INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LABORATORIOS BIOGEN S.A.

INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LABORATORIOS BIOGEN S.A.

NOHORA ADRIANA BOTERO PINILLA

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO PROGRAMA DE CIENCIAS POLTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOT, D.C. 2008

INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LABORATORIOS BIOGEN S.A.

NOHORA ADRIANA BOTERO PINILLA

INFORME FINAL DE PRCTICAS ADMINISTRATIVAS REALIZADAS EN CUMPLIMIENTO DEL LTIMO REQUISITO ACADMICO PARA OPTAR AL TITULO DE ADMINISTRADOR PBLICO

ASESOR ESAP: HECTOR OVIEDO ROJAS

ASESOR ENTIDAD: NATALIA CARDOZO OCAMPO LABORATORIOS BIOGEN S.A.

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO PROGRAMA DE CIENCIAS POLTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOT, D.C. 2008

GRACIAS A DIOD, A MIS PADRES Y A MI HERMANO QUEIENES ME HAN ACOMPAADO Y APOYADO EN CADA UNO DE MIS PASOS LOS AMO

CONTENIDO

Pg. INTRODUCCION I PARTE: LA PRCTICA ADMINISTRATIVA 1. 2. 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 5. TIPO DE PRCTICA ADMINISTRATIVA OBJETIVOS DE LA PRCTICA ADMINISTRATIVA MARCO DE REFERENCIA MARCO TEORICO MARCO CONCEPTUAL MARCO NORMATIVO MARCO GEOGRAFICO MARCO HISTORICO METODOLOGA ORGANIGRAMA DE BIOGEN 3 4 5 5 6 7 8 8 10 12 1

II PARTE: RESULTADOS DE LA PRCTICA ADMINISTRATIVA

6. 6.1

INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS LABORATORIOS BIOGEN

13 13 13 14 14 15 21 21

6.1.1 MISION 6.1.2 VISION 6.1.3 PRINCIPIOS 6.2 7. 7.1 DIAGNOSTICO DESARROLLO DE LOS PROCESOS Y SUS INDICADORES ACCIDENTALIDAD LABORAL

7.1.1 INDICES DE ACCIDENTALIDAD LABORAL 7.1.2 INTERPRETACION 7.2 ROTACION DE PERSONAL

22 28 30 31 33 34 35 37 39 42 43

7.2.1 INDICE DE ROTACION DE PERSONAL 7.2.2 INTERPRETACION 7.3 AUSENTISMO

7.3.1 INDICE DE AUSENTISMO CONCLUSIONES GLOSARIO BIBLIOGRAFIA ANEXOS

LISTA DE CUADROS Pg.

CUADRO 1. Accidentalidad y Frecuencia Septiembre Octubre 2008

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CUADRO 2. Accidentalidad y Frecuencia Por reas Septiembre Octubre 2008

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CUADRO 3. Rotacin de Personal Septiembre Octubre 2008

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LISTADO DE ANEXOS Pg.

ANEXO A. Incapacidades Por Enfermad General y Accidentes Laborales - Septiembre ANEXO B. Incapacidades Por Enfermad General y Accidentes Laborales Octubre ANEXO C. Retiros Septiembre ANEXO D. Retiros Octubre ANEXO E. Ingresos Septiembre ANEXO F. Ingresos Octubre

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INTRODUCCION

Todas las organizaciones deben medir la eficiencia y eficacia de cada uno de los procesos y procedimientos que se desarrollar en su interior y se reflejan en su exterior, para as plantear acciones correctivas que lleven a la consecucin de los objetivos y metas institucionales. En la actualidad para que una organizacin consiga una gestin eficiente, debe tener en cuenta aspectos claves como la medicin y el control de las variable identificadas como importantes dentro de esta. Es por esto que existen los indicadores de gestin, los cuales miden el adecuado desempeo de una organizacin teniendo en cuenta las variables claves de cada rea de est. Estos indicadores son comparables entre si en relacin con periodos estndar, de modo tal que permitan evaluar la situacin actual, con respecto al periodo anterior llevar a un mejor funcionamiento del proceso1. De igual manera se trata de que las acciones que emprende cada rea en la organizacin tengan coherencia con las que a su vez desarrolla la organizacin en macro. Usualmente estos indicadores de gestin se usan en las organizaciones para establecer la incidencia de reas especficas como mercadeo, produccin, financiera, mantenimiento, etc. Con respecto a la misin, visin y objetivos estratgicos de la entidad. Pero el rea de recursos humanos, a pesar de ser un rea clave en todas las organizaciones, ha sido descuidada dentro de estas, ya que no se le ha dado lugar a la creacin de indicadores de gestin de recursos humanos en la gran mayora de entidades pequeas en Colombia, y si en algn momento estos se han creado no ha sido con la importancia y dedicacin necesaria, ni con el seguimiento que requieren para dar un mejor y mayor desempeo a la organizacin. La gestin del rea de Recursos Humanos en una organizacin no solamente deber estar orientada a las acciones de: Reclutar Seleccionar postulantes externos con el objeto de proveer a la organizacin de los Recursos Humanos necesarios en calidad, cantidad y tiempo, y al mnimo costo posible. Deber ver
Que son los Indicadores de Gestin. (s.f.). Recuperado el 16 de Agosto de 2008, de http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion
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de qu manera la gestin del conocimiento es aplicada sistemticamente a fin de que se produzcan las innovaciones necesarias que permitan a la organizacin alcanzar una ventaja competitiva. Para ello debe ajustar el plan maestro de Recursos Humanos al Plan Estratgico de la Organizacin.2 Siendo, entonces, el rea de recursos humanos el corazn de una organizacin, debe medir sus procesos para as tener un control sobre ellos, lo que le permitir dirigir de forma adecuada y adems mejorar de acuerdo a los resultados obtenidos. La gestin del rea de recursos humanos se puede medir inicialmente en aspectos bsicos de su funcionamiento y razn de ser, como la capacitacin, la accidentalidad laboral, la rotacin de personal, el ausentismo, etc. lo que permitir a la entidad conocer su eficiencia en esta rea, el impacto que tiene a nivel macro cada uno de los procesos propios del rea y tomar decisiones de acuerdo a los resultados obtenidos. Los indicadores que se definan para medir el desempeo del rea de recursos humanos deben ser medibles, comparables, simples, adecuados, entendibles y/o de fcil interpretacin y controlables por la organizacin. Planteada la importancia de los indicadores de gestin para el rea de recursos humanos en cualquier tipo de organizacin. El presente trabajo pretende disear los indicadores de gestin de recursos humanos para la organizacin privada Laboratorios Biogen S.A., la cual no ha contado desde su creacin con la medicin de procesos claves en esta rea, ya que se ha enfocado en medir solo reas como la de mercadeo y la financiera.

Periss, M. (s.f.). El Balanced Scorecard Y La Gestin De Recursos Humanos. Recuperado el 16 de Agosto de 2008, de http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/010204/rrhh.htm

1. TIPO DE PRCTICA ADMINISTRATIVA La practica administrativa ser desarrollada en una organizacin de carcter privado llamada Laboratorios Biogen S.A., en le rea de recursos humanos, durante cuatro meses. Ser una prctica enfocada en las actividades de gestin del rea de recursos humanos y la medicin de estas, desarrolladas en el marco de los programas de la entidad definidos de acuerdo a su misin y visin. El tema que se abordar en esta practica pretendiendo aportar a la organizacin mejoras en su gestin y funcionamiento administrativo ser la definicin de indicadores de gestin para el rea de recursos humanos, atendiendo as una falta evidente dentro de la organizacin en el desarrollo de sus actividades de gestin, ya que al no contar con indicadores de gestin establecidos no ha sido posible para la entidad medir su desempeo, ni establecer si los procesos propios del rea van en cumplimiento adecuado de sus programas, misin y visn.

2. OBJETIVOS DE LA PRCTICA ADMINISTRATIVA 2.1. General

Definir indicadores de gestin bsicos para el rea de recursos humanos de Laboratorios Biogen S.A. 2.2. Especficos

2.2.1. identificar las variables claves de los procesos del rea de recursos humanos. 2.2.2. Definir los indicadores fundamentales para medir el desempeo del rea de acuerdo a las variables establecidas. 2.2.3. interpretar los indicadores establecidos para el rea. 2.3. Resultados Esperados

Indicadores de Gestin de Recursos Humanos para Laboratorios Biogen S.A. Variables claves del rea. Indicadores de gestin de recursos humanos para Laboratorios Biogen S.A. Interpretacin de los indicadores para que la entidad pueda tomar decisiones de acuerdo a los resultados obtenidos

3.

