Manuscrit auteur, publi dans "Revue Franaise de Gestion, 221 (2012) 20"

Les diffrentes formes de flexibilit appliques aux ressources humaines et leur (in-)compatibilit 1

Christophe EVERAERE Professeur des Universits IAE - Universit Jean Moulin Lyon 3 6 cours Albert Thomas 69355 Lyon Cedex 08 Tel. (33) 04 78 78 76 33 Fax. (33) 04 78 78 74 22 e-mail : christophe.everaere@univ-lyon3.fr

halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012

Rsum : Depuis les annes 1980, la flexibilit sest impose dans les pratiques de gestion, en particulier des ressources humaines. Les dispositifs incarns notamment dans lintrim, la modulation des horaires, la polyvalence, la sous-traitance, etc., sont nombreux.

Mais la question se pose de leur compatibilit : peut-on actionner tous les leviers de flexibilit simultanment ? Ny a-t-il pas des contradictions possibles et donc la ncessit doprer des choix selon des priorits prcises ?

Aprs un exercice de recension, de classement et de dnombrement des diffrentes sources possibles de flexibilit appliques aux ressources humaines, cet article propose de substituer lopposition classique flexibilit interne vs. flexibilit externe, celle de flexibilit qualitative vs. flexibilit quantitative, qui rend mieux compte des logiques de recours et de compatibilit entre les diffrents leviers possibles de flexibilit appliqus aux ressources humaines.

Mots-cls :

flexibilits, segmentation de lemploi, insiders vs outsiders, substituabilit, incompatibilit

1 Article paratre dans la Revue Franaise de Gestion, n 220, janvier 2012.

Introduction Depuis les annes 1980, la flexibilit est devenue un enjeu majeur de la comptitivit des entreprises. Comment les entreprises (ou les organisations au sens large) peuvent-elles sadapter ou ragir le plus rapidement possible des alas, des conjonctures ou des contextes de moins en moins prvisibles ? Les qualificatifs souple, allge, agile, fluide, etc. sont souvent utiliss, titre de mtaphore, pour rendre compte de cette conception dune entreprise globalement dbarrasse des rigidits sous toutes ses formes, du moins aux yeux des dirigeants. Du ct des salaris, en revanche, les perceptions de la flexibilit sont plus disparates : certains lassimilent une prcarit inquitante qui dgrade les conditions dexistence ; dautres lassocient une gestion plus libre des priodes dactivit, de leur temps de travail lorsque les horaires sont plus souples ( condition que ces horaires soient ngocis, voire choisis, et non imposs), ou y voient halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 un moyen de rendre le travail moins monotone ou plus vari. Les ressources humaines sont donc directement impactes par cette exigence de flexibilit. Il est en effet devenu banal de demander aux individus de faire varier leur prsence, leur disponibilit, leurs affectations, leur comptence (individuelle et collective) au gr des variations dactivit de lentreprise, de ses contraintes conomiques, industrielles, logistiques, etc. ou de ses alas (internes ou externes). Il en dcoule en particulier des pratiques de sous-traitance, de recours des contrats de travail dure dtermine (CDD ou saisonniers), des contrats dintrim, de travail temps partiel (TTP), de recherche de polyvalence, de mobilit, de dveloppement de lautonomie dans le travail, etc. Toutes ces pratiques constituent autant de moyens permettant de gnrer de la flexibilit au niveau des ressources humaines. Le problme est que ces diffrentes sources de flexibilit mobilisent des paramtres diffrents (contrats, emploi, horaires, sous-traitance, affectations, comptences, coopration, capacit dautonomie, mobilit sous toutes ses formes : gographique, fonctionnelle, cognitive, etc.), qui ne sont pas tous compatibles les uns avec les autres. Il nest pas possible davoir des collaborateurs qui soient intrinsquement et simultanment souples en termes contractuels, flexibles en termes de prsence, disponibles en permanence, capables doccuper nimporte quel poste en fonction des besoins de lentreprise, comptents et autonomes sur tous les postes de travail en question, disposs tre affects nimporte o, nimporte quand

Reprer les diffrentes formes de flexibilit possibles appliques aux ressources humaines, les dnombrer quand cest possible, les rendre intelligibles en les classant par nature et par enjeux, et 2

montrer les champs de compatibilit et de contradictions entre ces diffrentes formes de flexibilit, constituent lobjet de cet article. 1. March et segmentation de lemploi Tous les ans, lconomie franaise enregistre de trs nombreux recrutements : le chiffre de 15 millions est voqu dans la presse 2. Ce chiffre peut donner limpression dun march de lemploi extrmement dynamique. Mais il importe de prendre en compte une autre statistique qui est celle de lanciennet moyenne des salaris titulaires dun contrat dure indtermine (le fameux CDI qui constitue la rfrence ou la norme en matire de relation salariale) : cette anciennet moyenne oscille entre 11 et 12 ans dans les dix dernires annes (source : OCDE), ce qui est relativement long et montre une certaine stabilit des titulaires de CDI dans leur emploi. La superposition de ces chiffres (15 millions de recrutements annuels / 11,5 ans danciennet des halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 titulaires de CDI) met en vidence le fait que ce sont toujours les mmes qui bougent et qui gravitent de faon centrifuge autour dun noyau dur compos des salaris qui bnficient dun contrat de travail stable : le CDI. A la manire dun atome fixe autour duquel gravitent des lectrons, un noyau dur de salaris stables quil est pertinent dappeler des insiders (ceux qui sont dedans, lintrieur, en loccurrence de lentreprise, de faon stable, grce leur contrat de travail dure indtermine), cohabite avec une multiplicit de salaris en situation instable avec des contrats dure et/ou horaires instables ou flexibles. Ceux-l sont des outsiders. Cette vision un peu binaire que nous allons nuancer plus loin est conforme au profil des offres demploi proposes sur le march du travail. En effet, plus de la moiti des intentions dembauche (dans le secteur priv qui reprsente les 4/5 de lemploi en France) correspond des CDD de moins de 1 mois 3. Les intentions dembauche en CDI ne reprsentent plus quun faible pourcentage : 20 % 4. On voit bien ici, exprime dans ce critre des intentions dembauche, lattirance des entreprises pour des contrats trs court terme.

2 Notamment dans Alternatives Economiques, n 70, Hors Srie, 4 me trimestre 2006, p. 29. 3 Au troisime trimestre 2010, 64 % des intentions dembauche concernaient des contrats de moins dun mois,

contre 59 % dbut 2008, selon lACOSS, lorganisme qui collecte les cotisations sociales , Alternatives Economiques, n 299, fvrier 2011, p. 9. 4 Les intentions dembauche regroupent lensemble des dclarations uniques dembauche que tout employeur doit obligatoirement adresser avant lembauche effective.

