crescimento da Beta, basicamente por dois aspectos: a complexidade que envolve o desenvolvimento da tecnologia e a comercializao de produto com alto valor agregado.

4.3 CASO 3 EMPRESA GAMA

A empresa iniciou em 1997, tendo sua constituio societria formada por cinco engenheiros j empresrios de outras empresas de ramos distintos: trs scios de uma empresa de solues em conectividade e outros dois scios de uma empresa de tecnologia para internet. No caso da empresa de solues em conectividade, um dos scios j possua experincia anterior em empresa de tecnologia uma fbrica de hardware, na poca da reserva de mercado.

O relacionamento entre estas empresas, solues em conectividade e empresa com tecnologia em internet, motivou o interesse de uma nova sociedade que marcou o incio da histria da empresa Gama, cujo escopo e caracterstica de negcio so definidos como:

[...] uma empresa que presta servios de informaes estratgicas alinhadas aos conceitos de Inteligncia Competitiva (IC). Suas solues passam por todas as etapas do processo de IC, abrangendo desde a coleta de dados at a organizao do fluxo de informaes de forma lgica e sistematizada (Site da Empresa).

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A empresa Gama iniciou suas atividades com o desenvolvimento de um portal de contedo na internet e com a aplicao do primeiro software de captura, seleo e distribuio de notcias. Em 2006, foi lanado software que oferece soluo de Inteligncia Competitiva, que utiliza conceitos de modelos analticos em Administrao.

Num primeiro momento, a Gama desenvolveu suas atividades nas dependncias da empresa de um dos scios. Mais tarde, passou suas instalaes para um local prprio.

4.3.1 Desenvolvimento da Empresa

Quando da realizao deste estudo, a empresa Gama completava uma trajetria de 11 anos. No princpio, a empresa era formada por cinco scios, sendo que dois deles possuam o conhecimento da tecnologia e os outros trs, apesar de possurem experincia no setor de TI, tinham o perfil de investidores e participavam da empresa em uma viso mais macro.

O projeto inicial consistia de provedor de internet e contou com recursos prprios para sua criao. Posteriormente, houve o financiamento do Governo Federal. Em seguida, foi desenvolvido o Portal de Contedo, quando ocorreu o investimento do capital de risco, em 2000. A empresa teve, em seu incio, segundo o Diretor de Negcios, um perfil mais tcnico e com carncias no que se refere leitura e interaes com o mercado.

Fruto de interaes das reunies do conselho, a migrao para o modelo de negcio que hoje o foco da empresa tecnologia de agregao para visitar veculos de comunicao na Internet e capturar as informaes para distribuir aos clientes (Diretor de Negcios) marcou sua trajetria:

[...] e a a histria at curiosa, porque numa reunio de conselho dos scios investidores, desde o inicio, uma das pessoas perguntou para um dos executivos que tocava a operao se ele no estava sabendo de um evento que tinha acontecido na empresa. Tu no ls jornal? ele perguntou. E a o executivo falou: - no, no leio jornal. Mas devia ler. A ele fez um robozinho para as noticias passarem no computador dele. E a ele mostrou. Agora eu leio. As notcias vm at mim. E todo mundo olhou pra aquilo e isto um grande negcio um negcio melhor [...] (Diretor de Negcios).

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A empresa era estruturada por quatro pessoas e tinha a participao direta dos scios que continham o conhecimento da tecnologia. Contudo, de sua fundao at 2003 aproximadamente, os mesmos acabaram se retirando do negcio, ficando a conduo direta da empresa com os scios investidores. Em 2003, a empresa enfrentou novos desafios, como falta de entendimento do mercado, dificuldades financeiras e de tecnologia.
E a a tecnologia no existia mais. O que eu percebi na verdade? Ns no tnhamos nem faturamento, nem tempo pra contratar programadores, analistas de sistemas, enfim, pessoas da tecnologia. Ao mesmo tempo ns no conhecamos nenhuma iniciativa no mercado que tivesse esta capacidade no Brasil [...] (Diretor de Negcios).

No intuito de adequar as lacunas existentes, a empresa contratou em 2004 o atual Diretor de Negcios, formado em Publicidade, com especializao em Marketing e cursando Mestrado em Sistemas de Informao, com experincia prvia no segmento de Tecnologia. A delegao das tomadas de decises, bem como a administrao da empresa em si, ocorreu em menos de um ano e foi um processo gradual, sem a existncia de conflitos. Nesta poca, a empresa consistia de quatro pessoas com especialidades distintas: dois tcnicos, o administrativo e o gestor na rea de negcios. Hoje a Gama conta com 30 colaboradores, fruto de um crescimento acelerado e de estratgias a serem detalhadas mais adiante. Este momento marcou uma segunda etapa da empresa, na qual vrios aspectos foram trabalhados: melhorias do produto, entendimento das necessidades e anseios dos clientes, reposicionamento no mercado. Ainda neste perodo, algumas aes trazem significado e remetem ao incio de um novo comeo de crescimento.
[...] O que a gente fez? Eu montei uma operao pra copiar e colar as notcias dos sites manualmente. Eram pessoas que trabalhavam de madrugada da meia noite s 8h da manh pra copiar e colar notcias de Valor, da Gazeta, da Folha do Estado de So Paulo, etc., pra poder, no mnimo, ter as notcias dos melhores jornais. Ao mesmo tempo, fui atrs de empresas no brasileiras, estrangeiras, e achei uma empresa americana que poderia nos dar contedos brasileiros tambm com ferramenta de tecnologia. [...] Ento, na verdade, o que eu fiz foi: fora a tecnologia totalmente com fornecedores externos, eu consegui voltar a ter contedo e a isto era o principal diferencial na oferta as empresas voltaram a nos perceber bem e comearam a voltar a serem nossas clientes. E a o que fiz? Por ser de negcio, eu fiz uso das metodologias de inteligncia competitiva. Fiz um empacotamento diferenciado das informaes e levei para o mercado. S que a tecnologia em si, esta empresa no tinha mais praticamente nada. Isto na verdade at 2005, quando comecei a contratar e o faturamento comeou a crescer de novo (Diretor de Negcios).

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Conforme mencionado no relato do Diretor de Negcios, verifica-se que a busca por solues proporcionou um primeiro contato com outras empresas no exterior, onde foi possvel suprir a lacuna da tecnologia existente naquele momento.