MARCO DE REFERENCIA

3.1 MARCO TEORICO David Norton y Robert Kaplan al reconocer el problema de falta de cumplimiento de los panes globales de negocios, plantearon la metodologa de los indicadores de gestin en forma integral, para controlar y evaluar la ejecucin y llevar la empresa a resultados esperados. Introdujeron un revolucionario sistema para medir resultados llamado el cuadro de mando integral con el fin de permitir a las empresas cuantificar intangibles tan importantes como personas, informacin y cultura, de igual manera plantearon que, del mismo modo que no se puede gestionar lo que no se puede medir, no se puede medir lo que no se puede describir (Norton David, Kaplan Robert. 2000) Los planteamientos desarrollados por Norton y Kaplan han permitido que numerosas organizaciones aclaren sus estrategias y las comuniquen a todos los empleados, Identifiquen los procesos internos clave que conducen al xito estratgico, alinear inversiones en personas, tecnologa y capital organizativo para conseguir el mayor impacto posible, expongan fallos en las estrategias y adopten medidas correctivas a tiempo. Proporcionando el eslabn perdido entre formulacin e implementacin de la estrategia. 3 Adicionalmente estudios previos han logrado a partir de la aplicacin del enfoque de sistemas, y de los conceptos de control de la teora ciberntica, articular una propuesta metodolgica que contribuye a resolver el problema que deben enfrentar las organizaciones cuando pretenden definir y construir indicadores efectivos de gestin para el monitoreo y control de las acciones estratgicas emprendidas en procura de alcanzar sus objetivos. En suma, este esquema metodolgico facilito, ordeno y sistematizo este proceso de formulacin y construccin de los indicadores de gestin.4

Mapas estratgicos. Kaplan Robert Norton David p. editorial gestin 2000 http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_const-ind-gestion.pdf. Recuperado el 18 de Agosto
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3.2 MARCO CONCEPTUAL

Todas las actividades se pueden medir con parmetros que, enfocados a la toma de decisiones, son seales para monitorear la gestin, as se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto, y se permite evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas seales se conocen como indicadores de gestin.5 Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso. Para trabajar con los indicadores se debe establecer todo un sistema que vaya desde la correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. El concepto de indicadores de gestin remonta su xito al desarrollo de la filosofa de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japn. Al principio su utilizacin se orient ms como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestin que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organizacin, y deben derivarse de acuerdos de desempeo basados en la misin y los objetivos estratgicos. Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situacin de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compaa. Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecucin de un proyecto, de los planes estratgicos, etc., y son ms importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas se realizan sin demora y en forma oportuna.6

Prez Jaramillo Carlos Mario, Universidad Pontificia Bolivariana. Medelln Colombia http://www.rcm2-soporte.com/documentos/2006/SOP-Indicadores-Gestion-ArticuloEnero2006.pdf. Recuperado el 18 de Agosto de 2008.
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3.3 MARCO NORMATIVO

La Ley 30 de 1992 le otorg funciones de inspeccin y vigilancia de las instituciones de educacin superior el Ministerio de Educacin Nacional; al Consejo Nacional de Educacin Superior, CESU; al instituto Colombiano para el Fomento de la Educacin Superior, ICFES; al Sistema Universitario Estatal, SUE; y a los Comits Regionales de Educacin Superior, CRES. De igual manera cre el Sistema Nacional de Acreditacin, CNA, y el Sistema Nacional de Informacin. Ley 87 de 1993 plantea la necesidad del seguimiento a los procesos, as como la verificacin si las diferentes instancias estn haciendo lo que les corresponde. El Gobierno Nacional expidi la ley 872 del 30 de diciembre de 2003 por medio de la cual se crea El Sistema de Gestin de la Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Pblico y en otras en otras entidades prestadoras de servicios. Por Decreto 4110 de Diciembre 9 de 2004 se reglament la ley 872 de 2003 por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica y se determina que las entidades del estado deben acogerse a la norma NTCGP 1000: 2004. Como mecanismo para facilitar la evaluacin por parte de la alta direccin, de los ciudadanos y de los organismos de control de la aplicacin del Sistema de Gestin de Calidad, cada entidad con fundamento en el literal h del artculo 4 de la Ley 872 de 2003, deber disear un sistema de seguimiento que incluya indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad. La Ley 909 de 2004, determina en su artculo 50 los Acuerdos de Gestin donde, de manera concertada, se determinan los objetivos a cumplir y se concretan los compromisos adoptados por el gerente pblico con su superior y se describen los resultados esperados en trminos de cantidad y calidad. En el acuerdo de gestin se identifican los indicadores y los medios de verificacin de estos indicadores. El Decreto 1227 de 2005 reglamenta parcialmente la Ley 909 de 2004 y el Decreto-ley 1567de 1998. Donde la evaluacin de la gestin gerencial se realizar con base en los Acuerdos de Gestin, documentos escritos y firmados entre el superior jerrquico y el respectivo gerente pblico, con fundamento en los planes, programas y proyectos de la entidad para la correspondiente vigencia.

Mediante Acuerdo No.17 del 25 de septiembre de 2004, se adopt el Plan de Desarrollo Institucional 2004-2010.

3.4 MARCO GEOGRAFICO Laboratorios Biogen S.A. Es una empresa transnacional, que tiene su sede administrativa en Bogot, ubicada en el barrio El Recuerdo, exactamente en la CRR 33 BIS N 25B 68. 3.5 MARCO HISTORICO Laboratorios Biogen S.A. es una compaa farmacutica fundada en 1980, Biogen cuanta con dos lemas que buscan hacerla distinguir de las otras compaas farmacuticas, el primero que es ser siempre mejores, compromete el adecuado funcionamiento y excelente gestin de la compaa en pro de sus empleados, mdicos, pacientes y clientes, el segundo lema que maneja la compaa como marca es Amor por la vida. Estos dos lemas comprometen de forma directa al rea de recursos humanos, por lo que esta debe rendir de forma correcta y eficiente para ser cada vez mejor y hacerse reconocer dentro y fuera de la compaa por su gestin humana. El rea de recursos humanos inicialmente contaba con seis personas, cada una capacitada de forma adecuada para el desempeo de sus funciones, en las que se encontraban, Gerente de Gestin Humana; Asistente de Gestin Humana; Jefe de Nomina; Asistente de Nomina; y 2 Psiclogas de seleccin. En el ao 1999, dejo de existir el cargo de Jefe de Nomina y se dejo un solo cargo para psicloga de seleccin, esto sucedi con la llegada de un nuevo gerente al rea quien no vio necesarios los cargos anteriores, de esta forma se comenz a reducir el personal en el rea y las tareas tenan que ser redistribuidas. En el ao 2006 el cargo de Gerente de Gestin Humana desapareci, pero no porque se hubiese decidido as, sino porque la Gerente que en ese ao se encontraba a cargo del rea renuncio y no se realizo nueva contratacin para el cargo, sino que la persona que era su asistente paso a hacerse cargo del rea con el titulo de Jefe de Recursos Humanos y se le otorgo una asistente, en ese mismo ao el rea tuvo cambios que la dejaron coja en cierto modo, ya que se decidi suprimir en su totalidad los cargos de psiclogas de seleccin porque se pretenda contratar un outsoursing que realizara los procesos de seleccin de personal, proyecto que nunca tuvo realizacin. 8

Todo lo anterior dejo todas las tareas del rea en manos de solo tres personas, la Jefe de Recursos Humanos, la Asistente de Recursos Humanos y la Asistente de Nomina. Dada la cantidad de trabajo repartida en tan pocas personas, nunca quedo el espacio suficiente para la creacin de indicadores de gestin, ni para la medicin del desempeo o para la proposicin de planes de mejoramiento para el rea, se dedico en pocas palabras solo a la realizacin operativa de las tareas. En el presente mes (Agosto de 2008), el rea se ha quedado sin Jefe de Recursos Humanos, pero para suplir este cargo se decidi fusionar la gerencia Jurdica con la Gerencia de Recursos Humanos, as que se decidi la contratacin de una asistente mas para el rea y se esta trabajando con practicantes de psicologa de la Universidad Javeriana quienes realizan su labor de forma gratuita dos das a la semana, para as no solo suplir las cosas necesarias, sino recuperar la esencia de lo que debe ser el rea de recursos humanos. Lamentablemente en Biogen el rea de recursos humanos ha sufrido varios inconvenientes por lo que poco a poco a tenido cambio que no han permitido un avance o desarrollo adecuado de cosas tan importantes como la medicin del desempeo del rea, es por esto que mi propuesta esta dirigida a la creacin de indicadores de desempeo que permitan la medicin y mejora del rea en cada uno de sus procesos fundamentales.

