Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Pblico FRANCISCO DE PAULA GONZALES VIGIL CARRERA

PROFESIONAL: CONSTRUCCIN CIVIL UNIDAD DIDCTICA LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO : Primer trabajo de Liderazgo y trabajo en equipo DOCENTE : Ing. Constantino Pimentel Bendez ALUMNO : Cotrado Cabrera, Xsenia Flores Aduviri, Luis Huanca Huanca, Juan Lupaca Lima, Jhonatan Mamani Choque, Raquel Siles Calizaya, Reynaldo SEMEST. : VI TACNA PER -2012TEMA N1 HISTORIA DEL LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO INTRODUCCION. El liderazgo es un tema crucial, hoy en da en donde las fronteras se han abierto y en donde las organizaciones se encuentran en constante lucha lo que ha generad o que las personas sean ms eficientes. La visin que tiene un trabajador de quien lo dirige es que ordena, manda, control a e imponen las tareas. Pero quien es lder hace al trabajador participe en el pro ceso del trabajo. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y da orientacin para cumplir con las me tas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del equip o, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, inici ativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarr ollo personal, y especialmente es el artesano de la creacin de un espritu de perte nencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

LA IMPORTANCIA DENTRO DE NUESTRO TRABAJO DIARIO EN LAS OBRAS DE INGENIERA CIVIL. Es importante la presencia de un lder en una obra para que pueda dirigir y organi zar las partidas. Durante el trabajo se debe ser abierto al momento de escuchar las opiniones de l os trabajadores. Si un trabajador no esta haciendo su tarea adecuadamente, se le debe ensear como hacerla. Al momento de estar ejecutando una obra, no solo debemos seguir los planos sino, ve la posibilidad de innovar en el uso de los materiales a utilizar. Un lder debe dar consejos al momento q un trabajador pasa por problemas.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos del lid erazgo, actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que ayuden a lograr sus m etas. EDAD DE LIDERAZGO DE CONQUISTA Durante este periodo la gente buscaba al jefe omnipotente, el manda Tatio desptic o y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus i mpuestos. EDAD DE LIDERAZGO COMERCIAL A comienzos de la era industrial la gente empez a buscar a un lder que les indicar a como levantar su nivel de vida. EDAD DE LIDERAZGO DE ORGANIZACIN. Aqu se elevaron los estndares de vida y eran mas fciles y alcanzar, la gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer, en este sentido el liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. EDAD DE LIDERAZGO DE INNOVACIN. A medida que se incrementaba la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir, en esta edad los lderes eran innovadore s y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

EDAD DE LIDERAZGO DE INFORMACIN. En las ltimas edades se ha hecho evidente que un lder debe entender y manejar la i nformacin. El lder moderno e la informacin es aquella persona que mejor la procesa, interpreta inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. EDAD DE LIDERAZGO EN LA EDAD NUEVA. Las caractersticas del liderazgo que escribiremos permanecieron todo el siglo pas ado, pero no podemos predecir que habilidades van a necesitar los lderes en el fu turo. Necesitan saber como se manejan las nuevas tecnologas para analizar y sinte tizar la informacin que reciben. Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la g ente quiera para motivar a quienes dirigen, desarrollar su capacidad de escuchar , para describir los deseos de la gente. Tendrn que desarrollar la capacidad de p royectar tanto a corto y largo plazo en la competencia.

TEMA N2 ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad co rrespondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus s eguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cum plen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn pa ra analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de lidera zgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosf ico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. LIDER AUTOCRATA Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia la s acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se cent ralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de toma r decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guia rse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus dire ctrices. Por ello los lideres autocrticos: Determinan todas las normas del grupo. Dictas las tcnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para finalme nte incorporar un plan incierto dentro de la organizacin general del grupo. Asigna las tareas a realizar y los compaeros de trabajo. Es personal en sus elogios y crticas, se mantiene apartado de participar, except o al demostrar las tcnicas. EJEMPLO: En un claro ejemplo podemos utilizar al momento de una emergencia como el de un incendio, no se puede perder tiempo en ponerse de acuerdo con lo que opine todo el grupo, sino que es sumamente importante que alguien tome la decisin de en que orden y de que forma evacuar.