Outras experincias internacionais tambm fizeram parte da experincia da Gama, com clientes em Japo e frica que adquiriram o produto para entender o ambiente de competio brasileira. Atualmente est sendo instalada a ferramenta na Argentina (atendendo cliente brasileiro) e Mxico, sendo esta ltima desenvolvida para coletar informaes sobre o mercado mexicano. Tais oportunidades se deram por meio de contatos comerciais com clientes j existentes do mercado brasileiro.

Do perodo de 2004 a 2008, a empresa cresceu e novas contrataes se fizeram necessrias. No entanto, dificuldades em relao contratao de profissionais qualificados no mercado so ressaltadas pelo Diretor de Negcios. O mercado de TI no Brasil, segundo o entrevistado, est carente de profissionais qualificados, isso acrescido tambm pelo fato das pequenas empresas muitas vezes perderem profissionais para as multinacionais.

Uma das alternativas encontradas pela empresa est o constante desafio proporcionado aos profissionais em suas competncias consiste no desenvolvimento de um sistema de conhecimento de entidades dimensionadas, uma disciplina da inteligncia artificial que vai apoiar a anlise de inteligncia competitiva. Em 2007 a empresa passou a ter dez colaboradores.

Neste perodo de crescimento, contudo, o desenvolvimento da tecnologia (evoluo) era alvo de preocupaes da empresa. Em um primeiro momento, houve iniciativas internas, ao mesmo tempo em que a empresa pesquisava o mercado.

Conforme o entrevistado, visto que hoje as empresas enfrentam um excesso de informaes disponveis para entender o ambiente ao qual esto inseridas, as tomadas de decises dos executivos baseadas nestas informaes se tornam de difcil anlise. A empresa Gama, com o intuito de solucionar esta questo, contratou jornalistas para triagem e seleo das informaes, sendo que a parte principal do tratamento passou a ser feita com inteligncia artificial, tecnologia que a empresa no possua.

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Por fora dessas aes, surgiu o conceito de inteligncia competitiva, que originou uma nova dinmica de negcio, entre ela o software de apoio inteligncia competitiva. Nesta busca de recursos necessrios para evoluo da tecnologia e na busca constante de solues que remetessem s melhorias das operaes internas da empresa, em 2007, uma nova parceria marca uma terceira etapa da empresa, que originou um processo de fuso em andamento entre ambas.

E comeamos a tomar iniciativas internas para deter as ferramentas de coleta de novo e ao mesmo tempo olhamos o mercado. Coincidentemente e felizmente, encontramos uma empresa que fazia a mesma coisa que ns, s que com enfoque em tecnologia e no em negcio, que a empresa chamada [...] aqui de Porto Alegre (Diretor de Negcios).

O interesse pela fuso entre as duas empresas, cuja integrao de suas operaes ocorreu em 2008, est na unio de diferentes talentos. Por um lado, a empresa Gama agregou com a metodologia de negcio e rea comercial. Por outro, a empresa parceira agregou com a parte de tecnologia, sendo a nica empresa desenvolvedora deste produto no Brasil.

[...] na verdade uniu a fome com a vontade de comer. E a a gente retomou as visitas no mercado e foi um ano fantstico de exposio no mercado e de vendas mesmo. Foi o ano em que mais crescemos. Foi justamente disto: de juntar o conhecimento do mercado com uma forma que as empresas querem receber isto que a tecnologia de inteligncia e a tecnologia para apoiar isto. Tudo misturado deu esta nova empresa (Diretor de Negcios).

Ao comentar sobre a experincia de unificar as operaes das duas empresas, o entrevistado mencionou a existncia de choques culturais. Mais precisamente, a cultura de colaboradores de perfis mais tcnicos e uma cultura de atendimento ao cliente. A sinergia dessas culturas est sendo alcanada pela estruturao da empresa em reas distintas de trabalhos, onde existe uma rea de P&D para desenvolvimento da tecnologia, que abrange uma metodologia diferenciada de trabalho dentre as demais reas da empresa.

[...] a gente fez o movimento e ficou, assim, 5% de 100. Hoje eu te diria que a gente est em 80% j. Muito prximo de conseguir realmente organizar porque, na verdade, o que a gente estruturou hoje a gente tem reas distintas, com dinmicas distintas e competncias distintas pra exercer no dia-a-dia. Hoje, por exemplo, a gente tem uma rea P&D que de caras com outra frequncia so caras que tu no consegues fazer que venham antes das 11 da manh. (Diretor de Negcios).

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[...] j a rea de produto e projetos so caras que atendem clientes ento esses tm que chegar no horrio mais cedo, mais disciplinado mesmo, pra poder estar presente no momento que o cliente demanda. A a rea de infraestrutura a mesma coisa pra estarem disponveis, tm que comear cedo tambm. A rea de servios a mesma coisa. A gente tem relatrios que a gente manda na primeira hora da manh ento o pessoal comea s 7h, s vezes mais cedo. E a rea comercial, que a minha metade principal, e de mais uma pessoa que toca comigo, no horrio comercial, porque o horrio em que os clientes esto respondendo (Diretor de Negcios).

Acompanhamento de possveis submisses de novos projetos para programas de incentivos governamentais, como, por exemplo, FINEP, so prticas adotadas pelo Diretor que acredita que estas modalidades de recursos podem acelerar e alavancar as empresas de TI.

4.3.2 Sntese das Caractersticas do Perfil Empreendedor e do Ciclo de Vida da Empresa Gama

QUADRO 7 Sntese das caractersticas do Perfil Empreendedor e do Ciclo de Vida da Empresa Gama
CICLO DE VIDA PERFIL EMPREENDEDOR - 5 scios empreendedores; - diferentes reas de atuao e proprietrios de diferentes negcios. CONCEPO DA EMPRESA - oportunidade de negcios; - recursos prprios e posteriormente financiamento do Governo Federal. DESENVOLVIMENTO - Venture Capital; - estruturao e reestruturao; - desenvolvimento e aprimoramento da gesto; - contratao de gestor multifuncional; - novos produtos, novos canais de distribuio; - fuso.

FONTE: Elaborado pela autora.

A seguir, os fatores crticos observados e relatados, cuja superao foi determinante no crescimento da empresa.

