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Cadre gnral Une firme ne sinscrit pas dans un environnement ferm.

Elle se situe dans un environnement trs complexe, fugace, turbulent. Cet environnement doit tre absolument compris, matris au risque de mettre en pril la prennit de lentreprise. La firme doit avant tout choix stratgique analyser cet environnement. Lenvironnement externe Cest ce que lon appelle le MACRO-ENVIRONNEMENT. Cest un environnement difficile comprendre et matriser car il est en perptuelle volution ! Il faut que lentreprise le scrute en permanence car il peut tre source de menaces graves mais galement dopportunits saisir. Cet environnement est trs vari, il faut donc lanalyser compltement et agrger lensemble des informations recueillies. Ce travail est laffaire dexperts, de spcialistes, de cadre de hauts niveaux mais galement des cadres oprationnels plus proches du terrain. Lagrgation de toutes ces informations sera utile pour les tops managers qui devront prendre des dcisions impliquant lentreprise sur le long terme : choix stratgiques. Lenvironnement macro-conomique : sa lecture est dterminante. Il sagira de comprendre les volutions des indicateurs suivants : PIB global, par Hab. (En France : 33 000 $ en moyenne) (Norvge : + 40 000 $) Lvolution de linflation La croissance : croissance, rcession, stagnation Plein emploi VS sous-emploi Le PIB somme des valeurs ajoutes des rsidents (Ets nationales et trangres sur le territoire) VA = CA Consommation Intermdiaires OCDE le + de PIB donc pays + Riche + Le PIB par tte est lev + le pays est riche. Les zones les + attractives en termes de croissances sont celles du SUD (une partie de la chine, Amrique latine, Brsil, Turquie, lInde) LInflation cest laugmentation gnralis des prix. Ds quil y a de la croissance il y a de linflation. En France + dinflation de 1973 1984. Maintenant modrer au tour de 2. Trente glorieuses leves 4-5 mais normale car beaucoup de croissance. Rgression du PIB : croissance infrieur 0 sur 3 trimestres. La dernire la crise des surprimes (2009) Croit faiblement 0 et 1 = croissance atone Entre 1 et 1.5 croissance molle 2< croissance. Les firmes tant aujourdhui globales depuis la mobilisation, il faut maitriser lensemble de ces indicateurs conomiques au niveau mondial, rgional (UE, Asean, Alna) Exemple dutilisation : - Si une grosse rcession profile aux USA, les investissements seront corrigs dans cette zone (revus la baisse). Si la croissance reste trs soutenue dans les pays mergents (Chine, Inde), les investissements seront encourags. Investissement = inv. En FBCF, inv. En RH, inv. Marketing, croissance interne. - Lvolution du PIB par tte est galement importante, le taux de chmage galement car tout cela conditionne la demande. Dans certains secteurs automobile, produits fini, cela a une

importance capitale. Egalement important pour lindustrie de luxe (Tiffany, Pissat), pour lindustrie des loisirs, du transport. Evolution de la dmographie. Important car conditionnement de la demande moyen et long terme. Sil y a une baisse de la natalit, comme actuellement en Allemagne, alors Procter aura des difficults terme sur ce march (menace) alors que la situation en France est trs prometteuse pour celui-ci (boom de la natalit). Le nombre denfant dans les pays mergents sera une opportunit pour Danone, la firme Franaise aura alors intrt pntrer ces marchs via des joints venture (Chine, Inde) ou par IDE (Maghreb). La natalit aura aussi une incidence dans le secteur automobile car les enfants daujourdhui sont les automobilistes de demain. La natalit a galement une influence sur la demande dans limmobilier sur le long terme et donc sur les prix. Dans le secteur des services la personne, la mortalit tardive (esprance de vie longue) est source dopportunits pour les entreprises de sant ou cosmtique ou spcialiser dans le service la personne. Macro Environnement & Sociologie. Les bouleversements sociaux. Il sagit des mouvements de fond de la socit. Changement psychologique des individus, des groupes, les changements de style de vie, de comportements, lavnement des nouveaux modes de consommation. Consommation individualiste, hdoniste, infidle, post-moderne. Macro Environnement & Politique. Instabilit gouvernementale (push en Afrique) Changement de partie (alternance gouvernementale, ex : arriv de la gauche au pouvoir en 1981) Contraintes rglementaires (rglementation, droit du travail, fiscalit, protectionnisme, loi anti must), tout ceci une influence sur le dveloppement des entreprises. Macro Environnement & Technologie. Lvolution des nouvelles technologies cre lincertitude, elle modifie la gestion de certaines activits. Elle bouleverse la comptitivit. Il faut sadapter sans trop se prcipiter. Internet, e-commerce, licence UMIS, technologie numriques (Canon). Iliad (FAI LADSL, Tlphonie mobile) Opportunits March concentr Environnemental Dveloppement durable Sociologie Nomade, socit post modem, nouvelle gnration.

