INSTITUTO TECNOLOGICO DE AGUASCALIENTES

ALUMNO: Jos de Jess Reyes Cervantes

MATERIA: Fundamentos de investigacin

TEMA: Sistema justo a tiempo

DIVISION: Educacin a Distancia

MAESTRO O (A): M.C. Mireya Berenice Barrn Gonzlez

FECHA DE ENTREGA: 11 de Octubre del 2011

ndice

Introduccin2 Ventaja Competitiva...3 La filosofa Just-in-Time..3-5 Estrategia del Just-in-Time6 El funcionamiento de las fbricas6-7 Ventajas operativas aportadas por una fuerte reduccin de stocks y plazos....7 Conclusiones..8 Bibliografa...9

Introduccin

Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cmo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como estn es una opcin fatal, pudiendo slo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo nico que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguir siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa cun elevado sea el desempeo actual, cualquier disminucin en el esfuerzo dar como resultado prdida en la posicin, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios. Empresas lderes de todo el mundo han adoptado sta nueva filosofa de gestin, dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costos. La manufactura Just-in-Time es una extensin del concepto original de la administracin del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas ms cosas involucradas en una empresa de manufactura, adems de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulacin del proceso, el nivel de automatizacin, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administracin, la administracin de los proveedores, el soporte de ingeniera y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes. La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientacin hacia la calidad. La manufactura ya no es una cuestin de carcter local. Los adelantos en la comunicacin y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de ndole mundial. Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La mayora de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son aceptables. Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implcitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales est integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboracin del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administracin incluye el costo de la elaboracin, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte ms importante del costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo ms bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido comn, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.

Ventaja Competitiva
La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aqulla. Podemos enumerar cinco variables que servirn de base para conseguir esa ventaja competitiva: Costo: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo unitario fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin y distribucin altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la produccin en masa. Calidad: mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automviles, Minolta en mquinas fotogrficas, Seiko en relojes). Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados. Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando los productos o los volmenes de produccin. Innovacin: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de produccin, nuevos sistemas de gestin. Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores, todas las decisiones que se tomen en produccin tal como ya hemos dicho, debern estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de produccin.

La filosofa Just-in Time

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons). La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca el grosor del oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son tiles. El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. La filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros. En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos: 1.-Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por qu no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos. 2.-Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados. En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias formas, la mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente, logrando as reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin.

El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistemas tipo arrastre (kanban), asegura que la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad. Gestin ms simple.

El objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede conseguir si se identifican los problemas. Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas: 1.-Establecer mecanismos para identificar los problemas. 2.-Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa. Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos:

Cero tiempos al mercado. Cero defectos en los productos. Cero prdidas de tiempo. Cero papeles de trabajo. Cero stocks.

A los que suele agregarse un sexto Cero:

Cero accidentes.

Estrategia del Just-in Time

El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El just-in-time tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos surgen. El Just-in-Time es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios. El JIT puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definicin implicara decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean trados al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que stos son requeridos. Como complemento de estas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que slo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mnimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de produccin, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsin en la lnea de produccin. La segunda regla se refiere al tamao del lote de produccin. Siempre se deber elaborar el tamao de lote ms pequeo para cualquier producto, independientemente del volumen de produccin del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operacin del JIT. Una violacin de cualquiera de ellos ocasionara serios problemas en la implantacin del sistema.

El funcionamiento de las fbricas

Las fbricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organizacin y funcionamiento. Jams se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se evalan por los dirigentes. En cuanto al personal de fabricacin, que tropieza diariamente con los problemas, no ha logrado hacerlos desaparecer. Su funcin prioritaria es desde siempre conseguir producir las cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un desafo cotidiano. En una fbrica, la mala organizacin y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricacin amplios. Estos ltimos se ven adems respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes. Con mucha frecuencia la fabricacin de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de fabricacin. En ambos casos hay que interrumpir la fabricacin del producto y esperar la pieza. Un taller de fabricacin puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la produccin de cada mquina se efecta por lotes importantes de piezas idnticas, lo que responde en particular a la duracin elevada de los cambios de herramienta. No siempre se encuentran armonizadas las respectivas cadencias o el nmero de mquinas utilizadas en las diferentes etapas de fabricacin. De ello resultan cuellos de botella que acrecientan por su parte los plazos y los almacenes.
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Las averas de las mquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos, plantear graves problemas a la produccin. Para limitar los riesgos, una prctica corriente es la de fabricar un nmero de piezas mayor del necesario durante los perodos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar tales piezas. Los fenmenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricacin por lotes, cuellos de botella, mala disposicin de las actividades y recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad y los plazos de entrega, averas, desperdicios, amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas o meses de consumo, contra algunas horas en fabricas japonesas. La duracin de los cambios de herramienta. Sabemos que, al cambiar el tipo de pieza tratado por una mquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta operacin improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentira la produccin. A comienzos de siglo se formul una teora resumida sta en una frmula llamada frmula de Wilson, con la cual se permite determinar la cantidad mnima de piezas a tratar por un mquina entre dos cambios de herramientas consecutivos. Se trata de una forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks elevados y de alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas. Las averas de las mquinas. Una avera de una mquina puede tener graves consecuencias: puede parar la produccin de todos los puestos de trabajo situados ms all de ella en el proceso de produccin. En lugar de intentar hacer ms fiable las mquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir las averas eventuales.