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4.3.3 Fatores Crticos no Desenvolvimento

Cinco aspectos principais caracterizam os principais fatores crticos superados pela empresa para a sustentabilidade de seu crescimento: 1) O aporte de capital inicial para o comeo do desenvolvimento do negcio, entre eles: recursos prprios, financiamento FINEP e, posteriormente, o capital de risco; 2) A dedicao para entendimento do mercado e dos clientes, realizando um trabalho focado de Marketing;

Ouvir o cliente, entender como que ele poderia trabalhar o seu processo de entendimento cliente/competio de gerao de relatrios de operao de inteligncia, de reas, de como que eles funcionam nesta dinmica. Enquanto eu conseguia entender isto, traduzi isto em briefing de tecnologia e a gente construiu as ferramentas que poderiam atender plenamente a estas expectativas. o que parece muito simples, mas que as empresas muitas vezes tm dificuldade de fazer (Diretor de Negcios).

3) Rigoroso controle financeiro das operaes da empresa. Apesar dos aportes de capitais realizados no incio, os mesmos foram focados em projetos. As operaes, principalmente a partir de 2004, foram administradas com capital prprio da empresa;

[...] na verdade foi o que nos permitiu virar o jogo. Se a gente tivesse ou no se dado conta disto e queimado a gordurinha antes, no conseguiria girar a empresa e ela quebraria. Mas certamente uma coisa que eu no sei se teria coragem nesta poca, at porque eu no tinha entendido ainda o que era o negcio em si, a dinmica toda, quem eram os concorrentes (Diretor de Negcios).

4) Outro aspecto mencionado na dificuldade de expanso da empresa, fator crtico considerado ao longo de sua histria, a contratao de profissionais qualificados e a perda de profissionais para as multinacionais instaladas na regio; 5) Verificou-se, tambm, no caso da empresa entrevistada, que as solues encontradas para a evoluo da tecnologia necessria foi fundamental para o desenvolvimento de novas ferramentas que impulsionaram seu crescimento.

5 ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS

A anlise e a discusso dos dados tm como base o referencial terico desenvolvido e esto estruturadas em trs sees. A primeira caracteriza o perfil do empreendedor, a segunda seo analisa o desenvolvimento dessas empresas na tica dos estudos do ciclo de vida, considerando as seguintes categorias de anlise: Estratgia, Gesto de Pessoas, Estrutura, Marketing e Gesto Financeira. J, na terceira seo, so contemplados os principais fatores crticos identificados. Neste contexto, consideraes sobre o panorama institucional e socioeconmico do setor e capital de risco so tambm apontadas.

5.1 CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR DE EMPRESAS DE SOFTWARE

Os dados indicam diferenas em relao aos perfis dos empreendedores das empresas investigadas:

a) Empresa Alfa: os scios fundadores possuem diferentes formaes profissionais TI e Finanas -, sendo que um deles possui vivncia de 15 anos na rea de TI e proprietrio de outra empresa de maior porte do mesmo ramo. A empresa iniciou suas atividades com aporte financeiro de investidores angels. Neste sentido, entende-se que os empreendedores da empresa Alfa poderiam ser classificados como produtor e oportunista, baseado na tipologia proposta por Jones-Evans (1995): produtor pela experincia prvia no setor e oportunista pelo fato da empresa ter sido gerada baseada em uma oportunidade de negcio. Ferro e Torkomian (1988) afirmam que os novos empreendedores de empresas de tecnologia, muitas vezes caracterizam-se como scios ou funcionrios de alto cargo em empresas maiores; portanto, fazem uso de suas condies sociais estabelecidas utilizando sua rede de relacionamentos e conhecimento de mercado para a formao do seu novo negcio. Esta caracterstica demonstrada na empresa Alfa, em que o histrico dos scios e o relacionamento existente com o mercado foram significativos para a criao e desenvolvimento do negcio.

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b) Empresa Beta: com especializao em Automao Industrial e Processamento de Imagens, os empreendedores, na busca de realizao pessoal e profissional, deram incio ao seu negcio, baseados em uma oportunidade de mercado, vislumbrada quando desenvolviam o Mestrado. A oportunidade foi favorecida por uma poltica do Governo Brasileiro que apoiava a abertura de empresas de tecnologia, oferecendo bolsas de auxlio aos empreendedores. Como experincia anterior, o Empreendedor contava com estgios e trabalhos realizados em outras duas empresas. Conforme a tipologia de Jones-Evans (1995), pode-se caracterizar o perfil dos empreendedores da empresa Beta, como tcnicos de pesquisa-produo pelo fato de a empresa ter se originado de pesquisa acadmica e da experincia em outras organizaes. Embora o perfil seja tcnico, os empreendedores dividiram suas responsabilidades em diferentes reas de atuao, de acordo com as competncias de cada scio, sendo um responsvel pela rea administrativa e comercial e outro pela rea tcnica. Assim, sugerem-se diferentes perfis de atuao no negcio. Pelo fato da concepo do negcio ter sido inspirada no trabalho acadmico de ambos os scios, a empresa tem a caracterstica de ter sido criada por pessoas ligadas a universidades ou instituies de pesquisa, conforme propem Ferro e Torkomian (1988).

c) Empresa Gama: esta empresa somou diferentes perfis de empreendedores em sua sociedade, composta por dois empresrios provenientes de outros setores e que detectaram na tecnologia uma oportunidade de negcio e por dois empresrios com conhecimento tecnolgico e experincia em empresa de tecnologia. Neste caso, h a unio de empreendedores com perfis de oportunistas e tcnicos de pesquisaproduo, conforme a tipologia de Jones-Evans (1995). Da mesma forma que a empresa Alfa, a empresa Gama teve como estmulo a rede de relacionamentos de seus scios para sua criao.

Com base nos dados acima mencionados e na classificao proposta por Jones-Evans (1995), so percebidas diferentes caractersticas em relao aos perfis dos empreendedores. Ainda que Stefanuto (2004) caracterize a maioria dos empreendimentos em software como sendo constitudos por tcnicos recm-graduados ou egressos de empresas de maior porte e, embora tenha sido constatada a presena de engenheiros e egressos de empresas ou

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universidades na composio societrias das empresas, como o caso da empresa Beta, destaca-se a complementaridade de competncias dos empreendedores como uma das caractersticas na concepo destes empreendimentos.

Igualmente, as empresas foram criadas a partir da identificao de uma oportunidade de mercado, eliminando qualquer possibilidade de que essas empresas tenham sido constitudas por uma questo de necessidade pessoal dos fundadores, como por exemplo, falta de outra ocupao.

