2do Deber de Tecnicas de Ventas

UNIVERSIDAD TECNICA DE MACHALA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES CARRERA MARKETING NOMBRE: RENE PALTAN CURSO: 2DO AO PARALELO A NOCTURNO
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE VENDEDORES Los recursos humanos de cualquier organizacin constituyen su activo ms importante. El xito de cualquier operacin de ventas depender en gran medida del calibre de su personal, incluyendo gerentes y supervisores. Por ello las polticas y mtodos que adopte, y tenga por escrto una organizacin para conseguir su fuerza laboral, son importantsimas. Existe numerosas formas de reclutar el personal requerido para una operacin de venta personal. El mtodo tradicional de hacer reclutamiento es colocar anuncios en peridicos. Indudablemente, un anuncio en peridico de alta circulacin, es una de las ms rpidas y eficientes maneras de conseguir formar un grupo de buenos elementos para trabajar en ventas. Otras formas de reclutamiento son hacerlo por medio de amigos y conocidos, utilizando centros de influencia, o simplemente reclutando personal dentro de la misma empresa. Otra fuente de personal son escuelas tcnicas o universidades. Muchos estudiantes deben interrumpir sus estudios por falta de recursos. Existe abundante cantidad de talentos entre los jvenes que necesitan trabajos temporales o de medio tiempo, de entre los cuales pueden encontrarse excelente personal de ventas. SELECCIN DEL PERSONAL DE VENTAS Las teoras y libros escritos sobre el tema son incontables. La realidad es que sigue siendo una de los retos ms serios para cualquier gerente de ventas la seleccin de personal. Al igual que para cualquier actividad laboral, la seleccin de personal para ventas es un proceso al que debe dedicarse mucha atencin.
https://www.google.com.ec/search?hl=es&ds=i&pq=Remuneraci%C3%B3n+de+los+vendedores.& cp=24&gs_id=9r&xhr=t&q=Evaluaci%C3%B3n%20de%20vendedores&um=1&client=firefoxa&rls=org.mozilla:esab&q=EVALUACI%C3%93N+DEL+DESEMPE%C3%91O+DE+LOS+VENDEDORES&oq=EVALUACI%C3% 93N+DEL+DESEMPE%C3%91O+DE+LOS+VENDEDORES&gs
Es natural para los gerentes de venta asumir que es prioritaria la habilidad para vender. Pero, en ventas existe habilidades que son prioritarias. El nico estudio cientfico sobre la venta, mencionado por Anne Anastasi en su libro "Psicologa Aplicada," menciona que las caractersticas de todos los buenos vendedores son: capacidad de comunicacin y orientacin a dar servicio. Seleccionar el personal apropiado es un arte que se practica mejor escuchando. Una de las ms difciles tareas para los gerentes de reclutamiento y seleccin, es escuchar lo suficiente para conocer lo que el solicitante tiene para ofrecer en el trabajo. "El carcter de una persona est formado al momento de usted seleccionarlo. No trate de modificar ese carcter despus de contratarlo. Si necesita personal muy trabajador, contrate personas que sean muy trabajadores. Si necesita personal lder, contrate lderes. Asegrese que el carcter de las personas cumpla con los requisitos del trabajo, antes de contratarlos". La capacitacin de personal de ventas Dentro de las funciones o actividades que se tienen en una empresa, la formacin de cuadros de excelencia para el logro de objetivos es una parte vital. Se debe decidir en qu rubros se formar al personal, partiendo de las caractersticas formativas y experiencias previas, es decir, debe hacerse un Diagnstico de Necesidades de Capacitacin. Esta herramienta, haciendo uso de las documentales que una empresa organizada debe tener (Plan de trabajo, Descripciones de Puestos, Perfiles de Puestos, Hojas de Servicio de los Trabajadores, Evaluaciones del Personal, etctera), nos permite determinar en especfico los tpicos en que ha de formarse al personal. Lneas atrs referamos la necesidad de formar en cinco rubros especficos: HABILIDADES COMUNICATIVAS. El personal de ventas debe saber expresarse bien, tanto escrita como oralmente, de preferencia en un idioma extranjero adicional a su lengua materna. Aqu deben integrarse aquellas habilidades que se ensean en Programacin Neurolingstica, a fin de que el
