OS NOVOS PARADIGMAS GERENCIAIS DA ATUAO DO COORDENADOR GESTOR DE CURSOS DE GRADUAO NA INICIATIVA PRIVADA

Prof. Msc. Joo Cristiano de Gusmo Barroso Prof.Msc. Heloisa da Fonseca Moraes da Silva

Resumo: Este artigo tem por finalidade tratar do que encerra a funo do Coordenador de curso de graduao em instituies da iniciativa privada. Todavia, com sua evoluo, atravs dos tempos recentes, est condicionada ao progresso da educao. Antes de comentar o tema propriamente dito, na sua introduo, tratou-se de desenvolver um breve histrico da educao brasileira. Neste cenrio, passou-se a definir e comentar o coordenador de curso superior e suas respectivas funes, que a cada dia exige mais conhecimento terico-tcnico e de gesto para melhor desempenhar suas funes. Palavras chaves: IES (Instituio de Ensino Superior), Coordenador de curso. Gesto. Paradigmas.

Fortaleza (CE), maio de 2012

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1 IMPORTNCIA DA COORDENAO DE CURSO NO ENSINO SUPERIOR.

O aumento da quantidade de cursos e a complexidade de seu funcionamento, envolvendo entrelaamento entre disciplinas afins e de outras reas, passou a exigir uma coordenao para cada curso, cuja atribuio seria organiz-lo e dirigi-lo, sob a orientao do gestor superior diretor acadmico da instituio. Assim sendo, a funo de coordenao de cursos do ensino superior surgiu com a reforma universitria de 1968, que substituiu os chamados Conselhos Administrativos. Por vrios anos as coordenaes funcionaram com funes e atribuies especficas, privilegiando de forma mais direta os aspectos didticos pedaggicos atravs dos regimentos e normas internas da prpria Instituio de IES. Apenas na dcada de 1980, foi reconhecido que o coordenador de curso deveria atuar como um gerente de um projeto de aprendizagem e dessa forma realizar funes mais abrangentes. Cantdio (1981), sugere Tais funes assim subdivididas. Direo/superviso do ensino; Estudo e formulao de currculos; Aprovao dos programas; Acompanhamento da execuo dos planos de ensino; Avaliao da produtividade do processo de ensino-aprendizagem; Autonomia para escolher reas fsicas a serem utilizadas em atividades didticas; Articulao com o CEPE (Conselho de Ensino Pesquisa e Extenso), atravs de representao docente.

Mesmo tendo todas essas atribuies regulamentares nas coordenaes de curso persistem fatores que limitam e inibem a atuao do profissional. Dentre elas esto: Pouco reconhecimento e apoio das instancias superiores coordenao de curso no que se refere infra-estrutura, pessoal e participao nas decises;
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Conflitos de natureza poltica e administrativa entre as coordenaes, departamentos e diretoria acadmica em questes sobre currculo, locao de professores, aprovao de programas, oferta de disciplinas e superviso de atividades docentes em sala;

S a partir de 1996, com a nova LDB, os cursos tornaram-se unidades acadmico-administrativas e o coordenador passou a ser o gestor de unidade. Houve mudana na organizao onde a gesto realizada atravs de colegiados formados por professores representantes do ciclo bsico e ciclo profissionalizante.

O ciclo bsico tem, em suas disciplinas, a funo de fazer a passagem entre o curso mdio e a parte profissionalizante de um curso universitrio propriamente dito. Por outro lado o ciclo profissionalizante tem como objetivo oferecer disciplinas especficas para capacitar os alunos naquela na profisso escolhida.

Esse novo modelo de organizao obriga o coordenador de curso a ter uma viso ampla da formao profissional oferecida pelo seu curso, alm de possuir perfil orientado para as relaes de negcios, a partir de habilidades para liderar equipes, ter percepo mercadolgica e gerir financeiramente os recursos ao seu dispor.

Desse modo trs aspectos devem ser analisados: a coordenao e sua relao com a instituio a que pertence; o papel para a sociedade de modo geral e sua importncia na relao entre discentes e o mercado de trabalho.

