Guía Didáctica de Administración Del Talento Humano

Administracin de recursos humanos
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Rector Fundador: Escuela Profesional: Dr. Csar Acua Peralta Administracin Gerente General: Curso: Dr. Humberto Acua Peralta Administracin de Recursos Humanos Dr. Humberto Llempn Coronel Rector: Profesor: Lic.Adm. Graciela Margot Vejarano Garca. Ao Acadmico:
Vicerrector Acadmico: Mg. Alcibades Sime Marquez 2009 Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales: M.A. Alfredo Daz Jave
Ciclo Acadmico: V
Director de la Escuela Gua Didctica de Administracin de Administracin: de Recursos Humanos. Dr. Pedro Espino Vargas Autor: Lic.Adm. Graciela Margot Vejarano Garca. Directora del Programa Acadmico de Educacin Edicin: 2009 a Distancia: Mg. Lady Lora Peralta Universidad Seor de Sipn Programa Acadmico de Educacin a Distancia. Pimentel - Per
DATOS DE IDENTIFICACIN GUA DIDCTICA Humanos CARRERA PROFESIONAL ELABORADO POR PROFESOR TELEFONO E-MAIL : : : : : Administracin Lic. Adm.Graciela Margot Vejarano Garca Lic. Adm.Graciela Margot Vejarano Garca
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Administracin de Recursos
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2009
Material de uso didctico exclusivo para los estudiantes del Programa Acadmico de Educacin a Distancia de la Universidad Seor de Sipn. Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio.
ndice
Introduccin...... ..... Competencias................. .. Programacin de Contenidos..... ............. Bibliografa.......... ...... Orientaciones generales para el estudio........... PRIMERA UNIDAD: CONTEXTO ORGANIZATIVO y POLTICAS DE EMPLEO DE RECURSOS HUMANOS 3 4 5 6 8 9 10 1 8 2 6 4 humanos.. 3 4 8 5 4 6 0 6
1. Qu es la administracin de recursos humanos?..

.
2. El proceso de direccin estratgica de recursos
3. La
contratacin .. Socializacin de recursos ..... humanos .....
4. La 5. La 6. La
ruptura laboral . . evaluacin del desempeo .... de evaluacin del . desempeo
7. Mtodos
9 7 0
SEGUNDA UNIDAD: POLTICAS DE DESARROLLO Y DE RETRIBUCIN A LOS RECURSOS HUMANOS 7 5 8 1 8 9
8. La
formacin de recursos humanos................................................................................................................... . 9. Tcnicas de formacin de recursos humanos
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10.
.
La planificacin de la carrera profesional....................................................................................................... ....... .
9 6 10 1 10
11. La retribucin .... 12. Retribucin basado en competencias ...
13. Seguridad 14. tica
y la salud de los empresarial y la tica en los
recursos recursos
humanos humanos.
6 11 4 11 9 12 1 11 0
Solucionario Referencias bibliogrficas .. ... Glosario.. ........ .. Anexos ....
Introduccin
En este tercer milenio, debido a la creciente globalizacin de las empresas y a la gradual exposicin a la fuerte competencia mundial; las personas ya no son el recurso organizacional ms importante sino el socio estratgico del negocio, el que le da dinamismo, vigor e inteligencia Idalberto Chiavenato
Estimado alumno del programa de educacin a distancia, bienvenido al curso de administracin de recursos humanos, es realmente un gran placer lograr compartir con ustedes esta nueva experiencia curricular, que servir para enriquecer vuestra formacin profesional y vuestro contacto con la realidad econmica y social. El curso de administracin de recursos humanos, es un asignatura de formacin profesional del V ciclo en la currcula de la escuela de administracin del programa de educacin a distancia, que centra su estudio en el desempeo de las personas en las actividades ordinarias de la vida. En este nuevo contexto de sociedad del conocimiento, de mundo globalizado, no puedes vivir aislado, pasivo de lo que ocurre a tu alrededor, este curso te permitir entender y relacionar con tu entorno, el proceso de la administracin de recursos
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humanos, confo que sern jornadas de aprendizaje fructferas, donde podrs contar con mi asesora y apoyo. Adems pongo en tus manos la gua didctica, que la he diseado de manera clara, sencilla mediante cuadros, resmenes, esquemas, que estoy segura que con tu apoyo, permitir lograr los objetivos propuesto. La presente gua inicia con un tema introductorio pero de importancia para el desarrollo del curso, trata sobre la evolucin que ha tenido la administracin de recursos humanos, para que usted logre comprender como el recurso humano hoy en da cobra mayor valor en las organizaciones no alcanzado nunca en su evolucin histrica. Dicha gua ha sido divida en dos unidades: La primera unidad denominada contexto organizativo y polticas de empleo de recursos humanos , se centra en el estudio de los recursos humanos en la estrategia empresarial, la contratacin, la ruptura laboral, la evaluacin del desempeo. En la segunda unidad, nos centraremos especialmente en el estudio de las polticas de desarrollo y de retribucin a los recursos humanos. Reiterarte nuevamente que es una gran responsabilidad asumir el estudio a distancia, ya que t eres el principal controlador de tu tiempo, esfuerzo y avance, organzate de una forma responsable eso te har el estudio ms fcil. La recompensa al esfuerzo ser la satisfaccin, al superar nuevos retos que se te presentan. Recuerda tu puedes slo debes proponrtelo. Lic. Adm. Graciela M. Vejarano Garca Tu docente Tutor
Competencias
Organiza y desarrolla estrategias de seleccin de recursos humanos, utilizando tcnicas y procedimientos en funcin de la misin de la empresa, trabajando en equipo y con responsabilidad. Organiza y desarrolla programas de motivacin que incluyen la capacitacin, recompensas y otros estmulos a fin de construir una cultura organizacional, trabajando en equipo y con tica. Desarrolla estrategias para la evaluacin de los recursos humanos incorporando tcnicas y procedimientos en funcin del desarrollo de la institucin, propiciando la participacin del trabajador y de 4 especialistas, trabajando con transparencia y honradez.
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Programacin de Contenidos
I UNIDAD
CONTEXTO ORGANIZATIVO y POLTICAS DE EMPLEO DE RECURSOS HUMANOS
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Contenidos
Semanas estudio
Semana 01 Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana 02 03 04 05 06 07 08
de
Tema 01: Qu es la administracin de recursos humanos? Tema 02: El proceso de direccin estratgica de recursos humanos Tema 03: La contratacin Tema 04: La Socializacin de recursos humanos. Tema 05: La ruptura laboral Tema 06: La evaluacin del desempeo Tema 07: Mtodos de evaluacin del desempeo Primera Evaluacin en lnea
POLTICAS DE DESARROLLO Y DE RETRIBUCIN A LOS RECURSOS HUMANOS
Contenidos
Semanas estudio
Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana 09 10 11 12 13 14 15 16 17
de
Tema 08: La formacin de recursos humanos Tema 09: Tcnicas de formacin de recursos humanos Tema 10: La planificacin de la carrera profesional Tema 11: La retribucin Tema 12: Retribucin basado en competencias Tema 13: Seguridad y la salud de los recursos humanos Tema 14: tica empresarial y la tica en los R.H Segunda Evaluacin en Lnea Aplazados y Rezagados
Bibliografa
1. Texto Bsico.
Delgado,I. Gmez, I. Romero,A. Vsquez,E., (2006). Gestin de Recursos

Humanos: del anlisis terico a la solucin prctica. 1era. edicin. Madrid: Editorial Pearson Educacin S.A Se ha considerado el libro, porque se caracteriza por presentar cada tema de una manera bastante concisa y acompaado de casos de empresas reales planteando al
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lector preguntas acerca del mismo, despertando as en el lector su inters a continuar y conocer sobre las tcnicas, los conceptos fundamentales de la administracin de recursos humanos y sus aplicaciones. 2. Texto recomendado
Dessler,G. Varela,R.( 2004) Administracin de Recursos Humanos: enfoque Latinoamericano, 2da edicin. Mxico: Editorial Pearson Educacin S.A. Si eres una mente inquieta, te recomiendo este interesante libro que lo he considerado, para los que desean ampliar lo aprendido y tener una visin ms humana y estratgica de la administracin de recursos humanos en nuestras organizaciones. Aqu podrs ampliar temas como mtodos de seleccin y evaluacin del desempeo, ya que lo desarrolla de una manera ms amplia, considerando sus ventajas y desventajas en su aplicacin. En la unidad II, podrs ampliar lo concerniente al tema de seguridad y la salud de los recursos humanos.
3. Direcciones electrnicas
www.inei.gob.pe Portal del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica, ofrece informacin sobre datos sobre niveles de empleabilidad e ingresos promedios en el pas. ltimo ingreso 14.12.09 www.bcrp.gob.pe Banco Central de Reserva del Per muestra informacin sobre el mercado laboral peruano.ltimo ingreso 14.12.09 www.mintra.gob.pe/leyes.php Portal del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, ofrece informacin sobre legislacin laboral (PRODLAB);as como tener acceso al formato sobre seguridad y salud en el trabajo. ltimo ingreso 20.1109 http://www.empleosperu.gob.pe/imt/remuneraciones_promedio.htm Pgina web que brinda informacin sobre remuneraciones promedios por sector en el Per. ltimo ingreso 25.11.09 http://www.mypeperu.gob.pe/mype/TUO_Ley_MYPE_Reglamento300908.pdf Portal del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, publica en Normas Legales el Decreto Supremo 007-2008-TR, en su Ttulo VI sobre el Rgimen Laboral de la Micro y Pequea Empresa en el Per, artculos 37 al 56. As mismo el Decreto Supremo 0082008-TR, en su Ttulo V artculos 28 al 42. ltimo ingreso 24.09.09 http://www.mypeperu.gob.pe/ Pg. web de la Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa del Ministerio de la Produccin. Muestra aspectos sobre el sistema del Rgimen Laboral Especial (RLE). ltimo ingreso 20.09.09 www.universia.net.co/laboral-empresarial Pgina web que ofrece a travs de su comunidad de estudiantes universitarios y docentes, informacin referente al aspecto laboral-empresarial. ltimo ingreso 14.08.09 www,pcm.gob.pe
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Portal de la Presidencia del Consejo de Ministros, portal del estado Peruano, presenta notas de actualidad. ltimo ingreso 13.08.09 www.caballerobustamante.com.pe Asesor laboral y de seguridad social del Estudio Caballero Bustamante. Comentario sobre Contratos de trabajo adaptados a la nueva regulacin de las MYPEs. ltimo ingreso 03.08.09 www.ilo.org Pgina Web de la Organizacin Internacional del Trabajo, brinda informacin sobre normas de trabajo, estadsticas y base de datos en el aspecto laboral. ltimo ingreso 03.08.09 http://blog.pucp.edu.pe/index.php?blogid=3 En este blog se muestra las ventajas y desventajas que tiene la mujer peruana al momento de conseguir trabajo. ltimo ingreso 03.07.09 http://www.plades.org.pe/programas/trabajodecente/boletin/n02/act-01.htm Pagina web PLADES (Programa Laboral de Desarrollo), respecto a temas laborales en el Per. ltimo ingreso: 28.06.2009
Orientaciones generales para el estudio

Soy tu docente-tutora Lic. Graciela Vejarano Garca y te saludo y felicito por la iniciativa de seguir capacitndote, te acompaar durante el presente curso para guiarte ante cualquier duda. Para la presente experiencia curricular se te ha proporcionado el libro Gestin de recursos humanos del anlisis a la prctica, de los autores M Isabel delgado, Luis Gmez, Ana Mara Romero y Elena
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y adems una gua didctica en la cual encontrars orientaciones generales para poder desarrollar el curso de acuerdo al slabo de la Escuela de Administracin. Para ello debes consultar paralelamente la gua y el libro recomendado. La gua didctica est desarrollada con la claridad necesaria para que los estudiantes puedan asimilar con facilidad el lenguaje administrativo aplicado al recurso humano, encontrars adems el desarrollo de ciertos temas que el libro no considera, y en el libro texto encontrars el desarrollo capitular en forma ms amplia, de presentarse cualquier duda podrs realizarme la consulta va Internet a travs del campus virtual en la opcin consultas al docente. La seleccin del libro texto y la gua didctica ha sido diseada pensando en que los alumnos de nuestro programa, puedan conocer de manera sencilla, las tcnicas, conceptos que en el presente curso se desarrollan, pero tambin se recomienda el uso de la bibliografa complementaria para ahondar algn tema especficos que interese al alumno y en esta forma estimular su desarrollo profesional. Te recomiendo que si eres un trabajador, debes elaborar un horario o un calendario de estudio que te permita organizarte y distribuir de la mejor manera tu tiempo de tal forma que avances las sesiones de acuerdo al tiempo programado. Debers complementar tus clases con actividades y realizar los ejercicios de autoevaluacin que te permitirn medir tus logros. No avances a la siguiente unidad sin estar convencido de haber logrado el aprendizaje propuesto. En cuanto a las evaluaciones, el primer parcial se realizar luego de terminada la primera unidad y el segundo parcial cuando se concluya la segunda unidad. En ambos casos se evaluarn los contenidos de las unidades correspondientes. Es importante escoger un ambiente adecuado de estudio, un lugar tranquilo y con las condiciones necesarias que permitan la concentracin, proveyndote de todos los materiales necesarios, de tal manera que no necesites levantarte constantemente, ya que eso no contribuye a la concentracin, adems al momento de estudiar es recomendable subrayar las ideas principales, realizar cuadros resmenes, cuadros sinpticos y comparativos. Finalmente para desearte los mayores logros en la meta de convertirte en un profesional y recuerda que el xito de tus acciones depende de ti mismo.
I UNIDAD Contexto Organizativo y Polticas De Empleo De Recursos Humanos
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Las personas empiezan a darse cuenta de que las personas son lo ms valioso que tienen [] Es necesario saber organizar el talento y la capacidad de las personas. Las organizaciones se gestionan porque las gestionamos las personas Lzaro Villalda
CAPACIDAD
Identifica y define conceptos de la gestin de recursos humanos; as como las funciones y responsabilidades del Gerente de recursos humanos. Comprende y maneja los conceptos, procedimientos y tcnicas que tienen que ver con la seleccin y el desarrollo de los recursos humanos en una organizacin. Analiza y valora la importancia de los recursos humanos como ventaja competitiva en las organizaciones de hoy.
Tema 01:
Qu es la administracin de recursos humanos?

Las organizaciones surgen, precisamente, para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan coordinada y conjuntamente. Idalbeto Chiavenato
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Introduccin al tema Qu crees que estudiaremos en el

presente curso?
Estimado alumno iniciaremos nuestro curso de administracin de recursos humanos con la introduccin de conceptos que servirn de base para nuestro estudio posterior. Este primer tema nos permitir conocer, la evolucin que ha tenido la administracin de recursos humanos, y comprender como el recurso humano hoy en da cobra mayor valor en las organizaciones no alcanzado nunca en su evolucin histrica. Importante:
Ubicacin del tema en el Texto bsico
Debo precisar que en su texto bsico los autores inician con el proceso de direccin estratgica de recursos humanos, por lo que se ha credo conveniente dar respuesta a la interrogante Qu es la administracin de recursos humanos?, conocer la importancia de su estudio, la evolucin que ha tenido el rea de recursos humanos hasta nuestros tiempos y la concepcin del ser humano en las organizaciones; de manera que le permita a usted alumno interiorizar conceptos fundamentales antes de dar inicio al desarrollo de los siguientes temas.
Veamos entonces a continuacin: LA EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. La administracin de recursos humanos en su concepto ms bsico, se pueden remontar desde los procesos de industrializacin en las economas, donde las urbes adquieren mayor protagonismo, y donde las personas comienzan a trabajar en grandes fbricas y cadenas de montaje, con el consiguiente abandono de las reas rurales. Es en estos tiempos de especializacin de las tareas donde surgen los primeros planteamientos cientficos sobre el papel de los trabajadores en la organizacin.
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Podemos clasificar en tres los periodos ms bsicos por los que ha pasado el pensamiento sobre los RH en las organizaciones: 1. Management cientfico 2. Relaciones humanas 3. Direccin estratgica de R.H Veamos en resumen cada una de ellas: a. Management cientfico Iniciado por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, segn lo plantea en su libro Scientific Management (1911), para dar respuesta a estos tiempos en que la preocupacin por la productividad se convirti en el eje de todas las empresas caracterizada a su vez por gran cantidad de mano de obra existente. Por tanto, es una fase de indiferencia ante las necesidades de los empleados. Las condiciones de seguridad eran casi nulas y los derechos del trabajador estaban en fases iniciales. Esta preocupacin y nfasis por los resultados, ms all de las personas que lo ejecutan, es lo que se conoce como management cientfico, caracterizado por tres elementos principales: - Primero por utilizar estudios de mtodos y tiempos para realizar un trabajo- Segundo por proporcionar al obrero un incentivo para realizar el trabajo en base al mtodo elegido y por mantener un buen ritmo diario. - En tercer lugar, por utilizar expertos que analizan y proponen las condiciones relacionadas con el trabajo que realiza el obrero.
b. Relaciones Laborales Enfatiza el papel de las personas y las relaciones interpersonales en las organizaciones, quitando protagonismo al planteamiento mecanicista de la teora taylorista, teniendo a su principal exponente a Elton Mayo, es a partir de los aos veinte, en que se desarrollan temticas como la comunicacin grupal, la presin grupal, la motivacin o el liderazgo entre otras.
Esto dio lugar a la Teora X y la Teora Y, de Douglas McGregor, expuesta por este autor en su obra El aspecto humano de las empresas en 1960.
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Muy sintticamente, le sealo que McGregor define dos estilos de gestin: La teora X (clsica), que parte del supuesto que a nadie le gusta trabajar. La teora Y (relaciones humanas), en el que considera que a la gente le gusta, pero hay que proporcionarle condiciones favorables para hacerlo.
c. Direccin estratgica de Recursos Humanos.- A partir de la dcada de los ochenta, los recursos humanos vuelven a considerarse importantes como un elemento clave en el management. Este cambio responde bsicamente a dos razones: Razn interna.- El mayor nivel general de formacin de las personas lleva a un mayor nivel de exigencias en busca de la satisfaccin en el trabajo.
Razn externa.-Referida al entorno: fluctuaciones en el crecimiento econmico, la evolucin tecnolgica, la globalizacin econmica, orientacin cada vez mayor a la calidad, a la atencin del cliente etc.
EVOLUCIN DE LA CONCEPCIN DEL SER HUMANO Durante mucho tiempo la economa tradicional ha ignorado el papel de los RH en la organizacin. Sin embargo, las organizaciones actuales requieren comprender al individuo desde el enfoque de -hombre complejo- que plantea que cada persona es un mundo aparte, una realidad distinta a las dems (Chiavenato, 2000, p.99). Veamos a continuacin la TABLA N 1 que nos muestra la evolucin de la concepcin del ser humano en la empresa, de la cual har al final un comentario.
TABLA N 1: Muestra la evolucin de la concepcin del ser humano en la empresa