Esta constatao vem ao encontro dos resultados obtidos pela pesquisa de Rodrigues e Neto (2007), na qual 78% dos empresrios de software no Estado do Rio de Janeiro/Brasil abriram seus negcios, motivados pela identificao de uma oportunidade.

Com base na tipologia de Jones-Evans (1995), diferentes perfis de empreendedores foram encontrados nos casos analisados, sugerindo uma complementaridade de competncias na concepo das empresas investigadas. A busca e a identificao de oportunidades de mercado, o entendimento do setor e da tecnologia e o uso de suas redes de relacionamentos definem as caractersticas gerais que influenciaram os empreendedores na abertura de suas empresas.

Ainda, outra caracterstica apontada pelo estudo, em pelo menos duas das empresas pesquisadas, est no fato de que nem todos os scios se dedicam em tempo integral empresa, possuindo participao em outros negcios. Verificou-se essa caracterstica principalmente nos empreendedores com perfil oportunista.

5.2 ANLISE DO DESENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS

O desenvolvimento das empresas investigadas foi analisado por meio da identificao do estgio em que as empresas se encontram, considerando-se os estudos sobre o Ciclo de Vida.

Considerando-se os dados obtidos, entende-se que as empresas estudadas encontramse no estgio 3 (crescimento), com as seguintes caractersticas gerais: o perodo de

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consolidao, com a criao de controles mais definidos, slida equipe gerencial, incio de estruturao interna, em fase de desenvolvimento ou comercializao de uma segunda gerao de produtos e controle financeiro mais rgido e focado no crescimento.

Por meio das categorias selecionadas, segue anlise do desenvolvimento dessas empresas:

5.2.1 Estratgia

As empresas se caracterizaram pela perseverana e busca pr-ativa de mercados. Momentos crticos ao alinhar mercadologicamente os produtos e servios aps lanamento no mercado envolveram constantes adaptaes ou at mesmo novas estratgias em relao ao plano de negcios inicial.

Segundo Stefanuto (2004), em geral, as empresas deste setor apresentam baixa capacidade gerencial e mercadolgica e modelo de negcios imprecisos. Nesse sentido, verificou-se que, principalmente no incio do ciclo de vida das empresas, as mesmas apresentaram mudanas em relao estratgia inicial, o que de fato implicou em seu crescimento.

As mudanas estratgicas em relao ao formato de negcio inicial vm ao encontro do proposto por Bahmari e Evans (1995) como fator de competitividade das empresas. Para os autores, modelos prsperos s so viabilizados por um perodo de tempo limitado, sendo necessrio que a empresa recicle suas estratgias e modelos de negcios de acordo com a frequncia das mudanas de mercado.

Nesse contexto, o desapego ao projeto ou produto na velocidade necessria para criar/adaptar algo novo revelou-se como uma capacidade essencial s empresas pesquisadas. A flexibilidade da pequena empresa, para os autores Ireland et al (2001), propicia uma vantagem competitiva comparada a empresas maiores, principalmente pela melhor administrao de uma mudana organizacional. A flexibilidade, portanto, fator crtico para o desenvolvimento dessas empresas, onde a continuidade de mudanas organizacionais

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necessria para que elas consigam sobreviver em ambientes com tal competitividade e turbulncia.

O desenvolvimento de alianas estratgicas foi observado como uma alternativa que permite o desenvolvimento de produtos ou mercados, implicando em solues que no alteram a estrutura das empresas e propiciam uma melhor administrao dos recursos existentes.

O capital de risco foi mencionado como uma opo estratgica de crescimento, proporcionando, tambm, aprendizado. Os relatos dos entrevistados sugerem que a experincia adquirida com a entrada de capital de risco determinou uma gesto mais profissionalizada. Outro aspecto relevante citado foi o fato de que o financiamento via capital de risco faz com que as empresas estejam em constante busca de oportunidades, inibindo a estagnao e tornando-se uma fora adicional que impulsiona a empresa a estar em constantes mudanas. Conforme o Diretor-Presidente da empresa Alfa, [...] [uma consequncia do] aporte de capital de risco sempre foi profissionalizar a empresa para melhor identificar o alvo que queramos atingir, em termos de meta e de resultado.

O desafio de encontrar alternativas de mercado e produto que impulsionassem o crescimento fez com que a dinmica das empresas tivesse um direcionamento para a identificao de novas oportunidades.

As mudanas de estratgia e a rpida adaptao de produtos e servios exigidos pelo mercado foram aspectos fundamentais para o desenvolvimento das empresas, impulsionandoas a estgios mais elevados do ciclo de vida. Para isto, o controle financeiro das operaes e a busca pelo capital de risco foram aes que resultaram no crescimento das empresas.

Faz-se relevante tambm destacar o desapego dos empreendedores por seus projetos ou produtos, fator fundamental para que as mudanas ocorressem na velocidade necessria. Nesse sentido, a profissionalizao da gesto e o aprimoramento de estratgias que as reunies de conselho com a gestora de capital de risco proporcionam teve um papel central.

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5.2.2 Gesto de Pessoas

Na anlise da Gesto de Pessoas, considera-se o contexto no qual as empresas esto inseridas, marcado pela carncia de profissionais qualificados no setor de TI e consequentemente, o turnover elevado.

Observou-se que a dificuldade de contratao e a reteno de profissionais qualificados impactam diretamente no desempenho do desenvolvimento de projetos. Tal dificuldade implica acompanhar benefcios e faixas salariais de empresas multinacionais. O relato do empreendedor da empresa Alfa expressa esse panorama: [...] hoje se encontraria muito mais dificuldade de se montar a mesma equipe quando da concepo da empresa devido inflao salarial que ocorreu.

Embora o contexto apresente tais dificuldades, no foi constatado nenhum plano formal voltado para a Gesto de Pessoas, sendo que as aes existentes para a reteno de colaboradores so gerenciadas na informalidade. No foram mencionados investimentos programados em capacitao.

O desafio intelectual no desenvolvimento de novas tecnologias foi apontado como uma das formas de reter os talentos da empresa. Nesse sentido, outras aes caracterizam o ambiente organizacional: a reestruturao de pessoal em departamentos, a flexibilidade de horrios para o pessoal de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e o contato dirio do principal gestor com os colaboradores.