1.1. A coordenao e sua relao com a Instituio de Ensino Superior a qual pertence.

O coordenador de curso ocupa funo importante em qualquer Instituio de ensino superior sendo responsvel direto pelo desempenho pedaggico e administrativo do curso. dele tambm a responsabilidade de implementar o planejamento pedaggico e em via de regra observar e analisar os seus resultados financeiros.
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Para que isso ocorra, o profissional destacado para coordenar um curso precisa ter boa formao profissional e cultural dentro da rea que atua. Alm disso, precisa em termos gerais assumir o papel de gestor do curso: ter capacidade de liderana,criatividade,noes de gesto financeira e planejamento estratgico, alm de ter habilidade para cobrar resultados. Qualidades que se aglutinam na experincia j adquirida pelo docente coordenador.

Tambm preciso o profissional ser tico observando e fazendo cumprir a misso institucional da IES da melhor forma possvel. Assim sendo o coordenador deve ter ao menos trs prioridades: A)Desenvolver e manter a qualidade; B)Utilizar os recursos efetivamente, e C)Estabelecer uma viso geral estratgica com um direcionamento para a organizao.

A - Para desenvolver e manter a qualidade do curso preciso observar e manter conectados e em perfeito funcionamento os trs pilares de qualquer IES: Projeto Poltico e Pedaggico (PPP) da IES, Plano de desenvolvimento Institucional (PDI) e Avaliao Institucional (AI)

O Projeto Poltico e Pedaggico (PPP) da IES define a identidade da escola e indica caminhos para ensinar com qualidade. Este documento mostra os objetivos gerais e metas que a Instituio pretende alcanar, bem como os meios para coloclos em prtica.

Plano de desenvolvimento Institucional (PDI) que tem como base a

identidade da IES, sendo observada a sua filosofia de trabalho, sua misso, e as diretrizes pedaggicas que vo dar orientao as aes de todos os cursos vinculados a ela. Alm disso, informa a estrutura fsica e organizacional que ser utilizada e as atividades acadmicas que sero desenvolvidas. A avaliao Institucional (AI) que tem como finalidade o acompanhamento contnuo das atividades propostas no PPP e PDI e caso seja necessria, serve de base

e parmetro para mudanas que sejam necessrias para retomar o curso dos projetos iniciais da IES. B - Para gerir de forma equilibrada os seus recursos, cabe a ele conduzir de forma eficiente as relaes entre professores e alunos; realizar as solicitaes de compra de materiais necessrios ao curso e tambm gerenciar seu centro de custo de forma eficiente, trabalhando sempre para que a relao custo do curso e qualidade de servios seja equilibrada. C Para perceber o rumo para onde est orientada a IES e se alinha de ao do curso, o qual coordena, ajuda a manter em equilbrio as foras positivas e negativas que se colocam ante a escala evolutiva da instituio, necessrio construir uma viso geral e estratgica do contexto em que se insere a organizao e o curso. Acresce a essa prioridade postura poltica e seu desempenho, dentro e fora da IES, que a coordenao dever manter para o bom cumprimento de sua misso. Nesse aspecto o coordenador precisa ser visto e reconhecido como um lder na rea de conhecimento do curso, impondo assim respeito dos alunos, professores e comunidade interna de modo geral. Isto implica manter-se numa postura que estimule, e articule as relaes entre docentes e discentes de forma proativa, fazendo com que os anseios dos alunos sejam direcionados para o que o mercado de trabalho deseja de cada um deles aps o trmino do curso. 1.2. A coordenao e seu papel para a sociedade.

A IES obrigatoriamente necessita entender e conhecer o mercado externo e as foras que interagem no dia a dia na organizao.

Dessa forma: importante antever possveis problemas e analisar e obter vantagem de provveis oportunidades, acompanhando as tendncias de mercado e ouvindo os anseios dos discentes matriculados, das experincias dos alunos egressos alm de prever as aspiraes dos alunos em potencial.

importante no esquecer que o foco deve estar no que o mercado de trabalho deseja do futuro profissional nas diversas reas de conhecimentos.

No enfoque de

Tachizawa e Andrade importante compreender as

foras socretrias que afetam todos os agentes no meio ambiente da organizao, em termos de condies ou foras, quais sejam: econmicas, demogrficas, fsicas/ecolgicas, tecnolgicas, polticos/legais e socioculturais" (2001, p.47).