Concepcin de: Teora Motivacin bsica
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1.Hombre econmico 2.Hombre social 3.Hombre organizacional 4.Hombre administrativo 5.Hombre complejo
Fuente:Chiavenato (2000)
Administracin cientfica Relaciones humanas Estructuralista Del comportamiento Situacional
Recompensas salariales y financieras Recompensas sociales y simblicas Recompensas sociales y salariales Proceso decisorio y bsqueda de soluciones satisfactorias. Microsistema individual y complejo.
Comentario: La evolucin del concepto del ser humano, que se muestra en la tabla N1, nos permite reconocer de modo ms adecuado las prcticas de relaciones humanas y su impacto en el empleado as como el valor que se le ha ido dando al individuo por parte de las organizaciones a lo largo del tiempo. De este modo, Chiavenato presenta su ltima alternativa (5) a la que denomina el hombre complejo en el que resalta tres aspectos fundamentales: Las personas como seres humanos son profundamente diferentes entre s, por lo cual se requiere cada vez aplicar estrategias diferenciales para que motive a los empleados de forma eficaz. Se considera a las personas no como simples recursos (humanos) sino como elementos que dan impulso a su organizacin. Las personas se conciben como socios de la organizacin, capaces de llevarla a la excelencia y al xito.
Recuerde que, es en base a esta ltima corriente disciplinar que desarrollaremos el siguiente tema sobre el proceso de direccin estratgica de recursos humanos. As mismo en el desarrollo de nuestro curso tomaremos en consideracin que profundizar en los recursos humanos (RH), es hablar de personas, de puestos y de la organizacin.
Comentario: El autor Idalberto Chiavenato, reconoce al hombre complejo en el que resalta tres aspectos fundamentales: Las personas como seres humanos son profundamente diferentes entre s, por lo cual se requiere cada vez aplicar estrategias diferenciales para que motive a los empleados de forma eficaz. Se considera a las personas no como simples recursos (humanos) sino como elementos que dan impulso a su organizacin. Las personas se conciben como socios de la organizacin, capaces de llevarla a la excelencia y al xito.
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As mismo hasta este momento se preguntar y por qu es importante la administracin de recursos humanos? La administracin de recursos humanos lo realizan casi todos los gerentes de las distintas reas de una empresa, ya que permite principalmente:
Tomar a la persona idnea (que tenga el perfil de trabajador propuesto para un puesto especfico). Evitar la alta rotacin de personal (trabajadores que duran poco en la empresa y la abandonan por ir a la competencia). Lograr que la gente se ponga la camiseta y se identifique con los objetivos de la empresa. Que los trabajadores reciban salarios justos. Para lograr una capacitacin constante del trabajador lo cual beneficie a la empresa para el logro de sus objetivos.
Debo precisar que analizando la bibliografa en RH, es comn encontrar libros que hablan de las distintas funciones que se aplican sobre el personal y la organizacin. Las distintas funciones de los departamentos han ido incrementndose de modo paulatino. Desde los primeros denominados departamentos de personal, que se ocupaban solo del pago de sueldos y lo que respecta a contratos, hasta las funciones que hacen hoy en da los departamentos de RH a travs de sus distintas secciones como formacin, la seguridad e higiene laboral y los procesos de seleccin entre otras.
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Se considera que la mejor forma de construir el departamento de RH es en funcin de las necesidades organizativas. As por ejemplo cuando un emprendedor se plantea iniciar un negocio, analiza sus estrategias, adems del entorno donde se ubica. Se plantea entonces, cmo disear un producto o servicio para el mercado. En el siguiente grfico que he elaborado, muestro las distintas funciones de la A.R.H y que sern motivo de estudio en nuestro curso.
GRFICO N1: Funciones de la ARH y sus resultados
Reclutar
Seleccionar Ambiente: Seguro Equitativo
Socializar (Induccin) Capacitar y Desarrollar Remunerar
Evaluar
para los trabajadores
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Actividad N 01
Realice La bsqueda en E-libros de 5 conceptos que propongan distintos autores sobre la Administracin de Recursos humanos. Haga usted un comentario respecto a que similitudes ha encontrado en ellos y luego elabore usted su propio concepto.
...
Hacer Un cuadro paralelo que le permita realizar la comparacin de la evaluacin de la administracin de los RR.HH Management cientfico Relaciones humanas Direccin estratgica de R.H
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Autoevaluacin 01
I. Las siguientes son preguntas de opciones mltiples. Marque con una X la letra con la respuesta correcta. 1.- Cules son los periodos bsicos por los que ha pasado el pensamiento sobre Recursos Humanos en las organizaciones? 1. Autoritarismo 2. Management Cientfico 3. Represin 4. Relaciones Humanas 5. Direccin estratgica de recursos humanos. a) 1, 4 y 5 c) 3, 4 y 5 b) 2, 4y 5 d) 2, 3 y 4 2.- La teora X y la Teora Y, define dos estilos de gestin: clsica y de relaciones humanas; pertenece a: a) Taylor c) Fayol b) Elton Mayo d) McGregor 3.- En la Administracin de recursos humanos (ARH) Cules son sus principales funciones? a) Reclutar, seleccionar, induccin, planear, organizar, dirigir y evaluar. b) Planear, organizar, seleccionar, induccin, dirigir, remunerar y evaluar. c) Reclutar, seleccionar, induccin, capacitar, desarrollar, remunerar y evaluar. d) Reclutar, seleccionar, induccin, desarrollar, organizar, remunerar y evaluar. e) Planear, seleccionar, induccin, desarrollar, remunerar, dirigir y evaluar.
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Tema 02: El proceso de direccin estratgica de recursos humanos

El secreto para progresar es empezar por algn lugar. El secreto para empezar por algn lugar es fragmentar tus complejas y abrumadoras tareas de tal manera que queden convertidas en pequeas tareas que puedas realizar y entonces simplemente comenzar por la primera. Mark Twain
Qu papel considera que cumple el rea de recursos humanos para el, logro de la misin de la organizacin?
Introduccin al tema
En este segundo tema conoceremos que el rea de recursos humanos es un rea funcional y, por tanto, tambin debe disear su propia estrategia la cual a su vez debe tener relacin con la estrategia de negocio y en la estrategia corporativa. Al concluir podremos ser capaces de explicar la importancia de los recursos humanos como ventaja competitiva en las organizaciones de hoy. Importante:
En referencia a nuestro primer tema sobe Recursos humanos y estrategia empresarial, este se ubica en el captulo 1 del texto bsico con el ttulo del mismo nombre y se inicia de la pgina 9 al 17, aqu se aborda el concepto de estrategia, direccin estratgica de los recursos humanos, formulacin de objetivos para el rea de R.H, formulacin e implantacin de la estrategia de R.H y auditora estratgica. Recuerde trabajar conjuntamente el texto bsico y la gua didctica ya que ambos se 19 complementan.
Gua didctica
Antes de entrar en la direccin estratgica de los RH tenemos que comprender primero que una estratgica consiste en las decisiones, cursos de accin (opciones) elegidos para alcanzar una o varias metas. Segn su texto bsico (pg.11) para llevar a cabo el proceso de direccin estratgica de R.H esta se desarrolla en tres fases:
1. Formulacin de objetivos para el rea de R.H.- En esta fase debemos

respondernos:a qu actividad nos dedicamos quines somos qu queremos hacer y si podemos hacerlo. Para responder a estas preguntas la empresa tiene que seguir pasos: Definir su misin (razn de ser, su propsito, imagen actual de nuestra organizacin); me parece importante citar al autor Don Hellriegel en su texto Administracin nos dice que la misin es el enunciado que debe llevar a los miembros de la organizacin a pensar y actuar en trminos estratgicos, y hacerlo as no slo una vez al ao sino todos los das Ejemplo: la empresa Dell Computer enuncia su misin as Integrar a plenitud la proteccin del ambiente al negocio de proporcionar, al mejor valor, productos de calidad, los mejores servicios de su categora y la mejor experiencia para los clientes Definir su visin, es decir expresar el objeto y las aspiraciones fundamentales de la organizacin. Ejemplo: la empresa Dell Computer enuncia su visin as Crear una cultura corporativa que tenga a la excelencia ambiental como segunda naturaleza. Proporcionar valor a los clientes y agregar valor a nuestra empresa, comunidad y mundo por medio de iniciativas para la diversidad. Diagnosticar las oportunidades y amenazas que le ofrece el entorno. En el grfico N01 se muestra el ambiente de la organizacin y su clasificacin en ambiente de trabajo o microambiente y el ambiente general. El ambiente de trabajo (microambiente), que es el ambiente ms cercano y ms inmediato a la organizacin, del cual obtiene sus entradas, es decir los proveedores de recursos(materiales, financieros, tcnicos, humanos y de servicios), por un lado y los clientes o consumidores por el otro. En su ambiente de trabajo esta tambin sus competidores (que le disputan tanto las entradas como las salidas) y las entidades reguladoras (como sindicatos, instituciones fiscalizadoras, entidades reguladoras, etc) que imponen condiciones, restricciones y limitaciones a la actividad organizacional. El ambiente general o macroambiente, est formado por todos los factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturales, demogrficos etc., fuerzas que tienen impacto en ella. El escenario ambiental influye poderosamente en todas las organizaciones con un efecto mayor o menor, creando condiciones ms o
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menos favorables. Las fuerzas que afectan al ambiente en general escapan del control, de la previsin e incluso a la comprensin de las organizaciones.
a) b)
c) d)
Diagnosticar los puntos fuertes y dbiles con que cuenta la empresa. Formular objetivos, hay que tomar en cuenta que las organizaciones son unidades sociales que tratan de alcanzar objetivos especficos: su razn de ser es servir a estos objetivos. Un objetivo de una organizacin es una situacin deseada que se quiere alcanzar. El autor Adalberto Chiavenato en su texto Administracin de los recursos humanos nos dice que los objetivos naturales de una organizacin suelen buscar: Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad. Dar una utilizacin productiva a todos los factores de produccin. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el empleo adecuado de los recursos. Crear un clima en el que las personas puedan satisfacer una diversidad de necesidades humanas. Es este ltimo objetivo el cual los gerentes del rea de R.H debern asumir como reto a alcanzar en su organizacin.
A continuacin el grfico Grfico N02 muestra las fuerzas que tienen impacto en el ambiente o entorno: De trabajo y el general de la organizacin.
Ambiente General Factores econmicos Legales Tecnolgicos Sociales
Ambiente de trabajo Competidores Clientes
Polticos
Organizacin Proveedores Entidades reguladoras
Demogrficos
Otras organizaciones
Proveedores
Culturales
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2. Formulacin e implantacin de la estrategia de R.H.- Despus de analizar el anlisis FODA, los gerentes deben determinar y evaluar alternativas estratgicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la organizacin y explotan las oportunidades del ambiente, o bien que corrigen las debilidades de la organizacin y menguan las amenazas. Hay que considerar tres niveles existentes en la toma de decisiones estratgicas:
a)
Estrategias corporativa Se pretende determinar en qu negocios debe o quiere estar una compaa. Por ejemplo la estrategia corporativa de PepsiCo integra las estrategias de sus unidades comerciales: Pepsi Internacinal, Frito-Lay, Quaker Oats, Gatorade entre otras. PepsiCo tena una divisin de restaurantes que comprende Taco Bell, Pizza Hut y HFC, pero por las intensas presiones competitivas de la industria de la comida rpida y la incapacidad de esta divisin para contribuir al crecimiento de la corporacin, PepsiCo decidi centrarse en sus divisiones de refrescos y alimentos. Integr la divisin de restaurantes como una unidad comercial separada e independiente que hoy se llama YUM! Brands,Inc.
b)
Estrategias de negocios o competitivas Se refiere a los recursos asignados y a las medidas aplicadas para alcanzar las metas deseadas al atender un mercado especfico con un conjunto de bienes y/o servicios muy interrelacionados. Este enfoque requiere que se preste atencin a tres preguntas bsicas: A quin atenderemos? Qu necesidades del los clientes satisfaremos? Cmo satisfaremos las necesidades de los clientes?
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c)
Estrategias funcionales Respaldan las estrategias empresariales, se refiere a las acciones y recursos comprometidos que se establecen para las reas funcionales de operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios jurdicos, contabilidad y otras. Por ejemplo cuando Donnelley & Sons Company, una imprenta de Chicago, tom una decisin estratgica empresarial de invertir sustancialmente en mtodos de impresin digital de alta tecnologa, su departamento de marketing tuvo que trazar nuevos planes de ventas y material promocional, el departamento de produccin tuvo que incorporar el equipo digital en las plantas y el departamento de recursos humanos tuvo que actualizar sus programas de seleccin y capacitacin de empleados.
3. Auditora estratgica de recursos humanos.- Esta ltima etapa consiste en evaluar los resultados. Han sido eficaces las estrategias?Se requieren ajustes? A continuacin se muestra el grfico N03 con el proceso de direccin estratgica de recursos humanos.
Anlisis externo -oportunidades -amenazas
Identificar, la misin, metas y objetivos actuales de la organizacin
Anlisis FODA
Formular estrategia
Implementar estrategias
Evaluar resultados
Anlisis interno -fuerzas -debilidades Fuente: Stephen Robbins Administracin 8va. Edic. (pg.182)
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Considerando cmo los autores de su texto bsico desarrollan estos temas, podemos decir que los recursos humanos son estratgicos para una empresa para diferenciarse en un contexto altamente competitivo.
Veamos una reflexin que hace Martha Alles en su libro Direccin estratgica de recursos humanos: gestin por competencias. (pg. 25).Plantea que la tecnologa resulta hoy en da un comodn para las empresas:
Si las mquinas A son tan buenas como las mquinas B. Si esto es as, cul es la diferencia entre la empresa que vende las mquinas A y las que vende las mquinas B? [La nica herramienta diferenciadora con la que cuentan estas empresas son sus recursos humanos]. Si esta visin de la problemtica del siglo XXI es compartida con la planeacin estratgica de la empresa, entonces ser posible que los gerentes operativos, en conjunto con el rea de Recursos Humanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitacin y entrenamiento de la organizacin para lograr recursos humanos estratgicos que creen la diferencia entre las empresas que venden productos de similares caractersticas.
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Actividad N 02
Lea El caso del Grupo Barcel que se muestra en su texto bsico, pg.19 y analice la relacin de la misin, valores y objetivos empresariales para realizar el ajuste de su estrategia corporativa y el sistema de recursos humanos en esta empresa.

Realice El recorte 6 avisos clasificados del diario del ltimo domingo, resalte los requisitos que se exigen a los postulantes. Analice y realice una lista de las nuevas exigencias en el perfil de trabajador que las organizaciones de hoy vienen solicitando para cubrir su oferta laboral.
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Gua didctica
Autoevaluacin 02
I. Encerrar en un crculo las alternativas correctas.

1.- La ESTRATEGIA COMPETITIVA identifica: a) Los cursos de accin bsicos que cada uno de los departamentos del negocio seguir, para el logro de sus objetivos. b) Cmo lograr y fortalecer la posicin del negocio en el mercado a largo plazo. c) El portafolio de negocios que, en total, comprende la organizacin y cmo estos se relacionan entre s. d) Identifican las guas para hacer bien y con honestidad la administracin del RH. e) Ninguna de las anteriores
II.- Encierre en un crculo la respuesta correcta:
2. 3. 4 5.
V V V V
F F F F
Con la informacin obtenida en el anlisis estratgico, nos permite establecer los planes de actuacin para el rea de R.H? En el mercado actual, de competencia intensa, se puede tener una ventaja competitiva nicamente con tecnologa de punta. La Administracin eficaz de RH se convierte en mayor productividad, flujo de efectivo y valor de mercado para su empresa. El proceso de direccin estratgica de RH, no suministra informacin sobre fortalezas y debilidades internas de la empresa.
Siga avanzando!
Tema 03: La contratacin

La libertad es la condicin misma de nuestro ser.
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Octavio Paz
Gua didctica
Introduccin al tema
En este tercer tema iniciaremos con la presentacin de un caso que se present en una empresa de servicios, de manera que nos sirva de marco introductorio a nuestro tema de contratacin de los recursos humanos, para lo cual le invito a leerlo.
Importante:
El tema referente a la Contratacin de los recursos humanos, se ubica en el captulo 2 del texto bsico con el ttulo del mismo nombre especficamente inicia de la pgina 49 al 54, aqu se aborda el proceso de contratacin de los recursos humanos: planeacin y reclutamiento, la seleccin, la socializacin de recursos humanos. Cabe indicar que estos temas para ser desarrollados con mayor detalle se han distribuido para su estudio en semana 3 y 4; y se a credo conveniente citar a otros autores de manera que se pueda conocer sus aportes referente al proceso de contratacin. Recuerde trabajar conjuntamente el texto bsico y la gua didctica ya que ambos se complementan.
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Gua didctica
El jefe de recepcin del Hotel Paraso se queja continuamente de que no tiene personal cualificado y que existe mucha rotacin externa, lo que genera una mala imagen de la empresa con los clientes fieles. De este modo, incluso los empleados que quedan se resienten de ver cmo hay tantas contrataciones y lo poco que duran algunos. Unos se van directamente, otros es el propios jefe de recepcin quien determina tras el periodo de prueba que no son para el puesto. Y otros ya no se sabe bien qu pasa con ellos, pues parecan buenos pero en slo dos semanas aprenden todo lo malo de la cultura organizativa y pierden la motivacin rpidamente. La queja fundamental es del proceso de reclutamiento, pues no se establece ningn filtro para el puesto de recepcin, de tal modo que para ser candidato slo basta con querer trabajar y tener tiempo. Adems, la empresa no realiza procesos de seleccin pues la direccin, que est en Barcelona Espaa, slo los aplica para puestos de responsabilidad; el resto, son los mismos supervisores quienes mediante entrevista personal establecen la idoneidad del candidato. El propio jefe de recepcin es consciente de cmo una simple entrevista resulta insuficiente para valorar al personal. Por ello ha tomado cartas en el asunto y se ha contactado con el departamento de recursos humanos en Valencia y as poder establecer sistemas de seleccin de mayor precisin. Y es que el problema no es slo de su hotel: lo ha hablado con los otros dos hoteles de la cadena que estn en Valencia y les sucede lo mismo. No son sus funciones ni atribuciones y son conscientes de que no lo estn haciendo bien. Quieren participar en el proceso, pues al fin y al cabo a quienes seleccionen, pasarn a formar parte de su equipo, pero necesitan ms medidas confiables de las personas que entran y no basarse en una tcnica tan subjetiva como la entrevista. De hecho, ni entre ellos se ponen de acuerdo cmo hacer la entrevista. Esta falta de homogeneidad hace que los candidatos que se seleccionan se parezcan mucho a los jefes de recepcin, que buscan personas como ellos, por lo que cada grupo de personal es completamente diferente segn el hotel para el que laboran.
Segn el texto ledo:

Se puede decir que los procesos de entrada de personal (planeacin, reclutamiento, seleccin e induccin) en la organizacin, componen la pieza clave que garantiza conseguir candidatos cualificados, que se adapten a la cultura de la organizacin, que dure su permanencia en la organizacin y que despus se puedan aplicar de modo adecuado prcticas de recursos humanos con el personal, como se ver a lo largo del desarrollo de nuestro curso.
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Gua didctica
1.
LA PLANEACIN DE LA FUERZA LABORAL consiste en perseguir que la empresa tenga el nmero adecuado de personas, con las competencias necesarias, en los puestos oportunos y en el tiempo que corresponda, para que las tareas se realicen de manera satisfactoria. Pero habra que preguntarse Cundo planificar? Tomando en consideracin que la planeacin de la fuerza laboral es un aspecto ms dentro de la planeacin general de la empresa. Por lo tanto, cada vez que la empresa realice su plan anual ser una ocasin para el planeamiento de recursos humanos (fuerza laboral). Igualmente puede ser oportuno realizarlo en ciertos momentos especiales de la organizacin, que pueden o no coincidir con el plan anual. Se puede pensar en la planeacin de la fuerza laboral en las siguientes ocasiones: Al preparar el presupuesto del prximo ejercicio. Como resultado de un anlisis estratgico del negocio. Frente a una necesidad derivada del negocio, como abrir una sucursal o fbrica (o cerrar una sucursal o fbrica). Frente a una fusin o compra
Ejemplos: - Reducir en un 5% el tamao de la fuerza laboral en un perodo de seis meses. - Llevar a cabo una reduccin de 100 empleados en los puestos de trabajo y reasignar por lo menos a un total de 50 empleados en puestos de ventas o comercializacin en un lapso de dos aos. - Mantener en su nivel actual los costos laborales de este ao, sin tener en cuenta si se modifica o no el nmero de personas en la planilla.
Creo pertinente citarle el caso de la empresa agroindustrial Camposol (del Proyecto Chavimochic), que frente a la crisis financiera mundial, redujo ciertos puestos de trabajo como estrategia de ahorro, pero que esta reduccin no afectase al sector de produccin masiva, conformado por los obreros y campesinos, de manera que el impacto de la crisis no afecte al poblador. Segn declaraciones de su Gerente General, Sr. Luis Gal Lino al Diario La Industria de Trujillo. (Publicado el 22/Feb/2009 - Pg. A7). Cuando la empresa ya ha realizado la planeacin de la fuerza laboral que necesita, es entonces que realizar a continuacin el Reclutamiento.
2. RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS AL PUESTO

Reclutamiento, proceso que consiste en ubicar, identificar y atraer candidatos capaces. Robbins / Coulter
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Gua didctica
Para un buen proceso de reclutamiento se necesita saber con bastante exactitud cul es el perfil del candidato, y eso significa tener muy claramente establecido las funciones del puesto a desempear como las caractersticas que solicitamos de los candidatos. Caso contrario implicara mayores costos para la empresa el proceso de reclutamiento. Veamos a continuacin, el caso de una empresa que no defini claramente en su aviso publicado en el diario, los requisitos obligatorios para el puesto. Segn menciona el autor Gary Dessler en su texto Administracin 2da.edicin (pg.40), el Proceso de Reclutamiento y Seleccin, comprenden una secuencia de 6 pasos, los que se muestran en el siguiente grfico que se ha elaborado.
GRFICO N04: Proceso de Reclutamiento y Seleccin de personal.
1
Planear y pronosticar la fuerza laboral
2
Reclutamiento Personal: -Interno -Externo de
3
Aspirantes al puesto: -Llenar solicitud de empleo. -Entrevista.
Aplicacin tcnicas seleccin: -Exmenes -Investigacin antecedentes.
de de de
Enviar candidatos viables al supervisor.
Lograr que los candidatos pasen por una o ms entrevistas de seleccin.
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CASO RECLUTAMIENTO PEOPLE NO LIMITS