LIDER PARTICIPATIVO

Lder Participativo es aquel que se forma creciendo psicolgicamente para desarrolla r la habilidad de escuchar a los dems; de leer apropiadamente sus necesidades; de interpretar bien los mensajes y de interesarse sinceramente por el progreso de las personas. Las personas lo siguen porque se identifican con el y les permite conciliar sus metas personales con las de la organizacin. El lder participativo se caracteriza por: Confianza absoluta en sus colaboradores Ofrece estmulos y reconoce los logros El flujo de comunicacin en ambos sentidos Acepta ideas y opiniones Deja que el grupo tome las decisiones dentro de los lmites prescritos Apoya las metas establecidas por las reas o grupo EJEMPLO: "En un instituto el director del establecimiento se ve enfrentado a diversos pro blemas en las cuales necesita tomar decisiones para ver la posibilidad de que es ta institucin siga funcionando de la manera ms adecuada posible, ante esta problemt ica cita a todos los docentes a una reunin de manera urgente y pide que lo ayude n a proponer ideas para as poder tomar la mejor solucin posible para resolver el p roblema que los afecta. LIDER LIBERAL Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer . No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que lo s subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Ex cepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, pro porciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalt erno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un r esultado final satisfactorio. EJEMPLO: Un ejemplo se representa cuando en una oficina se necesita entregar urgente un i nforme, el jefe les solicita a sus empleados que tienen que realizar este trabaj o y para eso tienen 2 das de plazo, no le interesa como lo hagan la idea es que l o hagan bien y lo terminen a tiempo.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPO: DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO -Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una abdicacin d e la responsabilidad de la gerencia. -Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos. -En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal. -Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesi tan o deben saber. -Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gere nte. -Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equ ipo. -Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. -Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo h aga su propio escrutinio. -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems . Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.

DIFERENCIA SUSTANCIAL ENTRE UN JEFE Y UN LIDER DENTRO DE LA ING. CIVIL:

JEFE

LDER Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas.

Le dice a uno: Vaya! Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

El jefe es la persona que se dedica solo a dar rdenes, pero el lder es la persona que ayuda, ensea a las personas a como se deben hacer las cosas. El jefe es la persona que inspira miedo por su forma de mando a diferencia del ld er que es la persona que inspira confianza porque te ensea con el ejemplo.

TEMA N3 LA REJILLA ADMINISTRATIVA Es un enfoque para la definicin de los estilos de liderazgo, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones en las que se demo str la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin c omo en las personas. La rejilla usada para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo. DIMENSIONES DE LA REJILLA Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del lder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del lder son lo que llamamos en lenguaje tcni co: estilos de liderazgo). 1. La dimensin de consideracin o grado en que el lder tiene en cuenta los sentimient os de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dime

nsin tiende a ser alta, el lder se caracteriza por el favorecimiento de la aparicin de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participacin en la toma de decisiones. 2. La dimensin de iniciativa para la estructura. En este caso el lder facilita y pro voca las interacciones en el grupo que tienden a la obtencin de las metas del mis mo. El lder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecucin de las metas propuestas.

3. Otras investigaciones, han distinguido lderes centrados en los empleados y lderes centrados en la produccin. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusin d e que la conducta del lder contena estas dos dimensiones: la consideracin y la iniciat iva para la estructura. Estos creen que la falta de consideracin no fomenta la satisfaccin en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos c onductuales de liderazgo. 4. La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. En este caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se inter esan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas. 5. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor resp ecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre po lticas, la eficiencia labora y el volumen de produccin. 6. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. In cluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de meta s, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilid ades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas c ondiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactor ias.

LA REJILLA ADMNISTRATIVA

EJEMPLO: relacionado con la construccin: 1.-"cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo, es decir, el avance que s e espera de una cuadrilla en una jornada de trabajo, con el fin de no retrasar la obra (programacin e obra) 2.- En la preocupacin de las personas, en cada obra se debe incentivar al trabaj ador para que de esa manera tenga las ganas de desarrollar su trabajo. 3.-para que aya mejor avance de obra se debe capacitar al personal obrero, para evitar los errores en el proceso de cada una de las partidas constructivas. Ya que depende mucho de lo anteriormente mencionado el fracaso o xito de la obra.

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo cons iste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen p or lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del ld er. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de a utoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que s e considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta p

roductiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin re al respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel q ue representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr l os resultados necesarios. CMO FUNCIONA LA AUTORIDAD DE ARRIBA HACIA ABAJO. Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder m ediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce c omo autoridad de arriba hacia abajo. El otro concepto importante acerca de la au toridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lde res son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a s us seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individ uo o porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de l a gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basnd ose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de li derazgo como la teora de abajo hacia arriba. CMO FUNCIONA LA AUTORIDAD DE ABAJO HACIA ARRIBA. Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamen te. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un n ivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la aut oridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Esto s lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unific ado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lde r formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando l os subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva h acia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las rel aciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propicia n actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que ti enen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntaria mente hacia su propia motivacin.