Outro aspecto mencionado refere-se ao estabelecimento de alianas estratgicas para o desenvolvimento e operacionalizao de tecnologias, bem como para a entrada em novos nichos de mercado. Conforme relato do empreendedor da empresa Beta, a forte associao com outras empresas no formato de parcerias e alianas estratgicas que permite empresa acessar competncias das quais necessita e no possui, e que permite novos aprendizados.

Segundo Ireland et al (2001), o chamado network das empresas pode ajudar o empreendimento a estabelecer legitimidade e desenvolver a reputao desejada no mercado. A habilidade e a capacidade de unir uma srie de recursos quando da construo do empreendimento , segundo o mesmo autor, um importante indicador de legitimidade.

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Em relao ao quadro administrativo, este segue um padro previsvel conforme o crescimento da empresa. Todavia, observou-se que na empresa Alfa, esse cenrio fruto de reestruturaes e adaptaes realizadas, visto que iniciaram com uma estrutura robusta e que, posteriormente, foi redimensionada de acordo com os resultados da anlise mercadolgica e financeira, aps lanamento do produto no mercado. Atualmente todas as empresas possuem um quadro de funcionrios que no ultrapassa a 30 pessoas.

Em suma, trs caractersticas relacionadas Gesto de Pessoas foram observadas: 1) Os empreendedores de dois dos casos estudados, envolvidos diretamente na rea de gesto, dedicavam tempo parcial s empresas, visto que possuam outros negcios. Em determinado momento houve a necessidade de delegao das responsabilidades, antes executadas pelos empreendedores, para um gestor multidisciplinar que atendesse s necessidades da empresa. Essa competncia foi desenvolvida internamente ou contratada. Vale ressaltar que os gestores so pessoas j pertencentes rede de relacionamentos dos empreendedores, o que sugere um maior grau de confiana. No foi mencionada a existncia de conflitos; Em um dos casos estudados, os empreendedores e atuais scios-diretores da empresa se dedicam tempo integral empresa, com a existncia de diviso de responsabilidades em rea tcnica e administrativa/comercial; 2) Os gestores/diretores agregaram conhecimentos multidisciplinares sua formao inicial por meio de mestrados, MBAs e cursos relacionados rea de gesto, como marketing e finanas; 3) As reunies de conselho e interaes com investidores foram benficas para o aprimoramento da gesto e conhecimento mercadolgico. No foi mencionada pelos entrevistados a existncia de conflitos.

Por fim, a categoria Gesto de Pessoas apresenta caractersticas e problemticas de estgios remanescentes em relao ao estgio de desenvolvimento em que as empresas se encontram. Sugere-se que este fator possa estar relacionado, em parte, pela dificuldade de reteno de profissionais tcnicos ou ainda pela dinmica existente em acertos mercadolgicos principalmente nos primeiros estgios de desenvolvimento, os quais envolvem constantes reestruturaes na organizao, no existindo, assim, uma gesto de recursos humanos formalizada no contexto atual.

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Entretanto, observou-se o foco no desenvolvimento de competncias de cargos mais altos e estratgicos para a organizao, existindo em dois dos casos estudados a existncia de delegao na gesto das empresas, caractersticas do estgio 3.

5.2.3 Estrutura Duas das empresas investigadas caracterizam-se por apresentar em seu estgio inicial estruturas centralizadas e informais, com poucos procedimentos padronizados e a existncia de sistemas bsicos capazes de atender necessidades emergentes. Ao longo de suas trajetrias, tais sistemas so aprimorados. Na empresa Alfa, a mesma foi criada com sistemas de controles mais definidos e uma estrutura robusta. Posteriormente, sua estrutura foi redimensionada de acordo com as adaptaes mercadolgicas da empresa em relao ao mercado.

Verificou-se na empresa Alfa e Gama o incio de departamentalizao. Na empresa Beta, a estrutura permanece centralizada, o que pode ser decorrente do fato de os empreendedores se dedicarem com exclusividade ao negcio e fazerem uso de alianas estratgicas e parcerias, mantendo sua estrutura enxuta.

Entende-se que as estruturas das empresas estudadas se ajustam de acordo com as mudanas de estratgia e, portanto, no apresentaram linearidade em seu desenvolvimento.

5.2.4 Marketing As evolues observadas ao longo do tempo remetem aos conhecimentos de mercado adquiridos, contando com abertura de novos canais de comercializao e lanamento de novos produtos. Diferentes prticas gerenciais para o aperfeioamento do marketing foram utilizadas pelas empresas: a) Empresa Alfa: contatos diretos e parcerias com clientes a fim de formatar melhorias e atender s reais necessidades do mercado alvo; b) Empresa Beta: formao de alianas estratgicas que beneficiassem novas entradas em mercados no dominados pela empresa;

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c) Empresa Gama: contratao de pessoal especializado na rea de negcios e parcerias. Identificou-se assim, diferentes estratgias para a comercializao e marketing dos produtos e servios das empresas estudadas. No estgio em que as empresas se encontram (estgio 3), apontado na literatura o surgimento de problemas internos decorrentes do aprimorando de sistemas e controles. Tal fato pode direcionar o foco dos gestores para a estrutura interna, perdendo a viso de mercado. Entretanto, essa problemtica no foi constatada nos casos estudados e foi evidenciado o foco dos empreendedores no mercado.

As empresas mencionaram as reunies de conselho, que renem scios investidores, scios ativos e gestora de risco como benefcio para o melhor direcionamento do foco e de metas, conforme exposto anteriormente na categoria Estratgia.

5.2.5 Gesto Financeira As empresas de software fazem parte de um ambiente de rpidas mudanas, em que suas estratgias podem se alterar ao longo do tempo, o que impacta diretamente na gesto financeira dos recursos existentes. Este fator demonstrou ser fundamental principalmente no desenvolvimento das empresas Alfa e Gama, as quais, em um determinado momento, sofreram problemas de escassez de caixa. Observou-se que esta situao se d principalmente por razes que envolvem gastos significativos na etapa inicial de desenvolvimento de produto, somados s razes mercadolgicas ajustes necessrios ou mudanas de produto ao qual o retorno financeiro no coincide com o fluxo de caixa. Neste aspecto, cabe relembrar o risco inerente aos empreendimentos tecnolgicos, cuja inovao possui um custo que muitos empreendedores preferem no assumir. Este no o caso das empresas estudadas. Mas carece de controles financeiros adequados e uma gesto profissionalizada, fator crtico apontado como umas das problemticas enfrentadas. Em relao ao tipo de aporte financeiro para o incio do desenvolvimento do negcio, diferentes alternativas foram apresentadas. A empresa Alfa teve o apoio de investidores angels desde o incio de sua concepo. No caso da empresa Beta, a mesma foi contemplada