Cette terminologie insider / outsider est emprunte la thorie de la segmentation (Doeringer et Piore, 1971) qui oppose un march interne (il sagit globalement des salaris stables durablement embauchs par lentreprise car dtenteurs de comptences critiques ou spcifiques lentreprise, et rares sur le march de lemploi), et un march externe correspondant des salaris sans perspective de carrire, faiblement qualifis ou dtenteurs de comptences banalises, et dont les sjours en entreprise sont brefs et irrguliers. Un point fondamental dans cette analyse des diffrentes formes de flexibilit applique aux ressources humaines rside dans la corrlation entre le dfaut de qualification et linstabilit des contrats de travail. Pour prendre le cas emblmatique du travail temporaire (lintrim), la dure moyenne dune mission dintrim est de deux semaines, comparer avec les 11,5 ans danciennet moyenne des titulaires dun CDI, et 80 % des intrimaires sont des ouvriers dont la halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 moiti na aucune qualification. Ce dfaut de qualification est galement corrl avec des formes de flexibilit subie, telles quon peut les trouver dans le cas du travail temps partiel qui concerne une grande majorit de femmes peu ou pas qualifies, pour qui le travail temps partiel est impos dans certains secteurs dactivits (Nicole-Drancourt, 1990) et qui subissent des variations dhoraires contraignantes pour leur vie personnelle (nous y revenons ensuite) 5. La mtaphore du noyau dur (les salaris titulaires dun CDI) et la nbuleuse des contrats de travail satellites qui gravitent autour a inspir une autre reprsentation schmatique des flexibilits que nous devons Atkinson (1984). Nous nous en inspirons dans le double objectif de reprer diffrentes formes de flexibilit possibles et aussi den estimer les volumes mesurs ici, dans le contexte franais, en millions dquivalents temps plein (ETP) 6.

5 Environ cinq millions de personnes exercent un emploi non qualifi en France (soit un emploi sur cinq). Ces

emplois ont en commun dtre instables. Pour les employs non qualifis (2,76 millions), cela se traduit par des CDD et du travail temps partiel subi. Pour les ouvriers non qualifis (2,03 millions), cest lintrim qui prdomine (Amoss et Chardon, 2006). 6 Lune des difficults inhrentes au dnombrement des populations concernes par la flexibilit est celle de devoir disposer dune mesure unique. Do le recours cette notion de quivalent temps plein . Il sagit en pratique de diviser un volume horaire annuel par 1600 heures qui correspond au nombre de travail courant dune personne salarie temps plein sur une anne. Par exemple, si une entreprise recourt 4 intrimaires qui travaillent chacun 400 heures dans lanne, eux 4, ils ne forment quun quivalent temps plein. Ou deux personnes qui travaillent toutes les deux mi-temps nont forment quune en ETP.

Figure 1 : Les diffrentes populations au travail mobilisables en France (en millions ETP)

travailleurs indpendants 2,3 apprentis 0,5 TTP CDI CDD 4 temps plein 1,2 15 sousintritraitants contrats aids 0,6 maires sur site 0,6

Le noyau dur, au centre, compos des titulaires dun contrat de travail temps plein demeure le halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 groupe majoritaire. Avec 15 millions dunits, il reprsente environ les deux tiers de la population active en France. On les dnomme les titulaires . Tout le reste, donc tout ce qui nest pas CDI temps plein relve de ce quon appelle des formes particulires demploi (FPE). On en estime le nombre environ 6 millions de personnes, soit prs du quart de lemploi total 7. A noter que les FPE ne reprsentaient que 16 % de lemploi total en 1990, ce qui confirme donc la progression de la flexibilit incarne dans ces formes particulires demploi. Dans le premier disque, autour du noyau dur, on trouve les contrats dure dtermine (CDD), les salaris temps partiel (TTP), les titulaires de contrats aids (ce sont des contrats destins des populations en situation difficile (chmeurs de longue dure, jeunes sans qualification) dont lembauche dure dtermine donne droit des aides pour lentreprise (notamment sous forme dexonration de charges patronales), et les apprentis qui suivent un cursus de formation en alternance (formation en cole et sjours en entreprise). Ce premier disque priphrique est donc compos de salaris temporaires et/ou horaires rduits (TTP) plus ou moins instables. Enfin, dans le deuxime disque (le plus loign du centre), on va trouver les auxiliaires , ceux qui sont rgis par un lien commercial. Cest une distinction trs importante par rapport aux autres catgories de salaris. Un intrimaire, par exemple, ne fait pas partie des effectifs de lentreprise cliente qui recourt aux services dune entreprise de travail temporaire. Figurent donc ici les intrimaires, les sous-traitants dont certains sont parfois durablement implants chez lentreprise
7 Un article alarmiste de lhebdomadaire Mariane (n 722, dat du 19 au 25 fvrier 2011) intitul 6 millions de

salaris gagnent moins de 750 Euros par mois sintresse prcisment aux salaris fragiles (prcaires ?) socialement et conomiquement qui sont directement concerns par ces FPE : contrats prcaires et/ou temps partiel pays aux minima conventionnels. Cet article sinspire du dernier portait social de la France publi par lINSEE.

cliente (mais sans faire partie de ses effectifs), ou les travailleurs indpendants, tels que des avocats ou des consultants (en profession librale) qui interviennent ponctuellement en entreprise ou des chauffeurs routiers (indpendants) qui telle entreprise confie des prestations de transport en fonction de ses propres besoins, nouveau sur une base plutt ponctuelle ou occasionnelle 8. Dans les entreprises dune certaine taille, il nest pas rare que toutes ces formes de contrats soient mobilises de faon simultane. Le socle des CDI temps plein ayant t rduit au minimum, lentreprise complte, au gr de ses besoins et de ses alas, des ressources humaines complmentaires et donc flexibles diffrents niveaux : contrats de travail et/ou contrats de mission et/ou horaires plus ou moins variables. La gamme des ajustements possibles est large, en thorie. Mais en pratique, chaque forme de flexibilit comporte une certaine limite et elles ne sont pas toutes substituables les unes avec les autres. Cest ce que nous allons voir par la suite. halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 2. Les flexibilits Nous proposons ci-dessous une recension des diffrentes formes de flexibilit en les classant suivant deux axes : le premier (horizontal) est laxe interne / externe, le second axe (vertical) correspond au degr de stabilit des relations ou des processus mens en rapport avec la recherche de flexibilit.
Figure 2 : Les diffrentes formes de flexibilits possibles EXTERNE (marchande) - Intrim (2 semaines) mission 1 jour - CDD (3 mois) - Sous -traitance - capacit QUALITATIVE (stable) - spcialit - Externalisation
(contrats pluriannuels)

INTERNE (CDI) - Temps de travail : ATT -Horaires moduls ou dcals (nuit, VSD ), heures sup , TTP - Lieux : - tl-travail ; mobilit inter-tablissements - Travail : - largissement des tches - Emploi Mtier : - reconversion (formation) - Valeur Ajoute : - savoir-faire, autonomie, responsabilit, implication, amlioration, innovation

QUANTITATIVE (instable)

8 Dans son ouvrage consacr la prcarit, P. Cingolani (2005) intgre le cas des sous-traitants dont certains sont

placs en situation de dpendance forte lgard de lentreprise donneuse dordre : On a vu, par exemple, certaines compagnies de taxi transformer leurs chauffeurs salaris en chauffeurs locataires de leurs vhicules, et par consquent, en indpendants. Par ce moyen, il sagissait de les exposer aux risques jusque l supports par lentreprise (p. 47).