Por esta razo so destacados dois tipos de ambiente externo: Ambiente de tarefa e Macroambiente Segundo Chiavenato (1993) chamado de ambiente de tarefa o contexto ambiental mais prximo da organizao que lhe fornece as entradas ou insumos de recursos e informaes, bem como a colocao e distribuio de suas sadas ou resultados. Ele formado basicamente por clientes, concorrentes, associaes dentre outros que podem influenciar direta ou indiretamente no desenvolvimento da IES.

O macro ambiente,tambm segundo Chiavenato, 2004, o meio mais amplo que envolve a empresa, bem como, a sociedade em que essa est inserida.

Ainda conforme este autor, ele funciona num contexto abrangente que afeta todos os seus componentes integrantes de modo genrico, constituindo um cenrio mais amplo em que todos os fenmenos econmicos, tecnolgicos, sociais, legais, polticos, demogrficos, ecolgicos, dentre outros, influenciam a organizao.

Como exemplos de fatores que formam o macroambiente podem ser citados: tecnologia, cultura, polticas pblicas,dentre outros..

Os coordenadores gestores precisam ponderar sobre as tendncias do mercado para construir cenrios mais adequados para sua instituio de ensino e, mais especificamente, para seu curso.

Alm de estar sintonizado com os cenrios prprios da sociedade em que est inserida, promovendo e estimulando o debate entre alunos e docentes sobre os vrios
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cenrios existentes preciso estar sempre orientado pelas normas do Ministrio da Educao MEC, principalmente pelo IGC (ndices Gerais de Cursos das Instituies).

Este ndice serve de parmetro para o Instituto Nacional de Educao e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira (Inep) conceituar e diminuir a distncia entre a IES e o que o mercado de trabalho exige.

A partir dessa interao a IES pode ficar mais prxima da sociedade que necessariamente a sua misso. importante o coordenador analisar as tendncias ambienteis do mercado de forma gil para perceber as mudanas de mercado e as atitudes da concorrncia. Alm disso, o gestor deve manter uma rede de relacionamento com o mercado para, a partir da, levar benefcios ao curso e desta forma, aumentar o prestgio da Imagem da sua IES.

Assim sendo o ambiente externo interage com as IES em seus processos internos, sendo esses orientados para atender o mercado e formar mo-de-obra capaz de transformar idias e conhecimentos em aes que possam contribuir com a dinmica do mercado em seus novos empregos.

1.3 A coordenao e sua relao com o mercado de trabalho

A busca de novos mercados em todas as reas profissionais levou aos coordenadores e suas IES a premissa de ter em sua grade curricular disciplinas capazes de abarcar todas as competncias e habilidades solicitadas ao novo profissional que entre nesse mercado.

Para que isso ocorra, em linhas gerais importante observar trs pontos: Formao terica insuficiente, Formao prtica insuficiente e Formao complementar.

De fato, para o mercado de trabalho a formao universitria nos moldes de hoje no consegue ter a velocidade de informaes e de contedos que os empresrios necessitam para o preenchimento dos cargos a disposio.

Na formao terica existe descompasso entre o curso bsico e o profissionalizante.

Nas disciplinas da rea profissional, os docentes no tm experincia necessria para oferecer mtodos prticos atuais que devem ser orientados pelas teorias seculares observadas nos cursos.

Na parte prtica dos cursos os estgios as empresas utilizam na maioria das vezes os alunos como mo-de-obra barata, utilizadas normalmente em tarefas no adequadas ao curso do estudante. Por isso, no se leva em considerao o aprendizado adequado e suficiente para a formao do novo profissional em tarefas especficas da profisso.

Por ltimo a inadequao das atividades complementares (visita tcnica, empresa Junior, palestras seminrios etc.) que no so estruturadas adequadamente para atender as expectativas de alunos e empresrios em prol da melhor qualificao profissional.

Para minimizar esta distncia entre a graduao e o mercado de trabalho, os discentes ento utilizando a ps-graduao, nvel especializao, para entrar e se manter no mercado de trabalho.

O perfil procurado no mercado de trabalho mudou e vai alm do diploma de graduaes ou ps graduao. A procura exatamente por um profissional que tenha viso geral de mercado e do mundo a sua volta.

O mercado procura profissionais que tenham mobilidade na carreira mais do que a simples estabilidade e para que isso ocorra as IES atravs dos coordenadores gestores precisam oferecer mais vivncia prtica, sem esquecer das teorias

embasadoras, alm de possuir no mercado uma boa imagem, tanto nas avaliaes feitas pelo MEC quanto as realizadas pelo empresariado.