4.

METODOLOGA

1. Recopilar todos los documentos de la organizacin que puedan brindar informacin propicia para el desarrollo del tema de la prctica administrativa, estos documentos sern provistos por el rea de recursos humanos, el archivo de nomina y la informacin concentrada en la pagina Web de Laboratorios Biogen S.A. (Documentacin) 2. Interiorizacin de la misin y visin de Laboratorios Biogen S.A, luego de realizar una lectura propia de la organizacin. (Comprensin de la organizacin). Esta interiorizacin tendr lugar luego de leer los documentos conseguidos y entender el porque de la misin y visin planteadas para la organizacin. Para esto es necesario identificar de qu depende el cumplimiento de la misin y visin de la organizacin. 3. Identificar cada uno de los procesos que se realizan en el rea de recursos humanos en Laboratorios Biogen S.A., consultando a la Gerente Jurdica y de Recursos Humanos cuales son los procesos fundamentales del rea y en manos de quien se encuentra cada uno de ellos. (Entrevista.) Este paso tendr lugar a travs de una entrevista con la persona encargada del rea, quien gracias a su conocimiento sobre el funcionamiento del rea y las funciones de cada persona perteneciente al rea me podr dar una idea general de cmo estn distribuidos los procesos en el rea, a cargo de quien estn y que tan importante es cada uno de ellos en el rea y en la compaa. 4. Revisin del plan maestro de procedimientos de la entidad, archivado en recursos humanos. (Investigacin.) 5. Investigar con cada uno de los funcionarios del rea que tengan a cargo procesos, como realizan sus funciones y cuales consideran los aspectos mas relevantes de cada proceso, de modo tal que se pueda comenzar a identificar las variables claves. (Entrevista, Investigacin y Anlisis.) 6. Estudio de los archivos planos de registro de cada proceso, archivados en las reas de recursos humanos y nomina, para extraer los datos adecuados (cuantitativos) que puedan servir para la creacin de los indicadores de gestin. (Investigacin y Anlisis.) Estos documentos son de carcter confidencial, pero yo puedo tener acceso a ellos porque cuento con la aprobacin de la gerencia general y de la gerente jurdica y de recursos humanos de la entidad para acceder a ellos y manejarlos de forma adecuado en el desarrollo de mi prctica administrativa. Tambin ser mucho ms fcil el acceso a ello y entenderlos, ya que yo como empleada de la entidad y en mi calidad de asistente de recursos 10

humanos manejo y alimento los archivos de retiros de personal, ingresos de personal y accidentes laborales. 7. Definicin de los indicadores de acuerdo a informacin veraz y soportada en la organizacin y a documentos sobre el planteamiento de indicadores de gestin. (Propuesta) Esta parte del trabajo tendr lugar cuando ya se encuentre clasificada la informacin e identificadas las variables claves para cada uno de los indicadores que se plantearan, accediendo a diferentes fuentes bibliograficas que sern ampliadas durante el desarrollo de la practica de acuerdo a los procesos y variables identificadas dentro del rea.

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6. INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

6.1 LABORATORIOS BIOGEN El laboratorio como ya se haba mencionado en el plan de trabajo, enfoca sus actividades en pro de ser una compaa distinguida por su calidad y excelente gestin tanto en sus productos como empleador por lo que uno de sus lemas es siempre mejores y el otro es brindar a travs de sus productos lo mejor para contribuir as a la felicidad de las personas, por lo que su otro lema como compaa es Amor por la vida Estos dos lemas comprometen de forma directa al rea de recursos humanos, por lo que esta debe rendir de forma correcta y eficiente para ser cada vez mejor y hacerse reconocer dentro y fuera de la compaa por su gestin humana. Adems del compromiso del rea de recursos humanos con lo anterior, es evidente que tambin es fundamental el papel de esta rea en los aspectos misionales de la compaa, por lo que es necesario, antes de realizar cualquier diagnostico y/o planteamiento para el rea de recursos humanos dar a conocer la visin, misin y principios de LABORATORIOS BIOGEN, ya que toda la gestin de una compaa debe estar enfocada al cumplimiento de estos. 6.1.1 MISION: BIOGEN es una compaa farmacutica, orientada a la salud de los individuos y las familias, especializada en la innovacin y en ofrecer productos de alta calidad como lo demanda el status de la medicina colombiana. Procura el liderazgo dentro del sector farmacutico con imagen, rentabilidad y participacin en el mercado con base en innovacin, mayor eficiencia en las operaciones y mejor calidad de los productos ofrecidos a sus clientes. Cuenta con un equipo de funcionarios que trabaja por la satisfaccin plena de las necesidades y expectativas de sus clientes mediante la compra, venta, fabricacin distribucin, importacin y exportacin de productos farmacuticos, veterinarios, fitosanitarios, artculos de belleza, productos de tocador y materias primas para ellos, cumpliendo con las normas previamente establecidas, de la mejor calidad de acuerdo con los principios y valores de la organizacin, a fin de lograr el fortalecimiento y el liderazgo institucional, buscando el desarrollo integral de su talento humano y unos niveles de rentabilidad que permitan la retribucin justa a sus colaboradores y a la sociedad en general.

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6.1.2 VISION: Para el 2015, la familia BIOGEN, quiere llegar a: 1. ser un laboratorio Nacional innovador con un alto desarrollo tecnolgico que atender y responder a las necesidades de los clientes de una manera gil y oportuna, logrando niveles de competitividad y calidad en la industria farmacutica; 2. Ser uno de los grupos farmacuticos mas respetado en la regin, altamente rentable, reconocido como lder en la prestacin de servicios de salud, y de proteccin, orientado hacia los clientes. 3. caracterizarnos por el compromiso con el desarrollo de nuestros colaboradores, a travs de programas integrales de formacin y capacitacin. 4. caracterizarnos por tener unos principios y valores ticos y por ser activos y participes en el desarrollo sostenible del pas, mediante programas e iniciativas que conduzcan al fortalecimiento de la democracia, al bienestar de la comunidad y al desarrollo social, siempre prestndole la debida atencin al medio ambiente. 6.1.3 PRINCIPIOS: 1. Respeto por las personas. 2. El talento humano visto como patrimonio fundamental, por lo que es importante brindarle bienestar, capacitacin, justa retribucin y oportunidad de desarrollo. 3. calidad. 4. competitividad. 5. trabajo en equipo. 6. utilidad.

NOTA: Todas las partes subrayadas son las de mayor relevancia para el desarrollo de todo el trabajo de prctica, sin decir que las dems no tengan importancia

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6.2 DIAGNOSTICO Antes de realizar el diagnostico de los procesos sobre los cuales se propondrn los indicadores de gestin, es necesario tambin retomar un poco de la historia del rea de recursos humanos planteada en el plan de trabajo, ya que a partir de ella se puede contar que ha ocurrido con cada proceso que tenga que ver con los indicadores a plantear. El rea de recursos humanos inicialmente contaba con seis personas, cada una capacitada de forma adecuada para el desempeo de sus funciones, en las que se encontraban, Gerente de Gestin Humana; Asistente de Gestin Humana; Jefe de Nomina; Asistente de Nomina; y 2 Psiclogas de seleccin. En el ao 1999, dejo de existir el cargo de Jefe de Nomina y adems se dejo un solo cargo para psicloga de seleccin, esto sucedi con la llegada de un nuevo gerente al rea quien no vio necesarios los cargos anteriores, de esta forma se comenz a reducir el personal en el rea y las tareas tenan que ser redistribuidas. En el ao 2006 el cargo de Gerente de Gestin Humana desapareci, pero no porque se hubiese decidido as, sino porque la Gerente que en ese ao se encontraba a cargo del rea renuncio y no se realizo nueva contratacin para el cargo, sino que la persona que era su asistente paso a hacerse cargo del rea con el titulo de Jefe de Recursos Humanos y se le otorgo una asistente, en ese mismo ao el rea tuvo cambios que la dejaron coja en cierto modo, ya que se decidi suprimir en su totalidad los cargos de psiclogas de seleccin porque se pretenda contratar un outsoursing que realizara los procesos de seleccin de personal, proyecto que nunca tuvo realizacin. Todo lo anterior dejo todas las tareas del rea en manos de solo tres personas, la Jefe de Recursos Humanos, la Asistente de Recursos Humanos y la Asistente de Nomina. Dada la cantidad de trabajo repartida en tan pocas personas, nunca quedo el espacio suficiente para la creacin de indicadores de gestin, ni para la medicin del desempeo o para la proposicin de planes de mejoramiento para el rea, se dedico en pocas palabras solo a la realizacin operativa de las tareas. Desde Agosto del presente ao, el rea se ha quedado sin Jefe de Recursos Humanos, pero para suplir este cargo se decidi fusionar la gerencia Jurdica con la Gerencia de Recursos Humanos, as que se decidi la contratacin de una asistente mas para el rea y se esta trabajando con practicantes de 15