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com programa de incentivo do Governo Federal e contou com recursos humanos e estrutura. J a empresa Gama, primeiramente teve como recurso o capital prprio e posteriormente o financiamento FINEP, tambm tendo como apoio a utilizao de infraestrutura de uma das empresas existentes dos empreendedores envolvidos. O aporte de capital de risco ocorreu, mais tarde, com as empresas j em desenvolvimento. As tomadas de decises no estgio atual em que se encontram esto embasadas em oportunidades e rentabilidade. A categoria Gesto Financeira obedeceu ao proposto pela literatura. Ou seja, a gesto se caracteriza, primeiramente, pela captao de financiamento que assegure a continuidade do negcio e que implica a venda da idia por meio de um plano de negcios. O retorno das vendas se mostrou inconsistente no incio do desenvolvimento das empresas, caracterizado pela busca de equilbrio entre receitas e despesas. Posteriormente, a busca das empresas pelo financiamento de seu crescimento, tendo como fator crtico a administrao dos recursos financeiros, marca o seu estgio atual.

5.3 ANLISE SOBRE OS PRINCIPAIS FATORES CRTICOS Os fatores crticos so como rudos que merecem ateno a fim de serem administrados. O entendimento desses fatores pode propiciar uma melhoria nas prticas gerenciais das empresas de software. O quadro 8 aponta os principais fatores crticos observados, com base nas entrevistas.

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QUADRO 8 Principais fatores crticos

EMPRESA Alfa Beta FATORES CRTICOS as rpidas adaptaes de produtos e servios ao mercado, em tempo que acompanhasse o fluxo de caixa da empresa, baseados no feedback de mercado obtido aps lanamento do primeiro produto. o conhecimento de gesto, finanas e controles financeiros desde a concepo da empresa, bem como o relacionamento com o mercado. o aporte de capital de risco, tanto pelo aspecto financeiro como pelo aspecto da governana corporativa que a gestora de risco proporciona. o aumento do conhecimento dos scios-diretores em gesto, assim como de seus colaboradores, o qual teve a beneficiar os processos ento incorporados. as alianas estratgicas e as parcerias realizadas, basicamente por dois aspectos: a complexidade que envolve o desenvolvimento da tecnologia e a comercializao de produto de alto valor agregado. o recebimento de incentivos governamentais que propiciaram a abertura da empresa e, posteriormente, o aporte de capital de risco. o aporte de capital inicial para o comeo do desenvolvimento do negcio, entre eles o capital prprio, o financiamento FINEP e posteriormente o aporte de capital de risco; o controle financeiro das operaes da empresa. As operaes, principalmente a partir de 2004, passaram a ser administradas tambm com capital prprio. as parcerias e solues encontradas para a evoluo da tecnologia, fundamentais para o desenvolvimento de novas ferramentas que impulsionaram o crescimento da empresa. outro aspecto mencionado e que um fator crtico considerado ao longo de sua histria, contratao de profissionais tcnicos qualificados.

Gama -

FONTE: Elaborado pela autora.

De uma forma geral, pode-se mencionar que os fatores crticos relacionados acima se referem, principalmente, a aspectos mercadolgicos e a aspectos financeiros, que abrangem o financiamento do negcio e a profissionalizao da gesto, principalmente na existncia de controles financeiros.

Esses fatores vm ao encontro das dificuldades mencionadas por Borges, Filion e Simard (2008) em relao pesquisa desenvolvida no Canad, em que, entre as principais dificuldades que afetam o desempenho das empresas esto as relacionadas aos recursos financeiros, que abrangem o acesso ao capital e gesto financeira, e ao mercado que abrange o acesso, a compreenso e a avaliao.

Fatores crticos como a dificuldade de competio na contratao de profissionais tcnicos qualificados com relao s multinacionais e acesso a outras modalidades de

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financiamento que promovam o desenvolvimento de tecnologias, implicam tambm em aes polticas para fornecer subsdios na criao e desenvolvimento de pequenas empresas do setor.

Outros aspectos observados pela pesquisadora como fatores crticos referem-se existncia de flexibilidade para as mudanas organizacionais e ao desapego ao projeto ou produto, alterando ou renovando estratgias conforme demanda do mercado.

A figura 3 apresenta uma sntese destas anlises sobre o desenvolvimento de empresas de software na tica dos estudos de Ciclo de Vida. Este tem sua origem no perfil do empreendedor e na concepo da empresa, que envolve o desenvolvimento da idia e o estudo de viabilidade. O desenvolvimento organizacional passa por estgios definidos por suas principais caractersticas, demonstrado na figura 3 em uma lgica de tempo (t) e crescimento ($).

Na figura apresentada, a linha do grfico apresenta uma forma no linear, o que significa que empresas de software que receberam aporte de capital de risco possam ter tido seu nascimento com caractersticas de estgios mais avanados ou ainda terem migrado para estes estgios mais avanados, ou retrocedido, ao longo do seu desenvolvimento organizacional. Esta caracterstica se deve ao fato de que o crescimento das empresas investigadas depende da proposio de um plano de negcios que revele inovao e boas perspectivas de retorno para investidores, bem como o fato que a anlise das diferentes categorias estudadas no necessariamente esteja alinhada com o estgio de desenvolvimento atual da empresa.

Ainda, busca-se com base na figura 3, contextualizar as fontes de recursos de capital de risco mais utilizadas para cada estgio do desenvolvimento, com o intuito de auxiliar no entendimento sobre a relao financiamento versus caractersticas e fatores crticos de cada estgio.

FIGURA 3 Desenvolvimento de empresas brasileiras de software - Captao de - Rpida adaptao ao - Como crescer e
financiamentos; - Desenvolvimento e testagem do produto no mercado: anlise do feedback; - Estruturao.
$

- Direo do
crescimento estratgico (crescimento interno, aquisies); - Oramento agressivo; - Manuteno da competitividade; reposicionamento.

mercado; - Estruturao e reestruturao; - Profissionalizao da gesto; -Gastos significativos para aumento de volume e distribuio; - Novos canais de distribuio.

financiar; - Profissionalizao da gesto; - Criao da segunda gerao de produtos; - Ampliao da estrutura, dos canais de distribuio e marketing.