Una empresa hotelera solicit un proceso de seleccin al grupo de investigacin People No Limits. El puesto solicitado era el de administrativo y por lo tanto pareca inicialmente que el proceso sera ms bien sencillo de plantear. Sin embargo, los investigadores no delimitaron con total exactitud el perfil del puesto y eso supuso que recibieran unos 1200 currculum vitae (CV) por Internet y unos 600 por correo. Analizar todos los CV para seleccionar aquellos que ms experiencia tienen o ms se ajustan tuvo un costo alto para el grupo de investigacin en tiempo de personal tcnico.
Comentario: Podemos aprender dos aspectos relevantes de esta experiencia negativa: 1.- Por un lado, que es muy importante valorar la relacin oferta-demanda de empleo; es decir la empresa debe analizar qu cantidad de trabajadores estn disponibles en el mercado para satisfacer esas necesidades, tomando en cuenta a los empleados existentes en la empresa mercado interno de mano de obra y la mano de obra existente fuera de la empresa- mercado externo. 2.- Y por otro, la delimitacin de los requisitos eliminatorios y de las caractersticas que pueden ayudar a valorar al candidato. La experiencia sirvi para aprender que si delimitas claramente los criterios eliminatorios en el perfil del candidato, el proceso se hace ms ajustado y con mejores resultados. Segn mencionan los autores de su texto bsico (pg.52), el reclutamiento constituye la primera fase del proceso de contratacin y su objetivo es atraer hacia la empresa a los candidatos, ms adecuados para cubrir las necesidades de personal, con el menor coste posible . Citando tambin a otros autores como Dessler & Varela en la pg. 42 al 45 del texto Administracin de recuros humanos, nos dan el siguiente concepto de fuentes de reclutamiento.
Entendemos por fuentes de reclutamiento a todas las posibles organizaciones, personas, sistemas de comunicacin y bases de datos que pueden originar candidatos vlidos para el proceso de seleccin.
Reclutamiento Interno: La informacin de los candidatos procede de la propia organizacin, donde los mismos trabajadores recomiendan candidatos. Normalmente se publica a travs de los sistemas de informacin del departamento de recursos humanos: Intranet pg. web de la empresa, revista de la empresa o en anuncios internos de la organizacin (boletines, tableros o vitrinas de anuncios etc).
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Gua didctica
El reclutamiento interno requiere de un departamento de recursos humanos organizado y con suficiente informacin. A continuacin se muestra la siguiente tabla con las ventajas e inconvenientes del reclutamiento interno. Grfico N 05 : Ventajas e inconvenientes del Reclutamiento Interno. Ventajas
Conocimiento de la cultura organizativa por parte del empleado. Rapidez y economa del proceso. o o Conocimiento real del empleado Fuente de motivacin y o diferentes. o Menor nmero de candidatos o mercado de empleo ms limitado.
Inconvenientes
Prdida de ideas nuevas o
por parte de la empresa. expectativas de logro.
Reclutamiento externo: Se recurre a candidatos que proporcionan otras Organizaciones como: Adecco es una empresa en Trujillo, especializada en brindar servicios de reclutamiento de personal), Instituciones (ejm: Ministerio de trabajo y promocin del empleo, Bolsa de trabajo de las universidades); medios de comunicacin (ejm. TV, radio, Internet, revistas especializadas, diarios), y bases de datos (que no pertenecen a la organizacin). A continuacin, leamos un aviso para solicitar candidatos para el puesto de Contador, que sali en uno de los diarios de mayor circulacin en la ciudad de Chiclayo.
GRFICO N06: Aviso para ocupar puesto de contador(a)
CONTADOR (A)
Empresa dedicada a la Produccin y Exportacin de Productos Agrcolas requiere cubrir el puesto de JEFE DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD. REQUISITOS: Ttulo de CPC Mnimo 5 aos de experiencia profesional. Amplios conocimientos de los sistemas de contabilidad computarizada. Experiencia en las reas contables. Con capacidad actualizada en Tributacin y Finanzas. No mayor de 45 aos ni menor de 30 aos. Residencia en la zona.
Los interesados podrn enviar su currculum vital no documentado a la siguiente direccin: . e indicar sus pretensiones de sueldo, hasta el da XXX.
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Gua didctica
Recuerde que:
Si una organizacin trata bien al personal, seguramente le ser ms fcil atraer candidatos y a su vez permite que los procesos de reclutamiento sean ms eficaces y eficientes.
Siempre es altamente recomendable antes de acudir a fuentes externas examinar si hay candidatos potenciales en la propia organizacin. Empresas como IBM, Procter & Gamble y muchas ms, suelen tener esta sana poltica.
3. LA SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS
Antes de iniciar nuestro tema, que corresponde a la semana 4, nada mejor que hacerlo con una definicin, para ello citar a dos autores para dar respuesta a la interrogante: Qu es la seleccin de personal?
Es el proceso por el cual determinamos, mediante tcnicas e instrumentos, qu candidato o candidatos pueden cubrir mejor el puesto en una organizacin.
Manuela Pardo y Roberto Luna
Es el proceso que consiste en investigar los antecedentes de los candidatos a un empleo para garantizar la contratacin de los ms adecuados.
Robbins Stephen
DESARROLLO Y USO DE FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO Tal como nos indican los autores de su texto bsico (pg.53), el primer paso para iniciar la seleccin, es aplicar las herramientas de seleccin como son: -Formulario de solicitud, la que permitir indagar sobre: La educacin y experiencia que tiene el postulante.
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Gua didctica
Conocer sobre su capacitacin y actualizacin del postulante.

-Currculum Vtae, para conocer sobre la estabilidad del postulante, es decir sacar conclusiones sobre el tiempo de permanencia que tuvo el postulante en otras organizaciones donde labor. -Otras herramientas que consideran los autores de su texto bsico son las cartas de recomendacin y referencias, pruebas de habilidades, de personalidad, psicolgicas, entrevistas, pruebas de simulacin de trabajo, centros de valoracin, anlisis grafolgicos y reconocimientos fsicos; de las cuales se muestran algunos ejemplos as como de otras herramientas de seleccin aplicadas por las organizaciones en la actualidad. Antes considero importante que tome usted en cuenta los siguientes puntos respecto a la seleccin de personal: Es un proceso clave para asegurarnos de contratar a las personas idneas, donde las tcnicas o instrumentos que utilicemos determinarn el xito de la seleccin. Pero en el supuesto caso que se haya hecho un mal reclutamiento, por mucho que apliquemos las mejores tcnicas de seleccin, igual no tendremos recursos humanos vlidos para que el proceso de seleccin tenga buenos resultados. Debemos ser responsables al realizar el proceso de seleccin de nuestros trabajadores hagamos una contratacin diligente!
Recuerde que, la potencia de la empresa est en funcin de la potencia y calidad de sus miembros.
A continuacin muestro en el siguiente grfico, los fundamentos (validez y confiabilidad); ha tomar en cuenta para la aplicacin de pruebas y en la seleccin de nuestros colaboradores (como suelen denominar empresas como Wong a sus trabajadores). - Entindase como validez, a la relacin probada que existe entre un instrumento de seleccin y algn criterio laboral importante. -Y confiabilidad, es la capacidad de un instrumento de seleccin para medir lo mismo de manera constante.
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Gua didctica
GRFICO N 07: Red semntica sobre los Fundamentos a considerar en la aplicacin de Pruebas y Seleccin de Personal.
VALIDEZ
F U N D A M E N T O S
V. de Criterio
V. de Contenido
CONFIABILIDAD
Permite la efectivida d de las Pruebas en la Seleccin de Personal.
USO DE LAS PRUEBAS EN LA SELECCIN DE PERSONAL Ahora estimado alumno intentar complementar el tema de seleccin con las tcnicas e instrumentos que aplican las organizaciones mostrando a su vez ejemplos que le ayuden en su orientacin de aprendizaje.
EJEMPLO 1: PRUEBA PARA MEDIR LA CAPACIDAD COGNITIVA Y PERSONALIDAD. Intentan analizar de modo objetivo la capacidad inmediata del individuo para observar y pensar con claridad.
(Prueba Psicotcnica) Se muestra una serie de cuadrados o figuras donde tiene que descubrir el vnculo comn entre ellas y elegir una de las cinco opciones que le dan. Cul sera la siguiente serie? a b c d
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Gua didctica
EJEMPLO 2: PRUEBA DE SIMULACIN PARA EL PERSONAL DE RECEPCIN EN UN HOTEL.
Imagnese que se da una de estas situaciones. Cmo las resolvera? Tiene dos minutos para pensarlo y tres para contestar. Le ruego sea lo ms concreto posible en su explicacin. Situacin 1: Atencin a cliente que se queja por ruidos de los de la habitacin de al lado. Situacin 2: Cliente que dice no haber consumido nada del friobar de la habitacin y por lo tanto no quiere pagar. Situacin 3: Cliente que nos reclama otra habitacin pues no le gusta las vistas del interior,cuando es la nica que queda disponible. Las tres situaciones deben evaluarse tanto por el evaluador como por el jefe de recepcin valorando elementos como la actitud, trato y solucin de problemas, entre otros. Aparte, se debe tener de antemano las posibles soluciones ordenados segn la importancia que le concedan ambos evaluadores. De este modo se garantiza el mximo de objetividad del sistema de evaluacin.
EJEMPLO 3: UN EJERCICIO DE DINMICA DE GRUPOS
Forme grupos de ocho personas, seis participan en la dinmica y dos hacen el papel de observadores externos. Pngales un problema que deben solucionar en grupo, recuerde que lo importante no es el contenido del problema sino la forma, es decir, cmo se resuelve. Como ejemplo puede ser: Imagine que forma parte de la alta direccin de una empresa industrial que exporta conserva de anchoveta en salsa de tomate y que deciden plantear actividades para la temporada de veda de esta especie, de manera que se logren ingresos para la empresa. Establezca la gua que sirva para poder pasar las instrucciones a los empleados de cmo hacerlo. A las dos personas que son observadores de cada grupo infrmeles que tienen que seleccionar cmo mximo a dos personas, como mnimo, ninguno. La idea es que analicen la participacin de los miembros del equipo, y vayan descartando los diferentes perfiles que son negativos y que no aporta casi nada al grupo (descarte a los apticos que no participan e incluso perjudican el rendimiento grupal, a los que mantiene posturas rgidas y no son capaces de comprender lo que dicen los dems, menos an a los autoritarios, los tmidos). En resumen, busque si hay algn miembro del grupo que tenga participacin moderada, liderazgo compartido, escucha activa, flexibilidad mental, creatividad y orientacin al rendimiento.
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Gua didctica
Tratamos a cada persona como miembro de la familia. Si la direccin asume el riesgo de contratarlo, nosotros hemos de hacernos responsables de l
AkioMor
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Gua didctica
GRFICO N 08: Mapa semntico del uso de pruebas en la seleccin de personal
P. DE HONESTIDAD CAPACIDAD COGNITIVA P. COMPUTARIZADAS PRUEBA DE LOGROS CENTRO DE EVALUACIN ADMINISTRATIVA
HABILIDAD MOTRIZ Y FSICA
QU MIDEN?
PRUEBAS EN LA SELECCIN DE PERSONAL
CULES SON?
BANDEJA DE ENTRADA
GRUPO SIN LDER
PRESENTACIN INDIVIDUAL
PERSONALIDAD
ENTREVIST A
GRAFOLOGA NO ESTRUCTURADA S
INTERESES
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ESTRUCTURADAS
Gua didctica
La primera semilla del xito se encuentra en una seleccin del personal que tenga en cuenta el perfil motivacional de los candidatos Nuria Chinchilla
Recuerde que, la entrevista debe permitir estimar el espritu de servicio que posee el candidato. Ya hemos sealado que es tambin importante que dichas cualidades las tenga tambin el entrevistador.
Creo oportuno mostrarle a continuacin algunos ejemplos de preguntas para entrevistas de seleccin de candidatos.
Gua didctica
Grfico N09:
Entrevista a los candidatos a un puesto qu preguntar y qu no preguntar
Qu no preguntar
Ha logrado buenos resultados, Te gustara trabajar con en su experiencia profesional? personas?
Qu preguntar
Cules eran tus funciones como jefe en tu anterior trabajo? Cunto ganas al ao? Cul ha sido el mayor reto que has superado? Cul ha sido tu mayor fracaso? Por qu sucedi?
Qu evolucin te gustara que tuviera tu carrera profesional?
Cul? Te gustara ser jefe? Qu tal tu espritu de servicio? Te sabes poner en lugar de los Supongo que adquiriste una gran
dems? experiencia en la empresa X
Cul es tu principal carencia como profesional? Y tu principal cualidad como profesional o como tcnico?
Los gerentes deben saber que existen muchas otras preguntas. Busque siempre la gua especfica de su departamento de R.H
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Gua didctica
Como hemos visto los gerentes de R.H pueden usar varios instrumentos de seleccin de personal, pero habra que plantearse la siguiente interrogante:
Qu funciona mejor y cundo? Bien, a continuacin muestro la siguiente tabla, que nos presenta en qu casos es conveniente la aplicacin de un determinado tipo de prueba.
Grfico N10: Validez de los instrumentos de seleccin para tipos diferentes de puestos.
Puesto Instrumento de seleccin Trabajo nivel rutinario Pruebas escritas 3 Pruebas de logros 4 Centro de evaluacin _ Entrevistas 2 Verificaciones de las referencias 1 Examen fsico. 2 1 1 1 1 1 1 4 3 2 5 5 _ 4 2 2 2 e inferior no gerencial Gerencia de alto Gerencia de Grupo
niveles medio
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Nota: La validez se mide en una escala de 5 (mayor) a 1 (menor). Un guin significa no aplicable.
Gua didctica
Actividad N 03
Realice Una lista sobre los pro y contras de utilizar Internet como fuente nica de reclutamiento. Se le recomienda visitar los sitios web de empresas que suelen ofrecer estos servicios.

Ingresar A la pg. web del suplemento APTITUS del diario el comercio: www.aptitus.pe la cual ofrece al postulante una bsqueda de empleo a travs de la web, de manera que le permita familiarizarse con las tendencias mundiales en la bsqueda de empleo de forma on line a travs de Internet.
Lea y de respuesta A las seis interrogantes que se plantean en el Estudio de caso: Proceso de Contratacin
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Gua didctica
en Alambra-Eidos, pg.56 de su texto bsico.
Realice Una presentacin breve cuyo ttulo sea Cmo ser un entrevistador eficaz? Se le recomienda tomar en cuenta el grfico N 09 que se muestra en su gua didctica. (pg. 37)
Autoevaluacin 03
Las siguientes son preguntas de opciones mltiples con varias respuestas correctas. Marcar con una X sobre las letras correctas. 1. Se considera relevante en el proceso de contratacin de personal: a) Seleccin. b) Establecer misin y visin empresarial c) Socializacin d) Evaluacin de resultados. e) Reclutamiento 2. Son ventajas en el reclutamiento interno de candidatos: 3. Qu tipos de informacin proporciona el
a)Conocimiento de la cultura organizativa por parte del
empleado. b)Personal con creatividad e innovacin c) Rapidez y economa del proceso. d)Menor nmero de candidatos o mercado de empleo ms limitado. formulario de solicitud de empleo?
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Gua didctica
4.
Complete el siguiente grfico del Proceso de Reclutamiento y Seleccin de personal.

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ACTIVIDAD
Tema 04: La socializacin

La vida es aquello que sucede mientras planeamos el futuro Joh
Grfico N11: OBJETIVOS PRINCIPALES QUE DEBE CUMPLIR UNA

INDUCCIN EXITOSA
Lograr que se sienta bienvenido Hacer que entienda la organizacin Precisarle lo que se espera de l.
Socializar en las formas tradicionale
En el
trabajo
Su historia Present e (misin) Cultura
Visin Comportamiento
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Gua didctica
Introduccin al tema
Como se mencion este tema se ha considerado necesario desarrollarlo en un captulo aparte, por la importancia que tiene lograr una eficaz induccin integracin o socializacin del trabajador en su nuevo centro de trabajo. Los gerentes tienen la obligacin de hacer que la socializacin del nuevo empleado a la organizacin sea tan suave y libre de ansiedad como sea posible. Importante:
En referencia a nuestro primer tema sobe Recursos humanos y estrategia empresarial, este se ubica en el captulo 1 del texto bsico con el ttulo del mismo nombre y se inicia de la pgina 54 al 72, aqu se aborda el tema de socializacin de los empleados nuevos y muestra el caso de Alambra-Eidos. Recuerde trabajar conjuntamente el texto bsico y la gua didctica ya que ambos se complementan Siguiendo con el proceso de la administracin de recursos humanos (ARH) y con las etapas que la conforman (se sugiere revisar el grfico N1 de su gua, pg.19). Tenemos entonces que una vez realizado tanto el reclutamiento como la seleccin, se procede a contratar al empleado, donde la induccin forma parte del proceso de socializacin de los trabajadores nuevos en la empresa (pg. 54 de su texto bsico). Antes de dar un concepto de induccin a los empleados, le pregunto: Particip usted en alguna reunin de introduccin a la vida universitaria cuando inici sus estudios de administracin en la modalidad de educacin a distancia? Si fue as, quizs haya recibido informacin sobre los reglamentos de su facultad, los procedimientos para el uso de plataforma Webex, programacin de sus cursos, los responsables del programa entre otras indicaciones. Es as que tambin una persona que inicia un nuevo empleo necesita se le informe sobre las normas, valores y cultura de la organizacin. Esta introduccin se denomina socializacin (hay organizaciones que le denominan induccin, orientacin o plan de acogida). A continuacin cito el concepto de Induccin a los empleados:
Induccin es la introduccin de un nuevo empleado a su trabajo y a la organizacin. Robbins / Coulter
Importancia de la Induccin a los empleados Permite que el candidato rinda en el menor tiempo posible (disminuye la posibilidad de un desempeo laboral deficiente y la probabilidad de que el nuevo empelado presente una renuncia repentina despus de una o dos semanas de trabajo). Familiariza al empleado con los objetivos de la unidad de trabajo.
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Gua didctica
Informa al nuevo empleado sobre : - La misin, visin y los objetivos de la empresa. - La historia (empleando a veces una presentacin en power point). - La filosofa. - Las polticas -Los procedimientos y las normas de la organizacin (horas de trabajo, los procedimientos de pago, los requisitos de horas extras y su retribucin). -Incluso suele darse un recorrido por las instalaciones de trabajo de la Organizacin. Otras organizaciones pueden usar un programa de induccin ms informal en el que, por ejemplo, el gerente asigna a un miembro antiguo del grupo de trabajo, el cual presenta al nuevo empleado a sus compaeros. Veamos a continuacin un caso de induccin de una empresa de servicios, cuyo negocio es brindar entretenimiento a sus usuarios.
Warner Bros Park (WBP) y su plan de acogida

La WBP es el Parque Temtico de Madrid. En esta empresa hay una gran variacin de empleados en funcin de la temporada. As, cuando el Director de Recursos Humanos ha tenido que cubrir plazas, o prepararla campaa siguiente, normalmente se encuentra con muchos empleados nuevos a los que socializar con el espritu de la WBP. Por eso, esta empresa tiene un Manual del Empleado titulado Bienvenidos a Warner BROS Park de 98 pginas. Este exhaustivo material consta desde la declaracin de principios de los empleados de la WBP, la bienvenida, la historia y la cultura de la WBP. Tambin debe conocer los servicios que se brindan, el organigrama, o cmo espera la empresa que trate a los visitantes mediante cursos de formacin especficos. Tambin es importante pensar que la WBP tiene un apartado especial sobre tolerancia cero a la discriminacin y al acoso de cualquier tipo, por eso especifica en el Manual qu se entiende por un apoltica de igualdad de oportunidades.
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Gua didctica
Hagamos que nuestros empleados disfruten con el trabajo que realizan y se sientan a gusto en su nuevo empleo, as como los delfines disfrutan de estar en el mar
Actividad N 04
Explique Por qu est de acuerdo o en desacuerdo con este enunciado: Un programa de induccin bien elaborado tiene importancia especial para los trabajadores con escasa o ninguna experiencia (como los recin egresados de universidades).
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Gua didctica
Elabore Usted su propio concepto sobre induccin del trabajador.