psicologa de la Universidad Javeriana quienes realizan su labor de forma gratuita dos das a la semana, para as no solo suplir las cosas necesarias, sino recuperar la esencia de lo que debe ser el rea de recursos humanos. Lamentablemente en Biogen el rea de recursos humanos ha sufrido varios inconvenientes por lo que poco a poco a tenido cambio que no han permitido un avance o desarrollo adecuado de cosas tan importantes como la medicin del desempeo del rea, es por esto que mi propuesta esta dirigida a la creacin de indicadores de desempeo que permitan la medicin y mejora del rea en cada uno de sus procesos fundamentales. Luego de analizar la historia del rea y trabajar en ella como parte activa de cada proceso y con cada uno de sus funcionarios y teniendo en cuenta que es funcin del rea de recursos humanos en la compaa administrar, manejar, proponer y controlar los ndices de ciertos temas o procesos, se ha podido determinar que aquellos procesos a los que no se les realiza un seguimiento debido y son esenciales para medir el desempeo del rea en la compaa, son: 1. la accidentalidad laboral; 2. la rotacin de personal; y 3. ausentismo laboral. En cuanto a la accidentalidad laboral, se puede decir que el rea procura proveer a cada rea lo necesario para reducir los ndices de accidentalidad y atiende cada caso que se presenta, pero la nica documentacin que se realiza sobre estos casos es el informe de accidente que se entrega a la ARP para que atienda al colaborador afectado, pero no existe un seguimiento del caso, de las causas, ni un registro de los accidentes por rea, nada que permita medir la accidentalidad en la compaa, ni establecer que tan alta es tasa, as que tampoco existe informacin suficiente como para crear un alerta y tomar medidas correctivas. Esto muestra un desentendimiento del rea sobre el tema y la inexistencia de cualquier tipo de control sobre este tema. Razn por la cual en el Laboratorio no se habla de un plan o programa que apunte a reducir las tasas de accidentalidad en la compaa, adems de ello, no es una prioridad para el rea el comenzar a establecer estos indicadores, ya que de acuerdo con la historia del rea y la poca gente a cargo de tantas funciones no existe el espacio para cierto tipo de actividades por lo que en el rea se han dejado de lado temas como este. Lo cual es realmente grave, ya que al existir un indicador sobre accidentalidad laboral, la compaa puede apuntar a disminuirlo, ya que la accidentalidad debera ir disminuyendo, lo que permitira reducir los costos asociados. 16

En el archivo de Recursos Humanos y nomina existen documentos de soporte de los accidentes de trabajo que se presentan en la compaa. El primero de ellos es el reporte de accidente que se realiza en el formato de la ARP al momento del accidente, de este formato una copia es para la ARP, otra para el colaborador y una tercera existente para la hoja de vida del colaborador archivada en recursos humanos. El segundo soporte es la historia clnica y la incapacidad laboral (esta ultima en caso que el accidente as lo requiera), cuando no hay incapacidad y llega solo copia de la historia clnica esta es archivada en la hoja de vida del colaborador y en caso de existir incapacidad, esta es archivada junto con la historia clnica en la carpeta de planilla nica, ya que nomina debe proceder frente a esta. Pero a pesar de la existencia de los documentos no se maneja un archivo donde se consolide esta informacin, por lo que se propone: Crear una carpeta donde se archive copia de los reportes de accidente, copia de la historia clnica y copia de la incapacidad. (Esta carpeta debe estar divida por reas)

En cuanto a la frecuencia de los accidentes, reas de mayor incidencia y las medidas correctivas tomadas derivadas de su ocurrencia, se plantea: Establecer un indicador de gestin de recursos humanos que ayude mes a mes a medir la frecuencia de la accidentalidad en toda la compaa y tambin por rea, de modo tal que se pueda comparar la accidentalidad entre reas y as delimitar aquella que tenga mayor incidencia. Realizar mensualmente un informe donde se analicen los indicadores resultantes. Solicitar a cada rea en la que se presenten accidentes un informe de este y sus causales, para que el rea involucrada en conjunto con recursos humanos propongan medidas preventivas. Estos dos ltimos informes se archivaran en la misma carpeta creada para los documentos de registro del accidente.

El ndice de accidentalidad, se mide de la siguiente manera7:

Gonzlez, Alejandra. Indicadores de Gestin de Recursos Humanos (IGRH). (s.f.). recuperado el 18 de Agosto de 2008 de http://www.hr.cl/febrero.htm

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1. Indicador de accidentalidad laboral N das perdidos ______________________= Tasa de accidentalidad por trabajador Total de trabajadores Con esta formula obtendr el ndice de accidentalidad por cada trabajador en trminos generales de la compaa y puede ser aplicado tambin por reas para conocer en cual de ellos cada trabajador esta mas propenso a accidentarse y as poder tomar medidas correctivas. 2. Indicador de frecuencia
N de accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= ndice de frecuencia Horas trabajadas efectivamente Con esta formula se podr establecer que tan seguido en el mes estn presentndose accidentes laborales en toda la compaa y tambin rea por rea. Con respecto a la Rotacin de personal, debo decir que siendo la encargada del proceso de contratacin, y de parte de los procesos de liquidacin de personal, he podido notar a pesar de la inexistencia de un control del proceso y de la medicin de la rotacin de personal, que en el Laboratorio la rotacin de personal es muy alta. Esto es un tema que debera preocupar profundamente a la compaa, ya que la gente renuncia todo el tiempo y el rea no se ha detenido a determinar la tasa de rotacin y mucho menos a observar las causas de desercin de la gente. Es necesario tener en cuenta que los movimientos de personal, sobre todo si se trata de movimientos voluntarios; pueden ser alarmas que hacen pensar que algo est pasando dentro de la compaa. (Alejandra Gonzlez, Chile). El rea se ha visto obligada a trabajar casi de forma especfica en los temas de seleccin, contratacin y liquidacin, por que estos procesos se han vuelto cclicos, debido a las masivas renuncias dentro del laboratorio, lo que no permite que recursos humanos tenga tiempo para trabajar temas como bienestar. Es necesario entonces establecer el ndice de rotacin y de acuerdo a ello comenzar a establecer las causas de ello y tomar medidas correctivas. Conocer el ndice de rotacin ayuda a prever necesidades de contratacin, 18

focalizar acciones en los procesos de seleccin y reclutamiento en aquellas reas de mayor ndice de rotacin. El ndice de rotacin de personal debe ser medido de la siguiente manera8: Segn Alejandra Gonzlez, existen varias formulas para establecer el ndice de rotacin en la compaa, la primera permite establecer una tasa conjunta de entradas y salidas, la segunda permite medir las desvinculaciones y la tercera solo mide las desvinculaciones voluntarias, as 1. ndice de Rotacin de Personal

Ingresos + salidas __________________ 2 __________________________________________=Tasa de Rotacion1 Total trabajadores del periodo X 100

2. Anlisis de desvinculaciones (General)

Salidas x 100 ______________________________ = TASA DE ROTACION 2 Total de trabajadores del periodo

3. Anlisis de las salidas voluntarias

Salidas voluntarias x 100 ______________________________ = TASA DE ROTACION Total de trabajadores por periodo

Gonzlez, Alejandra. Indicadores de Gestin de Recursos Humanos (IGRH). (s.f.). recuperado el 18 de Agosto de 2008 de http://www.hr.cl/febrero.htm

19

Finalmente es necesario medir el ausentismo laboral, sobre este tema si se maneja un archivo fsico, el cual es llevado por nomina y sobre el cual se puede establecer el indicador de ausentismo laboral, ya que se lleva un control de los permisos. Llegadas tarde y de las ausencias por incapacidad. El ausentismo se mide de la siguiente manera, segn Alejandra Gonzlez: Puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin de horas perdidas. Este ltimo clculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y permisos en el anlisis. (Alejandra Gonzlez, Chile)

Nmero de hombres / das perdidos

x 100

___________________________________________ = Ausentismo Nmero de hombres x Nmero das de trabajo

Se espera a partir de la implementacin de estas formulas, y de la creacin y compilacin de archivos necesarios, establecer datos reales sobre los cules la compaa pueda tomar acciones correctivas, medir su desempeo y mejorar.