- O perfil empreendedor; - Desenvolvimento da idia e estudo de viabilidade.

Concepo

Desenvolvimento Inicial
Angels e Venture Capital

Comercializao e Crescimento Inicial

Angels e Venture Capital

Crescimento

Maturidade

Fontes de Recursos:

Recursos Prprios

Venture Capital e Private Equity

Private Equity e Abertura de Capital

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6 CONSIDERAES FINAIS

O presente estudo teve como objetivo analisar empresas brasileiras do setor de software que receberam aporte de capital de risco com relao ao perfil do empreendedor e suas caractersticas e fatores crticos quanto a Estratgia, Gesto de Pessoas, Estrutura, Marketing e Gesto Financeira ao longo de seu desenvolvimento.

Os seguintes objetivos especficos foram estabelecidos: - Caracterizar o perfil empreendedor de empresas brasileiras do setor de software que receberam aporte de capital de risco; - Descrever o ciclo de vida de empresas brasileiras do setor de software que receberam aporte de capital de risco; - Identificar os fatores crticos no desenvolvimento de empresas brasileiras do setor de software que receberam aporte de capital de risco.

A metodologia utilizada foi a de estudo de casos mltiplos. O foco do estudo foi em empresas que lograram se desenvolver e superar barreiras gerenciais e do ambiente externo, responsveis por aniquilarem grande parte das pequenas empresas desse setor, aps o encerramento do ciclo de vida do primeiro produto. Assim, a habilitao de uma empresa a investimentos de capital de risco foi tomada como critrio para a escolha dos casos investigados. A seleo teve como base o cadastro das empresas participantes do Venture Fruns do programa INOVAR da FINEP.

Estudos sobre empreendedorismo constituram o referencial terico. Os estudos sobre ciclo de vida permitiram entender o desenvolvimento das empresas de software e seus principais fatores crticos. Em aditivo, aspectos a respeito do capital de risco foram destacados como alternativa para o financiamento de empresas.

A apresentao dos dados descreve a trajetria das empresas, de forma contextual e cronolgica, que posteriormente foi analisada por meio das categorias previamente atribudas: Estratgia, Gesto de Pessoas, Estrutura, Marketing e Gesto Financeira.

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As concluses obtidas neste estudo fazem referncia a dois principais enfoques: (a) caracterizao do perfil empreendedor e (b) anlise do desenvolvimento das empresas e identificao dos principais fatores crticos.

Com relao ao primeiro enfoque e com base na tipologia de Jones-Evans (1995), os dados obtidos revelam a complementaridade de competncias entre empreendedores no tcnicos e oportunistas e empreendedores como caractersticas centrais.

Como caractersticas gerais, pode-se caracterizar os empreendedores como pessoas com atitudes pr-ativas e que desempenharam um papel central na abertura e desenvolvimento de suas empresas pela constante busca e identificao de oportunidades de mercado, pelo entendimento do setor e da tecnologia e por suas redes de relacionamentos.

Quanto ao desenvolvimento das empresas e principais fatores crticos, a anlise dos casos indica que a sequncia de estgios no revela linearidade ao longo do ciclo de vida. O crescimento das empresas investigadas depende da proposio de um plano de negcios que revele inovao e boas perspectivas de retorno para a empresa e investidores. Nesse sentido, as interaes ocasionadas pelas reunies de conselho implicaram no aprimoramento de estratgias e metas.

As mudanas de Estratgia que impactam na Gesto Financeira, Gesto de Pessoas e Estrutura demonstraram diminuir ao longo do desenvolvimento organizacional e o foco no crescimento introduz novos canais de comercializao e desenvolvimento de uma segunda gerao de produtos. Observou-se que as empresas so guiadas pelas oportunidades de mercado, principalmente nos primeiros estgios, e apresentam como caractersticas o comportamento inovador das organizaes, a persistncia e a complementaridade de competncias.

A inovao de produtos e servios exigida pelo mercado resultam de mudanas de estratgias em que o desapego dos empreendedores por seus projetos e o controle financeiro sobre as operaes foram fundamentais para o desenvolvimento das empresas. Sugere-se que a capacidade das empresas em suportarem tais mudanas atestou a viabilidade de seu modelo empresarial, o qual teve como caractersticas a flexibilidade, o financiamento e a profissionalizao da gesto.

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Dentre os principais fatores crticos so destaques aqueles de aspectos mercadolgicos e de gesto, que englobam o acesso ao capital e a administrao desses recursos. A adaptao mercadolgica de produtos e servios, e aqui se inclui tecnologia, foram fatores crticos para todos os casos estudados e impactou na Gesto Financeira e Estruturao das empresas. Neste contexto, as alianas estratgicas e parcerias foram buscadas, tanto para solues em tecnologia quanto para a abertura de novos nichos de mercado.

Apontam-se o aprimoramento da Gesto Financeira e a captao de financiamentos como determinantes para a sustentao do desenvolvimento destas empresas, que tiveram apoio financeiro ou de estrutura quando de sua concepo, e tiveram como opo o capital de risco como alternativa de crescimento. O aporte de capital de risco mostrou-se uma alternativa de financiamento que pode vir a contribuir em dois aspectos: o aporte financeiro em si e o suporte em gesto direcionado para o crescimento, o qual implica transferncia de conhecimentos que agregam valor na elaborao de estratgias, como comerciais e de gesto, de acordo com a etapa de desenvolvimento em que as empresas se encontram.

Vale ressaltar que a alocao inadequada dos recursos pode comprometer o fluxo de seu desenvolvimento visto a pequena margem de erro com que as empresas trabalham e o risco intrnseco deste tipo de empreendimento.

Os resultados obtidos sugerem que o desenvolvimento e a busca do crescimento implicam em como se financiar e como gerir o capital nesta sinergia de constantes mudanas que caracterizam o ambiente no qual as empresas de software esto inseridas, principalmente na etapa de desenvolvimento de produtos at sua consolidao no mercado.

Caractersticas como a falta de profissionais qualificados no mercado e a reteno destes nas pequenas e mdias empresas parecem ser situaes conhecidas e devem ser administradas desde a concepo da empresa, seja por meio de estratgias de gesto de pessoas ou por alianas estratgicas. O que se figura que estes aspectos gesto de pessoas, alianas estratgicas, bem como fuses e aquisies tambm esto diretamente relacionados ao tipo de tecnologia desenvolvida e utilizada pela empresa e seu mercado. Nesse sentido, observou-se que esses quesitos so particularidades nicas dessas empresas e que carecem de estratgias especficas de acordo com a complexidade de cada negcio.