Imagine Que es el gerente de recursos humanos de una empresa de transporte interprovincial. Realice el plan de induccin que llevara a cabo para los nuevos empleados.
Autoevaluacin 4
1. La socializacin o induccin es el proceso que se da: a. En forma temporal. b. Al inicio de un nuevo ao de labores. c. En forma continua. d. Dos veces por ao. 2. La induccin a los trabajadores nuevos les permite tener informacin bsica sobre:
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Gua didctica
a. Rutina diaria del trabajador. b. Evaluacin y seguimiento del desempeo del trabajador. c. Inculcar en todo el personal patrones de comportamiento. d. Resultados de indagacin de sus referidos. 3. Para que una induccin sea exitosa debe cumplir con requisitos como: a. Lograr que tenga buenos referidos para el rea de ventas. b. Lograr que se sienta bienvenido c. Lograr que sobreponga a la cultura de la organizacin su propio estilo. d. Lograr que entienda la cultura y visin de la organizacin.
Tema 05: La ruptura laboral

La vida es aquello que sucede mientras planeamos el futuro. John Lennon
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Gua didctica
Qu entiende usted por despido?
Introduccin al tema
En este tema conoceremos que el rea de recursos humanos en ocasiones debe afrontar la difcil situacin de realizar despidos de personal, por distintos motivos que veremos en el desarrollo de nuestro tema y comprender que el despido tiene que tomarse con cuidado especial y que debera ocurrir slo despus de que se han tomado medidas razonables. Importante:
El tema referente a la Ruptura laboral, se ubica en el captulo 3 del texto bsico con el ttulo del mismo nombre especficamente inicia de la pgina 73 al 85, aqu se abordan posibles situaciones que tienen que enfrentar los directores, gerentes o administradores de recursos humanos ante un proceso de reduccin de planilla. La gestin de los despidos colectivos. Efectos de los despidos. Recuerde trabajar conjuntamente l texto bsico y la gua didctica ya que ambos se complementan.
Qu se entiende por despido? Es la terminacin involuntaria del empleo de un trabajador con la empresa Cules pueden ser motivos para el despido? a. Desempeo no satisfactorio b. Mala Conducta c. Ausencia de calificaciones para el puesto
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Gua didctica
d. Cambio en os requerimientos del puesto

e. Insubordinacin: Desatencin o desobediencia intencional de la autoridad del jefe o de las ordenes legtimas. Cundo se da un Despido ilegal? Cuando se despide a un empleado sin cumplir con la ley o con el acuerdo contractual establecido o implcito por la empresa en sus formas de solicitud de empleo, los manuales del empleado u otras promesas. Qu es la entrevista de salida? Entrevistas realizadas comnmente por el departamento de recursos humanos, con alguno o todos los empleados que salen de la empresa por cualquier razn y estn dirigidas a descubrir informacin sobre el puesto o asuntos relacionados que podran ofrecer a la empresa una mejor perspectiva sobre lo que est correcto o incorrecto en la compaa.
A continuacin, me parece oportuno mostrar el siguiente artculo, extrado de la pgina web www.universia.edu.pe/noticias de fecha 12.agosto.2009 Cul es la situacin laboral de los jvenes? El 12 de agosto se celebr el Da Internacional de la Juventud, por eso no podemos dejar de lado un aspecto importante en la vida de todo joven: el desarrollo profesional laboral. Cul es la situacin laboral de los jvenes?, es ptima?. A continuacin analizaremos una de las principales preocupaciones de los jvenes de Amrica Latina: el desempleo
El desempleo abierto entre los jvenes de Amrica Latina y el Caribe (ALC) alcanza 16% mientras que entre los adultos esa tasa es de 5%; es decir, una relacin de casi tres veces, aunque en ciertos pases esta diferencia es mayor, por ello la Organizacin Internacional del Trabajo, a travs de su proyecto de Promocin del Empleo Juvenil en Amrica Latina (PREJAL) ha escogido esta fecha para promover acciones y polticas en favor del empleo decente de los jvenes. El desempleo juvenil es, sin duda, una preocupacin central para el desarrollo de ALC, al punto que la disminucin de este indicador es una meta consistente para la reduccin de la pobreza.
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Gua didctica
No obstante la importancia del desempleo juvenil, es necesario mencionar que este fenmeno es slo uno de los problemas que enfrentan los jvenes en el mercado de trabajo. En la regin hay 10 millones de jvenes desempleados; al mismo tiempo existen 22 millones de jvenes que no estudian ni trabajan y ms de 30 millones que trabajan en la informalidad y en condiciones precarias. En Per el escenario no difiere del panorama regional. segn el censo de 2007, vivan 5.3 millones de jvenes entre 15 y 24 aos, lo que representa aproximadamente la quinta parte de la poblacin total. Para este grupo el nmero de desempleados asciende a ms 400 mil jvenes, con una tasa de desempleo juvenil nacional de aproximadamente 8% (Fuente INEI). Cabe sealar que por desempleados se entiende a aquellos jvenes que no trabajan y que estn en bsqueda activa de trabajo. En el caso de Lima Metropolitana la tasa de desempleo juvenil (14 a 24 aos) en abril - junio de 2009 lleg a 17.4%, el doble de la tasa total de 8.5% para este perodo (INEI, Informe Tcnico Mensual, julio 2009).
El empleo decente Un trabajo es decente si se realiza en condiciones de libertad y seguridad, respetando los derechos fundamentales en el trabajo. Estos derechos son: libertad sindical, negociacin colectiva, igualdad de trato y de oportunidades (no discriminacin) para todos los trabajadores, eliminacin del trabajo forzoso y erradicacin del trabajo infantil. Sin embargo, para que un trabajo se realice en condiciones de libertad y seguridad, tambin se deben tener en cuenta otros derechos fundamentales tales como: el acceso a la seguridad social, la seguridad y salud en el trabajo y el pago de un salario mnimo digno. Todos estos derechos estn reconocidos en la Declaracin Universal de Derechos Humanos. La OIT y el empleo juvenil decente Con el fin de mejorar la situacin laboral de los jvenes en Amrica Latina la OIT cuenta, entre otras iniciativas, con el proyecto de Promocin del Empleo Juvenil en Amrica Latina PREJAL, el cual se ejecuta hace cuatro aos en 8 pases de Amrica Latina y beneficia a ms de 100 millones de jvenes en la regin. El PREJAL tiene como objetivos el sensibilizar y promover la inclusin del empleo juvenil en las polticas y programas de los pases del a regin y mejorar las condiciones de empleabilidad de los jvenes de Amrica Latina. El Proyecto cuenta adems con el apoyo del Gobierno de Espaa, y diversas empresas espaolas, coordinadas por la Confederacin Espaola de Organizaciones empresariales CEOE. En este contexto, la Fundacin Telefnica, Endesa Internacional, Santander, La Fundacin Adecco, Prosegur y la Fundacin Real Madrid han tomado la decisin de apoyar las iniciativas promovidas por las Naciones Unidas con el objeto de dar oportunidades a los jvenes
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latinoamericanos para que encuentren un trabajo decente y productivo. Gracias a ellos se capacitar a cerca de 17 mil jvenes. En Per trabajan 3 empresas: la Fundacin Adecco que da talleres de empleabilidad a jvenes en situacin de desventaja social, Prosegur, capacita a jvenes de zonas de escasos recursos en vigilancia fsica y manipulacin de dinero y una vez concluida la formacin muchos de ellos son contratados por la misma empresa; del mismo modo, Edelnor, del Grupo Endesa, forma a jvenes en el negocio de la distribucin elctrica y luego los contrata. Y si nos preguntamos: Cmo se puede dar un trato justo a los empleados si la empresa est en periodos de reestructuracin o reduccin de la planta? Cuando una empresa pasa por una situacin de este tipo debe prestar atencin a cmo trata a la gente que sigue trabajando en la organizacin. Es crtico saber cmo sienten quienes continan en ella y si desean quedarse a largo plazo. Hay que reconocer que en determinados momentos hay que despedir gente. Esto es inevitable, forma parte de los ciclos de la economa, pero estos procesos de despido pueden llevarse a cabo de una manera tal que se respete la dignidad de los individuos, y, adems, darles un retiro lo menos traumtico posible. Por ejemplo, brindar una buena indemnizacin, oportunidades para que aprendan nuevas habilidades, acordar que se los reincorporar si la economa se recupera. A qu nos referimos con tratar al personal de manera justa? En trminos generales, dar un tratar justo significa respetar a los trabajadores como individuos, darles informacin sobre su situacin en la organizacin y todo lo que pueda contribuir a sus propios sentimientos de satisfaccin en el lugar de trabajo. Cul es el beneficio que tiene para la empresa tratar al personal de manera justa? Segn seala el autor Ventosa, de que los superiores traten a los empleados como personas y les faciliten el desarrollo de su vida personal, resulta importante Es importante ser tratado bien por quin se es, no por lo que se es en la empresa, concluyendo con la idea de que los empleados satisfechos crean identidad corporativa para la empresa
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Cul suele ser la figura ms resaltante en la aplicacin del trato justo en una organizacin? Generalmente es el supervisor inmediato. Las organizaciones tienden a recompensar a los supervisores por alcanzar determinados objetivos, no por la manera en la que los logran. Tambin hay formas indirectas para detectar a quienes no estn tratando bien a sus subalternos como medir la rotacin o el ausentismo en reas especficas. Algunas instalaron hot lines (lneas confidenciales o direcciones de mail), para que los empleados puedan contar qu est pasando. Tambin son tiles ciertas tcnicas como el feedback (retroalimentacin) de 360, pero hay que interpretarlas con cautela y filtrar los comentarios tendenciosos.
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Actividad N 05
1. De respuesta al caso que se le presenta en su texto bsico (Pg.85) de Opel Espaa y su Plan de reestructuracin 2004-2006
Autoevaluacin 05
1.En los siguientes proposiciones, colocar V si es verdadero o F si es falso dentro del parntesis. a. Los supervivientes de los reajustes de planilla, no se ven negativamente afectados _______ b. Es ms frecuente hoy en da que las empresas brinden apoyo a los empleados despedidos ________ c. Por lo general, las normas y el reglamento se indican en el manual de bienvenida y en el Reglamento interior(interno) de trabajo. ________ d. Para evitar demandas por despidos injustificados se requiere al menos una estrategia en dos vertientes: Seguir polticas de empleo y procedimientos de resolucin de disputas, as como preparar el terrero de trabajo. _________ 2. Las empresas deben preocuparse no solo por la justicia y limpieza del proceso de reduccin de la planilla, sino tambin por: a. Informacin frecuente a los empleados sobre los motivos del despido y el modo en que se ha desarrollado. b. Impartir normas y reglamento. c. Seguridad del empleo d. No informar sobre los motivos del despido para no tensionar a los empleados. e. Desarrollo futuro de los supervivientes ( ( ) ) ( ( ( ) ) )
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Tema 06: Evaluacin Del Desempeo

Hay una fuerza motriz mucho ms poderosa que el valor de la electricidad y la energa atmica: La voluntad. A.. Einstein
Por qu evaluar el desempeo?
Introduccin al tema
A continuacin dar inicio al tema de evaluacin del desempeo con un relato, que le permita valorar la importancia de su adecuada aplicacin como instrumento que proporciona informacin para la toma de decisiones en la administracin de recursos humanos. Importante:
Ubicacin del tema en el Texto bsico Ubicacin del tema en el Texto bsico
Importante:
El tema referente a la Evaluacin del desempeo, se ubica en el captulo 4 del texto bsico con el ttulo del mismo nombre especficamente inicia de la pgina 115 al 129, aqu se desarrollar el proceso que permite a las empresas medir y analizar los resultados en el trabajo de sus empleados, los propsitos de la evaluacin entre otros puntos de inters. Tome en consideracin que este tema se a subdividido a su vez en mtodos de evaluacin que se desarrollar con mayor detalle en la pg.64 de su gua.
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Gua didctica
Se acercaba el gran da. Augusto tena su reunin anual
con la jefa del departamento de
marketing en el que trabajaba y saba que muchas cosas dependan de lo que all se tratase. En este parque de atracciones, en el que laboraba, se haba convertido en una tradicin, el que los trabajadores se reuniesen con sus responsables para comentar la evolucin del ao y fijar objetivos y planes para el siguiente. A las diez en punto, Carmen le invit a pasar a su despacho. Tras una breve conversacin introductoria, comenz la discusin sobre la evaluacin que del rendimiento de Augusto haba realizado Claudia, su superiora inmediata. Claudia haba destacado las caractersticas ms sobresalientes de Augusto, haba puntuado en qu medida su comportamiento se adecuaba a las tareas asignadas a su puesto, cmo haba mejorado su formacin a lo largo del ao y algunos hechos relevantes ocurridos con sus compaeros. Augusto no poda quejarse: haba salido bien parado. Carmen coincida tambin con la evaluacin recibida por Claudia y aport tambin su opinin positiva, recordando el caso de un cliente que escribi felicitando al departamento por una mejora sugerida por Augusto. Ahora vena la cuestin que Augusto ms tema: serviran los resultados de esta evaluacin para, al fin, conseguir ese ansiado ascenso a jefe de rea? No era la primera vez que las evaluaciones de su rendimiento eran as de buenas y, en cambio, apenas se haba visto reflejado en un tmido incremento salarial. Pero este ao haba surgido esa gran oportunidad, ese interesante puesto al que Augusto, como otros, aspiraba. Se iba a utilizar la evaluacin del rendimiento como criterio para decidir a quin promocionar? o estbamos ante una herramienta vaca ms, uno de esos intiles esfuerzos que hace la direccin para cuidar la imagen pero que en definitiva no sirven para nada? Estimado alumno cul es su apreciacin referente a la forma cmo se viene evaluando en esta empresa?

La evaluacin del desempeo es una funcin esencial en la administracin de recursos humanos que, de una u otra manera, se efecta en toda organizacin moderna. A todas las empresas les conviene conocer cul es el rendimiento de sus empleados, con el fin de utilizar dicha informacin para diversos objetivos, como se ver a continuacin. Comencemos, pues, por definir qu es la evaluacin del desempeo, segn los autores, en su texto bsico (pg. 116) Evaluacin del Desempeo o del rendimiento, es el proceso que permite a las empresas medir y analizar los resultados en el trabajo de sus empleados. PROPSITOS: Segn se seala en su texto bsico (pg.120), existen dos propsitos fundamentales:
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Gua didctica
1.
Con fines administrativos: Utilizar la informacin para decidir quin va a ser promocionado o despedido as como la asignacin de comisiones o pago al destajo (segn cantidad producida). 2. Con fines para poder desarrollar un plan para corregir cualquier deficiencia que se descubra y para realizar un adecuado plan de carrera. A estos objetivos podemos aadir los siguientes: - Permite revisar el diseo de puestos: ante un mal resultado en la evaluacin del desempeo, quiz el problema radique en la descripcin del puesto y no tanto en el desempeo de quien lo ocupa. - Mejorar las relaciones entre superiores y subordinados: la supervisin permite el dilogo constante entre los responsables y los subordinados sobre los deseos, aspiraciones y preferencias de los empleados.
SOBRE EL EVALUADOR La evaluacin hecha de superior a subordinado sigue siendo la ms habitual, pero tambin existen otros medios, como evaluacin por parte de los compaeros, los subordinados o usuarios del servicio, como se desarrollar ms adelante. Cualquiera de estas fuentes puede ser adecuada siempre que se cumplan algunas condiciones. Quizs una buena manera de analizar la idoneidad de alguien como evaluador es hacerse las siguientes preguntas: - Tiene un conocimiento exhaustivo del puesto a evaluar? - Tiene la oportunidad de observar al evaluado de manera regular y cercana? - Est motivado a efectuar juicios vlidos y fiables? - Es imparcial? - Cmo se aceptar su posicin de evaluador por parte de los evaluados?
FASES DEL PROCESO DE EVALUACIN Debe considerarse a la evaluacin del desempeo como un proceso, es por ello que a manera de complementar este tema de su texto bsico, debemos tomar en cuenta los siguientes pasos para disear el programa de evaluacin del desempeo en la empresa. Veamos el siguiente grfico, que nos muestra cada una de las fases que componen el proceso de valuacin.
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Gua didctica
GRFICO N 10: Fases del proceso de evaluacin del desempeo
1. Lograr el compromiso y la participacin del personal
2. Elegir un sistema concreto
3. Proporcionar formacin y entrenamiento a los evaluadores.
4. Informar a los evaluados y discutir los resultados
5. Programas de accin concretos derivados de la evaluacin
6. Auditora del plan de evaluacin.
1. Lograr el compromiso del personal: En primer lugar hay que conseguir que la alta direccin y los directivos de lnea comprendan la necesidad de disear un programa de este tipo. Slo con una comprensin y un apoyo decidido de la alta direccin es posible que el plan de evaluacin tenga xito. 2. Elegir un sistema concreto: Se procede a tomar decisiones a cerca de qu objetivos concretos se persiguen, hay que valorar qu grado de complejidad tcnica se est dispuesto a aceptar teniendo en cuenta que a mayor complejidad, mayor fiabilidad, y a la vez se establece los distintos criterios de los evaluadores. 3. Proporcionar formacin y entrenamiento a los evaluadores: Los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. 4. Informar a los evaluadores y discutir los resultados: La retroalimentacin se lleva a cabo generalmente mediante lo que se conoce como entrevista de evaluacin, que consiste en sesiones de verificacin para proporcionar a los empleados la informacin derivada del sistema de evaluacin del desempeo. Este punto se desarrollar con ms amplitud ms adelante. 59
Gua didctica
5. Programa de accin concretos derivados de la evaluacin: Hay que tomar en cuenta que la evaluacin no es un fin en si misma, sino un instrumento, y por eso una vez conocidos los resultados, hay que utilizarlos y disear actuaciones tendientes a mejorar el rendimiento general de la empresa. Por ejemplo, si la evaluacin se haca con el objetivo de establecer un sistema de retribuciones, la informacin derivada de la misma se debe utilizar para disear un plan de retribuciones. 6. Auditora del plan de evaluacin: Toda accin requiere de un control final para saber si se han alcanzado los resultados establecidos y para recabar informacin til en futuras ocasiones.
Actividad N 06
1. Hay quien opina que la evaluacin espontnea, entendida como la valoracin que hacen los superiores en el da a da de sus subordinados y que conlleva la transmisin de rdenes o instrucciones, elimina la necesidad de una evaluacin del desempeo oficial peridica, que conlleva realizar diferentes fases que comprende este proceso y requiere mucho tiempo a su vez esfuerzo. Qu opina usted?
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Gua didctica
Autoevaluacin 06
A continuacin deber identificar las fases del proceso de evaluacin del desempeo y ubicarlo en el orden que corresponde en el grfico. - Proporcionar formacin y entrenamiento a los evaluadores - Lograr el compromiso y la participacin del personal. - Auditora del plan de evaluacin. - Elegir un sistema concreto. - Programas de accin concretos derivados de la evaluacin - Informar a los evaluados y discutir los resultados.
1.
2.
3..
4.
5.
6.
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Gua didctica
Tema 07: Mtodos de evaluacin del desempeo

Evaluar el desempeo implica identificar y medir los comportamientos y resultados de los individuos en su trabajo para despus gestionar la informacin y optimizar su eficacia y
Introduccin al tema A continuacin veamos los mtodos bsicos de evaluacin del desempeo, que usualmente suelen aplicar las empresas, y que los autores de su texto bsico mencionan; cabe indicar que los agruparemos en dos grandes grupos de mtodos, que nos permita ver su aplicacin: Comparativa entre empleados y mtodos de apreciacin.
Importante:
El tema Mtodos de evaluacin se ubica en el captulo cuarto del texto bsico con el ttulo de mismo nombre, especficamente inicia de la pgina 115 al 129. En este sptimo tema conoceremos los mtodos que aplican las organizaciones para medir el desempeos de sus colaboradores. Recuerda trabajar conjuntamente el texto bsico y la gua didctica.
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Gua didctica
MTODOS BSICOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO 1. Mtodos que establecen una comparativa entre empleados.Su razn de existir se debe a que, en algunos casos, no es tan importante el cunto, sino la relatividad entre el rendimiento de un empleado y el de otro.
En este grupo nos encontramos con mtodos que se caracterizan por su facilidad de aplicacin. Se trata bsicamente de comparar el rendimiento entre empleados, lo que permitir una ordenacin de los mejores a los peores. La limitacin de este mtodo est en que no es posible identificar una diferencia cuantificable entre unos y otros. Otro inconveniente es la relatividad, en el sentido de que si evaluamos a un grupo de empleados excelentes, estamos obligando a que unos parezcan malos y otros buenos. Adems, estos mtodos pueden fomentar el individualismo y dificultar la cooperacin entre compaeros, puesto que los empleados saben que van a se juzgados por comparacin entre ellos. Tenemos los siguientes mtodos comprendidos en este grupo, y que son explicados al detalle en su texto bsico, se le recomienda observar los formatos que se suele utilizar en su aplicacin. Comparacin por pares: Comparar, de dos en dos, los empleados de una seccin o departamento, anotando cul de ellos es preferible y ordenando despus a los trabajadores segn el numero de elecciones que cada uno haya tenido.
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Gua didctica
Es tambin un mtodo muy sencillo cuando hay pocos empleados, pero poco eficiente si el enumero de empleados es elevado exige muchas comparaciones. Distribucin forzada o forzosa: Este sistema parte del supuesto de que los empleados se distribuyen segn una distribucin normal y as, en funcin de un criterio o conjunto de criterios, el evaluador ordena a los evaluados segn los niveles preestablecidos. Por ejemplo, evaluando el factor calidad del trato al cliente, el evaluador clasifica a los empleados de modo que el 10% son excelentes, el 20% buenos, el 40% normal, el 20% regular, y un 10% deficiente. El inconveniente es la rigidez del sistema y la asuncin de que la distribucin es normal, dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Sus defensores alegan que siempre exige un pequeo porcentaje de trabajadores sobresalientes y otro tanto deficiente; en cambio, sus crticos destacan que los trabajadores buenos en equipos tambin buenos pueden parecer malos, injusticia comparable a considerar como excelentes a trabajadores que no los son. Sara Sara Erika Juan Sandra Rodrigo Susana Pepe 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Erika 1 Juan 1 Sandra Rodrigo 1 Susana Pepe 1 TOTAL 4-b 0-F 3-C 4-B 2-D 6-A 1-E
2. Mtodos de apreciacin.- Los mtodos que aparecen a continuacin tratan de medir el