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7. DESARROLLO DE LOS PROCESOS Y SUS INDICADORES

De acuerdo al diagnostico y los planes de accin presentados anteriormente, en esta parte del trabajo se profundizara en cada uno de los indicadores propuestos para el rea de recursos humanos dentro del laboratorio.

7.1 ACCIDENTALIDAD LABORAL En la actualidad es responsabilidad de las direcciones y gerencias y en especial de las reas de Recursos Humanos y salud ocupacional, de las entidades tanto pblicas como privadas, velar por el control de los factores de riesgo generadores de accidentalidad laboral. Por lo que los indicadores de accidentalidad laboral y todas las medidas que se puedan tomar alrededor de sus resultados se convierten en fundamentales para el adecuado desarrollo de una compaa. Es por esto que hoy en da toda empresa sin importar su naturaleza debe preocuparse por despertar en sus trabajadores y colaboradores el nimo por realizar sus labores de forma segura, ocupndose, no solo de la necesaria productividad y rentabilidad de la entidad, sino que de igual manera se propenda por alcanzar las metas personales y sociales. Lo que quiere decir que el compromiso de la entidad ya no es netamente econmico y consigo misma sino que se extiende al mbito personal y social para as contribuir a la calidad de vida de sus trabajadores y por ende de sus familias. Se ha comprendiendo entonces que es necesario contar con un recurso humano saludable, ya que este es uno de los mas importantes dentro de cualquier entidad y por ende imprescindible que se encuentre bien para la sociedad y su desarrollo. Contribuye as la fuerza de trabajo al incremento de la riqueza en su comunidad y por ende a una mayor calida de vida. Todo da muestra que todo lo que la entidad utilice en pro del bienestar de sus empleados, incluida obviamente el rea de salud ocupacional, debe ser visto como una inversin, ya que al capacitar a sus colaboradores y brindarles todas las herramientas de seguridad necesarias, el ndice de accidentalidad se reducir y la productividad crecer, al igual que el bienestar de sus colaboradores, el de sus familias y el de la comunidad. Igualmente es necesario tener en cuenta, que los accidentes laborales generan un gran impacto en la economa de la empresa, ya que todo accidente as no sea grave, produce una interrupcin en la produccin de la compaa, esto significa tiempo y dinero perdido. Segn Diego Minatelli, los accidentes pueden llegar a costar a la compaa cuatro veces o mas el costo medico, de hospital y de compensacin laboral. Convirtindose esto en una razn ms para que el rea de recursos humanos de la debida importancia a la aplicacin de indicadores de gestin y al control de cada proceso que debe ser medido, como los accidentes laborales. 21

Aunque este ha resultado ser un tema de tan alta importancia, en empresas como LABORATORIOS BIOGEN S.A. no se le ha otorgado la necesaria, ya que debido a sus cambios estructurales se han dejado de lado temas tan importantes como este. Por lo que es necesario que la entidad se de a la tarea de pensar en la relacin costo benfico que resultara de invertir un poco mas en el bienestar y la salud de su recurso humanos, para lo que es necesario en primera medida que conozca sus ndices de accidentalidad. Adems En Colombia se debe cumplir lo siguiente segn la Ley: 1. Decreto ley 1295/94, artculo 2, literal d): Fortalecer las actividades tendientes a establecer el origen de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales y el control de los riesgos ocupacionales. 2. Decreto ley 1295/94. Artculo 61. Estadsticas de riesgos profesionales. Todas las empresas y las entidades de riesgos profesionales debern llevar las estadsticas de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales, para lo cual debern, en cada caso, determinara la gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las enfermedades profesionales, de conformidad con el reglamento que se expida. En LABORATORIOS BIOGEN, como ya se haba mencionado precedentemente, no se realiza una medicin y mucho menos un control de la accidentalidad laboral presentada, por lo que no existe conocimiento de las consecuencias reales y cuantitativas de los accidentes, esto lleva a que no exista conciencia de la situacin y su gravedad. Es necesario hacer uso de la poca informacin archivada sobre accidentes laborales en la compaa y comenzar a ordenar toda aquella que llegue por el mismo concepto para poder consolidar y medirla. Para establecer el ndice de accidentalidad de la compaa en los meses de septiembre y octubre se hizo necesario recopilar hacer uso de un archivo que maneja el rea de nomina para el cobro de incapacidades, en donde registra todas aquellas que debe cobrar incluso las otorgadas por un accidente laboral y se soporto la informacin confirmando la existencia de los reportes de accidente y para poder clasificarlos por rea, adems con el reporte de accidente se tiene una lectura mas amplia de sus causas y consecuencias lo que permite realizar un anlisis y de acuerdo al ndice y lo que se pueda deducir de este tomar acciones.

7.1.1 INDICES DE ACCIDENTALIDAD LABORAL Con respecto a los accidentes laborales, es necesario saber que pueden tener lugar durante el desarrollo de cualquier actividad humana, en este caso propia de l trabajo y de todos los factores que le rodean durante su proceso. Para que se consider la existencia de un accidente laboral siempre deben existir los siguientes elementos: las causas, el riesgo, un peligro, el accidente y los daos que pueden ser causados a las personas y a las cosas. 22

Estos elementos se conjugan de la siguiente manera, las causas ubican a la persona frente a la posibilidad de un riesgo, el riesgo es la probabilidad de que ocurra un evento indeseado y que por exposicin se puede convertir en peligroso y resultar en un acontecimiento sbito no deseado conocido como accidente, este accidente puede generar consecuencias leves o graves sobre las personas y las cosas, es decir daos. Estas consecuencias sobre las personas van desde una lesin, una enfermad profesional y hasta la muerte y los daos sobre las cosas se refieren a los efectos del accidente en la estructura, la maquinaria, los materiales, los productos, etc. al unir los dos tipos de dao causados por el accidente se ocasiona un dao general a la compaa representado en la perdida de tiempo de produccin y por ende en un costo para la compaa, de igual manera el accidente causa daos sobre el ambiente laboral ya que las personas que se encontraban alrededor del evento tardaran tiempo en reincorporarse a sus laborales y uno mayor en dejar de pensar en la situacin. Es por esto que en el laboratorio se ha decidido comenzar ha plantear los indicadores y a trabajar sobre ellos a partir del mes de octubre, con el fin reaccionar y lograr disminuir en forma notoria el ndice de accidentes y luego poder pensar en disminuir la posibilidad de incidentes lo que ayudara en gran medida a llevar el ndice de accidentalidad a cero, que es la meta de toda compaa. Este ndice se manejar en la compaa de forma mensual para poder comparar mes a mes su resultado, a continuacin se mostraran los ndices obtenidos para el mes de septiembre y octubre, los cuales estarn acompaados de un anlisis. SEPTIEMBRE 2008 1. Indicador de accidentalidad laboral (Compaa)

14 das perdidos ______________________= 0,030 395 trabajadores

En el mes de septiembre se presentaron cuatro accidentes laborales todos con incapacidad, de las cuales la menor corresponda a 2 das. Se puede decir que el ndice para comenzar es realmente bajo a nivel de la compaa y el total de sus empleados, ahora se proceder a realizar esta misma medicin pero por reas aplicando la formula solo en las aquellas que este mes fueron victimas de por lo menos un accidente laboral y con el total de empleados de estas. 23

Segn el Anexo A y el Anexo B los empleados accidentados pertenecen a las reas de Empaque, Fuerza de ventas y Desarrollo de Productos, para poder plantear el ndice es necesario saber que en el rea de Empaque hay 66 empleados, en la Fuerza de ventas hay 132 empleados y en Desarrollo de productos 10.