Nous allons dmarrer par les formes de flexibilit les plus simples comprendre, que sont les formes externes, en commenant par les formes les plus quantitatives ou instables. 2.1. Lintrim : Lintrim correspond typiquement une forme de flexibilit la fois externe et instable : lintrimaire est considr comme une ressource externe temporairement mise disposition dune entreprise cliente le temps - bref - de la mission. En effet, la relation sinscrit bien dans un processus phmre (do le qualificatif instable attach cette flexibilit) puisque la dure moyenne dune mission dintrim est de 1,9 semaine (Domens, 2008). Sachant que dans cette moyenne globale, 25 % des missions ne dpassent pas une journe (De Riccardis, 2006). Dans ce dispositif de flexibilit, lentreprise fait varier des masses, des volumes ou des quantits plus ou moins anonymes dintrimaires, sans avoir le temps de sintresser leur identit ou leur halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 qualit . La plupart des intrimaires sont mobiliss sur des missions brves qui ne demandent pas de qualification, ni de savoir particulier. Do lattribution imparfaite de ladjectif quantitative attache cette forme de flexibilit externe et instable. Dans les travaux publis en anglais, cest ladjectif numrique qui est employ : numerical flexibility.

On dnombre en 2010 un peu moins de 600 000 intrimaires en quivalent temps plein (Finot, 2010), ce qui reprsente moins de 3 % des salaris de lensemble des secteurs concurrentiels. Par contre, ce sont prs de 2 millions de personnes qui ont effectu au moins une mission dintrim dans lanne. Ces carts de chiffres (ETP vs donnes brutes) confirment la difficult de comptabiliser des ressources humaines prsentes en pointill dans lentreprise. Lintrim a connu une progression constante depuis les annes 1980, mais il plafonne 650 000 ETP (pic atteint en 2001 et dbut 2008). Il a enregistr une chute brutale fin 2008, suivie dune reprise en 2009, confirme en 2010 (+ 15 % sur lanne ; source : Les Echos, 17 janvier 2011). Un intrimaire sur cinq dcroche un CDI dans lentreprise cliente au bout dun an, ce qui traduit une faible permabilit du segment externe vers le segment interne. En dautres termes, peu doutsiders intrimaires deviennent insiders 9. On estime aux la proportion des titulaires de contrats brefs qui prfreraient obtenir un CDI au lieu denchaner des missions temporaires, ce

9 17 % des intrimaires, un trimestre donn en 2003, occupaient un emploi salari en CDI un an plus tard. Mais

ils sont 25 %, intrimaires un trimestre donn en 2003, tre au chmage un an plus tard (P. Givord, Linsertion des jeunes sur le march du travail entre 2002 et 2004, Insee Premires, 2006, n 1061), cit par Papinot (2009, p. 492).

qui traduit le caractre nettement subi de cette forme de relation de travail (Fabre et de Riccardis, 2007, p. 3). Le profil type dun intrimaire est un homme (72 %), jeune (60 % ont moins de 30 ans) (De Riccardis, 2006). 80 % sont des ouvriers dont la moiti occupe des postes non qualifis. Le pourcentage de cadres dans la population des intrimaires na jamais dpass 2 % (Domens, 2009). Ceci confirme la corrlation entre linstabilit des contrats de travail et le dfaut de qualification ou de responsabilit. On rencontre davantage dintrimaires dans lindustrie (52 % du march ; contre 30 % dans les services et 18 % dans le btiment). Certains secteurs dactivit se distinguent par un recours important lintrim, notamment lindustrie automobile : 10 % de lensemble de ses effectifs est durablement compos dintrimaires. Ce taux augmente trs nettement lorsquon le rapporte aux effectifs employs en production, cest--dire sur les chanes halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 dassemblage o se pratique un mode dorganisation taylorien-fordien associ un travail dexcution simple et rptitif, ne ncessitant pas de formation longue, et qui rend les personnes concernes facilement remplaables et interchangeables. Des cas de recours abusif lintrim dfrayent rgulirement la chronique 10. 2.2. Les CDD : On dnombre environ 1,2 million de salaris en CDD (en quivalent temps plein). Ce qui reprsente 5 % de la population active en volume. Cependant, en flux, les trois quarts des embauches commencent par un CDD. Ce qui confre cette forme demploi une double fonction : la fois contrat temporaire, et priode dessai en vue dun recrutement en CDI (Henguelle, 1994). La dure moyenne des CDD est de 3 mois, ce qui confirme la moins grande instabilit des CDD par rapport aux contrats dintrim (2 semaines en moyenne). Les contrats saisonniers (dans le tourisme ou lagroalimentaire) relvent typiquement des CDD. 58 % des titulaires de CDD sont des femmes. La catgorie demploi la plus rpandue chez les CDD est celle des employs peu ou pas qualifis, conformment une plus grande diffusion des CDD dans le secteur des services (surtout les services simples). Les PMI-PMI recourent tradi-

10 M. Delberghe, S. Lauer, Le recours lintrim chez PSA entrane une cascade de procs , Le Monde, 19 juin

2003. P. Laurent, Les intrimaires se rebellent , Usine Nouvelle, 28 fvrier 2002. R. Godin, Polmique en Allemagne sur la flexibilit du travail : la socit Schlecker a licenci des salaris avant de les rembaucher en intrim moindre cot et avec moins de contraintes. Laffaire fait scandale outre-Rhin , La Tribune, 13 janvier 2010. Intrim la chane : en dix ans chez Danone Bailleul, M. Merahi a collectionn 961 contrats dintrim et 9 CDD () On mappelait souvent la veille pour le lendemain. Ou le matin pour laprs-midi avec des contrats dune seule journe 20 Minutes, 18 janvier 2007.

tionnellement davantage aux CDD qu lintrim. La proportion de cadres dans la population des CDD est plus importante que chez les intrimaires (8 % contre 1,8 %), mais elle reste deux fois moindre que pour lensemble de la population des CDI. Le phnomne de prcarit attach au CDD (ainsi qu lintrim) est confirm par le fait que 18 % des salaris en CDD (20 % en intrim) sont au chmage lanne suivante de leur contrat, alors quils ne sont que 3 % dans ce cas pour les salaris embauchs en CDI la mme anne (Fabre et de Riccardis, 2007, p. 2). 2.3. La sous-traitance : La sous-traitance correspond au fait de confier (gnralement des petites entreprises : plus de la moiti des entreprises de moins de 20 personnes voluent dans la sous-traitance) tout ou partie dun processus (production, maintenance, livraison, etc.) en incluant limposition dun cahier des charges et une obligation de rsultats. Le besoin est gnralement ponctuel. Pour une entreprise halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 donne, la sous-traitance dispense dembaucher, ce qui rduit donc ses cots fixes. Cela permet galement dajuster avec souplesse et de faon rversible les capacits aux variations alatoires et imprvisibles de lactivit. Cest au sous-traitant quchoie la contrainte dajuster la gestion de lemploi (donc ses propres effectifs) en fonction des besoins de lentreprise donneuse dordre. Les pratiques de flux tendu (JAT) amnent parfois les sous-traitants devoir tre trs proches des donneurs dordre. Ils sont mme parfois littralement hbergs ou installs dans les locaux de lentreprise donneuse dordre. Ce qui amne faire cohabiter des ressources humaines de diffrentes entreprises alors quils sont parfois en situation de devoir cooprer troitement en un mme lieu. Au del ce cette rflexion sur la flexibilit, ce sont donc les repres et les frontires de lentreprise classique qui sont ici radicalement bouleverss. La sous-traitance de capacit correspond une activit que lentreprise pourrait tout moment rapatrier : les comptences mobilises sont identiques. En revanche, la sous-traitance de spcialit dsigne une activit que lentreprise donneuse dordre ne sait pas ou ne sait plus faire elle-mme. Le cas typique est celui de la maintenance que lentreprise juge trop loigne de son cur dactivit et/ou dont elle na pas besoin en permanence ou de faon trop alatoire. Les contrats sont donc gnralement plus longs pour les cas de sous-traitance de spcialit que pour la sous-traitance de capacit, et plus dlicat mettre en uvre car lentreprise se trouve en situation de dpendance par rapport la comptence, la disponibilit et la ractivit de ses sous-traitants (de spcialit).