Menaces Lgal Autorit de rgulation (ARCEP) Technologie Forte intensit concurrentiel Les oprateurs historiques rigent des barrires lentre leve Cot de R&D lev. Pas assez de surface financire Impact technologique externalit ngative Sociologie Le conso est infidle, zappeur, cot avantage Economique

Baisse du pouvoir dachat, rcession, croissance atone.

Analyse interne Permet de faire un tat des mieux avant de se lancer dans une stratgie. Cest une sorte de Check up. On passe au crible le mtier, les hommes, les moyens financiers. Cette analyse permettra de mettre en avant ses points forts et de corriger certaines faiblesses. Mtier-mission Cest le savoir-faire : Know how Ce savoir-faire peut tre la matrise dun processus, dun service, dune solution, dune fabrication. Mtier dIBM : vendeur de solutions Mtier de Procter : Linnovation au service de la mnagre. Das 1 : domaine entreprise Das 2 : agroalimentaire Das 3 : mdicaments Das 4 : soin du corps Ce savoir-faire se matrialise sur le march par des innovations techniques, technologiques (chimie, lectronique, industrie automobile) (Ces innovations sont protges par des brevets) Lentreprise doit sinterroger fortement sur ce quest son mtier, cette introspection est fortement lgitime. Cela permettra de faire merger les forces de lentreprise quest-ce que je fais de mieux, quelle est ma singularit sur le march ? Groupe Accord ? Rpondre tous les segments dans htellerie (F1, IBIS, Novotel, Mercure, Sofitel) Renault ? Voiture innovante et cration. Se centrer sur son savoir-faire gnre des FCS. FCS = avantage concurrentiel dterminant Les faiblesses quant elles doivent tre corriges. Mission et savoir-faire sont indissociables, la mission tant la traduction ct consommateur du mtier. Lentreprise doit se demander que pus-je apporter aux consommateurs ? Culture dentreprise et hommes Les hommes sont au centre de lorganisation, cest une ressource quil convient de mobiliser efficacement. Le management des RH cette mission de rouage ou de transmission de flux dinformations dans le cadre de lexcution de la stratgie. La culture dentreprise est le fruit dune mutation longue, cest la tradition, les tapes du dveloppement de ma firme, le charisme des dirigeants qui la faonne. LVMH : Bernard Arnault (Dior, Mot, Guerlain) impose lefficacit du marketing aux cratifs. Microsoft et Bill Gates Jean Luc Lagardre : grand capitaine dindustrie : Matra Danone et Nestl : lexcellence des marques. La culture dentreprise ne doit pas tre sclrose, elle doit voluer avec les innovations. Importance du climat social (salaris, syndicats)