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A superao dos fatores crticos no desenvolvimento das empresas estudadas resultou no alcance de estgios mais elevados e de amadurecimento da gesto. Conclui-se que a anlise do Ciclo de Vida e o entendimento das especificidades do setor corroboram para antever as problemticas de cada estgio de desenvolvimento e administrar os recursos necessrios.

As empresas estudadas foram classificadas no estgio trs, definidas como estgio de crescimento, em que buscam a ampliao de seus negcios e a contnua profissionalizao da gesto, com foco na organizao operacional e rea administrativo/financeiro. Os casos estudados tambm sinalizam diferentes estratgias de crescimento, de acordo com cada mercado aos quais atendem.

A superao dessas empresas em relao s dificuldades que caracterizam o mercado de constantes mudanas tecnolgicas serve de modelo para o entendimento do desenvolvimento das empresas de software e referncia para solues em carncias especficas do setor, como acesso ao capital e a baixa capacidade gerencial. A busca pr-ativa dos empreendedores em relao a recursos financeiros e mercados, a flexibilidade das empresas em adaptarem seus produtos e mercados na velocidade que o mercado requer, e a profissionalizao da gesto marcam a trajetria dessas empresas.

As contribuies deste estudo alinham-se s prticas gerenciais que implicam desenvolvimento e, consequentemente, crescimento dessas empresas. Analisada pela teoria do Ciclo de Vida pode ser utilizada como um instrumento de administrao para auxiliar na superao de barreiras gerenciais que as empresas deste setor geralmente enfrentam, ocasionando a morte de grande parte delas aps o ciclo de vida do primeiro produto.

O presente estudo se limita s empresas brasileiras de software que receberam aporte de capital de risco. Contudo, os modelos de ciclo de vida podem ser utilizados para diferentes segmentos e indstrias (ADIZES, 1990; CHURCHILL; LEWIS, 1983). Nesse sentido, a base de estruturao terica aqui apresentada pode ser adaptada para a conduo de novos estudos em outros setores de desenvolvimento.

O estudo aspira contribuir para o setor de software e empresas relacionadas, alm de colaborar no entendimento sobre os principais fatores crticos que as organizaes enfrentam

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no desenvolvimento de seus negcios, adjunto das especificidades dos empreendimentos de tecnologia. Pretende-se, tambm, contribuir para a elaborao de prticas gerenciais e estratgias que possam melhorar a gesto e at prever as etapas de desenvolvimento das empresas deste segmento. Igualmente, fonte de conhecimento para gestores pblicos que, a partir do uso deste modelo, auxilia na adequao de modalidades de financiamento em relao aos estgios de desenvolvimento, implicando aes polticas que propiciem o

desenvolvimento do setor.

Como contribuio acadmica, este estudo visa fornecer instrumentos de anlise do desenvolvimento de empresas na tica do Ciclo de Vida e o entendimento acerca do setor e do perfil empreendedor de empresas de tecnologia que receberam aporte de capital de risco.

Uma anlise comparativa entre empresas de software que receberam aporte de capital de risco e as que se desenvolveram por capital prprio ou por outras modalidades de financiamento vm como sugesto de trabalhos futuros. Dessa forma, possvel detectar diferenas e similaridades entre as estratgias e o desenvolvimento organizacional.

Os resultados obtidos tambm sugerem a incluso da categoria Alianas Estratgicas para uma anlise mais detalhada da influncia deste tipo de estratgia em relao ao desenvolvimento e crescimento de empresas de tecnologia.

REFERNCIAS

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APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA Entrevista Semi-Estruturada - Empresas de Software Dados do entrevistado: Empresa: Nome: Cargo: Formao:

Fundao:

1. Estratgia / Marketing 1. Como e quando comeou o negcio? Como ele se desenvolveu? Que limitaes (obstculos) foram encontradas (ex. capital, tecnologia, organizao)? Existia um plano de negcios? 2. Qual foi o primeiro produto? Como este se desenvolveu? Em que perodo foi lanado o produto no mercado? 3. Como foi a relao produto/mercado (qual o retorno do mercado)? 4. Quais as formas de relacionamentos com o mercado que foram desenvolvidas (alianas, parcerias, consultorias)? 5. A estratgia inicial da empresa sofreu alteraes ao longo do tempo? Que fatores houve (internos ou externos) que alteraram estas estratgias? (Ex. reposicionamento de mercado)? 6. A empresa alguma vez diversificou seus negcios para outras reas? Quando? Que reas? Existia a competncia tcnica na formao dos scios? 7. A empresa tem ou teve alguma experincia internacional? Como e quando aconteceu? 8. Quando foi desenvolvida uma segunda linha de produtos?

2. Gesto de Pessoas e Estrutura 9. Qual a constituio societria da empresa e como ela se alterou (ou no) ao longo do tempo? 10. Qual era o envolvimento do(s) dono(s) no negcio? Como se alterou ao longo do tempo? 11. Qual era a arquitetura do desenvolvimento da estrutura da empresa ao longo do tempo?

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12. Quando surgiu a necessidade de contrataes de pessoas com perfil especfico (ex. rea de gesto), bem como a necessidade de estruturao, sistemas e procedimentos? 13. Como se caracterizou a estrutura da empresa ao longo do tempo (quais os cargos e responsabilidades)? O poder decisrio dos gerentes est por projetos, por funo? Quando ocorreu a necessidade de delegar responsabilidades e ampliar funes? 14. Quais as principais dificuldades encontradas quando a empresa entrou em fase de crescimento acelerado (pessoas, estrutura, financeiro)? 15. Quais os instrumentos de motivao dos colaboradores utilizados pela empresa, desde seu incio at o momento?

3. Gesto Financeira 16. Quais as modalidades de financiamento utilizadas ao longo do tempo e quais eram os propsitos? 17. O que levou a empresa a buscar o capital de risco? Em que ano foi realizado este investimento? Para que finalidade o capital foi destinado? 18. Que mudanas foram observadas? 19. Quais os principais vantagens verificadas com a entrada do aporte de Capital de Risco?

4. Geral 20. Em sua opinio, quais os fatores crticos que voc consideraria na trajetria de desenvolvimento da empresa?