vendedor sepa interpretar las pautas psicolgicas envueltas en los procesos comunicativos con los compradores. Tolerancia a la frustracin. Para que el vendedor sepa manejar los triunfos y derrotas de modo que cada una de sus experiencias, buenas o malas, le permita incrementar su marco de referencia y tome esas experiencias para el anlisis de mejores prcticas laborales. Capacidad de Organizacin. Ensear a la persona a ser organizada, a manejo de tiempo y agenda, a la organizacin de sus archivos y llenado de reportes. Creatividad. Desarrollarle la habilidad de pensamiento lateral, invitndolo a que innove y encuentre nuevas formas de hacer las cosas. Liderazgo. Convirtindole en gua, asesor y gerente de sus actividades personales y de las de los equipos de trabajo en que participa, de manera que vea su trabajo como un negocio personal. Si de aqu desarrolla habilidades para autogestionarse, podemos tener colaboradores que consuman cada vez menos supervisin y control, dedicando la alta gerencia sus esfuerzos, a idear estratgicamente el negocio. REMUNERACIN DE LOS VENDEDORES Entre los factores que ms influyen sobre la motivacin y el rendimiento de los vendedores es la remuneracin que perciben. No es nada fcil establecer un sistema que satisfaga a todas las partes, ya que siempre se da un conflicto de intereses entre empresa y vendedor. Normalmente se intenta llegar a un punto de equilibrio. En muchas ocasiones el dinero, aunque es la parte ms importante, no constituye la nica manera de compensar la actividad del vendedor. Como hemos afirmado en el apartado de la motivacin de los vendedores, un reconocimiento del trabajo hecho o el aumento de la autonoma tambin son factores que pueden propiciar una mayor motivacin del vendedor. Podemos considerar que un sistema de remuneracin es bueno si contribuye a alcanzar los objetivos generales de marketing de la empresa.
Las caractersticas principales que ha de tener un sistema de remuneracin son las siguientes: 1) No tiene que ser demasiado complicado, sino de fcil aplicacin por parte de los vendedores. 2) Debe tener en cuenta que no se produzcan agravios comparativos entre los vendedores. 3) Tiene que intentar, en la medida de lo posible, dar seguridad al vendedor. 4) Tiene que producir en el vendedor una sensacin de satisfaccin porque se le compensa el trabajo realizado. 5) Tiene que motivar al vendedor, de tal manera que, aparte de desarrollar su trabajo, haga prospeccin de mercado y de la competencia. 6) Tiene que permitir controlar la actividad del vendedor. Como veremos posteriormente en los diferentes sistemas de remuneracin que se utilizan en la actualidad, es muy difcil conseguir una frmula que cumpla todas las caractersticas anteriores. Los sistemas que se aplican actualmente son: sueldo fijo, trabajo a comisin y sistemas mixtos. CONTROL Y SUPERVISIN DEL EQUIPO DE VENDEDORES Afortunadamente, la palabra control comienza a perder las connotaciones negativas que para los comerciales tena; durante mucho tiempo no supieron captar su verdadero significado ni la gran utilidad que tiene para la empresa. En la actualidad, est perfectamente aceptado que el control se ejerza en la fuerza de venta, lo que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. Cualquier empresa tiene que tener una meta que
alcanzar y un plan a seguir, ah es donde radica principalmente la actividad que todo director comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo. La planificacin comercial, que es una de las funciones ms importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisin a travs de un sistema consistente en: Fijar los objetivos.