2.4.

Lexternalisation :

Ceci nous amne envisager le dernier cas de flexibilit externe, le moins versatile, qui est celui de lexternalisation, dnomm parfois outsourcing. Il sagit pour une entreprise de se dfaire dactivits (un service ou une fonction complte) quelle considre comme ne faisant pas ou plus partie de son cur de mtier . Lobjectif vis est de gagner la fois en flexibilit (transfert lextrieur de la gestion des alas de toute sorte), en productivit, en qualit et de rduire ses cots, mme si les rsultats concrets ne sont pas toujours la hauteur des esprances 11. Linformatique, la comptabilit, la logistique, les centres dappel, la restauration collective, etc. sont des activits typiquement concernes par lexternalisation. Compte tenu des enjeux et de la dure pluriannuelle des contrats, la logique en uvre est plutt celle dun partenariat. Lequel halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 sopre gnralement avec des grandes entreprises ( la diffrence de la sous-traitance qui concerne plutt des PME, voire des TPE) et mobilisent parfois des comptences importantes linverse des contrats dintrim. Les ressources humaines peuvent tre ici directement impactes surtout quand lentreprise externalise une fonction ou un service existant, et que cette externalisation saccompagne dun transfert de personnels. Il arrive parfois que les salaris concerns par lexternalisation restent sur place, continuent de travailler sur le mme poste de travail, avec les mmes collgues , mais lexternalisation les a fait changer demployeur.

Pour confirmer le caractre plus qualitatif de cette flexibilit externe par externalisation, une tude rcente a montr que les salaris mis disposition par des entreprises sous-traitantes dans les locaux des entreprises (clientes) donneuses dordre sont pour 20 % dentre eux des cadres 12, et 30 % exercent des responsabilits managriales auprs des effectifs de lentreprise cliente (Everaere et Lapoire, 2011). Le personnel concern nest donc pas indiffrent , comme cest davantage le cas pour les intrimaires. Les qualits professionnelles des ressources humaines externes implantes chez le client ont de limportance, mme si on trouve aussi des cas dexternalisation dactivits simples et banalises (activit de nettoyage, dans le secteur de lhtellerie, par exemple). Tout en relevant de la flexibilit externe, ces salaris mis disposition

11

Les publications sur la sous-traitance (plutt ponctuelle mene avec des PME) ou lexternalisation (plutt menes avec des grandes entreprises sur des dures plus longues) sont nombreuses, depuis les travaux fondateurs de P.-Y. Barreyre, ceux de M. Capet en France. Pour une recension dtaille, voir notamment le n 143 publi en mars 2003 de la Revue Franaise de Gestion consacr lexternalisation et aux relations partenariales, ou le n 444 de la revue Personnel publi en novembre 2003 consacr lexternalisation des ressources humaines. 12 Comme dans le cas bien connu des informaticiens (salaris dune socit dingnierie informatique) qui travaillent en rgie cest--dire dans les locaux de lentreprise cliente sur des priodes parfois longues.

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dans les locaux de lentreprise cliente sont, pour partie, loppos du profil typique de lintrimaire peu ou pas qualifi recrut sur un contrat court et affect des postes dexcution. Au contraire, pour ces salaris mis disposition, non seulement les missions sont plus longues (plusieurs annes parfois, donc un dispositif plus stable), ils sont nettement plus qualifis (20 % sont cadres, ils sont quasiment aussi diplms de lenseignement suprieur que les salaris titulaires employs demeure), et ils sont pour prs de 80 % titulaires dun CDI de lentreprise sous-traitante qui les affectent chez le client (donneur dordre). Donc, ces salaris mis disposition dans le cadre dune relation dexternalisation, ressemblent pour partie (les 20 % de cadres et les 30 % de managers mis disposition) des insiders, donc des ressources humaines qualitativement importantes, mais ils ne font pas partie des effectifs de lentreprise cliente. Limage de lentreprise clate convient bien pour rendre compte des effets que ce type de halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 dcision de nature stratgique peut engendrer parmi les salaris dune entreprise donne. Mettons-nous la place dun salari lambda qui peut devoir ctoyer dans le cadre de son travail quotidien un intrimaire, un CDD, un apprenti, un stagiaire, un sous-traitant, un prestataire de service indpendant et un ex-collgue dont le service a t externalis, mais qui reste sur place en dpendant dun nouvel employeur.

Dans un texte relativement ancien (Maillard de J. et al. 1979), plusieurs juristes en France stonnaient dj des pratiques de sous-traitance et de leurs impacts sur lclatement de la collectivit de travail au sein des entreprises utilisatrices. Ils parlaient mme de mosaque de personnels runis en un mme lieu sous la dpendance du chef de lentreprise cliente, tout en relevant dentreprises juridiquement et conomiquement distinctes. Nous allons maintenant envisager les formes de flexibilit interne qui concernent, cette fois, les salaris de lentreprise titulaires dun CDI, en commenant par les dispositifs qui modifient de faon rapide et instable des quantits ou des volumes dheures de travail (donc flexibilit quantitative, tout dabord), pour aller progressivement vers des dispositifs plus complexes et stables de gestion qualitative du potentiel dadaptabilit des ressources humaines (internes). 2.5. Lamnagement du temps de travail (ATT) et le travail temps partiel (TTP) : Les modalits damnagement du temps de travail (et donc de flexibilit des horaires) peuvent se faire sur une temporalit trs courte. Cest pourquoi, lATT est plac en haut ( droite) de la figure 2 dans la partie la plus instable. Cest le cas des caissires dans les grandes surfaces qui sont amenes devoir travailler plus longtemps que prvu, mais qui lapprennent parfois le jour 11

mme

13.