Le type de management est galement dterminant (participatif, paternaliste, autocratique) La culture dun pays exerce une influence sur le dialogue social Avec la mondialisation, les firmes doivent sadapter via leurs filiales aux styles de management et des cultures locales. (Toyota Valenciennes). La surface Financire La surface financire conditionne la solvabilit de lentreprise et surtout sa capacit investir, condition de russite. Investissement en hommes, en recherche, e, conqute de march. La surface financire peut tre acclre par : lemprunt bancaire, hausse capital, croissance externe, fonds de pension, cession dactifs, autofinancement. Le modle forces/faiblesses et opportunits/menaces Le modle SWOT, confronte une analyse externe de lenvironnement et une analyse interne de lentreprise. Il met en rapport linfluence de lenvironnement concurrentiel et les forces et faiblesses de lentreprise Les menaces peuvent reposer dans la technologie, larrive maturit dune technologie une OPA hostile, la rglementation, la drgulation Les opportunits sont des occasions de croitre, de prosprer : ouverture dun nouveau march, drglementation, nouveaux modes de consommation, faiblesse dun concurrent Modle SWOT et F.C.S Il est indispensable de dterminer quels sont les facteurs cls de succs dune activit. Ces FCS sont des lments stratgiques matriser afin dtre comptitif dans tel ou tel DAS. Lentreprise doit possder des FCS suprieurs aux concurrents. FCS dans les chaussures de sports : matrise des cots, innovation technologique, matrise des collections marketing, pub, sponsoring. FCS dans les cosmtiques : Mkg, pub, recherche Les entreprises dun mme secteur ne choisissent pas tjrs les mmes FCS Certains FCS se banalisent Maitriser un FCS est ncessaire mais non suffisant, il faut donc les hirarchiser. Il faut sappuyer sur les plus imposants et les moins bien matriss par les concurrents Il est indispensable de dterminer quels sont les facteurs cls succs dune activit. Ces FCS sont des lments stratgiques maitriser afin dtre comptitif dans tel ou tel DAS. Lentreprise doit possder des FCS suprieure aux concurrents. Exemple FCS : dans les chaussures de sport (maitrise des cots, innovation technologique, matrise des collections marketing, pub & sponsoring) Les entreprises dun mme secteur ne choisissent pas toujours les mmes FCS. Il faut les hirarchiser. Sappuyer sur les plus importants et les moins bien maitriss par les concurrents. Les FCS voluent dans le temps, deviennent parfois obsolte. Il faut alors trouver de nouveaux FCS. Temps Trs long terme Long terme Moyen terme Court terme Traduction externe Quels est notre mtier ? Comment doit-il voluer ? Quelles segmentations stratgiques choisir ? Segmentation marketing Segmentation commerciale Traduction interne Quelles est notre vocation sur le march ? Choix des DAS et construction des portfolios produit Choix des cibles Portefeuille client

En quoi consiste la segmentation stratgique ? Reprer les activits prometteuses (gnratrices de profitabilit, dimage, de croissance) Adopter une stratgie spcifique pour ces activits. Effectuer ensuite une analyse concurrentielle pertinente. Dvelopper un avantage concurrentiel partir de lidentification des FCS propres au secteur ? Organiser lentreprise en units stratgiques ayant un sens vis--vis des diffrents marchs. DAS ou SBU (Stratgie Business Unit) La segmentation stratgique ncessite de croiser les dimensions clients. Quelles sont les attentes satisfaire ? Les dimensions technologiques. Quels sont les moyens mobilise ? Font-ils parties du mtier de lentreprise ? Les dimensions concurrentes. Quels sont les clients actuels, futurs, compte tenu des dimensions client et technologique. Quest-ce quun DAS ? Segment de clientle, besoin gnrique, technologique. Ex : socit Scania fabrique des autobus & poids lourds. Ses DAS : - Segment de clientle : entreprise, collectivits - Besoins gnrique : transport marchandises, transport collectif route, mer, air, rail, transport individuel - Technologique : moteurs explosion, moteur lectrique, moteur raction. Ex : DAS de Virgin Avions, cinmas, cola, banque, vin, dco, robes de maris, bijoux Sur un march il y a quatre niveaux de concurrence : Niveau 1 2 3. 4. Caractristiques Mme produit, mme positionnement Mme produit quel que soit le positionnement Produit satisfaisant le mme besoin Mme poste budgtaire : tout produit pouvant tre lobjet dun choix alternatif Exemples (Coca Cola) Pepsi cola Kings cola (MDD) Schweppes, Perrier Boisson sans alcool (jus de fruit, eaux minrales non gazeuses)

Pour apprhender un march, ses potentialits et ses menaces, il faut envisager ces 4niveaux de concurrence. Cest ce que la SNCF fait : La concurrence : ce sont les compagnies de ferry, lautomobile, les compagnies ariennes Segmentation stratgique et segmentation marketing Domaine Concerne lensemble des activits de lentreprise Concerne un secteur dactivit particulier Moyen Diviser les mtiers en groupes homognes Diviser les clients en segments homognes Objectif Choix du portefeuille dactivits Mette un mix en face de chaque segment Terme Long terme