1.1 Indicador de accidentalidad laboral (Empaque) 2 das perdidos ______________________= 0,030 66 trabajadores

1.2 Indicador de accidentalidad laboral (Fuerza de ventas) 7 das perdidos ______________________= 0,053 132 trabajadores

1.3 Indicador de accidentalidad laboral (Desarrollo de productos) 5 das perdidos ______________________= 0,5 10 trabajadores

2. Indicador de frecuencia de accidentalidad Ahora es necesario plantear la frecuencia es decir que tan seguido se presentan accidentes a nivel general y por rea (donde se han presentado accidentes). 24

Indicador de frecuencia de accidentalidad (Compaa)

4 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= 59,56 67.150 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.1 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Empaque)

1 accidente con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= 89,1 11.220 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Fuerza de ventas)

2 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= 89,1 22.440 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.3 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Desarrollo de productos)

1 accidente con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= 588,23 1700 horas trabajadas efectivamente septiembre

OCTUBRE 2008 1. Indicador de accidentalidad laboral (Compaa) 23 das perdidos ______________________= 0,059 389 trabajadores 25

En este mes se presentaron solo dos accidentes laborales pero con mayor numero de das perdidos en comparacin al mes de Septiembre. En cuanto a las reas, se debe decir que solo fue la de empaque pero se establecern ndices para las mismas reas relacionadas en Septiembre para as poder comparar.

1.1 Indicador de accidentalidad laboral (Empaque) 23 das perdidos ______________________= 0,38 59 trabajadores 1.2 Indicador de accidentalidad laboral (Fuerza de ventas) 0 das perdidos ______________________= 0 135 trabajadores

1.3 Indicador de accidentalidad laboral (Desarrollo de productos) 0 das perdidos ______________________= 0 9 trabajadores

2. Indicador de frecuencia de accidentalidad (Compaa)

2 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= 31,83 62.823,5 Horas trabajadas efectivamente octubre

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2.1 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Empaque)

2 accidente con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= 209,89 9528,5 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Fuerza de ventas)

0 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= 0 21.802,5 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Desarrollo de productos)

0 accidente con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= 0 1615 horas trabajadas efectivamente septiembre

CUADRO 1. ACCIDENTALIDAD Y FRECUENCIA SEPTIEMBRE OCTUBRE 2008

Adriana Botero 2008

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CUADRO 2. ACCIDENTALIDAD Y FRECUENCIA POR AREAS SEPTIEMBRE OCTUBRE 2008

Adriana Botero 2008 7.1.2 INTERPRETACION En el mes de Septiembre la compaa contaba con un total de 395 empleados y un total de horas efectivas trabajadas de 67.150 y cuatro accidentes. Lo que permite desarrollar los ndices de este mes y concluir que: 1. El ndice de accidentalidad en Septiembre es del 3% con relacin a la totalidad de empleados en la compaa, un ndice realmente bajo, para ser una empresa que no se ha preocupado por controlar este tipo de temas. Para el mes de Octubre el ndice se elevo a 5,9%, aspecto realmente preocupante ya que en un mes se presento un incremento de 2.9 puntos porcentuales. 2. En cuanto a la frecuencia esta es de 59,56 para Septiembre, lo que quiere decir que la compaa tiene 59,56 accidentes con lesiones incapacitantes por cada milln de horas efectivamente trabajadas, mientras que para Octubre la tasa de frecuencia es de 31,83 accidentes por cada milln de horas trabajadas. 3. se puede observar entonces que al reducir el nmero de accidentes a nivel general en la compaa se disminuyo de forma directa el ndice de frecuencia en el mes de octubre, pero no basta con una reduccin en el numero de accidentes es necesario apuntar a reducir tambin la gravedad de estos, ya que a pesar del bajo ndice de frecuencia, el ndice de accidentalidad se incremento debido a que fue mayor el numero de das perdidos en octubre que en Septiembre, situacin presentada por la gravedad de los accidentes laborales. Frente a estas situaciones se tomo la decisin en la compaa de realizar una capacitacin con ayuda de la ARP, sobre la identificacin y disminucin de riesgos de accidente enfocada de forma especifica para cada una de las reas de la compaa, teniendo en cuanta las funciones que all se realizan, los elementos y maquinaria utilizada, etc. se solicito 28

tambin a cada rea que en un trabajo de grupo destacaran todos los elementos y situaciones que para ellos resultaran riesgosos as fuese en un nivel bajo y as mismo propusieran formas para evitar que se constituyeran en un peligro y comenzaran a dejar de ser un riesgo inminente. 4. es posible notar gracias a los indicadores establecidos por reas que en el mes de Septiembre el rea que presenta mayores ndices de accidentalidad es Desarrollo de Productos, ya que presenta una frecuencia muy alta de accidentalidad siendo este ndice de 588,23 por cada milln de horas trabajadas efectivamente, ndice muy alto y mas teniendo en cuenta que es una rea que cuenta solo con 10 empleados para este periodo. Adems de la alta frecuencia presenta un ndice elevado de accidentalidad en comparacin con el ndice de la compaa a nivel general ya que este el de esta rea alcanza un 50% con relacin al numero de empleados. Mientras que para el mes de Octubre los ndices de esta rea llegaron a cero, lo que probablemente pudo ser producto de la capacitacin y del proceso de concienciacin sobre los riesgos de cada rea y el comportamiento adecuado en cada uno de los ambientes a que estn expuestos los trabajadores debido a las funciones propias del rea. 5. para el mes de Octubre el rea con mayores ndices accidentalidad en la compaa fue Empaque, ya que all no solo se incremento el numero de accidentes sino tambin su gravedad por lo que la perdida de das fue mucho mayor, llevndola a un ndice de accidentalidad del 38% con respecto al numero de empleados del rea, un incremento de 35 puntos porcentuales con respecto al mes de Septiembre. Se incremento de igual manera el ndice de frecuencia para el mes de Octubre en un poco mas del doble que el ndice obtenido para Septiembre alcanzando a 209.89 por cada milln de horas trabajadas. 6. Con solo informacin estadstica de dos meses no es suficiente establecer cual es el rea con mayor incidencia, pero se puede notar con los ndices arrojados para estos dos meses que el rea que presenta reincidencia es la de Empaque razn por la cual se comenz un seguimiento mas profundo a sus instalaciones, sus equipos, al uso adecuado de los elementos, etc., y se solicito un informe detallado al rea por cada uno de los accidentes presentados en estos dos meses, este debe ser realizado en conjunto por el accidentado, los testigos, el jefe del rea y una colaborador mas que desempee la misma labor que el accidentado, esto con el fin de tener varios puntos de vista sobre el accidente y sus causas, para poder atacar directamente la causa, ya que las acciones correctivas depende del porque del accidente atacando el comportamiento o el elemento generador.

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7.2 ROTACION DE PERSONAL

Para una empresa el movimiento de personal presentado en cierto periodo se puede reflejar a travs del ndice de rotacin (Chiavenato 2001), pero es necesario acompaar este ndice de una anlisis de las causas de desercin y del tipo de personas que decidieron renunciar o que fueron despedidas, para as poder entender de forma rea el porque de la rotacin del personal y corregir lo que la cause. Segn Idialberto Chiavenato (2000), es necesario que la direccin de una empresa conozca de forma clara el costo que le pude generar un ndice de rotacin alto, el rea de recursos humanos debe tener claro que perder recurso humano le genera mayores gastos a la compaa, dinero y tiempo que nunca ser recuperado. Recalca Chiavenato que en la actualidad se ha presentado en las compaas un incremento en las salidas o perdida de personal por lo que se hacen necesarias nuevas contrataciones para compensar los vacos y no permitir que el funcionamiento del sistema se retras o se pare, esto genera un desequilibrio en las funciones del rea de recursos humanos y a la vez representa mayor carga administrativa impidiendo que la empresa pueda concentrarse en mas temas importantes como el bienestar, salud ocupacional, etc. Es normal y necesario en todas las empresas las entradas y salidas de personal en un volumen mnimo de modo tal que la rotacin de que se presente sea la justa y permita conservar el adecuado funcionamiento de la empresa. Cuando la organizacin pierde el control sobre la rotacin de personal y esta incrementa por decisin de sus empleados y no de la compaa, llega a ser muy perjudicial para la productividad y el crecimiento de la entidad y se convierte en sntoma de un problema grave en la compaa que tiene que ver claramente con la satisfaccin de sus empleados. La empresa no se debe preocupar solo por atraer y reclutar personal capacitado y propicio para la entidad, sino que debe pensar en mantenerlo, ya que cada vez que se decide incorporar un empleado nuevo se incurre en costos de seleccin, orientacin, capacitacin y dotacin, dinero y tiempo que no se recuperaran si el empleado decide desertar de su nuevo cargo al poco tiempo de ser contratado, por que es necesario volver a realizar todo el proceso para volver a cubrir la vacante. Chiavenato (2001), explica claramente lo manifestado en el prrafo anterior, habla de costos primarios, secundarios y terciarios producidos por la rotacin de personal, clasificndolos de la siguiente manera9: 1. Costos primarios: (cuantitativos) son los relacionados con el retiro del empleado y su reemplazo, como los costos de reclutamiento y seleccin;
9

Chiavenato, Idalberto (2001). Administracin de Recursos Humanos. (5 edicin). Bogota, Colombia.: Quebecor World Bogot S.A.