Planificarlos. Poner en funcionamiento mtodos de control. Tal y como hemos comentado anteriormente, una de las principales fuentes de informacin interna que tienen las compaas es su propio equipo comercial, el saber aprovecharlo reportar beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compaas con ptica de marketing irn encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtencin de datos del mercado.
Quiz uno de los factores ms importantes en el trabajo diario del vendedor y no aceptado de buen grado sea la organizacin y planificacin de su trabajo. El motivo puede estar en un error de comunicacin a la hora de transmitir esta tarea. Consiste en indicarles cmo deben realizar sus funciones, es decir, la utilizacin del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturacin, rutas y puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que ensearlo e insistir en e EVALUACIN DE VENDEDORES Uno de los grandes propsitos de cualquier programa de evaluacin de desempeo es el de estimular e influir a los involucrados para asegurar que las metas y los objetivos de la organizacin se cumplan, los vendedores no son la excepcin y es fundamental que dicho programa mantenga el enfoque de los vendedores a continuar dando su mejor esfuerzo. El relacionar el desempeo de los vendedores y amarrar su compensacin con el logro de resultados es una prctica muy comn que es entendible especialmente si se toma en cuenta que uno de los objetivos ms importantes para una empresa es lograr sus objetivos de
utilidades. Este artculo analizar los factores que pueden influir en el logro de los objetivos de venta y en las ventajas y desventajas de los mtodos de evaluacin de desempeo por caractersticas, comportamiento y resultados. As mismo se analizar el sistema de competencias para evaluar el desempeo de la fuerza de ventas. Tomando en cuenta que uno de los principales objetivos de una empresa es la generacin de utilidades (objetivos financieros), se podra considerar que la evaluacin de desempeo de los empleados del departamento de ventas debera tener una relacin directa con la consecucin de dichos objetivos. En el caso del rea de ventas el desempeo de los vendedores debera estar muy relacionado con el alcance de las cuotas de ventas, por su indudable relacin con los objetivos financieros de la empresa; sin embargo, considerando que hay muchos factores que influyen para que una empresa no alcance sus objetivos, la evaluacin de desempeo de los vendedores no es tan simple. Consideremos las siguientes situaciones:
a) La empresa no logr sus objetivos de volumen de ventas, a pesar de la fuerte aplicacin por parte del rea de ventas que trataron pero no lograron alcanzarlos. Si la evaluacin se fundamentara en el alcance de los objetivos, su desempeo se podra considerar como malo. b) La empresa alcanz sus objetivos de volumen de ventas, gracias a que los niveles de los objetivos no eran muy demandantes. La fuerza de ventas no necesito emplearse a fondo. Si la evaluacin se basara en el logro de los objetivos, su desempeo se podra considerar como muy bueno.
En ambos casos, si el desempeo de los vendedores se basar nicamente en el logro de los objetivos del volumen de ventas se pudiera estar creando un problema de moral al "castigar" a los vendedores en el primer caso, que pudieron haber puesto un gran esfuerzo y dedicacin y que se pueden sentir frustrados al no conseguir los resultados deseados, o fomentar en el segundo, la ineficiencia al estar premiando a los vendedores por lograr su desempeo a pesar de no haber cumplido sus metas gracias a una mala fijacin de los objetivos que permiti alcanzarlos con relativa facilidad. Una deficiente evaluacin de desempeo, puede tener un impacto negativo en la consecucin de los objetivos de la empresa a mediano y largo plazo, por lo que es muy importante establecer un sistema que incluya no slo la consecucin de las metas financieras de la empresa, sino que tome en cuenta otras variables. FACTORES QUE PUEDEN INFLUIR EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA
Se pueden identificar al menos tres tipos de factores que influyen en logro de los objetivos financieros de la empresa:
Factores externos, ajenos a la empresa y al empleado. No se pueden controlar, lo nico que es posible lograr es tratar de anticiparse a ellos y tratar de convertirlos en oportunidades. Factores internos, originados dentro de la empresa, se puede tener cierto grado de control. Difcilmente el empleado puede influir en ellos.

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