Lannualisation du temps de travail adopte en France au dbut des annes 1990 a

procur aux entreprises une norme flexibilit (applique ici aux horaires de travail) en calculant la prsence des salaris sur une base annuelle et non plus sur une base hebdomadaire. Il est donc possible de faire varier les horaires (dans les limites lgales de 48 heures par semaine ou 12 heures par jour) dun jour, dune semaine ou dun mois sur lautre, la seule condition qu la fin de lanne, le contrat soit respect, par exemple 800 heures de travail pour un mi-temps. Les avantages sont vidents pour lentreprise car le TTP et lamnagement du temps du travail qui laccompagne procure une variable dajustement trs souple et compltement rversible en fonction des besoins de lentreprise. Comme lexplique un chef de caisse propos de la dure de travail temps partiel des caissires : je prfre prendre des temps partiel courts et les faire travailler plus si jen ai besoin (Cingolani, 2005, p. 44). Par contre, la contrainte est forte pour halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 les salaris car ce sont eux (plutt elles) qui doivent adapter leur prsence et leur disponibilit avec des dlais de prvenance parfois trs courts. 4 millions de personnes (en ETP), soit 18 % de la population active, travaillent temps partiel (deux fois plus que dans les annes 1980). On estime 30 % la proportion de salaris temps partiel pour qui cette forme demploi est subie (Ulrich et Zilberman, 2007). 83 % des salaris temps partiel sont des femmes qui occupent majoritairement des postes demploys peu ou pas qualifis. La moyenne horaire des salaris temps partiel est de 23 heures par semaine. Dans certains secteurs dactivits (restauration rapide, commerce de dtail, services la personne, nettoyage), cette forme demploi est dominante. On trouve aussi beaucoup de contrats aids temps partiel avec des niveaux de formation potentiellement trs bas. La faible rmunration de ces emplois temps partiel, peu qualifis, pays au SMIC, incite les salaris en question demander des heures supplmentaires, lesquelles sont accordes sous condition dune trs forte disponibilit et dune totale soumission (Angeloff, 2000). On peut encore mentionner dans cette flexibilit temporelle dautres formes demploi moins rpandues que sont les VSD (vendredi, samedi, dimanche), le travail de nuit rgulier ou non, et toutes les formes dhoraires moduls ou dcals. Il sagit donc ici de formes de flexibilit temporelle .

13 Aprs avoir travaill le matin, peine rentre chez moi, javais un appel et devais y retourner. Jamais je ne

pouvais prvoir quoi que ce soit (). A temps partiel, les employeurs jouent au yo-yo avec nous, et en prvenant seulement la veille pour le lendemain, si ce nest le matin mme (tmoignage dune caissire cit par A. Lebaube, Des emplois faits de bric et de broc , Le Monde Initiatives, 16 septembre 1996).

12

2.6. La flexibilit (gographique) des lieux de travail. A cette flexibilit temporelle sajoutent des formes de flexibilit spatiale . On peut voquer le tl-travail ou le fait pour une entreprise dont les effectifs sont disperss diffrents endroits de les rpartir en fonction du niveau des charges des diffrents ateliers, usines, tablissements ou magasins. Cela suppose des ngociations pour faire accepter des salaris dune unit en souscharge daller travailler dans une autre unit en sur-charge. Lorsque les units de travail sont trs proches les unes des autres (machines ou ateliers), cette mobilit spatiale sapparente une forme de polyvalence dans le sens dun changement daffectation dun poste de travail lautre. Cette forme de flexibilit est trs diversement apprcie : certains y voient loccasion de varier le contenu et lenvironnement de travail ; dautres napprcient pas cette logique de bouchetrou et craignent les efforts dadaptation des postes de travail qui ne sont jamais halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 compltement identiques les uns des autres. Lorsque les units de travail sont plus loignes, des systmes de transport en commun sont parfois mis en place pour organiser cette mobilit spatiale des ressources humaines. Mais elles ne peuvent pas tre imposes et une analyse fine du degr de similitude des postes de travail dun endroit lautre est ncessaire pour permettre cette forme de souplesse spatiale. 2.7 La flexibilit par largissement des tches en vue de recomposer un mtier Il est question ici de penser la flexibilit sous langle de la varit des tches qui sont ralises par une mme personne sur son poste de travail. Cette forme de flexibilit dans le contenu mme du travail est parfois considre aussi comme de la polyvalence. Mais cest une polyvalence de nature fonctionnelle qui consiste intgrer un travail de fabrication, par exemple, des tches de nature complmentaire : premire maintenance, changements doutils, approvisionnement, contrle qualit, ventuellement des rglages, amlioration continue, etc., en vue de tendre vers un mtier complet sur une situation de travail spcifique et structurante.

On a donc deux conceptions trs diffrentes de la polyvalence qui prtent confusion et engendrent de nombreux malentendus (Everaere, 2008) : dun ct, une polyvalence par mobilit des affectations ou rotation des postes (principes de permutation et dinterchangeabilit) dans une logique de bouche-trou qui est gnralement mal perue par les personnes concernes ; dun autre ct, une polyvalence par varit et recomposition des tches mais sur un poste fixe et relativement stable. Cette seconde conception de la polyvalence implique de la part des entreprises un effort de formation et un niveau de qualification plus lev car les connaissances mobilises (pour produire, rgler, adapter les outils, ventuellement les rparer, contrler la 13

qualit, assurer les approvisionnements, adapter les sries de production, etc.) sont plus importantes, et justifie donc une certaine anticipation et stabilit sur le poste de travail. Un point important dans cette forme de flexibilit relative au contenu mme du travail est qu mesure que lon largit le spectre des tches sur un poste donn et donc les comptences requises, au moins la permutation devient possible dun oprateur lautre sur les postes de travail en question. Ainsi, les deux formes de polyvalence (rotation des postes vs. largissement des tches) sont antinomiques. En dautres termes, plus les tches slargissent sur un poste donn, plus le travail devient spcifique et complexe, et moins les oprateurs sont interchangeables entre eux. La polyvalence, dans le sens ici dune forme de mobilit dun poste de travail lautre est donc rendue plus difficile mesure que lon lve le niveau dexigence dans le contenu mme du travail. De fait, il nest pas surprenant que le recours lintrim halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 (flexibilit externe quantitative) se fasse principalement sur des postes faible niveau dexigence. L o le niveau et le temps de formation requis sont trs limits, typiquement dans une logique de type bouche trou sur des priodes daffectation trs courte (deux semaines en moyenne) avec des tches dexcution simples et rduites en varit ne demandant pas de qualification particulire. Lintrim convient donc principalement une forme de travail taylorien et gnre une forme de flexibilit par dfaut de comptence. Alors que la flexibilit par largissement des tches sur un poste donn suppose un processus dapprentissage ou de formation qui sinscrit dans le temps, et ncessite une certaine stabilit la fois dans lemploi (pour rentabiliser les efforts de formation consentis) et dans le poste pour en matriser la plus grande complexit. Ce point est important car il permet de mettre en vidence certaines incompatibilits entre les diffrentes formes de flexibilit que nous passons en revue. On demandera en gnral un intrimaire dexcuter un travail simple et rptitif, avec des niveaux dexigence faibles. Lintrimaire est donc polyvalent, dans le sens o il est interchangeable, mais par dfaut de comptence requise. En revanche, si le travail slargit dans son contenu, se complexifie, exige des connaissances plus diversifies et donc plus longues acqurir, alors une flexibilit par affectation trs rapide et rversible (permutation ou rotation des postes) de nimporte quel individu ne convient plus. 2.8. La reconversion Si lon descend encore davantage dans des formes de flexibilit interne plus qualitatives, un autre dispositif relativement rare peut tre mentionn. Lorsque des entreprises voluent dans leur 14