Em 2008, o Sindicato das Entidades Mantenedoras de Estabelecimentos de Ensino Superior no Estado de So Paulo (Semesp),realizou pesquisa1 com empresrio e recm formados e constatou o que mais valorizado em suas vises. Foi observado que:

78% Escola ser uma formadora de pessoas que pensam, ao invs de decoradoras de texto 76%Curso ser bem conceituado no MEC 64% Escola ser conhecida pelo mercado 59%Escola ser mais voltada para a prtica profissional 53% Escola ser bem conceituada 52%Escola ter boa estrutura fsica 50% Escola ter professores que so formadores de opinio 48%Ter professores que dem uma forte formao acadmica 46%Escola dar uma viso geral da rea ao invs de fragmentos soltos 38% Escola possibilitar ao aluno ter contato com pessoas diferentes e de diferentes classes sociais

Dessa forma, perceptvel que o mercado de trabalho exige um profissional com viso generalista e que possa resolver situaes do dia-a-dia de forma adequada a cada situao. 78% dos entrevistados querem um profissional que reflita diante dos problemas.

Dois outros itens importantes: 76%, reflete que o bom conceito da IES pelo MEC e 53% ser bem conceituada no mercado, mostrando que a credibilidade da instituio muito importante para a aceitao de novos profissionais.

Alm disso, a importncia da prtica profissional (59%), estrutura fsica (52%) tambm so importantes.
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Metodologia da pesquisa encontra-se no anexo

No quesito docentes, os entrevistados querem que estes sejam formadores de opinio (50%) e professores com forte formao acadmica (48%) so importantes. Observando todos esses dados, o coordenador gestor de cursos precisa observar outros fatores que diferenciam os recm formados para que sua insero no mercado de trabalho seja rapidamente realizada.

Pode-se elencar 4 fatores importantes: Idiomas Comportamento Antecipar-se aos fatos Novas caractersticas

O conhecimento de um segundo at um terceiro idioma fundamental para quem quer se estabelecer nesse novo perfil. O ingls continua sendo insubstituvel. Outras lnguas que vem se despontando no mercado o espanhol, mandarim e o alemo, dependendo da rea onde o profissional pretende ser inserido.

No que se refere a comportamento, as empresas no observam somente a qualidade do currculo formal. analisada a personalidade do candidato. Sua capacidade de adaptao, trabalho em equipe, flexibilidade e autoconfiana facilita o profissional a ultrapassar problemas e lidar com as dificuldades dirias.

A idia de ter iniciativa e antecipar-se aos fatos, envolvendo e identificando oportunidades de negcios uma habilidade que faz diferena no mercado de trabalho.

Por fim, tambm so muito valorizadas algumas novas caractersticas importantes: postura profissional adequada, boa comunicao, relacionamento interpessoal e criatividade tambm fazem a diferena para a evoluo e melhorias profissionais no mercado de trabalho.

Diante dessas consideraes importante que o coordenador procure ter em sua matriz curricular um misto de disciplinas tcnica com profundidade conceitual e tambm uma parte flexvel que contemple a dinmica da evoluo do mercado de trabalho onde seus discentes iro ser inseridos.

2 O NOVO PERFIL DO COORDENADOR DE CURSO

Coordenar um curso do ensino superior preciso conhecer o que o mercado procura e criar solues que atendam as necessidades do curso, da IES e do mercado. Nesse sentido necessrio atribuir novas tcnicas de gesto para melhorar os resultados acadmicos. A administrao do curso deve alcanar resultados educacionais, estratgicos e financeiros. Para aumentar a receita, como diz Delphino2 eles devem agir no caso das IES privadas, propiciando atrao de novos alunos, desempenho e satisfao do corpo discente, reduo de evases, reprovaes e reclamaes do curso.

preciso ter competncia tcnica no apenas na realizao do modo

operacional, porm precisa observar todos os dados e de forma adequada e traduzilos em aes efetivas para o melhoramento do curso e sua permanncia no mercado.

O coordenador gestor deve conhecer todos os detalhes do curso e buscar solues criativas para resolues dos problemas para que estes no ocorram novamente e caso existam ter procedimentos adequados para solucion-los.