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costos de registro y documentacin; costos de ingreso y costos de desvinculacin.

2. Costos secundarios: (cualitativos) son aquellos efectos colaterales producidos por la ausencia del funcionario y sus razones para retirarse de la compaa y se pueden evidenciar en la produccin; en la actitud del personal; costos extralaborales y extraoperacionales.

3. Costos terciarios: (estimables) estos son los efectos colaterales producidos a mediano y largo plazo, como la inversin extra y las perdidas en los negocios. Para que la compaa pueda mantener su personal y evitar caer de forma en estos costos, es necesario que tenga una remuneracin adecuada y justa a sus empleados, pero que adems de eso cuente con beneficios que llenen otras necesidades, de modo tal que la empresa no sea vista solo como aquella proveedora de dinero por su trabajo, sino como una entidad preocupada por el bienestar de cada uno de sus empleados y la satisfaccin de sus necesidades no solo a nivel econmico y laboral, esto har que ellos se sientan cmodos y comprometidos con la compaa, en otras palabras se lograra despertar un sentido de pertenencia, consiguiendo as el mximo rendimiento de los colabores y diminuyendo de forma notoria el ndice de rotacin por decisin de los empleados.

7.2.1 INDICE DE ROTACION DE PERSONAL

En el laboratorio la rotacin ser medida mensualmente para poder comparar y realizar un anlisis mes a mes de las causas de rotacin y generar acciones en pro del crecimiento de la compaa. Para efectos del trabajo sern medidos los meses de Septiembre y Octubre, de acuerdo a la informacin plasmada en los Anexos C, D, E y F.

El clculo del ndice de rotacin de personal se basa en la relacin porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la organizacin durante cierto periodo. (Chiavenato, 2001).

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SEPTIEMBRE 2008 1. ndice de Rotacin de Personal

11 + 8 ___________ 2 _______________________ = 2, 40% 395 1.1 Anlisis de desvinculaciones (General) X 100

8 x 100 __________________ = 2,02% 395

1.2 Anlisis de las salidas voluntarias

5 x 100 _________________ = 1,26% 395 OCTUBRE 2008 1. ndice de Rotacin de Personal

16 + 19 ___________ 2 _______________________ = 4, 49% 389 32 X 100

1.1 Anlisis de desvinculaciones (General)

19 x 100 __________________ = 4,88% 389

1.2 Anlisis de las salidas voluntarias

15 x 100 _________________ =3,85% 389

CUADRO 3. ROTACION DE PERSONAL SEPTIEMBRE OCTUBRE 2008

Adriana Botero 2008 7.2.2 INTERPRETACION Es prudente aclarar que no se debe apuntar en las compaas a un ndice de rotacin igual a cero, a diferencia del ndice de accidentalidad, ya que si la rotacin de personal en una empresa es del 0% dara muestra de un estancamiento en esta, segn Roberto Mendoza. Por otro lado un alto ndice de rotacin dara muestra de inconformidad de los empleados y/o fallas en los procesos de seleccin y contratacin, es decir que una alta rotacin es sntoma claro de problemas. 1. Se pude ver que en el laboratorio el ndice de rotacin de personal general para el mes de Septiembre es del 2,40% con relacin a los empleados del periodo, lo que quiere decir que la compaa en este periodo podr contar con 97,6% de su fuerza laboral en el periodo y que debe tratar de contar con excedente de empleados igual al ndice de rotacin, para as poder contar con el 100% de fuerza laboral. 33

Para el mes de octubre el porcentaje se incremento casi en el doble de puntos porcentuales, alcanzando el 4,49% con relacin al total de empleados. Se puede decir que el ndice de rotacin de personal general en la compaa se encuentra en un nivel adecuado, pero se debe tener cuidado de que este no vare de forma tan notoria de un mes a otro, es necesario entonces estudiar la situacin organizacional en cada periodo para entender el incremento en el ndice. 2. Es necesario analizar las perdidas de personal teniendo en cuenta cuales son por decisin de los empleados y cuales por decisin de la compaa, ya que esto permitir iniciar un estudio sobre las causas de desercin y los errores que la compaa pueda estar cometiendo, para esto es que se utilizan los ndices de anlisis de desvinculacin y anlisis de salidas voluntarias. Estos permiten identificar para el mes de Septiembre un 2,02% de desvinculaciones y un 1.26% de salidas voluntarias, lo que nos permite concluir que de las salidas presentadas en la compaa mas de la mitad son voluntarias, pero sigue sin ser un porcentaje preocupante en este periodo, mientras que para el mes de Octubre, a pesar de contar con ndices bajos de rotacin, es preocupante que el ndice de rotacin por salidas voluntarias es realmente alto en comparacin al porcentaje obtenido del anlisis de las desvinculaciones a nivel general. Por esta razn se optado en la empresa por realizar una entrevista de egreso, en las cuales la mayor parte de empleados que deciden desvincularse, lo hacen por que encontraron una oferta laboral con mejores condiciones laborales. Este es un tema crtico en la compaa ya que es una empresa desalarizada, en BIOGEN se realiza un proceso de seleccin especializado y con personal calificado, pero como es conocido para que una persona se sienta por lo menos conforme con la compaa en que trabaja debe sentir que la remuneracin obtenida es justa y en BIOGEN, esto no ocurre, es notorio el descontento del personal frente a esta situacin y es la primera razn manifestada en las entrevistas de egreso. Por esta razn BIOGEN decidi darles a los empleados el almuerzo, en busca de generar motivacin y aprecio hacia la compaa. Lamentablemente las condiciones salariales de BIOGEN no logran mantener el recurso humano, lo que hace que aquel dinero ahorrado por la desalarizacion lo gaste en cada nuevo proceso de contratacin. 7.3 AUSENTISMO El ausentismo en una empresa puede ser causado por los permisos o licencias, vacaciones, enfermedad, maternidad, accidentes laborales y retardos, para el caso de BIOGEN se calcular el ndice de ausentismo solo por enfermedad y maternidad, para los meses de Septiembre y Octubre. 34

El ausentismo se refiere a las falta de los empleados en momentos que deberan estar trabajando normalmente. Las principales causas de ausentismo son10: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Enfermedad comprobada Enfermedad no comprobada Razones familiares Retardos involuntarios por fuerza mayor Faltas voluntarias por motivos personales Dificultades y motivos financieros Problemas de transporte Baja motivacin para trabajar Escasa supervisn de la direccin

10. Poltica inadecuada de la organizacin

7.3.1 INDICE DE AUSENTISMO A continuacin se reflejara el porcentaje de tiempo no trabajado durante las ausencias, con relacin al volumen de actividad esperada. SEPTIEMBRE 2008 1. AUSENTISMO

395 / 175

x 100

_______________________ = 0.026 395 x 22

10

Chiavenato, Idalberto (2001). Administracin de Recursos Humanos. (5 edicin). Bogota, Colombia.: Quebecor World Bogot S.A.

35

OCTUBRE 2008 1. AUSENTISMO

389 /185

x 100

_______________________ = 0.025 389 x 21 El ndice de ausentismo en la Compaa, en estos dos meses se ha mantenido, es realmente bajo por que permite deducir que la fuerza laboral presente en cada periodo es casi del 100%, aunque si es necesario que la empresa cuente con un excedente de personal del mismo tamao que el ndice para suplir la ausencia y evitar que genere efectos en la productividad y economa de la compaa.