mtier ou leur processus, il arrive quelles naient plus besoin de certaines comptences ou de certains mtiers quelles avaient lhabitude de mobiliser en interne. La question se pose alors de lusage de ces ressources aux comptences devenues inutiles pour lentreprise. La rponse la plus courante ce genre de problmatique est le licenciement. Cependant, certaines entreprises font le choix de conserver ces ressources et de leur apporter de nouvelles comptences, grce de la formation (gnralement assez longue) dans une optique de reconversion. Il convient de bien distinguer cette dmarche de reconversion du principe de polyvalence. Dans la polyvalence, il est question soit de pouvoir affecter souplement et de faon rversible une personne diffrents postes (dmarche de permutation ou rotation des postes), soit de recomposer diffrentes tches sur un poste donn (polyvalence fonctionnelle). Alors que dans la reconversion, il est question de faire passer des personnes dun mtier A un mtier B, et halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 les comptences acquises dans le cadre du mtier A disparaissent petit petit car elles ne sont plus mobilises. Quelques exemples tirs de la presse montrent la nature et lenjeu de ce dispositif : Lquipementier Trelleborg va reconvertir une partie de ses employs vous des fabrications en dclin vers dautres activits juges porteuses, comme lextrusion plastique 14. Reconvertir 622 fondeurs aux mtiers de la fabrication de moteurs : tel est le dfi que sest lanc la Franaise de Mcanique en signant la fermeture de sa fonderie en 2003. En deux ans, 429 personnes ont t reclasses 15. Cette dmarche de reconversion consiste donc en une forme de flexibilit par changement ou volution des comptences requises pour voluer dun mtier A un mtier B. Ce processus est relativement rare et dans tous les cas long mettre en uvre. Do la catgorie qualitative ou stable dans laquelle sinscrit cette pratique de flexibilit interne - par reconversion. 2.9. La flexibilit par la valeur ajoute permanente dans le travail Ce dernier dispositif de flexibilit nous amne au cur dun sujet dont il a t beaucoup question en GRH, qui est celui de la comptence (individuelle et collective). La logique consiste ici attribuer aux ressources humaines un rle-cl dans la capacit dadaptation rapide des entreprises des alas de toute nature. En loccurrence, lentreprise est en mesure dinnover, de sadapter, par exemple des demandes spcifiques et originales de la part de ses clients, grce au savoirfaire, lingniosit, lexprience, la capacit dinitiatives et de crativit de ses salaris.

14 O. Bassi, Lquipement Trelleborg reconvertir 250 salaris , Les Echos, 27 novembre 2007. 15 L. Demoulin, La Franaise de Mcanique reconvertit ses fondeurs en douceur , Usine Nouvelle, 7 avril 2005.

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Il importe ici de bien comprendre que tous ces paramtres essentiels ladaptabilit des entreprises (comptence, savoir-faire, capacit dinnovation, autonomie, coopration, etc.) relvent dun registre minemment qualitatif, et ncessitent beaucoup de temps et de confiance pour se mettre en place. Lexprience et lautonomie dans le travail sont intrinsquement des processus qui sinscrivent dans le temps ; ils ne peuvent pas tre instantans. De mme, ce nest quau bout dun certain temps que les individus sont en mesure, par un processus itratif dessais et derreurs, dimaginer des solutions originales des problmes ou des demandes indites. Parler de comptence collective, au-del des travaux dj nourris qui entourent cette notion, renvoie lide selon laquelle une entreprise nest pas uniquement une somme de comptences individuelles prises isolment. La performance dune organisation repose galement sur ce qui se joue entre les individus, le fait quils se connaissent (leurs forces et leurs faiblesses respectives), halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 leur capacit et volont de travailler les uns avec les autres, de partager des informations, de sentraider, dtre solidaires et unis par un objectif commun. Pour cela, un minimum de confiance est indispensable. Et cette confiance mutuelle nest pas spontane, elle ne peut natre que dhistoires et de valeurs partages, de routines ou de conventions communes plus ou moins informelles, dexpriences et dpreuves surmontes ensemble. Elle ncessite donc un minimum de stabilit.

Cette comptence collective ne peut pas tre obtenue spontanment au sein de collectifs dont les membres ne se connaissent pas ou dont les membres sont instables (des intrimaires sur des missions courtes, par exemple). Cette comptence collective invalide galement les dmarches qui consistent instaurer une forme de comptition implicite en faisant cohabiter diffrents segments de main duvre aux intrts divergents, voire antagonistes. Promettre un intrimaire une embauche sous condition dimplication indfectible
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et obtenir de la part dun titulaire un

effort supplmentaire sous la menace dun remplacement par un intrimaire 17 peut sembler une bonne solution, court terme. Lespoir (dune embauche pour lintrimaire) et la crainte (dun licenciement pour le titulaire) semblent constituer des leviers vertueux dimplication et
16 Les personnes sinvestissent au maximum dans leur travail, esprant un CDI la cl (Cingolani, 2005 : 41).

Quand on est intrimaire, on doit tout accepter (). Pour nous faire tenir, on nous agite la carotte de lembauche , tmoignage dintrimaire cit dans larticle de M. Delberghe, S. Lauer (op.cit.). Chez les salaris intrimaires, la crainte de non-reconduction de mission gnre un sur-investissement au travail qui cre les conditions dune intensification productive gnralise et engendre de fait la mise en concurrence avec les permanents et lhostilit de ceux-ci (Papinot, 2009, p. 494). 17 La prsence sur les lieux de travail de salaris temporaires peut stimuler la productivit des salaris maisons. Plus globalement, cette prsence peut susciter chez ces derniers le sentiment dtre dans une situation privilgie quil faut prserver en redoublant deffort et en sabstenant de toute dmarche revendicative (Michon et Ramaux, 1992, p. 46).

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dengagement court terme. Mais a ne tient pas dans la dure. On ne peut pas faire cooprer et gnrer une vritable unit et une cohsion collective durable entre des individus dont les intrts sopposent. Or la coopration, lentraide, la solidarit, lintelligence collective constituent des paramtres cruciaux de ladaptabilit globale des entreprises. La contradiction est donc flagrante entre cette flexibilit interne qualitative et dautres formes de flexibilit plus quantitatives ou instables que nous avons prsentes plus haut. Dans cette logique de comptence (collective et qualitative), les ressources humaines constituent le moteur de la capacit dadaptation et dinnovation des entreprises. Cest grce des ressources humaines stabilises et impliques que lentreprise dispose dune capacit dadaptation et dinnovation interne. La variable dajustement et dadaptation des entreprises rside ici dans la comptence individuelle et dans la capacit (et volont) de cooprer de ses salaris. halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 Au contraire, dans le cas du recours lintrim (subi aux ) ou au travail temps partiel (subi au 1/3), la flexibilit (quantitative) se fait aux dpens des salaris. La variable dajustement rside dans lemploi (pour les intrimaires) et/ou la disponibilit horaire des salaris (pour les temps partiel). Mais souvenons-nous du fait que ces salaris concerns par les formes de flexibilit quantitative (ou instables) sont faiblement qualifis (intrim, CDD, temps partiel). Leur contribution la flexibilit de lentreprise (ractivit, capacit dinnovation, capacit dadaptation des besoins indits et complexes des clients, etc.) sera forcment moindre. En adaptant la mtaphore prcdente (salaris = moteur dune flexibilit qualitative de lentreprise), ces salaris provisoires et assujettis constituent le carburant dune flexibilit quantitative, certes un carburant standard facilement disponible et remplaable, mais un carburant faible rendement. 3. Les champs de compatibilit et dincompatibilit entre les diffrentes formes de flexibilit Finalement, lissue de ce panorama rapide et forcment incomplet
18

des diffrentes formes de

flexibilit appliques aux ressources humaines, il ressort que le principal axe de dmarcation nest pas tant linterne vs. lexterne, que le quantitatif (instable) vs. le qualitatif (stable).