No mbito acadmico-pedaggico, a relao entre o gestor e os discentes e docentes devem ser harmnicas para que os conflitos do dia-a-dia, - inadimplncia, evaso, violncia e outros - sejam minimizadas e os contedos ministrados adequadamente.

Trabalho apresentado no XII Encontro Latino Americano de Iniciao Cientfica e VIII Encontro Latino Americano de Ps-Graduao Universidade do Vale do Paraba 10

Os gestores precisam estar prximos aos alunos, entender o seu novo perfil e adequar esse educando nas novas tendncias do mercado de trabalho em que ele ser inserido.

Nesta conjuntura, o coordenador de curso precisa cumprir com eficincia as funes: Polticas Administrativas Acadmicas Institucionais

As funes polticas so aquelas relacionadas com a interao entre professores e alunos, principalmente. A liderana, as atitudes proativas, de participao e de articulao entre discentes, docente so fundamentais para o novo perfil do coordenador de curso.

A principal funo administrativa desse moderno gestor a criao e organizao do colegiado de curso. Este deve ser ativo e participativo, ajudando e apoiando o coordenador nas tomadas de deciso no que se refere qualidade do curso, elaborao de ementa das disciplinas, metodologia de ensino, regulamentao de atividades complementares dentre outras colaboraes.

A elaborao, execuo e acompanhamento do projeto pedaggico do curso so as principais funes acadmicas de novo gestor. Alm disso, deve desenvolver atividades que seja atraentes para alunos e professores e tambm observar os cumprimentos dos prazos e datas dos procedimentos legais.

Por ltimo, deve exercer as funes Institucionais. Nessas funes incluem a preparao dos alunos para obter sucesso no ENEM (exame nacional de cursos), acompanhar os alunos que vo para o mercado de trabalho e procurar atender os padres exigidos pelo MEC na obteno do reconhecimento e renovaes peridicas.

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Para exercer de forma adequada essas quatro funes o ponto mais importante neste contexto o papel de lder do coordenador do curso.

Em qualquer organizao, as pessoas precisam ser administradas e isso envolve planejamento, organizao, direo e controle das atividades pois, os colaboradores so peas fundamentais na execuo e na obteno dos objetivos da instituio de ensino.

Segundo Chiavenatto (1999) as pessoas podem ser visualizadas como parceiros da organizao. Nesse sentido, elas so fornecedores de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, de inteligncia, que auxilia na tomada de decises. Desse modo, as pessoas constituem capital intelectual das organizaes.

Na tarefa de conseguir que os profissionais colaborem da melhor forma possvel, sejam eles docentes, discentes e funcionrios, o coordenador gestor precisa ter capacidade de promover: Motivar Gesto Autoconfiana Participao social Oratria Ao e afirmao Influncia

No ensejo de conseguir que algum realize uma tarefa ou atividade o gestor lder precisa causar motivos para a pessoa desempenhar as aes e venham a fazer parte de suas necessidades ou vontades internas, ou seja, realizar a atividade por vontade prpria e no por uma obrigao do trabalho

Precisa tambm trabalhar como gestor, sabendo ceder ou colocar sua opinio para conseguir acordos e alcanar resultados.

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A autoconfiana tambm importante para o coordenador gestor. Ter conscincia de sua capacidade de executar as tarefas que lhe so colocadas por sua competncia e formao seguramente uma forma de ser respeitado pelo grupo.

O lder deve se incluir e ter participao ativa na sociedade onde ele est inserido, seja dentro da instituio de ensino como na sociedade e no mercado de onde seu curso est inserido.

O poder de oratria tambm importante. Saber falar, conseguir ser entendido e convencer pela fala so condio fundamental para um lder.

O coordenador precisa saber fazer, pronto para a qualquer momento realizar as tarefas que se coloquem sua frente, ou seja, ter ao e se afirmar para seus parceiros.

Por fim, ele precisa possuir poder de influncia. importante influenciar, por sua competncia, os professores, funcionrios e alunos para realizarem aquilo que melhor para o curso.

Alm disso, importante o coordenador gestor em sua funo de lder, observar e oferecer aos seus colaboradores possibilidade de desenvolvimento de suas capacidades, boas condies de trabalho, integrao social e oportunidades de crescimento e segurana dentro da Instituio de Ensino ao qual pertencem.