Ventajas operativas aportadas por una fuerte reduccin de stock y plazos

Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado. Capacidad para atender pedidos urgentes. Rapidez de reaccin gracias a la reduccin de plazos. Mejor respuesta a las expectativas del mercado. Posibilidad de planificar la produccin a corto plazo teniendo en cuanta nicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones).

Mejora de la productividad y reduccin de los costos de produccin. Reduccin de los almacenes de productos terminados, costosos y rgidos. Suspensin de las tareas relativas a la gestin, manipulacin, transporte, vigilancia y proteccin de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosin, etc.).

Ganancia de espacio. Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada. Posibilidad de optimizar la implantacin de las actividades.

Supresin de la necesidad de ocupar ms adelante otros edificios por extensin de la actividad.

Conclusin
Slo basta ver la diferencia existente entre las empresas que han adoptado el Sistema de Produccin Just-in-Time y aquellas otras que aun creen poder seguir existiendo mediante mtodos de trabajo totalmente fuera de contexto. Empresas americanas de primer nivel lo han adoptado, logrando con ello no slo salvar su existencia, sino adems pasar a disputar palmo a palmo la supremaca en sus correspondientes segmentos de mercado, tales son los casos de Harley Davidson, Xerox, Hewlett Pachard, Ford Motors, John Deere, General Motors, General Electric, y Eastman Kodak entre muchas otras. El Just-in-Time permite una asignacin ptima de los recursos mediante una metodologa de trabajo que hace factible los Seis Ceros. El cero avera. Se asienta en la afirmacin de que ms vale no tener averas a disponer de excelentes reparadores. La avera bloquea el proceso de produccin, interrumpe su continuidad, suscita la formacin ro arriba y ro abajo de atascos, exagera los almacenamientos intermedios, incrementa los trabajos en proceso, y alimenta rpidamente de esta forma lo que hemos dado en llamar la empresa fantasma. El cero demora. Trtese tanto del tiempo necesario para el cambio de una herramienta, de una mquina, como de una demora de aprovisionamiento o de pago, del retraso en el correo o en la aplicacin de las decisiones, todas esas demoras, al igual que las averas, son generadoras de trabajos en curso de todo tipo e inmovilizan y esterilizan recursos que pasan a engrosar la empresa fantasma. Cero defectos. Se fundamenta ello en una sencilla idea: ms vale montar una organizacin que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una organizacin que prevea como, eslabn final del proceso de fabricacin, un control riguroso de la calidad, cuya misin consistir en comprobar la existencia de la no calidad. Cero existencias. Poniendo en prctica los tres ceros precedentes, se pueden reducir considerablemente las existencias, pero resulta factible disminuirlas an ms recurriendo a la utilizacin del Kanban. Cero papeles. Disminuir la papelera no slo implica reducir el uso de escritos, sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria, disminuir plazos de tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar con informacin ms rpida y precisa. Cero accidentes. La disminucin de accidentes reduce tambin notablemente la necesidad de los trabajos en curso o los stocks de amortiguacin. Los accidentes no slo generan daos a mquinas y equipos, sino tambin al personal e inclusive a terceros, con lo que ello implica tanto en la cada de la productividad, como en la prdida tanto financieras, como de imagen de la empresa. Acertado es pues recordar que el Just-in-Time es una filosofa empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organizacin y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definicin establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no aaden valor al producto o servicio. La meta es proporcionarle satisfaccin al cliente a la vez que se minimiza el costo total. Esta es la esencia del proceso justo a tiempo . As mediante un programa de mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time proporciona productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega ms bajo.

Bibliografa

Yasuhiro Monden -1993- El sistema de produccin Toyota Charles Poirier y William Houser-1994-Alianzas empresariales para la mejora contina. Mauricio Lefcovich-2004-keizen, deteccin prevencin y eliminacin de desperdicios. Robert Bell y John Burnham-1995-Administracion, productividad y cambio