18 Nous passons notamment sous silence la question de la flexibilit des rmunrations qui concerne galement le

champ de la GRH. La flexibilit des rmunrations renvoie des pratiques de modulation des rmunrations ellesmmes lies des pratiques dindividualisation des salaires et au souci de calquer le plus possible la rtribution aux performances (Sire, 1994).

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En effet, les formes de flexibilit quantitatives (instables) que sont lintrim, les CDD et le TTP, ont en commun de concerner des populations assez semblables en termes de profil professionnels. Ces trois populations sont le plus souvent peu ou pas qualifies, nont pas de responsabilits techniques ou hirarchiques, sont dpourvues dautonomie et sont relativement isoles dans le travail (Amoss et Chardon, 2006). La plupart subissent des discontinuits tantt dans leur contrat de travail (missions plus ou moins courtes pour les intrimaires et les CDD) tantt dans leurs horaires (journes de travail haches avec des horaires atypiques pour les salaris temps partiel
19).

Dit autrement, ces formes particulires demploi disposent dune

faible autonomie de dcision sur leurs horaires et leurs calendriers (Cottrell et al., 2002). Les rmunrations sont plutt faibles et les conditions de travail dgrades (en particulier pour les intrimaires et les CDD plus touchs par les accidents du travail). Do une attitude de rsignation, de retrait et damertume, peu propice une bonne implication dans le travail. M. de halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 Nanteuil (2002, p. 71) parle au sujet des salaris prcaires, jetables (sic), dun sentiment de disqualification et de perte de dignit sociale qui dgrade forcment la qualit du travail. Cest la peur de connatre des situations encore plus dgrades qui les fait accepter leur sort. Ce nest pas un hasard si dans son tude sur la prcarit, P. Cingolani (2005) voque en permanence ces trois formes typiques de la flexibilit quantitative : On refuse souvent de considrer le travail temps partiel comme une forme prcaire demploi : nanmoins il expose, comme tel, des modes spcifiques dassujettissement qui, jouant sur la discontinuit, le rapproche du travail temporaire et des contrats dure dtermine (p. 42). Cet auteur considre que la sous-traitance galement relve dune forme de prcarit, ici plutt conomique, car la dpendance de lentreprise sous-traitante vis--vis de lentreprise donneuse dordre dbouche sur la confrontation de lincertitude ainsi que sur le turnover et une mortalit rapide des tablissements en raison des fluctuations de march. Finalement, cest toute la zone suprieure de la figure 2 lintrieur de laquelle on trouve beaucoup de correspondances. 25 % des CDD et intrimaires travaillent temps partiel (contre 16 % pour les titulaires de CDI (Ulrich et Zilberman, 2007 : 4). 20 % des intrimaires et des CDD (flexibilit externe) travaillent la nuit (contre 15 % pour tous les salaris confondus
20)

ou

peuvent tre affects diffrents endroits en fonction des besoins de lentreprise cliente
19 Les tudes de lInsee montrent une relation entre emplois temps partiel et horaires de travail atypiques.

Lesquels vont souvent de pair avec une situation sociale dsavantage. Les horaires atypiques sont donc le plus souvent subis (Lesnard, 2006). 20 S. Cachinero, Le travail de nuit ne fait pas de pause , Liaisons Sociales, fvrier 2011, p. 48.

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(flexibilit spatiale des affectations). La sous-traitance, notamment dans les services de nettoyage en htellerie-restauration, recourt normment au travail temps partiel. Il est frquent galement de constater que les sous-traitants travaillent en horaires dcals, notamment la nuit ou le week-end (activits de nettoyage, gardiennage, maintenance des outils de production). Les formes de flexibilit quantitative (ou instable) sont donc trs compatibles entre elles, voire quasiment substituables. Telle entreprise en qute de flexibilit (quantitative) pourra hsiter entre recourir au travail temps partiel avec ses propres salaris (internes), la polyvalence par rotation des individus (internes ou externes, peu importe en loccurrence) sur des postes de travail taylorien, lintrim, au CDD ou la sous-traitance de capacit.

En revanche, il est trs difficile de concilier une flexibilit quantitative et une flexibilit qualitative. Les intrimaires, CDD et salaris temps partiel sont gnralement peu ou pas halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 qualifis. A ce titre, ils ne bnficient pas des efforts de formation consentis par les entreprises. Dit autrement, les entreprises investissent peu dans ce capital humain temporaire, instable et pauvre en qualification 21. Etant peu ou pas qualifies, ces ressources humaines prcaires ne sont pas en mesure de prendre en charge des situations de travail complexes qui ncessitent des connaissances pointues, de lexprience, des capacits dautonomie, de la crativit, une matrise profonde des outils de travail, des process, des produits ou des services dlivrer. Leur instabilit dans lentreprise (contrats de travail temporaires et/ou prsence diffuse temps partiel) les loigne des logiques de monte en comptence individuelle et collective par le biais des formes de coopration et de travail collectif. On ne peut pas demander un intrimaire, au dpart peu ou pas qualifi (pour mmoire, statistiquement prs dun intrimaire sur deux na aucune qualification), sur des missions courtes (2 semaines en moyenne), de matriser parfaitement une situation de travail complexe, davoir une exprience des alas et des contingences de la situation de travail en question, de savoir quoi et comment faire dans des cas de figure difficiles ou indits, de savoir prcisment qui demander de laide selon la nature des problmes, de proposer des innovations et des axes damlioration. En cela, les formes de flexibilit quantitative (ou instables) sopposent aux formes de flexibilit qualitative (ou stables). Ce nest pas un hasard si les secteurs dactivit les plus exigeants en termes de comptences (services informatiques, activits comptables, juridiques, conseil, recherche & dveloppement,

21 Les cadres sont 46 % bnficier de formations finances par leur employeur, tandis quils ne sont que 12 %

pour les ouvriers non qualifis. Le contraste est de mme ampleur selon le niveau dtude : 44 % des diplms bac + 2 et davantage bnficient de formations finances par leur employeur, contre 15 % pour ceux qui ne disposent daucun diplme (source : Alternatives Economiques, Hors Srie, n 71, 1 er trimestre 2007, p. 43).