rendimiento de una persona en relacin a una serie de factores o criterios. Los criterios pueden atender a resultados conseguidos por el evaluado mediciones objetivas de volumen de ventas, felicitaciones de clientes, tiempo que se tarda en realizar una tareas y tambin a comportamientos o caractersticas nivel de responsabilidad, grado de iniciativa, espritu de grupo- Resulta interesante de estos sistemas su utilidad para la poltica formativa al permitir la identificacin de reas de mejora. Los mtodos comprendidos en este grupo son: Escala de puntuacin grfica.- Este es uno de los mtodos ms usados. Consiste en marcar en un formulario los factores de evaluacin del rendimiento a
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Gua didctica
travs de unos grados de variacin. Los factores se seleccionan con antelacin para definir qu cualidades se pretenden evaluar para cada empleado. Los grados de cada factor se definen con una explicacin simple y objetiva para evitar distorsiones. Despus se pondera cada factor con un coeficiente, de modo que no todos tengan el mismo peso, y el resultado global es la suma de todas las puntuaciones ponderadas. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de comprensin, la escala de capacitacin que se requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de ponderaciones a cada factor, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. Veamos a continuacin La Tabla 3 que nos muestra un ejemplo de mtodo de las escalas grficas.
Poco Peso 20% Factores de evaluacin 1 1.Produccin Cantidad de servicios hechos por el empleado de acuerdo con la naturaleza y con las condiciones del servicio. 3. Calidad Exactitud, frecuencia de errores, presentacin, orden y esmero que caracteriza el servicio del empleado. 4. Responsabilidad
Mucho 2 3 4 5 Puntos
25%
20% 20% 15%
Calificacin basadas en el comportamiento, conocido tambin como BARS (siglas en ingls de behaviorally anchored rating scales, que en espaol significa Escalas de calificacin apoyadas en el comportamiento).
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Gua didctica
Ejemplo de la evaluacin de una dimensin en una escala BARS para un empleado en una central de reservas de una Agencia de Viajes.
Rendimiento inaceptable.. No es capaz de identificar las necesidades exactas del cliente y en consecuencia no realiza la reserva adecuadamente en el cincuenta por ciento de los casos. Rendimiento escaso..Identifica parcialmente las necesidades del cliente y efecta reserva eficaces en el setenta por ciento de los casos. Rendimiento normal.. Identifica las necesidades de los clientes y efecta reservas eficaces en un 95% de los casos. Buen rendimiento.... Identifica las necesidades del cliente, le aconseja en lo ms adecuado a sus circunstancias y efecta siempre reservas eficaces. Rendimiento excelente...... Identifica las necesidades del cliente, le aconseja en lo ms adecuado y le informa de otras opciones, mostrando amabilidad y cordialidad y efectuando siempre reservas eficaces.
Administracin por objetivos (APO)
Incidentes crticos.- Con este mtodo, el evaluador lleva un registro de todos los actos que, al margen de lo habitual originan un xito o un fracaso destacable. Flanagan(1954) define un incidente crtico como aquella conducta que es esencial para determinar si el rendimiento en un trabajador es eficaz, econmico y razonable, o ineficaz, costoso y perfeccionable. El registro de estas acciones o acontecimientos tiene dos caractersticas: se refiere exclusivamente al periodo relevante a la evaluacin, y se registran slo las acciones directamente realizadas por el empleado y que estuvieron bajo su control. Es til proporcionar retroalimentacin al empleado, y si se lleva a cabo con la regularidad que exige el propio mtodo, reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. No obstante vale resaltar que grana parte de la efectividad de este mtodo depende de los registros que lleva el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con todo lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro , hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden observaciones, aunque quiz no hayan sido las ms crticas de todo el
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Gua didctica
periodo. Cuando esto ocurre se presenta el efecto distorsin. Recoger regularmente los incidentes destacables requiere mucho tiempo y dedicacin por parte del evaluador. Como ejemplo puedo citar el de un trabajador en SODIMAC; del rea de seguridad que se le califica como incidentes ctricos las intervenciones positivas que haya tenido en evitar robos en la tienda por parte de clientes mal intencionados, as mismo los aportes de ideas favorables para la solucin de problemas en su rea. Otros mtodos que existen son: - Aplicacin de programas de software. - Vigilancia electrnica del desempeo - Ensayos escritos, si bien esta tcnica no se hace mencin en su texto bsico, le explicar que consiste en que el evaluador redacta una descripcin de las fortalezas, las debilidades, el desempeo pasado y el potencial de un empelado. El evaluador tambin hace sugerencias para mejorar el desempeo. - Retroalimentacin de 360 grados.- En realidad esto no es un mtodo en s mismo, sino que plantea la opcin de recurrir a un crculo completo de personas con quienes interacta el evaluado (superiores, subordinados, compaeros, clientes y el mismo evaluado); para que cada cual aporte su propia evaluacin. Las ventajas son obvias: recoge informacin desde mltiples perspectivas y se facilita contrastar los hallazgos de cada una; pero el inconveniente es que resulta un mtodo costoso y no resulta adecuado para determinar el pago, las promociones o los ceses. Grfico N12: Evaluacin de 360
rea de recursos humanos
El propio individuo El propio individuo

Equipo de Equipo de trabajo
Comisin de evaluacin del
desempeo Colegas
Colegas
Fuente: Administracin de recursos humanos de Idalberto Chiavenato (pg.246)
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Gua didctica
Finalmente, debe usted tomar en cuenta que el Proceso de Evaluacin del Desempeo, termina con una entrevista de evaluacin (jefe y subordinado); para revisar el desempeo y plantearse planes para superar aquellas deficiencias y consolidar las fortalezas del empleado que ha sido evaluado, a este proceso se le conoce como retroalimentacin o feedback, lo cual puede mejorar la motivacin de los empleados ya que las personas desean informacin sobre qu tan bien se han desempeado y la entrevista de evaluacin proporciona esa informacin .
Recuerde que, hay que ser cuidadoso porque no es fcil ni sencillo convivir con una cultura de la medicin. Una tendencia excesiva a evaluar a los dems genera un estrs y un sentimiento de control, tanto por parte del evaluado como del evaluador, que no es positivo.
CONDICIONES BSICAS A lo ledo en su texto bsico, debo agregar que se recomienda tomar en cuenta, las siguientes condiciones bsicas que cualquier mtodo debe cumplir antes de ser aplicado: Coherencia, es decir tener relacin con la estrategia, los objetivos y la cultura de la empresa. Validez, es decir que mida todos los aspectos del rendimiento relevantes pero tambin los relevantes. Ejem. Si estoy tratando de evaluar el rendimiento del director de marketing de un supermercado, tendr que incluir en los criterios aspectos como el grado en que fomenta el desarrollo del personal a su cargo. Especfico,.entendiendo como tal que aporta una gua clara a los empleados sobre lo que se espera de ellos y cmo pueden conseguirlo. Fiable, implica la obtencin del mismo resultado independientemente del evaluador que lo lleve a cabo. Aceptado por los evaluados, cuando los empleados consideran que el mtodo es justo. Un mtodo injusto es, obviamente, no aceptable para nadie. Otras recomendaciones que se suele hacer a los mtodos de evaluacin del desempeo es que faciliten que el trabajador pueda participar en la fijacin de objetivos de la evaluacin. Tambin que el mtodo genere un adecuado grado de confianza entre el evaluador y el evaluado, lo que se consigue si la medicin se basa en datos e informacin suficiente y los ms objetiva posible. Para tomar en cuenta:
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Gua didctica
Debo indicarle estimado alumno, que existen muchos mtodos para evaluar el rendimiento o desempeo de los empleados, y cada empresa deber seleccionar para cada puesto aquel o aquellos que mejor se ajusten a las caractersticas especficas de la situacin.
Actividad N 07
Entreviste a un gerente o administrador de recursos humanos de una empresa de su localidad y averige cules han sido los cursos de formacin ms recientes que se han ofrecido en la empresa. Describa: Los objetivos Contenidos Destinatarios Metodologa Forma en que se han evaluado Identifique si se han realizado dentro o fuera de la jornada laboral y en qu instalaciones. Analice y haga sus comentarios, respecto a si la capacitacin fue la adecuada para las labores que desempean los empleados. Deber enviar su trabajo en word, con letra arial n11 dentro de la octava semana, en que comprende el desarrollo del presente captulo.
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Gua didctica
Autoevaluacin 07
Complete los espacios con las respuestas que correspondan. 1. La evaluacin del desempeo se define como el ____________ que permite a las empresas ____________ y _________, los ____________ en el trabajo de sus empleados 2. El proceso de evaluacin del desempeo culmina en una _______________________ ___________________ . Marque con una X la o las opciones correctas, en las siguientes proposiciones: 3. Son mtodos para la evaluacin del desempeo: a. Verificacin de referencias. b. Puntuacin para el trabajo en equipo c. Escala de puntuacin grfica d. Comparacin por pares. 4..Los gerentes evalan el desempeo de sus empleados para obtener una base sobre la cual tomar decisiones acerca de: a. Hacer un anlisis de puestos eficaz. b. Ascensos y aumentos de salarios c. Disear programas adecuados de induccin. d. Correccin de las deficiencias en el desempeo.
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II UNIDAD
Polticas de desarrollo y de retribucin a los recursos humanos
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Gua didctica
La situacin de inseguridad suscitada por la globalizacin tiene su lado negativo, pero tiene tambin su lado positivo, que es la reaccin que ha provocado. La reaccin se llama inters por la capacitacin y desarrollo.
Carlos Cavall
CAPACIDAD Comprende y maneja los conceptos, procedimientos y tcnicas que

tiene que ver con el desarrollo de los recursos administracin de las compensaciones. seguridad y la salud de los recursos humanos humanos,
Analiza y valora la importancia del trato justo as como el cuidado de la
Tema 08: Formacin de recursos humanos

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El hombre no sabe de lo que es capaz hasta que lo intenta C. Dickens
Realiza planes de higiene, seguridad y proteccin para el trabajador.
Gua didctica
La nica ventaja competitiva de las economas desarrolladas es la mayor disponibilidad de personas capacitadas y desarrolladas Cul es su comentario respecto a este enunciado?
. Introduccin al tema
No siempre se ha dado tanta importancia a la capacitacin y el desarrollo del empleado. En pocas pasadas se consideraba que las fuentes de riqueza o competitividad se encontraban en otro tipo de factores, como los recursos naturales o el capital. Hoy en da, en cambio, se ha comprendido que este tipo de recursos, sin personas competentes, no generan riqueza. Importante:
El tema referente a la formacin de recursos humanos, se ubica en el captulo quinto del texto bsico con el ttulo del mismo nombre especficamente inicia de la pgina 149 al 182. Se desarrollar en dos partes: Semana 8 - La formacin de recursos humanos, lo que concierne a la estimacin de las necesidades de formacin, diseo del plan de formacin y evaluacin de la formacin de recursos humanos. Semana 9 : Tcnicas de formacin de recursos humanos. As mismo usted encontrar temas que complementan el tema desarrollado por los autores de Es su texto bsico. por ello que muchas de las empresas ms prestigiadas por el alto contenido profesional de los servicios que ofrecen suelen considerar a la formacin, y tambin a la seleccin, como el verdadero cuello de botella para el crecimiento de la empresa.
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Gua didctica
Por eso procuran capacitar y desarrollar a los profesionales en la empresa evitando tener que traerlos de fuera. Como vemos la capacitacin y desarrollo de las personas son variables que ms controversia genera en el campo de la gestin empresarial. Cabe entonces plantearnos las siguientes preguntas: Estn los recursos humanos del sector productivo al que pertenece nuestra empresa, bien capacitados y desarrollados? Qu es exactamente estar bien capacitado y desarrollado? Ofrecen las empresas suficiente capacitacin y desarrollo a sus empleados? Estn los empleados de verdad dispuestos a capacitarse y desarrollarse? Cules son los mejores mtodos de capacitacin y desarrollo? Cmo evaluar el xito de un programa de capacitacin y desarrollo? En esta semana, revisaremos las tcnicas de capacitacin y desarrollo ms utilizados y se complementar con casos de cmo se han realizado procesos de capacitacin y desarrollo en algunas empresas que le puedan ayudar en su formacin de aprendizaje, tome en cuenta que los comentarios y explicaciones que se dan en su gua definicin de capacitacin.
La capacitacin se refiere a los mtodos que se utilizan para fomentar en los empleados, nuevos o ya presentes, las competencias que necesitan para ejecutar sus labores.
complementan lo que usted
previamente ha ledo en su texto bsico. Para comenzar, nada mejor que hacerlo con una
Como puede haber ledo, es parecido al concepto que nos dan los autores de su texto bsico, slo que el trmino habilidades se ha reemplazado por el de competencias, que considero es mucho ms amplio.
En primer lugar, debo mencionar que las competencias son la combinacin de : Conocimientos (saber hacer ciertas tareas) Habilidades ( para poder hacer las tareas)
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Gua didctica
Actitudes.- relacionadas con el comportamiento y la motivacin. conseguir desarrollar
As podemos decir que el objetivo de la capacitacin es
las competencias oportunas para desempear las tareas y mejorar ese rendimiento deficiente.
Formacin en McDonalds La cadena de restaurantes McDonalds tiene clara la influencia de la formacin sobre la satisfaccin de los empleados y la de los clientes. La productividad de los empleados bien formados es medida a travs de los incrementos de ventas, reduccin de desechos, mejoras de calidad y disminucin de los accidentes, es claramente mayor. Es ms, cuando se compara la formacin entre diferentes restaurantes, aquellos con mejores notas segn el proceso de auditora interna de la compaa, registran una mayor satisfaccin de los clientes, menos rotacin y una fuerza laboral comprometida. La poltica de formacin de McDonalds se basa en las competencias, que define como la combinacin de conocimientos, habilidades y comportamientos para el xito en el puesto de trabajo ms
EL PROCESO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO Son cinco las etapas que conforman el proceso de capacitacin y desarrollo de recursos humanos. Veamos a continuacin el grfico N8
GRFICO N8: Las cinco etapas del Proceso capacitacin y desarrollo

1 Anlisis de las necesidades
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Gua didctica
2 Diseo de la instruccin
3 Validacin 4 Aplicacin
5 Evaluacin y Seguimiento.
Para tomar en cuenta: En ocasiones los empleados a pesar de contar con las competencias para desarrollar su trabajo, tienen un bajo rendimiento, lo cual puede deberse a las circunstancias y situaciones que rodean al puesto las que impiden que la productividad sea mayor. Por ejemplo, la ausencia de la tecnologa apropiada, o una inadecuada supervisin, o a veces la mala calidad de los materiales, hacen que el rendimiento en un puesto de trabajo no alcance los niveles preestablecidos. Esta distincin es importante, porque las soluciones que deben buscarse son muy distintas. Complemento este comentario con el siguiente grfico, que nos muestra las distintas influencias que se dan sobre el rendimiento de las personas en su puesto de trabajo. GRFICO N9: Influencias sobre el rendimiento de las personas.
Conocimientos
Habilidades
Rendimient o Actitudes Situacin
Actividad N 08
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Gua didctica
Cree usted que la rotacin de puestos constituye un buen mtodo para

utilizarse en el desarrollo de individuos que se capacitan en actividades gerenciales? Por qu?
Autoevaluacin 08
I. Escriba en los espacios en blanco la palabra que complete cada una de las siguientes proposiciones: 1. La tercera fase en el diseo de un plan de formacin es _____ __________________ 2.Se denomina eLearning al tipo de formacin que se da al trabajador a travs _____ II. Complete el siguiente grfico de las influencias sobre el rendimiento de las personas.
Habilidades
Rendimient o
Tema 09: Tcnicas de capacitacin

L a dedicacin es la madre de la buena suerte. Benjamn Franklin
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Gua didctica
El concepto que predomina actualmente es que la capacitacin debe ser un proceso continuo y no un simple evento que ocurre una sola vez Comparte usted esta opinin? Por qu?
Introduccin al tema
A continuacin veremos como la eleccin del mtodo y tcnica para la capacitacin depender del pblico al que se pretende formar. Por ejemplo, las personas ms jvenes o con puestos de menor nivel aceptan mejor las tcnicas ms tradicionales que las personas adultas o con puestos de ms responsabilidad. En el desarrollo de este tema encontrar usted comentarios y ejemplos puntuales de algunas otras tcnicas de capacitacin adems de la tcnica eLearning, que se muestra en su texto bsico. (pg.151); Importante:
El tema referente a los mtodos y se ubica en el captulo primero y segundo del texto bsico con Tcnica del entrenador el ttulo de mismo nombre, especficamente inicia de la pgina 14 al 46, Rotacin de puestos aqu se aborda los concepto de economa, su objeto de estudio, la economa poltica. Capacitacin de aprendices. Resea histrica de las actividades econmicas (comunidad primitiva, esclavismo, Capacitacin con simuladores. Capacitacin con modelos de instruccin. feudalismo, capitalismo). Capacitacin a distancia por videoconferencias. Recuerda trabajar conjuntamente el texto bsico y la gua didctica ya que ambos se Capacitacin por computadora (CPC), conocido tambin complementan. como Software didctico o e-learnig
Capacitacin con CD-ROM e Internet. Portales de aprendizaje. Capacitacin por objetivos especiales: TABLA N 6: Tcnicas de capitacin - Tcnicas de alfabetizacin. - Para el reforzamiento de valores. - Para entender la globalizacin y la diversidad. - Para el trabajo en equipo y transferencia de la capacidad para tomar decisiones (empowerment). Otras Tcnicas: 78 Leccin magistral Mtodo del caso. Juegos de rol. Discusin en pequeos grupos. Outdoor training.
Gua didctica
1.
Capacitacin en el trabajo.- Resulta el mtodo ms habitual, y se da en dos formas: Tcnica del trabajador y rotacin de puestos. Tcnica del entrenador.- Consiste en que el entrenador ensea en el puesto de trabajo los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias. Ejemplo: Se observa una prctica habitual en los bancos, cuando el personal de ventanilla es asesorado por otro compaero respecto a cmo realizar operaciones de cheque de otra plaza, operaciones de depsitos, retiros etc. La ventaja, en este mtodo consiste en que el empleado que recibe la capacitacin tiene ms facilidad para aplicar lo aprendido al puesto en concreto, ya que est comprobando de primera mano los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para desarrollar su trabajo con eficacia. Pero tambin hay que tomar en cuenta los inconvenientes que este mtodo conlleva, me refiero al descontento entre los clientes, que han de sufrir esperas mientras el empleado aprende. Trabajadores y capacitadores En Disney, el primer curso de capacitacin que reciben los nuevos empelados, es el de TRADICIONES, est siempre impartido por compaeros que van rotando en esta labor. La direccin considera que una orientacin ofrecida por colegas ayuda en la incorporacin a la cultura. A travs de las experiencias que han ganado trabajando en Disney, estos capacitadotes-compaeros son los mejores capacitadoresorientadores. Rotacin de puestos.- Facilita el traslado del empleado a capacitar por varios puestos de trabajo, para que adquiera as una visin global y un enfoque ms objetivo al conocer la problemtica de diversos puestos. Para que esta tcnica funcione, no basta con que exista rotacin, sino que es necesaria la colaboracin de los departamentos a los que van a
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Gua didctica
destinarse al empleado par que le presten la adecuada atencin y les ayuden a conocer tal puesto. Es til porque permite la exposicin a muchas tareas y permite un aprendizaje real, pero a la vez no surge sensacin de responsabilidad real y el tiempo en cada puesto es generalmente breve. Esta tcnica es muy usual para la capacitacin de directivos, de manera que conozca a la empresa a nivel global. 2.Capacitacin por computadora (CPC) - Software didctico o e-learning.- Pese a lo novedoso que es y el uso de nuevas tecnologas, a menudo se le considera un mtodo muy poderoso, las desventajas de recurrir a la enseanza por computador son que se debe disponer de un nmero de PC adecuado; adems la calidad del medio (PC) no garantiza la calidad del contenido (software) de la capacitacin; por ltimo, los computadores no se pueden considerar siempre la mejor opcin para todos los ejecutivos y contenidos formativos, a pesar de su connotacin de tecnologa de punta.
Ejemplos de programas de simulaciones de empresa