Por fim, conforme Cordeiro e Ribeiro (2002) ressalta, o dia-a-dia de um gestor envolve diferentes entradas em uma realidade complexa: interdisciplinaridade, complexidade, exigidade, multiculturalidade, inovao e competitividade.

A gesto da educao que outrora trabalhava de forma passiva e burocrtica ou na funo de minimizar problemas entre professores e alunos no pode mais ficar sem observar o que ocorre no mundo como um todo. Precisam ser proativas em sua aes e em suas estratgias para identificar as satisfaes, expectativas e necessidades de um mercado cada vez mais seletivo.

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3 CONSIDERAES FINAIS

As IES, principalmente as particulares, com as mudanas ocorridas com o passar do tempo, foram obrigadas a se adequarem maior competitividade e por conseqncia, continuar sobrevivendo como empresa lucrativa. O mercado de trabalho procura profissionais com capacidade mais ecltica para conseguir trabalhar com as novas tecnologias exigidas e um novo perfil de relaes sociais. Para isso, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes so essenciais ao novo perfil do coordenador de curso. Esse profissional precisa agregar em suas caractersticas aspectos tcnicos, sociais e afetivos, ligados ao seu trabalho, incluindo a observncia dos aspectos financeiros, matrias e de recursos humanos. Por isso, o coordenador precisa ter uma viso global das profisses que lhe cercam no ambiente externo, alm de conhecer o mercado de trabalho e sua velocidade de mudanas. A funo no mais se limita a medio de conflitos entre alunos, professores e rgos colegiados e gerenciar o projeto poltico-pedaggico do curso que tem como referencia a misso e as metas da IES. Agora, necessrio, nessa nova concepo, o coordenador consolidar outras habilidades como o de liderar equipes e ter a percepo de observar as tendncias de mercado e adequ-las tangencialmente s disciplinas da matriz curricular do curso, j que ela no facilmente modificada. Conforme cita Vasconcellos (2002) o coordenador, ao mesmo tempo que acolhe e engendra,deve ser questionador, desequilibrador, provocador, animando e disponibilizando subsdios que permitam o crescimento do grupo. conseqentemente, da instituio de ensino superior, a que pertece. Por fim, pode-se dizer que o coordenador de curso tem funes eclticas, porm, bem definidas. Sua ateno principal continua sendo gesto didticopedaggico do curso, onde est a essncia da qualidade do ensino. Deve proceder de forma harmnica as relaes entre docentes, discentes e colaboradores, pensando na
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obteno de um ambiente adequado para o aprendizado e produo cientficoeducacional. Alm disso, o coordenador gestor precisa estar preparado e sabedor de suas atribuies e responsabilidades para, alm de garantir um ensino de qualidade, tenham em seus discentes recm formados um profissional moldado s necessidades do mercado de trabalho.

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Referncias: BARREYRO Gladys Beatriz & ROTHEN Jos Carlos Avaliao e regulao da Educao Superior:Normativas e rgos reguladores nos 10 anos ps LDB, Avaliao (Campinas), 43, v. 12, n.1, p. 133-147, mar. 2007. Bom Conselho, Deise Elen Abreu do ; Bessa, Dr. Pedro Pires. Ensino Superior Particular no Brasil: Histrico e Desafios CANTDIO, W.M. As Coordenaes de Curso e os Departamentos na Administrao Setorial Escolar. Coleo Documentos Universitrios. UFC/Fortaleza, 1981. CHIAVENATO, Idalberto Planejamento Estratgico - Ed. Campus (2004) CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 Edio, Ed. Makron Books,1993. Constituio Federal de 1988 CORDEIRO, J. B. M.; RIBEIRO, R. V., Gesto da Empresa. In: Faculdades Bom Jesus. Economia empresarial / Fae Business School. Curitiba: Associao Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. Coleo gesto empresarial, n 2. Ed. Gazeta do Povo. Decreto 2.306/97 LDB atravs da Lei 9.394/96 RIBEIRO, Maria das Graas M. Educao superior brasileira: reforma e diversificao institucional. Bragana Paulista: EDUSF, 2002. 210p. Sampaio Helena O setor privado de ensino superior no Brasil: continuidades e transformaes, ensino superior, Unicamp, 2011 SENHORAS, Eli Martins, atti ali. A Anlise Estrutural do Ensino Superior Privado sob Perspectiva. III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia,2011.

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