Segmentation stratgique Segmentation marketing

Moyen terme

Business Model Dfinition : Il dcrit les modalits stratgiques et tactiques envisages pour quun projet produise des revenus et de la rentabilit. Ex ZARA Lance en 1975 par un petit industriel espagnol du textile, Armancio Ortega, ZARA est, 30 ans plus tard, le numro mondial du vtement fminin. Armancia avait compris que beaucoup de femmes voulaient la fois de la mode, des prix accessibles et une qualit dcente. Il a donc entirement organis son entreprise pour rpondre ce besoin. Le dlai entre design et livraison est de moins de deux mois. Zara ne dlocalise pas car les avantages de rapidit et de qualit compensent lavantage de cots des sous-traitants chinois. (Source Cabinet Arthur Doo Little) Rsultat: une offre unique et un rapport prix-valeur exceptionnel pour le client, une croissance 2chiffres et des marges de plus de 20%. Zara a cr un Business Model rvolutionnaire. La force de ZARA cest la chrono comptition (av. concurrentiel) (dlai entre la demande et la rception 15j) Le but dun business model est de crer de la valeur. Cette valeur a 2connotation : - Marketing : plaire au client, lui apporter qqc de plus - Financire : rapporte de largent 4 indicateurs : - Le ROI : mesure la valeur, le retour sur les actifs - La marge oprationnelle - EVA Economique Aiud Valide ? Fondement de la BCG1 Cette matrice fut initie en 1975 par un cabinet de consultants : le Boston Consulting Group. Elle se propose didentifier chaque DAS de lentreprise et de les valuer. Lanalyse est ainsi fonde sur le croisement de deux critres : - Le taux de croissance du march escompt par lentreprise ce dernier permet de mesurer lintrt du secteur, et est sous-tendu par ltude du cycle de vie des produits fabriqus et commercialiss par lentreprise. - La part de march relative Cette dernire correspond au rapport entre les parts de march de lentreprise et les parts de march du principal concurrent. En ce sens, ce critre mesure la position concurrentielle. Schma de la matrice avec le chien BCG et portfolio de lentreprise Les activits VEDETTES, qui englobent les produits leaders dans un march croissance rapide. Les activits DILEMMES, qui sont constitus des produits croissance rapide pour lesquels la position concurrentielle de lentreprise est fragile ou incertaine. Beaucoup de concurrents se regroupent dans ces activits. Les activits POIDS MORTS, qui incluent tous les produits faible potentiel de dveloppement et la position concurrentielle dfavorable. Les activits VACHE A LAIT, qui regroupent tous les produits leaders dans un march mais faible croissance. Ces produits sont ainsi dans une phase de maturit. Les limites Outre les faiblesses inhrentes aux thories du cycle de vie et de la loi dexprience sur laquelle elle appuie, dautres limites viennent rduire la porte de cette approche.

Les recommandations stratgiques issues dune telle tude sont en effet trs gnrales et dautres options peuvent tre choisies. Ex : une entreprise soucieuse de se dsengager dun secteur et de se redployer sur un autre peut vendre une vedette afin de financer ses actions. De plus cette analyse est peu nuance et sadapte difficilement la diversit des entreprises. Elle est pertinente uniquement dans les industries de volume (automobile, pharmacie) Matrice ADL Lapproche matricielle ADL consiste valuer le portefeuille dactivits grce la position concurrentielle de lentreprise au degr de maturit du march ou du segment. Par ailleurs, la maturit du secteur ou degr dattractivit est apprci grce aux caractristiques propres chaque phase de son cycle de vie.

Recommandation stratgique

Les matrices Adel et Mackinsley apporte un plus par rapport la BCG car apporte des critres qualitatifs efficacit rh, logistique Scnario plus varis pour les dirigeants, matrice parfois un peu trop alatoire, sapplique beaucoup plus de secteur que dans la BCG. Stratgie de croissance des entreprises. Face une contingence de plus en plus forte, les grandes entreprises doivent choisir des modes de dplacement en adquation avec leur savoir-faire et le ou les marchs ou elle sont positionn. Pendant les 30glorieuses elles taient en internationalisation, acclrer grce au GAT. Internationalisation fait en escargot, mode daccs au march tranger : favoriser au max le de proximit spatiale, conomique (mm niveau de PIB), culturel. Les entreprises vont croitre de manire organique, mode de croissance externe Gouvernance dentreprise cohabite, axenariat stable, les entreprises sinscrivent avec un vrai projet sur le long terme A partir du milieu des annes 80 on insiste un bouleversement de la contingence, dsormais les entreprise multinational sont mondiaux on parle de march global. La croissance externe conomique avec des vagues de fusion acquisition dans tous les secteurs. Vers lAsie les Pays dEurope Centrale Orientale, chimie lectronique nergie pharmaceutique Effet de synergie : mise en commun des outils Actionnaire dun nouveau type privilgie la perf financire a court terme plus quun projet industrielle : plus de flexibilit, productivit, rpartition de la VA au actionnaire, baisse de linvestissement.

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