MacManager : Creado por Harvard Associates, Inc., los jugadores toman decisiones leyendo boletines de noticias y jugando unos contra otros. Strategic Management Game: permite a uno o dos jugadores que tomen decisiones empresariales desde los inicios de una empresa hasta su expansin. Bussiness Strategist: Permite al usuario poner a prueba planes de accin en una empresa simulada a travs de diferentes sectores. DECIDE: permite que los gerentes tomen decisiones sobre temas de Investigacin y Desarrollo (I+D), programacin, precios, compras, marketing, etc., las introduzcan en el computador y ste las traslade a beneficios, indicando estados de ingresos y gastos, balances de situacin, informes de produccin, de marketing,
Otros mtodos que tambin suelen emplear las organizaciones para la capacitacin de sus trabajadores son: Leccin magistral.- Es una representacin verbal de informacin dirigida a un grupo numeroso de empleados. Se trata de un mtodo por definicin unidireccional, que facilita la transmisin de conocimientos tericos en grupos grandes pero que no es tan til para formar en habilidades ni actitudes. Aun como herramienta para formar en contenidos, su utilizacin requiere especificar claramente los objetivos de la leccin, explicar los contenidos y enfatizar los puntos esenciales. Se recomienda introducir ejercicios de parejas, discusiones en pequeos grupos, tiempos de silencio y reflexin, lo cual permita interactividad. Similar a la leccin
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magistral, muchas empresas recurren para la formacin a las conferencias. La diferencia est en que stas estn ofrecidas en cada caso por expertos del campo de formacin que se pretende transmitir. Mtodo del caso.- Consiste en formar un grupo mediante la discusin de una situacin especfica que se plantea en un caso. En el estudio del caso, lo importante no es la solucin final, sino el proceso de anlisis. Se persigue que se aprenda a identificar problemas, buscar soluciones, prever obstculos a las alternativas que se presentan como soluciones, y valorar la solucin ms adecuada. El inconveniente es su carcter hipottico y de modelo, que por tanto no es posible trasladar totalmente a la realidad. Juegos de rol.- Son representaciones de situaciones en las que los empleados que son capacitados asumen papeles y posteriormente son evaluados por otros compaeros que actan como observadores. Con ste mtodo se consigue un objetivo muy interesante: Ensear al empleado a ponerse en el lugar del otro, a comprenderle, a la vez que puede observar como le estn viendo sus compaeros, desarrollando como conclusin esa capacidad tan apreciada que es la empata. Este mtodo es bastante utilizado por aquellas empresas que quieren formar a sus empleados en habilidades relacionadas con el trato directo al cliente, en especial la gestin de quejas. En HARRODS se hace teatro. Harrods, ubicada en Londres -Inglaterra, est en el negocio de los grandes almacenes con 22 restaurantes, impresionantes salas de alimentos y mercancas, es una de las tres atracciones de esta ciudad europea. Para dar una nueva dimensin a las habilidades de presentacin de sus directivos, necesarias cuando tienen que vender ideas y conceptos a sus equipos, esta empresa ha elegido un aprendizaje basado en el teatro. Las sesiones se desarrollaban para doce directivos, centrndose en los aspectos fsicos y psicolgicos al realizar una presentacin, como los gestos, el tono de voz, el contacto ocular y la posicin. Con las tcnicas teatrales se pretende que cada cual aporte su propia personalidad a la presentacin. En la misma lnea, se ofreci un curso de formacin a todo el personal del departamento de Hombre (directivos y personal de ventas) llamado servicio al consumidor en el que el formador comenzaba un juego de rol con una situacin normal con un cliente y la interrumpa en un determinado momento para preguntar a la audiencia cmo debera continuar, de manera que surgan mtodos para que cada cual se autoevaluase y observase el impacto y la efectividad de cada situacin. Discusin en pequeos grupos.- Aqu, los empleados a ser capacitados se renen en grupos entre tres y doce miembros para discutir un tema definido de antemano, bajo la direccin del capacitador, quien encauza y centra el debate. A menudo se utiliza este mtodo para formar en actitudes, puesto que es muy til para difundir entre el grupo los valores predominantes en la empresa o los comportamientos ms deseados por los directivos.
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Gua didctica
Para tomar en cuenta: Las personas aprendemos slo el 20% de lo que escuchamos, el 50% de lo que vemos y el 80% de lo que hacemos.
Outdoor training.- (formacin fuera del aula o aprendizaje basado en la experiencia). Considera a la persona en sus dimensiones: fsica, emocional, mental y espiritual. Esta estrategia combina procesos para la identificacin (s que estoy inmerso en un problema y debo solucionarlo), el aprendizaje (me encontrar con muchos problemas, debo aprender a resolverlos) y la prctica de las ms relevantes habilidades de liderazgo y trabajo en equipo (debo reunir un equipo que me permita afrontar la realidad). Tambin nos ayudar a reflexionar, tanto individualmente como en grupo, para contactar con la realidad. Las claves de esta tcnica: 1. Desarrollar equipos, cuyo objetivo final est en el cliente. 2. Predisposicin a aceptar los cambios.
Actividad N 09
Tomando como referente el proceso de capacitacin que se describe en su texto (Captulo 5), lea a continuacin el siguiente caso: Juan Santos es un estudiante de la facultad de ciencias empresariales, de la escuela de contabilidad. Acaba de desaprobar el curso de Contabilidad I y se siente comprensiblemente mal. Explique Cmo usara usted el anlisis del desempeo para identificar cules son las necesidades de Santos en cuanto a capacitacin, si es que tiene alguna.
Autoevaluacin 09
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Gua didctica
I.
continuacin en las siguientes proposiciones, colocar V si es verdadero o F si es falso. 1.Las organizaciones de hoy valoran en sus trabajadores la proactividad, dar soluciones a problemas del da a da que se presenta en centro de labores. _____ 2.Las principales ventajas de la formacin en el puesto tiene que ver con relacin directa entre lo que se aprende y el trabajo y el ahorro de costes______
II. Encontrar la relacin entre las dos columnas. Colocar dentro del parntesis la letra que corresponde. 1.Leccin magistral ( ) Considera a la persona en sus dimensiones: fsica, emocional mental y espiritual. Este mtodo es bastante utilizado por aquellas empresas que quieren formar a sus empleados en habilidades relacionadas con el trato directo al cliente, en especial la gestin de quejas. Se trata de un mtodo por definicin unidireccional, que facilita la transmisin de conocimientos tericos en grupos grandes pero que no es tan til para formar en habilidades ni actitudes. Se persigue que se aprenda a identificar problemas, buscar soluciones, prever obstculos a las alternativas que se presentan como soluciones, y valorar la solucin ms adecuada.
2. Mtodo del caso
3. Outdoor training.-
4. Juegos de rol
Tema 10: La planificacin de la carrera profesional

Vivir es tener una misin que cumplir. En la medida en
83 que dediquemos la vida a algo, la haremos plena

J. Ortega y Gasset
Gua didctica
Considera usted que en la actualidad es normal que la capacidad prevalezca sobre la antigedad como base para los ascensos?
. Introduccin al tema
Estimado alumno su texto bsico, los autores desarrollan en forma muy precisa, lo referente a planificacin de la carrera profesional, lo cual veremos que permite ofrecer a los trabajadores de todos los niveles, oportunidades de promocin y carrera profesional, lo cual permita a su vez a la organizacin retener a su mejor talento humano.
Importante:
El tema referente a la planificacin de la carrera profesional, se ubica en el captulo 6 del texto bsico con el ttulo del mismo nombre especficamente inicia de la pgina 207 al 219. Se abordar temas de la importancia de ofrecer a los trabajadores oportunidades de promocin y carrera profesional puede resultar una herramienta eficaz para las empresas en la disminucin de conflictos y sus costes asociados a stos. Recuerde trabajar conjuntamente l texto bsico y la gua didctica ya que ambos se complementan. Si la capacitacin es fundamental para que un empleado realice su trabajo con el mayor rendimiento posible, el desarrollo va ms all al considerar la mejora del desempeo del trabajador en el largo plazo, esto es, durante toda su vida laboral en la organizacin.
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Gua didctica
Estamos hablando de promociones? S, pero no slo de eso. El desarrollo se da en dos dimensiones fundamentales: - Dimensin vertical, que corresponde a cambios en el nivel jerrquico, lo que comnmente conocemos como ascensos o promocin interna. - Dimensin horizontal, cambios laterales o funciones, dentro de un mismo nivel jerrquico pero modificando las tareas, las funciones, el oficio, el departamento o el desplazamiento, como el cambio de sucursal. Al principio el objetivo de las empresas con los programas de carrera profesionales era facilitar las posibilidades de reclutamiento interno para las promociones, pero cada vez ms estos programas se ven como un medio de satisfacer tanto las necesidades de la empresa como las del empleado (mayor motivacin, mejora de la calidad de vida laboral, reduccin del desgaste). Entonces habra que preguntarnos, Quin es el responsable del diseo de la carrera profesional, la empresa o el empleado?. En realidad lo son ambos. La empresa conoce las posibilidades de ofrecer puestos al empleado y adems es la responsable de establecer hasta qu punto el empleado est calificado para cubrir un determinado puesto y que se satisfagan los objetivos organizativos. Por otra parte el empleado es quien delimita qu quiere hacer con su futuro y hasta dnde desea aspirar. Otro tema que suele preocupar a los responsables de recursos humanos, es cuando puede afectar al comportamiento presente del trabajador. Imaginemos si ese asistente contable que hemos contratado, con aptitudes de desarrollar una carrera que le lleve a dirigir un departamento de la empresa, se dedica a establecer relaciones con los jefes de los departamentos a los que le interesa ser destinado, dejando a un lado a sus compaeros, generando un ambiente de trabajo desagradable y competitivo, y desatendiendo las tareas propias de su puesto. Quizs al final sera un buen jefe contable, pero hoy por hoy es un mal asistente contable. Por otra parte, si la carrera profesional se le presenta al trabajador como un aliciente pero sin darle demasiada importancia, le estamos restando el poder motivador que de por s es sano y necesario que tenga el trabajador.
Recuerde que, la empresa puede utilizar la capacitacin y desarrollo como una 85 fuente de motivacin, porque sta permite al empleado incrementar sus competencias y, por tanto, desarrollarse profesionalmente
Gua didctica
Ahora, estimado alumno complementar en referencia al papel que juegan los sindicatos y que los autores de su texto bsico nos presentan en el caso prctico (pg.219 al 277); la conciliacin de la vida laboral y familiar: acuerdos alcanzados en el Grupo Santander Central Hispano. Se ha tomando como fuentes de informacin (pginas web, revistas, boletines, diarios); que le permita complementar lo ledo y nos acerque a nuestra realidad. Iniciemos dando respuesta a la siguiente interrogante: QU ES UN SINDICATO ? El sindicato es una organizacin gremial que tiene como objetivo fundamental la de preservar los derechos laborales as como los intereses empresariales. La constitucin y funcionamiento de los sindicatos se rigen por las leyes de su creacin y por las normas establecidas por la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Pero, habra que preguntarnos y cmo se crea un sindicato? Bien el sindicato se crea a iniciativa de aquellos trabajadores ms antiguos que seguramente han sido perjudicados en sus derechos por parte de la empleadores, por lo que en ningn caso es obligatorio, sino ms bien voluntarios o potestativo. A continuacin veamos el siguiente comentario que se public en el Boletn N2 Ao:I mayo 2007 de PLADES (Programa Laboral de Desarrollo), respecto a la creacin de un sindicato en una empresa agroexportadora. Se le recomienda ir a la pg.web que se muestra en su linkografa.
PRIMER SINDICATO EN EMPRESA AGROINDUSTRIAL AGROKASA
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Gua didctica
Los/as trabajadores/as se organizan Existen ms de 35,000 trabajadoras y trabajadores que laboran en la agroindustria slo en Ica. Desarrollan labores de cosecha, post cosecha, en los fundos agrcolas y en las plantas de procesamiento y empaque. Hasta hace unos das no exista ninguna organizacin sindical en ninguna de estas empresas. Esto ha cambiado a partir del 11 de marzo del ao en curso (referido al ao 2007). Un conjunto de trabajadores de la empresa AGROKASA reunidos en Asamblea General determinaron la Fundacin y Constitucin de su Sindicato llamado Sindicato de Trabajadores de la Empresa Agroexportadora Sociedad Agrcola Agrokasa, o en forma abreviada CGTP AGRICOLA AGROKASA. El viernes 16 de marzo han informado a la Autoridad Regional de Trabajo en Ica y esperaban la rpida conformidad de su Registro Sindical. El 23 de marzo la Autoridad Regional de Trabajo de Ica dio la conformidad y procedi al registro. AGROKASA es una empresa importante y visible en la zona; integra un importante grupo empresarial reconocido en el pas. La empresa ahora enfrenta el reto de establecer un dilogo con sus trabajadores a travs de su nueva organizacin y discutir sobre las condiciones de trabajo existentes, tema que antes era decidido unilateralmente por la empresa. Los sindicatos en Per estn desapareciendo o estn creciendo? Para tener una respuesta a sta interrogante, le invito a leer a continuacin un artculo escrito por el ex ministro de economa Pedro Pablo Kuczynski y que fuera publicado en el Diario Correo de fecha 04.04.08 con motivo del da del trabajador.
El Da del Trabajador (el 1 de mayo) se celebra en la mayora de los pases del mundo para reconocer que Pedro Pablo Kuczynski sin el trabajador los otros dos grandes factores de La columna de PPK produccin la tierra y el capital, a los cuales hay que agregar hoy la informacin no produciran nada. En el ltimo siglo este da feriado se transform en un homenaje a los sindicatos. Estos le dieron a los trabajadores a partir de inicios del siglo pasado protecciones bsicas tales como seguro social, pensiones y el derecho de asociarse, sobre todo en Europa y Estados Unidos. Hoy en da los sindicatos estn en retroceso: en Estados Unidos representan apenas 15% de la fuerza laboral y en el Per la mitad de eso. Los sindicatos han perdido adherentes en la industria, la minera y los servicios pblicos y privados (tales como la banca y la electricidad, el gas y el agua) y han ganado a los funcionarios pblicos, sobre todo los maestros y (en Estados Unidos) los trabajadores municipales. Le sugiero visitar la pgina web del diario el correo, rhttp://www.correoperu.com.pe/lima_columnistas.php?id=67671 .
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As tambin tenemos al Diario El Comercio que difundi en el 2007 con ocasin tambin del Da del Trabajo, los resultados de una encuesta realizada por el Instituto de Opinin Pblica de una universidad limea, con el ttulo Desciende la credibilidad de los sindicatos.
Sin embargo la realidad cierta es y as lo sealan las estadsticas del Ministerio del Trabajo que en los ltimos aos los trabajadores vienen masivamente organizndose en sindicatos. Veamos el siguiente grfico N13.
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GRFICO N13
De hecho en los ltimos 4 aos el nmero de trabajadores afiliados, debidamente registrados por el Ministerio de Trabajadores se increment en un 50%. De mantenerse dicha tendencia pronto veremos recobrar el antiguo podero de los sindicatos, ello sin embargo supone trabajo y planificacin a efectos de lograr crecer organizadamente y esa es tareas de todos y principalmente de las Federaciones y las Centrales Sindicales.
Publicacin: Diario el Comercio Martes 1 de Mayo del 2007 y Encuesta Opinin de la PUCP .
La Organizacin Internacional del Trabajos (OIT) La Organizacin Internacional de Trabajo, con sede actual en Ginebra, regula y determina los derechos laborales; se encuentra en permanentemente haciendo estudios analticos de la situacin laboral en cada uno de los pases del mundo, para recomendar las medidas ms convenientes y poder armonizar las relaciones laborales con los empresarios, as como con el Estado. Atiende las demandas de los sindicatos y recomienda las medidas de acuerdo a su competencia.
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La OIT, ha definido al trabajo decente como el empleo de calidad que respete los derechos laborales fundamentales, con adecuados niveles de proteccin social y derecho a la representacin y participacin. El Per ha ratificado los Convenios OIT 87 y 98 referidos a la Libertad Sindical y la Negociacin Colectiva, y los Convenios 100 y 111 referidos a la igualdad y la no discriminacin en el trabajo, por lo tanto ha asumido un doble compromiso: 1) Cumplir y aplicar las disposiciones de estos Convenios. 2) Aceptar los mecanismos de supervisin y control internacional de OIT. Es decir que existe por parte del estado peruano un compromiso poltico, a travs de sus diversos organismos y entidades pblicas de adecuar su legislacin, normativa y actos de gobierno a fin de dar pleno cumplimiento de las disposiciones de estos Convenios Internacionales. Definiciones Bsicas Referidas a la Poblacin Econmicamente Activa (PEA) Poblacin Econmicamente Activa (PEA): Segn las recomendaciones de las Naciones Unidas, la PEA abarca a todas las personas de uno y otro sexo que aportan su trabajo para producir bienes y servicios econmicos durante el periodo de referencia elegido para la investigacin. Es sinnimo del trmino Fuerza de Trabajo y Fuerza laboral. Disponibilidad de Mano de Obra: Es el conjunto de personas aptas para el ejercicio de funciones productivas. Poblacin en Edad Activa: Segn las normas internacionales, es la poblacin entre los grupos de edad de 15 a 64 aos. Sin embargo, a fin de garantizar la comparabilidad con la Poblacin Econmicamente Activa (PEA), es comn que algunos pases utilicen los mismos lmites de edad para ambos.
Poblacin en edad inactiva: Son todas aquellas personas que no estn aptas para el ejercicio de funciones productivas. Se considera a toda la poblacin menor de 15 y mayor de 65 aos de edad.
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Gua didctica
Actividad N 10
Leer y realizar un resumen Sobre el caso la conciliacin de la vida laboral y familiar: acuerdos alcanzados en el Grupo Santander Central Hispano(pg. 219 al 277), que muestre las buenas prcticas laborales que se realizan en esta organizacin y los logros alcanzados por el sindicato en beneficios de los trabajadores.
Autoevaluacin 10
A continuacin en las siguientes proposiciones, colocar V si es verdadero o F si es falso. 1.Ofrecer a los trabajadores oportuniddes de promocin y carera profesional puede ser una de las herramientas ms eficaces para lograr los objetivos de la organizacin. _____ 2.Un adecuado programa de desarrollo e a carrera profesional, permite retener al mejor talento humano en situaciones difciles._______ 3.Las diferencias multiculturales no constituye un obstculo para llevar acabo un efectivo desarrollo de la carrera profesional.________
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Gua didctica
4. La inclusin(considerar con igualdad de oportunidades para mujeres, trabajadores de otras culturas para puestos jefaturales); constituye una medida que obstaculiza la prctica de un programa de desarrollo profesional._______
Tema 11: La retribucin