19

etc.) sont simultanment ceux qui recourent le moins lintrim et au CDD (Cazes et Missegue, 2000). Sur la partie basse de la figure 2, les profils professionnels des salaris concerns par lexternalisation (flexibilit qualitative externe) et ceux concerns par la flexibilit qualitative interne sont assez semblables : les sous-traitants de spcialit ou ceux qui lentreprise externalise des fonctions entires (maintenance, informatique, comptabilit, GRH parfois, etc.) disposent de comptences nettement plus leves que celles des personnes concernes par la flexibilit quantitative (en haut du tableau). Le niveau dtudes des salaris externaliss mis disposition est quasiment identique ceux des salaris internes titulaires (Everaere et Lapoire, 2011). La durabilit des contrats (plusieurs annes parfois) permet une logique de comptence, voire dexpertise. Il y a donc ici correspondance entre les deux formes de flexibilit qualitative halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 (interne ou externe). Lune des limites ce type de flexibilit qualitative externe (en loccurrence, lexternalisation) concerne les difficults de coopration (comptence collective) avec les salaris titulaires ; difficults possibles engendres par des divergences dintrt ou des formes de comptition entre les externes et les internes . En conclusion Le choix fait par les entreprises en faveur de telle ou telle flexibilit nest pas toujours facile cerner avec prcision : aux facteurs objectifs (niveau de complexit de lactivit de lentreprise
22),

sajoutent des phnomnes de mimtisme : les entreprises se comparent et

dans lincertitude de leur avenir, elles en viennent prfrer agir comme les autres. Comme lavait indiqu Keynes, en situation dincertitude critique, il vaut mieux se tromper ensemble que davoir raison seul. Cest le propre des comportements mimtiques quand les agents sont plongs dans lincertitude et dans lurgence davoir agir (Beaujolin-Bellet, 2003, p. 567).

Les convictions ou les valeurs des dirigeants interviennent galement. Certaines entreprises privilgient une flexibilit interne sur une base ngocie, consensuelle et stabilisante. Cest le cas
22 Ce niveau de complexit est mesurable par le temps de formation requis pour occuper les postes de travail du

centre oprationnel de lentreprise : si ce temps de formation requis (niveau dtudes initiales ventuellement compltes par un temps de formation au poste) est relativement long (mois ou annes), alors le modle qui va sappliquer est plutt celui des insiders : salaris qualifis et stabiliss en CDI : par exemple, un sommelier dont la formation dure plusieurs annes et que le restaurant gastronomique qui lemploie va sefforcer de fidliser. Si au contraire, le temps de formation est faible (mesurable en heures ou jours), alors le modle qui va sappliquer est plutt celui des outsiders (ou march secondaire) : par exemple, les quipiers polyvalents de Mac Donalds forms en quelques heures et que lentreprise ne cherche pas stabiliser puisquelle peut facilement les remplacer. Do un turnover (taux de dmission) qui peut atteindre 80 % dans cette entreprise, taux acceptable chez Mac Donalds, mais qui serait fatal nimporte quel restaurant gastronomique.

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du leader mondial de lhomopathie Boiron 23. On pourra nous objecter que les bons rsultats de cette entreprise lui permettent dinvestir et de privilgier cette flexibilit plutt qualitative et ngocie. Mais la stratgie managriale du dirigeant consistant valoriser et capitaliser ses ressources humaines a t applique ds le dbut de lentreprise, et dans la dure. Dautres entreprises ont fait le choix identique dintgrer durablement leurs salaris dans lentreprise et dans le partage de ses rsultats. Cest le cas du groupe Auchan et lensemble des enseignes runies dans lAssociation Famille Mulliez (AFM) : Decathlon, Leroy Merlin, etc. Cette politique na pas t applique une fois que lentreprise a engrang des bons rsultats. Ds le dbut de lhistoire de lentreprise (annes 1970), G. Mulliez a fait le choix de lactionnariat salari dans le but explicite de fidliser ses collaborateurs et de partager avec eux les rsultats de lentreprise (environ 15 % du capital de lentreprise appartient aux salaris). Les rmunrations et linvestissement formation y sont plus levs quailleurs, des dmarches dinnovation halshs-00660815, version 1 - 19 Jan 2012 participative y sont appliques, les contraintes sociales du temps partiel sont prises en compte notamment grce des lots caisse (les caissires disposent dune certaine libert dans le choix de leurs horaires, dans le respect des contraintes commerciales du magasin). Lentreprise en rcupre le fruit par un absentisme et un turnover nettement moins levs que dans les enseignes hard discount, par une anciennet plus importante dans lentreprise associe une productivit accrue
24,

par une adaptabilit suprieure des salaris et une meilleure qualit de

service. Le positionnement conomique de lenseigne y est plutt haut de gamme dans le secteur de la grande distribution. Et la GRH sest demble mise au diapason de ce choix stratgique en cherchant le plus possible impliquer et fidliser les salaris de lentreprise 25.

Pour aider les entreprises faire un choix entre les diffrentes formes de flexibilit, des tudes comparatives (Barel, 1997 ; Amadieu et Mercier, 1989) 26 mettent ainsi en vidence qu secteur dactivit comparable, les entreprises qui privilgient une flexibilit qualitative, en considrant leurs ressources humaines comme un investissement (un capital humain) dans lequel il convient
23 A. Fairise, Christian Boiron ninstille pas le social dose homopathique , Liaisons Sociales, septembre 2003. 24 Concernant les liens entre anciennet et productivit, les travaux de Y. Barel et S. Fremaux (2010, p. 28)

montrent, chiffres lappui, combien une caissire de plus de 6 mois danciennet est plus rapide et commet moins derreurs de scannage et derreurs de caisse quune autre caissire qui a moins de 6 mois danciennet. Cette recherche montre par ailleurs que, mme sur des postes a priori peu qualifis, un minimum de temps dapprentissage et dadaptation est ncessaire pour tre performant, ce qui plaide donc en faveur de dispositifs qui stabilisent et fidlisent les salaris. 25 E. Heidsieck, La vie Auchan du salari actionnaire , Le Monde Initiatives, fvrier 2002, n 5, p. 14. 26 La revue Liaisons Sociales procde galement des comparaisons intressantes dentreprises dans la rubrique Match. Sur le sujet qui nous intresse des carts de pratiques en rapport avec les flexibilits choisies et leurs impacts sur les rsultats de lentreprise, voir notamment le n de juin 2001 qui compare les pratiques et les rsultats de deux htels de luxe : le George-V et le Crillon, ou celui doctobre 2003 qui compare Castorama et Leroy Merlin.

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dinvestir long terme, dans une logique gagnant-gagnant, sont celles qui enregistrent les meilleurs rsultats sociaux et conomiques : labsentisme, les accidents du travail, le turnover, la conflictualit y sont infrieurs ; la motivation, limplication, la loyaut et ladaptabilit globale de lensemble du corps social y sont plus leves. De leur ct, les clients profitent de cette meilleure qualit de service et deviennent eux-mmes plus fidles lentreprise, engendrant ainsi un cercle vertueux : fidlit et implication des salaris fidlit et confiance des clients prennit de lentreprise.

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