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CONCLUSIONES

1.

Es necesario que el rea de recursos humanos, en todas las compaas tome conciencia de que sus funciones no deben ser netamente operativas, sino que debe encargarse de entender las razones de lo que sucede dentro de su compaa y con sus colaboradores, para poder ofrecerle bienestar a sus empleados y poder crecer como organizacin.

2.

Es deber del ares de recursos humanos manejar, controlar y administrar, temas como la accidentalidad laboral, el ausentismo laboral y la rotacin de personal.

3.

Laboratorios Biogen es una compaa con muchas fallas en estos procesos, ya que no documenta la informacin pertinente a cada tema y mucho menos propones acciones con respecto a cada uno de ellos.

4.

Los ndices de accidentalidad en estos dos meses son muy variables y debido a que la informacin estadstica de solo dos meses no es suficiente no se puede concluir mucho sobre la accidentalidad en el laboratorio, esto evidencia la necesidad de establecer en el laboratorio un rea especifica que se encargue de salud ocupacional y pueda atender de forma directa los riesgos presentes y tomar medidas correctivas propicias, que permitan la reduccin del ndice de accidentalidad y por ende los costos que esto generan a la compaa y a sus empleados.

5.

La salida de trabajadores en LABORATORIOS BIOGEN puede ser un sntoma de insatisfaccin con las condiciones salariales del trabajo. Las medidas que se tomen para prevenirla van a beneficiar tambin otras reas de operacin, por lo que las entrevistas de egreso se consideran una excelente herramienta para mejorar.

6.

El movimiento de personal es costoso en trminos de tiempo y esfuerzo requeridos para reclutar, seleccionar y entrenar personal nuevo. Lo que se pretende ahorrar en el Laboratorio haciendo de uso de la poltica de desalarizacion, se esta gastando en los mismo procesos de contratacin y desvinculacin.

37

7.

Hoy en da debemos toda entidad debe moverse en cambiantes escenarios y aspiran a ser globales, reducir sus costos y aumentar sus ganancias. Es por esto que el factor humano se ha vuelto ms valioso, y es por ello que las organizaciones compiten entre s para preservar a sus empleados, sobre todo a los de mayor potencial. LABORATORIOS BIOGEN a comenzado a entender estas nuevas dinmicas y moverse en ellas, ya que durante muchos aos y debido a sus constantes cambio dejo de lado el tema central de este trabajo, el recurso humano.

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GLOSARIO

ACCIDENTE: Es un acontecimiento sbito, no deseado, que da por resultado un dao fsico a las personas o al patrimonio de la empresa. ACCIDENTE DE TRABAJO: Es un acontecimiento sbito y violento ocurrido por el hecho o en ocasin del trabajo, o en el trayecto entre el domicilio del trabajador y el lugar de trabajo -in itinere-. ACCIDENTE IN ITINERE: In Itiner significa el camino desde que traspone el umbral de su casa hasta la fbrica o viceversa. Su cobertura est limitada por la ley: tiempo, camino elegido, circunstancias ASCENSO: Reconocimiento al trabajador de una categora profesional superior a la que ostentaba hasta ese momento. Se producir teniendo en cuenta la formacin, mritos, antigedad del trabajador, necesidades del empresario y lo pactado en convenio colectivo. Como consecuencia del ascenso no se extingue el contrato del trabajo sino que se produce una renovacin objetiva del mismo, variando los derechos y deberes del trabajador. AUSENTISMO: Es el termino empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido mas amplio es la suma de los periodos en que por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organizacin. BASES DE COTIZACIN: Son las cantidades sobre las que se aplican los tipos de cotizacin para la obtencin de las cuotas de la Seguridad Social que los sujetos responsables ingresan en el Sistema y que constituyen su principal recurso econmico. BONIFICACIONES Y REDUCCIONES EN LAS CUOTAS: Las establecidas en diversas normas dictadas para favorecer el empleo de determinados colectivos o para fomentar la estabilidad en el mismo. Hay derecho a aplicarlas en las liquidaciones salvo que el ingreso NO se produzca en plazo reglamentario. CALENDARIO LABORAL: Anualmente la empresa, tras consulta y previo informe de los representantes de los trabajadores, elaborar un calendario laboral que comprender el horario de trabajo y la distribucin anual de los das de trabajo, festivos, descansos semanales o entre jornadas, y otros das inhbiles, teniendo en cuenta, la jornada mxima legal o, en su caso, la pactada. El calendario estar de acuerdo con la regulacin que anualmente efecta el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de los das inhbiles a efectos laborales, retribuidos y no recuperables y los establecidos porcada comunidad Autnoma, y Ayuntamientos correspondientes, siendo 14 das la 39

totalidad de stos. El calendario deber exponerse en sitio visible en cada centro de trabajo. CAMBIO ORGANIZACIONAL: Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organizacin es que el cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc. CAPITAL HUMANO: En sentido figurado es el conjunto de empleados de una organizacin. COMPLEMENTO SALARIAL: Cantidad adicional percibida por el trabajador debida a alguna de las siguientes circunstancias:-Personales: antigedad, titulacin, idiomas. - Del puesto de trabajo: peligrosidad, toxicidad, turnos, nocturnidad. - Calidad o cantidad de trabajo: pluses de actividad, primas, incentivos. - Por la residencia en Baleares, Canarias, Ceuta o Melilla. Pueden tener un vencimiento superior al mes (por ejemplo, participacin en los beneficios) y pueden ser en especie (vivienda, vehculo, manutencin, etc) CONDICIONES DE TRABAJO: 1. Conjunto de aspectos fsicos, legales y sociales que crean el medio ambiente de un puesto y grupo de trabajo. 2. Conjunto de factores fsicos, sociales y organizativos que constituyen el contexto en que una persona trabajadora desarrolla sus tareas. CONTRATO: Es el pacto o acuerdo entre el trabajador o empresario en virtud del cual el trabajador se compromete de manera voluntaria, a la realizacin o prestacin de servicios, por cuenta del empresario y dentro de su mbito de organizacin y direccin, a cambio de una retribucin. Se puede celebrar de forma verbal o escrita. DAS CON BAJA LABORAL: Se consideran das con baja laboral a las jornadas no trabajadas por el damnificado dentro del perodo de Incapacidad Laboral Temporaria (ILT). ENFERMEDAD PROFESIONAL: Es el dao causado de una manera directa por el ejercicio de una profesin u oficio. El dao se produce de una manera lenta y progresiva. GESTIN ESTRATGICA DE LOS RRHH: El conjunto de actividades que afectan el comportamiento de los empleados en su intento de formular e implantar las necesidades estratgicas de la empresa. HORARIO DE TRABAJO: Determinacin precisa de los perodos del da en que ha de realizarse la obligacin de trabajar, indicando tambin los perodos de descanso y horas de inicio y fn del trabajo. 40

IDENTIFICACIN CON EL TRABAJO: Grado en el que el resultado del trabajo, afecta a la propia estima personal. INCAPACIDAD LABORAL TRANSITORIA: Situacin en la cual el trabajador no puede desarrollar su trabajo durante un determinado perodo de tiempo y por las siguientes causas: - enfermedad comn o profesional y accidente que sea o no laboral. INCIDENTE: Suceso no previsto, que en circunstancias ligeramente diferentes podra haber conducido a un accidente. TRABAJADOR DAMNIFICADO: Es todo trabajador asegurado que sufri un Accidente de Trabajo o Enfermedad Profesional por el hecho o en ocasin del trabajo, incluyendo los accidentes de trabajo in itinere. RECLUTAMIENTO: Proceso de creacin de una reserva de candidatos para un determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de contratacin. Conjunto de actividades y procesos encaminados a obtener, de acuerdo a la legislacin, el nmero suficiente de personas adecuadas en el momento y lugar oportunos, de forma que tanto las personas como la organizacin puedan elegir en funcin de sus intereses a corto y largo plazo. ROTACIN DEL PERSONAL: El trmino de rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacin de personal se expresa mediante una relacin porcentual entre las admisiones y los retiros con relacin al nmero promedio de trabajadores de la organizacin, en el curso de cierto perodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnsticos, promover disposiciones, inclusive con carcter predictivo.

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BIBLIOGRAFIA

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