Camino lentamente pero nunca retrocedo. Abraham Lincoln
Considera usted que es buena idea gratificar a los trabajadores con aumentos por mritos?
Introduccin al tema
En el presente tema sobre retribucin o compensacin a nuestros colaboradores, lo iniciaremos con un relato que nos permita al trmino del mismo, poder dar respuesta a las interrogantes que se nos plantea, de manera que nos motive a investigar referente al tema de retribucin.
Importante: Ubicacin del tema en el en el bsico El tema referente a la Retribucin, se ubica Textocaptulo 7 del texto bsico con el ttulo del mismo nombre especficamente inicia de la pgina 281 al 347. Se desarrollar en dos partes: Semana 12: La retribucin
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Semana 13: Retribucin basado en competencias Se abordar temas de la importancia para tomar decisiones estratgicas en el diseo del sistema de retribucin.
Gua didctica
Tena una entrevista con un directivo de una gran empresa por departamentos. Mi deber
como consultor en recursos humanos especializado en grandes directivos era intentar convencerle para llevrmelo a otra empresa, una cadena de supermercados de gran expansin por Latinoamrica. Recientemente dicha cadena abri un supermercado pionero por su concepto estratgico en Espaa y buscaba un director de slida experiencia en el sector y con xito demostrable. Saba que lo tena delante, su historial era brillante, tena ms de quince aos de experiencia en direccin y siempre haba promocionado. Sin embargo, si algo me deca que sera difcil convencerle era de hecho de que siempre haba trabajado para la misma empresa. Analizara en la entrevista por dnde entrar mejor y convencerle del cambio. Puntual a su cita, acudi a mi despacho de la universidad, impecable en presencia y maneras; estuvimos los primeros minutos intercambiando informacin y relajando el ambiente. Yo saba que la cifra que le iba a ofrecer estaba por encima de su sueldo, me haba informado previamente. Sin embargo, no estaba seguro de que lo convenciera para irse a la nueva empresa, que abra sus puertas en seis meses y con urgencia necesitaba un director. Hablamos de cmo haba llegado a contactar con l. Me pregunt por qu precisamente l, y le cont la verdad: que haba investigado, que conoca algo el sector y que tena muchos amigos directivos que me haban dado informacin de l. Todo cuadraba, era la persona idnea. Se mostraba amable y seguro, aunque algo incmodo. Se lo pregunt, y me dijo que era porque no quisiera engaar a su empresa; adems l tampoco buscaba empleo, estaba contento donde estaba. Y vi necesario comenzar a ofrecerle cosas, y fuimos comparando. En general, el punto ms fuerte de mi oferta era el salario, que era un 30% ms alto que el que tena actualmente, considerando una remuneracin variable por objetivos conseguidos. Adems de los beneficios indirectos, l tena carro de la empresa, dietas, seguro mdico privado de mxima cobertura y vacaciones pagadas, entre otros. Por otra parte, considerando su puesto, tena una amplia libertad en horarios y una toma de decisiones con una elevada independencia. Yo le ampli el nmero de beneficios indirectos al aadir seguro de vida, cuidado de hijos y un plan de pensiones definido. En realidad pareca que era imposible que me dijera que no. Y sin embargo, me dijo que no. Saba que no poda insistir, su decisin era firme.
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Gua didctica
Solamente al final le hice una pregunta para mi curiosidad profesional y personal: no es por dinero, verdad? Me contest: en efecto, no es por dinero, en la etapa laboral de mi vida no es dinero lo que me mueve, busco proyeccin en mi trabajo, nuevos retos, poder hacer cosas por m mismo y decidir sobre mis colaboradores. Eso me ha costado mucho pero ahora lo tengo, y no creo que nadie actualmente pueda ofrecerme lo que tengo ahora. No es una cuestin cuantitativa, ni de ms dinero, ni ms beneficios sociales, sencillamente busco ser feliz, autorrealizarme en mi trabajo y ahora lo soy haciendo. He venido sencillamente porque creo mi deber y mi respeto hacia ti estar aqu. Deba escucharte y darte al menos la opcin de la propuesta. Pero no hay cantidad que me mueva de mi trabajo actual. Espero que lo comprendas. En efecto lo comprenda es ms lo admiraba por su serenidad y firmeza en una decisin tan importante. No era la primera vez que me pasaba ni sera la ltima. El dinero no mueve a las personas, pues esto mismo me haba pasado tambin en otros procesos. Por supuesto, tengo muchos casos donde s funciona el dinero como variable clave a tener en cuenta, pero no siempre es una regla general.
Estimado alumno quizs este ha sido el problema de la visin tradicional de los empresarios, el considerar que con el salario o retribucin se puede comprar todo y a todos. El dinero no tiene tanto poder. Quizs entonces de ah su complejidad. Habra entonces que intentar dar respuesta desde su punto de vista o dada la experiencia laboral que pueda tener a las siguientes interrogantes: Cundo es efectivo el dinero y cundo no? Cundo debemos utilizar la bonificacin o los incentivos salariales y cundo otro tipo de estrategias de motivacin? Cmo afectan las diferencias culturales al valor del dinero? Es el mismo valor del dinero en Lima (Per), en Barranquilla (Colombia), Santiago (Chile), Crdova (Argentina) o en Valencia (Espaa)? Espero estimado alumno que la lectura de este caso, sirva para iniciar nuestro tema: Remuneracin del Personal y poder ayudar a la reflexin de uno de los debates ms controvertidos y actuales en los recursos humanos. Cabe indicarle que este tema lo desarrollaremos tratando de complementar la lectura hecha de su texto bsico, tomando informacin de las pginas web (las que se mencionan en la linkografa); de las principales instituciones que tienen la responsabilidad de establecer normas y prcticas laborales en nuestro pas, de manera que podamos tener una aproximacin a nuestra realidad. QU ES LA RETRIBUCIN?
Podemos entender como tal todas las formas de retornos financieros, servicios tangibles y beneficios que reciben los empleados a travs de una relacin de empleo. Milkovich y Newman, 2002 94
Gua didctica
Para que nuestro concepto sea ms claro, veamos la siguiente tabla que nos muestra la estructura de la remuneracin.
TABLA N 7: ESTRUCTURA DE LA REMUNERACIN + Remuneracin Bsica + Remuneracin por disposiciones legales Por costo de vida Remuneracin por condicin de + trabajo Remuneracin por convenios con el sindicato Remuneracin por: Tiempo de + servicios Sobretiempo Escolaridad Familia Movilidad Remuneracin Total Alimentacin Descuentos por leyes, convenios y personales = Remuneracin Lquida = Remuneracin Total
DISPOSITIVOS LABORALES ESPECIALES
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Gua didctica
Cabe indicar que en nuestro pas existen dispositivos legales especiales que regulan algunos oficios o actividades de trabajo, como es el caso del trabajo de los adolescentes, trabajadoras del hogar, construccin civil, extranjeros, periodistas, y mineros. Vemos lo referente a ste ltimo.
MINEROS
Ingreso mnimo minero A partir del 1 de agosto de 1989, los trabajadores al servicio de la actividad minera tienen derecho a percibir como contraprestacin a las labores realizadas el denominado Ingreso Mnimo Minero, que no podr ser inferior al monto que resulte de aplicar un 25% adicional al Ingreso Mnimo Legal vigente en la oportunidad de pago. El referido 25% tendr las mismas caractersticas de la denominada Bonificacin Suplementaria. De conformidad con la Resolucin Ministerial No 91-92-TR, la remuneracin mnima vital sustituye al ingreso mnimo legal. Le sugiero visitar http://www.mintra.gob.pe/indice.php As mismo la Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa del Ministerio de la Produccin, a travs de su pg. web http://www.mypeperu.gob.pe/ nos muestra aspectos sobre el sistema del Rgimen Laboral Especial (RLE).
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Gua didctica
QU ES EL RGIMEN LABORAL ESPECIAL? Es un Rgimen Laboral creado por la Ley N 28015 que promueve la formalizacin y desarrollo de las MICROEMPRESAS, facilita el acceso a los derechos laborales y de seguridad social tanto a los trabajadores como a los empleadores. Es un rgimen temporal que se extender por un perodo de 05 aos (se inici el 04.07.2003 y terminar el 03.07.2008), ha sido ampliada por 05 aos, hasta el ao 2,013 (De acuerdo a la modificatoria el Articulo 2 de la Ley 28851, publicada el 27 de julio del 2006, y de conformidad con la segunda Disposicin Complementaria). Con este rgimen laboral se puede contratar personal NUEVO o incorporar en la planilla a aquellas personas que se encuentran laborando en la MICROEMPRESA. CARACTERSTICAS DEL SISTEMA REMUNERATIVO Considero importante tomarlo en cuenta para un adecuado sistema de remuneraciones:
Debe ser claro.- Hay que evitar confusiones y zonas secretas y ambiguas. Fcilmente comprendido por todas las personas. Con los empleados de menor jerarqua en la organizacin, de ser necesario, se dedicar ms tiempo a explicarlo hasta que lo entiendan, de manera que no se nos presente el siguiente problema: En cierta ocasin, un ingeniero jefe de una empresa minera fue abordado por un obrero de una empresa subcontratista. El obrero muy contrariado se quejaba de que le haban pagado menos y llevaba un par de semanas sin saber a quin acudir. A pesar de que no era su subordinado y de que no tena mucho tiempo, el ingeniero se tom la molestia de atender el caso. Como vio que l tampoco entenda bien, fue a ver al administrador de la subcontrata y comprob que no haba habido ningn error en el pago. Se lo explic al obrero hasta que ste lo entendi y se tranquiliz. Tambin se descubri que haba muchos otros que tenan la misma preocupacin pero que no se haban atrevido a preguntar a sus superiores.
As tambin debemos tener en cuenta: Debe ser conocido antes de iniciarse el trabajo. El pago debe ser realizado lo ms inmediatamente posible a la finalizacin del trabajo. Debe impulsar a que el comportamiento de la persona se oriente en la direccin de las metas estratgicas de la organizacin
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Actividad N 11
Averige Usted sobre las polticas de remuneraciones que tiene una organizacin de su localidad. Analice y haga sus comentarios al respecto.
Autoevaluacin 11
En el siguiente caso, identifique y explique usted
Cul es la caracterstica del sistema remunerativo que se omiti y que gener malestar en el empleado? Tome como referencia su gua didctica (pg 94). En cierta ocasin, un ingeniero jefe de una empresa minera fue abordado por un obrero de una empresa subcontratista. El obrero muy contrariado se quejaba de que le haban pagado menos y llevaba un par de semanas sin saber a quin acudir. A pesar de que no era su subordinado y de que no tena mucho tiempo, el ingeniero se tom la molestia de atender el caso. Como vio que l tampoco entenda bien, fue a ver al administrador de la subcontrata y comprob que no haba habido ningn error en el pago. .
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Gua didctica
Tema 12: REMUNERACIN DEL PERSONAL

BASADO EN LAS DESTREZAS
La genialidad es 1% de inspiracin y 99% de transpiracin Thomas Edison
Remunerara usted a sus trabajadores segn los niveles de competencia que alcanzan, y no de acuerdo con el puesto que se les asign?
Introduccin al tema
Este tema, lo desarrollo para complementar lo abordado por los autores de su texto bsico, concerniente remuneraciones basados en habilidades o competencias individuales; por considerarse una de las tendencias hoy en da de las empresas para retribuir a su capital humano. Importante:
99 El tema Remuneracin basado en las destrezas se ubica en el captulo 7 del texto bsico con el ttulo La retribucin, especficamente inicia de la pgina 238.Se ha credo pertinente ampliar este tema por la importancia que viene teniendo en su aplicacin hoy en da. Recuerda trabajar conjuntamente el texto bsico y la gua didctica.
Gua didctica
QU BENEFICIOS TIENE PARA LA EMPRESA CONTAR CON UN ADECUADO SISTEMA DE REMUNERACIONES? Un adecuado sistema de remuneraciones puede ayudar a la empresa a atraer y retener a individuos competentes y talentosos que ayuden a la organizacin a lograr su misin y objetivos. Adems, del impacto que tiene en el desempeo estratgico de sta.
PAGO CON BASE EN LA COMPETENCIA Y LAS HABILIDADES Como las competencias de los empleados tienden a afectar la eficiencia y la eficacia laboral, muchas organizaciones han implantado sistemas de pago basado en la competencia y las habilidades, los cuales recompensan a los empleados por los conocimientos, habilidades, y actitudes (comportamiento) laborales que demuestran.
Para tomar en cuenta. Cmo coment un experto: en este nuevo mundo donde las destrezas y el conocimiento son lo que cuentan realmente, no tiene sentido tratar a las personas como trabajadores. Tiene sentido tratarlas como personas con destrezas especficas y pagarles por ellas
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA REMUNERACIN Y LAS PRESTACIONES El enfoque tradicional para pagar al personal reflej en pocas atrs, estabilidad laboral cuando la antigedad y el nivel de empleo determinaban en forma considerable el pago de un empleado. En la actualidad la tendencia es disear sistemas de pago ms flexibles y reducir el nmero de niveles de pago. Sin embargo, cualquiera que sea el enfoque que tomen, los gerentes deben establecer un sistema de compensacin justo, equitativo y motivador que permita a la organizacin reclutar y mantener una fuerza laboral productiva. Veamos a continuacin el siguiente grfico que nos muestra los diferentes factores que influyen en la determinacin de la remuneracin y la prestacin del servicio de nuestro empleado.
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GRFICO N11: Factores que influyen en la remuneracin y las prestaciones

Cunto tiempo ha estado el empleado en la empresa y cul ha sido su desempeo?
Qu tan grande es la empresa?
Qu tan rentable es la empresa?
Tamao de la empresa
Ocupacin y desempeo del empleado
Requiere el trabajo niveles altos d e destreza? Tipo de trabajo realizado
Rentabilidad de la empresa
Nivel de compensacin y prestaciones

Tipo de empresa nfasis en la mano de obra o el capital
A qu sector pertenece la empresa?
Ubicacin geogrfica Dnde se ubica la empresa?
Filosofa gerencial
Sindicalizacin
Para tomar en cuenta.
Es la empresa intensiva en mano de obra o capital?
Cul es la filosofa de la gerencia hacia el pago?
Est la empresa sindicalizada?
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Con fecha 06.01.99, se public en el Diario Oficial El Peruano la Ley N 27050, Ley General de la Persona con Discapacidad, en la cual se establece el rgimen legal de proteccin, atencin a la salud, trabajo, educacin, rehabilitacin, seguridad social y prevencin a favor de la persona con discapacidad, a fin de que alcance su desarrollo e integracin social, econmica y cultural. Esta ley ha sido modificada en varios artculos mediante Ley N28164 del 10.01.04
Fomento del Empleo Como una forma de integracin social, la Ley N 27050, otorga estmulos a los empleadores que contratan a personas con discapacidad, bajo la forma de deduccin de gastos sobre el importe total de remuneraciones. As el artculo 35 establece que: Las entidades pblicas o privadas, que a partir de la vigencia de la presente Ley, empleen personas con discapacidad, obtendrn deduccin de la renta bruta sobre las remuneraciones que se paguen a estas personas, en un porcentaje adicional que ser fijado por el Ministerio de Economa y Finanzas. Este estmulo solamente es aplicable a las empresas, cualquiera sea su rgimen laboral, que tomen a sus servicios a personas con discapacidad.
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Actividad N 12
Suponga
Que usted es un consultor de RH de una pequea empresa con 40 empleados. En la actualidad el negocio ofrece slo seis das de vacaciones y las prestaciones de ley, como el pago del seguro social. Elabore usted una lista de otras prestaciones o retribuciones econmicas que usted crea que la empresa debera ofrecer y las razones para sugerirlas. Le sugiero revisar antes lo referente a prestaciones para el personal, (pg.286) de su texto bsico.

Establezca
Un sistema de pago por destrezas para un puesto de atencin al cliente en un en una tienda por departamentos.

Lea El caso Acerca de las cajas de ahorro (pg.323) de su texto bsico y de respuesta a las preguntas que se muestran al final del mismo.
Autoevaluacin 12
Lea atentamente cada pregunta, analcela y responda:
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Gua didctica
1. Haga su comentario sobre el siguiente prrafo, en no ms de seis lneas. Tome como referente el tema PAGO CON BASE EN HABILIDADES O COMPETENCIAS INDIVIDUALES, de su texto bsico (pg.288) en este nuevo mundo donde las destrezas y el conocimiento son lo que cuentan realmente, no tiene sentido tratar a las personas como trabajadores. Tiene sentido tratarlas como personas con destrezas especficas y pagarles por ellas
Tema 13: Cuidado de la seguridad y la salud

Los sueos y la perseverancia son una poderosa combinacin. William Longgood
Considera usted que existen las personas propensas a los accidentes?
Introduccin al tema
La Seguridad y Salud del Trabajador en el mbito mundial son consideradas pilares en el desarrollo de un pas. Sus acciones estn dirigidas a la promocin y proteccin de la salud de los trabajadores y la prevencin de accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales
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causadas por las condiciones de trabajo y riesgos ocupacionales en las diversas actividades econmicas. Importante:
El tema referente al cuidado de la seguridad y la salud de recursos humanos, se ha credo conveniente desarrollarlo, ya que este tema no se encuentra en su texto bsico y considero oportuno abordar el mismo. La organizacin puede ofrecer a sus empleados la posibilidad de participar en un sistema de produccin atractivo, no slo por la retribucin econmica que obtendrn, sino por el hecho de trabajar en l, con las condiciones de seguridad para el desempeo de sus labores y poder ser parte activa en la solucin de los problemas de la organizacin. En Amrica Latina y el Per an no se conoce bien la magnitud que alcanzan las enfermedades ocupacionales. La OIT estima, que en pases en vas de desarrollo, el costo anual de los accidentes y enfermedades ocupacionales est entre el 2% al 11% del Producto Bruto Interno (PBI); es decir, en el Per se pierden entre US$ 1 000 y US$ 5 500 millones al ao. En el Per, se desconoce la magnitud de la poblacin trabajadora que se encuentra expuesta a diferentes riesgos ocupacionales y no se cuenta con informacin estadstica sobre enfermedades y accidentes de trabajo, salvo en algunos sectores econmicos como es el caso de la Minera (formal) y el Sub-Sector Electricidad. A pesar de los esfuerzos desplegados por las instituciones desde la aparicin de la salud ocupacional en el Per, an no ha sido posible controlar el riesgo en la fuente, debido a la falta de inversin en este campo para su control. La prevencin de accidentes, permite el control de la ocurrencia de los mismos, reduciendo las causas que los originan, eliminando as una fuente de deterioro para la salud de las personas y de sobre costos para las organizaciones. DA DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO EN EL PER El D.S. 010-2001-TR publicado el 25 de abril de 2001 instituy el 28 de Abril como Da de la Seguridad y Salud en el Trabajo". Con este reconocimiento, el Per se convirti en el 5 pas del mundo en hacerlo, junto con EEUU, Canad, Espaa y Tailandia; y el 1 en Amrica Latina. Esta fecha sirve para honrar a los trabajadores fallecidos en accidentes de trabajo o por enfermedades profesionales y debe motivar a todos los involucrados (gobierno, empresas, trabajadores, sociedad, etc.) a realizar acciones para prevenir los accidentes y/o enfermedades ocupacionales en el pas.
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EL CUIDADO DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD LABORAL, ENTENDIDO COMO PROCESO. Se dice que el cuidado de la seguridad y la salud del personal, debe ser entendido como un proceso compuesto por un conjunto de sistemas, mtodos, tcnicas, instrumentos, documentos y diferentes actividades que se implementan y ejecutan en la organizacin para prevenir riesgos y accidentes que atentan contra la vida y la salud de todo el personal de la empresa. A continuacin planteo algunas interrogantes que es necesario dar respuesta, para un mejor conocimiento de nuestro tema: DNDE SE INICIA ESTE PROCESO DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD LABORAL?
Se inicia con el registro y archivo del certificado mdico de cada una de las personas desde el primer momento que han ganado el concurso de seleccin. Para desarrollar la seguridad social, la empresa se encuentra estrechamente relacionada mediante convenios con los hospitales, los centros de salud y las clnicas para la atencin de los trabajadores que deben encontrarse asegurados y contar con la acreditacin respectiva. QU COMPRENDE LA SEGURIDAD Y LA SALUD LABORAL?
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La Seguridad Social comprende: 1. Acciones de prevencin, referido a la atencin de personas sanas. 2. La seguridad en el trabajo. 3. La seguridad personal contra riesgos de accidentes. 4. La estabilidad en el trabajo. 5. La alimentacin apropiada en el comedor (en el caso lo tenga la empresa). 6. Programas de atencin de vivienda, en el caso de algunas empresas. 7. Programas de actividades sociales, de recreacin, deportivas y culturales para fomentar buenas relaciones entre los trabajadores. 8. Cobertura de jubilacin.
ALGUNAS NORMATIVAS LEGALES SOBRE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL EN EL PER.
El 28 de septiembre de 2005, fue promulgado el DS N 009-2005-TR, Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, el cual entr en vigencia en octubre de 2007. cabe precisar que el DS 009-2005-TR ha sido modificado 2 veces: mediante el DS N 007-2007-TR y la RM N 148-2007-TR. Estas normativas en torno a la seguridad y salud en el trabajo es aplicable a las diferentes actividades econmicas del pas; las mismas que obligan cada vez ms a las organizaciones a adoptar mecanismos de control y prevencin de los riesgos asociados a sus actividades mediante la implementacin de un Sistema de Gestin de Salud y Seguridad en el Trabajo (SGSST) y un el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo (RISST). El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE), a la fecha ya est realizando fiscalizaciones en todo el Per a todas las empresas de cualquier subsector productivo (Pesquera, Industria, Energa y Minas, Salud etc) para verificar si cuentan con su SGSST y su RISST. Le sugiero ver el anexo n 3 ubicado al final de su gua didctica, en el que se muestran algunas de las normativas legales sobre seguridad laboral.
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL - OHSAS 180 01 La norma OHSAS 18001, es un estndar de Gestin de Prevencin de Riesgos Laborales desarrollado por un grupo internacional de entidades de normalizacin y de certificacin. Este estndar permite a las organizaciones adoptar un modelo de gestin de seguridad y salud en el trabajo. Cualquier organizacin puede implantar dicho sistema que le facilitar la gestin de la seguridad y la salud cumpliendo con la ley 26842, captulo VII (De la Higiene y Seguridad en los Ambientes de Trabajo). Algunos de los beneficios que proporciona el implementar las normas OHSAS 18001 son: 1- Elimina o reduce los riesgos para los recursos humanos de la organizacin y para terceros que pudiesen estar expuestos (trabajadores temporales, contratistas, visitantes y cualquier otra persona que se encuentre en el lugar de trabajo). 2- Reduce los accidentes y las enfermedades laborales.
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3- Reduce los costos y tiempos improductivos debidos a accidentes o enfermedades laborales. 4- Mejora la relacin entre los empleados y el empleador debido al compromiso del segundo con el bienestar de los primeros al cuidar su seguridad y salud. 5- Mejora la imagen y el prestigio de la organizacin ante clientes, proveedores y el pblico en general. 6- Mejora la aptitud exportadora de las organizaciones industriales con procesos complejos y riesgosos. 7- Mejora la posicin legal de la organizacin ante conflictos judiciales relacionados con accidentes o enfermedades laborales.
Actividad N 13
Realice Usted un programa de seguridad para la empresa en la cual labora o para una Mype del sector industrial de su localidad, para lo cual se deber primero observar qu lugares son los que mayor peligro pueden representar al trabajador.
Autoevaluacin 13
1. QU COMPRENDE LA SEGURIDAD Y LA SALUD LABORAL?. Marcar con X en las alternativas correctas. La Seguridad Social comprende: ( ) Acciones de prevencin, referido a la atencin de personas sanas. ( ) La estabilidad en el trabajo. ( ) La alimentacin apropiada en el comedor (en el caso lo tenga la empresa). ( ) Programas de atencin a programas de capacitacin y desarrollo profesional ( ) Programas de seleccin justa y equitativa de trabajadores. ( ) Cobertura de jubilacin
2. En el supuesto caso que usted fuese el responsable del rea de recursos humanos. Describa al menos cinco medidas que realizara para reducir eficazmente el estrs laboral en su organizacin.
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1.
2... 3... 4... 5...
Tema 14: La tica empresarial y la tica en los recursos humanos

Se descubre al hombre cuando se mide con los obstculos. Antonie de Daint- Expery.
LA TICA
Se dirige a los
INDIVIDUOS Hasta qu punto percibe que en su trabajo le pagan igual que pagan a los dems que tienen el mismo desempeo que usted?
Introduccin al tema
Este ltimo tema nos permitir conocer, las caractersticas de las organizaciones socialmente responsables, en la medida que cumplen las disposiciones de ley y de contratos, porque con ello responde a las necesidades de la sociedad con un enfoque tico en la administracin de recursos humanos.
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Gua didctica
Importante:
Estimado alumno, he considerado importante culminar nuestro curso con este tema, dado que la tica empresarial es un tema de creciente inters en las organizaciones de hoy, de manera que har un enfoque de su aplicacin en la administracin de recursos humanos.
CONCEPTOS BSICOS El concepto de tica es utilizado por algunos autores como sinnimos de moral y se hace referencia a la calidad humana de las personas y de sus acciones. De este modo, el concepto terico de la tica en una organizacin est estrechamente vinculado con su aplicacin. Por ello, su conceptualizacin se puede analizar desde la descripcin de lo que se denomina el programa tico, el cual es un proceso de actividades continuas que se disean, implementan y refuerzan para prevenir y detectar las conductas no profesionales o no ticas. Una vez definidos ambos conceptos, tica y programa tico, el siguiente paso es analizar el grado de coherencia o ajuste entre los valores ticos de la organizacin y su implementacin en la organizacin. As tenemos que:
Cabe aclarar, que a veces en forma errnea se pretende decir que la tica empresarial es la tica de la empresa como entidad con una supuestas personalidad moral. Recordemos entonces que la tica se dirige a los individuos de la organizacin, y no a la organizacin en s, entendida como ente A su vez la responsabilidad tica est directamente humanas superiores: El entendimiento: permite razonar. La voluntad: proporciona capacidad de elegir. relacionada con las dos facultades
DELIMITACIN DELCONCEPTO DE TICA CON EL DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Debemos precisar que la responsabilidad social, es entendida como la obligacin tica, voluntariamente asumida por la empresa como institucin, hacia la sociedad en su conjunto, en reconocimiento y satisfaccin de sus demandas o en reparacin de los daos que puedan haberle sido ocasionados a sta en sus personas o en su patrimonio comn por la actividad de la empresa.
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Gua didctica
Algunos ejemplos que podemos citar es el programa de Responsabilidad Social, que desarrolla la empresa Backus en nuestro pas, apoyando el deporte, a travs de sus academias de vleibol en los que se descubren nuevos talentos en esta disciplina deportiva. As mismo tenemos el programa de Responsabilidad Social que desarrolla el Banco Continental Leer es estar adelante, el cual promueve la comprensin de lectura en las zonas rurales de nuestro pas. Los autores Victor y Cullen (1988) indican que existe una vinculacin entre el comportamiento tico, y la claridad y facilidad que ste otorga en la toma de decisiones. Otros autores relacionan la necesidad de la tica con la responsabilidad de asumir este compromiso. Podemos concluir diciendo que no llega a estar claro hasta que punto los comportamientos ticos (que pueden asociarse con la colaboracin, participacin y cooperacin en la empresa); pueden relacionarse con la percepcin de equidad y ordenamiento de los valores en la organizacin. Pero si est claro que los comportamientos ticos se vinculan ms a valores y normas que tienen un efecto a mediano y largo plazo en la organizacin.
INSTITUCIONALIZACIN DE LA TICA EN UNA ORGANIZACIN: Autores como Claver,LLopis y Gasc (1997)plantean un sistema de institucionalizacin de la tica a travs de tres medios:
Cdigo de tica de la organizacin: es una declaracin escrita de principios o reglas que

guan las actuaciones ticas de la organizacin. Comit de tica formalmente integrado. La enseanza tica en programas de direccin. Para Winstanley y Stuart-Smith (1996) se deben elaborar cuatro principios en la organizacin: Respeto al individuo Respeto mutuo Justicia en los procedimientos Transparencia en la toma de decisiones.
As desde la perspectiva de los recursos humanos, es importante comprender que los valores ticos y no ticos de la organizacin se impregnan a la propia cultura y clima organizacional. De este modo, si los empelados observan comportamientos poco ticos se percibir inequidad. Ejemplo: cuando al contratar o promocionar al personal no se utilizan criterios objetivos sino que ms bien es la confianza o el grado de relacin personal lo que ms influye. Esto genera en el empleado una sensacin de poca capacidad de control; por mucho que se esfuerce no podr ascender si no cuenta con la aprobacin de su supervisor. Por lo tanto habra un primer
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conflicto entre mritos personales y recompensas organizacionales que puede llevar a este sentimiento de inequidad. Otro ejemplo claro se da en el concepto de equidad salarial.
Actividad N 14
Realice un breve ensayo (no ms de 20 lneas) sobre: Cules son, en su opinin, los retos ticos en recursos humanos a los que se enfrentan las empresas mineras en el Per?. Le sugiero busque informacin en Internet, revistas especializadas y diarios. Qu diferencias bsicas crees se pueden encontrar en los cdigos de conducta
entre pases en desarrollo y pases desarrollados?.
Autoevaluacin 14
A continuacin marcar con un X las alternativas correctas que den respuesta a las siguientes preguntas de complemento mltiple: 1. La tica empresarial tiene un efecto en el tiempo a: a. Mediano plazo. b. Corto plazo c. Largo plazo d. Corto y mediano plazo 2. Son caractersticas del Programa tico: a.Establecer equipos de trabajo en la empresa. b.Proceso de actividades continuas. c.Fomentar el trabajo individual en la empresa. d.Previene y detecta las conductas no profesionales. e.Se dirige a la organizacin entendido como ente y no al individuo.
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3.La responsabilidad tica est directamente relacionada con dos facultades humanas superiores: a. La voluntad c. Responsabilidad e. Solidaridad b. Liderazgo d. El entendimiento 4. Autores como Claver,LLopis y Gasc, plantean un sistema de institucionalizacin de la tica a travs de tres medios: a. Programa adecuado de retribucin c. Trato justo e. La enseanza tica b.Cdigo de tica d.Comit de tica
A.ANEXOS
Anexo N1: EJERCICIO DE AUTOEVALUACIN PRCTICO: Tienes creencias X o Y? Para contestar a las siguientes preguntas piense en todas las personas en general, es decir, en cmo es la naturaleza humana es s misma. No se limite, por tanto a cmo son sus empleados de su empresa, o sus compaeros de trabajo sino, ms bien, cntrese en la naturaleza de los seres humanos. Indique lo que usted cree que sucede en realidad, no lo que le gustara que fuese. 1. Las personas por naturaleza son holgazanas y prefieren no hacer nada.1 2 3 4 5 6 2. En general, las personas trabajan por recompensas econmicas y por alcanzar estatus1 2 3 4 5 6 1. La fuerza principal que mantiene a las personas productivas en sus reas es el temor a que las despidan o destruyan...1 2 3 4 5 6 2. Las personas esperan ser dirigidas desde arriba y no quieren pensar por su cuenta. . 6 3. Las personas se interesan por su trabajo 3 4 5 6 4. Las personas necesitan supervisores que las vigilen estrechamente y pueden as alabar el trabajo bien hecho y corregir los errores 6 1 2 3 4 5 1 2 1 2 3 4 5
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5. Las personas slo se preocupan de sus intereses materiales ms inmediato . 6 6. Las personas precisan captar el significado de las actividades a las que se dedican, as como aumentar su comprensin y conocimientos constantemente. .1 2 3 4 5 6 7. Las personas necesitan tener la sensacin de que se las respeta porque son capaces de entre otras razones asumir responsabilidades y de corregirse a s mismas. .1 2 3 4 5 6 8. Trabajo y ocio no pueden ser nunca para las personas igualmente interesantes. ...1 2 3 4 5 6 9. Las personas se resisten naturalmente al cambio y prefieren seguir por el camino conocido. ....1 2 3 4 5 6 10. Los trabajos tiene que ser diseados, modificados y adaptados a las personas (nunca al contrario, es decir, que las personas tengan que adaptarse a trabajos predeterminados...1 2 3 4 5 6 11. Las personas son activas, se fijan metas, disfrutan de sus empeos y estn siempre dispuestas a aprender,. .. 1 2 3 4 5 6 12. Las personas necesitan que las dejen en libertad, tambin en el trabajo1 2 3 4 5 6
Fuente: Cuestionario original de Bonava (1997)
1 2 3 4 5
Puntuacin: tems X: 1,2,3,5,7,8,11, 12 tems Y : 4,6,9,10,13,14,15
Sume la puntuacin de los tems X y divdalo por 8. Obtendr por lo tanto el promedio, es decir, una puntuacin entre 1 y 6. Efecte la misma operacin con los tems Y, pero dividindolo por 7. Obtendr de nuevo otra puntuacin entre 1 y 6. Ambas puntuaciones analcelas con la referencia de si estn entre 1 y 3 son bajas, y si estn entre 4 y 6 son altas.
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Gua didctica
Considere el 3.5 como la puntuacin intermedia que no lo define ni en un sentido ni en otro. Usted puede obtener una puntaje alto en X, o alto en Y, o alto en ambas, o bajo en ambas.
Anexo N 2 :
Entrevista a Rafael Juan, Coordinador de Reclutamiento y Seleccin del Hotel Sol Meli (Espaa). Nos encantara contar siempre con personal de la casa cada vez que se abre un hotel porque ya conocen de la filosofa de la empresa, han participado de la capacitacin y formacin interna, etc. Por ello existen los Planes de Desarrollo de Direccin, de Ventas Planes de carrera y adems existen herramientas para el reclutamiento interno. Las aperturas de nuevos hoteles reflejan esta poltica de desarrollo y reclutamiento interno. Los Directores de estos hoteles siempre se nombran entre personal interno y las subdirecciones y jefaturas se ofertan antes dentro de la empresa. En cuanto a los puestos base en muchas ocasiones es difcil recurrir a traslados de nuestro personal y es preferible buscar profesionales locales. Pero por supuesto, si un camarero, un recepcionista, un ayudante de servicios tcnicos, etc. Quiere formarse, aprender idiomas, crecer intentaremos que participe en proyectos dentro del hotel que le permita ver cumplidas sus expectativas.
Fuente: http://turismo.monster.es/artculos/hosteler/imprime/
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Gua didctica
AnexoN 3: ALGUNAS NORMATIVAS LEGALES SOBRE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL EN EL PER.
D.S 009-2005-TR, Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo. D.S. 019-2006-TR, Reglamento de la Ley General de Inspeccin del Trabajo Ley del Ministerio de Trabajo N 27711 (29 /04/02) Ley General de Inspeccin de Trabajo y Defensa del Trabajador. Decreto Legislativo N 910. (16/03/01) Reglamento de Seguridad e Higiene Minera D.S. N 046-2001-EM ( 26/07/01) Reglamento de Seguridad e Higiene Ocupacional del Subsector Electricidad R.M. N 263-2001EM-VME (18/06/01) Reglamento para la Apertura y Control Sanitario de Plantas Industriales DS N 29/65-DGST. Ley General de Industrias: Ley 23407 (28/05/92) ,Ttulo V, Captulo III Sobre Enfermedades Profesionales. Reglamento de la Ley de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales D.S. N 00272-TR (24/02/72). Normas Bsicas de Higiene y Seguridad en Obras de edificacin. R.S. N 021-83-TR (23/03/83). Normas Reglamentarias sobre Seguridad Industrial D.S. N 049-82 ITI/IND (01/10/82). Normas Tcnicas que establecen Valores Lmites Permisibles para Agentes Qumicos en el Ambiente de Trabajo.
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Gua didctica
Cabe precisar que aquellas empresas que incumplan el presente reglamento pueden ser multadas con hasta 20 UIT; la cual incluso puede incrementarse en funcin a la cantidad de faltas que los fiscalizadores identifiquen.
B.Solucionario
AUTOEVALUACIN 1
1. b
2. d
3. c
AUTOEVALUACIN 2
1. a, c y e
2.
3.F 4. V
5. F
AUTOEVALUACIN 3 1.
b -c
2. a) Ascensos dentro de la empresa ( d ) Trabajadores a tiempo parcial o justo a tiempo. b) Planeacin de la sucesin ( c ) Agencias de empleo especializadas, en bsqueda de talento ejecutivo de alto nivel. c). Reclutadores de ejecutivos ( a ) Reclutamiento interno d). Fuerza de trabajo eventual ( b ) Proceso que asegura un suministro apropiado de reemplazos para puestos clave actuales y futuros.
3.
Rpta.
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Gua didctica
La solicitud de empleo, proporciona 4 tipos de informacin principalmente: 1.Saber si el solicitante tiene la educacin y la experiencia necesarias para el puesto. 2 Obtener conclusiones acerca del progreso y crecimiento previo del solicitante. 3.Lograr conclusiones tentativas respecto de la estabilidad del solicitante, con base en el historial de trabajos anteriores. 4.Predecir qu candidatos tendrn xito en el trabajo y cules no.
4.
Complete el siguiente grfico del Proceso de Reclutamiento y Seleccin de personal. 1 2 3
Reclutamiento de Personal: -Interno -Externo
Aspirantes al puesto: -Llenar solicitud de empleo. -Entrevista.
Aplicacin de tcnicas de seleccin: -Exmenes -Investigacin de antecedentes.
Lograr que los candidatos pasen por una o ms entrevistas de seleccin.
AUTOEVALUACIN 4
1. e
2. a-c
3.
b.-d.
AUTOEVALUACIN 5
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Gua didctica
1. a ( F)
b ( V )c ( V )
d ( V)
2. a. Informacin frecuente a los empleados sobre los motivos del despido y el modo en que se ha desarrollado. ( e. Desarrollo futuro de los supervivientes (
X X
) )
AUTOEVALUACIN 6
Fases del proceso de evaluacin del desempeo

1. Lograr el compromiso y la participacin del personal
2. Elegir un sistema concreto
3. Proporcionar formacin y entrenamiento a los evaluadores.
4. Informar a los evaluados y discutir los resultados
5. Programas de accin concretos derivados de la evaluacin
6. Auditora del plan de evaluacin.
AUTOEVALUACIN 7 1. VALORACIN DELDESEMPEO / ANTERIOR 2. ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIN
3. c -d
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Gua didctica
4. b - d
AUTOEVALUACIN 8
I. 2. II.
1.
LA EVALUACIN
DE INTERNET
Conocimientos
Rendimient o
Habilidades
Actitudes AUTOEVALUACIN 9
Situacin
I. II.
1. V
2. V
( 3 ) ( 4 ) (1 )- ( 2 )
AUTOEVALUACIN 10
1. V 2. V
AUTOEVALUACIN 11
3. F 4. F
1.Rpta. Fcilmente comprendido por todas las personas, en la medida que a los trabajadores se les explique antes de iniciar a laborar en la empresa como se les va a retribuir por el trabajo que realicen, ello dar confianza al trabajador, una mejor imagen de transparencia en la poltica de remuneraciones a la empresa. Tomando en cuenta que sobre todo los empleados de menor jerarqua en la organizacin, de ser necesario, se dedicar ms tiempo a explicarlo hasta que lo entiendan. Que como hace referencia el texto el ingeniero se lo explic al obrero hasta que ste lo entendi y se tranquiliz.
AUTOEVALUACIN 12
1. Rpta. En la actualidad dada la globalizacin, la fuerte competencia y el trabajo en

equipos en una organizacin; hace que la tendencia hoy en da en las empresas den mayor importancia en remunerar con una base en la competencia (conocimientos,
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habilidades y actitud) del trabajador, recibiendo stos incrementos en su remuneracin por su inters en cumplir objetivos de mejora e incremento en sus habilidades a travs de su participacin en programas diseados con este fin por la empresa , lo cual beneficia a la empresa en el aumento de su productividad.
AUTOEVALUACIN 13
1. La Seguridad Social comprende: ( X ) Acciones de prevencin, referido a la atencin de personas sanas. ( X ) La estabilidad en el trabajo. ( X ) La alimentacin apropiada en el comedor (en el caso lo tenga la empresa). ( ) Programas de atencin a programas de capacitacin y desarrollo profesional ( ) Programas de seleccin justa y equitativa de trabajadores. ( X ) Cobertura de jubilacin .
2. En el supuesto caso que usted fuese el responsable del rea de recursos humanos. Describa al menos cinco medidas que realizara para reducir eficazmente el estrs laboral en su organizacin. Rpta:Tomando en consideracin que el estrs laboral tiene como origen factores externos y factores individuales. De manera que considerando los distintas recomendaciones que hacen los especialistas, podramos implementar en nuestro centro de trabajo las siguientes acciones: Propiciar y fomentar actividades recreativas y de esparcimiento para los trabajadores en fechas significativas como aniversario de la empresa, da del trabajador, con la realizacin de encuentros deportivos, caminatas, paseos campestres etc. Lo cual tambin permitir confraternizar entre compaeros y crear un clima laboral favorable en la empresa. No sobrecargar de funciones a los trabajadores, de manera que se debe ser justo al distribuir las tareas. Estar accesible a poder negociar con nuestros trabajadores, respecto a las fechas de entrega de trabajos que impliquen mayor complejidad. Invitar a especialistas para que lleven a cabo talleres, dinmicas y brinden informacin sobre tcnicas a los empleados de cmo lograr en forma personal superar el estrs laboral. Propiciar canales efectivos de comunicacin en la organizacin de manera que se evite informacin distorsionada, a travs de la realizacin peridica de reuniones con los empleados de manera que se puedan disminuir los conflictos en el trabajo y realizar una retroalimentacin adecuada.
AUTOEVALUACIN 14
1. a c
2. b d 3. a- d
4. b- d- e
121
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C. Referencias bibliogrficas
Dessler, G., y Varela, R. (2009). Administracin de recursos humanos: Enfoque latinoamericano. (3.ed.) Mxico: Pearson Educacin. Chiavenato, I. (2007). Administracin de recursos humanos. (8.ed.) Mxico: MacGraw-Hill Interamericana. Fernndez, M.(2007). Anlisis y descripcin de puestos de trabajo: teora, mtodos y ejercicios. Ediciones Daz de Santos
En E-Libros
Un timn en la tormenta: cmo implantar con sencillez la gestin de los recursos humanos Autor: Baguer Alcal, ngel Editorial: Ediciones Daz de Santos Publicado: 2007
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Diccionario de recursos humanos: organizacin y direccin Autor: Fernndez-Ros, Manuel Editorial: Ediciones Daz de Santos Publicado: 2007
Premiar el desempeo: una gua para mejorar los resultados de negocio a travs de las personas ebrary Reader Autor: McAdams, Jerry L. Editorial: Ediciones Daz de Santos Publicado: 2007
Gestin y motivacin del personal Autor: Marketing Publishing Editorial: Ediciones Daz de Santos Publicado: 2007
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D. Glosario
CAPACIDAD: habilidad de la organizacin, sistema o proceso, para realizar un producto que cumpla con sus requisitos CAPACIDAD COGNITIVA: hace referencia a la capacidad procesar informacin a partir de la percepcin, el conocimiento adquirido y caractersticas subjetivas que permitan valorar y considerar ciertos aspectos en prdida de otro. CULTURA ORGANIZATIVA: son las organizaciones en la que su habitad y forma de vida est establecida y bien definida con la que se pueden sustentar sus propias necesidades. CLIENTES FIELES: personas que no rompen relaciones con su organizacin o persona. DILIGENTE: Se aplica a la persona que es cuidadosa y rpida al hacer una cosa. EFECTIVIDAD: Capacidad de lograr el efecto que se desea a su mxima expresin. EFICACIA: Cambio logrado en la situacin como resultado del producto de un proceso, en relacin a alcanzar las metas y los objetivos de la organizacin. Relacin entre el valor agregado de un producto y su costo. Se presenta en el producto y su impacto o sea a la salida del proceso. EFICIENCIA: Es el empleo adecuado de los recursos. EMPATA: Capacidad de sentir y comprender las emociones ajenas, sentimiento de culpa, deseo de satisfaccin personal. ESCUCHA ACTIVA: persona que est atenta a cualquier actividad o evento en donde alguien est hablando. GESTIONAR: actividades coordinadas para lograr los objetivos de la entidad. INTERACTIVIDAD: es un concepto ampliamente utilizado en las ciencias de la comunicacin, en informtica, en diseo multimedia y en diseo industrial. MICROSISTEMA: se define como un sistema inteligente miniaturizado que comprende funciones sensoras, de proceso o actuacin. PESONAL CALIFICADO: gente capaz para alguna actividad determinada segn especifique sus cualidades. POLTICA: Conflicto de intereses disfrazados de lucha de principios. Manejo de los intereses pblicos en provecho privado RELATIVIDAD: cosas que van muy rpido.
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RETROALIMENTACION: Proceso de retorno de informacin y del conocimiento adquirido al evaluar los resultados SECTOR PRODUCTIVO: lugar donde comienza la produccin de un objeto, alimento, etc. Con el que se llevar a cabo determinadas funciones. STAFF: Funcin dentro de una empresa en la que se colabora, apoya y asiste a las funciones de lnea para lograr los objetivos de la organizacin. SOCIALIZACIN: es el proceso mediante el cual el individuo es absorbido por las culturas de su sociedad, aprendiendo a adaptarse a los grupos sociales, a sus normas, imgenes y valores. TALENTO: es un patrn recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede ser utilizado productivamente. UNIDIRECCIONAL: Red que slo transmite informacin en un sentido, por ejemplo la TV convencional y la radio comercial.
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I. Encerrar en un crculo las alternativas correctas.

II.- Encierre en un crculo la respuesta correcta: