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Parte 5' Decisiones de marketing

internacional

ILUSTRACIN 17.3 Participaci i del mercado de EUA ocupada por las importaciones (en porcentajes).

Producto

1972

1999

Ventiladores y abanicos Productos de papel convertidos Joyera de fantasa Muecas Equipo electrnico de cmputo Dispositivos de iluminacin Joyera de metales preciosos Zinc primario Maquinaria para la industria de la impresin Radios y televisores Semiconductores Calzado Maletas y bienes personales Ropa exterior para hombres y nios Camisas y ropa para dormir de hombres y nios Instrumentos musicales Fertilizantes a base de nitrgeno Herramientas elctricas de mano Artculos deportivos y atlticos Equipo telefnico y telegrfico Llantas y cmaras Blusas para mujer Trajes y abrigos para mujer Prendas tejidas de lana

3.6 10.4 10.4 1.8 0.0 4.2 4.9 28.4 8.5 34.9 12.3 17.1 20.7 8.7 17.8 14.9 4.3 7.5 13.0 2.1 7.2 14.9 7.3 6.1

38.0 23.2 65.4 62.4 17.5 31.8 38.6 64.6 27.0 92.5 46.8 75.5 61.8 48.0 63.5 26.0 28.5 33.4 41.6 37.6 30.0 60.8 46.5 26.8

Fuente: Diversas publicaciones del Departamento de Comercio de Estados Unidos.

As, la estructura del comercio internacional se aparta ms y ms del modelo clsico del comercio irrestricto slo basado en ventajas comparativas. A la larga, el fuerte reflujo de la inversin de multinacionales extranjeras que ahora ingresa a Estados Unidos, deber ayudar a estrechar la brecha comercial norteamericana al sustituir productos elaborados en Estados Unidos por importaciones. La ilustracin 17.3 muestra cmo Estados Unidos est perdiendo sus mercados ante las importaciones, una industria tras otra. Esta situacin no puede permitirse; las personas de negocios norteamericanas deben aprender a exportar con agresividad. A pesar del sombro panorama que presenta la ilustracin 17.3, hay productos como la pulpa y papel de desperdicio, componentes y partes electrnicas y la madera, en donde las compaas norteamericanas mantienen el liderazgo. Si se les proporciona el apoyo adecuado, estos productos ofrecen la oportunidad de compensar el dficit comercial de Estados Unidos.

Fomento de las exportaciones de parte del gobierno de Estados Unidos


A nivel mundial, los gobiernos desempean un papel vital en el fomento de las exportaciones. Por tradicin, en Estados Unidos, la cuestin de las exportaciones no ha recibido la importancia que han recibido problemas como la reforma fiscal, el armamento, la corrupcin corporativa, el boicot rabe de Israel y la aplicacin de leyes antimonopolio. No obstante, la importancia de equilibrar el dficit comercial ha llevado al gobierno en los ltimos aos a adoptar programas para incrementar las exportaciones (vase Momento notable en el marketing internacional 17-3). Momento notable en eS marketing internacional 17.3

Pregunte lo que su pas puede hacer por usted En principio, los gobiernos tienen a su disposicin los siguientes cuatro mtodos importantes para ayudar a los .exportadores: Subsidiar exportadores'. Las ms burdas de dichas medidas (subsidios directos a las exportaciones) estn prohibidas por las reglas de la OMC, que la mayora de las naciones comerciantes han prometido, cumplir. Los miembros de la OMC cuyas industrias sean daadas por los subsidios

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Marketing de exportacin

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industriales de otras (aun cuando no estn relacionados con las exportaciones) tambin pueden presentar su caso ante el sistema de ajuste de disputas del grupo; el resultado puede ser el final del subsidio o compensacin. An as, los gobiernos pueden encontrar canales por los cuales bombear dinero para los exportadores. Por ejemplo, pueden subsidiar la investigacin y el desarrollo. Bajo las reglas de la OMC, los gobiernos pueden pagar hasta 75 por ciento de los costos en investigacin industrial de una empresa, o la mitad del costo del desarrollo del producto. Hay un respetable argumento econmico para ello: la empresa que emprende la investigacin puede no asegurar todos los beneficios de la misma; pueden acumularse en beneficio de todos, digamos en la forma de cientficos mejor preparados. Los gobiernos tambin pueden ofrecer ayuda atada, en la que el receptor promete comprar bienes de compaas del pas donante. Con frecuencia es otorgada, tanto por motivos de poltica exterior, como comerciales, y podra catalogarse como "ayuda", no "comercio". O los gobiernos pueden financiar las exportaciones a travs de garantas de crdito para las exportaciones que aseguran a los exportadores contra el riesgo de falta de pago de sus clientes. En el pasado, los gobiernos las han usado para subsidiar a los exportadores al garantizarles prstamos con tasas de inters inferiores a las del mercado. Promover las exportaciones al manipular la tasa de cambio. Al devaluar, el gobierno abarata las exportaciones en trminos de divisas extranjeras. Esto ayuda a los exportadores a corto plazo, pero no a la larga. La devaluacin eleva los precios de las importaciones y si los trabajadores mantienen el poder de compra de sus salarios, los costos de mano de obra se elevan tambin. Tarde o temprano, gran parte, si no toda la ganancia inicial, se va con la inflacin. Recopilacin de informacin. Los departamentos y ministerios de comercio dedican mucho tiempo y esfuerzo a recopilar informacin de todo tipo sobre mercados extranjeros. Las compaas podran hacerlo solas (si tuvieran el tamao suficiente), o en conjunto, y muchas lo hacen. Pero las empresas, en especial las pequeas, tambin reciben un beneficio gratuito de embajadas establecidas por otros motivos. Los diplomticos dedican mucho de su tiempo recopilando informacin sobre los mercados locales, hacindose presentes en ferias comerciales y coordinando reuniones de negocios. Se considera que norteamericanos y britnicos tienen gran habilidad en este campo; los alemanes un tanto menos. Promocin del comercio. Queda ejemplificado por las misiones comerciales de alto nivel que los gobiernos patrocinan a varias naciones.
Fuente: The Economist, 1 de febrero de 1997, p. 23.

El gobierno norteamericano ayuda a las exportaciones a travs del Banco de Exportaciones e Importaciones, corporaciones de ventas en el extranjero, la Corporacin de Inversiones Privadas en el Extranjero (Overseas Prvate Investment Corporation), los Centros de Asistencia para las Exportaciones de Estados Unidos, y presiona a los principales socios comerciales a estimular sus economas. La Ley mnibus de Comercio y Competitividad de 1988 ha sido aclamada como legislacin angular dirigida a estimular las exportaciones norteamericanas.
El Banco

de Exportaciones e Importaciones.

El Banco de Exportaciones e Importaciones (Eximbank) fue creado por el gobierno de Estados Unidos en 1934 para ofrecer financiamiento a bajo costo para promover las exportaciones de aeronaves, plantas nucleares y otros artculos de "alto valor". La capacidad de prstamos del banco se basa en apropiaciones aprobadas por el Congreso. Se supone que los subsidios del banco ayudan a los negocios norteamericanos a hacer frente a la competencia europea y japonesa por medio de sus programas de subsidios a las exportaciones. Por ejemplo, el banco podra prestar dinero equivalente a 45 por ciento del precio de los bienes norteamericanos a compradores prospecto, a tasas de inters bajas. En algunos casos, el banco ha financiado hasta 85 por ciento del precio. En al menos un caso (una propuesta de venta de turbinas de gas por 16 millones de dlares a Malasia por parte de la United Technologies Corporation) el banco acept aportar el 100 por ciento del financiamiento. A pesar del programa del banco, no es fcil hacer frente a la competencia de japoneses y europeos. Por ejemplo, en el caso de Malasia, una compaa japonesa obtuvo la venta con un prstamo respaldado por el gobierno a 4 por ciento y un plazo a 20 aos. General Electric Co.

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Decisiones de marketing internacional

Corporaciones

de ventas en el extranjero (FSC).

perdi el contrat para nuevos generadores para plantas elctricas de Tailandia ante la Fuji Ele trie Co. de Japn, ya que la agencia de financiamiento de exportaciones nipona ofreci un pr tamo muy subsidiado de ltimo minuto. En la dcada de 1980, la autoridad de prstamos del banco fue muy fortalecida. Por eiem po, los programas descrdito del banco fueron reforzados al incrementar el nivel del tope del Eximbank para garantas para las exportaciones. Ms an, de conformidad con las disposicio nes de la Ley para Compaas Exportadoras Comerciales (ETCA, por sus siglas en ingls) de 1982, el nuevo Programa de Garantas de Prstamos ETCA del banco fue desarrollado de forma que fuera especialmente til para exportadores y productores de minoras y agrcolas de tamao pequeo y mediano. Por ejemplo, los exportadores pueden obtener prstamos a corto plazo previos a la exportacin para usarlos en el financiamiento de actividades relacionadas con la exportacin cuando tales arreglos no pueden hacerse en el mercado privado del crdito. En la dcada de 1990, el Eximbank redise y adelgaz sus programas de prstamos, garantas y seguros para hacerlos ms accesibles, en especial para los negocios pequeos y medianos con el mayor potencial, para incrementar las exportaciones norteamericanas y mejorar la balanza comercial. El banco tambin trabaja con ciudades y estados en un programa para educar a los funcionarios locales sobre la asistencia disponible del gobierno de Estados Unidos. 9 Antes de la creacin de las corporaciones de ventas en el extranjero (FSC, por sus siglas en ingls) las compaas norteamericanas podan establecer corporaciones nacionales de ventas internacionales (DISC, por sus siglas en ingls) bajo la Ley de Ingresos de 1971. El propsito de la legislacin DISC era la de alentar a los negocios, en especial los pequeos, a emprender actividades de exportacin a travs de la proteccin fiscal de los ingresos. Poda establecerse una DISC en cualquier estado con un capital nominal de 2500 dlares. Para dar proteccin fiscal a los ingresos, un mnimo de 95 por ciento de la venta de la DISC tena que estar relacionada con la exportacin y ya fuera que los bienes fuesen cultivados, extrados o manufacturados en Estados Unidos, deban provenir de una organizacin ajena a la DISC. En otras palabras, la DISC actuaba como casa matriz y actuaba como un canal de exportacin. Las DISC estaban en conflicto con algunas de las reglas de comercio equitativo del GATT. Despus de aos de quejas de parte de los socios comerciales de Estados Unidos, el GATT determin en 1982 que las DISC son un subsidio ilegal a las exportaciones. Esta determinacin oblig al gobierno norteamericano a derogar la legislacin sobre las DISC. As, las DISC dejaron de existir despus del 31 de diciembre de 1984. Sin embargo, para seguir alentando a los negocios norteamericanos a exportar, la Ley de Reduccin del Dficit de 1984 reemplaz las DISC con las FSC. Una FSC es una corporacin extranjera no ubicada en la Zona de Aduanas de Estados Unidos autorizada a obtener cierto ingreso exento y no gravable sobre sus exportaciones desde Estados Unidos. En la mayora de los casos, esta exencin parcial puede resultar en ahorros de impuestos norteamericanos de hasta 7.4 por ciento de la utilidad sobre la transaccin de exportacin para un fabricante/exportador y de 14.7 por ciento para una compaa comercial/exportadora. La FSC est obligada a pagar impuestos estadounidenses sobre el saldo de su ingreso no exento. Los dividendos sobre ingresos comerciales de la FSC para sus accionistas corporativos norteamericanos, no son gravables para ellos.10 La legislacin FSC tiene una ventaja sobre la legislacin DISC: permite una exencin de

impuestos permanente a los accionistas corporativos de Estados Unidos sobre el pago de dividendos que puede ser tan frecuente comp la FSC desee y que pueden invertirse en cualquier parte. La legislacin DISC requera la inversin de utilidades en activos extranjeros calificados. As, granjeros y cooperativas agrcolas norteamericanos se han beneficiado con la FSC, en tanto que no lo hacan con la DISC. Haciendo a un lado estos beneficios, en general, las FSC ofrecen una exencin de impuestos limitada y son ms costosas de operar.11 An as, miles de compaas estadounidenses han creado FSC para aprovechar la ventaja fiscal. En fechas recientes, la Unin Europea se ha quejado de nuevo de que las FSC equivalen a un injusto subsidio a las exportaciones, ya que las empresas que las usan pagan menos impuestos sobre ingresos de bienes enviados al exterior que los correspondientes a los vendidos en casa. Los funcionarios norteamericanos cuestionan el razonamiento de la UE. Sostienen

que la ley sobre las FSC fue redactada con todo cuidado para cumplir las reglas del comercio global. Ms an, la ley fue presentada como una contramedida de disposiciones para promover el comercio de Europa, como la

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M arketing de exportacin

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La Corporacin de Inversiones Privadas en el Extranjero (OPIC). 1

devolucin del'impuesto al valor agregado sobre bienes exportados. Pero en 1999, el panel de la OMC determin que, de hecho, la FSC constituye un subsidio. En el momento de preparar esta edicin, Estados Unidos haba apelado la decisin de la OMC.12
Establecida en 1969, la Corporacin de Inversiones Privadas en el Extranjero (OPIC, por sus siglas

La Agencia para e! Comercio y el Desarrollo (TDA).

en ingls) ha sido la agencia clave del gobierno de Estados Unidos para fomentar la inversin de negocios privada en los pases en desarrollo y en economas en transicin. La OPIC asiste a los inversionistas norteamericanos a travs de tres actividades principales: el financiamiento de negocios con prstamos y garantas de prstamos, asegurando las inversiones contra un amplio rango de riesgos polticos y proporcionando una variedad de servicios para el inversionista. Todas estas actividades han sido diseadas para reducir los riesgos asociados con la inversin extranjera. La inversin de los clientes de la OPIC puede tomar muchas formas, incluyendo inversiones en valores convencionales, prstamos, contratos de servicio, arrendamientos y varios acuerdos contractuales como concesin de licencias, franquicias y. contratos de asistencia tcnica. La ayuda de la agencia est disponible para nuevas inversiones, privatizacin y para expansin y modernizacin de plantas existentes, controladas por multinacionales norteamericanas. La OPIC apoya, financia y asegura proyectos que tengan un efecto positivo en el empleo norteamericano, tengan buenas posibilidades financieras y prometan beneficios importantes para el desarrollo econmico y social de los pases anfitriones. La OPIC no apoya proyectos que podran resultar en la prdida de empleos en Estados Unidos, que afecten negativamente la economa norteamericana, o el desarrollo o el entorno del pas anfitrin, o contribuyan a violaciones a los derechos de reconocimiento internacional de los trabajadores. Por ltimo, la OPIC proporciona cobertura de seguros para las compaas norteamericanas en pases donde el ingreso per cpita anual no excede los 1000 dlares. Ofrece una cobertura de 20 aos a las compaas norteamericanas en el extranjero, comparada con las plizas de tres aos tpicas disponibles de aseguradoras privadas. La OPIC ha sido diseada para ser autosuficiente. Opera con sus propias utilidades sin contar con fondos del Congreso. En 1999, la organizacin suscribi seguros por 8.5 mil millones de dlares que cubren 140 pases. Adems de esos servicios, la OPIC tiene programas especiales para cubrir necesidades especficas del inversionista involucrado en contratar y exportar, exploracin de energticos y contratos de desarrollo y arrendamiento. Muchos pases en desarrollo requieren que las empresas extranjeras presenten garantas de desempeo o anticipo de pago en la forma de cartas de crdito en firme. El seguro de riesgos polticos de la OPIC para contratistas y exportadores protege contra giros arbitrarios o injustos o el retiro de estas cartas de crdito. Tambin protege contra la confiscacin de activos tangibles o cuentas bancarias y prdidas resultantes de que un gobierno deje de cumplir los trminos de un contrato. Los programas de energticos son planes especiales de seguros y financiamiento dirigidos a inversionistas norteamericanos involucrados en proyectos petroleros, de gas, petrleo de esquisto, geotrmicos, minerales, solares y otros energticos. La OPIC puede proporcionar una garanta de prstamo de hasta 50 millones de dlares para financiar hasta 50 por ciento de un nuevo proyecto estimado comercialmente factible. Los programas de arrendamiento ofrecen servicios de seguros y financiamiento especializados para inversionistas norteamericanos dedicados a los arrendamientos internacionales. El seguro de riesgos polticos est disponible para arrendamiergos de operacin y de capital entre fronteras vigentes hasta por 36 meses. Las garantas de prstamo para las compaas arrendadoras pueden ir de 500000 a 30 millones de dlares con cuotas en paralelo con los programas de financiamiento generales de la OPIC. Se dispone de prstamos directos para proyectos de arrendamiento en el extranjero en los que negocios norteamericanos pequeos tienen intereses significativos. La Agencia para el Comercio y el Desarrollo (TDA, por sus siglas en inglsj desarrolla estudios de viabilidad en mercados extranjeros para exportaciones e inversin en mercados emergentes. Como ejemplo, la TDA realiz un estudio detallando 26 proyectos valorados en ms de 500 millones de dlares en Irlanda del Norte y los pases fronterizos con la Repblica de Irlanda con potencial para exportaciones y oportunidades de inversin norteamericanas de ms de 500 millones de dlares. El estudio inclua contactos clave, requerimientos de mercado, tendencias reglamentarias y los pasos necesarios para capitalizar las oportunidades de exportacin,

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Decisiones de marketing internacional

Programas de asistencia para las exportaciones del gobierno de Estados Unidos.

incluyendo compaeros d equipo y competidores potenciales. El estudio tambin revis opciones de financiamiento disponibles a travs de fuentes norteamericanas y europeas, inclu yendo al Eximbank y el Banco de Irlanda. El gobierno norteamericano ayuda a los exportadores a travs de la Administracin del Comercio Internacional (ITA, por sus siglas en ingls) del Departamento de Comercio. La ayuda de la ITA est a disposicin de los exportadores, tanto en casa, como en el exterior. En el extranjero, la ayuda es proporcionada a travs de los Servicios Comerciales de Estados Unidos y el Extranjero (US/FCS, por sus siglas en ingls). El US/FCS mantiene 141 oficinas en 76 pases considerados los principales socios comerciales de Estados Unidos. Ms de 200 funcionarios comerciales dirigen actividades de promocin de las exportaciones en esos sitios y administran programas promocionales desarrollados por la ITA. Los funcionarios comerciales recopilan informacin sobre oportunidades de exportacin especficas, tendencias del pas que afectan el comercio y la inversin, prospectos para industrias especficas y otras ideas comerciales. Tambin identifican y valoran importadores, compradores, agentes, distribuidores y socios para join ventures enlazados con empresas norteamericanas, y vigilan y analizan leyes y prcticas locales que afectan las condiciones empresariales. El aspecto nacional de la asistencia para exportaciones del gobierno norteamericano es proporcionado por los Centros de Asistencia para las Exportaciones de Estados Unidos en 46 estados con 104 oficinas. Los Centros de Asistencia para las Exportaciones de Estados Unidos (USEAC, por sus siglas en ingls) integran la asistencia de marketing de exportaciones y financiamiento comercial del gobierno norteamericano para proporcionar la entrega sin costuras de esos servicios a pequeos y medianos exportadores. Los USEAC combinan los servicios y programas del Departamento de Comercio (DOC, por sus siglas en ingls) de Estados Unidos, el Eximbank y la Administracin de Pequeos Negocios (SBA, por sus siglas en ingls). Sus servicios pueden agruparse en estas categoras: Asesora en exportaciones. El inters principal de los USEAC est en asistir a clientes listos para exportar: aquellos con el compromiso y los recursos para establecer o expandir operaciones de exportacin. La asesora personalizada est a disposicin de negocios pequeos y medianos con potencial exportador. Los miembros del personal de un USEAC evalan las necesidades de los clientes y los ayudan a desarrollar estrategias de negocios internacionales personalizadas con base en la experiencia y compromiso de los clientes a exportar (vase Momento notable en el marketing internacional 17.4). Los miembros del personal trabajan directamente con los clientes, proporcionando servicios personalizados y guindolos a otros recursos apropiados para ayudarlos a cumplir sus objetivos de exportacin. Asistencia financiera comercial. La asistencia financiera comercial est a disposicin de los negocios norteamericanos interesados en vender sus bienes y servicios en el exterior. El personal del USEAC asiste a los negocios en la obtencin de seguros de crditos para exportacin, financiamiento previo a la exportacin a travs de garantas de prstamos de capital de trabajo y prstamos y garantas a mediano y largo plazo para compradores de ultramar. Esta ayuda permite a los negocios pequeos obtener el capital necesario a travs de financiamiento a largo plazo de activos fijos para establecer o extender los mercados internacionales. Tambin se dispone de programas de garantas que incluyen prstamos de capital de trabajo a corto plazo y prstamos de negocios regulares. Otro tipo de asistencia. Los especialistas de la USEAC estn capacitados en todos los programas federales de promocin de las exportaciones. Adems de los servicios precedentes, tambin pueden presentar guas para los negocios en cuestiones como oportunidades de procuracin y estudios de viabilidad. Publicaciones que ayudan a los exportadores. Se dispone de una variedad de publi caciones que ayudan a los exportadores a llegar y extenderse en mercados extranjeros. Las mas destacadas son ExportAmerica, Commercial News USA, A Basic Cuide to Exporting, Market Sha-re Reports, Global Market Srveys y Overseas Business Reports (vase Momento notable en el marketing internacional 17.5).

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Marketing de exportacin

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Momento notable en el marketing internacional 17.4 Obstculos que enfrentan los pequeos exportadores Las pequeas empresas que empiezan a exportar dicen que la fuente de informacin nica ms importante (el Departamento de Comercio) es tambin una de las mayores fuentes de frustracin. Condenan programas de promocin del comercio en todo el gobierno federal como fuera de foco, solapados e ineficaces. Peor an, los bancos comerciales norteamericanos, citando muy pocas utilidades y demasiado riesgo, se niegan, por rutina, a prestar a los pequeos exportadores, y los rumores de recesin amplifican sus preocupaciones. Conforme ms compaas pequeas buscan negocios en el exterior, muchas dicen que sus dos necesidades ms importantes, informacin comercial confiable y financiamiento comercial, son escasas. Cuando N&N Contact Lens International Inc. de Lywood, Washington, empez a buscar informacin de mercados extranjeros hace dos aos, la oficina local del Departamento de Comercio se qued perpleja con preguntas simples y especficas. Al preguntrsele quin vende lentes de contacto en Caracas, Venezuela, present a la compaa listas, muchas fuera de actualidad, de distribuidores de categoras tan amplias como "dispositivos mdicos". Entre las naciones industrializadas ms importantes, Estados Unidos es la que menos gasta de su ingreso per cpita en promover las exportaciones. La nmero uno, Canad, erog 18 veces ms en 1987, el ltimo ao para el que hay cifras disponibles: 21.44 dlares por cada habitante, contra el 1.20 de Estados Unidos. El gobierno norteamericano mismo califica la labor que realiza el Servicio Comercial en el Extranjero de Estados Unidos, una unidad de la Administracin de Comercio Internacional, dependiente del Departamento de Comercio, como fuera de foco e ineficaz.
Fuente: Mark Robichaux, "Exporten Face Big Roadblocks at Home," The Wall Street Journal, 7 de noviembre de 1990, p. Bl.

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Momento notable en el marketing internacional 7.5

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La Seccin Amarilla de las exportaciones Llegar al mercado global se hizo ms fcil en 1992 con la primera edicin de The Export Yellow Pages. Producida como parte de una iniciativa pblica y privada con el Departamento de Comercio de Estados Unidos (que encabeza la distribucin de 50000 ejemplares a nivel mundial) The Export Yellow Pages est en una posicin destacada para ayudar a que las empresas extranjeras compren productos y servicios norteamericanos, y los ejecutivos norteamericanos localicen proveedores de servicios de exportacin.
Fuente: Business America,\5 de enero de 1992, p. 34.

Programas de asistencia para las exportaciones. ITA mantiene un amplio rango de programas de marketing para ayudar a las compaas norteamericanas en sus esfuerzos de exportacin como sigue:
Programas para identificar mercados potenciales. Se dispone de dos programas para ayudar a las em-

presas a identificar mercados potenciales. Uno es el National Trade Data Bank (NTDB, por sus siglas en ingls^ una fuente de "una sola escala" de datos comerciales internacionales recolectados por agencias federales. Contiene ms de 200000 documentos relacionados con el comercio, incluyendo reportes de investigacin de mercados, pistas comerciales, contactos comerciales, informacin estadstica, reportes de pases y mucho ms. El NTDB est disponible en bibliotecas de depsito de documentos federales, y puede ser adquirido en CD-ROM, o consultado por la Internet. A continuacin presentamos el tipo de informacin disponible en el NTDB:
Estadsticas de mercado: Las estadsticas de mercado disponibles incluyen datos de importaciones y exportaciones de productos por pas. Esta informacin indica a dnde se exportan sus productos en la actualidad. Datos del pas extranjero: Se dispone de reportes de antecedentes econmicos y de marketing generales de virtualmente cada pas del mundo, incluyendo lo siguiente: Reglamentos, restricciones y normas comerciales del gobierno extranjero; Mejores prospectos para las exportaciones norteamericanas;

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Parte 5

Decisiones de marketing internacional Anlisis econmicos y polticos del pas; Contactos en Estados Unidos y en el pas. Reportes de investigacin de mercados: Se dispone de ms de 10000 repones de investigacin de mercado desarrollados por el Servicio Comercial, cubriendo un amplio rango de productos y lneas de productos especficos en mercados destacados en el extranjero. Estos reportes incluyen temas como tamao y perspectivas del mercado, caractersticas y anlisis competitivo y del usuario final.

El otro programa para identificar mercados potenciales es el Anlisis de mercado personalizado {CMA, por sus siglas en ingls). El reporte CMA evala el mercado para un producto o servicio especfico en un mercado extranjero. La investigacin presenta informacin sobre potencial de ventas, competidores, canales de distribucin, precios de productos comparables, compradores potenciales, centros de marketing, cuotas, derechos y reglamentos e intereses de licencias y join ventures. (El costo vara de 1000 a 5000 dlares, dependiendo del pas). Programas para identificar clientes y distribuidores extranjeros potenciales. Un programa para identificar clientes y distribuidores potenciales es el Servicio Agente/Distribuidor {ADS, por sus siglas en ingls). El Servicio Comercial realizar una investigacin especfica en el extranjero en busca de agentes, distribuidores y representantes calificados para empresas norteamericanas. Los funcionarios comerciales en el exterior identifican hasta seis prospectos extranjeros que han examinado la literatura del producto de la empresa y expresado inters en representar el producto norteamericano (250 dlares por pas). El World Traders Data Report (WTDR) es otro servicio. Preparado por funcionarios comerciales norteamericanos en el exterior, los WTDR son informes de negocios que presentan datos de antecedentes de contactos comerciales extranjeros potenciales. Cada reporte contiene tambin una narrativa general preparada por el funcionario comercial norteamericano que realiza la investigacin en cuanto a lo confiable que es la empresa extranjera. El Programa de Oportunidades Comerciales {TOP, por sus siglas en ingls) presenta guas de tiempos para vender de empresas internacionales que buscan comprar o representar productos o servicios norteamericanos. Las pistas TOP son presentadas todos los das en peridicos comerciales destacados y son distribuidas por medios electrnicos a travs del Economic Bulletin Board del Departamento de Comercio {Globus). Por ltimo, el Gold Key Service (GKS) es un servicio personalizado que combina informes de orientacin, investigacin de mercados, citas con socios potenciales, servicios de intrpretes para reuniones y asistencia para el desarrollo de estrategias de seguimiento. El GKS es ofrecido por el Servicio Comercial en mercados de exportacin de todo el mundo (El costo vara por pas). Programas para promover productos y servicios en el extranjero. Un programa para promover productos y servicios es el Commercial News USA. Publicado 12 veces al ao y circulado por las oficinas del Servicio Comercial en el exterior a ms de 140000 negocios en ms de 155 pases y a 2 millones de usuarios del boletn electrnico en todo el mundo. Las compaas pueden anunciar sus productos y servicios norteamericanos por slo 495 dlares. Las misiones comerciales tambin ayudan. El Departamento de Comercio coordina numerosas misiones comerciales norteamericanas a pases extranjeros cada ao. La "Delegacin Comercial Casamentera" es una minimisin especializada que literalmente "tene" empresas estadounidenses pequeas y medianas con citas concertadas con anterioridad en mercados extranjeros de alto potencial. (Los participantes cubren una cuota a prorrata). El Servicio Comercial facilita que empresas norteamericanas participen en una variedad de exhibiciones comerciales en el exterior al proporcionar espacio y asistencia de marketing en exhibiciones selectas, o en eventos patrocinados por el Servicio Comercial en el extranjero. (Los participantes cubren una cuota a prorrata). El Servicio Comercial realiza exhibiciones por catlogo en el extranjero que permiten la promocin de productos norteamericanos a pblicos de negocios de objetivo y generan pistas de ventas. Las compaas de Estados Unidos envan sus catlogos a embajadas, consulados y centros comerciales estadounidenses en el exterior donde compradores, agentes, distribuidores y usuarios finales potenciales son invitados a examinarlos. Servicios de licencias para los exportadores. Los servicios de obtencin de licencias son una actividad de la ITA que ayuda a las empresas norteamericanas a cumplir sus obligaciones bajo la Ley de Administracin de Exportaciones. La ley ayuda a garantizar la seguridad nacional norteamericana y a promover la poltica exterior

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Marketing de exportacin

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Programa de Desarrollo de Industrias de Servicio.

estadounidense al controlar las exportaciones de algunos equipos y datos de naturaleza sensible o de alta tecnologa a ciertos destinos. El grupo de licencias para exportadores presta asesora , pronta a ejecutivos de negocios que necesitan determinar si sus exportaciones requieren anticipos, licencias validadas, o que requieren ayuda para presentar las solicitudes aplicables.
!

Requerimientos extranjeros para productos y servicios norteamericanos. Regulaciones mtricas extranjeras. Presin sobre socios comerciales.

La Ley de Comercio y Aranceles de 1984 dispone que el Departamento de Comercio establezca un Programa de Desarrollo de Industrias de Servicio. Un elemento esencial de este programa es una encuesta actualizada del sector servicios, que incluye estadsticas sobre la exportacin e importacin de servicios, recibos, empleo y salarios pagados por empresas de servicio. Los datos mejorados sobre las industrias de servicios ayudan al anlisis de la contribucin de este sector a la economa norteamericana y hacer progresar el marketing de los servicios norteamericanos en ultramar. Las compaas de Estados Unidos que buscan vender en el exterior deben saber cmo cumplir los requerimientos, normas, pruebas y certificaciones nacionales extranjeras. El Centro Nacional de Informacin de Normas y Certificaciones (NCSCI, por sus siglas en ingls), una rama de la Oficina Nacional de Normas del Departamento de Comercio, es el depositario central del gobierno de la informacin relacionada con las normas de los pases extranjeros. La Oficina de Programas Mtricos presenta a los exportadores informacin relativa a reglamentos mtricos de importaciones en el extranjero. Tambin ofrece guas y asistencia en cuestiones relativas a la transicin de Estados Unidos al sistema mtrico. Durante muchos aos, el gobierno de Estados Unidos ha tratado de incrementar la demanda de productos norteamericanos en el exterior al impulsar a los gobiernos extranjeros a estimular sus economas y as atraer ms bienes estadounidenses. Esta idea se basa en la suposicin de que la recuperacin extranjera estimulara las exportaciones de Estados Unidos. Adems, el gobierno norteamericano ha estado presionando a los japoneses para que reduzcan las barreras que restringen las ventas de artculos estadounidenses en Japn. Por ejemplo, por tradicin el gobierno japons requera que la adquisicin de equipo de telecomunicaciones slo fuese de fuentes propias. Sin embargo, presiones recientes han llevado a Japn a eliminar esta restriccin y as ha abierto la puerta a empresas de Estados Unidos como Western Electric, una subsidiaria de la American Telephone and Telegraph, para explorar oportunidades de exportacin en Japn.13 De igual modo, se ejerce presin sobre Corea del Sur, Taiwn y otros socios comerciales para abrir sus mercados a productos norteamericanos. Esta ley fue la primera legislacin para la expansin de las exportaciones importante en ms de una dcada. Alienta a los negocios a unirse y formar compaas comerciales exportadoras. Ofrece proteccin antimonopolios para exportaciones conjuntas y permite que las instituciones bancarias tengan intereses en esos proyectos de exportacin. La ley hace prctica la exportacin para empresas pequeas y medianas al permitirles upir fuerzas y contratar especialistas que manejen los complejos detalles de exportar sin temor a ser perseguidas por prcticas monoplicas y capitalizacin inadecuada.14 A continuacin presentamos los puntos sobresalientes de las disposiciones de la ley. Disposiciones bancarias. Las compaas controladoras de bancos e instituciones bancaras pueden invertir hasta 5 por ciento y prestar hasta 10 por ciento de su capital y excedentes a una compaa comercial exportadora. Las compaas controadoras de bancos y las institu ciones bancarias pueden tener hasta 100 por ciento de las acciones de una compaa comercial exportadora. .. El Consejo de la Reserva Federal (FRB, por sus siglas en ingls) debe aprobar cualquier propuesta de inversin. Bajo este proceso, el banco slo tiene que notificar al FRB de la inversin propuesta. Si no se presenta ninguna objecin dentro de los siguientes 60 das, el banco puede proceder con la inversin. El banco est exento de los requerimientos de garanta contenidos en

Ley de Compaa
Comercial Exportadora de 1982.

la Ley de la Reserva Federal para prstamos a su compaa comercial exportadora.

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Parte 5

Decisiones de marketing internacional Disposiciones de certificacin antimonopolio. La certificacin antimonopolio es sentada por el Departamento de Comercio. El tenedor de un certificado tiene inmunidad c pleta de las leyes antimonopolio de Estados Unidos, excepto por demandas legales de perso privadas por daos reales. Para fines de 1999, el Departamento de Comercio emiti 162 certificados otorgando nr teccin antimonopolio a 71 empresas e individuos. Las compaas de tamao pequeo y medi no constituyen la mayora de las que poseen estos certificados. Es interesante que la comunidad de negocios agrcolas est tomando ms inters en el programa de compaa comercial exportado ra (ETC, por sus siglas en ingls) que otras industrias. Ms an, a finales de 1999, un total de 48 ETC bancarias se haban formado con la aprobacin del FRB y haban invertido 485 millones de dlares en ellas. A pesar de estos logros, el programa ETC ha recibido un dbil apoyo en la comunidad empresarial. Sus crticos consideran estos logros insignificantes. Una investigacin emprica muestra que compaas grandes como Sears, General Electric, Rockwell International y General Motors habran formado ETC con o sin la legislacin ETC. Los bancos y fabricantes pequeos y de tamao mediano, que se supona se beneficiaran ms de la legislacin, no han respondido bien. Un motivo de este escaso apoyo puede ser la ignorancia de las compaas pequeas de su importancia y utilidad para sus negocios. Los programas educativos del Departamento de Comercio de Estados Unidos (como conferencias y publicaciones) pueden alentar a estas empresas a aprovechar las oportunidades de exportacin presentadas bajo la Ley ETC.

Ley mnibus de Comercio y Competitividad de 1988.

El 23 de agosto, el presidente Reagan firm la Ley mnibus de Comercio y Competitividad de 1988. Las principales disposiciones de la ley se discuten en el captulo 2. La ley mantiene el compromiso de Estados Unidos con el libre comercio y proporciona mejores herramientas comerciales de solucin para abrir mercados extranjeros. Fortalece la capacidad de las empresas norteamericanas para proteger sus bienes e ideas patentadas, de derechos y marcas registradas de la piratera internacional. Ms an, la ley apoya las charlas comerciales de la Ronda de Uruguay para adaptar o expandir el GATT al mejorar las reglas existentes con respecto a la agricultura y el ajuste de disputas y al extender la disciplina del GATT a nuevas reas como servicios, inversin y propiedad intelectual. La ley tambin dispone el establecimiento de un comit entre agencias para garantizar la recoleccin oportuna de datos comerciales y econmicos precisos y proporcionar al sector privado y a los funcionarios del gobierno un acceso eficiente a estos datos para la elaboracin de polticas y la promocin de las exportaciones (vase Momento notable en el marketing internacional 17.6). M o m e n t o n o t a b l e e n e l m a r k e t i n g i nt e r n a c i o n a l 1 7 . 6 /

Comercio frente al medio ambiente

En los ltimos aos ha surgido un nuevo problema relativo a las barreras comerciales y las leyes ambientales. En estos conflictos comercio-medio ambiente, las naciones en desarrollo con abundancia de recursos naturales se enfrentan a las naciones industrializadas. Por ejemplo, los pescadores de Mxico cosechaban arn aleta amarilla usando redes que atrapaban veintenas de delfines en el proceso y, como consecuencia, miles de delfines murieron ahogados. En 1988, Estados Unidos prohibi las importaciones de atn atrapado usando esta tcnica. Sin embargo, como respuesta a una queja mexicana, un panel del GATT determin que esa prohibicin era una barrera comercial injusta. El panel del GATT decret en contra de un pas miembro que restringe importaciones de un producto slo porque proviene de un pas que tiene polticas ambientales distintas a las propias. El gobierno mexicano no llev el asunto ms adelante a pesar de la disposicin del GAT1 a su favor. Sin embargo, si a otros pases que transfieren embarques de atn mexicano se les pro hibe exportar, pueden protestar al amparo de la disposicin del GATT. La preocupacin; por el ambiente es loable. No obstante, el problema est en que los past practican el proteccionismo al amparo de un entorno "seguro". Por ejemplo, los canadienses pr< tegen su preciado salmn del Pacfico contra la pesca excesiva al virtualmente contar lo que

Captulo 17

Mas-keting de exportacin

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pesca. Los langosteros del Atlntico estn protegidos por los estados de Nueva Inglaterra al prohibir las ventas de crustceos pequeos. Los europeos exigen que la carne de res importada no est contaminada por hormonas artificiales para el crecimiento. Conforme el comercio mundial * crece, es probable que surjan conflictos similares y no hay una forma fcil de resolverlos. Las na-I ciones ricas en recursos en proceso de desarrollo ven imperialismo en los esfuerzos de las nacio-: nes industrializadas por imponerles reformas ambientales. Por otra parte, las naciones ricas ven -' el deterioro del ambiente como un motivo de verdadera preocupacin.
Fuente: "Save the Dolphinsor FreeTrade," Business Week, 17 de febrero de 1992, p. 130D.

Entorpecimiento de las exportaciones por parte del gobierno de Estados Unidos


Aun cuando el gobierno fomenta las exportaciones de diversas maneras, varias reglas y reglamentos norteamericanos han actuado como obstculos (si bien muchos de ellos ya no tienen la misma importancia de antes) para incrementar las exportaciones: 15 La Ley de Prcticas Corruptas en el Extranjero de 1977, que impone penas de encarce lamiento y multas por sobornos pagados por compaas norteamericanas en el exterior. Lmites sobre la venta y financiamiento de plantas nucleares (estas restricciones han sido diseadas para impedir la difusin de armas nucleares). Legislacin de derechos humanos, que niega crditos a los violadores de los derechos. Embargos comerciales norteamericanos, que prohiben exportaciones a Cuba, Irn, Zimbabwe y muchos pases ms. Restricciones de control estratgico, que frenan las exportaciones de uso militar potencial a muchos pases. Leyes antimonopolio, que impiden que las compaas norteamericanas coticen en conjunto en proyectos extranjeros importantes. Ley comercial Super 301, que ha sido usada contra barreras en pases como Japn, Brasil e India. Imposicin de normas de proteccin ambiental norteamericanas sobre socios comerciales. Restricciones sobre exportaciones de alta tecnologa para proteger la seguridad nacional. La poltica norteamericana en cuestiones de comercio exterior sigue basada en ayudar y reformar a otras naciones. Esa poltica refuerza el punto de vista de que los socios comerciales ms importantes de Estados Unidos son tan dbiles, que requieren concesiones norteamericanas muy sustanciales en el comercio y otros asuntos econmicos y que Estados Unidos es tan poderoso que est inmune a los daos econmicos, sin importar qu concesiones hace el gobierno. La validez de tal afirmacin es cuestionable, al igual que la expectativa de que otras naciones acepten los valores y la tica de Estados Unidos como una base para sus exportaciones.

Administracin de Sas exportaciones


Las compaas norteamericanas enfrentan el reto de salir adelante en momentos de creciente proteccionismo y fuerte competencia. Aun cuando los programas estadounidenses son de alguna ayuda, la administracin apropiada de la actividad exportadora a nivel compaa tiene igual importancia. Esta seccin discute estrategias selectas para mejorar el desempeo de las exportaciones. Los mercados de exportacin ofrecen una variedad de oportunidades. Para capitalizarlas, i las compaas deben desarrollar un enfoque de exportacin y hacer un buen trabajo para iden-| tificar productos y mercados. Considere a Japn. A menudo, las compaas se quejan de sus I mercados cerrados, pero no reconocen que la nueva generacin de japoneses anhela los produc-'i tos norteamericanos y tienen un gran poder de compra. Los productos extranjeros que se ven-; den bien en Japn son aquellos que no requieren un gran servicio posterior a la venta, que los productores extranjeros no pueden proporcionar con facilidad, y aquellos en los que los

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Decisiones de marketing internacional

productores extranjeros mantienen una ventaja competitiva frente a sus competidores jap0 en trminos de precios o desempeo. En su mayora, se trata de productos no duraderos pa '*> consumidor y bienes de especialidad que satisfacen gustos individuales. Ejemplos de esto m \ yen el t negro (la participacin de mercado de las importaciones con el mercado general e " vale a 60 por ciento), sopas enlatadas (40 por ciento), corbatas (25 por ciento), cuerdas nescalar (90 por ciento), paales de papel (50 por ciento), artculos para esquiar (30 por ciem \ y plumas fuente (35 por ciento). Eleccin de mercados atractivos. Un marco para seleccionar mercados de crecimiento potencial se expone en el diagrama de 1 ilustracin 17.4. El atractivo del mercado puede basarse en competencias de la compaa, prc ticas de la industria y condiciones competitivas. Una posicin competitiva sostenible en merca dos extranjeros selectos puede establecerse si la compaa es capaz de alcanzar un nivel mnimo de tamao y efectividad; esto es, una masa crtica. La masa crtica es determinada por la capacidad de la compaa de igualar los requerimientos de producto, precio, distribucin y promocin del mercado en relacin con la competencia. Una vez que los diferentes mercados son localizados en la plantilla, la asignacin aproximada de recursos para el desarrollo del mercado extranjero puede hacerse como sigue: En las reas sombreadas, en el extremo superior derecho de la plantilla, se encuentran mercados atractivos en los que la compaa ya tiene una posicin fuerte. En estos mercados, la estrategia apropiada es casi siempre la de mantener esa posicin, o hacerla crecer. Las reas ms claras indican mercados atractivos en los que la compaa est al alcance de la masa crtica. Aqu, la compaa puede mejorar resultados al invertir el tiempo y recursos necesarios para obtener los beneficios de pasofuncin de cruzar el umbral. Las reas blancas de la plantilla son aquellos mercados de poco atractivo, o mercados en los que es poco probable que la compaa pueda alcanzar la masa crtica. Aqu, es preferible buscar una estrategia de cuidadosa respuesta oportunista, e inversin limitada o reducida. Hubo una poca cuando los productos norteamericanos eran considerados en todas partes como superiores. Sin embargo, en los ltimos 20 aos, otros pases han alcanzado una distincin similar con una variedad de productos. Los artculos electrnicos estadounidenses ya no son considerados los mejores. A menudo, la maquinaria alemana es considerada superior a la de Estados Unidos. Ms an, muchos pases en desarrollo son capaces de elaborar productos de alta calidad y poca tecnologa a costos significativamente menores. En suma, las corporaciones norteamericanas no pueden esperar salir adelante en el exterior con todos los productos. Es esencial hacer una seleccin cuidadosa tanto de productos, como del mercado. Los productos de alta tecnologa han presentado una oportunidad nica para los negocios de Estados Unidos y as obtener apalancamiento al ingresar a los mercados de exportacin. No obstante, otras naciones industrializadas estn desafiando lentamente la posicin norteamericana hasta en esta rea. Las compaas estadounidenses necesitan estar activas para proteger su ventaja en la exportacin de productos de alta tecnologa. Para competir con efectividad en ultramar y desarrollar y expandir los mercados extranjeros, las personas de negocios norteamericanas necesitan desarrollar una orientacin administrativa particular. Diferentes empresas, dependiendo de su experiencia, enfrentan distintos problemas en el rea de las exportaciones. Por tanto, el enfoque administrativo de cada empresa debe relacionarse directamente con su experiencia propia. Por ejemplo, los exportadores pueden dividirse en tres categoras: 1) exportadores con slo un inters parcial en la exportacin, 2) exportadores que lo hacen sobre bases experimentales y 3) exportadores experimentados. La perspectiva de cada tipo de operacin de exportacin es muy diferente para los dems. Es obvio que, de acuerdo con esto, el estilo administrativo y la estrategia deben variar. Por ejemplo, las empresas experimentadas necesitan dedicar ms atencin a los aspectos financieros y la transferencia de fondos, en tanto que los nuevos participantes deben atacar el empaque, la transferencia de fondos, el manejo de documentos y la mecnica de la exportacin. De igual modo, conforme la dinmica de los negocios de una empresa cambia del nivel experimental al experimentado, la naturaleza de los problemas cambia y se requiere entonces un nfasis administrativo diferente.16

Especializacin de productos.

Captulo ! 7

Harketing de exportacin ILUSTRACIN 17.4 Establecimiento de propiedades de desarrollo en mercados extranjeros.

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Estrategia de exportacin apropiada.

Por ltimo, para un desempeo efectivo de las exportaciones a largo plazo, la compaa debe desarrollar una estrategia de marketing apropiada. En el futuro previsible, el entorno global dicta que las ventas de exportacin norteamericanas no pueden generarse con slo repetir lo que la compaa hace en Estados Unidos. Los mercados extranjeros deben ser analizados de manera apropiada para buscar e identificar nichos de producto/mercado donde cierta compaa podra tener una oportunidad particular. A continuacin es necesario formular estrategias de productos, precios, distribucin y promocin adecuadas para atender esos mercados objetivo. El desempeo de las exportaciones de la industria textil durante los ltimos aos de la dcada de 1980 ilustra cmo una estrategia bien planificada rinde beneficios.17 Las exportaciones textiles norteamericanas (hilos, telas y alfombras) se increment 50 por ciento, de 3.2 mil millones en 1980 a 4.8 mil millones de dlares, en <b985. Para lograr esto, las compaas textiles tomaron tres medidas estratgicas. Primera, identificaron segmentos de mercado que en ese momento no eran atendidos de manera adecuada. Por ejemplo, los fabricantes de alfombras britnicos producan'dos tipos de alfombras: alfombra de lana tejida y alfombra sinttica. La clase media no poda adquirir las alfombras de lana por su costo; y las alfombras sintticas les parecan corrientes. Para atender a la clase media, los telares norteamericanos introdujeron alfombras de precio medio en diferentes tonos, colores y texturas. Segunda, viajando con la marejada del entusiasmo por modas norteamericanas como los jeans, los productores de textiles estadounidenses empezaron a exportar dril y pana a fabricantes de ropa europeos. Estas compaas extranjeras compiten frente a frente con fabricantes de Estados Unidos como Levi Strauss. As, la medida de aprovisionar dril a los competidores de un cliente era arriesgada. Sin embargo, a la larga, los telares descubrieron que fue una buena estrategia.

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Decisiones de tnarketing internacional

Tercera, los fabricantes de textiles introdujeron conceptos de nuevos productos en el extranjero. Por ejemplo, toallas y sbanas en Europa y Japn eran productos estables de consumo de formas y diseos estndar, sin atractivo de moda. Las compaas norteamericanas decidieron introducir un sistema de marketing de "boutique" para desarrollar un mercado de exportacin para productos textiles de cama y bao. Una compaa que destaca en la bsqueda exitosa de esta estrategia es Fieldcrest Mills.

Procedimiento de exportacin.
Muchos gerentes de marketing dejan de explorar a fondo negocios potenciales en el extranjero por la incertidumbre o falta de comprensin de la mecnica de las exportaciones. Aun cuando en verdad las exportaciones son ms demandantes que un negocio estrictamente nacional, al usar la informacin proporcionada por el Departamento de Comercio de Estados Unidos y usando agentes y otros profesionales familiarizados con las formalidades, las ventas de exportacin pueden manejarse casi con la misma facilidad que las nacionales. 18 No necesitamos viajar al extranjero y reunimos con los clientes en persona para tener xito en las exportaciones. Como en casi cualquier emprstito, hay tareas de procedimiento bsicas involucradas en la exportacin (vase Momento notable en el marketing internacional 17.7). ^BHH Momento notable en el marketing internacional 17.7 Hi

Guas globales para pequeos negocios Examine los clientes existentes. Muchas compaas pueden penetrar mercados extranje ros al vender productos o servicios a las unidades de sus clientes nacionales en el exterior. Haga un compromiso. Exportar no es un esfuerzo de tiempo parcial. Requiere una investigacin extensa. Los negocios en el extranjero deben ser dirigidos por gerentes experimentados. Busque asesora. Con frecuencia, las universidades cuentan con estudiantes de admi nistracin de empresas que fungen como asesores en exportaciones. Algunas empresas consultoras, como Arthur Anderson ofrecen una primera consulta sin costo. Use las ferias comerciales. Las promociones comerciales patrocinadas por agencias fe derales y estatales de Estados Unidos en el exterior atraen grandes multitudes. Las com paas conscientes de los costos pueden enviar un producto a ellas sin tener que estar presentes fsicamente. Escoja los mercados con todo cuidado. Aunque potencialmente lucrativos, los merca dos de rpido crecimiento pueden estancarse de manera inesperada. Considere la cali dad de los clientes, no slo la nacionalidad. Administre el crecimiento. Toma tiempo financiar y extender una organizacin para manejar las exportaciones. Muchos exportadores pequeos se ven abrumados por pedi dos enormes. Use cartas de crdito. Algunos exportadores de primera ocasin embarcan un producto y cruzan los dedos, esperando que les paguen. Una carta de crdito los protege contra la falta de pago de un comprador dbil o moroso. Sea paciente. Muchos clientes extranjeros hacen negocios con base en las relaciones. Las compaas, pequeas deben invertir tiempo para cultivar contactos antes de conse guir pedidos de exportacin. Escoja sus socios con cuidado. Un despachador de carga experimentado en casa es cru cial para manejar el papeleo de los clientes. Un distribuidor inepto en el extranjero pue de arruinar la reputacin de una compaa.

Locazacin de clientes.

Fuente: Business Week, 17 de abril de 1995. p. 97.

Los clientes de ultramar pueden ser localizados de muchas formas. Las grandes corporaciones tienen sus contactos establecidos. Las empresas nuevas en las exportaciones pueden identificar

Captulo 17

Marketing de exportacin

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Obtencin de licencias de exportacin.

prospectos viables en el exterior a travs de la informacin disponible del Departamento de Comercio de Estados Unidos. Por ejemplo, como se seal antes en el captulo, los World Traders Data Reports (WTDR), un servicio del Departamento de Comercio, proporcionan informacin comercial detallada sobre empresas extranjeras: informacin de antecedentes de la organizacin, el ao de su establecimiento, nmero de empleados, rea de ventas, tipo de operacin, productos que maneja, nombre del funcionario de contacto, reputacin general en crculos financieros y comerciales, nombres de otras empresas extranjeras que la compaa representa y hasta el comentario de un funcionario del servicio exterior norteamericano sobre la conveniencia de la empresa como contacto comercial. Antes de proceder con un prospecto, es recomendable examinar el entorno socioeconmico y poltico reglamentario del pas importador. Ese examen indicara si una exportacin puede realizarse con xito. Por ejemplo, muchos pases prohiben la importacin de ciertos productos. Algunos requieren que se obtenga una licencia de importacin del gobierno. Otras naciones imponen restricciones sobre la cantidad importada. Entonces, si se requiere una licencia de importacin, la empresa exportadora debe insistir en que el importador la obtenga primero. De igual modo, si un gobierno impone fuertes derechos de importacin, el exportador debe recordar a la parte interesada en el extranjero del impacto de tal barrera sobre el costo final del producto. Los exportadores deben estar conscientes de los reglamentos del gobierno norteamericano que afectan la exportacin de ciertos artculos estratgicos a determinados destinos. En esencia, todos los productos a exportar requieren una licencia de exportacin. Esta regla es impuesta por la necesidad de la seguridad nacional y los intereses de poltica exterior y econmicos de Estados Unidos. Sin embargo, la regla no se aplica a territorios y posesiones del pas, ni, en la mayora de los casos, a Canad. Hay dos tipos de licencias: generales y validadas. Una licencia general permite la exportacin, dentro de ciertos lmites, sin requerir la presentacin de una solicitud, o que se emita un documento de licencia. Una licencia validada autoriza la exportacin dentro de limitaciones especficas; se emite slo a solicitud formal. La mayora de los bienes pueden ir de Estados Unidos a pases del mundo libre bajo una licencia general. Se requiere una licencia validada para exportar cierto tipo de artculos estratgicos, sin importar el destino. El exportador necesita saber si requiere una licencia general o una validada y con qu oficina establecer contacto para obtener la licencia. Para la mayora de los artculos, la licencia es concedida por una oficina de administracin de exportaciones del Departamento de Comercio. Sin embargo, para ciertos productos y artculos especficos, las licencias de exportacin son otorgadas por otros departamentos y agencias del gobierno de Estados Unidos (vase la ilustracin 17.5). Por ejemplo, en el caso de armas, municiones y otros artculos de guerra, la licencia es concedida por el Departamento de Estado.

ILUSTRACIN 17.5 Autoridades

norteamericanas emisoras de licencias de exportacin para artculos especficos.

Artculos Autoridad emisora de la Ucencia Armas, municiones y otros productos Departamento de Estado de guerra Material de energa atmica Comisin de Energa Atmica (incluyendo materiales de .fisin y dispositivos para su manufactura) Oro y plata Departamento del Tesoro Drogas narcticas ._ Departamento de Justicia Gas natural y energa elctrica Comisin Federal de Energa Plantas y semillas de tabaco Departamento de Agricultura Embarcaciones Comisin Martima Especies salvajes en peligro de extincin Departamento del Interior Fuente: U.S. Department of Commerce* The Export Administration Regulations (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1993).

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Decisiones de marketing internacional El tipo de licencia (general o validada) requerida para exportar se basa en dos considerado nes: pas de destino y artculo a exportar. Para propsitos de exportacin, el gobierno norteam ricano ha clasificado a los pases (excepto Canad) en siete categoras:19 Q Rumania S Libia T Todos los pases del Hemisferio Occidental, excepto Canad y Cuba W Polonia y Hungra Y Albania, Bulgaria, Repblica Checa, la Comunidad de Estados Independientes y varios pases comunistas Z Corea del Norte y Cuba V Todos los otros pases, excepto Canad. Las exportaciones a los pases de la categora Z estn prohibidas casi por completo. Existe un embargo selectivo, basado en el tipo de producto, sobre exportaciones a pases del grupo Y. En resumen, distintos requerimientos para la concesin de licencias aplican a los pases de cada categora. As, exportaciones a los pases de la categora Y requeriran una licencia validada; los de la categora T, una licencia general. Los artculos que requieren una licencia validada incluyen, sin limitar, ciertos qumicos, tipos de plsticos especiales, equipo electrnico y de comunicacin sofisticado, materiales escasos y datos tcnicos relacionados. Al hacer referencia a la lista de control de artculos de los reglamentos de la administracin de exportaciones disponible del Departamento de Comercio de Estados Unidos, la compaa puede determinar si es necesario obtener una licencia validada para un artculo en particular para un pas determinado. Para obtener una licencia de exportacin validada, la solicitud debe ser preparada siguiendo los procedimientos descritos en los reglamentos de administracin de exportaciones. Cuando el valor del embarque es de 5000 dlares o ms y se necesita una licencia validada, casi siempre se requiere presentar formas especiales llenadas por los importadores o su gobierno para apoyar la solicitud de licencia. Una licencia general es una autorizacin publicada para exportar artculos que no requieren una licencia validada. La mayora de los productos norteamericanos exportados requieren una licencia general, no validada. El exportador no necesita obtener autorizacin formal para embarcar productos que requieren licencia general. Esos productos pueden despacharse con slo insertar el smbolo o cdigo de licencia general correcto en el documento de control de exportaciones; esto es, la declaracin de exportacin del remitente. En otras palabras, no es necesario hacer una solicitud formal para exportar productos para los que se requiere una licencia general.

Recopilacin de documentos de exportacin.

Se necesitan varios documentos para completar una transaccin de exportacin. Los documentos ayudan a liberar los bienes exportados en los puntos de embarque, a cruzar aduanas y recibir el pago. Los requerimientos de documentacin varan de un pas a otro. Los requeridos con mayor frecuencia son los siguientes: Factura comercia!. Una factura comercial resume los detalles del contrato de venta y lista los nombres y direcciones del exportador, remitente y consignatario; fecha del pedido; datos del embarque; modo de transportacin; trminos de entrega y pago; descripcin del producto, y precios, descuentos y cantidades. Algunos pases requieren informacin adicional en la factura comercial; por ejemplo, la factura debe ser suscrita y ratificada ante notario, o refrendada por la cmara de comercio del exportador. De igual modo, algunos pases requieren que la factura sea visada por el cnsul resi dente del pas del importador. Los detalles para la inclusin o agregado de informacin adicio nal en la factura comercial pueden obtenerse de cualquiera de los centros de exportaciones^ norteamericanas ubicados en las principales ciudades del pas. |

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Marketing de exportacin

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Factura consular. La. factura consular es un certificado relativo a exportaciones que deben obtenerse de la oficina consular del pas del importador. La factura consular es preparada en formas disponibles en el consulado y a menudo est en el idioma del pas importador. Es visada. por el cnsul residente, certificando la autenticidad y precisin del embarque propuesto. Certificado de origen. Muchos pases requieren un certificado de origen, ya sea en una forma prescrita, o en papelera oficial del exportador, especificando el origen de la mercanca. Por lo comn, tal declaracin se hace en la factura comercial, pero algunos pases exigen un certificado adicional por separado. El certificado de origen facilita establecer posibles tasas preferentes para derechos de importacin bajo acuerdos de la nacin ms favorecida. Certificado de inspeccin. Un certificado de inspeccin es una declaracin bajo juramento del remitente o de una agencia de inspeccin independiente, que certifica la calidad, cantidad y conformidad de los bienes can relacin al pedido. A menudo, los importadores requieren esa certificacin para garantizar la precisin del embarque. Declaracin de exportacin del remitente. La declaracin de exportacin del remitente resume informacin del embarque y contiene una descripcin de la mercanca en una nomenclatura especial, tanto en palabras y por el nmero de identificacin del artculo, segn los reglamentos de la administracin de exportaciones. La referencia a una licencia general o validada especfica tambin aparece en este documento. Lista de empaque para exportacin. La lista de empaque para exportacin resume informacin sobre la mercanca y facilita el embarque. La lista tambin es usada por oficiales de aduanas para verificar la carga, tanto en el punto de embarque, como en el puerto de ingreso. La lista ayuda al importador a inventariar la mercanca recibida. Desglosa el material de cada paquete; especifica el tipo de empaque (caja, rejilla, tambor); muestra las dimensiones y peso del paquete; y presenta las referencias del remitente y el comprador. La lista de empaque va fijada al exterior de los paquetes en un sobre a prueba de agua marcado como "contiene lista de empaque". Recibo en el muelle o almacn. Este recibo en el muelle o recibo en el almacn estipula la recepcin de los bienes en el muelle o almacn para su posterior remisin al extranjero. Por lo comn, este recibo es necesario cuando el exportador slo tiene que entregar los bienes en el puerto de exportacin norteamericano. Certificado de seguro. El certificado de seguro especifica el tipo y cantidad de cobertura del seguro. Virtualmente, todos los embarques al extranjero van asegurados para proteger los bienes contra riesgos polticos y daos por causas naturales. El exportador puede obtener una pliza de carga abierta para cubrir todos los embarques al exterior, o asegurar embarques individuales: Conocimiento de embarque. Este g el documento de exportacin ms importante. Un conocimiento de embarque establece la propiedad de los bienes, testifica la obligacin del transportista de embarcar los bienes y sirve como recibo de los bienes del transportista. El conocimiento de embarque puede ser negociable o no negociable. El conocimiento de embarque no negociable es usado casi siempre para embarques areos; los bienes van dirigidos al consignatario designado. Sin embargo, la mayora de los embarques se hacen va los conocimientos de embarque negociables. Los bienes pueden ser consignados al consignatario o a un tercero, pero son entregados al portador del conocimiento de embarque, esto es, a la parte que presente el conocimiento de embarque debidamente endosado. Siguiendo la prctica comercial, para que un conocimiento de embarque sea vlido y aceptable debe estar marcado "Limpio a bordo". Esto equivale a un certificado del transportista de .que los bienes fueron recibidos a bordo en condiciones buenas y satisfactorias. De manera inversa, un conocimiento de erfibarque marcado como "Defectuoso" por el transportista significara que los bienes fueron ref ibidos a bordo daados o echados a perder.

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Decisiones de- markeing internacional El conocimiento de embarque incluye el nombre y domicilio del exportador, el ae despachador y el consignatario en ultramar (tanto el intermedio como el final); identifk 1 transportista, el punto de exportacin en Estados Unidos y el puerto de descarga en el extran' ro, e incluye el nombre de la parte a notificar al arribo de los bienes. Tambin contiene detall relativos a la mercanca; naturaleza de los bienes (por ejemplo, "cuatro cajas de textiles") pes valor y dems informacin pertinente.

Empaque y marcado.

La importancia de un empaque adecuado para embarques al extranjero se revisa en el captulo 12, relativo a la poltica del producto. En pocas palabras, el empaque debe ser diseado para impedir roturas y proteger contra robos y exposicin a la humedad. Ms an, debe hacerse un gran esfuerzo por mantener bajo el peso del empaque para ahorrar en costos de transportacin garantizando a la vez que el empaque tenga la resistencia suficiente para soportar el violento manejo, estiba, carga y descarga, tan comunes en los embarques martimos. l embarque debe estar debidamente marcado para su fcil identificacin. Marcas legibles y claras asegurarn que el embarque llegue al destino correcto. Adems, ayudar al consignatario a identificar el paquete sin dificultad. Es comn que los compradores extranjeros especifiquen impresiones de marcas de identificacin especiales en el empaque. Con frecuencia, los exportadores evitan mostrar marcas registradas u otras claves que pudieran revelar el contenido del embarque. Tales precauciones ayudan a impedir hurtos. La remisin de mercancas a destinos en el extranjero incluye la observancia de varias formalidades que no todo exportador es capaz de manejar de manera independiente. Por lo tanto, es conveniente contratar los servicios de un despachador de carga extranjera, un agente que se especializa en mover la carga a destinos en el extranjero. Una vez que los bienes han sido entregados al puerto de exportacin, el despachador de mercancas se hace cargo para pasar los bienes por la aduana norteamericana y los entrega en el muelle a tiempo para ponerlos a bordo de la embarcacin seleccionada. Adems, un despachador de carga aporta valiosa asesora al exportador relativa a costos de fletes, cambios de puertos, tarifas consulares, documentacin de exportaciones y reglas de aduanas, tanto en Estados Unidos, como en el pas importador. 20 Los cuatro despachadores de carga ms destacados de Estados Unidos son Air Express International, Expeditors International de Washington, Fritz Cos. Y Harper Group. Air Express, con ventas de 1.2 mil millones de dlares es el ms grande de todos, con 600 oficinas en 123 pases. En contraste, Expeditors tiene 103 oficinas en diferentes partes del mundo con ingresos de alrededor de 600 millones de dlares.21 Los embarques pueden hacerse desde Estados Unidos por transporte areo o martimo; en el caso de pases accesibles por tierra, como Mxico y Canad, tambin pueden usarse camiones. Las compaas transportadoras ofrecen varios tipos de contratos para embarques al extranjero. Por ejemplo, se dispone de tres clases de servicios ocenicos: lneas en conferencia, lneas independientes y embarcaciones de carga contratadas ad hoc. Las lneas de conferencia e independientes operan bajo un programa predeterminado, en tanto que las embarcaciones de carga navegan bajo contratos ad hoc, y por lo comn llevan carga a granel. Las lneas de conferencia son transportistas que han formado una asociacin para establecer tarifas y condiciones de embarque similares. Los exportadores que contratan para tratar con lneas confederadas de manera exclusiva, embarcan a tasas ms bajas que quienes lo hacen sin contrato. Las lneas independientes fijan precios a sus servicios en lo individual y compiten con agresividad en busca de los remitentes no sujetos a contratos, luchando contra las lneas confederadas. El acuerdo de embarque termina cuando se obtiene un contrato de reservacin de espacio, haciendo lugar para la carga en una embarcacin especfica. Hay varios mtodos para recibir el pago de exportaciones, como pago anticipado, cuenta abier ta, ventas a consignacin, orden de pago en firme en efectivo y carta de crdito. El mtodo de pago usado y los trminos y condiciones acordados dependern de la posicin de crdito del importador, las restricciones de cambio que operan en el pas del importador y la competenci| que enfrente el exportador. Por lo comn, se usan los servicios internacionales de un banco cajmercial para recibir el pago. 1

Embarques al exterior.

Recepcin del pago.

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Marketing de exportacin

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Pago anticipado. En lo que concierne al vendedor, Apago anticipado es el mtodo ms seguro. El pago recibido antes de embarcar los bienes quita al vendedor la preocupacin por la , cobranza. Adems, el dinero puede usarse de inmediato. Desde el punto de vista del comprador, ste no es el mtodo preferido.por dos motivos: Primero, ciertas restricciones de cambios prohiben el pago anticipado. Segundo, no hay garanta del embarque de la mercanca segn se especific. En general, este mtodo de pago no es usado con frecuencia; el comercio realizado por medio de un pago anticipado slo constituye una pequea parte del comercio total. Cuenta abierta. Con una cuenta abierta, los bienes son embarcados sin ningn trato financiero previo. Es un mtodo arriesgado para recibir pagos, a menos que el vendedor est tratando con una parte conocida, cuya integridad financiera sea tenida en alta estima. Aun cuando no hay peligro de no recibir el pago bajo este modo de liquidacin, la prctica comercial en el pas del comprador puede ser la de no pagar hasta que los bienes se hayan recibido. En pases en desarrollo, los problemas de cambios pueden crear una dificultad adicional si el comprador deja de recibir divisas extranjeras. Este mtodo se usa con mayor frecuencia entre empresas bajo el mismo paraguas corporativo; por ejemplo, la subsidiaria de una compaa enva bienes a otra subsidiaria en otro pas. Los embarques bajo cuenta abierta tambin son factibles entre organizaciones grandes de pases industrializados; por ejemplo, General Motors puede embarcar partes a Volvo en Suecia. Ventas a consignacin. En las ventas a consignacin, los bienes son embarcados a la parte en el extranjero y el vendedor retiene el ttulo sobre los mismos. El consignatario paga al vendedor despus de la venta de los artculos. El acuerdo de consignacin, como el de cuenta abierta, es factible si 1) el pas del consignatario presenta un entorno econmico y poltico estable y 2) el consignatario tiene una buena reputacin y ofrece un trato que represente un riesgo de negocios razonable. Las ventas a consignacin se hacen en mayor grado a sucursales o afiliadas del exportador en el extranjero. Orden de pago de exportaciones. Una orden de pago de exportaciones es un documento de pago incondicional presentado por el exportador en la que se pide que el importador pague la cantidad designada, ya sea a su presentacin (orden de pago a la vista), o en una fecha a futuro establecida de comn acuerdo (orden de pago a plazo). Por lo comn, la fecha futura especificada en el documento es a 30, 60, 90, 120 o 180 das de su presentacin. La orden de pago puede designar al vendedor como la parte a recibir el pago, o a un banco que se haga cargo de la cobranza. Si el banco es quien maneja el pago, el exportador entrega la orden de pago y los documentos de embarque a la institucin designada. El banco los remite a su sucursal, afiliada o corresponsal en el pas del importador. La sucursal establece contacto con el comprador o su banco y exige el pago inmediato si es un documento a la vista, o la aceptacin del documento a plazo. Una vez que se recibe el pago, o la aceptacin, los documentos de embarque son entregados al comprador. Una orden de pago de exportacin puede establecerse en dlares norteamericanos, o en una divisa extranjera. Un acuerdo de orden de pago a la firma es usado generalmente cuando la proteccin proporcionada por una carta de crdito (que se analiza a continuacin) no es necesaria. Este modo de recibir el pago es menos costoso y, por lo tanto, fortalece la posicin competitiva del exportador en su bsqueda de operaciones de exportacin. Carta de crdito. Un mtodo para recibir el pago de exportaciones usado con frecuencia es a travs de la carta de crdito. Este documento es emitido por un banco a solicitud del comprador, a favor del exportador. Promete pagar la suma especificada, en la divisa designada, en un plazo determinado, cuando el banco reciba los documentos respectivos (conocimiento de embarque). En esencia, hay dos tipos de cartas de crdito: revocable e irrevocable. Una carta de crdito irrevocable, una vez entregada y aceptada por el vendedor, no puede ser alterada de forma alguna sin autorizacin del vendedor. Por otra parte, una carta de crdito revocable puede ser declarada invlida por el comprador, y sea enjjersona, o a travs de un banco, por cualquier motivo

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Decisiones de marketing internacional

discrecional. Excepto por el pago por adelantado, la carta de crdito irrevocable ofrece al tador el ms alto grado de proteccin. Los exportadores sin experiencia, en particular al con partes desconocidas, y en especial en los pases en desarrollo, deben encontrar en la ca f crdito una forma segura para garantizar su posicin financiera. '

Zonas libres de impuestos


Con el fin de fomentar el comercio internacional, a pesar de las barreras de importacin mu chos pases han recurrido a la apertura de enclaves para el comercio exterior. Hay distintos tipo de enclaves. Entre ellos, sin embargo, las zonas libres de impuestos (tambin llamadas zonas ck libre comercio o zonas de comercio exterior) son las ms populares. Las zonas libres de impuestos son nicas porque permiten a los negocios almacenar, procesar, ensamblar y exhibir bienes del exterior sin pagar primero un arancel. Una vez que estos productos salen de la zona y son entregados dentro de Estados Unidos, debe pagarse un arancel, pero no sobre el costo de ensamble ni sobre las utilidades. Por ejemplo, un fabricante de muebles tendr que pagar derechos slo sobre la madera en bruto importada, no sobre el costo de ensamblar el artculo, o sobre las utilidades. Considere aTimex Co. Usaba la zona de libre comercio de Litte Rock, Arkansas, para almacenar maquinaria que compr en el exterior. Al almacenar el equipo en la zona libre de impuestos, la compaa difera los impuestos de importacin hasta que hubiera decidido en qu planta de Estados Unidos usar la maquinaria extranjera. Los bienes terminados pueden ser almacenados en zonas de libre comercio por motivos distintos al diferir impuestos aduanales. Una empresa puede aejar vino en la zona libre de impuestos de Nueva Orleans y as diferir los derechos de importacin durante aos. 22 Si un producto es exportado de nuevo, la compaa nunca tiene que pagar un arancel. Eso significa que un fabricante de cmaras norteamericanas puede ensamblar partes extranjeras en una zona de libre comercio de Florida y embarcar las cmaras terminadas a Amrica Latina sin pagar impuestos en Estados Unidos. Aun si la mitad de las plantas de estas zonas son de propiedad extranjera, benefician a Estados Unidos por los empleos que generan. Comunes en otros pases desde hace muchos aos, las zonas libres de impuestos se vuelven populares en Estados Unidos, conforme el costo de hacer negocios en el exterior crece. En la actualidad, hay 149 zonas de comercio exterior en Estados Unidos en ciudades grandes como Nueva York, Boston, San Francisco y Chicago; y en lugares tan remotos como Duluth, Minnesota; Little Rock, Arkansas; Bangor, Maine; y Burlington, Vermont. Combinando las actividades de almacenamiento y manufactura, se proces mercanca con un valor superior a 171 mil millones de dlares en estas zonas de 1999, casi tres veces ms que la de 1990. Alrededor de 2800 empresas de negocios que emplean a ms de 315000 personas, usaban estas zonas en 1997.23 Se tiene un ejemplo de las ventajas de costos de las zonas de comercio exterior con la Berg Steel Pipe Co., una join venture franco-alemana en la zona de la ciudad de Panam.24 Berg produce tubera de dimetro grande para, entre otros, la industria petrolera, importando parte de las lminas de acero necesaria de Alemania e Italia con un costo de 450 a 500 dlares la tonelada. Importada como material, una placa de acero normalmente tendra un impuesto de 6 por ciento. No obstante, con la zona comercial, Berg puede convertir una lmina de acero en tubera y trasladarla al mercado norteamericano a la tasa de productos terminados, de 1.9 por ciento, o exportarla libre de aranceles. Con tales ahorros, compaas de todos tipos se estn estableciendo en zonas de comercio exterior y la variedad de bienes procesados van de chocolate a granel de la Ambrosia Chocolate Co. en Milwaukee, a las copiadoras de Xerox Corp., cerca de Rochester, Nueva York. General Motors Corp. tiene 11 plantas en zonas de comercio exterior, Ford Motor Co., 12 y Chrysler Corp., 9. Otras zonas comerciales incluyen el dique naviero de Bethlehem Steel Corp., en Sparrows Point Maryland, una planta de motores de Caterpillar, Inc., cerca de Peora, Illinois, y tres plantas de Eli Lilly & Co., en Indiana. Muchas empresas extranjeras, como Porsche, Nissan y Mazda, tambin participan en esta actividad. Aun cuando tanto el tonelaje, como el valor econmico son dominados por corporaciones gigantescas, ms empresas pequeas que las grandes participan en zonas de comercio exterior.

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Trueque
Un acontecimiento interesante en aos recientes ha sido la reaparicin del trueque, en el que se intercambian bienes o servicios por otros bienes o servicios, sin recurrir al intercambio de dinero. En otras palabras, el trueque reemplaza al dinero y el crdito como el medio del intercambio internacional. Hay varios tipos de trueques populares en el mercado internacional: contracompras, intercambio de mercancas, convenios de liquidacin y trueque de recompra. Contracompra (o trueque puro). La contracompra se refiere a una serie de acuerdos paralelos en efectivo en los que el proveedor vende un servicio o producto y ordena productos no relacionados para compensar los costos al comprador. Por ejemplo, hace algunos aos, Caterpillar Tractor vendi tractores a un maderero y operador de aserraderos latinoamericano y acept atades a cambio. 25 En el pasado, el comercio a cambio fue usado en primer trmino por la antigua Unin Sovitica y las economas de Europa Oriental, y las economas en desarrollo con divisas extranjeras escasas. Sin embargo, en fechas recientes esas prcticas se han extendido a pases como Canad, Suiza, Suecia y hasta Estados Unidos. Un ejemplo del comercio a cambio es el acuerdo del Consejo de la Carne de Nueva Zelanda de vender el equivalente a 200 millones de dlares de cordero congelado al gobierno iran a cambio de petrleo crudo. Otro ejemplo es el convenio de General Electric de vender productos suecos en mercados extranjeros a cambio de un contrato para construir motores para aviones de combate JAS de Suecia.26 En un acuerdo de intercambio comercial, aparecen partes adicionales en el trato, ya que una porcin de los bienes intercambiados pasan a manos de un tercero, a menudo a cambio de dinero. Cuando una de las partes tiene que recibir un saldo indeseable de la otra parte, se busca a un tercero que necesita los bienes ofrecidos por el primero para que adquiera los artculos disponibles, y los ingresos van a parar al segundo. En una transaccin, Mitsui, una compaa japonesa, compr material para teir pieles en la antigua Unin Sovitica y la entreg en Argentina, a cambio de productos plsticos. Esos materiales de Mitsui se vendieron en Estados Unidos en efectivo.27 El objetivo del convenio de liquidacin es equilibrar el eventual intercambio de productos entre dos gobiernos, sin tener que transferir fondos al usar un valor acordado del comercio, tabulado en "unidades de liquidacin de cuentas" no convertible. Las partes contratantes establecen una tasa de cambio de sus respectivas monedas para determinar la cantidad de bienes a intercambiar. Por lo comn, el valor de cambio es calculado en dlares norteamericanos. Una ventaja del convenio de liquidacin es que casi siempre se otorga flexibilidad para que cada una de las partes pueda acumular un excedente limitado de importaciones/exportaciones a corto plazo. El siguiente ejemplo ilustra los convenios de liquidacin: Marruecos y la [antigua] Unin Sovitica aceptan intercambiar equipo de capital y naranjas frescas por una nueva planta de fosfatos. Marruecos preferira comprar el equipo en otra parte, pero tiene pocas divisas extranjeras, as que tompra del pas que est dispuesto a aceptar naranjas a cambio de divisas fuertes. Pero Marruecos necesita el equipo ms que las naranjas que requieren los soviticos. En la fecha de ajuste, Marruecos corrige el dficit, ya sea pagando la diferencia en moneda dura, o esperando que los soviticos acepten un nuevo convenio y permitan que el dficit sea trasladado al contrato posterior. 28 Bajo el trueque de recojnpra, la adquisicin de equipo de capital (planta o proceso) de una de las partes, es pagada mediante la produccin realizada gracias al equipo de capital. Por ejemplo, una compaa de neumticos norteamericana puede vender equipo para establecer una planta de fabricacin de neumticos para autos en Egipto y recibir el pago del mismo con neumticos manufacturados por la planta egipcia. Los acuerdos de trueque son en realidad una forma de proteccionismo, ya que hacer que un vendedor intercambie bienes que de otra forma no adquirira, elimina parte del libre comercio. Los pases de la antigua Unin Sovitica han sido los principales practicantes del trueque. En aos recientes, se les han unido pases de la OPEP y de otras naciones en desarrollo. En

Comercio

de intercambio.

Convenio de liquidacin.

Trueque de recompra.

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Decisiones de marketing internacional

Resumen

verdad, cada vez son ms las naciones industrializadas que siguen la misma ruta para vende artculos de alto valor, como aeronaves. En tanto que las compaas japonesas y europeas se han adaptado al trueque, las nortame ricanas no lo han hecho. Muy acostumbrados a los tratos en efectivo, aceptan las operaciones de trueque con renuencia. Ya que las compaas rivales fuera de Estados Unidos estn tan acostumbradas a suscribir contratos de trueque, es probable que las norteamericanas se vean empujadas esta prctica. La forma en que los tratos de trueque pueden perjudicar los negocios puede verse con los esfuerzos de General Electric por vender escners tomogrficos axiales computarizados (CAT, por sus siglas en ingls) en Austria. GE perdi el contrato de venta de escners CAT a hospitales austracos cuando Siemens, un competidor alemn, acept incrementar la produccin de artculos electrnicos no relacionados de una planta austriaca que opera, preservando 4000 empleos. 29 El comercio de trueque es una tendencia al futuro. Tiende a complicar los acuerdos de ventas en el extranjero, pero las compaas norteamericanas no tienen ms alternativa que practicarlo. La fuerte competencia de compaas europeas y japonesas, en especial en el caso de productos de alto valor, puede obligar a las empresas norteamericanas a celebrar contratos de trueque. 30 Ms y ms compaas estadounidenses descubren que no es suficiente tener un buen producto. Los pases con bajas reservas de monedas duras ahora observan con el mismo detenimiento las contraofertas comerciales y los trminos de fmanciamiento de un exportador, como lo hacan con sus productos. Si los competidores de Europa y Japn estn dispuestos a ofrecer comercio a cambio, las compaas norteamericanas tambin deben hacerlo. Despus de todo, el trueque representa ms de una tercera parte del comercio mundial y parece crecer a un ritmo acelerado. 31

Estados Unidos es el mayor exportador del mundo; sin embargo, comparadas con otras naciones, las exportaciones norteamericanas constituyen una pequea parte del PIB. Ya que Estados Unidos por s slo representaba un mercado grande y creciente para los productos norteamericanos elaborados con mano de obra cara, los mercados de exportacin no tenan mucho atractivo para los negocios estadounidenses. La situacin cambi en la dcada de 1970. En particular, el alto costo de las importaciones de petrleo hizo necesario que Estados Unidos prestara mayor atencin a las exportaciones y buscara una balanza comercial positiva. Ms an, la devaluacin del dlar norteamericano y los incrementos de sueldo en el exterior volvieron los bienes norteamericanos ms competitivos a nivel mundial. El gobierno de Estados Unidos cuenta con una variedad de programas para alentar las exportaciones. A travs del Banco de Exportaciones e Importaciones, el gobierno proporciona

fmanciamie nto a bajo costo para que los clientes en el extranjero adquieran productos norteamericanos. Un exportador puede establecer una corporacin de ventas extranjera para ahorrar impuestos sobre sus ganancias por exportacione s. Las 48 oficinas de distrito del Departament o de Comercio de Estados Unidos aportan informacin y asesora relacionadas con las exportaciones. La Corporacin de Inversiones Privadas en el Extranjero, una agencia del gobierno federal, asegura la actividad empresarial exterior norteamerica na en pases en desarrollo. Se permite que los exportadores se unan, sin temor a persecucione s antimonopol

io, para formar compaas comerciales exportadoras bajo la Ley de Compaa Comercial Exportadora de 1982. Herramientas ms poderosas para abrir mercados extranjeros y ayudar a los exportadores norteamericanos son aportadas por la Ley mnibus de Comercio y Competitividad de 1988. La Estrategia de Exportaciones Nacional de 1994 debe incrementar las exportaciones estadounidenses. Aun cuando el gobierno apoya en principio el crecimiento de las exportaciones, muchos de sus programas entorpecen su incremento. Por ejemplo, las leyes antimonopolios impiden que las compaas norteamericanas coticen en conjunto en proyectos extranjeros importantes. Los mercados de exportacin presentan una oportunidad de crecimiento nica, pero la competencia en esos mercados es feroz. Por tanto, las personas de negocios deben adoptar estrategias de marketing apropiadas para realizar un comercio de exportacin redituable. Deben estar conscientes de cules son los marcados atractivos, especializarse en la exportacin de productos donde los negocios norteamericanos tengan ventaja, adoptar medidas (adems de las disponibles

Captulo 17

Marketing de exportacin

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del gobierno norteamericano) para fortalecer su posicin competitiva en relacin con los competidores extranjeros y desarrollar una orientacin apropiada para administrar un negocio de exportacin. Por procedimiento, la exportacin requiere localizar clientes, obtener una licencia de exportacin del gobierno federal (una licencia general o validada), recolectar documentos de exportacin (como conocimiento de embarque, factura comercial, lista de empaque de exportacin, certificado de seguro) empacado y marcado de productos, embarcar productos al exterior, y recibir el pago. Los mtodos para recibir el pago incluyen pago anticipado, cuenta abierta, venta a consignacin, orden de pago en firme y carta de crdito. De ellos, los dos ltimos son los ms populares. La provisin de facilidades aduanales privilegiadas, mediante el establecimiento de zonas de libre comercio, es una tendencia reciente que muchos pases han adoptado para promover y facilitar el comercio internacional. El gobierno norteamericano ha aprobado 150 zonas de comercio exterior en diferentes comunidades. La prctica ancestral del trueque, mediante la cual ciertos bienes son intercambiados por otros sin la intervencin del dinero, est resurgiendo como una nueva fuerza en el comercio internacional. Iniciado por el antiguo bloque sovitico, el trueque se ha difundido, tanto en las naciones en desarrollo, como en las industrializadas. En la actualidad representa de 25 a 30 por ciento del comercio mundial. Desacostumbradas a operaciones que no incluyan dinero en efectivo, las compaas norteamericanas han estado renuentes a participar en el trueque. Ya que es probable que esta prctica adquiera mayor importancia, ms y ms empresas estadounidenses podran verse obligadas a participar en l en el futuro.

Preguntas de repaso
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Por tradicin, cules son los motivos del escaso inters de Estados Unidos en el negocio de las exportaciones? En la actualidad, por qu es importante que Estados Unidos haga nfasis en las exporta ciones? Cmo ayuda el Banco de Exportaciones e Importaciones a fortalecer las exportaciones de Estados Unidos? Liste en forma breve los servicios del Departamento de Comercio de Estados Unidos que ayudan a los exportadores. Qu es una corporacin de ventas extranjeras? Qu papel desempea en el contexto de las exportaciones norteamericanas? Qu es un conocimiento de embarque? Cules son sus funciones? Ilustre cmo una carta de crdito ayuda a recibir el pago de exportaciones. Qu es una zona de libre comercio? Cmo ayuda a incrementar el comercio internacional? Por qu adquiere importancia el trueque? Qu motivos apoyan la falta de inters de las compaas norteamericanas en esta actividad?

Reto a la creatividad
En la actualidad, Canad representa ms de una cuarta parte de las exportaciones norteamericanas. Potencialmente, en vista del TLCAN (NAFTA) la importancia de Canad debera crecer. Sin embargo, el pas no aparece mucho en los programas de exportacin del gobierno. De igual modo, las compaas norteamericanas dan por seguro el mercado canadiense. Para garantizar que nuestro mercado de exportacin ms grande no se ponga en peligro, qu programas puede desarrollar el gobierno norteamericano para fortalecer sus exportaciones a Canad? Una compaa de ventas por correo de ropa deportiva tiene inters en globalizar su negocio. Proyecta enviar su catlogo mensual a personas de 18 a 30 aos de edad de pases selectos en todo el mundo. Qu preparativos debe realizar la compaa para extender su negocio fuera de Estados Unidos con xito?

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Parte 5

Decisiones de marketing internacional

Notas
1.
Rob Norton, "Strategies for the New Export Boom," Fortune, 22 de agosto de 1994, p. 129. Informacin actualizada del Departa mento de Comercio de Estados Unidos. tional Competitiveness of the U.S. Man-Made Fibers nd Columbia Journal of World Business, verano de 1986, pp 75_8'''

18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

2. Departamento de Comercio de Estados Unidos.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Ibdem. Richard S. Belous y Andrew W. Wyckoff, "Trade Has Job WinnersToo," Across the Board, septiembre de 1987, pp. 53-55. "Economy: Whoa, there!" The Economista edicin The World in 1999 issue, p. 20. "Europe's Car Dynasties at a Crossroad," The 'Wall Street Journal, 9 de febrero del 2000, p.Bl. A Business Guide to Federal Export Assistance (Washington, DC; U.S. Department ofCommerce, 1999). "When in japan, Do as the Germans Do," Business Week, 3 de ju lio de 1995, p. 43. KennethD. Brody, "Ex-Im Bank Marks World Trade Week With Reorganizarion," Business America, abril de 1994, p, 7. "Forming an FSC in the U.S. Virgin Islands," Business America, 17 de septiembre de 1984, p. 3. B. E. Lee y Donald R. Bloom, "Dficit Reduction Act of 1984; Change in Export Incentives," Columbio Journal of World Business, verano de 1985, pp. 63-67. "U.S. Exporters Get the Word: Guilty," Business Week, 16 de agos to de 1999, p. 42. Rob Norton, "Clinton's High-RiskTradeTactics," Fortune, 16 de mayo de 1994, p. 73. Vase tambin "Talking to Japan," The Economist, 12 de febrero de 1994, p. 16. Vase Joanne Hvala, Anne C. Perry y Jean J. Boddewyn, "General Electric Trading Company. The Sogoshosha That Wasn't," Jour nal of'GlobalMarketing 3, No. 4 (1990): 7-32. "ATroubling Barrage of Trade Sanctions from all Actoss Amer ica," Business Week, 24 de febrero de 1997, p. 59. "Ready to Take on the World," The Economist, 15 de enero de 1994, p. 65. Vase David A Ricks, Jeffrey S. Arpan, Andy H. Barnett, y Brian Toyne, "Global Changes and Strategies for Increasing the Interna-

Daniel C. Bellow y David I. Gilliland, "The Effect of Out Controls, Process Controls and Flexibility on Export Cha 1 Performance," Journal of Marketing, enero de 1997, pp. 22-3R U.S. Department of Commerce, Export Control Regulatio (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1993) Vase: Peter C. Burckhardt, Sharad Elhence y Marc E. W V Rooijen, "European Freight Forwarders: Which Way To Turn " The Mckinsey Quarterly, 2 de noviembre de 1998, pp. 84-95 "Greasing the Wheels of World Trade," Fortune, 28 de octubre de 1996, p. 228. Peter Wright, "International Partnerships and Foreign Trade Zones: Strategies for Small Firms," The Collegiate Forum, prima vera de 1984, p. 4. John J. Da Ponte, Jr., "The Foreign-Trade Zones Acr: KeepingUn with the Changing Times," Business America, diciembre de 1997, pp. 22-25. Ken Slocum, "Foreign-Trade Zones Aid Many Companies, Bur Stir Up Criticism," The Wall Street Journal, 30 de septiembre de 1987, p. 1. "Better Barter?" Fortune, 18 de febrero de 1985, p. 105. Everett A. Martin y Thomas E. Rieles, "Countertrading Grows as Cash-Short Nations Seek Marketing Help," The Wall Street Jour nal, 13 de marzo de 1985, p 29. Ibdem. Robert E. Weigand, "InternationalTrade Without Money," Har vard Business Review, noviembre-diciembre de 1977, p. 28. "New Restrictions on World Trade," Business Week, 19 de julio de 1982, p. 118. Cyndee Miller, "Worldwide Money Crunch Fuels More Interna tional Barter," Marketing News, 2 de marzo de 1992, p. 5. "Countertrade Increases Worldwide," Developmem Forum, marzo de 1986, p, 16.

25. 26.

27. 28. 29. 30. 31.

Parte 6 Planificacin y control

CAPITULO 18

Organizacin y control en el marketing internacional


ENFOQUE DEL CAPTULO
Despus de estudiar el captulo, usted ser capaz de: - Describir diseos organizacionales de alternativa para el marketing internacional. - Especificar criterios para elegir una estructura de organizacin apropiada. - Comentar la delegacin de autoridad a las subsidiarias para tomar decisiones de marketing. - Designar algunas medidas para evaluar el desempeo. - Identificar posibles conflictos entre la casa matriz y las subsidiarias, y explicar cmo pueden resolverse.

Captulo 18

Organizacin y control en e! marketing internacional

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Los mercados entre fronteras nacionales ofrecen muchas oportunidades de crecimiento y expansin. Al tomar ventaja de esas oportunidades, los mercadlogos internacionales formulan diversas estrategias para ajustarse a los diferentes mercados y competir en ellos con xito. Un requerimiento bsico para la aplicacin efectiva de cualquier estrategia es una estructura organizacional apropiada. En teora, la estructura de una organizacin debe ser planeada con respecto a la tarea, la tecnologa y el entorno externo. Sin embargo, en el contexto de los negocios internacionales, este concepto es difcil de poner en prctica, ya que la empresa multinacional enfrenta diferentes entornos externos y varias restricciones ambientales. Por ejemplo, los gerentes pueden seguir un proceso de decisiones de coordinacin e integracin global, pero las demandas polticas de un pas anfitrin en particular pueden requerir un proceso de decisiones y de respuesta a las condiciones locales ms diverso. Estas presiones simultneas para una mayor integracin y diversidad, crean tensin al estructurar la organizacin. As, la cuestin de elegir la estructura ideal que se ajuste a la estrategia de marketing internacional y que responda a las demandas del mercado internacional, es un problema importante y complejo. El captulo revisa diseos organizacionales de alternativa que las compaas usan para administrar sus operaciones complejas y extensas con efectividad; se examinan los criterios para elegir una estructura de organizacin apropiada; se analizan las condiciones que requieren cambios organizacionales; se comenta la cuestin de delegar autoridad a las afiliadas extranjeras y, por ltimo, se consideran las distintas formas de controlar las operaciones extranjeras y medir su rentabilidad.

Dise os organizacionales de alternativa


Esta seccin analiza las caractersticas distintivas de los diseos organizacionales de alternativa, las ventajas y desventajas relativas de cada alternativa y las variables que influyen en la eleccin de un diseo especfico. En esencia, hay cuatro arquetipos de estructura organizacional: 1) estructura de divisin internacional, 2) estructura geogrfica, 3) estructura de productos y 4) estructura de matriz. Una quinta estructura, la organizacin funcional, no se considera aqu porque pocas multinacionales la adoptan. Su mayor desventaja es una centralizacin excesiva. Esto hace difcil la coordinacin de decisiones funcionales en una MNC y rara una igual interdependencia entre productos y reas. La seleccin de la forma organizacional de la compaa tiene enormes implicaciones para la funcin de marketing. Por ejemplo, si es una estructura de matriz (analizada ms adelante), el director de publicidad internacional puede tener una responsabilidad de lnea punteada sobre todos los gerentes de publicidad del pas, quienes tambin deben reportarse con un director gerente local. El director puede no considerar aceptable esta situacin, pero tendr que hacerlo. El punto es que es poco probable que la MNC permita que todo (finanzas, produccin, etc.) se organice sobre una base geogrfica, con la nica excepcin del marketing, un rea que puede elegir la estructura que desee. Factores que afectan la estructura organizaciona!. Una MNC debe elegir una estructura organizacional que optimice la descentralizacin en tanto que proporcione la coordinacin de actividades independientes. La estructura se determina en mayor grado por los siguientes factores. Calidad de la gerencia. La descentralizacin de la autoridad en el mbito local puede limitarse cuando la calidad de la administracin vara de un pas a otro. Diversidad de lneas de productos. La mayora de las empresas con un alto grado de diversidad de productos se descentralizan ms con base en los productos, que en las reas. Las empresas que producen pocos productos similares no se descentralizarn por productos por el

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Parte 6

Planificacin y control

alto grado de interdependencia entre los mismos. Sin embargo, la estandarizacin completa n siempre es prctica, ni deseable, para decisiones de marketing por los consumidores y las dife , rentes caractersticas de mercado. Tamao de la empresa. Las empresas que derivan una buena parte de sus negocios de operaciones en el extranjero, casi siempre abandonan la estructura de divisin internacional a favor de una estructura de productos o geogrfica, que facilitan el crecimiento. Siempre que el tamao del negocio internacional sea pequeo, la empresa puede operar con efectividad con una estructura internacional. Ubicacin de las subsidiarias y sus caractersticas. Una compaa que hace nfasis en las variaciones locales y regionales se inclinar a favor de una estructura geogrfica porque las variaciones geogrficas especficas deben ser atendidas de forma especial. Por otra parte, una compaa cuyas subsidiarias son similares a la del pas de origen (como en el caso de una subsidiaria canadiense de una empresa norteamericana), no es probable que favorezca una estructura geogrfica porque puede usar un alto grado de estandarizacin para promover los productos. Bloques econmicos. Las compaas que operan dentro de un bloque econmico regional casi siempre integran sus subsidiarias dentro del rea del bloque para tratar mejor las barreras comerciales y supervisar estas operaciones al establecer unidades especiales de organizacin regionales. De esta forma, las particularidades econmicas del acuerdo de bloque pueden ser atendidas. La decisin final sobre la estructura de organizacin internacional de una empresa se basa en factores especficos nicos del entorno operativo de esa compaa. Por tanto, no habr dos empresas, ni siquiera en la misma industria, que exhiban las mismas estructuras. Por ejemplo, en la industria del cmputo, IBM, Apple y Compaq usan estructuras organizacionales distintas. Compaq opera con una estructura de productos debido a una lnea de productos diversificada, en tanto que IBM, por su gran tamao, tiene una organizacin de rea. La lnea de productos y negocios internacionales de Apple no se ha expandido al punto en el que sea necesario una toma de decisiones ms descentralizada, y as puede operar con efectividad con una estructura funcional. Organizacin de divisin internacional. La organizacin de divisin internacional se presenta en la ilustracin 18.1. Bajo esta estructura, las actividades de la empresa se dividen en dos unidades: una nacional y otra internacional. La principal funcin de esa divisin internacional es el intento deliberado de una compaa de trazar una lnea de distincin entre sus negocios nacionales y los internacionales. Las empresas en la etapa de desarrollo favorecen esta estructura porque es posible que no cuenten con suficientes gerentes capacitados para establecer una organizacin mundial con efectividad. As, la alta gerencia puede quedar libre de las operaciones extranjeras para ocuparse de las internas (vase Momento notable en el marketing internacional 18.1) Momento notable en el marketing internacional 18.1 Loctite, la compaa de adhesivos y selladores de ingeniera, ha consolidado todas sus actividades en el extranjero bajo la presidencia de Grupo Internacional, con sede en las oficinas corporativas de Newington, Connecticut. Dentro del grupo internacional, las operaciones estn organizadas en tres regiones extranjeras, dirigidas por un vicepresidente y una secretaria; Amrica Latina es administrada por el gerente del pas en Brasil. Loctite permite que sus gerentes de pas determinen la mezcla de productos y diseen los programas de marketing y que establezcan la poltica de asignacin de precios dentro del contexto de un plan de negocios anual aprobado por las oficinas generales.
Fuente: Winningin the World Market (Nueva York: American Business Conference, Inc., 1989), p. 32.

Captulo 18

Organizacin y control en e! marketing internacional ILUSTRACIN 18.1 Concepto de la organizacin de divisin internacional.

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La desventaja de este diseo es que la empres'a puede volverse con facilidad demasiado diversa para el mismo. Ms an, la planificacin corporativa puede complicarse en exceso al tener dos unidades autnomas. El aislamiento de la alta gerencia, que de entrada puede parecer una bendicin, puede tornarse en una pesadilla. Pueden surgir conflictos conforme las operaciones en el extranjero se extienden y el negocio de ultramar crece. As, cuando la perspectiva del negocio se incrementa, la estructura de divisin internacional se vuelve ineficaz. Otro problema inherente con esta estructura es que las actividades de investigacin y desarrollo (R&D) no pueden descentralizarse con facilidad y, por tanto, tiende a tener una orientacin nacional. Al tener una investigacin centrada en casa, la R&D para el exterior casi siempre se reduce a slo modificaciones del producto.

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Parte 6

Planificacin y control

ILUSTRACIN 18.2 Concepto de organizacin geogrfica.

Organizacin geogrfica.

Una organizacin geogrfica mundial puede superar los problemas asociados con la estructura de divisin internacional. En esta estructura, las operaciones extranjeras y las nacionales no estn aisladas, sino integradas como si las fronteras externas no existieran (vase la ilustracin 18.2). Los mercados mundiales son segregados en reas geogrficas. La responsabilidad operacional recae en los gerentes de lnea, en tanto que las oficinas corporativas mantienen la responsabilidad de la planificacin y el control mundial. Por lo comn, las compaas que operan bajo una estructura geogrfica comparten las 1. 2. 3. 4. 5. Las lneas de productos son menos diversas. Los productos son vendidos al usuario final. Marketing es la variable crtica. Todos los productos son comercializados por canales similares. Los productos son cambiados por necesidades del consumidor local.

La organizacin geogrfica tiene muchas ventajas. La delegacin de la lnea de autoridad y la responsabilidad es explcita. La coordinacin de las ventas de productos y la manufactura se fortalecen y en general hay una acumulacin de experiencia en reas problema. Una desventaja importante de esta estructura es que se necesita un gran nmero de "sper" ejecutivos para administrar la organizacin con efectividad. Otra desventaja es que los productos individuales pueden sufrir porque no hay un ejecutivo nico que sea responsable de las actividades especficas del producto. El uso de gerentes de producto en las oficinas corporativas puede eliminar este

Captulo J 8

Organizacin y control en el marketing internacional ILUSTRACIN 18.3 Concepto de organizacin por productos.

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Organizacin por productos.

problema al asegurar que cada lnea de productos tenga una penetracin apropiada en los mercados mundiales. Una organizacin por productos asigna la responsabilidad mundial a ejecutivos de grupo de productos al nivel de la gerencia de lnea. La coordinacin de actividades en un rea geogrfica es manejada a travs de especialistas en el rea corporativa. Como se muestra en la ilustracin 18.3, el nfasis se coloca en la lnea de productos, ms que en diferencias geogrficas. La empresa es segregada por lneas de productos; cada divisin eslin centro de utilidades distinto y la cabeza de la divisin es responsable de las utilidades. La descentralizacin es crtica en esta estructura. Es muy probable que mayor nmero de decisiones queden en manos del gerente local, que por lo comn se siente de esta manera ms motivado. Las corporaciones que operan dentro de la estructura, casi siempre comparten las siguientes caractersticas: 1. 2. 3. Tienen una variedad de usuarios finales. Sus lneas de productos estn muy diversificadas y usan un alto nivel de capacidad tecnol gica. Los costos de embarque, aranceles y otras consideraciones de costos especficas dictan la manufactura local.

La descentralizacin de la autoridad es una ventaja importante de esta estructura. La moti-, vacin de las cabezas de divisin es alta. Pueden agregarse nuevos productos y abandonarse otros

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Parte 6

Planificacin y control

Organizacin de matriz.

slo con un efecto marginal en las operaciones generales. Otra ventaja de esta estructura es qu el control de un artculo a travs del ciclo de vida del producto puede administrarse con mayo facilidad. Ms an, las MNC no tienen que abandonar la estructura de divisin de productos mundial cuando el tamao de las operaciones extranjeras se vuelve grande. 1 Una desventaja de esta estructura es que pueden surgir problemas de coordinacin entre varias divisiones de productos. Las divisiones deben mantenerse constantemente bajo control por la alta gerencia. Tambin, es probable que las cabezas de divisin promovidas a las oficinas principales tengan inclinaciones a favor de su antigua rea de productos. Existe la posibilidad de que se ignoren ciertas reas de productos. Muchas compaas usan especialistas de rea a los que se asigna la responsabilidad de superar ese problema. La organizacin de matriz adquiri importancia en la dcada de 1960 y a partir de entonces ha sido adoptada por muchas MNC. La estructura de matriz ofrece mayor flexibilidad que las estructuras de comando de lnea sencilla ya analizadas, y reconcilia esta flexibilidad con la coordinacin y economas de escala: el punto fuerte de organizaciones grandes. La caracterstica de identificacin de la organizacin de matriz es que ciertos gerentes se reportan a dos jefes, y no al jefe nico tradicional; existe una cadena de mando dual, ms que una sola. Las empresas tienden a adoptar la forma de matriz cuando es indispensable tener una alta respuesta a dos sectores como productos y geografa, cuando las incertidumbres generan requerimientos de procesamiento de informacin muy altos y cuando hay fuertes restricciones de recursos financieros o humanos. Para la empresa multinacional, la organizacin de matriz es una solucin al problema de responder a los entornos poltico y econmico. Una organizacin de matriz puede incluir responsables geogrficos y de administracin del producto. El responsable de administracin del producto tendra responsabilidad mundial de una lnea de productos determinada; el de administracin geogrfica sera responsable de todas las lneas de productos en un escenario nacional. Ya que las responsabilidades se sobreponen al nivel producto/mercado nacional, las dos entran en juego para las decisiones importantes. Una divisin de productos de una subsidiaria nacional debe ser capaz de relacionarse con ambas para operar de manera apropiada. Como ejemplo, GE opera en Asia con una estructura de matriz. Cada gerente de unidad es vigilado desde dos puntos de vista: cmo contribuye la unidad a las utilidades de la divisin en el mbito global y cmo contribuye a las utilidades de GE a nivel pas. Al disear un sistema de matriz, tenemos que estar conscientes de sus problemas tpicos. Las luchas por el poder son un problema constante cuando el sistema es aplicado por vez primera. Estas luchas resultan del sistema de mando dual, que tiene la tendencia a crear un desequilibrio de poder mientras cada una de las partes determina los lmites de su influencia. Adems del control rgido sobre los sistemas de asignacin de presupuestos y de evaluacin, el equilibrio puede mantenerse mediante niveles de sueldos, ttulos de puestos y otros medios para incrementar la posicin del lado ms dbil. Otro problema es la creencia errnea de que la administracin de matriz significa toma de decisiones de grupo. No es as. Cada jefe de matriz y su paralelo en el otro brazo tienen funciones separadas que pocas veces deberan entrar en conflicto. Sus subordinados deben evitar toda demanda en conflicto, acudiendo a ambos jetes solo como nico recurso. Las soa cabezas pocas veces tendrn que reunirse para tomar decisiones. En conclusin, el sistema de matriz es de gran beneficio para empresas que tienen que reaccionar rpido a su ambiente. Por lo comn, las corporaciones evolucionan a formas de matriz, ms que empezar con ellas desde el principio. Adems de las matrices geogrficas y de productos, puede haber sistemas de matriz geogrficos y funcionales, o funcionales y de productos. La ilustracin 18.4 presenta un ejemplo de cmo podra verse la estructura de matriz de una corporacin multinacional. El trabajo emprico sobre las estructuras organizacionales de empresas multinacionales de Milton G. Halman, muestra que la mayora de las compaas tienen estructuras complejas que incluyen

Evidencia emprica de la estructura organizacional.

algn tipo de estructura de matriz con producto/mercado en un eje y geografa en el otro. 2 En la mayora de los casos, la divisin internacional, o la oficina regional, sirve como un amortiguador entre la alta gerencia y la gerencia del pas anfitrin. Esta tendencia puede ser explicada por el hecho de que la alta gerencia no puede tomarse el tiempo ni la energa para tratar con la gran

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Planificacin y control

Organizacin dentro de
empresas ms pequeas.

diversidad de operaciones en el extranjero y la gran variedad de leyes, culturas, costumbr otros factores internacionales. Las subsidiarias o sucursales operativas en el extranjero tamn pueden estar expuestas durante largo tiempo a las percepciones monolticas y polticas de los 1 tos ejecutivos corporativos. As, las divisiones internacionales se crean para actuar como amo t' guador de comunicacin entre las operaciones en el exterior y la poltica de la casa matriz Dependiendo del tamao de la empresa, la responsabilidad del marketing internacional pued* estar en manos del presidente de la compaa, ser delegada a un ejecutivo de lnea (por ejemplo el vicepresidente de ventas), o asignarse a un miembro del personal administrativo, como un investigador de mercado, o un planificador estratgico, como una obligacin adicional. Sin embargo, en ocasiones se designa o contrata a una persona para administrar las operaciones internacionales en su totalidad. Para ilustrar el punto, un fabricante de bombas qumicas de Ohio, con ventas anuales de alrededor de 15 millones de dlares, manejaba su negocio de exportacin de unos 3 millones de dlares a travs de la oficina del presidente. Una empresa de alta tecnologa de Boston (con ventas anuales de 16 millones de dlares) que originaba 50 por ciento de sus operaciones en Europa Occidental, tena un vicepresidente de exportaciones, a la par con el vicepresidente de marketing (para los negocios nacionales). Por tradicin, una compaa de instrumentos de precisin de Connecticut surta los pedidos de exportacin al recibirlos a travs de la organizacin de ventas nacional. Despus de un tiempo, la empresa decidi expandirse con agresividad en el extranjero. Contrat a un maestro en administracin de empresas para este propsito, quien se reportaba con el presidente. Es evidente que la organizacin de la actividad de marketing internacional en una empresa pequea depende del grado de su participacin y compromiso en los mercados extranjeros. En general, la actividad inicial en el marketing internacional es manejada a travs de la organizacin existente. En tanto crece el inters en los negocios extranjeros, se establece una oficina especfica para ese propsito. Esa oficina puede extenderse conforme el mbito del negocio se incremente. Sin embargo, debe sealarse que hasta un individuo, si est lo bastante comprometido y respaldado por la alta gerencia, puede dar pasos importantes para lanzar o extender con xito la ubicacin de una compaa en el mercado internacional.

Elecci n de la estructura organizacional apropiada


La meta de organizacin del marketing internacional es encontrar una estructura que ayude a la compaa a responder a las diferencias en los entornos de mercado internacionales, y al mismo tiempo, que le permita difundir valiosos conocimientos, experiencia y habilidades corporativas del mercado nacional a todo el sistema de la corporacin. En otras palabras, la estructura debe ser compatible con la tarea y tecnologa de la organizacin y las condiciones relevantes del entorno externo. Es obvio que una sola estructura no cumplir los requerimientos de todas las corporaciones. La eleccin de una forma de organizacin apropiada debe basarse en varios crite rios, como los siguientes:3 . Mercados extranjeros frente a los nacionales. Si una empresa realiza una parte sustancial de sus negocios en el extranjero, es necesario dar mayor nfasis a la organizacin de las operaciones exteriores. Si los mercados ms importantes estn en casa, la parte extranjera del negocio puede simplemente organizarse a travs de un departamento de exportaciones. Por ejemplo, una compaa como Nestl, que realiza ms de 96 por ciento de sus negocios fuera de su mercado nacional en Suiza, necesita una estructura de organizacin global. En contraste, el mayor impulso de compaas como Hershey Foods est en el mercado interno; por tanto, no asignaran la misma importancia a los mercados externos como lo hace Nestl. Cuando una organizacin se extiende a mercados extranjeros por vez primera, sus afiliadas o subsidiarias en el exterior se reportan directamente con el presidente de la compaa, o con quien ste designe, sin la asistencia de un grupo de personal administrativo corporativo. No obstante, conforme el negocio internacional crezca, la complejidad de la coordinacin y direccin

Evolucin de la estructura de organizacin corporativa.

se extender ms all del mbito de una sola persona. Ser necesaria la formacin de un grupo que asuma la responsabilidad de las crecientes actividades internacionales. Este proceso de evolucin dicta la eleccin de la estructura en cualquier momento. Naturaleza

del negocio y la estrategia


relacionada.

Una compaa con una diversidad de productos mnima en diferentes mercados (tanto nacionales, como internacionales) puede organizarse con efectividad en el plano funcional. En otras palabras, cuando los mismos productos se venden a nivel mundial a usuarios finales similares, a travs de canales de distribucin y temas publicitarios similares, la organizacin funcional interna puede extenderse tambin al extranjero. Cuando las lneas de productos son diversas, o donde la experiencia local es un requisito para atender el mercado de manera adecuada, una estructura organizacional geogrfica puede ser ms apropiada. La actitud o la orientacin cultural de la gerencia de una compaa hacia los diferentes aspectos de hacer negocios en el extranjero es otro factor que afecta la eleccin de la estructura de una organizacin. 4 La orientacin de la gerencia incluye consideraciones como actitudes hacia los extranjeros y los entornos en el exterior, disposicin de asumir riesgos y buscar el crecimiento en circunstancias desconocidas, y la capacidad de hacer compromisos para acomodar la perspectiva externa. Tres orientaciones primarias identificadas por ejecutivos internacionales son la etnocntrica, u orientacin hacia el pas de origen; policntrica, u orientacin hacia el pas anfitrin; y geocntrica, o de orientacin mundial. La orientacin etnocntrica considera que los nacionales del pas de origen son ms dignos de confianza y que se puede depender ms de ellos. En consecuencia, esta orientacin requiere que los mtodos y perspectivas del propio pas sean aceptados sin discusin en el exterior. La orientacin policntrica reconoce que las culturas del pas anfitrin son diferentes y cree que sus habitantes son difciles de entender. De acuerdo con esto existe la idea de que las personas locales saben lo que es mejor para ellas y, por tanto, las organizaciones locales deberan tener una identidad local hasta donde sea posible. La orientacin geocntrica contempla los mercados locales sobre una base de igualdad. Los ejecutivos que suscriben esta orientacin global buscan al mejor personal para los puestos clave en todo el mundo. Bajo esta orientacin, las afiliadas extranjeras son consideradas parte integral de la corporacin y no slo satlites. El enfoque est en la amalgamacin de objetivos mundiales de los objetivos locales, en donde cada parte hace una contribucin nica de su competencia particular. Una organizacin que opera con una orientacin mundial es ms compleja e interdependiente de lo que sera bajo cualquiera de las otras dos orientaciones. El criterio final que determine la eleccin de la estructura organizacional es la disponibilidad de ejecutivos con capacitacin internacional. Si un nmero adecuado de gerentes capacitados no est disponible, la compaa puede verse obligada a aceptar una estructura distinta a corto plazo de la considerada apropiada. Sin embargo, a largo plazo, los gerentes podran ser capacitados y la organizacin reestructurada de manera apropiada. Por supuesto, la inversin necesaria para desarrollar ejecutivos con capacitacin internacional tendra que justificarse en trminos de potencial futuro y planes de expansin del negocio en el extranjero. Para evaluar el desarrollo justificable a largo plazo de una compaa del talento administrativo, es til considerar las distintas condiciones bajo las cuales cada uno de los cuatro diseos y organizacin (divisin internacional, divisin por productos, divisin por rea y organizacin de matriz) parecen adecuados. El esquema presentado en la ilustracin 18.5 proporciona un marco genrico para determinar una organizacin apropiada para una corporacin internacional. Los esquemas particulares pueden tener que ser modificados para acomodar factores especficos de la compaa. Las organizaciones operan en entornos dinmicos. Por lo tanto, ninguna estructura organizacional puede permanecer esttica. Conforme el entorno sufre cambios, deben hacerse las modificaciones apropiadas en la estrategia corporativa y luego establecer la estructura. En esencia, la reorganizacin queda garantizada como resultado de uno o ms de los siguientes cuatro factores: 1) crecimiento de las ventas, 2) desempeo financiero adverso, 3) ntjevos productos y 4) cambios en el entorno externo (por ejemplo un levantamiento poltico e|i el pas).

Orientacin

de la gerencia.

Disponibilidad de

gerentes

calificados.

Buscar cambios organizacionales.


Necesidad de reorganizarse.

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Planificacin y control

H^SMSA

ILUSTRACIN 18.5 Adecuacin de estructuras organizacionaks MNC bsicas a los intereses corporativos.
Nivel de adecuacin Divisin de productos Divisin

rea de inters corporativo Rpido crecimiento

Divisin internacional Mediano Bajo Mediano Alto Mediano Mediano Bajo Mediano Bajo Mediano

mundiales Alto Alto Alto Mediano Alto Bajo Alto Bajo Mediano Mediano

de rea
Mediano Bajo Bajo Bajo Bajo Alto Bajo Alto Bajo Bajo

Matriz

Alto Alto Alto Bajo Alto Mediano Mediano Mediano Alto Alto

Diversidad de productos Alta tecnologa Pocos gerentes experimentados Control corporativo estrecho Relaciones gubernamentales estrechas Asignacin de recursos Las consideraciones de productos deben dominar Las consideraciones geogrficas deben dominar Las consideraciones funcionales deben dominar Costo relativo

Fuente: Reimpresa con autorizacin de Harvard Business Review, Una ilustracin de "Reorganizing Your Worldwide Business" pof J. William Widing, Jr., mayo-junio de 1973, p. 159. Derechos registrados 1973 por el Presidente y Colegas de Harvard College; todos los derechos reservados.

Administracin de
la reorganizacin.

Supongamos que una compaa ha ingresado en fechas recientes a los mercados internacionales a travs de surtir pedidos de exportacin poco frecuentes. El trabajo involucrado ha significado funciones administrativas manejadas por un oficinista experimentado en el departamento de ventas. A lo largo de los aos, conforme las ventas crecen, la naturaleza del negocio extranjero cambi, requiriendo una variedad de decisiones gerenciales. 5 Esto dispar una organizacin estructural. Una divisin internacional fue establecida para que manejara todos los asuntos relacionados con los negocios fuera de Estados Unidos. Como otro ejemplo, Aetna Inc., con sede en Hartford, reconstruy su organizacin en unidades globales para crear mayores oportunidades de ventas cruzadas para su negocio, promover una mayor participacin y mostrar a los inversionistas el valor de todas sus operaciones, no slo en el cuidado de la salud. As, sus unidades existentes: Cuidado de la Salud Aetna en Estados Unidos, Servicios Aetna y Aetna International fueron reorganizadas dos unidades: Salud Global y Servicios Financieros Globales. La reorganizacin cambia el statu quo y los patrones establecidos para realizar las cosas. Las personas dentro de la organizacin pueden no tener la capacidad o disposicin de ajustarse a los cambios estructurales. Por tanto, pueden resistirse al cambio. Tal resistencia puede llevar a la interrupcin de las relaciones de trabajo entre y dentro de los grupos. Por ejemplo, la organizacin nacional puede descuidar el trabajo estrictamente dirigido al negocio internacional. La resistencia se vuelve un problema muy especial cuando la reorganizacin requiere diluir la responsabilidad y autoridad de un ejecutivo otgrupo que hasta entonces ejerca una gran influencia y tena un buen desempeo. Para garantizar la armona organizacional, el cambio debe ser gradual, no revolucionario. 6 Tampoco puede imponerse el cambio estructural de manera unilateral. Debe consultarse a todos aquellos que es probable se vean afectados, antes de terminar la reorganizacin; Por ejemplo, puede ser necesario persuadir a la alta gerencia de la necesidad de reorganizarse.

Nuevas perspectivas de la organizaci

n: redes corporativas

Conforme las MNC se vuelven ms grandes a travs de adquisiciones extranjeras, joint ventures o inversiones directas en el extranjero, las formas tradicionales para organizarse no funcionan para ellos, y por ms que se quiera, nada puede cambiar ese hecho. Esas compaas tienden a

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Organizacin y control en el marketing internacional

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tener una orientacin tecnolgica; necesitan mantenerse flexibles, responder con rapidez a los adelantos tecnolgicos y volverse o seguir siendo innovadoras de productos. 7 Tales compaas han decidido que la nica forma como pueden acomodar sus necesidades adaptando un sistema radical de organizar a las personas y el trabajo, llamado redes corporativas. Esto puede caracterizarse mejor como un enfoque "antiorganizacin", en cuanto a que sifs diseadores estn buscando conscientemente romper las restricciones impuestas por todas las estructuras organizacionales convencionales. En una compaa de redes, los empleados de todo el mundo crean, producen y venden los productos de la empresa a travs de un sistema de interrelaciones cultivado con cuidado. Los gerentes de nivel medio de R&D, Marketing, Distribucin y otras funciones, discuten problemas comunes y tratan de acomodarse unos y otros. La flexibilidad es valorada por encima de la conformidad; por lo tanto, la informacin no necesariamente viaja a lo largo de las rutas organizacionales o cadenas de mando actuales, como lo hacen en otros sistemas de organizacin. El personal de marketing en Francia podra dirigirse al personal de manufactura en Singapur de manera directa, sin tener que pasar por las oficinas principales, digamos, en Estados Unidos. Segn los proponentes del enfoque de redes, estas relaciones laterales despiertan la innovacin, el desarrollo de nuevos productos y el mejor control de la calidad. Creen que es la nica forma como una compaa puede ser en verdad innovadora en el mundo burocrtico de hoy. Las redes dejan en manos de los gerentes de nivel medio, que no requieren aclarar todo detalle con niveles superiores de gerencia, mayor responsabilidad de toma de decisiones. La idea es la de sustituir la cooperacin y la coordinacin, que son del inters de todos, para un estricto control y supervisin. Las redes corporativas requieren que los diversos grupos permanezcan en estrecho contacto entre ellos. Su xito depende de una comunicacin rpida y confiable. No es coincidencia que las redes hayan adquirido popularidad en un momento en el que correo electrnico, facsmiles, teleconferencias y otras tcnicas de telecomunicaciones avanzadas se han vuelto accesibles, poco costosas y cada vez ms reconocidas como herramientas administrativas en extremo valiosas. 8 Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal 9 han sido precursores en su trabajo sobre la organizacin de redes. Clasifican a las compaas involucradas en negocios extranjeros en cuatro categoras: multinacional, global, internacional y transnacional. Las primeras tres categoras representan la organizacin tradicional, en tanto que la transnacional se refiere a la organizacin de redes. Las caractersticas clave de cada tipo de organizacin tradicional son las siguientes: Multinacional: fuerte presencia local mediante sensibilidad y respuesta a las diferencias nacionales. Global: ventajas de costos a travs de operaciones centralizadas a escala global. Internacional: uso de conocimientos y capacidades de la casa matriz a travs de difusin y adaptacin a nivel mundial. La organizacin multinacional est descentralizada. El control de la casa matriz es informal y personal, cubierta con controles financieros simples. Los altos ejecutivos consideran las operaciones extranjeras como centros de utilidades independientes que son parte del portafolio de la casa matriz. Esta estructura permite a las organizaciones locales adaptar los productos a sus mercados nacionales y ayuda a las empresas a evitar barreras comerciales. Ser sensible y responder a las diferencias nacionales otorga ventajas a una MNC sobre sus competidores, pero tambin tiene desventajas. Ya que la MNC est tan descentralizada, el conocimiento desarrollado dentro de cada unidad pocas veces llega al resto de la compaa. La eficiencia tambin sufre, ya que la duplicacin es inherente en la estructura y las economas de escala no se explotan a plenitud. El modelo multinacional era adoptado con frecuencia por las compaas antes de la Segunda Guerra Mundial, cuando la tecnologa de las comunicaciones estaba en su infancia y los niercados nacionales variaban de manera dramtica. Las operaciones extranjeras, incapaces de funcionar independientes de la casa matriz, no eran efectivas en ese entorno. En algunos C|LSOS, la Segunda Guerra Mundial oblig a las compaas a usar una estructura multinacional cu#ndo las subsidiarias extranjeras fueron separadas de las oficinas generales.

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Parte 6

Planificacin y control

El modelo de organizacin global es casi un reflejo del modelo multinacional. Muy centralizada, la organizacin global considera las operaciones extranjeras como vlvulas de salida para el mercado global. Las oficinas corporativas son un grupo central que mantiene controles estrictos sobre los recursos de decisin y de informacin. Las compaas globales consideran al mundo un mercado global. Centralizan la produccin y las operaciones, permitiendo economas de escala y ventajas de costos, pero les restan capacidad de respuesta a las necesidades locales y l as vuelven ms susceptibles a aranceles y barreras comerciales. El modelo de organizacin global es tpico de muchas compaas japonesas. El comportamiento de grupo y la armona interpersonal tienen un fuerte nfasis en la cultura japonesa. Estas caractersticas culturales contribuyeron a la adopcin del modelo de organizacin global por muchas empresas japonesas. La organizacin internacional representa una "federacin coordinada". Los activos, recursos y responsabilidades estn descentralizados, pero la casa matriz sigue coordinando muchas actividades. Los sistemas de planificacin y control formal permiten que la administracin central coordine las operaciones en el extranjero. El control inherente en este sistema facilita la transferencia de conocimientos y habilidades de la casa matriz a las divisiones en el extranjero. Los conocimientos transferidos pueden ser adaptados para satisfacer las necesidades del mercado local. La descentralizacin con controles rgidos permite que la organizacin internacional capture algunas de las ventajas de los modelos globales y multinacionales, sin sus desventajas. No obstante, la organizacin internacional no obtiene las ventajas plenas de las economas de escala globales, o la capacidad de respuesta que tienen los otros dos modelos, respectivamente. El modelo internacional es adoptado con frecuencia por compaas con fuerte posicin nacional. Estas compaas se adentran en mercados de ultramar y producen modelos en miniatura de la organizacin nacional. Las operaciones extranjeras reciben la flexibilidad de adaptarse a los mercados locales, pero se mantiene un fuerte control y coordinacin de parte de la casa matriz. Bartlett y Ghoshal sostienen que hasta hace poco, la mayora de las industrias mundiales presentaban requerimientos estratgicos unidimensionales relativos. 10 En cada industria, la capacidad de respuesta, eficiencia o transferencia de conocimientos era crucial y las compaas que posean la estructura que las igualara eran recompensadas. As, si el requerimiento estratgico de la industria era tener capacidad de respuesta, (por ejemplo, productos empacados de marca), una compaa que segua el modelo multinacional encontrara un buen ajuste. De igual modo, para compaas en industrias que requieren eficiencia estratgica (por ejemplo, electrnicos para el consumidor), el modelo global era el apropiado, en tanto que el modelo internacional era adecuado para compaas en industrias en las que la transferencia de conocimientos era el requerimiento estratgico dominante (como relevadores de telecomunicaciones). En la dcada de 1980, el xito de las industrias globales dependa no slo de una dimensin nica (capacidad de respuesta, eficiencia o apalancamiento de los conoeimientos y competencias de la casa matriz), sino de las tres al mismo tiempo. Esta necesidad llev a un nuevo modelo de organizacin, la estructura transnacional. El modelo transnacional, u organizacin de red se nutre de las fortalezas de los tres modelos tradicionales como un medio para alcanzar la competitividad global. En lugar de tomar una decisin de centralizacin o descentralizacin absolutas, la organizacin transnacional toma decisiones selectivas. Algunas operaciones y recursos estn centralizados y otros descentralizados. Estas decisiones se toman de manera que toda la compaa se beneficie de la distribucin apropiada de los recursos y el control. La estructura se basa en interdependencias para integrar todas las unidades de la compaa, permitindoles al mismo tiempo concentrarse en sus fortalezas y mantener la independencia necesaria para la capacidad de respuesta. Por ejemplo, si la Divisin X es fuerte en tecnologa de manufactura de precisin, se ser su enfoque. Otras divisiones dependern de la Divisin X por su experiencia. Sin embargo, la manufactura de precisin no ser monopolizada por la Divisin X. La configuracin transnacional desarrolla sus fortalezas de tres caractersticas fundamentales: dispersin, especializacin e interdependencias. Nuevas tendencias del consumidor, adelantos tecnolgicos y estrategias competitivas pueden desarrollarse en cualquier parte del mundo.

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La capacidad de percibir y responder a estos cambios representa una ventaja competitiva que se logra travs de activos dispersos. Asimismo, la especializacin de las operaciones nacionales permite a la compaa transnacional capturar eficiencias de escala mnimas, reteniendo una estructura dispersa. La situacin competitiva del mundo actual exige que las unidades de la compaa se dediquen a compartir informacin y solucin de problemas en colaboracin, compartir recursos en cooperacin y llevar a cabo puestas en prctica colectivas. Esto es, una organizacin transnacional debe utilizar relaciones basadas en interdependencias. La organizacin transnacional requiere procesos de coordinacin muy flexibles para hacer frente a los cambios a corto plazo en asignaciones de papeles especficos y realineaciones a largo plazo de las responsabilidades bsicas y relaciones de reporte. Ms an, debe ser capaz de modificar los papeles y relaciones con base en una decisin tras otra (vase Momento notable en el marketing internacional 18.2).

Delegacin de autoridad para tomar decisiones a las subsidiarias en el extranjero


Las organizaciones pocas veces estn totalmente centralizadas o descentralizadas. La centralizacin completa no es econmica en la mayora de los casos por la imposibilidad administrativa de tomar todas las muy numerosas decisiones que habra que tomar al nivel de la alta gerencia. Por otra parte, la descentralizacin completa implica tener una coleccin de negocios separados por completo, lo cual tambin es indeseable. Las subunidades deben ser algo ms que inversiones aisladas. Deben contribuir no slo al xito de la corporacin, sino tambin al xito de las dems. Determinar el grado ptimo de delegacin es todo un arte. Siempre hay intercambios entre el control y la delegacin. En un plano ideal, la alta direccin trata de elegir un grado de descentralizacin que optimice los beneficios sobre los costos. No obstante, en la prctica puede no ser factible cuantificar los beneficios, ni los costos. Momento notable en el marketing internacional 18.2 Imperial Chemical industries: una corporacin de red El arcaico nombre [de Imperial Chemical Industries (ICI)] es muy apropiado: El sol nunca se pone en los muy dispersos centros nerviosos de ICI y la compaa est tal vez ms cerca de ser totalmente global que ninguna otra. Siendo la corporacin industrial nmero 38 entre las ms grandes del mundo, ICI vende 21 mil millones de dlares al ao en farmacuticos, pelcula, polmeros, qumicos agrcolas, explosivos y otros productos. En 1983, ICI empez a abandonar su organizacin tradicional de pas por pas y a establecer unidades de negocios mundiales. La compaa concentr sus recursos en los ms fuertes. Dentro de cada una, enfoc la actividad donde estuviera su mayor fortaleza. Cuatro de las nueve nuevas unidades de negocios tienen su sede fuera de Gran Bretaa. Dos estn en Wilmington, Delaware: ICI crece 20 por ciento al ao en "Estados Unidos, pero slo de 2 a 3 por ciento en casa. Una fbrica en Gran Bretaa o Brasil que produce materiales avanzados o qumicos especializados, se reporta a un jefe en Wilmington. Para evitar el traslape de la investigacin en todo el mundo, a los laboratorios se asignaron papeles importantes cerca de los mercados principales. La investigacin sobre materiales avanzados fue a Phoenix para estar cerca de los clientes en industrias de la defensa, en tanto que la investigacin sobre el teido de pieles fue al sur de Francia, el corazn del mercado. El cambio estratgico provoc fuertes modificaciones. ICI redujo 10000 puestos de manufactura a 55000 en Gran Bretaa; otras personas fueron transferidas o retiradas de proyectos preferidos. Es difcil para elementos que construyeron imperios nacionales y ahora no tienen tal libertad. La compaa est pidiendo a las personas que sean menos nacionalistas y se conocens tren ms en lo que ocurre fuera de su pas. La revolucin ha sido ms preocupante para los em-pleados britnicos, ya que el ms fuerte crecimiento de ICI en otras partes atrae ms recursos.

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Planificacin y control

" El resultado es una mejor toma de decisiones. Antes, cada territorio elaboraba proyecto 1 tena facciones en guerra, compitiendo en Londres en busca del mismo dinero. Ahora, teniend a una persona responsable de una lnea de productos global, la ubicacin del proyecto pierd importancia. Las utilidades sern las mismas. Cuando se empieza a operar de esta manera, se re tira una gran presin de las luchas en defensas feudales. Por ejemplo, en farmacuticos, mejores y ms rpidas decisiones han ayudado a ICI a reducir el espacio de tiempo necesario para la in traduccin de nuevos medicamentos en diferentes mercados, de media docena de aos a slo uno o dos. Con el tiempo, ICI espera poder hacer la presentacin simultnea. Una compaa global necesita una visin mundial en la cima. Hasta 1982, el consejo de 16 personas de ICI era todo britnico. Ahora incluye dos norteamericanos, un canadiense, un japons y un alemn. De las 180 personas en la cumbre de la compaa, 35 por ciento no son britnicas. Britnicos o no britnicos, pueden ir a cualquier parte. El nuevo presidente de ICI Americas Inc., es un australiano que tambin ha trabajado para ICI en Gran Bretaa y Canad. Rpidamente aprendi que el lenguaje comn no es un seguro contra el shock cultural. Cuando fue a Inglaterra, no se ganaba respeto con su manera australiana directa, as que aprendi las maneras oblicuas de los ingleses. Por ejemplo, si un jefe ingls reacciona a un proyecto preferido al decir: "quiz debieras pensar esto un poco ms", lo que en realidad est diciendo es, "debes estar loco. Olvdalo". En Estados Unidos tuvo que desaprender la leccin. Dijo a un gerente, "tal vez debas pensar esto un poco ms". El gerente le tom la palabra literalmente. Al preguntarle por qu procedi as, el hombre contest: "Bueno, lo pens, como me indicaste y la idea me pareci todava mejor".
Fuente: Jeremy Main, "How to Go GlobalAnd Why," Fortune, 28 de agosto de 1989, p. 70. 1989 Time Inc. Todos los derechos reservados.

Factores que afectan la delegacin.

El grado y el patrn de descentralizacin de autoridad en las afiliadas extranjeras vara de una situacin a otra. Un trabajo emprico sobre el tema indica que por lo comn el grado de delegacin depende de los siguientes factores: el tipo de decisin, la importancia relativa del negocio internacional y el tamao de las afiliadas, la ubicacin de la sede de la MNC y la naturaleza de la industria. Tipo de decisin. El marketing es una funcin policntrica que se ve muy afectada por los factores locales. Por lo tanto, la autoridad primaria para las decisiones de marketing internacionales es descentralizada a favor de la gerencia del pas anfitrin. El estudio de R. ]. Aylmer de qu tipo de decisiones son tomadas y por quin presenta algunas percepciones. 11 El estudio incluy a la gerencia local de las operaciones en Europa Occidental de nueve compaas importantes de bienes duraderos para el consumidor con sede en Estados Unidos. Aylmer encontr que la gerencia local era responsable de 86 por ciento de las decisiones de publicidad, 74 por ciento de las decisiones de asignacin de precios y 61 por ciento de las decisiones de canal. Aun en aquellos puntos en que participaban otros niveles de organizacin, a menudo la gerencia local mantena una fuerte voz en el resultado*final de estas decisiones. En lo que se refiere al diseo del producto, las decisiones dependan en mayor grado de la casa matriz. Un estudio similar, realizado por William K. Brandt y James M. Hulbert, apoya en trminos generales los descubrimientos de Aylmer. 12 Su estudio se desarroll entre 63 subsidiarias norteamericanas, europeas, canadienses y japonesas ubicadas en Brasil. Concluyeron que de las tres principales reas de marketing (producto, promocin y asignacin de precios), las decisiones relacionadas con el producto requeran la mayor intervencin de las oficinas principales. Cuarenta y cinco por ciento de las 63 subsidiarias involucradas contestaron que reciban guas de la casa principal con relacin a las especificaciones de diseo del producto. Cuarenta y siete por ciento recibi ayuda para tomar decisiones relativas al nombre de la marca. Estas dos reas requieren una fuerte inversin de recursos. Por este motivo, la casa matriz ejerci un mayor

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control sobre la decisin tomada. Las decisiones relativas a las guas de precios recibieron una cantidad mnima de asistencia. Se permiti una mayor autonoma a la subsidiaria, porque se reconoci que la gerencia local tiene un mejor conocimiento de la situacin competitiva en el rea y est ms a tono sobre cmo reaccionarn los clientes y el mercado local a cambios de precios (vase Momento notable en el marketing internacional 18.3). Importancia relativa del negocio internacional y el tama o de las afiliadas. La importancia relativa de las operaciones internacionales de la empresa y de la posicin de las afiliadas locales dentro de la compaa, son dos fuerzas organizacionales importantes que afectan la delegacin de autoridad.13 La frecuencia de la mayor participacin de la alta gerencia en la toma de decisiones local se ve afectada por las ventas internacionales de la empresa como un porcentaje de las ventas totales; a mayores ventas, mayor es la frecuencia de la participacin de la direccin en la toma de decisiones locales. Por ejemplo, en la investigacin de Aylmer en una compaa con un 50 por ciento de ventas internacionales, la alta gerencia participaba directamente en las decisiones de marketing importantes. En contraste, las decisiones de poltica de otra compaa en la que las ventas internacionales representaban menos de 10 por ciento de las ventas totales, eran delegadas a la gerencia local. El tamao de la afiliada tambin afecta la delegacin de autoridad. A mayor tamao de la afiliada, mayor es la autoridad compartida con la gerencia local. En el caso de afiliadas ms pequeas, la gerencia de la casa matriz impone decisiones sobre la gerencia local con mayor frecuencia. Momento notable en el marketing internacional 18.3 Administracin de un negocio global El enfoque organizacional de Cray Research ha sido diseado para adecuarse a su lnea de productos. La industria de supercomputadoras de la que es pionera, es el eptome del negocio global en su forma ms pura, muy parecida a la industria de fuselajes de aeronaves comerciales grandes en la que Boeing es lder mundial. Instalaciones y clientes mundiales ascienden apenas a unos cuantos cientos. La etiqueta de precio de una supercomputadora es alto, promediando de 12 a 15 millones de dlares., Cada venta es un evento discreto que se mueve a travs de un ciclo complejo que requiere un tiempo que va de un ao y medio a cuatro aos. Y cada decisin de compra compromete al comprador durante un largo plazo. El punto focal de la operacin es Chippewa Falls, Wisconsin, la sede de las instalaciones de investigacin y desarrollo y manufactura de la compaa, a donde Cray invita a sus clientes a que los visiten. Fija los precios desde el centro y cada contrato de ventas es firmado entre Cray Estados Unidos y el cliente en lo individual, sin importar la ubicacin. Las organizaciones de pas de Cray manejan las funciones de marketing, ventas y servicio y derivan una comisin sobre las ventas e ingresos por contratos de servicio. No obstante, sensible al valor que los gerentes de pas pueden agregar, Cray les da libertad para tomar decisiones en algunas reas. Por ejemplo, el gerente de pas tiene mayor control sobre la comercializacin de equipo usado en su territorio, puede deterfninar el crdito por equipo a cambio en actualizaciones y establece los cargos por servicio. Adems, Cray reconoce que los gerentes de pas son piezas clave de primera lnea para tratar con los clientes. Para fortalecer su posicin, tiene a los gerentes de seis subsidiarias de pas destacadas reportndose con consejos de directores internos, que incluyen a sus iguales de otras divisiones y regiones norteamericanas, dirigidos por vicepresidentes ejecutivos. Esta relacin de reporte fomenta el comportamiento en colaboracin. Los gerentes tambin tienen acceso directo al director ejecutivo de Cray. No obstante, se espera que los gerentes de pas cumplan criterios financieros y tcnicos especficos, establecidos desde la oficina central.
Fuente: Winning in the WorldMarket (Nueva York: American Business Conference, Inc., 1987), pp. 3435.

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Planificacin y contro!

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Ubicacin de la oficina sede de la MNC. La delegacin de la autoridad de tomad decisiones a las subsidiarias vara entre las MNC de distintas naciones.15 Segn Jacques Picard las subsidiarias norteamericanas de corporaciones europeas, disfrutan de ms autonoma que \ subsidiarias de corporaciones estadounidenses en Europa por los siguientes motivos (vase Moment notable en el marketing internacional 18.4):16 Primero, muchas compaas europeas carecen de personal suficiente al nivel ejecutivo superior, comparadas con las norteamericanas' por lo tanto, no puede asignarse tanto tiempo ni atencin gerencial a las subsidiarias. Adems antes de que se desarrollaran las telecomunicaciones modernas, muchas empresas europeas ya exportaban una porcin grande de su produccin y establecan subsidiarias en el extranjero porque sus mercados locales eran demasiado chicos. La falta de telecomunicaciones rpidas ocasionaba que la mayora de las decisiones se tomaran a nivel local. La tendencia de las corporaciones multinacionales de Estados Unidos a controlar, puede derivarse del hecho de que cuando se expandieron despus de la Segunda Guerra Mundial, los mercados de ultramar eran muy pequeos, comparados con el mercado nacional. 17 Naturaleza de la industria. El grado de delegacin tambin se ve afectado por la naturaleza de la industria. Por ejemplo, es ms probable una alta centralizacin para empresas de categoras no alimenticias que de las que ni lo son. En general, la naturaleza de los productos de una compaa tiene una fuerte influencia en la delegacin de autoridad a las subsidiarias en el extranjero. Considere la siguiente observacin:
Los productos alimenticios. . . son considerados en general. . . "enlazados por la cultura"; esto significa que con frecuencia se convierten,en parte de una cultura nacional y su patrn de uso y significado para los consumidores vara considerablemente de un pas a otro. El caf es un producto antiguo (350 aos en Europa), as que los patrones y tradiciones locales que rodean el caf se han construido a lo largo de muchos aos. Como resultado de ello, las preferencias de gusto varan de manera importante de un pas a otro y hasta dentro de un pas; el caf au lait de Francia y Suiza, el delgado y un tanto cido de los norteamericanos, el fuerte espresso en una taza pequea de Italia, el caf como fuerte modificador de la leche en Inglaterra y Australia y el sabor cido suave y rico de los alemanes y los escandinavos.18

Los acuerdos de organizacin de Avon Products en Amrica Latina ilustran ms el punto. A diferencia de muchas MNC ms que operan en la regin, Avon no tiene una sede Mercosur o hasta Sudamericana. En lugar de ello, cada gerente de pas se reporta con un gerente general regional de toda Amrica Latina en la Ciudad de Mxico, quien a su vez se reporta con ejecutivos en Nueva York. 19 Esta estructura permite a cada gerente de pas adaptar las decisiones a su propio mercado, en lugar de tener que coordinar programas y proyectos con otras oficinas de Avon. Aun cuando todas las subsidiarias deben ceirse a los estndares de operacin de Avon, disfrutan de gran autonoma con respecto a publicidad, marketing y eleccin de productos. Esta salida permite decisiones de asignacin de precios ms rpidas y precisas. Momento notable en el marketing internacional 18.4 Cmo delegan las empresas japonesas De acuerdo con un documento sobre el comercio internacional japons, el ms amplio rango de autonoma permitido por las oficinas principales de las compaas japonesas a sus operaciones locales est en las decisiones relativas a la promocin y sistemas de calificacin del desempeo (en lnea con el ajuste de la administracin del personal a las culturas locales), fuentes de aprovisionamiento de materias primas y partes, produccin y volmenes de inventarios y estrategia de marketing. La autoridad guardada con mayor celo por las oficinas corporativas japonesas estaba en la designacin de funcionarios y en las decisiones sobre las finanzas corporativas (como pago de dividendos, recaudacin de fondos a largo plazo y expansiones de capital), planes de investigacin y desarrollo, e inversiones o expansiones de planta y equipo. Sin embargo, el imperativo para la administracin centralizada en compaas japonesas se vuelve en verdad aparente al compararla con la administracin de empresas afiliadas extranjeras

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que operan en Japn. En tanto que las casas matrices extranjeras an controlan ms de la mitad de las decisiones relativas a la designacin de funcionarios y recaudacin de fondos a largo pla-, zo, sus subsidiarias locales en Japn parecen ejercer mucho ms control sobre la determinacin de la produccin y el volumen de los inventarios, aprovisionamiento, precios de venta y marketing, administracin del personal y hasta R&D. La comparacin tambin revela que hay relativamente ms control sobre el marketing y la asignacin de precios por parte de las oficinas corporativas japonesas, que por las empresas no japonesas: Alrededor de 60 por ciento de las decisiones sobre la estrategia de marketing y precios de venta podran tomarse por las subsidiarias locales de las empresas japonesas, en tanto que ms de 80 por ciento de las subsidiarias (hasta en joint ventures) de empresas extranjeras podran hacerlo.
Fuente: H. Aoki, "The White Paper on International Trade 1989Rapid Progress in Structural Adjustment," Journal of
Japanese Trade andIndusfy, 1 de septiembre de 1989.

Donde productos muy ligados a la cultura requieren una adaptacin o programas de marketing extensos para satisfacer las condiciones locales, la gerencia de la subsidiaria tiende a desempear un papel dominante en el proceso de toma de decisiones de marketing. Integracin de as actividades de marketing multinacionales. Un problema clave de las MNC es cmo ligar las actividades de las subsidiarias. Hay diferentes formas para integrar las operaciones de las subsidiarias, una de las cuales es la centralizacin. Sin embargo, la centralizacin tiene lmites. Por ejemplo, hay productos que estn ms o menos ligados a la cultura y requieren adaptacin local. En tales casos, el ajuste de los programas de marketing a las condiciones locales requieren que la,autoridad se transfiera a las subsidiarias. Cuando una centralizacin suficiente no es factible, hay tres modelos ms para integrar las actividades corporativas: aculturacin, transferencia de sistemas y transferencia de personas. El proceso de aculturacin de las subsidiarias incluye la asimilacin de los criterios de la gerencia corporativa para la toma de decisiones en el ideario de la gerencia de la subsidiaria. A travs de este proceso, los gerentes de la subsidiaria pueden administrar las operaciones de la compaa en el exterior con relativamente poca interferencia de la casa matriz. La transferencia de sistemas se refiere al uso de un marco uniforme para la planificacin del marketing y la asignacin de presupuestos. Esto puede servir para dirigir a los gerentes hacia un anlisis disciplinado del negocio, presentar a las oficinas generales datos comparables de todas las subsidiarias, estandarizar el proceso de toma de decisiones en toda la organizacin y facilitar la comunicacin entre la casa matriz y las subsidiarias y entre subsidiarias en diferentes pases (vase Momento notable en el marketing internacional 18.5). La transferencia de personas se refiere al establecimiento de contacto personal de empleados de las oficinas principales y la subsidiaria entre fronteras. Estn incluidas asignaciones de larga duracin de gerentes en el extranjero y reuniones breves entre ejecutivos de la casa matriz y las subsidiarias y entre personal de distintas subsidiarias extranjeras. La transferencia de personas puede ayudar a eliminar las diferencias en puntos de vista que existen en una organizacin multinacional. Cada vez ms, para operar cerca de clientes clave y fuertes rivales en mercados de cambios rpidos, las compaas estn transfiriendo las sedes mundiales de unidades importantes al extranjero. A menudo, las compaas designan a uno no norteamericano como director ejecutivo de la operacin. Este tipo de cambio organizacional implica el riesgo de perder el control. No obstante, las empresas han llegado a aceptar que ya no pueden gobernar al mundo desde una sola ubicacin. Como ejemplo, en 1991, la American Telephone &Telegraph Co. (AT&T) traslad las oficinas corporativas de su negocio telefnico por cable tradicional a Francia desde Nueva Jersey.20 Marc el primer traslado al extranjero de una unidad de AT&T, cuyas filas de trabajadores no norteamericanos salt a 50000 de los 50 de 1984. El negocio de telefona por cable tena ventas escasas internacionales hasta 1990. Sus 2000 empleados, aproximadamente, en todo el globo, se reportan ahora con un francs.

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Planificaci

n y control

De igual modo, Du Pont Co., ha cambiado su operacin mundial de electrnicos de Est dos Unidos a Tokio, ms cerca de su enorme base de clientes asiticos. Du Pont ya administr sus operaciones de productos agrcolas globales desde Ginebra, Suiza. Momento notable el marketing internacional I 8.5

ABB: principios no tan humildes Algunas compaas tienen el impulso de la globalizacin sobre ellas; otras nacen con l. ABB Asea Brown Bovery Ltd. es un ejemplo de las ltimas. Fundada en 1988 a travs de la fusin de las actividades de ingeniera elctrica de la sueca Asea AB y de BBC Brown Boveri Ltd. de Suiza, ABB se ha convertido en una de las compaas ms grandes del mundo, operando cuatro segmentos de negocio que comprenden 1000 compaas distribuidas en los cinco continentes. Aun cuando mantiene una oficina central en Zurich, Suiza, ABB es considerada una compaa "apatrida", pues tiene su direccin ejecutiva descentralizada en todas las operaciones mundiales de la compaa. ABB es un excelente ejemplo de lo que una compaa global es. La mayora de las compaas globales empezaron como nacionales y se expandieron al mbito global; sin embargo, ABB se inici como una compaa global. En el mbito mundial, ABB tiene ms de 200 000 empleados trabajando en proyectos dentro de las concentraciones centrales de la compaa: generacin de energa elctrica, transmisin y distribucin de sistemas industriales y de construccin y servicios financieros. Slo en Estados Unidos, ABB contrata a 22000 personas en 50 instalaciones de manufactura y ms de 300 centros de ventas y servicio. La estrategia global de ABB es la de atraer recursos de todo el mundo a los clientes locales. Con ese fin, la compaa crea economas de escala a travs de un sistema de aprovisionamiento global, equipos entre funciones (y entre culturas) y el desarrollo de tecnologas comunes. Ese esfuerzo multinacional ha permitido a ABB ahorrar dinero y recortar ciclos de tiempo en sus negocios de manufactura. Ms de 60000 empleados de ABB usan Lotus Notes (en ingls, el "lenguaje corporativo" de ABB) para tener acceso a informacin del cliente, datos de proyectos, informacin de em pleados y correo electrnico. ABB tambin depende de un sistema de informacin vertical adaptado llamado ABB Accounting and Communication System (Abacus) [Sistema de Contabilidad y Comunicacin ABB] para reportar resultados financieros consolidados a Suiza y otras oficinas de ABB a travs de la red corporativa privada de ABB. Adems, la compaa ha puesto en prctica un sistema de informacin de gestin de aprovisionamiento para rastrear informacin de proveedores en todo el mundo. Gran parte del xito global de ABB puede acreditarse a Percy Barnevik, su Presidente y Director Ejecutivo. l piensa en el mundo como una sola plaza (no un conglomerado de mer cados). -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Fuente: CIO, agosto de 1996, p. 46.

Evaluaci

n y control del desempeo de operaciones extranjeras

Cada compaa debe tener un sistema de evaluacin y control del desempeo para medir distintas operaciones. Esta necesidad es aguda en especial en la administracin de operaciones dispersas, difciles de evaluar en distintos mercados nacionales. En trminos amplios, las medidas de evaluacin del desempeo pueden catalogarse como tcnicas financieras o no financieras. Las tcnicas no financieras son mediciones que van desde el desarrollo del personal a la construccin de una rentabilidad a largo plazo. Las tcnicas financieras son mediciones de desempeo contra estndares, presupuestos y cifras de produccin establecidos. Las mediciones financieras pueden dividirse en dos grupos: presupuestos e ndices de balance general. Todas las medidas tienen sus ventajas y desventajas relativas. Cualesquiera medidas de desempeo que sean seleccionlas, el

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Control de operaciones multinacionales.

sistema debe mantenerse tan simple como sea posible; no debe abrumar a los gerentes con un papeleo interminable. Ms an, las medidas deben mantener un equilibrio apropiado entre los resultados inmediatos y los objetivos a largo plazo. Una tasa de rendimiento alta en Indonesia puede ser deseable a la luz de la inestabilidad econmica y poltica que amenaza a las inversiones extranjeras en ese pas. Sin embargo, tal meta puede no ser realista debido a prdidas en tasas de cambio, restricciones a las importaciones y otros impedimentos. Muchas compaas estn dispuestas a aceptar un mal desempeo en el presente, a cambio de obtener las utilidades futuras esperadas, lo que depende de una presencia continua en el mercado. Los controles son definidos como puntos de verificacin utilizados para comprobar el avance del desempeo al compararlo con algn estndar. A menudo, el estndar es establecido por la alta gerencia en el proceso de planificacin. El proceso de control y anlisis se vuelve ms difcil conforme crece el tamao de la corporacin, alargando la distancia entre la alta gerencia y las operaciones de marketing. En un entorno cambiante, la informacin debe llegar rpido para asegurar una pronta accin. Este factor de tiempo ha llevado a ejercer un control ms rgido sobre las subsidiarias extranjeras por parte de las corporaciones multinacionales. Se ha dicho que si Union Carbide Corp. hubiera mantenido un mayor control sobre su subsidiaria en India, la tragedia de Bhopal hubiera podido evitarse.21 Un segundo factor que favorece controles ms estrictos es la terminacin del programa del mercado interno de 1992 de la Unin Europea. Los pases de la UE representan un mercado nico sin barreras. En consecuencia, las empresas norteamericanas han reubicado convenientemente sus plantas y han reorganizado las funciones de distribucin y marketing en los pases de la Unin. Sin embargo, el control debe ir de la mano con la expansin. Un control estricto debe asegurar consistencia en el desempeo del producto y el marketing. El tercer motivo para la adopcin de controles estrictos es la correccin del desempeo insatisfactorio de las subsidiarias. En ocasiones, tal fallo es ocasionado por la incompetencia del gerente de una subsidiaria. Cualquiera que sea el motivo, el control sobre las subsidiarias debe proporcionar estndares de logro que resulten en un desempeo mejorado. Ms an, ya que la MNC por lo comn tiene varias subsidiarias extranjeras en diferentes partes del mundo, un buen sistema de control es importante para garantizar que esas subsidiarias vayan juntas hacia una meta comn, establecida por el plan estratgico corporativo. Un mal sistema de control puede hacer la tarea de evaluacin y ajuste muy complicada. Por ejemplo, General Motors Corp. opera en 17 pases europeos. Sus operaciones europeas se han visto afectadas por la falta de una estrategia coherente y una gerencia fuerte de la corporacin. Su subsidiaria Adam Opel en Alemania Occidental con frecuencia ha sido confrontada con su unidad Vauxhall Motors Ltd. de Gran Bretaa. Ante la ausencia de controles apropiados, ambas compaas perdieron dinero. En consecuencia, a principios de 1986, GM decidi modificar la organizacin e imponer nuevos procedimientos de control en Europa. 22 Un buen sistema de control tambin es vitgl para evaluar el desempeo de la alta gerencia en cada subsidiaria. Ya que las condiciones ambientales que rodean cada subsidiaria son diferentes, es imposible usar un sistema de evaluacin completamente estndar. Algunos gerentes se ven obligados a operar bajo condiciones mucho ms severas (culturales, econmicas y polticas) que otros. Un buen sistema de control permite la consideracin de estos factores variantes con el fin de medir el verdadero progreso de una operacin. Por ltimo, un buen sistema de control permite una mejor planificacin estratgica y la puesta en prctica de dicha planificacin.

Medidas financieras del desempeo.

Las MNC dependen de varias medidas financieras del desempeo. Algunas de las medidas ms populares son contribuciones a los ingresos, o a las utilidades, flujo de efectivo y desempeo relativo a un presupuesto. Todos estn de acuerdo en que ninguna medida de desempeo nica es

adecuada en y por s misma. Una medida ideal de los verdaderos beneficios econmicos de una subsidiaria requeriran comparatel desempeo de toda la MNC con y sin esa subsidiaria: una tarea difcil, si no imposible, en especial cuando hay muchas subsidiarias interrelacionadas

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Planificacin y control

en la red multinacional. Como una alternativa prctica, las corporaciones dependen de combinacin de distintas medidas para evaluar el desempeo de sus operaciones, tanto n ' * nales como de ultramar. 23 Los presupuestos como indicadores del desempeo. Las compaas dependen mudi de los presupuestos para comparar pronsticos de los resultados de la unidad con los resultad reales. La variacin entre las dos es analizada luego para evaluar el desempeo y para determin reas que necesitan mejorar. Un problema importante en el uso de los presupuestos para la eva luacin del desempeo es el establecimiento de metas numricas realistas y alcanzables. Contribucin al ingreso o las utilidades. El ingreso neto basado en la contabilidad de una operacin extranjera es un ndice lgico y fcilmente disponible del desempeo. Sin embargo, puede ser una medida de desempeo inadecuada, porque las utilidades pueden ser manipuladas, en especial a corto plazo. Por ejemplo, la eliminacin de funciones administrativas (staff) como la investigacin, puede mejorar el panorama de las utilidades para el propsito de la evaluacin del desempeo, pero a largo plazo, tal recorte tambin puede lastimar el desempeo de las utilidades. Ms an, el ingreso neto no es una medida til para evaluar el desempeo administrativo dependiente de la gerencia, porque por lo comn refleja la asignacin de costos de las oficinas corporativas que estn ms all del control del gerente extranjero. La contribucin a las utilidades es una mejor medida del xito gerencial que el ingreso neto. La contribucin a las utilidades es los ingresos operativos de la unidad, menos todos los gastos directamente atribuibles a la unidad y esta cifra es ms probable que incluya partidas bajo el control del gerente. La principal limitacin de la contribucin a las utilidades es que omite la participacin de la unidad en los costos de las oficinas principales. Tanto el ingreso neto como la contribucin a las utilidades ignoran la base de inversin requerida para generar ingresos. Rendimiento sobre las inversiones (RO, por sus siglas en ingls). La evaluacin por rendimiento sobre la inversin (RO) es usada con frecuencia porque se cree que la prueba final del desempeo es la relacin de las utilidades con el capital invertido. El RO se calcula al dividir el ingreso neto por los activos netos. Hay controversia sobre qu partidas deben incluirse en las utilidades (numerador) y la base de inversin (denominador) y cmo deben ser medidos. En lo que al marketing concierne, diferentes factores afectan el RO de distintas maneras. Un trabajo emprico realizado por Susan P. Douglas y C. Samuel Craig, proporciona percepciones interesantes sobre este problema. 24 En general, encontraron que al menos a corto plazo, el gasto incrementado en las variables de la mezcla de marketing deprime los niveles del ROL Sin embargo, en mercados europeos, el alto precio junto con el desarrollo de nuevos productos y gastos en publicidad, estaban relacionados positivamente con el RO, en tanto que la fuerza de ventas y otro tipo de gastos de marketing se relacionaban negativamente con el ROL En otros mercados extranjeros, los autores encontraron poco efecto de las variables de la mezcla de marketing sobre el RO y slo productos de calidad superior podran relacionarse con el ROL Concluyen que la ambigedad consecuente puede explicarse por el hecho de que la efectividad de distintos tipos de actividad promocional pueden variar de un mercado a otro. El trabajo de Douglas y Craig no refuerza la opinin popular en Estados Unidos de que la participacin de mercados en el extranjero lleva a utilidades, ya que encontr poca correlacin entre las participaciones de mercado y el RO en mercados europeos, o de otros pases. Sin embargo, este resultado puede deberse a la manipulacin de asignacin de precios de transferencia, donde se usa una contabilidad creativa para mostrar prdidas en pases de altos impuestos y utilidades en los de bajos impuestos. Adems, el nivel de inversin (join venture o subsidiaria de propiedad total) pueden servir para oscurecer cualquier relacin entre el RO y la estrategia de marketing. Ingreso residual. El ingreso residuales igual al ingreso neto de una operacin extranjera, menos un cargo arrastrado de inversin igual a la base de inversin de la unidad, multiplicada por el costo del capital. Un beneficio de usar el ingreso residual como medida, es que relaciona |1

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ingreso con los costos de inversin de producir ese ingreso. Asimismo, no se toman decisiones subptimas con relacin a las inversiones, como puede ocurrir con el RO. Pero el ingreso residual est sujeto a los mismos problemas de medicin asociados con el ROL Flujo de efectivo. La depreciacin ms el ingreso neto (despus de impuestos) es igual al flujo de efectivo. Los beneficios del enfoque de flujo de efectivo como medida de la rentabilidad y el desempeo, son su familiaridad para los ejecutivos como un mtodo y su compatibilidad con un marco de asignacin de presupuestos. El clculo del flujo de efectivo para la subsidiaria extranjera debe incluir los rendimientos con el resto del sistema corporativo presentados por las actividades de la operacin extranjera. Adems, deben incluirse en la derivacin los impuestos diferenciales gravados a la subsidiaria extranjera, el costo de transferir fondos y los fondos que pueden repatriarse a la casa matriz. Hedidas no financieras. La rentabilidad a largo plazo depende no slo de las cifras en el presupuesto, sino lo que est detrs de esas cifras. Un amplio rango de aspectos no financieros, algunos cuantificables, algunos no, finalmente afectan las utilidades, aunque pueden no mostrarse en los estados de utilidades a corto plazo. Para que sean efectivas, estas medidas no financieras deben ser definidas como objetivos claros y precisos, con tiempos de terminacin establecidos. Por ejemplo, si una subsidiaria proyecta introducir un nuevo producto en noviembre que ha tenido xito en otras partes, un objetivo no financiero para ese producto podra establecer que para abril debe estar terminado un estudio de mercado de dimensiones especficas. La gerencia debe desarrollar una lista de verificacin de medidas significativas que se propone usar para calificar el desempeo relativo de las afiliadas. Desde el punto de vista del marketing, una de las medidas no financieras ms importantes es la penetracin de mercado. Para muchos productos, en especial los productos para el consumidor, muchas compaas usan la penetracin de mercado como una medida para establecer cmo va el negocio en un mercado determinado. Se necesita cierto porcentaje del mercado para apoyar el nivel de promocin necesario para que un producto se venda con efectividad, y en general, obtener un nivel de visibilidad lo bastante alto para crear una impresin global en el consumidor. La medicin de la penetracin de mercado puede realizarse mejor al comparar las ventas de la compaa con el mercado como un todo. Una vez que se ha estimado el tamao potencial del mercada, el porcentaje del negocio disponible en verdad capturado por la subsidiaria deber calcularse para las ventas totales y para las ventas por producto. Al compararlas con los pronsticos de ventas, estas cifras presentarn una buena medida de lo agresiva que ha sido la gerencia local y qu puntos dbiles en la lnea de productos detienen el esfuerzo global. Por supuesto, la penetracin de mercado debe ser calificada de manera apropiada por el impacto de otros factores como el grado de competencia, local y extranjera; el impacto de productos sustitutos; el tratamiento de las ventas de exportacin en vista de leyes o incentivos locales, costos de produccin, o posicin arancelaria; el peso de ventas cautivas sobre el esfuerzo de ventas total; y el nivel del esfuerzo de ventas (mayorista, minorista y consumidor final). 25 La evaluacin del esfuerzo promocional debe ser en esencia cualitativa, ya que es difcil establecer una relacin vlida entre el desempeo de las ventas y los gastos en publicidad y promocin. Ms an, lo adecuado del esfuerzo promocional con el mercado local casi siempre es el factor principal para evaluar la efectividad. La adecuacin del producto al mercado tambin puede tener un efecto importante en el esfuerzo de marketing. La evaluacin de la preferencia del consumidor, as como la aceptacin social y cultural del producto, tiene una importancia especial en reas donde estos factores pueden diferir de manera considerable de las normas norteamericanas. El personal administrativo de la subsidiaria es responsable de recomendar y mercadear el producto que se ajuste mejor al mercado local. El desarrollo de nuevos productos est muy ligado a la adecuacin del producto, ya que la subsidiaria debe hacer recomendaciones de la experiencia de campo en cuanto a tendencias de desarrollo de productos en el mercado. Una medida de evaluacin usada por algunas empresas
son las sugerencias de frecuencia y calidad de nuevos productos de las subsidiarias de campo con el

departamento de R&D de la casa matriz y de nuevas tcnicas de promocin y ventas.

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Planificacin y control La evaluacin de la distribucin y la del servicio pueden ser combinadas, ya que, a menudo el distribuidor es responsable del servicio posterior a la venta. Los factores listados con mayor frecuencia para la evaluacin en esta rea son el uso efectivo de los canales de distribucin; actitudes de distribuidores, minoristas y consumidores; desempeo del distribuidor; calidad del servicio posterior a la venta y la prontitud en surtir pedidos. En todas estas reas, la siguiente pregunta de juicio a largo plazo siempre debe estar presente: Se han tomado acciones durante el periodo bajo anlisis que ayuden o entorpezcan el desempeo de las ventas en periodos subsecuentes?

Conflictos y su solucin
En cualquier entorno organizacional, pueden surgir conflictos entre diferentes grupos. En el contexto del marketing internacional, tales conflictos casi siempre surgen por distintos puntos de vista entre la corporacin y la subsidiaria. Uno de los mayores problemas que enfrentan las subsidiarias en el proceso de control, es que las decisiones corporativas se toman demasiado despacio. Las demoras para recibir decisiones importantes y urgentes de la casa matriz hacen que las compaas pierdan muchas oportunidades. Los gerentes de subsidiarias tambin consideran que son muchos los reportes que hay que enviar a las oficinas principales. En la mayora de los casos, creen que nadie lee estos informes y que la importancia de la informacin riende a ser minimizada. El resultado es que la gerencia de la matriz a menudo depende no de informacin de la subsidiaria, sino de impresiones formadas de manera superficial. 26 Otro aspecto del problema del control es atribuido a los bajos niveles de credibilidad, tanto en la gerencia de las oficinas principales, como en la de la subsidiaria. Los ejecutivos corporati vos tienden a no tomar en cuenta las recomendaciones de los gerentes locales. En consecuencia, en compaas muy centralizadas y controladas, los gerentes locales deben recurrir a la persuasin para que sus ideas sean aceptadas en la sede principal. Por otra parte, los gerentes locales tienden a ignorar las directivas de la casa matriz y a dudar de lo acertado de sus decisiones, porque a menudo no tienen informacin sobre los motivos de las decisiones, o no pueden aceptar que un ejecutivo corporativo est mejor informado o ms calificado para tomar decisiones. As, cada uno desconfa del juicio y capacidad del otro. Por ltimo, uno de los mayores problemas en la relacin de control es la falta de conocimientos de la sede sobre las condiciones en el extranjero. La mayora de las compaas norteamericanas con subsidiarias extranjeras subestiman la importancia de las condiciones sociales, culturales, econmicas y polticas que deben tratar las subsidiarias de ultramar. Muchas compaas simplemente no estn bien informadas de tales condiciones (vase Momento notable en el marketing internacional 18.6). Momento notable en el marketing internacional 18.6 Una cuestin de cultura Los jefes en Francia tienden a ser napolenicos. Graduados como regla de una de las Grandes coles de lite, se espera que sean brillantes planificadores tcnicos, adeptos por igual a la industria, las finanzas y el gobierno. Pueden ser vulnerables a la sorpresa cuando las tropas de abajo dejan de responder a rdenes superiores. Las rgidas jerarquas en las grandes empresas desalientan las relaciones informales y refuerzan un sentimiento de "ellos" y "nosotros". Los gerentes de Italia tienden a ser ms flexibles. Las reglas y reglamentos de las empresas (donde existen) son ignoradas con frecuencia. En lugar de ello, las redes informales de amigos y los contactos familiares son lo que importa. La toma de decisiones tiende a volverse ms secreta que en otras par- tes, y lo que ocurre en una reunin es a menudo menos importante que lo que ocurre antes }| despus. Esto puede asombrar a los alemanes, que en general prefieren seguir las reglas del libro. Lo miembros del consejo tienden a tener muchos aos de capacitacin tcnica y altos grado

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universitarios. Pocas veces un gerente alemn saldr de su campo de especialidad antes de llegar al1 nivel directivo. Este es un marcado contraste con Gran Bretaa, donde los altos gerentes del maana tienden a ser detectados jvenes y son enviados con rapidez a todos los departamentos de la empresa, presentndoles una amplia, aunque a veces no muy profunda, panormica de sus operaciones. Para evitar choques entre estas culturas fuertemente nacionalistas, algunas compaas europeas prefieren directores ejecutivos suecos o suizos que, al parecer, se adaptan mejor.
Fuente: The Economist, 1 de diciembre de 1991, p. 64.

Una investigacin emprica de Ulrich E. Weichmann y Lewis G. Pringle ofrece percepciones interesantes de los problemas que afectan a los ejecutivos de marketing de grandes multinacionales norteamericanas y europeas y sus subsidiarias en el mbito mundial. 27 En resumen, no es la competencia, la presin poltica y legal, la no disponibilidad de canales, o perspectivas sociales y culturales divergentes las que molestan a los ejecutivos de marketing en las oficinas corporativas y sus subsidiarias extranjeras. Los peores problemas son internos, los que emergen de la friccin entre dos grupos. Por ejemplo, los ejecutivos de marketing en las oficinas generales pueden acusar a los gerentes de marketing en las subsidiarias en el extranjero del fracaso de formular una estrategia a largo plazo, en tanto que a los gerentes de las subsidiarias les molesta el nfasis excesivo de la casa matriz en el desempeo financiero a corto plazo. Presentamos un sumario de las principales preocupaciones de los ejecutivos de marketing corporativos: Carencia de personal internacional calificado. Carencia de pensamiento estratgico y planificacin a largo plazo a nivel subsidiaria. Carencia de experiencia en marketing en el mbito de la subsidiaria. Pocas comunicaciones relevantes entre la casa matriz y las subsidiarias. Utilizacin insuficiente de la experiencia de marketing internacional. Control restringido de las oficinas principales sobre las subsidiarias. Excesivos procedimientos de control de la casa matriz. Excesivas restricciones financieras y de marketing. Participacin insuficiente de las subsidiarias en decisiones de productos. Insensibilidad de la matriz hacia las diferencias de mercado locales. Escasez de informacin til de las oficinas principales. Falta de orientacin multinacional en la casa matriz.

Las preocupaciones de las subsidiarias son las siguientes:

Naturalmente, slo porque la orientacin de los dos grupos es diferente, es inevitable tener algn conflicto. La gente corporativa quiere informacin detallada sobre las operaciones de la subsidiaria para permitirles unificar e integrar sus operaciones dispersas. Los ejecutivos de las subsidiarias prefieren menos control y ms autoridad y quieren ser tratados como unidades autnomas. Cierto conflicto y tensin pueden ser deseables para ayudar a evitar enfoques obsoletos a la administracin y alentar el dilogo continuo entre las partes. Sin embargo, es necesario eliminar ciertos problemas, incluyendo reas de preocupacin comunes como deficiencias en el proceso de comunicacin, nfasis excesivo en cuestiones a corto plazo y dejar de utilizar a plenitud la experiencia corporativa en el extranjero. Para resolver deficiencias, el primer paso es articular los problemas. Luego deben estable cerse las causas del conflicto. Por ejemplo, la perspectiva a corto plazo de una subsidiaria puede estar relacionada con condiciones competitivas nicas en su rea de mercado. Por ltimo, debe encontrarse una solucin apropiada. El remedio para cada causa ser diferente. La solucin pue de ir de una discusin abierta entre la corporacin y su subsidiaria, a cambios organizacionales. En cualquier caso, como una solucin perdurable para resolver conflictos, las subsidiarias ex tranjeras deben participar de manera adecuada en los procesos de formulacin de la estrategia y su puesta en prctica. *

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Parte 6

Planificacin y control

Resumen

Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal sealan,


Cuando Procter & Gamble lanz Pampers en Europa, dirigi la estrategia de marketing desde las oficinas principales de Europa. El resultado: un gran fracaso. El motivo: P&G no aprovech la ventaja de las fortalezas particulares de las unidades nacionales; los gerentes de pas, ignorados en la planificacin, no fueron responsables de los resultados. El fracaso llev a P&G a volver a pensar la forma como usaba a las subsidiarias locales y formar los muy exitosos "equipos de Euromarcas", integrados por funcionarios de lnea y administrativos de subsidiarias nacionales clave. Apoyando la carga de desarrollo de mercados con configuraciones de productos, temas publicitarios y empaque, los equipos de Euromarcas introdujeron con xito a Vizir, un detergente lquido, en seis pases en el lapso de un ao. Al impulsar estrategias como sta, P&G y otras MNC exitosas difieren de estrategias jerrquicas tradicionales en las que la cima formula (y los nacionales se someten y slo aplican) la estrategia y planificacin. Al cooperar y conjuntar capacidades, las ventas y participacin de mercado reciben un fuerte impulso de la experiencia tcnica, conocimientos del mercado y percepcin competitiva de la unidad del pas; sin perder los beneficios entre fronteras como las economas de escala.28

Conforme el mbito de los negocios internacionales de una empresa cambia, su estructura organizacional debe ser modificada adecuadamente de acuerdo con sus tareas y tecnologa y el entorno exterior. Hay cuatro maneras principales de estructurar una organizacin internacional: la estructura de divisin internacional, la estructura geogrfica, la estructura de productos y la estructura de matriz. La estructura organizacional se ve afectada por factores como la calidad de la administracin, la diversidad de lneas de productos, el tamao de la empresa, la ubicacin de las subsidiarias y sus caractersticas y la existencia de bloques regionales dentro del mercado. Cada una de las diferentes estructuras tiene ventajas y desventajas. Un estudio emprico de las organizaciones internacionales muestra que la mayora de las empresas usan una estructura compleja siguiendo las lneas de la organizacin de matriz. Sumado a ello, las empresas tienen la divisin internacional o la oficina regional para servir como amortiguador entre la gerencia corporativa y la del pas anfitrin. La eleccin de la forma organizacional apropiada para las actividades de marketing internacionales es dictada por consideraciones como la importancia relativa de los mercados extranjeros frente a los nacionales, el patrn de evolucin de la estructura organizacional de la empresa, la naturaleza del negocio y su estrategia relacionada, la orientacin de la gerencia (orientacin en el pas de origen, frente a la del pas anfitrin, frente a una mundial) y la disponibilidad de gerentes calificados. Los negocios se realizan en un entorno dinmico. Conforme el entorno cambia, debe darse un cambio de respuesta apropiado en la estructura. El cambio es disparado por factores como el crecimiento de las ventas, un desempeo adverso, la introduccin de nuevos productos y cambios en el entorno externo. La necesidad de reorganizar se vuelve notable conforme estas causas se articulan en forma de indicadores especficos de malestar organizacional; por ejemplo, conflicto entre divisiones, o duplicacin de servicias administrativos, entre muchos signos de problemas adicionales. El cambio debe ser administrado de tal forma que se mantenga la armona organizacional. As se impondran las consultas con aquellas personas que es probable se vean afectadas por el cambio, y se hara una introduccin gradual del cambio. Una decisin importante para los ejecutivos de marketing internacional a tomar en la sede

corporativa, es cunta autoridad de toma de decisiones ser delegada a la gerencia de la subsidiaria. En tanto el marketing sea una funcin policntrica sujeta a la influencia de factores locales, la responsabilid ad primaria de las decisiones de marketing ser delegada a la gerencia local. Sin embargo, las decisiones relacionadas con el producto siguen siendo en mayor grado una prerrogativa de la gerencia de la corporacin sede, en donde la gerencia de la subsidiaria tiene el dominio en decisiones de precios, promocin y distribucin. El grado de delegacin de autoridad tambin difiere de acuerdo con la identidad nacional de la corporacin matriz. Por

Captulo 18

Organizacin y control en el marketing internacional

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ejemplo, las multinacionales norteamericanas como grupo prefieren una mayor centralizacin que las multinacionales europeas o japonesas. De igual modo, la naturaleza de un producto tambin influye en las decisiones de delegacin de autoridad. La evaluacin y el control del desempeo de las operaciones extranjeras estn ligados a la estructura organizacional. Hay dos tipos de mediciones para la evaluacin del desempeo: financieras y no financieras. Las tcnicas financieras incluyen comparaciones contra presupuestos e ndices de balance general. Las tcnicas no financieras incluyen penetracin de mercado, resultados de ventas de exportacin de las afiliadas, evaluaciones de la carga de trabajo de la fuerza de ventas y las actitudes generales de distribuidores, vendedores y grandes clientes hacia la compaa. Los conflictos organizacionales entre los ejecutivos corporativos y la gerencia de la subsidiaria son inevitables. Un estudio emprico sobre el tema mostr que los problemas ms serios son internos, y surgen de las fricciones entre los dos grupos. Por ejemplo, ambos grupos se acusan de buscar orientaciones a corto plazo. En tanto que algunos de los conflictos seran de esperar y tolerados por las diferentes perspectivas de sus situaciones de trabajo, deben hacerse grandes esfuerzos para eliminar las causas subyacentes de tales conflictos. Mejoras en la estructura organizacional pueden allanar el camino.

Preguntas de repaso
1. Qu factores afectan una estructura de organizacin en el contexto del marketing interna cional? 2. Qu factores llevan a una compaa a optar por la forma de organizacin de matriz? 3. Qu criterios podra usar una empresa para determinar una organizacin apropiada para estructurar un negocio internacional? 4. Distinga entre las orientaciones etnocntricas, policntricas y geocntricas de los ejecutivos internacionales. Cmo afecta cada orientacin a la estructura de la organizacin? 5. Qu factores necesitan cambios en el diseo organizacional para ajustarse al marketing internacional? 6. A qu grado son delegadas las decisiones de marketing a los gerentes de subsidiarias extran jeras? Qu percepciones presentan los estudios empricos a este problema? 7. Qu otras formas existen para integrar las actividades de marketing multinacional? 8. Analice la penetracin de mercado como una medida de evaluacin del desempeo en el marketing internacional.

Reto a la creatividad
1. 2. Por tradicin, las subsidiarias han desempeado un papel secundario, cumpliendo los de seos de la casa matriz. Ilustre, con un ejemplo, cmo podran las subsidiarias convertirse en un socio importante en el crecimiento global de la corporacin sede. Qu es el marketing de relaciones? Cmo podra funcionar este concepto en el marketing internacional? D un ejemplo.

Notas
1Vase William G. Egelhoff, "Strategy y Structure in Multinational Corporations: A Revisin of the Stopford and Wells Model," Strategic Management Journal 9 (1988): 1-14. ante la Academia de Reunin de Negocios Internacional, Nueva Orleans, 25 de octubre de 1980. Stefan H. Robock, Kenneth Simmons y Jack Zwick, International Business and Multinational Enterprise, 4a edicin (Homewood, IL:

2- Milton G. Halman, "Organization and Staffing of Foreign Operations of Multinational Corporations," un documento presentado

Irwin, 1989), pp. 270-272. Vase tambin Gunnar Hedlund,

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Planificacin y control
15Stephen R. Gates y William G. Egelhoff, "Centraliz ' HeadquartersSubsidiary Relationships," Journal of I trna" * tional Business Studies, verano de 1986, pp. 7192. Decisions Abroad," Cotumbia Journal ofWorld Business ver 4 1977, p. 120. Vase tambin Hans Jansson, lnterfirm Linkaves' * Developing Economy: The Case of Swedish Firms in India (Unn 1* Suecia, Uppsala University, 1982); Charles Y. Young, "Demystfv' ing Japanese Management Practices," Harvard Business Revittu noviembre-diciembre de 1984, p. 172.

"Organization In-between: The Evaluation of the Mother-Daughter Structure of Manag'mg Foreign Subsidiarles in Swedish Multinational Corporations," Journal of International Business Studies, otoo de 1984, pp. 109-124. 4. Vase David K. Tse, Kam-hon Lee, Lean Vertinsky y Donald A. Wehrung, "Does Culture Matter? A Cross-Cultural Study of Executives' Choice, Decisiveness y Risk Adjustment in International Marketing," Journal ofMarketing, octubre de 1988, pp. 8195. Vase tambin Lae Kelley, Arthur Whatley y Reginald Worthley, "Assessing the Effects of Culture on Managerial Altitudes: A Three-Cukure Test," Journal of International Business Studies, verano de 1987, pp. 17-32. 5- Tarun Khanna y Krishna Palepu, "The Right Way to Restructure Conglomerares in Emerging Markets," Harvard Business Review, julio-agosto de 1999, pp. 125-135.

16. Jacques Picard, "How European Companies Control Markcti

17. 18.

Jacques Picard, op. cit., pp. 121124. Ulrich Wiechmann, "Integrating Multinational Marketing Activi ties," Columbia Journal ofWorld Business, invierno de 1974, n n de 1998, p. 8.

19. "Avon Sticks to Its Formula," Crossborder Monitor, 9 de septiem bre


20. Joann S. Lublin, "Firms Ship Unit Headquarters Abroad," The Wall Street Journal, 9 de diciembre de 1992, p. Bl.

6. 7. 8. 9.

Vase Christopher A. Bartlett, "MNCs: Get Off the Organization Merry-Go-Round," Harvard Business Revieiv, marzo-abril de 1983, pp. 138-146. Vase "Building Tomorrow's Global Company," Crossborder Mon itor, 15 de octubre de 1997, p. 12. Vase Jeremy Main, "How to Go GlobalAnd Why," Fortune, 28 de agosto de 1989, p. 70. Christopher A. Barrlett y Sumantra Ghoshal, Managing Across Borders: The Transnational Solution (Boston: Harvard Business School Press, 1989). Ibdera. R. ]. Aylmer, "Who Makes Marketing Decisions in the Multinational Krm?" Journal ofMarketing, octubre de 1970, pp. 25-30. Vase tambin Donna G. Goehle, Decisin Making in Multinational Corporations (Ann Arbor, MI: University Research Press, 1980) y ]. Michael Geringer y Louis Hebert, "Control and Per formance of International Joint Ventures," Journal of Interna tional Business Studies, otoo de 1989, pp. 235-254. Wliam K. Brandt y james M. Hulbert, "Headquarters Guidance in Marketing Strategy in the Mukinational Subsidiary," Columbia Journal ofWorld Business, invierno de 1977, pp. 7-14. Vase tambin Zada L. Martnez, y David A. Ricks, "Multinational Parent Companies' Influence Over Human Resource Decisions of Affiliates: U.S. Fkms in Mxico," Journal of International Business Studies, verano de 1989, pp. 465-488. Vase Saeed Samiee, "Pricing in Marketing Strategies of U.S. y Foreign-Based Companies," Journal of Business Research 15 (1987): 17-30. R. ]. Aylmer, "Who Makes Marketing Decisions in the Multina tional Firm?" Journal ofMarketing, octubre de 1970, pp. 25-30.

21. Thomas M. Gladwin e Ingo Walter, "Bhopal and the Multinational," The Wall Street Journal, 16 de enero de 1985, p. 28. 22. "General Motors' Big European Overhaul," Business Week, 10 de febrero de 1986, p. 42.

23.

10. 11.

Anthony E. Boardman, Daniel M. Shapiro y Aidan R. Vining, "The Role of Agency Costs in Explaining the Superior Perfor mance of Foreign MNE Subsidiarles," International Business Rewew.Vol. 6, No. 3,1997, pp. 295-318. Susan P. Douglas y C. Samuel Craig, "Examining Performance of U.S. Multinationals in Foreign Markets," Journal of International Business Studies, invierno de 1983, pp. 51-62. David Norburn, Sue Birley, Mark Dunn, y Adrin Payne, "A Four-Nation Study of the Relationship Between Marketing Effectiveness, Corporate Culture, Corporate Vales, and Market Orientation," Journal of International Business Studies, tercer trimestre de 1990, pp. 451-68. Daniel E. Ding, "Control, Conflict, and Performance: A Study of U.S.Chnese joint Ventures," Journal of International MarketngNo. 3 (1997): 31-45. Ulrich E. "Wiechmann y Lewis G. Pringle, "Problems that Plague Multinational Marketers," Harvard Business Review, julio-agosto de 1979, pp.118-124. Christopher A. Bartlett y Sumantra Ghoshal, "Tap Your Subsidiaries for Global Reach," Harvard Business Review, novietnbre-diflembre de 1986, p. ES26.

24. 25.

12.

26. 27. 28.

13. 14.

Capitulo 19 Planificacin y estrategia de marketing para los negocios internacionales


ENFOQUE DEL CAPTULO.
Despus de estudiar el captulo, usted ser capaz de: - Describir perspectivas de planificacin del marketing en el mbito corporativo y el de la subsidiaria. Listar los pasos para alcanzar la efectividad en la Analizar el papel presente y futuro de Estados Unidos a la luz de los cambios emergentes. Nombrar algunos cambios estratgicos que es probable que las MNC enfrenten en el nuevo siglo.

planificacin.

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Planificacin y control

La esencia de la administracin del marketing internacional es el desarrollo de objetivos, estrategias y planes apropiados que culminen en la realizacin exitosa de oportunidades en el mercado externo. El mercado mundial experimenta un cambio acelerado que requiere manifestaciones explcitas de objetivos y estrategias que reflejen oportunidades y amenazas cambiadas conforme se presenten. Los negocios entre fronteras nacionales se convirtieron en un factor dominante en el comercio mundial despus de la Segunda Guerra Mundial. Hoy da, para varias compaas norteamericanas y muchas no estadounidenses, las ventas y/o ingresos del extranjero exceden los negocios nacionales. En la dcada de 1960, las corporaciones de Estados Unidos tenan ventaja de muchas formas, pero eso ya no es as. En mercados como el automtriz, del acero, relojes, artculos textiles y equipo electrnico, hay una feroz competencia. Adems de empresas multinacionales de Europa y Japn, corporaciones pertenecientes a pases en desarrollo como Corea del Sur, China, Taiwn, Brasil e India tienen una participacin creciente en los mercados mundiales, presentando nuevas formas de competencia. En la actualidad, las MNC se estn expandiendo a una tasa de ms de 10 por ciento anual, o dos veces la tasa de crecimiento del producto bruto mundial. La perspectiva es que estas organizaciones de negocios adquirirn an mayor importancia en el futuro. De acuerdo con las proyecciones de economistas conocedores, basadas en tendencias presentes, en el ao 2005, la economa del mundo se habr internacionalizado en ms de la mitad. Aun cuando los mercados extranjeros estn cambiando y la competencia crece, los mercados internacionales seguirn ofreciendo oportunidades atractivas. En verdad, los mercados entre fronteras a menudo ofrecen tasas de rendimiento ms altas que los mercados nacionales. Por ejemplo, en 1993 la rentabilidad de la inversin norteamericana era de 5.5 por ciento en Estados Unidos, 5.7 por ciento en Canad, 9.4 por ciento en Europa, 15.0 por ciento en Amrica Latina y 20.4 por ciento en Asia y el Pacfico. 1 Sin embargo, para dejar una marca en el rea internacional, la compaa necesita definir sus objetivos con claridad, elegir las estrategias apropiadas y desarrollar planes adecuados para poner en prctica las estrategias elegidas. El propsito del captulo es cudruple. Primero, se examinan las perspectivas de planificacin y estrategias del marketing internacional. Este anlisis viene seguido por una revisin de un plan de operaciones de marketing a corto plazo. A continuacin, se estudian conceptos y procedimientos para desarrollar y formular una estrategia de marketing internacional. Por ltimo, se analiza el entorno en desenvolvimiento que es probable que tenga un impacto en el marketing internacional en los prximos aos. Esta ltima seccin resalta los desafos que enfrentarn los ejecutivos de marketing internacional.

Dimensiones de la planificaci

n y estrategia internacional

Las prcticas de planificacin para los mercados multinacionales van mucho ms atrs que las de los mercados internos. Esto es particularmente cierto para la planificacin estratgica. En teora, la planificacin y estrategia internacional de marketing debe involucrar, tanto a la gerencia de la casa matriz, como a la de la subsidiaria. La planificacin adicional debe hacer nfasis en cuestiones operacionales y en cuestiones estratgicas. Sin embargo, en la actualidad la mayor parte de la planificacin de marketing en las MNC es operacional y a corto plazo. En muchas corporaciones, el esfuerzo representa una serie de cifras financieras extrapoladas para los siguientes cuatro a seis trimestres. En algunos casos, el plan es elaborado por el personal administrativo de las oficinas corporativas con muy poca informacin proveniente de las subsidiarias. En otros casos, la tarea de planificacin es delegada por entero a la gerencia de la subsidiaria y la revisin de la casa matriz es escasa y casi ritual. El desafo de competir con xito en el campo internacional en el futuro, obligar a las corporaciones a volverse ms sistemticas en sus esfuerzos de planificacin. Cada industria debe ver al frente (1 ao, 5 aos, 10 aos);y planificar para 1) el entorno poltico, social y econmico en el futuro; 2) la evolucin de la industria en particular, y 3) cmo debe cambiar la industria para enfrentar los problemas y oporinidades que considera tendr que afrontar.

Captulo 19

Planificacin y estrategia de marketing para los negocios internacionales

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En esencia, la planificacin del marketing a nivel subsidiaria es una planificacin a corto plazo, en relacin con los siguientes 12 a 15 meses, y no una planificacin estratgica, que por lo comn tiene un enfoque a largo plazo. Conceptualmente, los esfuerzos de planificacin de la subsidiaria deben ser coordinados con cuidado con los de la casa matriz. Es caracterstico que sea de abajo hacia arriba y debe tomar en cuenta las realidades ambientales que rodean sus productos y mercados. En este esfuerzo, la corporacin sede desempea tres papeles. El primero incluye facilitar el enlace entre las perspectivas corporativas y las de la subsidiaria. Esta tarea significa proporcionar insumos de toda la corporacin, relativos a la misin y direccin global, tanto en general, como con referencia al mercado de la subsidiaria y el pas. El segundo papel es el de establecer un sistema de planificacin mundial al desarrollar procedimientos de planificacin y comunicarlos a las subsidiarias. Un papel adicional que las oficinas corporativas deben desempear es el de catalizador para crear una cultura de planificacin entre los ejecutivos de la subsidiaria. En las oficinas principales, la planificacin del marketing hace nfasis en la coordinacin y aprobacin de los planes sometidos por las subsidiarias, as como en la formulacin de una estrategia para toda la corporacin. La formulacin de estrategias en los negocios internacionales refleja no slo la experiencia a nivel nacional de la compaa, sino la orientacin de la gerencia hacia los negocios multinacionales. Tres orientaciones gerenciales fueron presentadas en el captulo anterior: etnocentrismo, policentrismo y geocentrismo. Una compaa con una perspectiva geocntrica tiende a contemplar a los mercados mundiales como un todo, sin demarcacin entre negocios nacionales y los internacionales. Su enfoque estratgico es global. Siguiendo una orientacin policntrica, la compaa establece subsidiarias en ultramar que operan de manera independiente unas de las otras. Cada pas sigue una estrategia de marketing propia. El ejecutivo con una orientacin etnocntrica contempla el negocio internacional como secundario, un lugar en el cual disponer de productos "excedentes", remanentes despus de satisfacer la demanda nacional. Las diferencias entre estos enfoques han sido ilustradas por elecciones de polticas de asignacin de marcas. Enfoque etnocntrico. La poltica de asignacin de marcas en compaas extranjeras resal ta como una caracterstica unificadora a la compaa matriz, pero no necesariamente como el origen de la casa matriz. Enfoque policntrico. Cada compaa local asigna marcas a los productos sobre una base independiente, de acuerdo con los criterios locales del pas. Enfoque geocntrico. Una poltica de asignacin de marcas mundial slo existe para aquellas marcas que son aceptables a nivel global.

Planificacin ai nivel subsidiaria


Es de presumir que una subsidiaria extranjera debe realizar tanto la planificacin de marketing a corto plazo, como la planificacin estratgica. La siguiente seccin examina diseos conceptuales para formular los planes de la subsidiaria. Tambin se atienden los problemas que entorpecen el proceso de planificacin. Por ltimo, se presentan sugerencias para resolver el problema. Planificacin a corto plazo. Un plan de marketing a corto plazo constituye el centro del esfuerzo de planificacin de una subsidiaria extranjera. Tiene una orientacin operacional, no estratgica. Por lo comn, el plan cubre operaciones de marketing por alrededor de un ao. La complejidad de la planificacin vara entre compaas. En algunos casos, puede representar la simple preparacin de presupuestos de ventas. Sin embargo, en empresas de orientacin ms globalizada, la planificacin incluira consideraciones mltiples para consolidar la interdependencia mutua entre distintas afiliadas extranjeras y la empresa matriz.

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Planificacin y control

El proceso de planificacin de marketing a corto plazo se presenta en la ilustracin Los insumos para disparar el proceso de planificacin se reciben en parte de la corporacin parte son generados dentro de la subsidiaria. Las oficinas corporativas comparten con la diaria las perspectivas de su misin y objetivo. Este insumo ayuda a la subsidiaria a definir metas generales y objetivos de marketing especficos. Con el fin de establecer homogeneidad los planes de diferentes subsidiarias, la casa matriz puede mandar un procedimiento est 1 para realizar el proceso de planificacin. Por ejemplo, se puede requerir un formato estndar los pronsticos o los presupuestos de ventas. Adems, la organizacin sede proporcionara subsidiaria un anlisis de la conformacin de situaciones por venir en el entorno. Los insumos de planificacin recopilados a nivel subsidiaria consisten en factores externos e internos. Los factores externos son las tendencias emergentes en el entorno producto/mercad (por ejemplo, competencia, leyes a entrar en vigor, cambios en la demanda, etctera). Los factores internos incluyen datos de ventas anteriores y el mbito de actividades en otras reas fundo del negocio. Equipados con esta informacin, la planificacin empieza con una revisin de las ventas anteriores y su extrapolacin al futuro. Los pronsticos extrapolados son revisados a fondo a la luz de los insumos de planificacin. Por ejemplo, los pronsticos de ventas pueden necesitar revisarse hacia abajo por una planta recin establecida de un competidor nacional. De igual modo, los pronsticos de ventas de un producto/mercado se pueden incrementar si se espera qu e las instalaciones de produccin de la subsidiaria sean capaces de fabricar una versin mejorada del producto. Los pronsticos de ventas finales forman la base para generar estrategias de accin y desarrollar el presupuesto de marketing. Las estrategias de accin se refieren a la perspectiva de buscar en las diferentes reas de la mezcla de marketing: producto, precio, promocin y distribucin. El presupuesto de marketing incluira ingresos por ventas, margen bruto, detalles completos de gastos de ventas y administrativos, asignaciones promocionales y otros indirectos. El presupuesto puede incluir datos de uno o dos aos anteriores para permitir comparaciones histricas. El presupuesto debe prepararse en moneda local y en dlares norteamericanos. El presupuesto de marketing debe ser revisado por la gerencia de la subsidiaria para agregar y acomodar la perspectiva total de la compaa. Por ejemplo, la oficina del contralor de la subsidiaria aportara el anlisis de flujo de efectivo. De igual forma, la funcin de finanzas reflejara el posible impacto de las fluctuaciones en el valor de la moneda local y se agregara un plan de gasto de capital y de capital de trabajo. En s mismo, el presupuesto de marketing no constituye un presupuesto completo. Debe incluirse mucha informacin financiera adicional antes de estar listo para su presentacin a la gerencia corporativa. Una vez terminada la revisin de la subsidiaria, el plan de marketing a corto plazo emerge. Es remitido a la casa matriz para su examen, junto con el presupuesto de la subsidiaria y otra informacin relativa. Por lo comn, el plan y el presupuesto de la subsidiaria se presentan a un equipo corporativo en persona. Para una compaa norteamericana, la presentacin casi siempre se realiza en Estados Unidos para que los ejecutivos de la subsidiaria tengan la oportunidad de reunirse con diferentes funcionarios de la corporacin y visitar plantas e instalaciones. Si la corporacin tiene una organizacin regional, la subsidiaria puede presentar su plan y presupuesto a la gerencia regional. Despus, la gerencia regional asimila todos los planes del rea y hace la presentacin de toda la regin ante la gerencia corporativa. Es posible que se exijan revisiones en el plan de marketing, o en el presupuesto que lo acompaa. La gerencia de la subsidiaria puede aceptar las revisiones, o defender su posicin al proporcionar la informacin y argumentos apropiados. Una vez que se llega a un compromiso, las oficinas principales aprueban el plan y se convierte en la base para las operaciones de la subsidiaria el ao siguiente. Idealmente, el plan de marketing a corto plazo debe ser iniciado por la gerencia de la subsidiaria. Ms an, debe tener una relacin estrecha con el plan estratgico de la subsidiaria, que es preciso se enlace de manera apropiada con la estrategia corporativa global. Sin embargo, en la

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Planificaci

n y control

prctica sera inocente esperar un esfuerzo tan sistemtico por dos motivos. Primero, la situacin podra no permitir elaborar planes de una manera fluida y secuencial. Segundo, la falta de datos necesarios y una orientacin gerencial apropiada impiden la adherencia a un sistema con-ceptualmente fluido. Por ejemplo, una gerencia corporativa con una orientacin etnocntrica optara por la forma corporativa de planificar adoptada sin considerar el entorno local. Planificacin estratgica. Muy pocas subsidiarias practican la planificacin estratgica de mercado. Cualquier cosa que vaya ms all de la planificacin a corto plazo, bsicamente consiste en extrapolaciones a ms largo plazo del mismo plan. La falta de una perspectiva en verdad estratgica puede explicarse por dos factores. Primero, el arte de la planificacin estratgica apenas est emergiendo y su articulacin a nivel subsidiaria puede ser difcil entre las MNC. Segundo, muchas MNC consideran la planificacin estratgica como una prerrogativa de la corporacin y desalientan la participacin de la subsidiaria. Aun cuando la centralizacin resultante de la planificacin estratgica en las oficinas principales puede parecer razonable, plantea un problema crucial: los planes estratgicos desarrollados desde el centro tienden a considerar al mundo como similar; as, se formulan estrategias estandarizadas para todos los mercados. Es inevitable que tales estrategias fracasen en aquellos mercados que difieren del mercado nacional de manera significativa, y en muchos casos, as es. Proceso de planificacin estratgica del mercado. Dos factores bsicos en la planificacin estratgica son el mercado y la competencia. Rodeando estos factores estn las cuestiones socioculturales, tecnolgicas, polticas y reglamentarias nicas de cada mercado. La planificacin estratgica de mercado debe empezar con un anlisis del cliente y terminar con programas diferenciales de marketing diseados para satisfacer las necesidades del comprador, dando la debida atencin a las influencias ambientales. Despus de un profundo anlisis de las necesidades y expectativas del comprador, debe pedirse al departamento de investigacin y desarrollo (R&D) que cree un producto adaptado conforme sea necesario. Deben desarrollarse instrucciones estratgicas para la introduccin de nuevos productos y penetrar en nuevos mercados. La adaptacin puede requerir un cambio simple en el diseo del empaque, o una nueva versin total del producto. Los dems ingredientes de la mezcla de marketing deben adaptarse de igual forma. Una vez que la estrategia es aprobada por la corporacin sede, la aplicacin del programa empieza. La puesta en prctica de una estrategia puede tomar aos, y en el proceso se requieren varias decisiones de seguir o no seguir. En el desarrollo de diferentes estrategias relacionadas con el mercado, debe incorporarse el impacto de las tendencias ambientales emergentes. Por ejemplo, las tasas de sueldos en Alemania crecieron de manera proporcional a los incrementos de productividad, constituyendo una de las fortalezas de la economa alemana hasta 1991 y 1992, cuando las tasas de sueldos crecieron un promedio de 12 por ciento cada ao, pero la productividad se increment menos de la mitad de esa cifra. 2 Bajo esas circunstancias, poco poda hacerse en incrementos de precios sustanciales. Naturalmente, se requiri un estudio completo de las condiciones competitivas para determinar cunto podran elevarse los precio*. Problemas de la planificacin estratgica del mercado. Entre los problemas enfrentados en el proceso de planificacin de una subsidiaria est la falta de informacin adecuada. Tanto la subsidiaria como la casa matriz pueden ser culpables del problema. A menudo las subsidiarias carecen de los conocimientos y recursos necesarios para estudiar el entorno de manera sistemtica y recopilar informacin adecuada del ambiente exterior. Ms an, la informacin interna puede no estar debidamente organizada. Ms problemtico es el hecho de que la informacin disponible sobre tendencias nacionales y otras, a menudo est desactualizada, en especial en pases emergentes como Tailandia, Brasil y China, que estn cambiando rpido. En lo que a las oficinas principales se refiere, hasta puede no haberse instalado un sistema de informacin de marketing mundial. As, ^-informacin en la casa matriz de diferentes subsidiarias y distintos grupos puede no ser recopilada ni diseminada de manera apropiada.

Captulo 19

Planificacin y estrategia de marketing para los negocios internacionales

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Otro problema es que en ocasiones la informacin est mal coordinada. A pesar de existir una abundancia de datos, la informacin correcta puede ser imposible de localizar. Por tanto, es concebible que la casa matriz solicite informacin de una subsidiaria que las mismas oficinas principales haban proporcionado. La falta de un sistema de planificacin establecido es otro impedimento para la planificacin estratgica. El nfasis en los problemas diarios de la casa matriz, en ocasiones desalienta el establecimiento de tal sistema de planificacin a nivel subsidiaria. En algunos casos, el sistema de planificacin que existe es demasiado complejo y en extremo engorroso. As, una parte importante del tiempo del gerente de marketing en las compaas subsidiarias puede invertirse en responder a las necesidades de las oficinas principales. Asimismo, si el plan es seguido como un instrumento de control rgido, podra llevar a luchas y manipulaciones entre compaas para asegurar el cumplimiento de proyecciones de costos e ingresos. Tales luchas llevan a rivalidades que, es evidente, resultan improductivas. Las manipulaciones resultan en un panorama distorsionado del desempeo. El problema ms fcil de resolver se refiere a la escasez de gerentes capacitados. A menudo, las subsidiarias carecen de personal capacitado para emprender la planificacin, pero este problema puede ser mitigado a travs de capacitacin dispuesta por la casa matriz. En busca de la efectividad de Ea planificacin. La planificacin efectiva al nivel de la subsidiaria debe ser alentada a travs del establecimiento de objetivos, la capacitacin de profesionales en planificacin, el desarrollo de sistemas de planificacin y comunicaciones y una actitud cordial y de colaboracin entre las personas involucradas. El ncleo de estas medidas es la cooperacin entre la subsidiaria y la corporacin sede (vase Momento notable en el marketing internacional 19.1). Establecimiento de objetivos. Los objetivos de la subsidiaria no deben ser directivas de la oficina matriz, ni definirse slo por la subsidiaria en aislamiento de la direccin corporativa. Ms bien, los objetivos deben establecerse en conjunto para que las perspectivas de toda la corporacin y las condiciones peculiares del entorno de la subsidiaria sean sopesadas al llegar a los objetivos de la afiliada. Cuadro de profesionales en planificacin. La corporacin debe desarrollar un cuadro de profesionales en planificacin estratgica internacional. Esos profesionales deben tener conciencia y percepcin del pas o regin cuya planificacin coordinan. En otras palabras, la planificacin de marketing en la casa matriz no debe ser confiada a gente de finanzas que la examinan slo en trminos de frmulas establecidas y puntos de recorte. Los planificadores de la matriz deben ser sensibles al entorno variante de cada subsidiaria antes de emitir juicio sobre su desempeo financiero. Sistemas de planificacin y comunicacin. Por tradicin, las MNC han buscado estra tegias estandarizadas a nivel mundial. Por ejemplo, si una decisin corporativa es tomada para incrementar la participacin de mercado para un producto en particular, esa decisin debe apli carse en el mbito global. Sin embargo, la estandarizacin ignora las realidades del mercado de las subsidiarias. El problema puede ser resuelto de dos maneras: 1) al ajustar el sistema de plani ficacin para que tome en cuenta el entorno de marketing de cada subsidiaria o 2) al desarrollar bases de datos apropiadas mediante una comunicacin efectiva entre la subsidiaria y la casa matriz. Actitudes de colaboracin. Tanto la subsidiaria como la corporacin sede deben desarrollar una actitud de cordialidad entre ellas. Ninguna puede realizar una tarea de planificacin de marketing apropiada por s sola. Deben colaborar entre ellas, en donde la matriz desempea un papel de soporte y la subsidiaria asume la lnea de responsabilidad de la planificacin del marketing. De esta forma, las oficinas principales podran llevar su capacidad en sistemas a la planificacin, en tanto que la subsidiaria contribuira con sus conocimientos profundos del mercado.

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Parte 6

Planificacin y contro!

La planificacin de marketing a nivel corporativo


La gerencia corporativa desempea dos papeles principales relacionados con la planificado Primero, proporciona varios insumos informacionales a las subsidiarias y revisa y aprueba s planes. Segundo, desarrolla un papel estratgico para toda la corporacin que puede ser un pla estratgico global para los mercados nacionales e internacionales, o dos planes estratgicos sepa rados, uno para cada uno de los negocios nacionales y para los internacionales. Presumiblemente, las compaas con una orientacin etnocntrica o policntrica seguiran el ltimo curso Sin embargo, las empresas de orientacin geocntrica consideraran los mercados globales como un solo mercado y no haran una distincin entre los negocios nacionales o internacionales. El papel de las oficinas corporativas en los esfuerzos de planificacin de las subsidiarias fue examinado en la seccin anterior. En esta seccin se estudian diferentes aspectos de la actividad de planificacin estratgica de una MNC. La planificacin estratgica entre corporaciones se volvi un tema popular y empez a recibir nfasis en la dcada de 1970. Los esfuerzos iniciales de planificacin estratgica, como era de esperar, se limitaban a negocios nacionales. La planificacin estratgica de negocios internacionales todava est en la etapa de desarrollo. As, la experiencia general en la planificacin estratgica para los negocios mundiales es limitada. Momento notable en el marketing internacional 19.1 Actividades de planificacin en e! mbito de la subsidiaria Grand Metropolitan revisa la efectividad de los programas de marketing de las subsidiarias anualmente, pero la evaluacin es conducida al nivel sector con mayor frecuencia y, en el mbito local, la actividad de ventas y marketing es evaluada a menudo mensualmente. A principios de cada ao de operaciones de la compaa, se actualizan y acuerdan los objetivos a largo plazo (4 aos) y se revisan los objetivos a corto plazo. (Los objetivos generales a largo plazo son establecidos por los sectores individuales, trabajando en conjunto con representantes del departamento de planificacin corporativo, pero las tareas de marketing especficas siguen en la zona exclusiva de los gerentes de sector relevantes.) El desempeo del marketing a corto plazo es juzgado con referencia a estas metas a corto y largo plazo a intervalos regulares por la gerencia local y la de sector, que revisan formalmente los avances al trmino de cada trimestre. En el otoo, cada sector evala su estrategia y, de ser necesario, la revisa. Esta revisin finaliza en el centro corporativo en diciembre. Las decisiones de marketing locales son entonces enmendadas a la luz de cualesquiera cambios que pudieran haberse acordado. La revisin en este momento se relaciona con conceptos estratgicos, ms que objetivos de negocios cuantificados de manera especfica. Estas cuestiones son resueltas en la subsecuente serie de reuniones que se celebran en la primavera, en las que se acuerdan objetivos cuantificados para acciones consecuentes de estrategias acordadas con anterioridad. El paso final del proceso es la presentacin y acuerdo de planes anuales a nivel local, de sector y corporativo. Esto se realiza en agosto/septiembre.
Fuente: MdrketingStrategies for Global Growth and Compefytivaiess (Nueva York: Business International, sin fecha), p. 74.

La planificacin estratgica del marketing slo constituye una parte del plan estratgico
corporativo. El verdadero papel de la planificacin estratgica del marketing es el de influir en el comportamiento de los competidores y la evolucin del mercado en beneficio de la corporacin. Dicho de otra forma, la estrategia de marketing est en el concepto de cambiar el entorno com-

petitivo. As, una declaracin de estrategia de marketing incluye una descripcin del nuevo equilibrio competitivo a crear, las relaciones de causa y efecto que producir y los pasos lgicos para apoyar la direccin del curso. Un plan estratgico de marketing especifica la secuencia y tiempos de los pasos que alterarn la situacin competitiva.

Captulo 19

Planificacin y estrategia de marketing para los negocios internacionales

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Contra el antecedente de hoy de crecientes costos de la mano de obra, crecimiento lento de los mercados nacionales, tasas de cambio variantes y la aparicin de barreras arancelarias en el exterior, la estrategia internacional adquiere mayor importancia (vase Momento notable en el marketing internacional 19.2). Ms an, mrgenes de utilidades decrecientes de las operaciones nacionales impulsan a las MNC con ms fuerza que nunca a hacer declaraciones de estrategia explcitas. El marketing ocupa un lugar prominente en esta documentacin. 3 Dos acontecimientos relacionados parecen sealar la continua importancia de la planificacin estratgica para los negocios internacionales. Primero, las compaas que derivan una parte importante de sus ventas y utilidades de actividades en el extranjero y buscan mercados externos para su crecimiento futuro depender de una estrategia bien preparada para seguir los caminos apropiados. Segundo, dados los patrones de competencia cambiantes, la planificacin estratgica es un factor crtico para mantener el apalancamiento en los mercados extranjeros. Momento notable en el marketing internacional 19.2

El proceso de planificacin.

Singapore Airlines: la belleza voladora Puede ser la transportista nmero 15 entre las ms grandes del mundo, pero Singapore Airlines es consistentemente la ms redituable. En el ejercicio que termin el 31 de marzo de 1991, tuvo una utilidad neta de S913 millones (S513 millones de dlares) sobre ventas de S4.9 mil millones. Su balance general muestra apenas S438 millones en deuda a largo plazo y unos agradables S2.1 mil millones disponibles en caja. La transportista tiene la flota ms joven de cualquier lnea area importante; la edad promedio de sus 46 aeronaves es de menos de cinco aos. Tambin es la ganadora de incontables reconocimientos por su servicio. El contraste con las aerolneas norteamericanas y europeas, muchas de las cuales empezaron a perder dinero durante la Guerra del Golfo y an no se recuperan, no podra ser ms sorprendente. Esto plantea dos preguntas interesantes: Cmo una diminuta ciudad-estado con una poblacin de menos de 3 millones y por lo mismo sin una reserva automtica de pasajeros para su operacin nacional, ha podido crear una lnea area global? Y, puede Singapore Airlines mantener su ventaja? La receta del xito, descrita por Joseph Pilay, el presidente de la lnea desde su formacin en 1972, parece engaosamente simple: "Nuestra misin permanece inviolable: ofrecer al cliente el mejor servicio que podamos proporcionarle; recortar nuestros costos al mximo, y generar

un excedente para continuar el interminable proceso de la renovacin". Lo que ha impedido que esto se convierta en una ms de las vacas declaraciones de misin, es la inversin incesante de Singapore Airlines. Las ms importantes han sido en los 747-400 que llevan ms pasajeros y vuelan ms lejos que las primeras versiones del jumbo. Tambin usan 35 por ciento menos de combustible. Menores costos de operacin y la capacidad de volar sin escalas, un factor clave para atraer viajeros por negocios de alto rendimiento, crean mayores utilidades, las cuales permiten que Singapore Airlines pague sus aeronaves en efectivo. Otro beneficio de este crculo virtuoso es que las naves pueden venderse antes de que se vuelvan demasiado viejas.
Fuente: The Economist, 14 de diciembre de 1991, p. 74. *

El proceso de la planificacin estratgica internacional se presenta en la ilustracin 19.2. Consiste en los pasos secuenciales a seguir. Estos pasos son bsicos para la planificacin estratgica, sin importar la orientacin de la actitud de la gerencia (vase Momento notable en el marketing internacional 19.3). El proceso empieza con el compromiso de la empresa de volverse internacional. Una corporacin ingresa a los mercados internacionales en busca de un crecimiento redituable a largo plazo. Conforme las perspectivas de crecimiento disminuyen en el mercado nacional, los mercados internacionales proporcionan una alternativa estratgica. O en ocasiones las compaas optan por el negocio internacional como respuesta a una invitacin de un inters extranjero.

La decisin de volverse internacional o no, debe basarse en consideraciones como la misin y objetivos corporativos, potencial de oportunidades a largo plazo, anlisis de fortalezas y debilidades, filosofa gerencial, oportunidades en casa e implicaciones financieras del ingreso al extranjero. La decisin de ingresar a los mercados internacionales puede ser una decisin abierta, o puede ser relativa a pases especficos. La decisin debe basarse en un examen completo del entorno econmico, cultural, poltico y de negocios de los pases anfitriones. 4 Sera una tarea ardua analizar una vasta cantidad de datos (suponiendo que estn disponibles) relativos a diferentes pases. Por tanto, como un atajo, las compaas a menudo escogen pases que satisfagan criterios bsicos como el PIB per cpita, tasa de crecimiento y tamao del mercado. Momento notable en el marketing internacional 19.3 Cmo enfoca IBM la planificacin estratgica global IBM ha desarrollado un enfoque de la planificacin estratgica global que considera la divergencia entre la casa matriz y las regiones. El enfoque gira alrededor de sus necesidades y cultura corporativa nicas. Incluye procesos de planificacin en paralelo, la capacidad de dirigir y apalancar los inmensos recursos de la organizacin a nivel mundial, la capacidad de los planificadores corporativos de promover la fertilizacin cruzada cultural y actuar como "corredor" de ideas creativas y usar modelos globales para promover metas comunes. El corazn del proceso de planificacin estratgica de IBM reside dentro de las divisiones. Cada divisin geogrfica y funcional genera su propio plan estratgico en un ciclo anual, coordinado por la oficina de planificacin corporativa. El ciclo culmina en "planes de compromiso" que comprende un plan estratgico de cinco aos y un plan de negocios detallado de dos aos. Los planes representan tanto un plano para la respuesta de la divisin a las necesidades y oportunidades del mercado regional y un compromiso financiero con la corporacin. Existe una dimensin cualitativa y cuantitativa y la ltima se convierte en la medida para el ao siguiente. Concurrente con el ciclo del plan de compromiso, un mecanismo de planificacin de "arriba a abajo" proporciona direccin de la alta gerencia. Una serie de conferencias de planificacin estratgica es atendida por 20 ejecutivos clave. Las estrategias que surgen de estas conferencias a menudo son de largo alcance en sus implicaciones para la organizacin. Un ejemplo de ello es el compromiso de la compaa al concepto de "calidad impulsada por el mercado" a finales de la dcada de 1980. Aun cuando el concepto parece general, ha tenido implicaciones para cada parte de la amplia organizacin. Ha afectado no slo las tcnicas de marketing y produccin, sino la forma misma como IBM mide su propio progreso. Esto establece el marco general, define el negocio y establece un propsito a largo plazo. Una tercera dimensin crtica para el proceso de planificacin es la planificacin del producto. Dentro de IBM, hay un marco separado para la planificacin impulsada por la tecnologa

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Planificacin y estrategia de marketing

para los negocios internacionales

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Centros de estrategia o unidades de negocios estratgicas.

de nuevos productos y conceptos de servicios, donde el marco de tiempo puede ser hasta de una dcada. Se da un constante intercambio entre la funcin de investigacin tecnolgica y las estrategias corporativas y divisionales, aportando informacin sobre necesidades del cliente o "imperativos de sistemas", por una parte, y definir el "arte de lo realizable", por la otra. La comunidad de tecnologa proporciona importantes insumos a los procesos de planificacin corporativa y divisional.
Fuente: Business International, 28 de mayo de 1990, pp. 169-170.

La estrategia de GE sobre el tema, descrita por Linda Grant es interesante:


Muchas compaas de hoy buscan un enfoque para todos en cuanto a la manufactura y el marketing global. Sin embargo, GE cree que la frmula es demasiado burda para minar las riquezas que busca. La compaa ha lanzado una exitosa estrategia que llama de "bombardeo inteligente". As es como funciona en Asia: los ejecutivos de GE examinan las peculiaridades de cada pas con microscopio, y luego preparan una mezcla de productos, marcas, instalaciones de manufactura, marketing y enfoques de ventas al detalle, para obtener de ella el mejor desempeo. Miden factores como la calidad y fuerza de los competidores locales, el potencial de crecimiento del mercado y la disponibilidad de mano de obra calificada. La meta inflexible: generar los mejores rendimientos sobre la menor inversin posible.5

El captulo 8, sobre el entorno econmico, presenta un marco para seleccionar mercados internacionales para hacer inversiones. Este mismo marco es relevante en el proceso de decisin estratgica. Despus de que se establecen las igualdades producto/mercado, el siguiente paso es reorganizar las diferentes partes del negocio que participaran internacionalmente en centros de estrategia o unidades de negocios estratgicas (SBU, por sus siglas en ingls), negocios autocontenidos que cumplen tres criterios: 1) tienen una serie de competidores externos definidos con claridad, 2) sus gerentes son responsables de desarrollar y aplicar sus propias estrategias y 3) su rentabilidad puede medirse en ingreso real, ms que en dlares artificiales registrados como pagos de transferencias entre divisiones. Una vez que las SBU son identificadas, deben designarse las cabezas de cada una. Los pasos discutidos hasta ahora son dentro de la esfera de la alta gerencia. Tal labor debe emprenderse al ms alto nivel con el apoyo analtico proporcionado por el personal administrativo corporativo. Debemos insistir con firmeza que las SBU no reemplazan las lneas organizacionales tradicionales. Las operaciones siguen siendo planificadas y aplicadas como en el pasado. Sin embargo, por encima de la organizacin tradicional, la estructura SBU es creada para determinar la estrategia. As, una SBU puede establecerse alrededor de productos/mercados en diferentes divisiones de distintos pases. Por ejemplo, una compaa puede fabricar televisores a color en un pas, en tanto que en otro se elaboran radios y estreos como parte de la divisin de entretenimiento en el hogar. Para propsitos de desarrollo econmico, los televisores, radios y

Enfoque de

portafolio de matriz de participacin en el crecimiento del producto.

estreos pueden ser considerados como una sola SBU. El anlisis de la planificacin estratgica a partir de ese punto es emprendido a nivel de la SBU. En una compaa grande de productos y mercados mltiples, la estrategia no puede desarrollarse en la alta gerencia, porque sera una tarea demasiado compleja que una sola oficina examine las perspectivas de todos los productos/mercados bajo su control. Este anlisis puede lograrse si se usa el enfoque de portafolio de matriz de participacin de mercado del producto que se analiza a continuacin. El enfoque de portafolio de matriz de participacin en el crecimiento del producto se basa en la suposicin de que la empresa con la mayor participacin de mercado relativa a sus competidores, debe ser capaz de producir al costo ms bajo. De manera inversa, las empresas con baja participacin de mercado relativa a la competencia, sern los productores de alto costo. Al comparar las posiciones de participacin de mercado relativas (altas/bajas) con tasas de crecimiento del mercado (altas/bajas), la empresa puede ubicar sus diferentes

negocios en una matriz de dos por dos. Usando estas dos dimensiones, crecimiento y participacin de mercado, los

Cap tulo 19

Planificacin y estrategia de marketing para los negocios internacionales ILUSTRACI N 19.3 Anlisis estratgico usando el enfoque de portafolio de productos.

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Fuente: Jean-Claude Larre', "The International Product-Matket Portfolio," en Subhash C. Jain, editor, Research Frontiers in Marketing: Dialogues and Direction, Educators' Conference Proceedings (Chicago: American Marketing Association, 1978), p. 278.

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Parte 6

Planificacin y control fompetitivo incluso en mercados ms maduros (Estados Unidos y Canad), que en la actualiiiad son las fortalezas de A. En otras palabras, si el competidor A no adopta medidas estratgicas adecuadas en la posicin que se ilustra, en cinco aos su posicin ser la que se presenta en la segunda mitad de la ilustracin 19.3. Siguiendo el enfoque BCG, una compaa puede realizar un anlisis de oportunidad al 1) analizar sus portafolios internacionales de producto/mercado internacional actuales, 2) analizar el portafolio/mercado internacional actual de los competidores y 3) proyectar los portafolios futuros de producto/mercado internacionales propios y los de los competidores. El anlisis puede entonces ser usado para definir objetivos de cada producto/mercado. Por ejemplo, el competidor A de la ilustracin 19.3 puede establecer el objetivo de ingresar al mercado japons. De igual modo, el (los) objetivo(s) pueden establecerse para adquirir un fuerte compromiso en el mercado brasileo. En esencia, el objetivo de producto/mercado debe establecerse en trminos de tasa de crecimiento, participacin de mercado, o rentabilidad. Una vez que se han especificado los objetivos, se generan opciones de estrategia alternativas. La estrategia preferida por lo comn tendr un enfoque en una de las reas de la mezcla de marketing, producto, precio, promocin o distribucin. Por ejemplo, la estrategia preferida puede ser la de reducir precios para mantener la participacin de mercado. Aqu, el nfasis de la estrategia est en la asignacin de precios. As, la asignacin de precios sera etiquetada como la estrategia central, el rea de inters principal. Sin embargo, para tomar una decisin de marketing integrada, puede ser necesario hacer cambios apropiados en el producto, la promocin y la distribucin. La perspectiva estratgica de estas reas puede llamarse estrategia de soporte. Las perspectivas estratgicas de cada producto/mercado estarn consolidadas en un plan estratgico SBU. Es posible que en algunos casos, una SBU consista en un solo producto/mercado. En ese caso, el producto/mercado representara el plan de la SBU. Los planes estratgicos de SBU mundiales son revisados a nivel corporativo con el propsito de integrar y desarrollar una postura en toda la corporacin para alcanzar sinergia y realizar intercambios. Aqu, de nuevo, puede usarse el mismo marco de portafolio del producto. Diferentes SBU pueden posicionarse en la matriz. Basados en la posicin de matriz, el papel de cada SBU puede determinarse y es posible asignar recursos de conformidad. As, es de esperar que una SBU posicionada como vaca de efectivo, genere efectivo excedente. No se planificaran nuevas inversiones para tal SBU. Por otra parte, se puede designar una SBU interrogante para convertirla en una estrella, que la calificara para nuevas inversiones. Una vez que se logre eso, se aprueban diferentes planes SBU y se formula un plan estratgico para toda la corporacin, despus de lo cual se asignan recursos. La ilustracin 19.4 presenta la matriz internacional de la Ford Motor Company. 7 Como el enfoque de portafolio del producto que apenas se analiz, esta matriz de factores mltiples tiene dos dimensiones en este caso, "atractivo del pas" y "fortalezas competitivas". Pero cada una de estas dimensiones se basa en una variedad de factores. Es esta caracterstica de factores mltiples lo que diferencia el enfoque de Ford del portafolio de productos. En la ilustracin 19.4 tambin se muestran las estrategias apropiadas a adoptar basadas en la posicin de un pas en la matriz. Por ejemplo, los pases ubicados en la porcin superior izquierda de la matriz, presentan la mejor oportunidad de crecimiento, as que la MNC debe considerar invertir en ellas con seriedad. Los pases que caen en el rea inferior derecha de la matriz prometen poco crecimiento, de modo que la compaa podra considerar cosechar o deshacerse de sus intereses all. Los pases colocados en el centro ofrecen algunas oportunidades, pero se necesita cautela y, por lo tanto, deben usarse estrategias selectivas. El atractivo del pas se determina sobre la base del tamao del mercado, el crecimiento del mismo, los reglamentos gubernamentales y la estabilidad econmica y poltica. Estos factores se combinan usando una escala lineal simple como sigue:
Atractivo del pas = tamao del mercado + 2 X crecimiento del mercado + (0.5 X control de precios/ reglamentos + 0.25 X requerimientos de homologacin + 0.25 X contenido local y requerimientos de exportacin compensatorios) + (0.35 X inflacin + 0.35 X balanza comercial + 0.3 X factores polticos).

Captulo 19 ^BIMtSiBiiaiIil

Planificacin y estrategia de marketing para los negocios internacionales Matriz de factores mltiples para ubicar productos.

ILUSTRACIN 19.4

Los pesos se basan en la perspectiva de planificacin estratgica de Ford. Otra compaa puede usar pesos diferentes. La fortaleza competitiva se calcula usando los cuatro factores de participacin de mercado, ajuste del producto, margen de contribucin y soporte de mercado de la siguiente manera: Fortaleza competitiva = (0.5 X participacin de mercado absoluta + 0.5 posicin de la industria) X 2 + ajuste del producto + (0.5 X utilidad por unidad + 0.5 X porcentaje del costo neto del trato) + soporte del mercado. La ilustracin 19-5 muestra la posicin de distintos pases en la matriz desarrollada, usando las calificaciones que se calcularon sobre la base del atractivo, del pas y las calificaciones de la

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Parte

Planificacin y control ILUSTRACIN 19.5 Matriz europea.

t>

fuerza competitiva. Los pases invertir/crecer indican dnde la compaa debe hacer un compromiso fuerte. La posicin de cosechar/deshacerse se refiere a pases donde las utilidades de cosechar utilidades o de vender el negocio pueden ser apropiadas en general. La posicin dominar/deshacerse de join venture representa una eleccin estratgica difcil, porque la empresa tiene una posicin competitiva dbil, pero el mercado es atractivo. La decisin final exige un anlisis cuidadoso de los requerimientos de inversin y otras opciones disponibles. En esencia, como en el caso del enfoque del portafolio de productos, el enfoque de matriz de factores mltiples ofrece guas para la formulacin de estrategias en entornos de mercado internacional. La compaa puede posicionar sus productos o mercados de pas en la matriz para estudiar su posicin actual. Tambin puede desarrollarse la direccin futura de distintos pases, asumiendo que no se hagan cambios en la estrategia. La perspectiva futura puede ser comparada

Captulo 19

Planificacin y estrategia de marketing para los negocios internacionales

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con la misin corporativa para identificar brechas entre lo que se desea y lo que puede esperarse si no se toman medidas en el momento. Llenar esas brechas requerir adoptar medidas estratgicas para diferentes pases. Una vez que se han identificado alternativas estratgicas para un pas en particular, la eleccin final de una estrategia se basar en el mbito de la corporacin en general frente a la matriz. Por ejemplo, las perspectivas de un pas a lo largo de la diagonal pueden parecer buenas, pero el negocio en este pas no debe fundarse .en preferencia a un nego cio en la celda "alta-altas". El proceso de planificacin estratgica recin visto tiene igual importancia para compaas ms pequeas. Por ejemplo, una compaa chica dedicada principalmente al exterior, a travs de exportaciones, puede usar el marco del portafolio de productos para elegir mercados estratgicos a los que debe dar mayor nfasis. De igual modo, puede posicionar a sus distribuidores extranjeros en la matriz para determinar su importancia relativa y decidir la cantidad de apoyo de la casa matriz que debe asignarse a cada uno.

Monltoreo y examen de la informacin


Hoy ms que nunca, las MNC son muy sensibles a los cambios sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos. Cada compaa debe examinar y monitorear los cambios importantes en el entorno para enfrentar tales desafos. La informacin que se examine debe ser analizada por su impacto en la estrategia de marketing. Por ltimo, el impacto debe absorberse a travs de los cambios apropiados en la estrategia de marketing. El sistema de examen debe ser amplio e incluir la vigilancia de varias reas: polticas, gubernamentales, econmicas, sociales, demogrficas, tecnolgicas, mercados y recursos. Sern necesarias muchas personas para cualquier sistema de monitoreo que se desarrolle, porque los resultados deben ser evaluados de manera sistemtica. Las cuestiones que sean consideradas las ms importantes para una compaa, deben ser seguidas de planes de accin que empiecen por lo que la compaa va a hacer en cada rea: nada, recopilar ms datos, cambiar lneas de productos, entrar en nuevas oportunidades de negocios, construir una defensa, o lo que sea. El sistema de vigilancia debe disearse y adaptarse a las necesidades particulares de la compaa. El desarrollo de un sistema para vigilar reas diversas y crticas es una importante tarea administrativa que requiere no slo la recopilacin de informacin, sino la traduccin de la misma en cualquier significado que tenga para la compaa: oportunidades a aprovechar, o amenazas a evitar.8 El sistema resultante puede ser simplemente una forma organizada para que un grupo de monitores asignados abstraiga y procese informacin en modos interdisciplinarios y definir los significados para la compaa; o el sistema puede incluir el uso de los mtodos de prediccin disponibles (por ejemplo, estudios delphi y de impactos cruzados). Existen muchas organizaciones (por ejemplo Business International Corporation, The Futures Group y SRJ International) y una variedad de fuentes impresas con informacin sobre diferentes reas que es pertinente revisar para monitorear el escenario de los negocios internacionales. Algunas de estas fuentes de informacin han sido mencionadas en captulos anteriores. Por ejemplo, el captulo 4, sobre la investigacin en marketing, revis las fuentes de datos apropiadas para el monitoreo demogrfico. El captulo 3, sobre la segmentacin de mercados, identific diferentes formas para clasificar segmentos de mercado, una valiosa herramienta para vigilar. El captulo 10, sobre los entornos polticos, seal organizaciones activas en calificar pases como riesgos polticos.

Logro de la efectividad en ia planificacin


Una seccin anterior examin los problemas que entorpecen una planificacin de marketing efectiva a nivel subsidiaria; problemas similares complican el esfuerzo de planificacin al nivel casa matriz. .

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Parte 6

Planificaci

n y control

Estos problemas pueden catalogarse como del tipo administrativo (mala definicin de lo papeles de planificacin, expectativas no claras de la planificacin, perspectivas a corto plazo insensibilidad a las condiciones en el extranjero, oposicin a la direccin de la casa matriz, prejuicios culturales contra la planificacin hacia delante, miopa del mercado local y "adaptacin" de los datos) y del tipo de planificacin (sofisticadon excesiva de la subsidiaria, formaizacin exagerada, criterios estandarizados para la evaluacin, soporte insuficiente de datos para la subsidiaria, datos de mercado escasos, informacin no confiable o fuera de actualidad, sistema de informacin inadecuado y planificadores no capacitados). El problema puede existir en las oficinas principales o en la subsidiaria exrranjera. El gne ro de estos problemas es la falta de disposicin a cambiar, carencia de informacin adecuada y oportuna, as como malas comunicaciones. En tanto que algunos problemas deben ser tolerados como restricciones por la complejidad de la planificacin en las MNC, otros pueden resolverse, o al menos minimizarse, al adelgazar el sistema y alentar la comprensin mutua de los papeles y puntos de vista de los dems. Los planificadores de las oficinas principales pueden desempear un papel nico para hacer ms fluido el funcionamiento de la actividad de planificacin. Con el fin de que los profesionales de planificacin de la casa matriz sean efectivos, deben servir como agentes para reunir la direccin corporativa y las metas de la subsidiaria. Por ejemplo, los planificadores de la casa matriz deben proporcionar informacin acerca de tcnicas y datos de hechos relativos a decisiones internacionales de la alta gerencia. Los planificadores deben encontrar formas de reconciliar las necesidades corporativas y los requerimientos del pas anfitrin.

Nuevo nfasis en la planificacin estratgica de mercado global


Despus de alcanzar un pico de popularidad en los setenta y los ochenta, la planificacin estratgica de mercado global declin en importancia en la decada de los noventa. Sin embargo, en la actualidad, la planificacin estratgica se vuelve importante, pero con una diferencia. 9 Conforme las mejoras en la reestructuracin y en la eficiencia dan lugar al objetivo de creat valor a travs del crecimiento, los ejecutivos se percatan de que de nuevo necesitan una estrategia a largo plazo. Un impulsor de esta reevaluacin es el proceso de globalizacin. Los negocios internacionales, si es que han de ser algo ms que empresas nacionales ms o menos ligadas, deben coordinar sus esfuerzos en reas como desarrollo del producto, el marketing y la integracin de la cadena de aprovisionamiento. Otro impulsor es la naturaleza cambiante de la planificacin. Han pasado ya los das en que la estrategia slo consista en una serie de acciones o transacciones discretas: entrar en estos canales del mercado, adquirir aquella compaa, etctera. Ahora, la estrategia trata ms de construir las capacidades internas que respondan al cambio e integren flexibilidad en la empresa. Antes, la planificacin de mercado estratgica era realizada a menudo por un equipo especial, haciendo nfasis en el rigor analtico y en "obtener la respuesta correcta". El proceso de planificacin estratgica de mercado de hoy vainas all del anlisis y de asumir la responsabilidad de crear un compromiso por una visin compartida. Los estrategas de hoy necesitan facilitar ms el desarrollo de planes y alentar a los gerentes operacionales a que contribuyan en el proceso. As existe mayor probabilidad de que los gerentes se comprometan con los nuevos planes. La necesidad de un proceso participativo nunca ha sido ms fuerte. No obstante, en tanto que la planificacin estratgica de mercado perfecta podra incluir una serie de reuniones fuera del sitio para construir una posicin compartida, esto es pocas veces factible para MNC grandes. La tensin entre la necesidad de participacin y la complejidad de administrar negocios globales de ubicaciones mltiples est en la necesidad de volver a pensar el proceso de planificacin. Los enfoques tradicionales resaltan la estructura de la industria y los requerimientos del 1 cliente y las formas para satisfacer mejor estos requerimientos (o a menor costo) que los compela tidores. Sin embargo, el rpido paso del cambio en muchos sectores requiere ms que lo que los enfoques tradicionales ofrecen. Las compaas de hoy tambin pueden necesitar la definicin de una visin clara y compartida del negocio futuro en trminos de las capacidades a construir,

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Planificacin y estrategia de marketing para los negocios internacionales

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ya sea solas, o en alianzas con socios. Desarrollar tal visin requiere pensar en mundos potenciales en el futuro y la posible posicin de la compaa en ellos. Por ejemplo, una MNC que vende un producto maduro de consumo en 100 pases introdujo un proceso para intercambiar informacin sobre la posicin de mercado, la actividad de los competidores y las necesidades del cliente en el plano internacional. Esto permiti a la organizacin coordinar iniciativas estratgicas entre fronteras. Aun cuando las estrategias resultantes estaban enraizadas en mayor grado en el pasado y el presente, el valor generado al atender decisiones estratgicas en el plano global fue enorme. En contraste, un proveedor, con base en una investigacin global de productos de alta tecnologa, enfocaba sus esfuerzos en un intercambio de ideas sobre el mercado futuro y acontecimientos tecnolgicos y competitivos. Desarroll un enfoque radicalmente nuevo a sus segmentos de clientes importantes e identific la necesidad de tener varias decisiones de alianzas y adquisiciones significativas. Ahora se estn aplicando. Una de las responsabilidades primarias de la planificacin estratgica de mercado, como siempre, es la asignacin de recursos. En esta rea, las tcnicas de valor basadas en la administracin {VBM, por sus siglas en ingls), pueden hacer una contribucin importante. En el mbito corporativo, las estrategias pueden mejorarse al evaluarlas en trminos de su efecto probable en la creacin de valor para los accionistas, clientes y personal administrativo. Para negocios y equipos individuales, los impulsores del valor tambin pueden identificarse y usarse para mejorar la toma de decisiones locales. Gran parte del trabajo para establecer una planificacin estratgica del mercado efectiva hace nfasis en determinar la mecnica del proceso y su aplicacin. Entre los problemas importantes incluidos en esta rea estn asegurarse de que se recopilen datos correctos y comparables y que los participantes conozcan el marco de tiempos y sean capaces de asistir a las reuniones clave. El estilo de direccin correcto tambin es importante: debe encontrarse un balance entre la direccin de arriba hacia abajo y planes realistas aplicables desarrollados por gerentes cercanos a los mercados. Una compaa puede sufrir de una planificacin de negocios superficial, si la alta gerencia insiste en que las cifras estratgicas sean consistentes con las del plan de negocios para el ao siguiente. Cualquier intento por crear un plan ms aventurado inevitablemente llevara a incrementar objetivos, as que los gerentes aprendieron a "jugar a la segura" y apagar cualesquiera ideas innovadoras que pudieran tener. Un enfoque que en ocasiones funciona en tales casos, es el establecer objetivos estratgicos no financieros como construir una nueva capacidad, adentrarse en un nuevo canal de distribucin, o sobrepasar a un competidor dentro de un marco de tiempo determinado, dejando fuera los objetivos financieros enlazados al presupuesto y el plan anual del ao siguiente. Para evitar que la mecnica del proceso de la planificacin estratgica se vuelva demasiado abrumadora, las compaas deben tratar de crear un proceso de consulta. Este proceso permitir a las diversas partes de la organizacin comprender lo que necesitan de los dems y de la oficina principal, as como lo que la oficina principal en realidad necesita de los mercados y las distintas funciones corporativas. Adems, aun cuando muchas actividades de planificacin se ajustan en un ciclo de planificacin anual, algunos negocios y problemas tienen un horizonte de tiempo distinto. Por ejemplo, una compaa de tecnologa de cmputo descubri que muchos de sus mercados cambian tan rpido, que a nueve meses dentro de un ao, su plan estratgico anual perda importancia. La compaa ahora elabora planes que slo se extienden unos cuantos meses al futuro. En el proceso de planificacin del nuevo mercado estratgico, los papeles y responsabilidades de los participantes pueden incluir la entrega de informacin oportuna y precisa (por los negocios locales), el establecimiento de planes de direccin y aprobacin (por la alta gerencia) o el trabajar las implicaciones financieras (por el departamento de finanzas). El papel de la unidad central de planificacin estratgica del mercado misma, puede reducirse a administrar la mecnica del proceso. En otros casos, puede extenderse a proporcionar asesora de un especialista, o hasta convertirse en un recurso para la recopilacin de anlisis de informacin para apoyar la toma de decisiones. Sin embargo, el asegurarse de que otras partes del negocio compartan sus expectativas sobre qu papel se espera que desempee la funcin de planificacin estratgica del mercado, es la clave para el xito de la unidad.

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Parte 6

Planificacin y control

Eplogo
Esta seccin concluye no slo el captulo, sino la obra; por tanto, nos parece apropiado inclu' una panormica de los negocios y el comercio norteamericano entre fronteras nacionales. Un proyeccin de lo que est por venir indica muchos desafos para los mercadlogos internacin les en los prximos aos. Durante gran parte del periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, el comercio inter nacional y las finanzas desempearon slo un papel menor en l economa norteamericana. Las exportaciones y las importaciones eran un pequeo porcentaje del P1B de Estados Unidos, comparadas con el papel importante y en ocasiones dominante desempeado por el comercio exterior en la mayora de las dems economas industriales. Ya que las fuerzas impulsoras detrs de la economa estadounidense bsicamente eran internas, se consideraba que las iniciativas de poltica de los gobiernos de otros pases slo tenan un impacto pequeo en el curso del crecimiento y prosperidad econmica de ese pas. Adems, durante el mismo periodo, la posicin comercial de Estados Unidos era considerada fuerte, en especial en bienes de capital, transportacin, equipo cientfico y otras industrias de alta tecnologa. La preocupacin entre los europeos estaban en la existencia de una creciente y tal vez permanente "brecha tecnolgica" entre ellos mismos y Estados Unidos. La inversin norteamericana directa en el extranjero creca de manera constante y rpida, representando una parte importante de la produccin mundial y las exportaciones, lo que daba lugar a un desarrollo a gran escala de los sistemas de produccin y distribucin del mundo para atender a los mercados mundiales. El dlar norteamericano era la moneda de reserva internacional clave y, aun cuando los dficit en la balanza de pagos de Estados Unidos se volvan una caracterstica permanente del mundo de la posguerra, su tamao en general np era considerado como la causa de problemas de desequilibrio importantes para la economa mundial. En verdad, el problema principal resida en cmo administrar mejor la ayuda, el comercio y la inversin sin tensar las capacidades absorbentes de las economas exteriores. Estados Unidos era la fuerza dominante de la economa mundial al final de la Segunda Guerra Mundial y, ms o menos, dos dcadas despus. Tom la delantera en la reestructuracin de los sistemas econmicos y polticos del mundo y en promover la tendencia de la posguerra hacia una mayor integracin internacional econmica y poltica, a travs de sus polticas y programas nacionales y extranjeros. Su participacin activa en Naciones Unidas, el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Internacional de Reconstruccin y Desarrollo (Banco Mundial), el Acuerdo General de Aranceles y Comercio, o GATT (ahora la OMC) y otras organizaciones internacionales de la posguerra han mostrado el liderazgo de Estados Unidos y su compromiso con la cooperacin global. Aun cuando las actividades de Estados Unidos en el sector externo en el pasado han tenido relativamente poco efecto en la economa norteamericana, su comercio, inversiones, polticas y programas monetarios, son esenciales para ios intereses econmicos y polticos del mundo libre. Muevas realidades internacionales. La situacin actual presenta un marcado contraste con el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. Las cuestiones y problemas queBenfrenta la economa mundial han crecido en nmero, tamao y complejidad, con profundas implicaciones para la competitividad internacional de Estados Unidos. Aun cuando la tasa de crecimiento econmico y los programas y polticas nacionales e internacionales de Estados Unidos siguen ejerciendo una fuerte influencia en las economas del mundo industrializado y en desarrollo, la prosperidad econmica norteamericana ahora est inexorablemente ligada con los acontecimientos econmicos y polticos que ocurren en otros pases. Considere lo siguiente:
Las exportaciones e importaciones de Estados Unidos, comparadas como un porcentaje del PIB y como una proporcin de la produccin total de bienes, creci de manera notable en la dcada de 1970 y primera parte de la de 1980, y seguir creciendo en relacin con una mayor interdependencia internacional. Para algunas industrias norteamericanas, las exportaciones y las importaciones constituyen un porcentaje considerable de la produccin nacional total, y para un creciente nmero de industrias, los cambios en los patrones comerciales de mercancas pueden resultar efe un nmero de ganancias o prdidas importantes en las oportunidades de empleo nacionales. Por ejemtjlo, en 1977, 1) uno de cada cinco empleos en el sector manufactura dependa de las exportaciones; 2) pala cada uno de esos puestos, uno ms fue creado en una industria de soporte; 3) ms de 10.5 millones detmpleos internos dependan de las exportaciones

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Planificacin y estrategia de marketing para ios negocios internacionales

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Papel actual y futuro de Estados Unidos.

norteamericanas; 4) aproximadamente, 60 por ciento de las importaciones de Estados Unidos eran minerales esenciales (por ejemplo, cromo, manganeso, cobalto y estao), o productos que no podan elaborarse en el mbito nacional con facilidad, y 5) uno de cada tres dlares de utilidades corporativas estadounidenses se derivaba de actividades internacionales.10 * Aun cuando las ganancias tecnolgicas de Estados Unidos han sido impresionantes, los logros tecnolgicos de los principales socios comerciales (en especial Japn, la Repblica Federal Alemana y el Reino Unido) y las capacidades de manufactura de alta tecnologa de los pases en desarrollo avanzados iCorea del Sur, India, Brasil yTaiwn) han resultado en un estrechamiento consistente en la llamada brecha tecnolgica, y en una mayor competencia entre los fabricantes de productos de alta tecnologa.11 Los dficit sin precedente en la balanza de pagos norteamericana han llevado a declinaciones en el valor del dlar estadounidense, ya sean medidas consideradas como severas en relacin con divisas extranjeras clave, o como moderadas sobre una base evaluada por el comercio. Como resultado, surgi una preocupacin, tanto en casa como en el extranjero, de que la economa norteamericana ya no sera competitiva en los mercados mundiales y que la estabilidad de los acuerdos monetarios mundiales haba sido afectada de manera severa y quiz permanente. El dlar estadounidense depreciado y los dficit comerciales persistentes en ciertos pases industrializados mostraban un Estados Unidos que ya no era libre de buscar polticas econmicas, teniendo en mente slo consideraciones internas, ms que externas. En verdad eran sntomas de la necesidad de Estados Unidos de coordinar sus polticas econmicas con las de otros pases industrializados grandes.12

Estos ejemplos muestran que no slo las polticas y programas norteamericanos tienen efectos profundos en otros pases, sino que Estados Unidos se ha vuelto ms vulnerable a los acontecimientos en otras naciones. Es evidente que el mundo se torna cada da ms interdependiente en el plano econmico y poltico. Una caracterstica importante de esta creciente interdependencia econmica (y una medida de ella) es el grado al que los acontecimientos econmicos de un pas (en especia! los de Estados Unidos) se transmiten cada vez ms por medio de fuerzas de mercado, o derrames, en otros pases. A su vez, esto lleva a efectos de realimenta cin (y otros) en el comercio exterior que tienen impacto en la actividad econmica nacional norteamericana (vase Momento notable en el marketing internacional 19.4). Como seala el anlisis anterior, Estados Unidos tiene un enorme inters en la interdependencia econmica y poltica. Por una parte, ya no est aislado de los acontecimientos del mercado internacional en relacin con los trminos del comercio, precios, disponibilidad de energticos, satisfaccin de requerimientos de materias primas y otros factores relevantes. Por otra parte, Estados Unidos es el mayor exportador e importador de bienes y servicios y el mayor inversionista extranjero del mundo. Adems, se est convirtiendo en el mayor anfitrin de inversin directa y de portafolio del mundo y es un desarrollador y exportador de alta tecnologa importante. El

grado de liderazgo de Estados Unidos en la reestructuracin mundial del sistema econmico internacional tal vez sea una funcin de sus percepciones de

su fortaleza competitiva actual y futura. Las interrogantes centrales son, cul es la posicin competitiva internacional actual de las industrias norteamericanas y cmo puede mejorarse la competitividad de Estados Unidos a travs de polticas pblicas y privadas? Las corporaciones norteamericanas enfrentan un desafo estratgico. La competencia de Europa, japn y de otras partes, se est volviendo insuperable. Conforme el mercado global se adapta y evoluciona, la competencia se intensifcala ms. Para hacer frente a la competencia mundial, las compaas norteamericanas deben poner un nfasis renovado en las estrategias de marketing. Al mismo tiempo, el gobierno estadounidense debe adoptar polticas que fortalezcan, y no entorpezcan, los esfuerzos corporativos en su lucha contra la competencia extranjera. Momento notable en e marketing internacional 19.4 Cmo se compara usted con ios obreros mexicanos? Daro Snchez Delgado 26 aos, casado, dos hijos trabajo: Soldador en la planta de Chrysler en Toluca, Mxico antiguedad: 5 aos Sueldo: 1.75 dlares la hora Beneficios o prestaciones: Reparto de utilidades obligatorio, prima vacacional adicional, almuerzo al precio de un centavo

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Parte 6

Planificacin y control

Retos estratgicos para corporaciones multinacionales.

Educacin: Secundaria. Michael Schukz 36 aos, casado, un hijo Trabajo: Soldador en la planta Michigan de Chrysler en Sterling Heights Antigedad: 17 aos Sueldo: 16 dlares la hora Beneficios o prestaciones: Vacaciones pagadas, seguro de gastos mdicos, bono de Navidad, proteccin del ingreso en suspensiones Educacin: Preparatoria, estudia para un grado escolar asociado.
Fuente: Business Week, 16 de marzo de 1992, p. 100.

El siguiente examen considera algunos de los factores importantes que afectan la posicin competitiva de las multinacionales norteamericanas en mercados mundiales y sugiere cursos de accin positivos. 13 Administracin de activos lquidos de dominacin extranjera. Las MNC realizan negocios en varias divisas extranjeras. Las tasas de cambio de estas divisas estn sujetas a grandes movimientos, con fuertes consecuencias para los ingresos. Estos cambios resultan de perturbaciones en los entornos internacionales, sociales, polticos y econmicos. As, adems de proteger su negocio de avanzadas competitivas, la administracin de fondos extranjeros tiene un impacto en otras reas; por ejemplo, la decisin de mantener una mejor mezcla de divisas a corto plazo. Polticas de crecimiento o expansin. Por tradicin, las corporaciones norteamericanas han buscado la expansin o el crecimiento en el extranjero como un objetivo corporativo importante. Sin embargo, el crecimiento per se puede ser problemtico. Los dficit comerciales de muchos pases (tanto industrializados, como en desarrollo) y un deseo comn entre las naciones por la autosuficiencia, pueden hacer difcil el logro de un crecimiento permanente en los mercados extranjeros. Hasta donde las oportunidades abundan, el ingreso debe ser marcado con claridad, con la posibilidad de retiro o salida forzados por el nacionalismo econmico u otros motivos polticos. Por ejemplo, puede ser virtualmente imposible reunir capital en un pas anfitrin, la fuente tradicional de financiamiento a largo plazo, y eso en verdad frenara el crecimiento (vase Momento notable en el marketing internacional 19.5). Momento not able en el market ing internaci onal 19.5 Las MNC hacen nfasis en el crecimiento El pensamiento estratgico de la planificacin de altos ejecutivos para el siglo XXI est dominado por el crecimiento global y la mejora del valor para los accionistas a travs de la innovacin, agilidad operacional y sistemas de administracin de los conocimientos enfocados en el cliente. Las estrategias globales para el nuevo milenio resaltan un giro importante entre las multinacionales: se apartan de las estrategias de apretarse el cinturn y tener control de costos de finales de la dcada de 1980 y principios de la de 1990, buscando en lugar de ello el crecimiento como la clave del xito. Ms an, los componentes de las estrategias de crecimiento (en especial entre las organizaciones ms grandes y redituables) reflejan una postura ms agresiva en los mercados globales a travs de la transformacin de la empresa, mejoras "orgnicas" (como el desarrollo del negocio existente) y alianzas de negocios estratgicas, ms que en adquisiciones solas. Un estudio reciente sobre el tema mostr que: El crecimiento es el objetivo ms importante de las organizaciones internacionales, jun

to con la creacin de valor para los accionistas. Los component es de estrategias diseadas para promover el crecimiento son cada vez ms la globalizaci n, la innovacin y las alianzasf de negocios. Las estrategias para "enfrentar a competidor es no tradicionale s" son cad| vez ms grandes.

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Planificacin y estrategia de marketing para los negocios internacionales

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Operacionalmente, el servicio al cliente sigue siendo el objetivo principal, pero la flexi bilidad y la agilidad organizacionales, el desarrollo de nuevos productos y la adminis tracin de la fuerza de trabajo se vuelven ms importantes, en tanto que la reduccin de costos est declinando en significado. tk reingeniera del proceso de negocios (BPR, por sus iniciales en ingls) y otras cuestiones tecnolgicas de alta prioridad de hoy sern menos crticas en aos venideros. El desarrollo de sistemas de administracin de los conocimientos (y su extensin a clientes y socios de negocios) se ha vuelto el principal problema de IT en el ao 2001. Si bien muchas empresas seguirn usando las adquisiciones como un medio para crecer, la mayora piensa que el futuro est en el crecimiento orgnico. Las alianzas de nego cios siguen siendo consideradas como una de las estrategias ms importantes.
Fuente: Crossborder Monitor, 9 de diciembre de 1998.

Descentralizacin del proceso de produccin. Por motivos tanto polticos como econmicos, ms y ms industrias pueden seguir la pauta estratgica de la industria electrnica y buscar la especializacin por componentes ms que la especializacin por productos. Si no todos los componentes de un producto pueden ser manufacturados con eficiencia por una MNC en un pas anfitrin, la MNC puede optar por la especializacin en algunos componentes, dependiendo de otras fuentes para los dems. La descentralizacin del proceso de produccin es atractiva, para las naciones anfitrionas porque se alentara la participacin local en la manufactura del producto. Automatizacin de las lneas de ensamble. En los pases avanzados, en especial, muchas tareas de rutina en la lnea de ensamble podran ser realizadas por robots. Japn va muy por delante en esta rea. Es probable que Estados Unidos se mueva en esa direccin en los prximos aos. Tal automatizacin de las lneas de ensamble debe resultar en reducciones de costos sustanciales y uniformidad en la calidad del producto, que a su vez deberan afectar la posicin competitiva de Estados Unidos en los mercados mundiales de manera favorable. 14 Relaciones laborales corporativas. Las MNC de las naciones en desarrollo, con abundancia de mano de obra barata en sus fbricas, pueden surgir como una nueva fuerza competitiva significativa. Es probable que esta nueva competencia tenga un impacto de largo alcance en las relaciones laborales corporativas en los pases industrializados. Para la supervivencia mutua, ser necesaria una mayor comprensin y armona entre los adversarios tradicionales. El cambio en los acuerdos de direccin laboral para la industria automotriz norteamericana es testimonio de la aparicin de esta tendencia. Globaiizacin de los gustos del consumidor. Otro fenmeno interesante se refiere al desarrollo de una preferencia mundial comn por una variedad de productos para el consumidor. La aficin global por los jeans de diseador y la comida rpida ilustran el punto. 15 Sin embargo, lo comn de la demanda no significa que las mismas estrategias de la mezcla de marketing sern efectivas en todo mercado de ultramar. Las estrategias de marketing deben ser adaptadas de manera apropiada a las costumbres y tradiciones locales. Al adentrarnos en el nuevo siglo, el mercado mundial ser muy diferente al que tuvimos en el pasado. Aun cuando las oportunidades abunden, los mercadlogos internacionales necesitarn nuevas perspectivas estratgicas para capitalizar con xito esas oportunidades. El gran crecimiento y las utilidades pueden no provenir de las polticas y estrategias tradicionales. Las corporaciones necesitarn desarrollar nuevas estrategias de mercado que no slo fortalezcan su competitividad, sino que se ajusten a las necesidades del futuro. 16 Los negocios como ciudadanos. Cuestiones ambientales como la disposicin de desperdicios y la contaminacin se vuelven cada da ms importantes. Se espera que los negocios desempeen un papel importante para resolver estos problemas (vase Momento notable en el

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Parte 6

Planificacin y control

Resumen

marketing internacional 19.6). Adems, las mejoras en la calidad de la educacin sern otro fa tor importante que afecte las organizaciones. Es comn creer que los negocios puedan hac una contribucin muy valiosa a las habilidades de alfabetizacin bsicas. 17 Poder del pueblo. A partir de la dcada de 1990, se consideraba que una convergencia dramtica de fuerzas demogrficas, tecnolgicas, competitivas y globales, probablemente cambiara el poder de los patrones a los empleados, de la sala de juntas ai centro de trabajo, donde se agrega valor y se crea la riqueza. 18 En toda Amrica del Norte, Europa y Asia, estas fuerzas convergirn de manera sorprendentemente similar; el poder del siglo XXI ser el poder del pueblo. Centros de servicios compartidos. Los centros de servicios compartidos (SSC, por sus siglas en ingls) estn adquiriendo un gran impulso en el mbito mundial. Un SSC es una unidad separada, situada en una ubicacin central en la que una compaa agrupa sus procesos de soporte y actividades no estratgicas. Adems de ahorro en economas de escala bsicas, el SSC elimina en teora mucha de la distraccin generada por administrar funciones de negocios duplicadas en la regin, permitiendo a su vez un mayor nfasis en las operaciones estratgicas y en el negocio central. 19 Habindose expandido de forma masiva en toda la regin, pensando poco en la duplicacin de procesos y personal de apoyo en cada nuevo pas, las compaas ahora se percatan de la necesidad de apresurar nuevas eficiencias administrativas y de toma de decisiones y frenar los

costos anexos de la oficina. Las nuevas tecnologas estn acelerando el proceso; la infraestruct ura de la Internet y mejores telecomunic aciones en la regin, estn ayudando a las compaas a comunicarse con mayor rapidez, efectividad y seguridad con sus sucursales. Las empresas tienden a lanzar un SSC con funciones financieras. A lo largo del tiempo, un SSC puede extenderse para incluir otros procesos tan variados como servicios de administracin, recursos humanos e IT. HMMHM Momento notable en el marketing internacio nal 19.6 Capitalism o ampliado The Body Shop, con

sede en Londres y 14 expendios en Estados Unidos, mantiene como su enfoque central la preocupacin por el ambiente, y en el proceso, encuentra la forma de llegarle a los bolsillos del cliente. Las tiendas de artculos para el cuidado de la piel y el cabello presentan textos sobre el agotamiento del ozono junto a filtros para el sol y llenan sus aparadores con informacin sobre problemas como el calentamiento del globo terrqueo. Cada empleado es asignado medio da cada semana para realizar trabajo activista. Los clientes reciben descuentos si llevan sus envases vacos de nuevo a la tienda para ser reciclados. En 1988, la cadena recolect ms de un milln de firmas en Gran Bretaa en una peticin para el Presidente de Brasil solicitndole que salvara los bosques tropicales. En 13 aos, The^Body Shop ha abierto 420 tiendas en 38 pases.
Fuente: Fortune, 12 de febrero de 1990, p. 50.

El marketing global efectivo requiere un esfuerzo de planificacin sistemtico y una declaracin de estrategia explcita. La necesidad de una perspectiva planificada nunca ha sido mayor que en el muy competido y cambiante mercado mundial de hoy. Ya no prevalecen las condiciones favorables que alguna vez dieron la bienvenida a los negocios norteamericanos. En la secuela de la turbulencia econmica de las dcadas de 1970 y 1980, no es suficiente ahora la simple exten sin de los negocios nacionales en ultramar. Y el futuro nunca ha prometido que el pasado re gresar. Por lo tanto, una planificacin estratgica adecuada es esencial para el xito de los negocios en el extranjero. j La planificacin en el rea del marketing debe ser emprendidi. tanto en la subsidiaria como en la casa matriz. La subsidiaria extranjera debe realizar planificacin estratgica y a corto plazo. En esencia, la planificacin a corto plazo incluye la revisin del cfssempeo anterior, hacer pronsticos de ventas y desarrollar o revisar estrategias de marketi|g para alcanzar los objetivos.

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Planificacin y estrategia de marketing para los negocios internacionales

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El siguiente paso es un presupuesto, desglosando los diversos programas de la estrategia del marketing en trminos monetarios. El plan es sometido luego a la corporacin para su aprobacin. Por lo comn, el director ejecutivo de la subsidiaria presenta el plan a la corporacin en una reunin celebrada en la casa matriz. La aprobacin del plan viene despus de que las revisiones recomendadas por la corporacin han sido incorporadas. A menudo, la actividad de planificacin es realizada de ^.cuerdo con sistemas y procedimientos establecidos por las oficinas principales para promoverla homogeneidad de los esfuerzos de planificacin de varias subsidiarias. La planificacin estratgica es casi siempre un ejercicio de proyecciones a largo plazo de las ventas y cuestiones relacionadas. Tanto la casa matriz como la subsidiaria son responsables de una mala planificacin estratgica. Aun cuando las oficinas generales pueden considerar que el desarrollo de estrategias es su prerrogativa, la subsidiaria tambin debe tomar la iniciativa en esta direccin. Varios problemas que entorpecen la planificacin efectiva a nivel subsidiaria pueden evitarse o minimizarse mediante ciertos mtodos de planificacin, como el establecimiento de objetivos, la formacin de un cuadro de profesionales en planificacin, el establecimiento de un sistema de planificacin y comunicacin apropiado y con el fomento de una actitud de colaboracin entre la matriz y la subsidiaria. A nivel corporativo, el mayor nfasis est en la planificacin estratgica. Adems, la corporacin revisa y aprueba los planes de las subsidiarias. El proceso de planificacin estratgica en el mbito corporativo empieza con un compromiso con el negocio internacional. Este compromiso viene seguido por la delineacin del mbito de su negocio en el extranjero y la identificacin de centros estratgicos y/o unidades de negocios estratgicas. Una unidad de negocios estratgica (SBU) puede definirse como un negocio nico con independencia de otros negocios de la corporacin en trminos de competencia, precios, capacidad de sustitucin de un producto, estilo/calidad e impacto por el retiro del producto. Los esfuerzos de desarrollo de una estrategia se centran en una SBU con una revisin del entorno y un anlisis del papel estratgico del negocio. Los objetivos de la SBU se establecen y se perfilan las estrategias de marketing apropiadas. Las estrategias de diferentes SBU son revisadas e incorporadas por el personal corporativo. Una vez que los planes de la SBU han sido aprobados, se asignan los recursos y el plan estratgico se convierte en la gua para la direccin y la toma de decisiones. El concepto del portafolio de productos ayuda a determinar el papel apropiado para cada negocio y revisa e integra las perspectivas de la SBU en el plano corporativo. El desarrollo de la planificacin estratgica mundial todava es rudimentario. Esta falta de sofisticacin puede atribuirse en parte al desarrollo del relativamente nuevo arte de la planificacin estratgica. Los planificadores estratgicos pueden desempear un papel clave para mejorar las perspectivas de planificacin de su corporacin. Una panormica del entorno del marketing internacional emergente revela ocho desafos estratgicos por venir (o continuar): administracin de activos efectivos dominados desde el extranjero, polticas de expansin o crecimiento, descentralizacin del proceso de produccin, automatizacin de las lneas de ensamble, reevaluacin de las relaciones obrero-patronales, globalizacin de los gustos del consumidor, el papel de los negocios como ciudadanos y el cambio r del poder de los patrones a los empleados. '

Preguntas de repaso
1. 2. 3. 4. 5. 6. Qu tipo de planificacin es realizada en mayor grado por las subsidiarias extranjeras? Qu insumos se supone que la casa matriz aporta para su esfuerzo de planificacin? Por qu fracasan muchas subsidiarias extranjeras al emprender la planificacin estratgica? Analice. Qu problemas entorpecen una buena tarea de planificacin al nivel subsidiaria? Por qu es la planificacin estratgica una actividad importante para una MNC? Cmo puede aplicarse un marco de portafolio de productos en el proceso de planificacin estratgica internacional? Qu papel pueden desempear los planificadores estratgicos para minimizar la actividad de planificacin? Cmo?

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Parte 6

Planificacin y control 7. 8. Brevemente, liste los entornos/reas que las MNC deben examinar. Por qu es necesario tal anlisis? Resuma los desafos estratgicos que es probable que las MNC tengan que enfrentar en los aos por venir.

Reto a la creatividad
Por tradicin, la planificacin estratgica ha sido prerrogativa de la casa matriz, en tanto que las subsidiarias se concentraban en la planificacin a corto plazo. Sin embargo, ya qu e las subsidiarias tienen un mejor conocimiento de las condiciones locales, no deberan estar ellas mismas involucradas en la planificacin estratgica para su futuro? Analice los pros y contras de transferir la responsabilidad de planificacin estratgica a las subsidiarias. Hay 3 mil millones de personas en Asia. La mitad de ellas tienen menos de 25 aos de edad. Examine la probabilidad que tales cambios demogrficos abran nuevas oportunidades en Asia.

Notas
1. 2. 3.
Transnationttls, octubre de 1995, p. 10. "Ready To Take on the World," The Economist, 15 de enero de 1994, p. 65. Bronislaw ]. Verhage y Eric Waarts, "Marketing Planning for Improved Performance: A Comparative Analysis," International Marketing Review, verano de 1988, pp. 2030. Vase tambin Martin Van Mesdag, "Winning It in Foreign Markets," Harvard Business Review, enero-febrero de 1987, pp. 71-74. Vase Leslie M. Dawson, "Multmational Strategic Planning for Third World Markets," Journal of Global Marketing, primavera de 1988, pp. 29-50. Linda Grant, "GE's Smart Bomb Strategy," Fortune, 23 de julio de 1997, p. 109. Jean-Claude Larrch, "The.International Product-Market Port folio," en Subhash C. Jain, editor Research Frontiers in Marketing: Dialogues and Directions, Educators' Conference Proceedings (Chicago: American Marketing Association, 1978), pp. 276-281. Gilbert D. Harrell y Richard O. Kiefer, "Multinational Market Portfolio in Global Strategy Development," International Market ing Review 10, No.l (1993): 60-72. Vase tambin Subhash C. Jain, of. cit, pp. 271-280. Vase tambin Susan P. Douglas y C. Samuel Craig, "Global Portfolio Planning y Market Interconnectedness," Journal of International Marketing 4, No. 1 (1996): pp. 93-110; y Cari Arthur Solberg, "A Framework for Analysis of Strategy Development in Globalizing Markers," Journal oflnternationalMarketing 5, No., 1 (1997): 9-30. Sumantra Goshal, "Environmental Scanning in Korean Firms: Organizational Isomorphism in Action," Journal of International Business Studies, primavera de 1988, pp. 69-86.

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4. 5. 6.

13. 14. 15. 16.

7.

17.

8.

18. 19.

9. Braxton Associates, Deloitte & Touche Consulting Group, 1998. 10. "Current International Trade Position of the United States," Business America, marzo de 1998, pp. 30-32.

Caso i: Kodak vs. Fuji


En el otoo de 1997, el Sr. George Fisher, Director Ejecutivo de la Eastman Kodak Company, se reuna con sus altos directivos de marketing para formular una estrategia para impedir que la Fuji Photo Film Co. se abriera caminos adicionales en el mercado de pelcula norteamericano. Desde haca algunos aos, Fuji y Kodak estaban en una lucha abierta en los mercados de pelcula en el extranjero. Pero en Estados Unidos, el panorama era muy diferente. Kodak y Fuji trataban ese mercado como un agradable y redituable juego doble para ambos. Los dos disfrutaban jugosas utilidades. Kodak controlaba ms de 80% del mercado de pelcula norteamericano y Fuji, la muy distante nmero 2, siempre fij su pelcula a un precio apenas un poco ms bajo. Luego, en la primavera de 1977, Fuji empez a recortar precios hasta en un 25%. La explicacin de Fuji fue que Costco, uno de sus cinco distribuidores ms importantes en Estados Unidos sustituy a Fuji por Kodak y la compaa se qued atorada con 2.5 millones de rollos de pelcula. Fuji se deshizo de la pelcula con un fuerte descuento para otros distribuidores. Cuando los consumidores se percataron de que las conocidas cajas rojo, blanco y verde costaban un dlar o dos ms baratas, se fueron tras ellas. En el ltimo ao, Fuji increment su participacin en el mercado de pelcula norteamericano a casi 16%, del 10% anterior, en tanto que la participacin de Kodak sufri una cada sin precedente de 80%, a poco menos del 75%. Los ejecutivos de Fuji niegan que su intencin fuera la de iniciar una guerra de precios. Sin embargo, sus precios permanecieron bajos despus de que el inventario excedente fue eliminado. Cualquiera que fuese el motivo, por vez primera en su larga historia, Kodak ya no poda dar por concedido su mercado nacional. naba de manera abrumadora el mercado norteamericano de 2.7 mil millones de dlares de pelcula para aficionados. La marca Kodak segua siendo oro molido y su calidad no era disputada. Pero los avances de Fuji en Estados Unidos eran una seal ominosa, en especial porque la compaa de pelcula japonesa ya estaba en posicin para sobrepasar a Kodak en el marco global, en particular en Asia, donde las ventas de pelcula crecan 20% anual o ms. (A nivel mundial, Kodak y Fuji corran parejos, con alrededor de una tercera parte del mercado para cada uno.) Alex Henderson, director gerente de investigacin en tecnologa en Prudential Securities Inc., de Nueva York, que observaba a las dos compaas desde haca 12 aos, crea que si las tendencias de ese momento se sostenan, Fuji sobrepasara a Kodak en 1999. "Cuando eso ocurra", coment Henderson, "Kodak dejar de ser Coca Cola, para convertirse en Pepsi. Eso ser desastroso". Peor an, esperaba que en Estados Unidos, Fuji siguiera acercndose a Kodak a un ritmo de 2% anual.

Fuji Photo Film Company


La Fuji Photo Film Company fue establecida en Japn en 1909. Desde el punto de vista financiero, en 1997, Fuji era una compaa muy slida, lo que le daba mayor flexibilidad para recortar precios. Las ventas de Fuji en 1996 alcanzaron la cifra rcord de 11 mil millones de dlares y las utilidades fueron de casi la cifra rcord de 757 millones de dlares; al mismo tiempo, Fuji tena una posicin de activos lquidos de alrededor de 4.5 mil millones de dlares y un acceso a crdito increblemente barato (de alrededor de 2.5%) gracias a las bajas tasas de inters rcord. Kodak tena ms de 1 mil millones de dlares en deuda a corto y largo plazo y estaba inmersa en una cada en ventas y utilidades, sin mencionar una inminente reestructuracin de prdidas o cancelaciones que tal vez ascendieran a los mil millones de dlares o ms. Y Kodak no poda obtener prstamos a menos de 7%. Fuji poda darse el lujo de librar una contienda, pero Kodak no.

Eastman Kodak Company


La Eastman Kodak Company fue establecida en 1884 en Rochester, Nueva York. En 1997, la compaa todava domiC-2

Caso I: Kodak vs. Fuji

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El mercado
Kodak y Fuji libraban una batalla feroz por tres partes igualmente importantes del negocio de fotos para el consumidor. Las pequeas cajas de pelcula amarillas y verdes eran la parte ms evidente para cualquier persona, pero Fuji y Kodak fabricaban tambin papel fotogrfico, para su venta en mayor grado a grandes laboratorios de procesamiento de fotos y pequeos procesadores al detalle. Para asegurar un mercado para su papel, las dos compaas haban hecho fuertes inversiones en la tercera lnea del negocio, el revelado, al adquirir grandes empresas procesadoras de pelcula en Estados Unidos. El enorme presupuesto de Fuji le permiti la compra en 1996 de los seis laboratorios mayoristas de Wal-Mart, estimada en 400 millones de dlares, medida que en un solo paso le dio alrededor de 15% del mercado de fotoacabado norteamericano. La estrategia a largo plazo de Fuji era la de trasladar tanta produccin de pelcula y papel a territorio norteamericano como fuera posible. Eso mantena bajos los costos, reduca las engorrosas disputas comerciales y daba a las fbricas de Fuji mayor capacidad de respuesta a las demandas del mercado local. En 1987, slo 3.5% de la produccin de Fuji se haca fuera del Japn; ahora la cifra era de 31% y el traslado al exterior se aceleraba. En abril de 1997, Fuji inaugur una planta de papel fotogrfico muy automatizada de 300 millones de dlares en Greenwood, Carolina del Sur, que ya produca alrededor de 20% del papel fotogrfico consumido en Amrica del Norte. Ms adelante, en 1997, Fuji tena programado abrir otra planta de pelcula de igual tecnologa avanzada, de 200 millones de dlares, en Greenwood. De acuerdo con fuentes de la industria, no tomara mucho tiempo ni inversin para doblar la capacidad de las plantas si Fuji llegara a necesitarlo.

La competen cia
Fuji era una de las compaas ms engredas y duras de las grandes compaas de Japn. Dirigida durante los ltimos 17 aos por el austero Minoru Ohnishi, Presidente y Director Ejecutivo, Fuji ya recortaba personal de cuello blanco antes de que se volviera la moda en Japn. En los ltimos diez aos, las ventas de la compaa casi se duplicaron a nivel mundial, pero sus cifras de personal en Japn permanecieron casi iguales. Ohnishi trataba de mantener un sentido de crisis al recordar a su personal que Kodak todava estaba al frente. "Le gusta recortar costos de manera constante para anticiparse a los das lluviosos, para que el camino cuesta abajo sea menos doloroso", dice un consultor. O ms probable, una mayor participacin de mercado. Las tcticas agresivas de Fuji en ocasiones le ganaron acusaciones de prcticas comerciales injustas. A principios de la dcada de 1990, el Departamento de Comercio de

Estados Unidos investig los cargos que acusaban a la compaa japonesa de practicar el dumping de papel fotogrfico en el mercado norteamericano. Fuji logr evitar derechos de importacin al aceptar elevar los precios a niveles apenas un poco ms arriba que el precio de venta aplicable. (Subsecuentemente, Fuji perdi la mayor parte de su participacin de mercado de 20%, pero lo recuper cuando abri su planta de papel en Greenwood y compr los laboratorios de procesamiento de Wal-Mart.) Y se esperaba que la Organizacin Mundial de Comercio decidiera pronto sobre los alegatos de Estados Unidos de que el gobierno de Japn colaboraba con Fuji para excluir a los competidores extranjeros del mercado japons, que Fuji dominaba con una participacin de 70% del mercado. Se esperaba una decisin en la primavera de 1998, aunque no era probable que afectara los negocios de ninguna de las dos compaas. Es irnico que Fuji tuviera su gran oportunidad en el mercado norteamericano gracias a Kodak. La compaa abri su primera oficina en Estados Unidos en 1958, en el Edificio Empire State, pero slo empez a vender pelcula en el pas hasta 1970, cuando era uno de los varios pececillos que nadaban en el lago de Kodak; entre otros estaban GAF, Agfa y 3M. Luego, en 1984, los Juegos Olmpicos llegaron a Los Angeles. Peter Ueberroth, el zar de los Juegos, crea que Kodak era la eleccin natural para ser el patrocinador de pelcula exclusivo, pero Kodak no mordi el anzuelo. Aun despus de que Ueberroth fue a Rochester para hacer su oferta, Kodak se neg a pagar incluso 1 milln de dlares, muy por debajo del mnimo de 4 millones para patrocinios que Ueberroth haba establecido, por lo que ste se acerc a Fuji, que en esos das apenas era conocido en el mercado norteamericano. Ohnishi acept al instante y poco a poco comprometi alrededor de 7 millones de dlares. Ninguna inversin en marketing jams ha producido mejores resultados. A pocos meses de convertirse en patrocinador, Fuji haba conseguido 50,000 nuevos expendios de distribucin. "El personal de ventas coment que cuentas que antes ni siquiera acostumbraban contestar sus llamadas, de pronto comenzaron a llamarlos a ellos", seala Tom Shay, jefe de comunicaciones corporativas de Fuji USA y un veterano de 26 aos con Fuji. "Los Olmpicos cambiaron po/ completo la forma como la gente nos vea". A partir de entonces, Fuji se haba construido una reputacin por precio, calidad y marketing agresivo. Se haba ganado un fuerte seguimiento entre los fotgrafos profesionales, algunos de los cuales aclamaban los tonos luminosos azul y verde de la pelcula. Su aceptacin en el mundo profesional haba dado a Fuji una gran posicin entre los fotgrafos aficionados. Fuji tambin adopt una imagen de marketing ms actualizada y de orientacin tecnolgica para distinguirse del estilo de Kodak, ms orientado a lo sentimental. En 1993, Fuji desarroll una muy exitosa y galardonada campaa de publicidad por televisin, dirigida a Kodak, de manera oblicua. La frase asesina:

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Caso 2: Curtis Automotive Hoist

"Las fotos deben ser nostlgicas; su pelcula, no". El lema actual de Fuji tambin pinta a la compaa con la vista al frente: "Desde aqu puede mirar al futuro". Tambin, en cuanto a tecnologa, Fuji haba demostrado que poda marcar el paso al gastar alrededor de 7% de las ventas en R&D. En 1986, Fuji fue la primera en introducir la cmara desechable, n producto que fue de gran xito, tanto para Kodak, como para Fuji. Asimismo, Fuji trabaj con Kodak y otras compaas para introducir una nueva pelcula de 24 mm para "un sistema fotogrfico avanzado" (que usaba una cmara de nueva generacin, un hbrido de los sistemas digital y tradicional). En Japn, el lanzamiento fue un gran xito, gracias al esfuerzo de Fuji de asegurarse de que las cmaras y el procesamiento estuvieran fcilmente disponibles. APS ya representaba alrededor de 10% del mercado de pelcula en negativo de color en Japn. "La mayor fortaleza de Fuji, es que siempre se asegura de que los consumidores estn listos para comprar sus nuevos productos y que en verdad los productos lleguen al consumidor", coment Toby Williams, un analista de SBC Warbug en Tokio. En contraste, Kodak manej mal la introduccin en Estados Unidos de su sistema de fotografa avanzado, llamado Advantix. Si Kodak y Fuji tenan algo en comn, era su vulnerabilidad conforme la fotografa avanzaba a la era digital. Slo en 1997, los observadores del mercado esperaban ver la

venta de 1.8 millones de cmaras digitales en el mb' mundial y que la cifra creciera con fuerza conforme la lidad mejorara y los precios bajaran. Eso planteaba tr grandes problemas para las compaas fotogrficas: un era el riesgo (todava muy discutido) de que las ventas d pelcula disminuiran, en tanto que las cmaras digital elaboradas por compaas como Sony, Canon y Casio s apoderaban de una mayor participacin del mercado. Otro era el reto, en cuanto al papel fotogrfico y el procesamiento, que implicaban a compaas como Canon, Epson y Hewlett-Packard. Su ms reciente generacin de impresoras de inyeccin de tinta producan impresiones de alta calidad de imgenes digitales en papel ordinario o recubierto (Fuji acab por lanzar su propia impresora.) Tanto Kodak como Fuji buscaban formas de agregar valor a la fotografa digital (como un servicio que permitira a los clientes ordenar sus fotos a travs de la Internet) pero esas ideas no estaban probadas. Finalmente, Kodak y Fuji se lanzaron al negocio de las cmaras digitales. Pero se encontraban en una turba de casi dos docenas de fabricantes de cmaras, computadoras y artculos electrnicos para el consumidor que trataban de ocupar el mismo espacio. Una cosa era segura: las compaas que ganaran en la fotografa digital necesitaran expertos en marketing y productos, tecnologa y mucho dinero. Al parecer, Fuji lo tena todo.

Caso 2: Cortis Automotive Hoist*


En septiembre de 1990, Mark Curtis, presidente de Curtis Automotive Hoist (CAH), acababa de terminar la lectura de un reporte de realizacin posible para entrar en el mercado europeo en 1991. CAH fabricaba montacargas automotrices de superficie, un producto usado por talleres, estaciones de servicio y otros centros de reparacin, para elevar los autos y darles servicio. El informe, preparado por Pierra Gagnon, gerente de marketing de CAH, perfilaba las oportunidades de la Comunidad Econmica Europea y las opciones de ingreso disponibles. El Sr, Curtis no estaba seguro de si CAH estaba lista para una medida como esa. Si bien la compaa haba tenido xito en extender sus ventas en el mercado de Estados Unidos, se preguntaba si el xito podra repetirse en Europa. Crea que con un mayor esfuerzo, las ventas podran incrementarse en Estados Unidos. Por otra parte, existan aspectos positivos de la idea europea, as que comenz a revisar la informacin para preparase para la reunin con el Sr. Gagnon al da siguiente.
* Reprodujimos aqu este caso con la autorizacin del autor, Gordon H. G. McDougall de Wilfrid Laurier University de Quebec.

CurtisAutomotive Hoist
El Sr. Curtis, un ingeniero diseador, trabaj durante ocho aos para la subsidiaria canadiense de un fabricante de montacargas automotrices norteamericano. Durante esos aos, dedic un tiempo considerable a disear un montacargas automotriz que operara desde arriba del suelo (de superficie). Aunque el Sr. Curtis mostraba gran entusiasmo por los aspectos nicos del montacargas, incluyendo un elevador de tijera y bases para ia alineacin de ruedas, la alta gerencia de la empresa no mostr inters en la idea. En 1980, el Sr. Curtis dej la compaa para iniciar su propio negocio con el propsito expreso de disear y fabricar el montacargas. Parti con los buenos deseos de su patrn anterior, quien no objetaba sus planes de establecer su propio negocio. Durante los tres aos siguientes, el Sr. Curtis obtuvo financiamiento de una compaa de capital para inversiones conjuntas, abri una planta en Lachine, Quebec y empez a fabricar y comercializar el montacargas, llamado el Curtis Lift, Desde el principio, mostr un orgullo considerable fn el desarrollo y el marketing del Curtis Lift. El diseo original

Caso 1: Curts Automotive Hoist

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inclua un elevador de tijera y un mecanismo de seguridad de amarre que permita que el montacargas fuese elevado a cualquier altura y asegurarlo en su sitio. Asimismo, el elevador de tijera ofreca fcil acceso para permitir que el mecnico trabajara en el vehculo elevado. Dado que el montacargas era totalmente hidrulico y no tena cadenas o poleas, requera poco mantenimiento. Otra caracterstica clave eran las placas giratorias para alineacin que eran parte integral del montacargas. Las placas giratorias significaban que los mecnicos realizaran tareas de alineacin de ruedas con precisin y facilidad. Ya que se trataba de un montacargas de superficie, poda instalarse en un taller en menos de un da. El Sr. Curts realiz mejoras continuas al producto, incluyendo dispositivos de segundad adicionales. De hecho, el Curts Lift era considerado un lder en seguridad en los montacargas automotrices. La seguridad era un factor importante en el mercado de montacargas automotriz. Aun cuando los montacargas pocas veces fallaban, cuando lo hacan, a menudo resultaban en accidentes serios. El Curts Lift se labr la reputacin en la industria como el "Cadillac" de los montacargas; la unidad era considerada por muchos como superior a las ofertas de los competidores por su diseo, la calidad de la mano de obra, sus caractersticas de seguridad, la facilidad de instalacin y la garanta de cinco aos. El Sr. Curts tena cuatro patentes sobre el Curtis Lift, incluyendo el mecanismo elevador en el diseo de tijera y un mecanismo confiable de seguridad. Varias versiones del producto fueron construidas que hacan al Curtis Lift adecuado para distintas tareas (dependiendo del modelo), incluyendo aplicacin de antioxidantes, reparaciones de escapes y reparaciones mecnicas generales.
ILUSTRACIN I Curtis Automotive Hoist - Estadsticas financieras selectas (1987 a 1989). Ventas Costo de las ventas Contribucin Gastos de marketing* Gastos administrativos Utilidades antes de impuestos 1989 1988 1987

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pendientes y talleres especializados en alineacin de ruedas en el mercado de Quebec y Ontario. La mayora de las uni-"dades fueron vendidas por el Sr. Gagnon, contratado en 1982 para manejar el aspecto de marketing de las opera-aciones. En 1984, el Sr. Gagnon empez a usar distribuidores para vender el montacargas en un rea geogrfica ms amplia en Canad. En 1986, firm un contrato con un mayorista automotriz importante para que representara a CAH en el mercado de Estados Unidos. En 1989, la compaa vendi 1054 montacargas y tuvo ventas por 9708000 dlares (ilustracin 1). En 1989, alrededor de 60% de las ventas se hicieron en Estados Unidos y el 40% restante en el mercado canadiense.

La industria
Aproximadamente 49000 montacargas se vendan cada ao en Norteamrica. Por lo comn, los montacargas eran adquiridos por expendios automotrices que daban servicio o reparaban autos, incluyendo distribuidores de automviles nuevos, vendedores de autos usados, talleres especializados (por ejemplo, talleres de escapes, transmisiones y alineacin de ruedas), cadenas (como Firestone, Goodyear y Canadian Tire) y talleres independientes. Se estim que 30% de todas las unidades vendidas fueron adquiridas por distribuidores de autos nuevos en un ao determinado. En general, los talleres especializados hacen nfasis en un tipo de reparaciones como escapes o aplicacin de antioxidantes, en tanto que los expendios "no especializados" manejan una variedad de reparaciones. Si bien hubo cierto cruzamiento, en general, CAH competa en el segmento de los talleres especializados y en particular, con los talleres que se ocupan de la alineacin de ruedas. Esto incluye cadenas como Firestone y Canadian Tire, as como distribuidores de autos nuevos (como Ford), que dedican cierto porcentaje de sus montacargas al negocio de alineacin de ruedas y talleres independientes especializados en alineacin de ruedas. El propsito de un montacargas es levantar un automvil hasta una posicin en la que un mecnico o persona de servicio puede trabajar con facilidad en el auto. Dado que diferentes reparaciones requieren distintas posiciones, se haban desarrollado una variedad de montacargas para satisfacer necesidades especficas. Por ejemplo, un taller de reparacin de escapes necesita un montacargas que permita que el mecnico tenga fcil acceso a la parte inferior del coche. De igual forma, una tarea de alineacin de ruedas requiere un montacargas que ofrezca una plataforma nivelada donde las ruedas puedan ser ajustadas y proporcionar un fcil acceso para el mecnico. El Sr. Gagnon estimaba que 85% de las ventas de CAH fueran en el mercado de alineacin de ruedas, a centros de servicio como Firestone, Goodyear y Canadian Tire y a talleres independientes especializados en alineacin de ruedas. Alrededor de 15% de las ventas se hicieron a clientes que usan los montacargas para reparaciones mecnicas en general.

$9708000 6990000 2718999 530000 840000 1348000 1054

$7454000 5541000 1913000 510000 820000 583000 847

$6218000 4540000 1678000 507000 810000 361000 723

*Los gastos de marketing en 1989 incluyeron publicidad (70 000 dlares) \ cuatro representantes de ventas (240000 dlares), y un gerente de marke ting y tres elementos de soporte de ventas (220000 dlares). Fuente: Registros de la compaa.

Unidades vendidas

En 1981, CAH vendi 23 montacargas, con ventas je 172500 dlares.,Durante los primeros aos, la mayor pfrte de las ventas se hicieron a estaciones de servicio inc

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Caso 2: Curts Automotive Hoist

Las empresas que adquieren montacargas son parte de aron una parte importante en cualquier decisin. Las -ta una industria llamada mercado de posventa de autom vi- sas de cambio fluctuantes entre los dos pases tenan un les. Esta industria estaba involucrada en proveer partes y impacto mayor en los precios de venta. servicio para autos nuevos y usados y vala ms de 54 mil Una amplia variedad de montacargas eran fabricados millones de dlares en ventas al detalle en 1989, atendien en la industria. Los dos tipos bsicos de montacargas eran do a los cerca de 11 millones de autos en circulacin en Ca los subterrneos y los de superficie. Como su nombre im nad. La industria era grande y diversa; haba ms de 4000 plica, los montacargas subterrneos requeran que se hiciera distribuidores de autos nuevos en Canad, ms de 400 tien una fosa donde se instalara el pistn que eleva el montacar das de neumticos de Canadian Tire, ms de 100 expendios gas. Los montacargas subterrneos eran de uno o varios en cada una de las cadenas de Firestone y Goodyear y ms postes, permanentes, y obviamente no podan moverse de de 200 tiendas de la cadena de antioxidantes Rust Check. un lugar a otro. Los montacargas subterrneos representa La adquisicin de un montacargas automotriz a me ron alrededor de 21% del total de ventas de montacargas en nudo era una decisin importante para el propietario de 1989 (ilustracin 2). Los montacargas de superficie se ins una estacin de servicio o un distribuidor. Ya que el precio talaban sobre una superficie plana, por lo comn de con del montacargas iba de 3000 a 15 000 dlares, se trataba de creto. Los montacargas de superficie, comparados con los un gasto de capital para la mayora de los negocios. subterrneos, eran ms fciles de instalar y podan moverse, Para el propietario/operador de un nuevo centro de de ser necesario. Los montacargas de superficie representa servicio o de distribuci n de autos, la decisin inclua de ron 79% del total de ventas de 1989. Dentro de cada tipo terminar qu tipo de montacargas necesitaba, luego qu de montacargas (por ejemplo, montacargas de poste eleva marca sera la mejor para la compaa. La mayora de los dor de superficie), haba numerosas variaciones en trminos nuevos centros de servicio o de distribucin tenan varias de tamao, forma y capacidad de carga. rampas para dar servicio a los coches; la decisin incluira qu tipo de rampas eran necesarias (subterrneas o de su ILUSTRACIN! Ventas de perficie). Con frecuencia, se adquira ms de un tipo de montacargas en Amrica del Norte, montacargas, dependiendo de las necesidades del centro por tipo (1987 a 1989). de servicio o del distribuidor. Los propietarios de talleres experimentados que bus i 987 1988 1989 caban un montacargas de repuesto (el aparatopico tena t una vida til de 10 a 13 aos) por lo comn determinaran Subterrneos 5885 5772 5518 qu productos estaban disponibles y luego tomaran su de De un solo poste cisin. Si los propietarios de talleres tambin eran mecni De postes mltiples 4812 6625 5075 cos, tal vez tendran conocimiento de dos o tres tipos de Superficie montacargas, pero no estaran muy enterados de las mar De dos postes 27019 28 757 28923 cas o productos disponibles en ese momento. Los propie De cuatro postes 3892 3162 3745 tarios de talleres o distribuidoras que no eran mecnicos, De tijera 2170 2258 2316 quiz supieran muy poco de los montacargas. Los propie Otros 4486 3613 3695 tarios de distribuidoras de autos o servicio a menudo com Total 48234 50187 49272 . i praban el montacargas que les recomendaban y/o eran Fuente: Registros de la compaa. aprobados por la casa matriz.

! :

La competencia
Diecisis compaas competan en el mercado de mon tacargas automotrices en Amrica del Norte: cuatro cana dienses y doce norteamericanas. Los montacargas estaban sujetos a derechos de importacin. Para equipos que in gresaban al mercado norteamericano desde Canad, los de rechos eran de 2.4% sobre el precio de venta; para los que entraban a Canad desde Estados Unidos, el derecho de im portacin era de 7.9%. Con el advenimiento del Tratado de Libre Comercio de 1989, los derechos entre los dos pases seran eliminados en un plazo de 10 aos. Para el Sr. Curts, los derechos de importacin nunca desempe-

La industria estaba dominada por dos empresas nor teamericanas grandes, AHV Lifts y Berne Manufacturing, que en conjunto ten alrededor de 60% del mercado. an AHV Lifts, la empresa ms grande, con aproximadamente 40% del mercado y ventas anuales de unos 60 millones de dlares, ofreca una lnea de montacargas completa (es de cir, subterrneos y de superficie), pero enfocados mayor mente en el mercado de superficie de dos postes y bajo la superficie. AHV Lifts era la nica compaa que tena su propia fuerza de ventas directa y otras empresas em pleaban 1) slo mayoristas, o 2) una combinacin de mayoristas y fuerza de ventas de la compaa. AHV Lifts ofreca montacargas estndar con pocos dispositivos adi cionales y competa en principio con precios. Berne Ma-

Case: Curts Automotive Hoist

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nufacturing, con una participlin de mercado de aproximadamente 20%, tambin cojfipeta en los mismos mercados. Usaba una combinaciijde mayoristas y personal de ventas de la compaa y, corifa AHV Lifts, competa en mayor grado con precios. * La mayora de las empresas restantes de la industria eran compaas que operaban en un mercado regional (como California o Columbia Britnica) y/o ofrecan una lnea de productos limitada (por ejemplo, montacargas de cuatro postes de superficie). Curtis tena dos competidores que fabricaban montacargas de tijera. AHV Lifts comercializaba un montacargas de tijera con un mecanismo elevador distinto y no inclua los dispositivos de seguridad e candado del montacargas Curtis. En promedio, el montacargas de tijera AHV se venda a un precio 20% menor que el Curtis Lift. El segundo competidor, Mete Lift, era una pequea compaa regional con ventas en California y Oregon en Estados Unidos. Tena un diseo muy similar al del Curtis Lift, pero careca de algunos de sus dispositivos de seguridad. El Mete Lift, considerado un producto bien manufacturado, se venda a un 5% por abajo del Curtis.

Estrategia de marketing
Para principios de 1990, CAH se haba labrado la reputacin de un producto de calidad respaldado por buen servicio en el mercado de montacargas, principalmente en el segmento de alineacin de ruedas. El sistema de distribucin usado por CAH reflejaba la necesidad de desarrollar extensas ventas personales. Utilizaba tres tipos de distribucin: una fuerza de ventas de la compaa, distribuidores canadienses y un mayorista automotriz norteamericano. La fuerza de ventas de la compaa estaba integrada por cuatro representantes de ventas y el seor Gagnon. Su tarea principal era la de dar servicio a grandes cuentas "directas". El paso inicial fue ganar la aceptacin del Curtis Lift por grandes cadenas y fabricantes y luego, habiendo recibido la aprobacin, vender a distribuidores u operadores individuales. Por ejemplo, si General Motors aprobaba el montacargas, CAH podra vender a distribuidores individuales de General Motors. CAH haca ventas directas a los distribuidores individuales de varias cuentas grandes, incluyendo a General Motors, Ford, Chrysler, Petro-Canada, Firestone y Goodyear. CAH tuvo xito para obtener aprobacin del fabricante de los tres productores de automviles glandes, tanto en Canad, como en Estados Unidos. Tambin obtuvo la aprobacin de compaas de servicio como Canadian Tire y Goodyear. A la fecha, CAH no haba sido jfechazada por ninguna cuenta importante, pero, en algunof casos, el proceso de aprobacin tom ms de cuatro am , En total, la fuerza de ve tas de la compaa generaba alrededor de 25% de las vent s unitarias cada ao. Las ven-

tas a las grandes cuentas "directas" en Estados Unidos pasaban por el mayorista norteamericano de CAH. Los distribuidores canadienses vendan, instalaban y daban servicio a las unidades en todo Canad. Estos distribuidores promovan el Curtis Lift y una lnea de productos y equipo automotriz no competitivo (por ejemplo, equipo para el diagnstico de motores y equipo para el balanceo de ruedas) y montacargas no competitivos. Estos distribuidores hacan nfasis en las cadenas ms pequeas y estaciones de servicio y talleres independientes. El mayorista norteamericano venda una lnea de productos completa a estaciones de servicio y fabricaba cierto equipo. El Curtis Lift era uno de cinco tipos de montacargas diferentes que el mayorista venda. Aun cuando el mayorista proporcionaba a CAH una distribucin extensa en Estados Unidos, el Curtis Lift era un producto menor dentro de la lnea total del distribuidor. Si bien el Sr. Gagnon no tena cifras actualizadas, consideraba que el Curtis Lift tal vez representaba menos de 20% de las ventas totales de montacargas del mayorista norteamericano. Tanto el Sr. Curtis, como el Sr. Gagnon consideraban que el mercado norteamericano tena un potencial no explotado. Con una poblacin de 248 millones de habitantes y ms de 140 millones de vehculos registrados, el mercado estadounidense era de 10 veces el tamao del canadiense (con una poblacin de 26 millones y 11 millones de vehculos, aproximadamente). El Sr. Gagnon sealaba que los seis estados de Nueva Inglaterra (con una poblacin de ms de 13 millones), los tres estados ms grandes del Atlntico Medio (con ms de 32 millones de habitantes y los tres estados ms grandes del Medio Este (con una poblacin de 32 millones) estaban todos a un da de camino en auto desde la fbrica en Lachine. El Sr. Curtis y el Sr. Gagnon haban considerado establecer una oficina de ventas en Nueva York para atender esos estados, pero es preocupaba que el mayorista norteamericano no estuviera dispuesto a ceder una parte de su territorio. Tambin consideraron trabajar ms cerca del mayorista para alentarlo a "empujar" el Curtis Lift. Pareca que el objetivo principal del mayorista era vender un montacargas, no necesariamente el Curtis Lift. CAH distribua un paquete tipo catlogo con productos, usos, precios y otra informacin necesaria, tanto para distribuidores, como usuarios. Adems, CAH se anunciaba en publicaciones comerciales (como Service Station & Garage Management) y el Sr. Gagnon viajaba a ferias industriales en Canad y Estados Unidos para promover el Curtis Lift. En 1989, los Curtis Lift se vendan por un precio al detalle promedio de 10990 dlares y CAH reciba, en promedio, 9210 dlares por cada unidad vendida. Este promedio reflejaba la mezcla de las ventas de los tres canales de distribucin: 1) directo (en donde CAH reciba el 100% del precio de venta), 2) distribuidores canadienses (en donde CAH reciba 80% del precio de venta) y 3) el

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Caso 2: Curt s Automotive Hoist

mayorista norteamericano (en donde CAH reciba 78% del precio de venta). Tanto el Sr. Curts como el Sr. Gagnon consideraban que el xito de la compaa hasta ese momento se basaba en ua estrategia de ofrecer un producto superior dirigido principalmente a las necesidades de clientes especficos. La estrategia insista en la mejora continua del producto, calidad de la mano de obra y el servicio. Las ventas personales eran un aspecto clave de la estrategia; el personal de ventas poda mostrar a los clientes los beneficios del Curts Lift sobre los productos de los competidores.

El mercado europeo
Contra estos antecedentes, el Sr. Curts haba estado considerando maneras de continuar el rpido crecimiento de la compaa. Una posibilidad que apareca una y otra vez era la promesa y potencial del mercado europeo. El hecho de que Europa se convertira en un mercado nico en 1992, sugera que se trataba de una oportunidad que al menos mereca explorarse. Con esto en mente, el Sr. Curts pidi al Sr. Gagnon que preparara un reporte sobre la posibilidad de que CAH ingresara al mercado europeo. Los puntos sobresalientes del reporte del Sr. Gagnon se presentan a continuacin. Historia de la Comunidad Europea La Comunidad Europea (CE) surgi del Tratado de Roma de 1953 en el que cinco pases decidieron que sera en su mejor inters formar un mercado interno. Estos pases eran Francia, Espaa, Italia, Alemania Occidental y Luxemburgo. Para 1990, la CE consista de 12 pases (los siete adicionales eran Blgica, Dinamarca, Grecia, Irlanda, los Pases Bajos, Portugal y el Reino Unido), con una poblacin de ms de 325 millones.1 En 1992, virtualmente todas las barreras (fsicas, tcnicas y fiscales) de la EC estaban programadas para ser retiradas para las compaas ubicadas en la regin. Esto permitira el libre movimiento de bienes, personas, servicios y capital.

En los ltimos cinco aos, muchas ejnpresas n teamericanas y japonesas se haban establecido en la OF Existan dos razones. Primero, estas compaas con " deraban la comunidad como una oportunidad para in crementar la participacin de mercado y las utilidade globales. El mercado era atractivo por su tamao mismo v la falta de barreras internas. Segundo, en 1992, las compaas que estuvieran establecidas dentro de la comur. dad estaran protegidas de competencia externa a travs de tarifas proteccionistas, contenido local y requerimientos de reciprocidad. Las tarifas proteccionistas de la CE slo eran temporales y se retiraran en fecha posterior. Sera posible que las compaas exportaran o se establecieran en la comunidad despus de 1992, pero ello conllevaba algunos riesgos.

ES potencial de mercado El indicador clave del potencial de mercado para el montacargas Curtis Lift era el nmero de autos para pasajeros y vehculos comerciales en uso en un pas en particular. Cuatro pases de Europa tenan ms de 20 millones de vehculos en circulacin, teniendo Alemania Occidental la mayor flotilla nacional con 30 millones de vehculos, seguida en su orden por Francia, Italia y el Reino Unido (ilustracin 3). El nmero de vehculos era un indicador importante, porque ms automotores en uso significaban un mayor nmero de instalaciones de servicio y reparaciones que necesitaban montacargas automotrices y, potencialmente, el Curtis Lift. Un indicador del mercado futuro de reparaciones y servicio era el nmero de vehculos nuevos registrados. El registro de nuevos vehculos era importante, ya que esto mantena el nmero de vehculos en uso al reemplazar autos retirados. De nuevo, Alemania Occidental tena el mayor nmero de autos nuevos registrados en 1988, seguida en su orden por Francia, el Reino Unido e Italia. Con base principalmente en el hecho de que un mercado nacional grande era importante para el crecimiento inicial, la seleccin de un pas europeo debera limitarse a las "Cuatro Grandes" naciones industrializadas: Alemania

ILUSTRACI N 3 Nmero de vehculos


Pas

---------------------------------Pasajeros Comerciales

Vehculos en uso (miles)

(1988) y poblacin---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- (1989). Alemania Occidental 28304 1814 2960 60900 Francia 29970 4223 2635 56000 " Italia 22500 1897 2308 57400 Reino Unido 20605 2915 2531 57500 Espaa 9750 1750 1172 39400

Registros de nuevo, veh culos (miles)

Poblacin (miles)

Caso 2: Curts Automotive Hoist

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Occidental, Francia, el Reino Unido, o Italia. En una encuesta internacional, compaas de Amrica del Norte y Europa calificaron a los pases europeos en una escala de 10 al 100 sobre potencial de mercado y sitio de inversin potencial. Los resultados mostraron que Alemania Occidental era preferida por su potencial de mercado y oportunidades de inversin, en tanto que Francia, el Reino Unido y Espaa se colocaron en segundo, tercero y cuarto lugares, respectivamente. Italia no se coloc entre los primeros cuatro, como mercado, o sitio para invertir potenciales. Sin embargo, Italia tena un gran nmero de vehculos en uso, la segunda poblacin ms grande de Europa, y era un lder reconocido en tecnologa y produccin de autos. Se dispona de poca informacin sobre la competencia en Europa. Se saba que, ese momento, no exista un fabricante dominante, como ocurra en Amrica del Norte, y que en Alemania haba un fabricante de montacargas tipo tijera. La empresa venda la mayor parte de sus unidades dentro del mercado alemn. La nica informacin adicional disponible era que 22 empresas fabricaban montacargas para vehculos en Italia.

Opciones de Inversin
El Sr. Gagnon consideraba que CAH tena tres opciones de expansin en el mercado europeo; la opcin de otorgar licencias era una posibilidad real, ya que una empresa francesa manifestaba inters en fabricar el Curtis Lift. En junio de 1990, el Sr. Gagnon haba asistido a una feria comercial en Detroit para promover el Curtis Lift. En la exhibicin, conoci a Phillipe Beaupre, el gerente de marketing de Bar Maisse, un fabricante francs de equipo para la alineacin de ruedas. La empresa, ubicada en Chelies, Francia, comercializaba varios equipos para alineacin de ruedas en toda Europa. El producto de mayor venta era un alineador electrnico modular que permita que el mecnico utilizara un sofisticado sistema de cmputo para alinear las ruedas de un auto. El Sr. Beaupre buscaba un distribuidor norteamericano para el alineador modular y otros productos fabricados por Bar Maisse. En la feria, el Sr. Gagnon y el Sr. Beaupre sostuvieron una charla informal en la que explicaron lo que sus respectivas compaas fabricaban; intercambiaron folletos de las compaas y sus tarjetas de presentacin y siguieron visitando otras exhibiciones. Al da siguiente, el Sr. Beaupre busc al Sr. Gagnon y le pregunt si estara interesado en que Bar Maisse fabricara y distribuyera el Curtis Lift en Europa. El Sr. Beaupre consideraba que el montacargas complementara la lnea de productos de Bar Maisse y el contrato de licencia sera benfico para ambas partes. Acordaron estudiar ms la idea. A su regreso a Lachine, el Sr. Gagnon inform al Sr. Curtis de sus conversaciones y acordaron explorar la posibilidad.

El Sr. Gagnon llam a varios colegas de la industria, preguntndoles lo que saban de Bar Maisse. La mitad de ellos no haba odo hablar de la compaa, pero los que la conocan, se expresaron de manera favorable sobre la calidad de sus productos. Un colega, con experiencia europea, conoca bien a la compaa y manifest que la gerencia de Bar Maisse era ntegra y que sera un buen socio. En julio, el Sr. Gagnon envi una carta al Sr. Beaupre expresando que CAH estaba interesada en continuar las discusiones y anex folletos sobre la compaa, incluyendo listas de precios e informacin tcnica sobre el Curtis Lift. A fines de agosto, el Sr. Beaupre contest, manifestando que Bar Maisse estara dispuesta a celebrar un contrato de licencia de tres aos con CAH para fabricar el Curtis Lift en Europa. A cambio de los derechos de manufactura, Bar Maisse estaba dispuesta a pagar una regala de 5% sobre las ventas brutas. El Sr. Gagnon todava no contestaba a la propuesta. Una segunda posibilidad era una joint venture. El Sr. Gagnon se preguntaba si no sera mejor para CAH presentar a Bar Maisse una contrapropuesta para una joint venture. No haba elaborado los detalles, pero consideraba que CAH aprendera ms del mercado europeo y tal vez ganara ms dinero si se converta en socio activo en Europa. La idea del Sr. Gagnon era una propuesta 50-50 en la que las dos partes compartan inversin y utilidades. Contemplaba una situacin en la que Bar Maisse fabricara el Curtis Lift en su planta, con asistencia tcnica de CAH. Tambin consideraba que CAH podra participar en el marketing del Curtis Lift a travs del sistema de distribucin de Bar Maisse. Ms an, pensaba que el Curtis Lift, con un mar- . keting apropiado, podra ganar una participacin razonable del mercado europeo. Si eso ocurra, el Sr. Gagnon tena la impresin de que CAH podra obrener mayores utilidades en una joint venture. La tercera opcin era la inversin directa, donde CAH establecera instalaciones de manufactura y un grupo administrativo para comercializar el montacargas. El Sr. Gagnon hizo contacto con un conocido de negocios que en fechas recientes particip en la manufactura de cobertizos de acero prefabricados en Alemania. De acuerdo con las plticas que sostuvieron, el Sr. Gagnon estim los costos de la instalacin desuna planta en Europa en: 1) 250 000 dlares para equipo de capital (mquinas soldadoras, gras y otro equipo), 2) 200000 dlares en costos de incremento para establecer la planta y 3) costos arrastrados para cubrir 1 000000 de dlares en inventarios y cuentas por cobrar. Si bien los costos reales de alquilar un edificio para la fbrica dependeran de la ubicacin de la misma, estimaba que los gastos anuales del alquiler del edificio, calefaccin, luz y seguros, seran de alrededor de 80000 dlares. El Sr. Gagnon reconoca que estos estimados eran slo guas, pero consideraba que los estimados estaban dentro de un 20% de los costos reales.

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Caso 3: Farggi

La decisin
Mientras el Sr. Curts analizaba el contenido del reporte, varias ideas cruzaban por su mente. Empez a hacer notas con relacin a la posibilidad europea y el futuro de la compaa. Si CAH decida ingresar, a Europa, el Sr. Gagnon sera la eleccin lgica para encabezar la opcin de inversin directa, o la opcin de joint venture. El Sr. Curtis consideraba que el Sr. Gagnon era pieza clave en el xito de la compaa hasta esa fecha. Si bien CAH contaba con los recursos financieros para proceder con la opcin de inversin directa, una joint venture extendera el riesgo (y las utilida des) a las dos compaas. CAH haba construido su reputacin al disear y fabricar un producto de calidad. Cualquiera que fuera la opcin elegida, el Sr. Curtis quera que se mantuviera la reputacin de la empresa. Tanto el contrato de licencia como la joint venture parecan fundamentarse con base en las fortalezas de las dos compaas: Bar Maisse tena el conoci miento del mercado y CAH tena el producto. Lo que preocupaba al Sr. Curtis era si esta sinergia aparente funcionara, o si Bar Maisse buscara con trolar la operacin. Era difcil estimar las ventas bajo cualquiera de las

opciones. Con las dos primeras (contrato de lice cfa y joint venture), dependera del esfuerzo y ex periencia de Bar Maisse; con la tercera opcin dependera del Sr. Gagnon. Las ventas de CAH en el mercado de Estados Uni dos podran incrementarse si el mayorista norteamericano "impulsara" el Curtis Lift. De manera alterna, el establecimiento de una oficina en Nueva York para cubrir los estados del Este tambin incrementaran las ventas. Mientras el Sr. Curtis reflexionaba sobre la situacin saba que tal vez necesitara informacin adicional, aunque no era claro qu informacin precisa lo ayudara a tomar una decisin. De algo estaba seguro: mantendra su compaa por la "va de crecimiento rpido", y en la reunin del da siguiente, l y el Sr. Gagnon decidiran cmo hacerlo.

Nota final
1. En septiembre de 1990, Alemania Occidental y Alemania del Este estaban en proceso de reunificacin. Alemania del Este tena una poblacin de 17 millones de personas, aproximadamente.

Caso 3: Farggi*
Era principios de 1995 y Margarita Farga, directora de marketing de Farggi, analizaba la situacin de los diferentes negocios de su compaa. La Corporacin Farga/Farggi era un grupo de empresas familiares cuyas ventas anuales se esperaba ascendieran a una cifra entre 2.8 y 3.0 mil millones de pesetas en 1995 (1 dlar norteamericano = 130 pesetas espaolas). De sus humildes orgenes como una pequea pastelera y manufactura de pastas tradicional en 1957, la compaa se haba expandido y diversificado. Para fines de 1994, tena tres pasteleras tradicionales operando bajo el nombre de Farga. Tambin fabricaba y comercializaba helados y pasteles congelados para el mercado de servicio de alimentos bajo el nombre de marca Farggi.
*Este caso fue preparado por el profesor Lluis Renart y Francisco Pares, conferencista de IESE, Barcelona, Espaa. Derechos registrados 1995, IESE. Reimpreso con autorizacin.

Sin embargo, su ltimo "gran salto" lo dio en 1993, cuando empez a fabricar y comercializar helados de lujo para su venta en las tiendas Farggi (propiedad de la compaa o bajo franquicia) y en supermercados y otras tiendas no exclusivas. Como resultado de la ltima actividad, su posicionamiento era muy similar a la de los afamados helados Hagen Dazs. De hecho, se rumoraba que alguien haba escuchado a un gerente no identificado de Hagen Dazs decir que de todos sus competidores del mundo, Farggi era el que haba sido ms capaz de adaptar su concepto, posicionamiento y forma de vender helados premium con mayor rapidez y precisin. En julio de 1993, la primera heladera exclusiva Farggi Tub's & Ice Cream fue inaugurada en el lujoso Paseo de Gracia de Barcelona, y para fines de 1994, se haban abierto 13 heladeras ms de ese tipo, 5 propiedad de la compaa y 8 bajo franquicia.

Caso 3: Farggi

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Mientras revisaba todo lo logrado hasta entonces, Margarita trataba de pensar en cules debera ser las prioridades de accin de la compaa a.corto y mediano plazo. Jess Farga, su padre y presidente de la compaa, insista en que todas esas cuestiones deban ser definidas con claridad, ya que la consolidacin futura de la compaa dependa de ello.

Historia de la compaa
En 1957, Jess Farga abri una tienda tradicional de alimentos al detalle en la Calle Mayor de Gracia en Barcelona, cerca de la Plaza Lesseps. Unos cinco aos ms tarde, despus de asistir a cursos de capacitacin ocupacionales en pastelera, cambi el giro de su tienda de alimentos a pastelera, conservando el nombre de Farga. Con la pastelera en operacin, se cas con Magdalena Bertrn y tuvieron cuatro hijos: Elena, Margarita, Lluis y Eduardo. Cinco aos ms tarde, Jess abri su segunda pastelera, en el Paseo San Gervasio, un vecindario de mayor nivel socioeconmico, fabricando y vendiendo pasteles y pastas recin horneadas. La primera diversifieacin: tartas y helados farga Con ambas pasteleras trabajando a toda su capacidad, a fines de la dcada de 1960, Jess Farga empez a vender pasteles fuera de sus tiendas, entregndolos congelados a cafeteras y restaurantes cercanos, donde eran descongelados en el refrigerador o a temperatura ambiente antes de servirlos a los clientes. Jess Farga y sus empleados lograron perfeccionar sus frmulas y procesos, al grado de que era imposible que los clientes de restaurantes y cafeteras supieran que el pastel que coman haba sido congelado y descongelado antes de ser servido. El servicio de transportacin y entrega era realizado por Jos Manuel Garrido. Con el correr de los aos, l habra de convertirse en uno de los hombres de confianza de Farga, y en 1994 todava era su director de ventas. En esa poca, Farga tambin empez a fabricar y vender helados. As, despacio, pero con paso firme, naci una segunda actividad de negocios, independiente de las tiendas al detalle, y se consolid bajo el nombre de Tartas y Helados Farga. Legalmente, ambas actividades seguan siendo una sola actividad de negocios, propiedad de Jess Farga. La marca Farggi A pesar del excelente desempeo de ambas actividades (ventas en las tiendas de pasteles y pastas y la venta de pasteles congelados y helados mediante entregas a cafeteras y restaurantes), una estrecha vigilancia de la segunda de las

lneas de negocios convenci a Jess Farga de la necesidad de usar un nombre de marca distinto. Poco antes, durante un viaje a Italia, sus amigos y compaeros de viaje lo llamaban en tono de broma, "Comen dato re Farggi". Jess decidi usar su nombre italianizado para dar una identidad distintiva a su segunda actividad de negocios. Cuando en 1974 empez a usar el nombre Farggi, la razn social fue cambiada a Farggi: Tartas, Helados y Sorbetes de Lujo, para prevenir cualquier connotacin de un nombre de una segunda marca de menor calidad. La primera fbrica en Badalona En 1975, Jess mud la produccin a una fbrica de un poco menos de 1000 metros cuadrados en Badalona. Una de las innovaciones en ese momento fue la produccin y venta de raciones individuales de pastel congelado y helado, con la misma calidad de lujo.1 Jess Farga observ con satisfaccin que cuando venda raciones de pastel o de helado de 100 o 150 mi, con precios por porcin y en un nicho de mercado que prcticamente era slo suyo, los ingresos por ventas eran mucho ms altos que cuando venda por litro. Aun cuando el proceso de produccin requera mayor habilidad y mano de obra, sus mrgenes mejoraron de manera considerable. Con la apertura de la nueva fbrica en Badalona y debido al sbito desplome de la economa como resultado de la crisis petrolera, Jess Farga decidi reformar por medios legales su negocio como una empresa limitada bajo el nombre de Lacrem, S.A. Al mismo tiempo, uni a su cuado al negocio como director financiero y accionista minoritario. Durante muchos aos, el equipo administrativo de la compaa consisti en Jess Farga, Miguel Bertrn y Jos Manuel Garrido. Como resultado del incremento en la capacidad de produccin, la compaa estaba en posicin de vender sus productos en toda Catalua, aunque con un enfoque principal en el sector restaurantero. Los productos y representantes de ventas de Farggi usaban con consistencia la imagen de las tiendas de pasteles Farga como su punto de referencia, garanta de calidad y tarjeta de presentacin. Esto les permita el ingreso a restaurantes y cafeteras con relativa facilidad, abrindoles camino en un mercado codiciado por muchas compaas ms. La garanta de Farga tambin les daba un argumento slido para defender precios de venta ms altos. Con frecuencia, el "arma secreta" usada por los vendedores y distribuidores de Farggi era abrirse las puertas de un nuevo cliente al ofrecerle primero los productos tpicos de pasteles congelados, es decir, de manzana, chocolate,

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Caso 3: Farggi

almendra y otros. Una vez que el restaurante o cafetera se converta en cliente de los pasteles y confiaba en el vendedor, el servicio, los productos y Farggi en general, los representantes introducan nuevos artculos, en particular, los helados, de manera gradual. Este proceso tambin era facilitado por el hecho de que Farggi siempre se distingua de sus posibles competidores por su forma de hacer las cosas: ofreca productos de mayor calidad, con una presentacin ms atractiva, una mayor variedad creativa, etctera. Por ello era comn que restaurantes y cafeteras siempre tuvieran a disposicin los productos Farggi. En cuanto a la distribucin y logstica, Farggi tena su propia organizacin de distribucin, entregando directamente a los restaurantes de Barcelona y su rea metropolitana. En el resto de Catalua, Farggi venda a travs de distribuidores independientes. Estos distribuidores eran casi siempre pequeas compaas locales, lo cual permita que la distribucin se fragmentara en unidades pequeas. Se peda a los distribuidores que contaran con su propio almacn, equipado con cmaras refrigeradoras, adecuadas para almacenar productos congelados, una flotilla de vehculos de reparto y un equipo de ventas mnimo. Sin embargo, no se les peda que trabajaran para Farggi de manera exclusiva, as que era comn que los distribuidores de Farggi manejaran otras marcas de helados como Frigo, Camy o Marisa, con otros objetivos de mercado y/o con menos requerimientos de calidad. Cuando empez a vender a travs de distribuidores, Farggi les ofreci un descuento de 28% en helados y 26% en pasteles, aplicado a su propio precio de ventas directas, para que el distribuidor pudiera vender a sus clientes restauranteros a los mismos precios que Farggi habra cobrado si hubiesen sido sus clientes directos. Siguiendo una estrategia de "mancha de aceite", la distribucin se extendi de manera gradual a otras partes de Espaa, usando el mismo sistema de distribuidores independientes. La nueva fbrica en Montgat y la tercera pastelera en la Avenida Diagonal en Barcelona En 1982-1983, se abri la nueva fbrica en Montgat. 2 Con un rea de piso de 8000 metros cuadrados, reemplaz por completo la antigua planta de Badalona, que fue cerrada. Con las nuevas instalaciones en funcionamiento, tanto la capacidad, como el servicio mejoraron. Casi al mismo tiempo, Jess Farga tuvo la oportunidad de rentar un local en la prestigiosa Avenida Diagonal en Barcelona, entre el Paseo de Gracia y la Rambla de Catalua, donde abri su tercera pastelera, con servicio de restaurante. Un verdadero buque insignia, que consista en una planta baja, un mezzanine y dos stanos donde se ins-

talaron la cocina y el taller: en total unos 1500 metros c drados en una de las mejores ubicaciones de Barcelona Despus de inaugurar la fbrica en Montgat, el coef ciente de rotacin de Farga ascenda a alrededor de 400 millones de pesetas entre las tres pasteleras, cuya fuerza 1 boral era de 45 empleados. Por su parte, el negocio Fargo' facturaba 600 millones de pesetas ms con 60 empleados v 18 distribuidores independientes. Con su cadena de distribucin en ese momento, sus helados y pasteles congelados ahora llegaban a ciudades tan remotas como Madrid, Mlaga y Corua. La nueva tienda, grande y bien ubicada, fortaleca la reflejada gloria de las pasteleras Farga, proyectada a la marca Farggi e incrementaba la percepcin general de la marca. Los aos 1987-1988 fueron el periodo de mayor prosperidad de la compaa. Tena excelentes mrgenes de ventas y era capaz de vender sin mayores esfuerzos de marketing o publicidad, ya que prcticamente era el nico participante en el segmento de helados y pasteles congelados de alta calidad de Espaa. Farggi era y se defina como "pasteles, helados y postres de lujo para restaurantes". Un concepto de un solo producto, con alrededor de 250 artculos o unidades para mantener existencias, sirviendo a un solo mercado: la industria restaurantera.

La competencia se fortalece y surge la necesidad de instalar congeladores en ios restaurantes


Lamentablemente para Farggi, a fines de la dcada de 1980 y principios de la de 1990, las grandes compaas de helados espaolas, muchas de ellas propiedad de multinacionales, empezaron a desarrollar sus propias lneas de productos ad hoc para el segmento de servicio de alimentos. Compaas como La Menorquina (antes Marisa), Frigo y Milco, empezaron a lanzar productos con formatos (tamaos y apariencia) similares a los de Farggi, aunque sin buscar posicionarse en el mismo nivel de alta calidad. Vendan a"menores precios, con respaldo publicitario y proporcionaban a los restaurantes cartas de mens mostrando los postres. Una de las consecuencias del endurecimiento de la competencia fue una moda en la que el fabricante tena que instalar un gabinete congelador en depsito en el restaurante para poder venderle helados. Cada congelador costaba al fabricante de helados alrededor de 100000 pesetas. El orden de prioridades para los restaurantes al comprar helados ahora se convirti en: congelador-precio-calidad-servicio. Ante esa nueva situacin de mercado, Farggi tuvo que invertir sumas considerables para instalar congeladores: 40

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millones de pesetas en 1989, 70 millones en 1990 y entre 80 y 100 millones de pesetas en 1991. Una oferta para comprar Farggi Entre 1989 y 1990, Camy (Nestl) inici plticas con la Mencin de comprar Farggi. En esa poca, Farggi facturata alrededor de 800 millones de pesetas y todo el grupo, incluyendo las pasteleras, tena una rotacin de unos 1.5 mil millones de pesetas. Parece que la oferta de compra era muy por encima de esa cifra, as que el ofrecimiento era muy tentador. Finalmente se decidi rechazarla. La segunda generaci n se une a la compaa En junio de 1989, Margarita Farga, la segunda hija de Jess Farga y Magdalena Bertrn, se gradu de sus estudios de administracin de negocios en ESADE. De inmediato fue a Boston, en Estados Unidos, donde permaneci hasta marzo de 1990, asistiendo a un curso de extensin de estudios administrativos en la renombrada Escuela de Negocios de Harvard. Margarita sera la primera hija en unirse a la compaa. Adems de sus estudios formales, Margarita recuerda haber acompaado a su padre en muchos de sus viajes por negocios; la hizo visitar supermercados y restaurantes en varios pases para enterarse de precios, los productos vendidos, quines los compraban y cmo y otros detalles. Primera percepci n de la existencia de Hagen Dazs Mientras estaba en Boston, Margarita vio por vez primera un expendio de helados de Hagen Dazs: Me asombr el hecho de que venda un helado mucho ms caro 4 y que usaba la palabra "lujo". Los contenedores me parecieron " poco atractivos, pero cuando prob el helado, me percat de que saba diferente, si bien no saba por qu. Otro detalle que capt su atencin fue que Hagen Dazs tambin venda helados en la forma de paletas. En Espaa, este deleite congelado, por tradicin, apenas era algo ms que un "trozo de hielo con un poco de sabor (por lo comn, a naranja o limn) y ocupaba los segmentos de calidad ms bajos; nadie pensaba en una paleta helada como un artculo de "lujo". Los expendios de Hagen Dazs que Margarita vio le parecan poco atractivos y tambin bastante vacos, a pesar de que vendan un buen producto que poda servirse con aderezos. En su opinin, carecan de un "toque de diseo europeo" que les dara ms clase. La reaccin de Margarita podra resumirse diciendo que observ y apreci los contenedores 3 y la presentacin e los helados, su sabor y la variedad de sabores ofrecidos,

el uso de la palabra "lujo" y el color dorado en materiales y diseos (aunque acompaado de otros detalles decorativos en negro que no le parecan tan agradables). Al mismo tiempo, las tiendas, que consideraba podan mejorarse en varios aspectos, le mostraban "lo que a Farggi le gustara ser cuando creciera", como un mecanismo comercial para llegar al consumidor final de manera ms directa (vendiendo helado para su consumo en la tienda misma, al caminar por la calle, o para llevar a casa). Aun cuando Margarita consideraba que "podra hacerse mejor", era muy cuociente de que en Espaa, los pocos vendedores al detalle especializados en la venta de helados, casi sin excepcin, slo abran durante el verano, con iluminacin fluorescente inadecuada, mosaicos blancos en las paredes y, como nica decoracin, carteles que mostraban los diversos helados a la venta y filas de copas boca abajo en los anaqueles. Con muy pocas excepciones, las tiendas eran negocios familiares independientes. En consecuencia, por lo comn el personal no usaba uniforme, o cada persona usaba el propio; y obviamente, cada local tena su propio nombre y anuncio, con letreros de mala calidad. Para Margarita, el concepto de heladera del tipo de Hagen Dazs fue "amor a primera vista". Sin embargo, si iba a introducir negocios de helados similares en su pas, el primer problema sera encontrar la forma de hacerlos viables todo el ao, ya que hasta entonces el consumo de helados en Espaa siempre fue de temporada, cayendo casi a cero durante el invierno. 4 Tambin, a diferencia de Estados Unidos, haba un muy bajo consumo de helados en el hogar. Margarita invit a sus padres a que la visitaran; entre otros motivos, para que vieran las heladeras de Hagen Dazs y compartieran con ella esas opiniones y preocupaciones. Jess Farga decidi que el asunto mereca estudiarse a mayor profundidad y que lo primero a hacer era analizar el producto a fondo. As, cuando regres a Barcelona, llev consigo varias muestras de helado en su equipaje de mano. Para entonces, el helado de Farggi ya era elaborado sin estabilizadores y con bajo contenido de aire. Esto era manifestado en> los folletos de ventas como caractersticas indicadoras de su alta calidad. Los resultados de los anlisis realizados en Barcelona revelaron que el medio litro de Hagen Dazs pesaba alrededor de 470 gramos, en tanto que el mismo volumen de helado Farggi pesaba entre 300 y 350 gramos y los productos de las principales marcas nacionales pesaban entre 200 y 250 gramos. Esto era porque Farggi siempre vendi helado con bajo contenido de aire; de hecho, cada 100 litros de ingredientes slidos usados para fabricar el helado Farggi, slo rendan alrededor de 150 litros de helado. De la misma cantidad de ingredientes slidos, las principales marcas

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espaolas podran obtener alrededor de 200 litros de helado listo para el consumo. Otra diferencia importante era que los helados de Hagen Dazs (y la mayora de los helados norteamericanos) tenan un contenido de grasa de 16%, en tanto que la norma en Espaa, incluyendo a Farggi, era de 5 a 6%. Margarita regresa a Barcelona Para cuando Margarita regres a Barcelona en marzo de 1990 y se uni a la compaa como jefa de marketing, los gerentes de Farggi se haban percatado de que si en aos anteriores crecan a tasas hasta de 30% anual, ahora lo haca a ua ritmo ms lento y que tenan que invertir ms para obtener el mismo crecimiento. Tambin, debido a la recesin econmica, los restaurantes compraban menos, haciendo ms difcil la recuperacin de las inversiones en los gabinetes congeladores que la compaa adquiri bajo arrendamiento. Lo primero que hizo Margarita fue pasar seis meses haciendo recorridos con los camiones de reparto, cruzando Barcelona de un extremo a otro, acompaando a los vendedores y visitando a distribuidores en todo el pas. Esto le permiti adquirir cierto grado de autoridad, dentro y fuera de la compaa. En ese momento tambin se observaba que los pasteles de mousse de la compaa eran muy populares y tenan una competencia ms bien escasa. Ms an, en el transcurso de sus viajes a otros pases europeos, Jess Farga observ que era un producto de amplia aceptacin en los mercados de los pases ms desarrollados. Se vendan congelados en supermercados, en tamaos un tanto ms pequeos que los que Farggi sola vender a los restaurantes espaoles.

Preocupaciones en i 99 Ss
Para 1991, todo el equipo administrativo de Farggi reflexionaba sobre lo que para ellos pareca su principal dilema estratgico: tratar de mantener el crecimiento en el negocio de servicio de alimentos, o tratar de extender su mercado al entrar a otro canal de distribucin con productos para el consumo en el hogar. Todos estaban conscientes de que necesitaban encontrar algo que les permitiera lograr dos objetivos al mismo tiempo: preservar y mejorar su imagen y sostener y mejorar la rentabilidad de la compaa. Uno de los frutos de esta bsqueda de nuevas oportunidades era la idea de lanzar pasteles congelados dirigidos al mercado de consumo en el hogar, a venderse en supermercados, tiendas de alimentos selectos, etctera, ofreciendo instalar un gabinete congelador de Farggi. Seran los primeros en lanzar ese tipo de productos en Espaa.

Les pareca que si bien segua desempeando un importante papel, la pastelera tradicional tal vez entraba en una fase de declinacin gradual. Se realiz una encuesta extensa de la produccin de pasteles congelados en Europa y en Estados Unidos. Si bien los pasteles congelados hechos y vendidos por Farggi en el mercado de servicio de alimentos medan 26 cm de dimetro y 4.5 cm de altura, los nuevos pasteles para consumo en el hogar mediran 19 cm en dimetro y 3 cm de altura, rindiendo un peso neto de 550 gramos. Sin embargo, siendo pasteles de mousse, esto es, con un cuerpo ligero, se consideraba que tenan el tamao suficiente para servir entre seis y ocho raciones. Un rango de nueve sabores fue definido: cinco sabores de mousse y cuatro sabores de pastel de queso. 6 Siguiendo las recomendaciones para servir los productos usados por el mercado de servicio de alimentos, en los empaques de estos pasteles para consumo en el hogar se estableca con claridad que no deberan comerse congelados, sino que haba que sacarlos del congelador unas dos horas antes de servirlos, para permitirles descongelarse. Los nombres de Pastims y Pastel de Queso de Farggi se registraron como marcas y se definieron los dems detalles relativos a acabado, frmulas, procesos, empaques, etctera. El precio de venta de Farggi para el vendedor al detalle se estableci en 920 pesetas ms IVA, por unidad, para que los vendedores, a su vez, pudieran venderlos al pblico a 1300 pesetas por unidad, esto es, con un margen bruto de 380 pesetas. Este precio de venta al detalle era ms alto que el de las barras de helado y pasteles congelados vendidos por los principales fabricantes de helados nacionales, pero bastante ms bajos que un pastel recin horneado adquirido en la pastelera tradicional. Todos eran concientes pero, de alguna forma; todava no clara en ese momento; los pasteles de mousse estaran estableciendo la base para abrir un canal de distribucin para el helado de consumo en el hogar. En consecuencia, en 1991, se decidi construir una nueva cmara de refrigeracin con una capacidad de 10000 metros cbicos en un terreno adjunto a la fbrica de Montgat. Con esta decisin, Farggi do un paso adelante, anticipndose a sus necesidades futuras, en tanto que en el pasado sus decisiones para incrementar la produccin y capacidad de almacenamiento casi siempre fueron de reaccin, es decir, no extendieron la capacidad hasta que hubieran creado el mercado y la necesidad.

Primer contacto con H agen Dazs


En junio de 1991, Lluis Farga, el tercer hijo de Jess Farga y hermano de Margarita, se gradu en economa. Luego, como su hermana, fue a la Universidad de Harvard para tomar un curso de extensin en administracin. Una vez all,

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tambin qued fascinado por la calidad del helado preniium norteamericano y, como Margarita, insisti en que Farggi debera de empezar a fabricar y venderlo en Espaa. Durante una visita hecha por su padre, decidieron hacer una cita con H'agen Dazs con el fin de explorar la posibilidad de hacer algo juntos en Espaa. La reunin se celebr a finales de 1991 y fue bastante fra. El ejecutivo de Haagen Dazs con el que hablaron les indic que cualquier asunto relacionado con el mercado europeo debera ser discutido en las oficinas principales de Haagen Dazs europeas en Pars. En enero de 1992, sostuvieron otra reunin con un alto directivo de Haagen Dazs en Pars, pero no pareca haber posibilidad alguna de colaboracin entre las dos compaas. De hecho, la nica impresin clara que obtuvieron de la reunin, era que Haagen Dazs no haba decidido todava si intentara penetrar en el mercado espaol. Estando en Pars, Jess Farga visit la heladera de Haagen Dazs en la Avenida Vctor Hugo y vio las mejoras que se haban hecho a la presentacin de la nevera, dndole ms clase. Jess Farga viaj a Bruselas y Londres, donde observ y recopil informacin sobre las heladeras de Haagen Dazs en esos sitios. En marzo de 1992, la Alimentaria (Feria Comercial de la Industria Alimenticia) se celebr en Barcelona. Farggi estuvo presente con una exhibicin propia donde fueron visitados por el gerente responsable de las heladeras Haagen Dazs en toda Europa. Les inform que Haagen Dazs estaba a punto de abrir su primera nevera en Barcelona y que quera explorar las posibilidades de cooperacin entre las dos compaas. En agosto de 1992, mientras se celebraban los Juegos Olmpicos en Barcelona, se abri la primera heladera de Haagen Dazs en el nmero 85 de la Rambla de Catalua, una ubicacin central y de clase elevada. En sus empaques se estableca que el producto era fabricado en Francia e importado por Helados Haagen Dazs, S.A.

El njlevo rango de pasteles congelados para el consumo en ef hogar fue bien aceptado por este tipo de vendedor al detalle. Sin embargo, el volumen de ventas creci a un ritmo bastante ms bajo que el pronosticado. Los gerentes de Farggi consideraban que se deba a que los pasteles recin horneados resistan la incursin mejor que lo que se esperaba y que el hbito de comprar los pasteles en las pasteleras, en lugar de en un supermercado y tienda de alimentos como panaderas, delicatessens, o tiendas de alimentos congelados, estaba muy enraizado en el pblico. En cualquier caso, las encuestas de mercado y con los clientes parecan indicar que la baja rotacin no se deba al producto mismo, que gustaba a las personas una vez que lo compraban y probaban. Consideraban que quiz se debera a que la marca de Farggi, por tradicin centrada en el mercado de servicio de alimentos, no era lo bastante conocida y no tena fuerza suficiente para convencer al consumidor final de que probara los nuevos pasteles. La menor rotacin de pasteles congelados para el consumo en el hogar llev a Farggi a acelerar el proyecto de lanzar el helado (que sera exhibido en los mismos congeladores) tan pronto como fuera posible con el fin de recuperar la fuerte inversin realizada en los gabinetes congeladores. Sin embargo, debe sealarse que, en ese momento, los gerentes de Farggi no haban decidido si el lanzamiento de los helados a travs de los congeladores ya instalados en expendios al detalle, vendra acompaada de la apertura de heladeras exclusivas de Farggi o no.

Contacto adicional con Haagen Dazs: posible cooperacin en logstica


En septiembre de 1992, esto es, justo despus de abrir la primera nevera Haagen Dazs en la Rambla de Catalua en Barcelona, la gerencia de la compaa multinacional tom la iniciativa de establecer contacto con Farggi de nuevo para explorar la posibilidad de que la empresa espaola se hiciera cargo de la distribucin fsica de sus helados a los gabinetes congeladores que se propona instalar en los supermercado? de Catalua. En discusiones subsecuentes, los gerentes de Haagen Dazs proporcionaron la informacin detallada necesaria sobre el nmero y posible ubicacin de sus congeladores, la rotacin esperada, cifra de unidades en stock de helados, frecuencias de resurtido, etctera, para permitir que los gerentes de Farggi estudiaran las posibles cargas de trabajo, compatibilidad con sus programas de entregas y dems. Por su parte, los gerentes de Farggi informaron sobre las reas y tipos de expendios que podran cubrir con su sistemaiJogstico de distribucin, incluyendo el hecho, que en apariencia era nuevo por completo para Haagen Dazs,

Mientras tanto, el proyecto Pastims ...


Unos meses antes, en enero de 1992, Farggi lanz con gran mpetu los pasteles congelados Pastims y de Queso en el mercado espaol, teniendo como objetivo el mercado de consumo en el hogar. En un periodo de slo tres meses, instalaron unos 300 gabinetes congeladores en supermercados y en otras tiendas de alimentos selectos en Barcelona y el rea circundante) donde Farggi segua teniendo una distribucin fsica directa y 500 congeladores adicionales a travs de sus distribuidores en el resto de Espaa.

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de que ya distribuan sus pasteles congelados en panade ras, delicatessens y otros expendios de ese tipo, adems de vender en supermercados. "| Margarita Farga coment: " Tena los ojos y odos bien abiertos porque me narraban la historia que yo so haramos con nuestra marca. El hecho era que estbamos muy inseguros de si debamos realizar la distribucin fsica de Hagen Dazs. Sabamos que la compaa perteneca al muy poderoso Grand Metropolitan Group y su enorme potencial econmico inspiraba cierto temor. Las plticas continuaron, ambas partes explorando la viabilidad del proyecto, hasta que cierto da de noviembre de 1992, algo inesperado ocurri: Ya habamos explorado los datos y detalles de la cooperacin propuesta (seala Margarita) y estbamos muy prximos a llegar a un acuerdo. Pero en ese momento, el gerente de Hagen Dazs con el que tratbamos en mayor grado, una persona muy amable y competente, tal vez llevado por el entusiasmo de cmo empezaban a resultar las cosas, exclam: "Fantstico, instalaremos los primeros congeladores de Haagen Dazs en las tres pasteleras Farga!" Esa frase, emitida, a no dudar, con la mejor de las intenciones, hizo que algo estallase dentro de nosotros. Nos cay con la fuerza de un rayo! Como si de pronto cayera un velo que nos cubra los ojos, y comprendimos con toda claridad lo que no debamos hacer!

compaa de logstica, podra decidir discontinuar su relacin con Farggi, lo cual dejara a sta con una capacidad de almacenaje y transportacin excesiva, que no sera fcil volver a ocupar. Finalmente, las negociaciones se interrumpieron y casi sin volver a pensarlo, el equipo administrativo de Farggi tom la gran decisin: "Debemos abrir nuestras propias heladeras Farggi tan pronto como sea posible!" En un principio, el plan era abrir 5 neveras de propiedad de Farggi, la primera de las cuales deba inaugurarse en junio de 1993, para obtener el mximo beneficio de la temporada de verano. Saban que necesitaran financiamiento bancario para esto. En consecuencia, desde el comienzo planificaron y ejecutaron todo el proyecto en el entendimiento de que el crecimiento subsecuente del nmero de heladeras Farggi exclusivas sera a travs de franquicias. Los gerenres de Farggi estaban muy conscientes de que tanto Farggi, a travs de sus pasteleras Farga, como Hagen Dazs crearon y desarrollaron su imagen mediante establecimientos que llevaban sus nombres. As, uno de los factores de xito clave sera hacer que los clientes adquirieran el helado de lujo en supermercados, gracias al recuerdo e imagen que llevaron consigo de su visita a la nevera exclusiva.

Haba al menos otros tres motivos en contra de la firma del contrato de distribucin fsica. Primero, Hagen Dazs slo ofreca pagar a Farggi 13% de sus precios de lista para el vendedor al detalle, en tanto que ste, por el simple hecho de vender el producto al pblico tena un margen bruto de ms de 38% sobre el precio de venta al detalle.7 Ms an, en el caso de que Farggi llegara a distribuir los helados Hagen Dazs fuera del rea metropolitana de Barcelona, es decir, fuera de su rea de distribucin directa, el dinero recibido tendra que ser compartido de alguna manera entre Farggi y sus 30 distribuidores independientes.8 En cualquier caso, tomando en cuenta los costos directos de almacenaje, entrega, administracin y control, Farggi esrimaba que 13% no era una tasa muy conveniente para ellos. El segundo, y quiz ms importante motivo en contra de la cooperacin logstica entre Farggi y Hagen Dazs, era que Jos Manuel Garrido, el director de ventas de Farggi, nunca estuvo muy convencido de que la distribucin de productos Hagen Dazs en realidad era compatible con la entrega de los productos Farggi, desde los puntos de vista comercial y de imagen (sealizacin en los camiones, etc.). Por ltimo, los gerentes de Farggi consideraban tambin que si slo actuaban como un servicio de logstica para almacenamiento y entrega, en cualquier momento que Hagen Dazs recibiera una oferta ms atractiva de otra

Unos meses de actividad fren tica ms: el diseo de Farggi Tub's & Ice Cream
Una vez que se tom la decisin de abrir sus propias heladeras, Farggi empez una carrera frentica contra el tiempo. Haba que decidir sobre numerosos detalles operacionales relativos a las nuevas neveras y el rango de helados. Disearon un nuevo logotipo con el nombre de la marca Farggi y consideraron diferentes nombres para los nuevos establecimientos (no queran llamarlos neveras). Tampoco saban qu nombre dar a los contenedores de los helados. Finalmente decidieron que el nombre formal sera el de Farggi Tub's & Ice Cream? En general, se referan a ellas como sus tiendas Adems, tenan que resolver, decidir y definir un gran nmero de detalles operacionales, como los siguientes: 1. Encontrar un fabricante de contenedores que pudiera proporcionarles tinas de cartn impresas con calidad para alimentos. Aparentemente, no exista tal fabricante en Espaa. Tambin era difcil encontrar un proveedor adecuado de tapas plsticas para las tinas. Luego tambin haba que "vestir" la tina, esto es, tenan que disear su decoracin para que transmitiese

Caso 3: Farggi la idea de helado de lujo, usando el oro y el azul marino, que se convirtieron en los colores corporativos. Sin embargo, haba otro problema: El fabricante de tinas (que no era una empresa espaola) estipul corridas mnimas de 100000 unidades de cada modelo o tipo de decoracin. La solucin fue imprimir y fabricar un modelo de tina estndar o universal, es decir, una base preimpresa a la que se agregaran dos etiquetas: una en el frente o costado de la tina, con el nombre del sabor (y estampada con el perfil del objeto que definiera el sabor, por ejemplo, una fresa) y otra con el cdigo de barras, que se adherira en la base de la tina. De igual forma, se decidi comprar tapas de plstico blanco, a la que se agregaba una etiqueta redonda. Inicialmente, de manera temporal, habra que aadir esas etiquetas a mano, lo que demorara e incrementara el costo del proceso de produccin. La meta principal era sacar el producto al mercado tan rpido como fuera posible. Estos detalles de produccin podran mejorarse despus. 2. Definir el rango de sabores de helados a vender. Luego, desarrollar las frmulas y procesos de produccin correspondientes. Para este propsito, adems de usar los conocimientos y experiencia del equipo de produccin y administrativo de Farggi, se hicieron numerosos viajes a Estados Unidos para establecer contacto con varios fabricantes de maquinaria para hacer helados. Jess Farga tambin se contact con expertos en frmulas y procesos de produccin para helados al estilo norteamericano. En esos meses, el equipo directivo de Farggi y el personal tcnico y de produccin, con ayuda externa cuando y como fuera necesario, desarrollaron frmulas y procesos para 25 sabores 10 que integraran el nuevo rango de helados para su venta, tanto en las neveras exclusivas de Farggi y en los 800 gabinetes congeladores ya instalados en supermercados y otras tiendas de alimentos no exclusivas para vender los pasteles congelados Pastims y de Queso. El establecimiento de frmulas y procesos de produccin para el nuevo rango de helados incluy serias dificultades tcnicas, porque Farggi slo quera usar ingredientes exclusivamente naturales y porque el nuevo helado deba cumplir las siguientes especificaciones: alrededor de un 16% de contenido de grasas (en lugar de 5 o 6% acostumbrado en Espaa, hasta en los productos antes elaborados por Farggi), muy bajo contenido de aire y sin estabilizadores o colorantes artificiales. De hecho, tan grandes fueron estas dificultades tcnicas, que las frmulas y procesos no fueron consi-

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derados terminados hasta junio de 1993, cuando la apertura de la primera nevera Farggi era inminente. Estas frmulas producan un helado muy similar al de Hagen Dazs. Por otra partelos helados premium de las dos compaas eran muy diferentes a cualquier otro helado que entonces se fabricaba en Espaa. Fue necesario adquirir, instalar y poner en marcha va rias mquinas en la fbrica de Montgat para fabricar y empacar los nuevos tipos de helados. Tambin fue difcil encontrar un fabricante que pu diera proveer los cilindros de cartn de 9.5 litros ne cesarios como contenedores en volumen para su uso en los gabinetes congeladores con frente de cristal en las neveras Farggi, para servir al pblico en raciones individuales. En Espaa, el tamao normal era de 5 li tros, pero los gerentes de Farggi los queran ms gran des para no tener que cambiarlos con frecuencia y que cupieran mejor en los gabinetes congeladores. Para sorpresa de todos, tambin descubrieron que no haba un fabricante espaol que fuera capaz de pro porcionar gabinetes congeladores con mquinas y termostatos necesarios para mantener el helado a tem peraturas precisas entre los 18C y 20C. ste era un detalle esencial, no slo para mantener el hela do en perfectas condiciones (elaborado con un ele vado nivel de slidos lcteos), sino para garantizar que el consumidor lo encontrara lo bastante fro al consu mirlo. Finalmente, despus de una ardua bsqueda, encontraron un proveedor de gabinetes congeladores en Estados Unidos, con quien colocaron su primer pedido. Sin embargo, ocurri un incidente sorprendente: cuando los gabinetes estuvieron listos, el fabricanre norteamericano los envi a Europa. Cuando los gerentes de Farggi pidieron el domicilio y el telfono del agente de donde deban recogerlos, descubrieron con horror que el fabricante los envi al almacn de Hagen Dazs en Pars! As, Hagen Dazs se enter en marzo de 1993 que Farggi proyectaba abrir sus propios centres de venta de helados. El interior de los gabinetes congeladores instalados donde se vendan los pasteles congelados tuvieron que disearse de nuevo para poder usarlos tambin para almacenar los nuevos recipientes y que los clientes pu dieran retirarlos ellos mismos de los congeladores. Haba que tomar un gran nmero de decisiones con relacin al rango de productos a vender en las neveras de Farggi, el diseo funcional de los expendios y su de coracin. Por ejemplo, una de las decisiones clave era si slo se serviran helados, como pareca el caso de

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Hagen Dazs, o tambin serviran caf, refrescos y pastas. Si se serva caf.la decoracin del edificio dependa, entre otras cosas, de si la mquina para el caf estara ubicada en un sitio donde fuese visible para el pblicol, como en la mayora de los bares y cafeteras, o no. Si servan caf y pastas, se instalara la tpica barra para el caf, o slo lo serviran para llevar, o consumir en las mesas? Nunca cupo la menor duda de que se serviran raciones de Pastims y de pasteles de queso en las heladeras de Farggi, y tal disposicin los distinguira con claridad de Hagen Dazs. Finalmente se decidi que se serviran caf, refrescos y pastas, adems de pasteles y helados. Al menos haba dos motivos para esta decisin: por una parte, una preocupacin constante de los gerentes de Farggi era asegurarse de la viabilidad econmica y comercial de las neveras durante los meses invernales, cuando el consumo de helados se reduce de manera considerable. De hecho, el hilo de pensamiento seguido por la gerencia de Farggi era el siguiente: "Nuestro crecimiento depender necesariamente de conceder franquicias. Por lo tanto, es inevitable que las neveras exclusivas de Farggi deben ser redituables para los que cuenten con nuestras franquicias. En consecuencia, las heladeras y el rango de productos servidos en ellos deben ser diseados para que tengan buen sentido de negocios por derecho propio, aun si mantenemos la idea de que la mayora de las ventas deben ser los helados". En segundo lugar, al ofrecer y servir combinaciones de cucharones de helado con raciones de pastel (tal vez con aderezos como crema batida, jarabe de chocolate, u otras salsas de caramelo o frutas), la meta era la de inspirar a los consumidores a imitarlos y preparar combinaciones similares de postres en su hogar, luego de adquirir los ingredientes en las salas Farggi, o de los congeladores en los supermercados. Como Margarita Farga agrega, "...por este medio queramos llevar al consumidor final a identificarse con el dulce mundo de Farggi". 8. Tambin se decidi que fabricaran y venderan tres variedades11 de helados premium en forma de paletas, las cuales se llamaran baronets, un nombre nico en Espaa. 9. Habiendo establecido los productos y servicios a vender en sus neveras, imprimieron mens para que los clientes que quisieran consumir los productos sentados en las mesas del establecimiento, pudieran elegir con comodidad y pedir a los camareros lo que apetecan.

10. Con relacin a la decoracin de la primera nevera d Farggi, fue necesario establecer contacto con-varin contratistas y decoradores de interiores. Uno dlos re quisitos previos era que las organizaciones tuvieran el tamao suficiente para adaptar y decorar otras helade ras exclusivas de Farggi (ya fueran propiedad de la empresa, o bajo franquicia) en cualquier parte de Espaa. Tambin, desde el principio, se realiz un es fuerzo serio y persistente por definir diseos que usa ran medidas y especificaciones estndar para que pudieran reproducirse con facilidad en otros locales de diferentes tamaos en distintas ubicaciones y dife rentes distribuciones del local. La idea era la de que las heladeras Farggi tuvieran dos partes: el acceso debera ser "muy Farggi", con un estilo de decoracin, iluminacin y sealizacin ms atractivo y directo. Ms adentro, por otra parte, en lo que los gerentes Farggi llamaban la "sala de te', el estilo de decoracin sera ms suave y flexible y podra variar de un local a otro, aun cuando siempre usaran materiales finos como mrmol y madera. 11. Las ltimas tres decisiones importantes eran, primero, realizar una serie de pruebas ciegas del helado desarro llado en la fbrica de Montgat, comparndolo con el de Hagen Dazs. Los gerentes de Farggi llegaron a la conclusin de que al menos cuando la prueba se reali zaba a ciegas, es decir, cuando el cliente no saba qu marca de helado probaba, el resultado fue un empate entre las dos compaas. Lo que ocurri en realidad fue que con ciertos sabores hubo una preferencia por el helado de un fabricante, en tanto que con otros sa bores, los del segundo fabricante fueron los preferidos. Y hubo un tercer grupo de sabores por los que no se dio una preferencia especial por uno u otro. Alentados por el resultado, los gerentes de Farggi decidieron que sus helados seran vendidos al mismo precio de venta al detalle que los productos Hagen Dazs, tanto en las heladeras, como en los gabinetes congeladores instalados en supermercados y otros expendjos. Primero, esto les dara los mismos mrgenes unitarios (sustanciales!) que Hagen Dazs disfrutaba. Segundo, vender a precios ms bajos habra sido interpretado por los consumidores como un indicativo de que los helados Farggi eran de menor calidad. Y por ltimo, no tenan el deseo o intencin de empezar una hipottica guerra de precios con Hagen Dazs.12 La decisin final se refera a la ubicacin de la primera heladera. Despus de considerar varias opciones relativas a sitio, tamao y alquiler, se decidi que el primer local estara en el nmero 94 del seo-

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rial Paseo de Gracia, a unos metros en la calle del edificio La Pedrera de Gand, de fama mundial, y a unas cuadras de la primera ubicacin de Hagen Dazs, en la Rambla de Catalua.

nual de operaciones de ms de 200 pginas, detallando de la A a la Z el funcionamiento de una nevera Farggi.

Se inaugura la primera sala FarggiTub's & Ice Cream


La primera heladera Farggi abri sus puertas al pblico en julio de 1993, casi un ao despus de que Haagen Dazs inaugurara la suya. Unos meses ms tarde, en noviembre, se abri el segundo expendio de Farggi en la Rambla de Catalua, apenas a tres calles del primer local de Haagen Dazs y del mismo lado de la calle. Unas semanas despus, el 2 de diciembre, el tercero fue inaugurado en el centro comercial Lilla Diagonal en la Avenida Diagonal. Las tres salas eran propiedad de y estaban operadas por Farggi13; es decir, la compaa tuvo que hacer las inversiones necesarias y eran operadas por personal de la empresa. La responsabilidad de la administracin y supervisin diaria de las heladeras fue asignada a Marcos Serra. Eduardo Farga fue designado responsable de la planificacin e inicio de relaciones con los poseedores de franquicias: identificacin de franquicias futuras, negociacin, puesta en marcha, inicio y monitoreo. A su retorno de Estados Unidos, Lluis Farga tambin se uni a la compaa como Subdirector de Ventas, con responsabilidad directa de la distribucin de los productos Farggi en supermercados y otros tipos de tiendas de alimentos no exclusivas. Su primera tarea fue la de estudiar el funcionamiento de cada uno de los congeladores en los que se expendan los pasteles de mousse congelados. Cualquier congelador que no alcanzaba ciertos niveles de ventas mnimos, era reinstalado en una tienda distinta. La apertura de los tres primeros expendios propiedad de Farggi (verdaderos buques insignia de Farggi Tub's & Ice Cream) llam mucho la atencin y la compaa empez a recibir solicitudes no pedidas para abrir heladeras Farggi bajo franquicia. Esto se ajustaba a la perfeccin con las intenciones y planes de la compaa, ya que desde el principio del nuevo proyecto saban que las franquicias seran indispensables para seguir creciendo a un ritmo lo bastante rpido. En verdad, la inauguracin de las primeras tres neveras requiri una inversin de unos 140 millones de pesetas, que la compaa financi a travs de prstamos bancarios. Por tanto, a principios de 1994, sobre la base de la experiencia adquirida durante los primeros meses de operacin de las tres heladeras propiedad de Farggi y otras fuentes de informacin, Margarita Farga elabor un ma-

Se inaugura la primera helader Farggi bajo franquicia; las otras abrieron en 1994

Disponiendo del manual, en febrero de 1994, el propietario de un restaurante, cliente de los productos Farggi, abri la primera nevera Farggi bajo franquicia en Vilanova i la Geltt.14 El acuerdo tom inicialmente la forma de un precontrato, en tanto que Elena Farga, graduada en derecho y que trabajaba en un despacho de abogados no relacionado con la compaa, trabajaba contra el reloj para redactar un contrato de franquicia muy detallado que result en ms de 40 pginas. En mayo de 1994, se inaugur la cuarta nevera propiedad de Farggi en el Port Olmpic de Barcelona. Se haba realizado antes una corrida de prueba con una franquicia de esquina, casi una franquicia de ventana, en El Tnel del Port, uno de los muchos restaurantes del rea. En virtud del enorme xito de la operacin de ventana, se decidi abrir la nevera, manteniendo la franquicia de la esquina. La doble venta en la misma rea todava estaba en operacin al momento de preparar este caso. En mayo de 1994 se inaugur la sptima sala de ventas exclusiva (el tercer expendio de los operados por franquicia) en la Calle de Conde de Pealver en Madrid, cerca de la tienda departamental El Corte Ingls. En este caso, la franquicia fue otorgada al propio distribuidor de Farggi en Madrid. El quinto expendio propiedad de Farggi se abri en junio en el corazn de Barcelona: la Plaza de Catalua. Ubicada entre El Corte Ingls y la cabeza de las Ramblas, el bulevar ms famoso de Barcelona, esta nevera se beneficiara de su alta visibilidad y rea de trfico intenso. Con este local, la gerencia tuvo la sensacin de haber logrado en apenas un ao y medio, el objetivo que se establecieron en noviembre de 1992 de establecer cinco locales propiedad de la empresa. En verdad estaban complacidos con el impacto que obtuvieron en Barcelona y en el mercado de los helados. Ese mismo mes se inaugur la cuarta franquicia en Salou, un conocido poblado en la costa, a unos kilmetros al sur de Tarragona. Finalmente, en los meses siguientes, se abrieron otras tres neveras bajo franquicia en el puerto de Matar, en Mlaga y en Calella de Palafrugell, en la Costa Brava. As, el primer ao de operaciones completo de Farggi Tub's & Ice Cream (de julio de 1993 a julio de 1994)

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termin con 12 heladeras: cinco propiedad de Farggi en la ciudad de Barcelona y siete bajo franquicia (una de esquina en el Port Olmpic de Barcelona, cuatro en poblaciones de la costa de Catalua, una en Madrid y otra en Mlaga). Despus del verano, en septiembre de 1994, se estableci una segunda franquicia en Madrid (Pintor Sorolla, en Santa Engracia). Con el fin de asegurarse de que las franquicias cumplieran con las condiciones establecidas en el manual de Farggi, se contrat a una compaa independiente especializada en el control y vigilancia de franquicias de alimentos. Esta empresa utilizaba el mtodo del "comprador misterioso", que en esencia consiste en visitar los establecimientos sin anunciarse o identificarse para verificar el nivel y la calidad del servicio a los clientes, la limpieza y apariencia del establecimiento y otros detalles. Nuevas heladeras que se abriran en E 995 y despus En febrero de 1995 se abri la tercera franquicia de Farggi en Madrid. Nueve franquicias Farggi ms estaban programadas: en el complejo comercial y de entretenimiento Maremagnum en el puerto de Barcelona; en la Calle del Pi, tambin en Barcelona; en Vic (provincia de Barcelona; en L'Escala (provincia de Gerona); en Benidorm (provincia de Alicante); en Puerto Bans (provincia de Mlaga); en Marbella (provincia de Mlaga); Lloret de Mar (provincia de Barcelona); en Corua; en Las Arenas, cerca de Bilbao; y en Ciutadella, en Menorca. En suma, si estos planes funcionaban, para fines de 1995, Farggi tendra una cadena de 25 heladeras exclusivas, cinco propiedad de la compaa y ubicadas en la ciudad de Barcelona y 20 franquicias. Al terminar el quinto ao de operaciones, Eduardo Farga estimaba tener alrededor de 100 heladeras exclusivas Farggi en operacin, de las cuales 90 seran franquicias y quiz 10 propiedad de Farggi.

Evoluci n de la venta de productos Farggi en supermercados y otros tipos tiendas no exclusivas para consumo hogar

de en el

Los primeros productos Farggi para consumo en el hogar fueron los pasteles Pastims y de Queso que eran distribuidos y vendidos congelados, pero que haba que ingerir una vez descongelados. Fueron introducidos a principios de 1992 al instalar alrededor de 800 gabinetes congeladores en supermercados y otro tipo de expendios al detalle. Aun entonces, el equipo gerencial de Farggi haba estimado que este rango de pasteles se complementara ms adelante con otro rango de helados para consumir en el

hogar, tal vez tomado, o basado, en el rango de helados Farggi vendidos a los restaurantes. Desafortunadamente, las ventas de este rango de pasteles congelados crecan a un ritmo mucho menor que el esperado. Margarita Farga atribua esta lentitud a la necesidad de inducir y dar tiempo a un cambio doble en los hbitos de compra y de consumo del usuario final, ya que en Espaa no se acostumbraba que la gente comprara pasteles congelados en el supermercado. Por lo comn, las personas ingeran pasteles recin horneados adquiridos en la pastelera tradicional, o en barras de helados y pasteles congelados comprados en supermercados listos para comer, todava en estado de congelacin. A pesar de esta dificultad, Farggi nunca anunci sus pasteles de mousse congelados en los medios masivos. Como resultado de todo esto, las ventas de las lneas Pastims y pastel de Queso en algunos de los congeladores apenas superaban las 100000 pesetas por congelador al ao a los precios de venta al detalle de Farggi. Aun cuando sta era una cifra mnima, los gerentes de la compaa admitan que el proyecto slo sera redituable a largo plazo. Incluso hubo casos en los que algunos congeladores tuvieron que ser reubicados, instalndolos en restaurantes y cafeteras. A lo largo de 1992, estos congeladores fueron colocados en varios tipos de expendios. A partir de noviembre de 1992, la atencin de la gerencia de Farggi se concentr en preparar el lanzamiento de Farggi Tub's & Ice Cream, as que se hizo poco caso de la lnea Pastims y Pastel de Queso durante ese periodo. Por supuesto, estos pasteles estaban incluidos en el rango de productos a vender en las heladeras Farggi. Sin embargo, cuando se abri la primera nevera en Paseo de Gracia, se hicieron modificaciones a los anaqueles de los congeladores para exhibir las tinas con helado, empezando por los congeladores instalados en Barcelona. Al mismo tiempo, los equipos de ventas de Farggi reanudaron negociaciones con algunas cadenas de supermercados con miras a promover la instalacin de nuevos gabinetes congeladores para expender las tinas con helado y los pasteles de mousse congelados desde el principio. Como Hagen Dazs, la poltica de Farggi era abrir primero una heladera exclusiva en una ciudad, para crear la imagen del producto y luego empezar a distribuir helados en supermercados a travs de los gabinetes congeladores. Por supuesto, Farggi tena la ventaja de que un gran nmero de congeladores ya estaban instalados. En consecuencia, todo lo que se necesitaba para expandir el rango de productos, era cambiar los anaqueles interiores y obtener el consentimiento del vendedor al detalle, lo cual era relativamente fcil, ya que la rotacin de ventas de un congelador Farggi se incrementaba de manera considerable, casi siempre a alrededor de 500000 pesetas al ao, a precios de Farggi para el vendedor al detalle.

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Aun cuando Hagen Dazs como Farggi mantuvieron un silencio discreto en relacin con sus costos y mrgenes, varios expertos en la fabricacin de helados indicaron que hasta tomando en cuenta el hecho de que ambas marcas slo usaban ingredientes naturales de la ms alta calidad, el costo de las materias primas y el empaque tal vez no representara ms de 35% de su precio de venta de tinas y pintas a los vendedores al detalle. En trminos generales, aunque los dos empezaron en Barcelona, se dieron pocos enfrentamientos entre Haagen Dazs y Farggi, primero porque ambos se encontraban en la primera fase de ingreso al mercado; segundo, porque Farggi ya tena una base amplia de gabinetes congeladores instalados; y tercero, porque los dos eran conscientes de que podan coexistir a la perfeccin, compartiendo su presencia en muchos supermercados y hasta en tiendas ms pequeas. A pesar de esto, se dieron algunos choques. Por ejemplo, Farggi logr estar presente en todos los supermercados Caprabo (55 puntos de venta), en tanto que Haagen Dazs slo estara presente en los 15 ms grandes, compartiendo presencia con Farggi. En aquellos supermercados donde los congeladores de ambas marcas estaban lado a lado, las ventas de cada una eran muy similares. Por otra parte, en la cadena Pizza Hut, aun cuando Farggi haba logrado introducirse primero, en marzo de 1994 Haagen Dazs se convirti en el nico proveedor de helados. Sin embargo, Farggi sigui siendo un proveedor de pasteles de Pizza Hut, as que la relacin de negocios no se rompi. Lo mismo ocurri con la cadena de emparedados Pans & Company, que adquira helados de Haagen Dazs y pasteles de Farggi. En agosto de 1993, Farggi firm un contrato con el Club de Ftbol Barcelona para la venta exclusiva de helados en sus instalaciones deportivas. El propsito de este contrato era el de crear impacto de la marca y permitir que un gran nmero de personas probaran los productos Farggi. Minitubs (100 mi) y baronets se vendan desde 25 carretas expendedoras a 350 pesetas cada uno. El contrato sera por tres aos y Farggi pagara 15 millones de pesetas al ao.

mercados e hipermercados. La distribucin fsica en el rea de Barcelona era realizada por La Menorquina, aunque esta relacin pareca haber terminado para fines de 1994. En otras partes de Espaa usaban los servicios de compaas de logstica de productos congelados profesionales. En junio de 1994, Haagen Dazs haba introducido un rango de cuatro variedades de helados bajo el nombre de Extras, que venda en sus heladeras, mas no en supermercados. Este rango tena una presentacin distintiva y pareca haber alcanzado un xito relativo. Para fines de 1994, una o dos franquicias de Haagen Dazs haban planteado la posibilidad de cambiar banderas y unirse a la cadena de Farggi.

Dilemas estratgicos importantes que enfrentaba el Grupo Farga/Farggi a principios de 1995


A principios de 1995, Margarita Farga, como directora de marketing de Farggi, reflexionaba sobre lo hecho y lo logrado hasta ese momento. Para ayudarse a organizar sus pensamientos acerca de las actividades de negocios del Grupo Farga/Farggi, en ocasiones usaba el siguiente sistema de agrupamiento: Grupo Farga/Farggi: 1. Pasteleras tradicionales Farga 2. Negocios Farggi 2.1 Productos Farggi vendidos a restaurantes 2.2. Productos Farggi vendidos a tiendas al detalle 2.2.1. Vendidos a tiendas no exclusivas (supermerca dos, etc.) 2.2.2. Vendidos a las neveras exclusivas Farggi 2.2.2.1. Neveras propiedad de Farggi 2.2.2.2. Neveras bajo franquicia Algunos de sus pensamientos y preocupaciones sobre cada una de estas "ramas del rbol Farga/Farggi" eran las siguientes: Pos una parte, las tres pasteleras Farga (partida 1) se desempeaban como siempre, con 37 aos de experiencia comercial y profesional, como establecimientos de mercado superior que elaboraba pasteles frescos y pastas de alta calidad, vendidos directamente al pblico para su consumo en el local, o para llevar a casa. No parecan tener intenciones de modificar sus actividades o incrementar el nmero de esos establecimientos. Por otra parte, estaban todos los productos Farggi (partida 2). Primera entre ellos, tanto por motivos histricos de "orden de aparicin", como por su importancia econmica bsica, estaba la venta de helados y pasteles congelados a restaurantes y cafeteras (partida 2.1), que segua siendo el

Mientras tanto, Haagen Dazs ...


Los gerentes de Farggi crean que para fines de 1994, Haagen Dazs tena en operacin unas 25 neveras, de las cuales en realidad 2 eran propiedad de la compaa; una en La Rambla de Catalua en Barcelona y la otra en el centro de Madrid. Con relacin a la distribucin, se estimaba que tenan alrededor de 600 gabinetes congeladores instalados en Barcelona y 400 ms en Madrid, en s mayora en locales pequeos, pero con presencia en algunas cadenas de super-

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negocio ms grande de la compaa en trminos de ventas: excluyendo las ventas de las pasteleras Farga, representaba 60% de las ventas totales de helados y pasteles congelados bajo el nombre de la marca Farggi en 1994. Margarita era consciente de que desde noviembre de 1992, el negocio 2.1 estaba un tanto descuidado como resultado de la prioridad estratgica dada por'el personal de la compaa al diseo y lanzamiento del proyecto Farggi Tub's & Ice Cream. En consecuencia, le pareca que llegaba el momento de volver a definir y cambiar su enfoque estratgico, tanto como marca, como en relacin con su rango o coleccin de productos. Los restaurantes y cafeteras eran un mercado maduro, pero uno en el que algunas cadenas de comida rpida tenan un crecimiento acelerado. Sin embargo, durante 1993 y 1994, Margarita no tuvo la impresin de que los competidores acostumbrados de Farggi en ese campo (Frigo, Camy, Menorquina, Avidesa, etc.) hubiesen introducido grandes innovaciones. En tercer lugar, estaba el negocio 2.2, es decir, la venta de productos Farggi en tiendas y neveras para el consumo en el hogar, para consumo en el expendio y para el consumo en la calle (consumo impulsivo). A Margarita le pareca claro que el logro principal del equipo administrativo de Farggi en los ltimos tres aos (1992-1994) fue la creacin de una plataforma estratgica relativamente compleja para la venta de helados y pasteles congelados Farggi para su consumo en las heladeras de la compaa, o en el hogar. A lo largo de tres aos, llevaron el negocio de cero a 40% del total de ventas de productos Farggi, esto es, del total del negocio 2 en 1994. De acuerdo con una encuesta de mercado realizada en septiembre de 1994, su nico competidor en el negocio 2.2, en la opinin de una muestra de consumidores finales en Barcelona, era Haagen Dazs. Pareca que Farggi y Ha'agen Dazs eran las nicas marcas de helados que en verdad lograron posicionarse y consolidarse en el segmento de alta calidad y precio premium del mercado de helados en Espaa. No obstante, al mismo tiempo, le pareca obvio que ambas marcas de helados de lujo competan con las marcas ms importantes, como Frigo, Camy, Avidesa, Miko, etctera, dado que el consumidor, al comprar helado, tena que decidir si quera un helado de alta calidad a un precio elevado, o un helado de calidad media a un precio mediano. Con relacin a las ventas en tiendas no exclusivas (partida 2.2.1), para finales de 1994, Farggi distribua sus tinas de helados y pasteles congelados (Pastims y de Queso) en Catalua, Madrid y Mlaga a travs de 600 gabinetes congeladores instalados en supermercados y otros expendios de ventas al detalle. El equipo gerencial de Farggi tena la opinin de que en las tres reas, el mercado todava distaba mucho de estar saturado, y que en Catalua,

Madrid y Mlaga-Costa del Sol podran instalar hasta nn mximo de 6000 congeladores. Tambin era su intencin extender la distribucin <jt Tub's y pasteles congelados conforme se abrieran ms heladeras exclusivas Farggi en otras ubicaciones; las neveras crearan la imagen de la marca en cada localidad, pavime n. tando el camino para las ventas en tiendas no exclusi Vas La imagen de la marca tambin era necesaria para justifiCaj el precio premium del helado Farggi, que se venda al pblico en supermercados a 675 pesetas el medio litro, en tanto que el precio regular de Frigo, Camy y Miko fluctuaba entre 400 y 450 pesetas el litro, aunque a menudo hacan promociones en las que el precio poda ser reducido hasta a 350 pesetas el litro. A fines de 1994, Farggi tena alrededor de 80 solicitudes para abrir nuevas neveras Farggi bajo franquicia, as que Margarita estaba segura de que no habra obstculos al crecimiento por falta de heladeras. Sin embargo, dependiendo del ritmo al que se abrieran nuevos locales y el tamao y potencial del mercado de cada ciudad o poblado en las que se abrieran, un factor limitante podra ser su capacidad financiera de invertir en la adquisicin de gabinetes congeladores. Al trmino de 1994, cada congelador costaba 150000 pesetas. El lado positivo de esto etaque gracias a la venta de Tub's y pasteles en el mismo congelador, se lograban cifras de ventas excedentes a las 600 000 pesetas al ao por congelador a precios para el vendedor al detalle. En un supermercado grande, las ventas podan ser del doble de esta cantidad con facilidad. Cuando Farggi venda a minoristas a travs del distribuidor local, conceda a ste un descuento de 20%, produciendo una facturacin neta por congelador para Farggi de 480000 pesetas anuales. Aun as, con tales cifras era posible depreciar un congelador en un plazo razonable de cinco aos, financindolos mediante lneas de crdito u operaciones de arrendamiento. Por ltimo, con relacin a las ventas en las tiendas exclusivas de Farggi (partida 2.2.2), haba que hacer una distincin entre los expendios propiedad de Farggi y los operados mediante franquicia. Como se seal antes, para fines de 1994, Farggi tena cinco heladeras propias (partida 2.2.2.1), todas ubicadas en 4a ciudad de Barcelona. Las neveras en Paseo de Gracia, Rambla de Catalua y L'Illa apenas tenan un ao en operacin. Port Olmpic y Plaza de Catalua, que abrieron a mediados de 1994, apenas llevaban unos cuantos meses y todava deban pasar la prueba amarga de la temporada invernal. En la opinin de Margarita Farga, los cinco locales propiedad de Farggi eran "perfectos como buques insignia", esto es, para crear la necesaria imagen de Farggi: a) para vender Tub's en los supermercados; b) para promover

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la venta de^nuevas franquicias y c) para generar una buena imagen, erf general, con un muy amplio rango de grupos y audiencia^ como periodistas en gastronoma, vendedores al detalle, Jnstituciones financieras, etctera. Su rentabilidad era erfalgunos casos "muy alta", en tanto que en otros la consideftba slo "satisfactoria". Los planes inmediatos de la compaa eran no abrir ms neveras propiedad de Farggi, excepto en ciudades o calles que podran considerarse estratgicas, esto es, necesarias para el proceso de crear o fortalecer la imagen de la compaa. Tal vez podra haber un camino intermedio, consistente en tener neveras de propiedad parcial, en las que Farggi compartira la propiedad de la heladera con un socio local. Con relacin a las heladeras bajo franquicia (partida 2.2.2.2), un punto a recordar era que algunas de ellas eran de temporada, es decir, estaban abiertas al pblico slo alrededor de seis meses. Tal era el caso de los locales en Salou, Calella y Matar. Pareca que las salas de temporada, las ubicadas en lugares de descanso de la costa eran en extremo rentables. Otros expendios abran al pblico todo el ao: Madrid y Mlaga. El factor de rentabilidad clave de estos sitios sera su desempeo durante los meses difciles del invierno. Al menos hasta finales de 1994, estos locales bajo franquicia no pagaban regalas, ni haban hecho un pago inicial para adquirir los derechos de franquicia cuando firmaron el contrato. Farggi obtena sus utilidades de la venta cautiva a sus concesionarios de cinco productos o grupos de productos: 1. 2. 3. 4. 5. Helados en contenedores de 9.5 litros ("en volumen"), revendidos por cucharn. Helados en tinas para llevar. Pasteles Pastims y de Queso congelados para llevar a casa enteros. Pasteles congelados para vender en la nevera en ra ciones. Varios artculos complementarios, como servilletas de papel, galletas en forma de cono y tazas de papel para servir las bolas de helado, aderezos y salsas, uniformes, etctera.

Farggi exiga que los locales que estuvieraniabiertos todo el ao deban tener una superficie mnimasde 100 metros cuadrados. Una heladera de ese tamao Jequera una inversin de 20 a 25 millones de pesetas en maquinaria, equipo y decoracin. En el caso de salas que slo estuvieran abiertas durante el verano, Farggi permita que fueran ms pequeas, con un mnimo de unos cincuenta metros cuadrados. La inversin para dotar una heladera de este tamao casi siempre ascenda a 12 o 15 millones de pesetas.

Alguna informacin financiera


Siendo una compaa de propiedad familiar, Lacrem, S.A., no tena que publicar su balance general. Por tradicin, siempre tuvo utilidades, lo que le permiti financiar su crecimiento con fondos autogenerados. Como excepcin, en 1993, la compaa registr un flujo de efectivo negativo. Pero el flujo de efectivo volvi a ser moderadamente positivo de nuevo en 1994. Los pronsticos econmicos para 1995 y 1996 eran a favor de un fuerte incremento del flujo de efectivo, que, si fuera el caso, permitira a la empresa reducir su nivel de endeudamiento de manera progresiva, abrir nuevas neveras Farggi, o comprar ms gabinetes congeladores. Como directora de marketing, Margarita tena un presupuesto ms bien modesto de 25 o 30 millones de pesetas que usaba para realizar actividades tpicas de marketing, como eventos promocionales locales cuando se abran nuevas salas, eventos de prueba, preparar los nuevos mens de las neveras de la compaa, actividades de relaciones pblicas, etctera. La rotacin del Grupo, es decir, la rotacin de Lacrem, S.A., ms la rotacin final (ventas al pblico) de las cinco heladeras propiedad de Farggi, menos la facturacin de Lacrem, S.A., a las cinco salas (para no contabilizar dos veces) se esperaba que se duplicara entre 1993 y 1995, como sigue: 1992 1993 1994 1995 1996 -15%
+5%

El margen (esto es, la diferencia entre el precio de compra de Farggi y el precio de venta al pblico en la nevera) era muy alto, siendo de alrededor de 65% del precio de venta al detalle. En otras palabras, el costo de los productos vendidos al pblico era de 35% del precio de venta. Por supuesto, el propietario de la heladera tena que pagar el alquiler, salarios y seguro social, gastos financieros (si los hubiera}, electricidad, agua y amortizar maquinaria e instalaciones, etctera.

Pronstico Pronstico

+40% +30% +30%

Las inversiones en la fbrica significaron alrededor de 350 millones de pesetas y las inversiones totales en las neveras propiedad de Farggi y los gabinetes congeladores representaron otros 350 millones de pesetas. A fines de 1994, para todas las actividades de ventas, incluyendo las correspondientes a restaurantes y cafeteras, la compaa tena una base instalada de alrededor de

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3000 gabinetes congeladores y otros 2000 arcones congeladores con tapa superior para su uso en restaurantes y cafeteras para guardar su inventario de productos Farggi.

Algunas preguntas relativas al futuro


Frente a esta situacin, Margarita Farga daba vueltas a varias preguntas en su mente. Por ejemplo: Contra quin competan en realidad? Contra Hagen Dazs? Contra las grandes compaas de helados tradicionales: Frigo, Camy, etctera? Contra las pasteleras tradicionales? O tal vez ex tendan el mercado; esto es, estaban expandiendo el consumo entre personas que de otra forma no comeran helados? Con qu rapidez deban crecer? En qu ciudades o reas geogrficas? Farggi ya reciba un gran nmero de solicitudes de franquicias de fuera de Espaa. Debera empezar a internacionalizarse? De ser as, a qu pases deberan ir primero? Deberan abrir en otros pases de manera directa, o llegar a un acuerdo con un otorgante de franquicias maestras quien tendra derechos exclusivos para todo un pas? Eran suficientes las cinco heladeras propiedad de Farggi, o deberan de tratar de abrir ms? Debe ran mantener un cierto porcentaje o proporcin de salas propiedad de Farggi del nmero total de neveras exclusivas Farggi? Sera suficiente abrir heladeras exclusivas para crear la imagen necesaria? O deberan desarrollar tambin campaas publicitarias en los medios ma sivos? En el caso de esto ltimo, cul debera ser su posicionamiento y mensaje? Era evidente que tal publicidad tendra que promover productos de alta calidad y de precio premium, pero, deberan tener como objetivo un posicionamiento para adultos como el de Hagen Dazs? O sera mejor un posicionamiento ms de estilo familiar con anuncios mostrando a nios con sus padres y/o abuelos? O quiz un posicionamiento para "gourmets de todas las edades"? Qu deberan tratar de hacer como Hagen Dazs y qu deberan de hacer de manera diferente para lograr una imagen distinta diferenciada? Por ejem plo, sobre el tema de sabores de helados, deberan hacer "sabores internacionales", o deberan dife renciarse al crear sabores ms a tono con el paladar espaol? En suma, cules eran los factores de xito clave para Farggi Tub's &: Ice Cream? Qu podra hacer

Farggi que Hagen Dazs no pudiera o no quisiera hacer? Y visto de otra forma, qu podra hacer Hagen Dazs que Farggi no pudiera hacer, o al menos no pudiera hacer tan bien? Qu cosas podran hacer las dos con ms o menos una efectividad de costos igual, esto es, sin una ventaja competitiva diferencial para cualquiera de las partes? Por ltimo, el equipo gerencial de Farggi estaba consciente de un dilema significativo: a)Podtan ir autofinanciando su crecimiento, en cuyo caso podran no ser capaces de mantenerse a la par con Hagen Dazs y otros competidores podran aparecer en el mismo segmento; 15 b) o tal vez podra ser mejor permitir que un inversionista ajeno a la familia se presentara con un punto de vista de acelerar su penetracin de mercado en casa y en el extranjero. Sin duda, esta lista de preguntas no era exhaustiva, y lo que ms preocupaba a Margarita era la posibilidad de que pudiera haber dejado fuera algunas decisiones clave en ese conjunto de decisiones y oportunidades.

Notas finales
1. Las porciones individuales de sorbetes o helado ya eran comunes en Espaa, pero slo en el segmento de mercado de las ventas de , compra por impulso y/o en los segmentos de calidad intermedia. Pequea poblacin costera ubicada al norte de Barcelona y adjun ta a Badalona. Por ejemplo, ella observ que en Estados Unidos en general, las ti nas redondas eran generalmente aceptadas como un indicativo de que el helado que contenan era de ms alta calidad y eran etique tadas como "super premium", en tanto que los helados de menor calidad y ms bajo precio se vendan en empaques cuadrados. De acuerdo con algunos estimados de fuentes de la industria, en 1989, 80% del consumo de helados en Espaa se realizaba entre mayo y octubre. Las estadsticas sealaban que el consumo de he lado en Espaa era de alrededor de 3 litros por habitante al ao, en tanto que en Estados Unidos era de alrededor de 15 litros.

2. 3.

4.

5. ,-A lo largo de este caso, llamaremos a estas tiendas "tiendas al detalie no exclusivas" porque venden productos Farggi junto con otros productos alimenticios, tal vez incluyendo otras marcas de helado.

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Mousse de peras frescas con chocolate trufado; limn fresco; vai nilla y caf irlands; crema y fresas frescas y chocolate con avella na. Los sabores de pastel de queso eran de naranja amarga, arndanos, pina y zarzamora. En total, tenan nueve unidades en stock. Una tienda de alimentos equipada con un gabinete congelador (perteneciente a Hagen Dazs) compraba el helado a 440 pesetas ms 6% de IVA y lo venda al pblico a 675 pesetas, esto es, con un margen bruto de 235 pesetas por cada tina de 500 mi. Desde el punto de vista del supermercado, ste no slo era un excelente margen bruto en trminos absolutos, pero todava ms cuando la

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alta rotacin y pequea rea ocupada por el congelador en la tienda (aproximadamente 1 metro cuadrado) eran incluidos en el clculo. El proceso de logstica que fue diseado habra sido el siguiente: Hagen Dazs sera responsable, por una parte, de colocar su helado (fabricado en Francia) en el almacn congelador central de Farggi en Montgat, que actuara como almacn central. Por otra parte, a travs de su propio equipo de representantes de ventas, H'agen Dazs realizara todo el trabajo de ventas inicial con los supermercados, e instalara los gabinetes congeladores. Luego notificara el nuevo cliente a Farggi, quien surtira el pedido inicial para cargar el congelador. A partir de entonces, la persona de ventas/entregas de Farggi visitara el expendio de ventas al menos dos veces a la semana. En cada visita, verificara la situacin de inventarios, reemplazara los artculos vendidos, colocara el helado dentro del congelador y obtendra la firma del vendedor al detalle en la nota de entrega, que detallaba qu se haba entregado en cada visita. La persona de entregas de Farggi no recibira el pago, sino que entregara las notas de entrega firmadas a su base de operaciones al final de la jornada, para su verificacin, control, y despacho subsecuente a Hagen Dazs, en donde se emitira la factura correspondiente y se hara cargo de recibir el pago (aparentemente, la intencin de Hagen Dazs era slo emitir una factura mensual, resumiendo todas las entregas en un expendio en particular durante cada mes calendario). A cambio de su cooperacin en este proceso, Farggi recibira 13% del precio de venta de Hagen Dazs al vendedor al detalle. Se estimaba que el pedido promedio por visita y entrega sera al menos de alrededor de 12 a 14 pintas (tinas de 500 mi). En el otoo de 1992, el precio de venta de Haagen Dazs al vendedor al detalle era de 440 pesetas (ms 6% de IVA) por "pinta". En consecuencia, el ingreso promedio de Farggi por visita habra sido de 13% de dicha cantidad, o alrededor de 744 pesetas por visita realizada por su propio personal de entrega (13 pintas vendidas por visita X 440 pesetas/pinta X 13%). Obviamente, cuanto ms exitoso y mejor aceptado se hiciera el helado de Hagen Dazs, mayor sera la venta promedio

por visita. En ese momento, Hagen Dazs slo tena instalados tres congeladores, pero se propona iniciar una agresiva campaa de ventas e instalacin de congeladores tan pronto como hubiera resuelto el problema de distribucin fsica 9. Tub's es una marca registrada de Farggi.

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De estos 25 sabores, al menos tres eran espaoles tpicos y, por tanto, no tenan contraparte de Hagen Dazs: merengue de leche salpicado de canela, sorbete de mandarina y nogada espaola.

11. Chocolate suizo con chocolate negro, vainilla con chocolate dulce y almendras y vainilla con chocolate con leche.

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Esta poltica de precios continuara durante los meses siguientes. Farggi acept el papel de "seguidor de precios" con respecto a Hagen Dazs, as que, cuando Hagen Dazs tomara la iniciativa de subir los precios, Farggi hara lo mismo, subindolos en la mis ma cantidad. Todas las heladeras Farggi son exclusivas, es decir, slo expenden productos elaborados por Farggi. En este texto usamos la expre sin "heladeras o neveras propiedad de Farggi" para referirnos a los locales en los que la inversin y la operacin son responsabili dad de Farggi, usando la expresin "neveras bajo franquicia" cuando la inversin y operacin son responsabilidad de un conce sionario independienre, aun cuando siempre bajo el control y su pervisin de Farggi. Una poblacin costera de unos 40000 habitantes ubicada a unos 40 km al sur de Barcelona. El 5 de febrero de 1995, el peridico Expansin public un artcu lo estableciendo que Ben & Jerry's, la compaa de helados nor teamericana haba reclutado a Robert Holland como su nuevo director ejecutivo. El artculo terminaba citando a Holland, un antiguo consultor de McKinsey, quien declar, "Estaremos en Eu ropa el ao prximo". Segn el mismo artculo, las ventas de Ben & Jerry's en 1993 totalizaron 140 millones de dlares, con un in greso neto de 7.2 millones de dlares norteamericanos.

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ILUSTRACIN ! Farggi: El mercado de helados espaol. El mercado de helados espaol tena un volumen total de casi 182 millones de litros (unos 48 millones de galones estadounidenses) en 1994. Segn fuentes de la industria, esta cifra slo incluye helado "industrial" elaborado por compaas que eran miembros de la Asociacin Espaola de Fabricantes de Helados. Por lo tanto, para obtener el volumen total real del mercado, habra que agregar a la cifra anterior unos 20 o 25 millones de litros de helado hecho en casa, o por pequeos fabricantes artesanales, ms otros 20 o 25 millones de litros manufacturados por pequeas empresas industriales que no eran miembros de la Asociacin citada con anterioridad. Teniendo en mente que Espaa tiene una poblacin permanente de alrededor de 40 millones de habitantes, el consumo anual de helados sera de alrededor de 5 litros por persona. Podra considerarse que es menor, recordando que Espaa recibi alrededor de 60 millones de turistas y visitantes en 1994. De acuerdo con fuentes de la industria, el mercado total puede desglosarse de la siguiente manera: Alrededor de 42% del mercado total estara integrado por productos clasificados como de impulso, es decir, vendidos en raciones individuales, empacados o envueltos individualmente, con frecuencia vendidos en expendios o vendedores callejeros o de playa, o desde congeladores para helados instalados a la entrada de bares, supermercados o vendedores de alimentos miscelneos al detalle. Los productos ms comunes de esta categora seran conos de helado preempacados, pequeas copas y paletas heladas. Tal vez sea necesario aclarar que esta clasificacin se refiere a categoras de productos y no dnde se consumen. En otras palabras, el que un producto de impulso como el antes descrito sea adquirido en un bar o en un restaurante, si se trata de un producto en una racin individual, en un empaque individual, sigue siendo clasificado como de impulso. En los ltimos aos han aparecido en el mercado formatos de productos de impulso como emparedados de

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helado, o pequeas barras de helado como el Crunch de Nestl, o las barras Mars congeladas. Un 11% adicional del mercado total est integrado por productos para el consumo en el hogar. Con frecuencia son empacados en recipientes de un litro, como los rangos de productos de La Cremera (Nestl), Carte d'Or (Frigo), o Etiqueta Negra (Miko). Tambin encontraramos en este grupo las grandes barras o bloques de helado que es necesario cortar en raciones individuales ms pequeas para su consumo, as como los pasteles o confecciones congeladas, como los pasteles congelados Gala, Comtessa, crocanti, o whisky. Tambin encontramos aqu multiempaques que contienen varias raciones, casi siempre vendidos como impulso, pero en un empaque mltiple especial para vender en supermercados y tiendas de alimentos, para consumirse en el hogar. Un 11% adicional del mercado total est compuesto por productos vendidos en restaurantes, cafeteras y expendios de servicio de alimentos. Esta categora de productos est integrada por barras y bloques de helado ms grandes para restaurantes (cuyo propsito es ser cortados en raciones in dividuales, justo antes de servirlas) y tambin helado pre parado por el fabricante en raciones individuales para ven der en restaurantes, casi siempre como postre: raciones individuales con fruta, o empacadas en recipientes de cer mica, bombones, tartuffi, pequeas cajas o tazas de plstico para cafeteras con servicio de alimentos, etctera. Por ltimo, el 25% restante del mercado total es definido como bloques y volmenes. Esta categora de productos es tara integrada por barras o bloques de helado de gran ta mao vendidos directamente al consumidor usando los mismos congeladores desde los cuales los productos de im pulso se expenden al pblico. Tambin encontraramos aqu los grandes cilindros de cartn con 2, 4 y hasta 6 litros cada uno, de los que las heladeras o los restaurantes sirven conos o copas por bolas. Estas bolas de helado sern consu midas en el restaurante, o caminando por la calle. Las ra ciones nunca sern empacadas individualmente y su prop sito es el de ser consumidas de inmediato. Tal vez hasta 50% del volumen vendido de esta forma es en realidad una compra por impulso, esto es, comprado y consumido sin ninguna planificacin previa de parte del consumidor.

Las fuentes de la industria estimaron que el consumo de helado por impulso y en restaurantes y cafeteras represent alrededor de 75% del mercado total, en tanto que el helado consumido en el hogar slo ascendera a 25% del volumen total. Esas mismas fuentes esperaban que el consumo en el hogar se incrementara en el futuro inmediato, alcanzando tal vez 40% del mercado total para el ao 2000. Algunos observadores dicen que el mercado espaol haba presenciado una mejora importante en la calidad promedio de los helados. Las paletas tradicionales de agua congelada con sa-

bores, cedieron lugar a productos ms ricos y nutritivos. Se est' maba que tal vez 50% del total del mercado de helados espa 1 ahora se fabricaba con grasas lcteas y el otro 50% se elaborab usando grasas vegetales modernas y avanzadas. Con relacin a los principales competidores y sus produc tos, FRIGO (Unilever) haba sido el lder tradicional del merca do de helados espaol durante muchos aos, con una participacin de mercado de alrededor de 30% (Fuente: El Pa Negocios, 2 de julio de 1995, p. 5). En 1993, Frigo tena una rotacin total de unos 27780 millones de pesetas (1 dlar = 130 pesetas espaolas), de la que 87% era de su divisin de helados y el otro 13% era de alimentos congelados (Fomento, octubre de 1994, p. 260). Segn IP mark (septiembre 16-30 de 1995, p. 45), se deca que Frigo habra gastado alrededor de 1,100 millones de pesetas en publicidad en medios en 1994. Pero el liderazgo de Frigo se perdi ante Nestl. Despus de un anuncio prematuro en agosto de 1994, en marzo de 1995 Nestl-Camy finalmente adquiri Avidesa y Miko. Segn Carina Farreras (La Vanguardia, 22 de julio de 1995, "Economa y Negocios", p. 7), Nestl ahora sera el nuevo lder del mercado de helados espaol con una participacin de mercado total de alrededor de 40%, con sus tres marcas: Camy, Avidesa y Miko. De acuerdo con la misma edicin de IP mark, Nestl haba gastado cerca de 900 millones de pesetas en publicidad en medios para promover sus helados en 1994 (presumiblemente, slo para promover su marca Camy). Sin embargo, fuentes cercanas a Nestl sealaron que sus gastos en medios ese ao fueron de cerca de los 350 millones de pesetas. En otras palabras, alrededor de 70% del mercado de helados espaol total estara en manos de Nestl (Camy + Avidesa + Miko) y Unilever (Frigo). TLC Beatrice-La Menorquina sera el tercer contendiente, con una rotacin total de unos 12800 millones de pesetas en 1993 (Fomento, octubre de 1994, p. 259). Esta rotacin era un poco menor que los 13950 millones de pesetas vendidas en 1993 por Helados y Congelados, S.A. (Conel-saMiko), recin adquirida por Nestl. Sin embargo, Beatrice Foods y su socio, el Sr. Delfn Surez, tambin eran dueos de Intergls, S.A. (Kalise), que tuvo una rotacin de 7800 millones de pesetas en 1993, incluyendo yogurt. Por ltimo, se estimaba que el mercado norteamericano vala entre 3.2 y 3.3 mil millones de dlares estadounidenses. De ellos, el segmento super premium tena una participacin de alrededor de 11%. En los ltimos aos se deca que el mercado total de Estados Unidos haba crecido a una tasa anual de alrededor de 3.5%, en tanto que el segmento super premium habra crecido ms rpido. Los dos competidores principales en el segmento supet premium eran Hagen Dazs y Ben & jerry's, con 40% cada uno. El 20% restante estaba en manos de otras marcas super premio como Frutsen Gladge, Steve's Homemade, algunas marcas "tnicas" como Goya, o marcas privadas como Dag's Select, propiedad de los supermercados D'Augostino.

Caso 4: Hatfield Graphics, Inc.

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Caso 4: Hatfield Graphics, Inc.


En la primavera de 1990, Mark Hunt, vicepresidente snior de marketing de Hatfield Graphics Inc. (HGI), preparaba una evaluacin del avance de la corporacin en su penetracin en los mercados en el extranjero. Si bien las ventas de Hatfield eran muy respetables en sus subsidiarias europeas bien establecidas, Hunt estaba ansioso por ver que la empresa evaluara, penetrara y desarrollara algunos de los mercados antes ignorados en otras partes del mundo. Tena un inters particular en China y en los pases de Europa Oriental, porque crea que esos pases representaban mercados potencialmente grandes, hasta entonces no atacados por los productos Hatfield, en especial por no existir competencia en ellos. Hunt empez a revisar las posibles estrategias que la compaa podra adoptar para capturar esos mercados. cin presentamos el historial de ventas de la compaa du rante cinco aos. |

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Sistemas de dibujo. Los sistemas de dibujojcontrolados por computadora de Hatfield se usaban principalmente para producir planos de ingeniera terminados y arte grfico muchas veces ms rpido y ms precisos que los que un dibujante podra producir. El sistema de dibujo estaba integrado por una unidad de control y un trazador (flotter). La unidad de control era una computadora programada para recibir instrucciones de un dispositivo de alimentacin, como un lector de cinta magntica, y procesar la informacin y emitir comandos para operar el trazador. ste era un dispositivo electromecnico que mova la herramienta de dibujo sobre el medio de dibujo. Hatfield produca una variedad de trazadores de distintos tamaos, velocidades y precisin. Los sistemas de dibujo controlados por computadora eran usados para producir planos de ingeniera en varias industrias, incluyendo la automotriz, aerospacial, naviera, cartografa, del vestido y la electrnica. E precio de tales sistemas de dibujo, incluyendo el software de control y varios accesorios, variaba de 50000 a 500000 dlares. Hatfield estaba dedicado a la produccin de sistemas de dibujo controlados por computadora desde haca 15 aos. Sistemas de corte. Hatfield produca sistemas de corte controlados por computadora que producan el corte rpido y preciso de una amplia variedad de telas para diferentes industrias. Capas mltiples de material dispuesto en una mesa larga y comprimidas por un sistema de succin patentado, eran cortadas en la forma deseada por una cabeza de corte controlada por computadora con una cuchilla de reciprocidad. Dependiendo de la aplicacin particular, el usuario obtena ahorros significativos en materiales y operaciones de corte y costura, brindando un importante incremento en la productividad. Un sistema de corte tpico tena un precio entre 325000 y 550000 dlares. SisteTnas de diseo interactivo y de administracin de datos. Un IDS tpico consista en una minicomputadora, un teclado, un tubo de rayos catdicos y otros dispositivos como un trazador y software de aplicaciones. Una funcin importante de un IDS era la preparacin y registro de datos relacionados con el proceso de diseo. En las industrias de manufactura, el diseo empieza con la creacin de un modelo matemtico de un artculo tangible, como una parte mecnica. El IDS proporcionaba los medios para que un ingeniero diseador construyera un modelo matemtico de dicha parte con facilidad y rapidez, para verla grficamente y hacerle cambios 4e ingeniera.

Antecedentes de la compaa
Hatfield Graphics, Inc., fue organizada en 1945. Con sede en New Haven, Connecticut, realizaba sus negocios a travs de dos subsidiarias principales: 1) la Hatfield Scientific Instrument Company, fabricante de sistemas de dibujo y trazado controlados por computadora y sistemas de acceso de intercambio (turnkey) de diseo grfico por computadora interactivos (IDS, por sus iniciales en ingls) y sistemas de administracin de datos (DMS) y 2) Hatfield Garment Technology Inc., fabricante de sistemas de corte de telas controlados por computadora. Adems, la compaa tena un inters de 54% en Ashi Engineering Development Ltd., de Beersheba, Israel, cuyos productos principales eran instrumentos mdicos y dentales electrnicos. Las ventas totales de la compaa en 1989 ascendieron a 148 millones de dlares.
I98S 1986 1987 1988 1989

Sistemas de dibujo 58% 55% 59% Sistemas de corte 30 22 30 8 IDS y DMS 8 7 Otros 4 5 4 Total 100% 100% 100%

54% 42% 32 25
17 100%

23 3 100%

Los negocios de HGI Hatfield diseaba, fabricaba, comercializaba y daba servicio a diferentes sistemas de dibujo y corte controlados por computadora, y proporcionaba software para sus sistemas. Sus principales negocios caan en tres categoras: sistemas de dibujo, sistemas de corte, e IDS y DMS. A continua-

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Caso 4: Hafield Graphics, Inc.

De estos datos de diseo, el IDS podra producir documentos, como dibujos y planos de ingeniera y de distribucin en microfilme, papel o papel vitela, as como generar listas de materiales. Usando los datos del diseo final, los ingenieros de manufactura podran usar el IDS para generar cintas de control numrico para la operacin automtica de las mquinas herramienta usadas para producir esa parte mecnica. El IDS poda ser usado por todas las industrias y negocios que requieren diseo grfico. Adems de disear productos mecnicos como los encontrados en la industria aerospacial o la automotriz, el IDS podra ser usado en el diseo arquitectnico, cartografa, diseo de tableros de circuitos impresos, esquemticos elctricos, diseo de herramientas, distribucin de plantas y varias aplicaciones ms. El DMS de Hatfield ofreca flexibilidad al enlazar varios IDS en un sistema grfico interactivo "distribuido" nico. Esta red, que usaba la computadora DMS, permita que diferentes grupos de ingeniera y manufactura compartieran una base de datos de diseo comn, as como los recursos de cmputo y almacenamiento de datos. Los DMS tambin podan enlazarse entre s con grandes computadoras mainframe, generando as una capacidad de almacenamiento muy grande y una administracin de datos y poder de cmputo para correr complejos programas de anlisis para un IDS. El software del DMS de Hatfield proporcionaba seguridad completa de los datos de diseo, para que slo personas autorizadas tuvieran acceso a los datos. El IDS y el DMS de Hatfield estaban disponibles en un gran nmero de configuraciones, lo que permita que cada sistema fuese adaptado a los requerimientos particulares del cliente. Investigacin y desarrollo Hatfield tena programas de investigacin y desarrollo importantes en vigor, tanto en hardware, como en software. El objetivo de estos programas era el de crear nuevos productos, mejorar y modificar los productos existentes para los clientes de la empresa. Los gastos en investigacin y desarrollo ascendieron a 3270000 dlares en 1989. La compaa tena ms de 200 patentes norteamericanas y ms de 150 extranjeras. Marketing Los productos Hatfield eran vendidos a usuarios finales bsicamente a travs de la fuerza de ventas directas de la empresa en Estados Unidos, a travs de subsidiarias de propiedad total de la compaa en Europa Occidental y mediante representantes de ventas independientes en otras reas. Las subsidiarias de Europa Occidental tenan su sede en Blgica, Alemania y el Reino Unido, con personal de ventas en otros pases europeos de importancia. Las subsidiarias servan como representantes de ventas por

comisin. Hatfield tambin tena un inters de 54% en una compaa israelita. En 1988, la empresa celebr acuerdos con Yokogawa Electric Works Ltd, de Tokio, concedindole el derecho exclusivo de fabricar y vender los IDS y DMS de Hatfield en Japn, Corea y Singapur. Hatfield empez las ventas y actividades de soporte en el extranjero a travs de una combinacin de agentes de ventas y representantes extranjeros. Esto dio a Hatfield caminos de acceso rpidos en mercados en el exterior por la familiaridad de sus agentes y representantes con el idioma, la industria local y las costumbres de negocios. El soporte y servicio tcnico para cada venta, sin embargo, era manejado por personal interno hasta que las personas locales pudieran ser capacitadas como personal de servicio, por lo comn, empleados de una subsidiaria. Las primeras oficinas extranjeras, ubicadas en el Reino Unido y Bruselas, fueron diseadas siguiendo las lneas de la organizacin de ventas nacional. Cada oficina operaba de manera independiente y tena la responsabilidad de las ventas y el servicio para su territorio respectivo. El personal de oficina por lo comn estaba integrado por nacionales del pas. Desafortunadamente, no pas mucho tiempo antes de que surgieran serios problemas de personal. Muchos empleados se quejaban de la ambigedad en los canales de mando y no tenan claro si su lealtad estaba con la oficina o la casa matriz. En vista de estos problemas, Hatfield estableci subsidiarias de propiedad total integradas por personal local. Los nacionales naturalmente hablaban el idioma local y se les consideraba mejor capacitados en las tcnicas de ventas del lugar. Tambin se esperaba que tuvieran una ventaja competitiva sobre otros fabricantes extranjeros por su capacidad de tratar con el fabricante local por ser un cliente de la localidad. Cada subsidiaria extranjera estaba diseada para apoyar todas las actividades de ventas, servicio y manufactura. A pesar de estas capacidades, Hatfield realizaba toda su fabricacin en Estados Unidos. Hunt explicaba:
Cuando establecimos nuestras subsidiarias, el costo de fabri car en el extranjero era ms bajo, debido a una escala de suel dos ms bien deprimida. Adems, el dlar norteamericano estaba sobrevaluado con relacin a otras monedas. Sin embar go, los pronsticos sealaban que las tasas de sueldos extranje ras subirn con el tiempo por encima de las de Estados Unidos y que el dlar se realineara a un nivel mucho ms bajo, ro ejemplo, el sueldo por hora promedio en Estados Unidos era en ese momento de 17 a 18 dlares, con beneficios asociados di 30 a 40 por ciento del salario total. Los salarios por hora pro medio de Alemania, en comparacin, eran de 19 a 19.50, coi beneficios adicionales que representaban hasta 50 o 60 po ciento del salario. .

La competencia

]:

Hatfield competa con una variedad de compaas, algn; de las cuales eran ms grandes y tenan ma|ores recurs(

Caso 4: Hatfield Graphics, Inc.

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monetarios. Sin embargo, en los sistemas de dibujo controlados por computadora, Hatfield era el principal proveedor en Estados Unidos y uno de los principales proveedores del mercado de Europa Occidental. En otros negocios, la posicin de la compaa se encontraba entre los competidores ms importantes. Unas 12 compaas ofrecan sistemas de diseo grfico por computadora interactivos con control de acceso. De ellas, Applican Inc., Autotrol Technology Corporation, Calma Company y ComputerVision Corporation eran competidores formidables.

Expansi n a mercados internacionales


De acuerdo con Hunt, tres ingredientes son esenciales para la comercializacin de productos en el extranjero: 1. Toda la corporacin debe adquirir el compromiso de exportar el producto al extranjero. Las exportaciones de su producto deben ser reconocidas como una parte vital de su negocio y como una importante rea de cre cimiento en el futuro. Cualquier cosa menor que un compromiso emocional completo y a largo plazo con los mercados extranjeros, no ser redituable para la compaa. 2. El producto debe ofrecer algo til para el mercado en el que se introduce. Debe existir una bsqueda seria del producto que usted ofrece, o que se desarrolle al proporcionar al usuario final los beneficios del pro ducto. 3. El producto debe ser adaptado a su mercado objetivo. Las diferencias ambientales, como distintos reque rimientos de energa elctrica en Europa, exigen que el producto se modifique para que sea aceptado por el usuario. Hatfield se involucr primero en mercados extranjeros a travs de pedidos no buscados de grandes empresas europeas de electrnica que deseaban adquirir los productos de alta tecnologa que Hatfield fabricaba y que no estaban a su disposicin en sus propios pases. Conforme estos pedidos se convirtieron en una parte ms importante de los ingresos totales por ventas de Hatfield, la compaa empez a desarrollar con agresividad una organizacin de ventas y servicio para atender las necesidades de estos clientes extranjeros. El prospecto de un mercado exterior establecido para los productos de Hatfield tena muchas caractersticas atractivas. Una de las ms importantes era el potencial de reducir con efectividad sus costos de investigacin y desarrollo por unidad a travs de un incremento en las ventas unitarias. Ya que los productos de Hatfield eran muy especializados y requeran de una ingeniera ms exacta, los costos de desarrollo eran elevados y representaban una fuerte inversin inicial. Un mercado extranjero permitira a la

compaa incrementar su rendimiento sobre esta inversin de manera sustancial. El mercado extranjero tambin ofreca una avenida mediante la cual podran incrementar la expectativa de vida de las ventas de los productos. "Muchos pases no han experimentado los avances rpidos en tecnologa que tenemos en Estados Unidos", coment Hunt. "Algunos productos considerados casi obsoletos segn nuestros estndares, se considera avanzados en mercados extranjeros". Por ltimo, muchas industrias que eran los principales usuarios de los productos Hatfield crecan a un ritmo mucho ms rpido en el extranjero que en Estados Unidos. El mercado europeo de los llamados productos de sistemas, por ejemplo, se estimaba que creca 20% al ao. Mercados internacionales futuros para los productos Hatfield Hunt analiz las posibilidades de expansin futura de las ventas de Hatfield en el extranjero. Podra esperarse un crecimiento continuo en el mercado europeo bien establecido, aunque a una tasa decreciente. Con este pronstico, Hatfield consideraba la posibilidad del desarrollo de varios mercados nuevos, en especial los de China y los pases de Europa Oriental. El mercado Chino. China, segn Hunt, proporcionara a Hatfield un expendio para el software y sistemas de marketing de su compaa dentro de la enorme industria del vestido de la nacin. La industria del vestido china, a diferencia de sus contrapartes europeas, no tena la necesidad de los cortadores de prendas precisos y rpidos de Hatfield, por el abundante y econmico recurso de mano de obra en China. Sin embargo, los materiales siempre eran escasos y muy costosos, representando 85% del costo total de cada prenda. Por lo tanto, el mercado chino pareca un candidato probable para los sistemas de marcacin por tallas AM-1 de Hatfield que de manera automtica disponan y marcaban los materiales para operaciones de corte manual. Adems, el Sr. Hunt consideraba que el mercado ofreca un gran potencial al contemplarlo desde varios criterios adicionales. Una consideracin importante era el tamao general del mercado chino. El pas, con una poblacin aproxima da de 1000 millones de personas (la ms grande del mun do), tena una fuerza de trabajo que se incrementaba en 20 millones al ao. El gobierno chino tambin apoyaba un programa de modernizacin nacional para industrias especficas. La industria del vestido, si bien no era de alta prioridad inmediata en ese programa, esperaba obtener un mayor apoyo gubernamental en los siguientes tres a diez ' aos. Por lo tanto, Hnt anticipaba un aumento global en China en la demanda de los productos Hatfield a largo plazo. |

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Caso B: PBS (A) y PBS (B)

Los pases de Europa Oriental. Los pases de Europa Oriental ofrecan mercados potenciales ricos para los productos Hatfield. Rumania, en particular, haba expresado su inters en el equipo de Hatfield. Los.reglamentos de Estados Unidos y Rumania y el papeleo gubernamental, sin embargo, ocasionaban largas y frustrantes transacciones de venta. En una venta anterior en 1981, los gobiernos rumano y norteamericano demoraron un pedido firmado hacia tres aos. Cuando el pedido fue finalmente aprobado, Hatfield se vio obligada a fabricar una pieza de equipo entonces obsoleta a un mucho mayor costo y con pocas utilidades. A pesar de estas dificultades reconocidas, Hunt

consideraba que Hatfield estaba en una posicin financiera fuerte para explorar posibilidades en los pases de Europa Oriental posteriores al comunismo, que prometan un amplio potencial en los aos venideros.
Cm proceder o

Si bien los mercados de China y Europa Oriental parecan atractivos, Hunt no estaba seguro de cul estrategia de ingreso sera la ms adecuada para abrirse camino en esos mercados. Adems, deba saber qu informacin recopilar para determinar las rutas de entrada.

Casos. PBS (A) y PBS (By


Richard Kuba present una decisin ante su consejo directivo. Una propuesta de joint venture entre Prvn Brnsk Strojma (PBS), de la que era el gerente general, y Asea Brown Boveri (ABB), una compaa de ingeniera suizo-sueca, estaba puesta sobre la .* mesa. Kuba haba trabajado ms de un ao en esas negociaciones. La mayora de los miembros del consejo se oponan a una joint venture con ABB e inicialmente la rechazaron. Ahora ABB tena una nueva propuesta que ofrecerles. Kuba y el consejo volveran a considerar la decisin de joint venture en una nueva reunin del consejo. La decisin estaba en manos del consejo, y no sera fcil. Como director general de una compaa checa de buen tamao que luchaba por lograr una transicin de la planificacin central a la economa de mercado, Kuba navegaba en aguas administrativas desconocidas. Crea que PBS tena que dar un paso decisivo para adaptarse al reto de la competencia internacional en la era possovitica. Se senta responsable por el bienestar de sus empleados y colegas gerentes y tena un sentido de deber nacional. PBS, una compaa de manufactura e ingeniera de equipo para plantas de energa elctrica, tena un historial continuo desde su fundacin en 1814 (el nombre de la compaa significa "Primera Maquinaria de Brno") a travs de dos guerras mundiales y el recin terminado periodo comunista. Ahora, PBS deba adaptarse de nuevo para sobrevivir.

PBS
El negocio de la compaa En la poca de la Revolucin de Terciopelo, el negocio principal de PBS era la manufactura de turbinas y calderas, que representaban la mayor parte de sus ingresos (vase la ilustracin 1 para una descripcin del cambio de gobierno y condiciones de negocios generales bajo la planificacin central). La compaa tambin construa plantas de energa y calefaccin completas, daba servicio y reconstrua plantas antiguas y fabricaba varias partes industriales. La compaa listaba sus lneas de productos como sigue: Turbinas: turbinas de vapor para calefaccin industrial y plantas de energa elctrica, turbinas de gas pequeas y tamao mediano, turbocargadores y accesorios. Calderas: calderas industriales de combustleo, de gas y de carbn y accesorios. Plantas de energa elctrica: plantas de energa elctrica y calefaccin completas sobre bases selectivas; servicio y reconstruccin de plantas existentes. Otros productos: quemadores, calentadores, amortiguadores para carros de ferrocarril, instrumentos de medicin y regulacin de plantas de energa elctrica, medidores de gas, fundiciones y forjas.

* Este caso fue preparado por Stanley D. Nollen, Karen L. Newman y ]acquel'me M. Aboey de Georgetown University. Se presenta aqu con autorizacin del Case Research Journal y de los autores.

En 1992, PBS registr pedidos por Kc4857 millones (unos 175 millones de dlares) (ilustracin 2) y obtuvo ingresos de Kc 3472 millones (alrededor de 125 millones de dlares). Las utilidades fueron de Kc 365 millones (13

Caso S: PBS (A) y PBS (B)

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ILUSTRACIN I Jl negocio bajo la planificacin central y la Revolucin de Terciopelo. La economa checoslovaca era prcticamente de propiedad estatal total y en gran parte cerrada al comercio y a inversiones con Occidente desde 1946, hasta finales de 1989. La mayora de las industrias slo tenan unas cuantas empresas grandes y en muchos casos eran monopolios fabricantes de productos individuales. Esto significaba que las empresas por lo comn eran muy grandes (en relacin con el tamao del mercado) y se especializaban en la elaboracin de un solo producto, o una lnea de productos estrecha. Por lo comn, las empresas de una industria se combinaban en una "koncern" nica. PBS era parte v del grupo de compaas Skoda Koncern, integrada por Skoda Plzen (un fabricante de maquinaria pesada con 30000 empleados), PBS (10000 empleados), CKD (fabricante de carros de ferrocarril con 4000 empleados), SES (una compaa eslovaca con 8000 empleados) y varias compaas pequeas ms. La Skoda Koncern estaba organizada de manera distinta a la mayora de los grupos industriales checos, ya que no separaba la investigacin y la ingeniera en una empresa aparte de las unidades de manufactura. Cada compaa se vala por s misma. Las necesidades de la Unin Sovitica conformaban el programa de produccin de muchas empresas. Los productores de economas de planificacin central por lo comn slo eran plantas de manufactura (la empresa era llamada "statni podnik", o planta estatal). Eran productores, pero no realizaban otras funciones de negocios como marketing y finanzas. La distribucin y las ventas eran manejadas por compaas comerciales separadas y propiedad del estado, la investigacin y el desarrollo estaban centralizados, o eran asignados a una empresa separada, y las decisiones de inversin de capital eran tomadas por el estado. Los bancos distribuan fondos y cobraban "utilidades", pero no tomaban decisiones de prstamos. No haba mercados de capital. La meta de la empresa que todos los gerentes comprendan era cumplir el plan de produccin establecido por el ministerio central. Los gerentes exitosos eran aquellos que con habilidad podan negociar un plan favorable y quienes saban cmo producir la cantidad requerida. Otra meta impuesta sobre las empresas por el estado era dar empleo a todos. Haba poca preocupacin por los costos, precios, dinero, o utilidades. La mayora de los gerentes eran capacitados tcnicamente y todos los altos gerentes tenan que pertenecer al Partido Comunista por necesidad; la seleccin dependa de consideraciones polticas y de negocios. Las empresas eran centralizadas y jerrquicas y, por lo comn, tenan una estructura organizacional funcional en la que la produccin era la ms grande y la ms importante. Otras funciones casi siempre incluan una funcin tcnica, una funcin comercial (en general de surtir pedidos y embarcar), una funcin econmica (llevar registros financieros), una funcin de personal y otras, dependiendo del tipo de negocios de la compaa. Por lo comn, durante la era sovitica, las empresas grandes proporcionaban un amplio rango de servicios de vivienda, recreacin, educacin y mdicos a sus empleados. La Revolucin de Terciopelo ocurri a fines de noviembre de 1989 en Checoslovaquia, pocos meses despus de la cada del Muro de Berln. Su nombre, Revolucin de Terciopelo, proviene del hecho de que el gobierno comunista existente renunci sin derramamientos de sangre, despus de manifestaciones masivas pacficas en Praga, dando lugar a la democracia, casi de la noche a la maana. El primer gobierno posterior al comunismo fue encabezado por Vclav Havel, un dramaturgo que estuvo en prisin bajo el rgimen anterior por sus puntos de vista polticos. Aunque inexperto en cuestiones de gobierno, Havel era un smbolo fuerte de los fundamentos morales de la Revolucin de Terciopelo y el futuro de Checoslovaquia. Uno de los primeros puntos en la agenda era la transformacin rpida de la economa (una de las diez ms grandes del mundo entre las dos Guerras Mundiales), de la ms estatizada de todas las economas del bloque sovitico, a una economa de mercado, basada en la propiedad privada. Muchas de las personas que ascendieron al poder en las compaas participaron activamente en la "Primavera de Praga" de 1968, un periodo de liberalizacin. Las reformas fueron apagadas mediante una invasin de tropas y tanques de Rusia y otros estados cliente soviticos en agosto de 1968. Muchos lderes empresariales que simpatizaban con la Primavera de Praga fueron depuestos.

millones de dlares). El nivel de empleo era de un poco menos de 8000 y declinaba con firmeza (ilustracin 3). Las oficinas principales de la compaa y la mayora de sus instalaciones de manufactura estaban en Brno, donde fabricaba turbinas de vapor desde haca 90 aos y turbinas de gas desde haca 35 aos. Cuatro glantas esta-

ban ubicadas en poblaciones ms pequeas de Moravia, remontndose a los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial. La planta de Trebic elaboraba calderas y accesorios (quemadores y calentadores) y la planta de Mikulov fabricaba cuchillas para turbina. La planta de Veik Bt haca turbocargadores y haba recibido la mayor parte de la

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Caso 5: PBS (A) y PBS (B)

ILUSTRACIN 2 Ventas de PBS agrupadas por lnea de productos de 1990 a 1992 (millones de Kc corrientes). Producto Ventas totales Turbinas Turbinas de vapor Turbinas de gas Turbocargadores Calderas calderas industriales Tuberas 1990 1991 1992 Variable

1990 ILUSTRACIN1991 Datos 1992 3 financieros y de operacin selectos de PBS, 1990-1992 (millones de Kc corrientes, excepto donde se indique lo contrario). Ingresos totales 2052 3 I n g r e s o s p o r p r o d u c c n 1 8 4 2 i Utilidades______________________224 Activos totales 3338 Activos fijos 2246 Documentos comerciales por cobrar 377 Documentos comerciales por pagar Prstamos bancarios Exportaciones como porcentaje de ventas registradas: alCOMECON Exportaciones como porcentaje de ventas registradas: a nivel mundial Empleados (n mero) Productividad laboral (Kc 000 de ingresos por empleado) Sueldos mensuales promedio (Kc) 322 752 412 . 3472 3207 ; 3255 369 365 5399 6187 2688 2972 1411 814 1107 1635 857 931

1484 527 234 63 230 549 415 134 85 171 68 101 282

3307 1080 270 54 756

4857

782
557 27 198 1823 1099 724 299 162 119 18 1653

724
563 161 288 191 111 14 898

Ensambles Reparaciones Equipo de calefaccin central Equipo para aeronaves Otros (vase el texto)

20

19

10

Notas: La liberacin de precios en 1991 result en una inflacin de precios en Checoslovaquia de 58% ese ao. Las turbinas de gas incluyen turbinas de expansin. Fuente: Prvn Brnnsk Strojma (PBS), Reporte Anual 1992.

24 9564 215 3629

28 8857 385 4410

53 7946 437 5299

nueva inversin de capital que lleg a PBS de las autoridades de planificacin central en la dcada de 1980. La produccin de esta planta era exportada en su mayora a la Unin Sovitica hasta su desmembramiento en 1991; y entonces cay 80%. La planta en Oslavany elaboraba una variedad de productos y partes, como amortiguadores para carros de ferrocarril, tuercas, pernos y tornillos que no eran parte central de los principales negocios de turbinas y calderas de PBS. Para 1992, PBS comenzaba a concentrarse en sistemas de plantas de energa elctrica y de calefaccin amables con el ambiente. Gran parte de sus recientes negocios de calderas eran los de renovar y reconstruir las calderas existentes para que cumplieran estndares reglamentarios mas rgidos. En la Checoslovaquia anterior al comunismo, PBS era un lder en la industria de equipo de generacin de energa elctrica, con una reputacin de buenos productos y servicio. Los primeros aos de la planificacin central tambin fueron satisfactorios en el mbito econmico. Sin embargo, la relativa declinacin competitiva se estableci en PBS despus de la "normalizacin" que vino despus de la Primavera de Praga en 1968. La inversin en plantas y equipo y nueva tecnologa fue insuficiente durante ms de 20 aos. Para 1992, la calidad de los productos de PBS estaba por debajo de los estndares de Occidente, la preocupacin por el cliente era baja y la disposicin de los empleados para tomar iniciativas estaba retrasada. No obstante, PBS estaba en mejor posicin que muchas otras compaas checas que tambin sufran de tener pocas inversiones, equipo de capital anticuado y productos

Notas: Los datos incluyen la planta Velk Btes. Las cifras de ingresos de esta tabla no son iguales a las de ventas de la ilustracin 2 porque las cifras de la ilustracin 2 representan pedidos de ventas registrados, no ingresos recibidos.
Fuente: Prvn Brnnsk Strojma (PBS), Reporte Anual 1992 e informacin con gerentes de PBS.

obsoletos. A diferencia de la mayora de las compaas durante la planificacin central, PBS tena sus propias capacidades de ingeniera en casa y como resultado de ello haba desarrollado una tecnologa propia de calderas operadas con carbn y turbinas de vapor. Adems, PBS tena un negocio de transformacin pequeo, pero de larga existencia. No slo haca calderas y turbinas, sino que realizaba el trabajo necesario para construir o reconstruir plantas de generacin de energa elctrica y plantas de calefaccin por vapor completas. PBS no era slo una planta de manufactura. Distribucin Antes de 1989, PBS usaba dos compaasvcomerciales estatales para sus ventas de exportacin: Skoda export y Technoexport. Las exportaciones representaban alrededor de una cuarta parte de los negocios de PBS; unas tres cuartas partes de stas iban a pases del bloque sovitico. Las ventas nacionales de turbinas y calderas no teman problema alguno, en parte porque el producto se Jiaca sobre

Caso 5: PBS (A) y PBS (B)

C-33 tor de la Skoda Koncern) fue toda una sorpresa, hasta para el mismo Kuba. Cultura corporativa La cultura corporativa de PBS tena una fuerte influencia de los requerimientos de la planificacin central. PBS era el productor monoplico de calderas y turbinas en su rango de tamao (de pequeas a medianas) en la Repblica Checa. No tenan competencia. Producir para cumplir un plan era el criterio ms importante para el xito. El control de costos no importaba y los costos y los precios eran determinados por los planificadores centrales, ms que por las fuerzas de mercado. La fuerza de trabajo estaba dominada por ingenieros. Las calderas y turbinas estaban sobre trabajadas para operar bajo condiciones adversas extremas. Construir un producto fuerte y de larga duracin era ms importante que construir con eficiencia. PBS colaboraba con la universidad tcnica local en investigacin y desatrollo y se enorgulleca de su capacidad de disear equipo sofisticado. Ms empleados que los necesarios trabajaban para PBS, una funcin de la poltica de empleo pleno del gobierno. La empresa era impulsada por motivaciones de produccin e ingeniera. A los empleados emocionaba ms una caldera bien construida, que los resultados financieros. inversin y finanzas Durante los aos de planificacin central, las decisiones de inversin del gobierno checoslovaco tenan la fuerte influencia de las necesidades de importantes proyectos nacionales o soviticos (por ejemplo, el desarrollo de energa nuclear o la construccin de una tubera de gas natural). Las utilidades ganadas por las empresas eran remitidas al Estado y el nuevo capital de inversin provena del Estado, pero no haba enlace entre los dos. En el caso de PBS, la mayora de la inversin que le llegaba era dedicada a las plantas externas, en mayor medida a la de Velk Btes, que produca turbocargadores especialmente para la Unin Sovitica. Sin embargo, estas inversiones eran de poco valor en 1992, porque eran diseadas para el mercado sovitico que disminua rpida y dramticamente. La conversin de estas plantas para satisfacer necesidades occidentales era difcil y costosa por las diferencias en especificaciones del producto. Las tasas de inters eran bastante altas en Checoslovaquia en esta poca, aun en trminos reales, y los fondos para prstamos eran muy escasos. El financiamiento a corto plazo tambin era difcil de obtener y se produjo una crisis de liquidez durante 1992 y 1993. Ya que el crdito comercial apenas estaba disponible, muchas compaas respondieron simplemente a la situacin al dajar de pagar sus cuentas. En el caso de PBS, las cuentas por cobrar comerciales, en el peor de los casos, excedan los documentos por pagar por un factor o dos y eran de Kc 1635 millones (57

pedido; tambin haba pocos clientes potenciales, los pedidos eran grandes y no existan competidores directos. Los clientes de PBS eran los contratistas que construan las plantas de energa elctrica, o los usuarios finales (por lo comn, compaas o gobiernos municipales) si PBS realizaba el proyecto por conversin. Sueldos de empleados y costos de produccin Las tasas de sueldos en PBS, como en todas las compaas checas, eran bastante bajas: un promedio de Kc 5400 al mes en 1992 (alrededor de 190 dlares). El nivel de capacitacin de la fuerza laboral era muy bueno. Sin embargo, la productividad era tambin bastante baja, segn afirmaban los gerentes de PBS, por la falta de inversin en aos recientes. No obstante, PBS no tena una ventaja de costos de produccin comparada con las compaas alemanas. Como Kuba seal,
Calculamos la tarifa por hora de la compaa alemana por valor agregado de disear y producir cuchillas de turbina. Agregamos sus tasas de sueldos y las de alquiler y depreciacin, pero excluimos el precio de materias primas y partes que ellos adquiran de proveedores externos. Luego hicimos el mismo clculo para nosotros mismos. Encontramos que nuestra tasa por hora era de un tercio de la de ellos. Pero luego vimos cunto tiempo tomaba a los alemanes elaborar las cuchillas de las turbinas comparadas con el tiempo que nos tomaba a nosotros. Result que la compaa alemana usaba una tercera parte del tiempo que el que nuestra compaa requera. As que nuestros costos de produccin eran ms o menos los mismos que los de ellos.

Ge re nt e s Los altos directivos de PBS en su mayora tenan una educacin tcnica (como era de esperar en las compaas industriales checas) y la mayora trabajaban en PBS durante todas sus carreras. Richard Kuba, el primer gerente general posterior a la revolucin, caa en ese patrn. Richard Kuba se uni a PBS en 1965, despus de graduarse de la Universidad Tcnica de Brno, donde estudi diseo de generacin de energa elctrica y de turbinas. Al principio de su carrera pas algn tiempo en el negocio de conversin de PBS. En 1968, empez a tomar cursos de economa en la Escuela de Economa de Praga, pero cuando la Primavera de Praga fue aplastada y se restableci un mayor estricto control gubernamental, abandon los estudios. El ascenso de Kuba a los niveles superiores de gerencia de PBS fue lento porque decidi no unirse al Partido Comunista. A pesar de su negativa de unirse al Partido, se le dio la oportunidad de viajar al extranjero y trabajar con clientes externos en Bulgaria, Rumania, Suecia y Siria. Despus de completar los estudios de posgrado en administracin de energa elctrica en 1989, fue promovido a director del departamento de ingeniera en la divisin de plantas elctricas. Su promocin a gerente general en 1990, a la edad de 47 aos (fue seleccionado por el direc-

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Caso 5: PBS (A) y PBS (B) ILUSTRACIN 4 Cuadro de organizacin de PBS (parcial) en 1989.

Fuente: Prvn Bmensk Strojma (PBS), Reporte Anual 1991 e informacin con los gerentes de PBS.

millones de dlares) a fines de 1992, poco menos de la mitad de los ingresos por ventas de ese ao (ilustracin 3). Privatizaci n El objetivo del gobierno checoslovaco para la privatizacin era el de transferir a propiedad privada la mayor parte de las grandes empresas del pas con bastante rapidez. Ya que los ciudadanos locales no tenan los recursos financieros para "comprar la economa" de inmediato, gran parte de ella fue "regalada". Bajo la privatizacin de vales, cada ciudadano adulto tena derecho a comprar una libreta de vales que contenan 1000 puntos por Kc 1000 (que a principios de 1992 equivala a una semana de sueldo promedio). El tenedor de los vales poda subastar para adquirir acciones de compaas individuales, o invertir los puntos de los vales en fondos mutualistas que a su vez compraban acciones de las compaas. Otros mtodos de privatizacin

incluan la subasta (de compaas pequeas), ofrecimientos (por lo comn con condiciones ligadas a niveles de empleo futuros), compras gerenciales, venta directa a un comprador predeterminado, transferir sin costo a una municipalidad y restitucin a la familia de la cual la propiedad haba sido confiscada por el Estado. PBS se convirti en un formato legal de una compaa de acciones conjuntas como PBS a.s. en 1991. Todas las acciones de la compaa estaban en manos del Fondo Nacional de la Propiedad (FNP), una agencia del gobierno checo establecida para tener acciones de las empresas hasta que pudieran ser vendidas a compradores privados. La compaa, que tena la estructura funcional acostumbrada de las grandes empresas en economas de planificacin central (ilustracin 4), se reorganiz en una estructura divisional de negocios centrados en los productos (ilustracin 5)El Ministerio de Industria coloc a PBS a.s. en la primera oleada de privatizacin de vales en 1992. Treinta y seis por

Caso S: PBS (A) y PBS (B)

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ILUSTRACIN 5

Cuadro de Organizacin de PBS en 1992.

ciento de las acciones de PBS a.s. fueron adquiridas por individuos y fondos de inversin; 60% permaneci en el FNP, y 4% fue separado para restitucin, que era la prctica estndar. El hecho de que el FNP tuviera la mayora de las acciones de PBS significaba que la privatizacin todava no estaba completa y que todava se daran cambios adicionales en la propiedadl-

La bsqueda de una nueva estrategia de negocios Para realizar con xito la transicin de la planificacin central y volverse competitiva en los mercados mundiales, los gerentes de PBS propusieron dos tipos de estrategias distintas. PBS haba sido un lder de la industria antes de la era de la planificacin central. Algunos gerentes crean que podran volver a ganarse esa posicin a travs de una

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Caso 5: PBS (A) y PBS (B)

mayor eficiencia e innovacin de productos. Estas personas, que incluan a la mayora de los subdirectores generales y jefes de departamento tenan puestas sus esperanzas en PBS en una ambiciosa nueva estrategia de negocios que requera mantener la independencia y volverse ms competitivos al incrementar estndares de calidad, recortar costos de produccin, elaborar productos que cumplieran estndares ambientales internacionales, mejorar la eficiencia de combustibles de los productos y crear un clima para el cambio dentro de la compaa. Sin embargo, el financiamiento de esta estrategia era un problema. Haba muy poco capital disponible de los bancos checos (prstamos a varios aos a tasas de inters razonables) y PBS no tuvo xito para encontrar un financiamiento conveniente de los bancos de Occidente. Otros gerentes crean que lo mejor era decidir cul de entre varias relaciones de alternativa con otras compaas era la ms conveniente. Consideraban que seguir solos no funcionara. El rango de posibilidades inclua algn tipo de licencias de tecnologa o enlace de manufactura con una compaa extranjera, algn tipo de contrato de marketing, una alianza estratgica de alguna clase que tuviera ganancias por transferencia de tecnologa para PBS, el establecimiento de una joint venture con una compaa nacional o extranjera, o la compra por una empresa nacional o extranjera. Cuando varias compaas de Occidente (incluyendo General Electric, GEC-Alsthom, Deutsche Babcock, Siemens y ABB) analizaron la posibilidad de entablar relaciones de negocios con PBS a partir de 1991, la direccin de PBS los escuch, pero slo con renuencia.

ra nuevos negocios sustanciales para la unidad de repara ciones y reconstruccin de PBS. El libro de pedidos de PBS estaba a toda su capacidad en 1991. Tal vez un socio extranjero no fuera necesario. Sin embargo, Richard Kuba pensaba de manera distinta. Saba que PBS no tena la tecnologa ms reciente. Se enter que las empresas de Occidente podan entregar un producto en un plazo 25% menor que PBS. Si bien Kuba consideraba que PBS poda actualizar su tecnologa por s sola, le tomara ms de cinco aos, por no disponer de capital de inversin. Con un socio extranjero se lograra ms rpido. Adems, la rotacin entre ingenieros jvenes en PBS dificultaba an ms el desarrollo tecnolgico interno. Kuba tambin crea que PBS no tena la experiencia de economa de mercado necesaria para poner en prctica la estrategia de la compaa para mejorar su competitividad internacional. En 1991 y 1992, visit a varios clientes de PBS en pases extranjeros como Paquistn e Irn.
Saban de la existencia de Skoda Plzen y de Skodaexport, pero no de nosotros. Skoda Plzen tena 10 negocios. Si uno de sus negocios fracasa, tienen nueve ms. Nosotros tenamos uno y no tenamos nombre. Hay cuatro empresas internacionales grandes: General Electric, Siemens, ABB y Mitsubishi, que controlan una gran parte del mercado mundial. Existen decenas de compaas ms pequeas, como nosotros, y algunas no sobrevivirn.

Las negociaciones de Joint venture


Puntos de vista y el pape! de Kuba Cuando las compaas extranjeras pensaron por vez primera las propuestas de formar sociedad con PBS, los gerentes se mostraron ambivalentes. Saban que necesitaban capital para modernizarse, para tener acceso a la tecnologa occidental y para conseguir asistencia para el desarrollo de mercados de exportacin. Pero tambin tenan el fuerte deseo de seguir independientes y no perder su nombre de marca. Segn el Ministerio de Privatizacin checoslovaco, PBS era la "cuchillera de plata de la familia". La mayora de los gerentes no estaban dispuestos a dividir a la compaa, o establecer una relacin que convirtiera a PBS "slo en un fabricante de equipo". Muchas de las propuestas de asociacin iniciales de compaas de Occidente la habran llevado a uno o ambos resultados poco atractivos. Algunos gerentes de PBS declararon que la compaa operaba con xito desde haca casi dos siglos y poda sobrevivir sin socios capitalistas occidentales. La inclinacin por plantas de energa y de calefaccin ambientalmente limpias produci-

Kuba consideraba que PBS no estaba diversificada, as que si uno de sus negocios fallaba, la compaa fracasaba. Se enter de que los mercados mundiales no conocan su producto. Esos hechos, crea, eran tan importantes como la necesidad de actualizarse tecnolgicamente. La economa checoslovaca, con las reformas econmicas iniciadas en enero de 1990, empeoraba an ms. La produccin industrial haba cado alrededor de 40% desde la Revolucin de Terciopelo y el PIB descendi 26% (ilustracin 6). No se anticipaba una mejora sino hasta 1994. Kuba lleg a creer que sera necesario traer un inversionista extranjero, tanto por motivos tecnolgicos, como de mercado.
No me entusiasmaba traer un inversionista extranjero, pero saba que tenamos que hacerlo si queramos mantener la compaa unida y no dividirla. Mantenerla unida era ms importante que sostener su independencia.

Aun cuando la compaa podra sobrevivir varios aos ms con base en la fortaleza de sus activos existentes, bitcora de pedidos, fuerza laboral y base de clientes, consideraba que slo un fuerte socio occidental podra garantizar que PBS floreciera y siguiera siendo el orgullo de Checoslovaquia. Como era prctica comn de planificacin central en la economa checa, el director general de PBS decida la mayora de los asuntos de poltica de la compaa, dentro

Caso 5: PBS (A) y PBS (B) ILUSTRACIN 6 Condiciones econmicas en Checoslovaquia, 1989-1992.
Variable 1989 1990 1991

C-37

1992

Producto interno bruto, % de cambio real3 Produccin industrial, % de cambio real Inflacin de precios al consumidor, % % de tasa de intersb Tasa de cambio, Kc/$, promedio anual Tasa de desempleo, %

0.7 0.9 1.4 5.5 15.1 na

3.5 3.7 10.0 6.2 18.0 0.3

15.0 23.1 57.8 15.4 29.5 6.8

7.1 12t4 11.5 13.9 28.3 7.7

Notas: ' Producto material neto. b Tasa de prstamos a empresas estatales. Fuentes: Economist Intelligence Unit. Countij Report: Czech Republic and Slovakia, 2o trimestre de 1993, 2o trimestre de 1990, Londres, 1993, 1990. International Monetary Fund, International Financial Statistics, Marzo de 1994. Washington DC, 1996, 1994.

del marco de un plan de cinco aos. En 1992, en teora, Kuba era responsable ante un consejo de directores electos por los accionistas de PBS y ante el Estado. Sin embargo, en la prctica, estos organismos tenan poca experiencia en el gobierno corporativo. Comprometer los activos de PBS a una inversin con una compaa occidental que significara el inters de propiedad extranjera era una decisin controvertida, con importantes ramificaciones. Kuba esperaba ser criticado, sin importar el curso de accin que la compaa tomara. Por lo tanto, no tomara la decisin solo. La Corporaci n Financiera Internacional Por recomendacin del Ministerio de Industria, que tena un marcado inters en el destino de PBS, Kuba se reuni con asesores de la Corporacin Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en ingls), el brazo consultor del Banco Mundial. La primera reunin se celebr en marzo de 1992. Kuba estaba impresionado con el trabajo realizado antes por los asesores de la IFC en la Repblica Checa, en especial para facilitar la conclusin de las negociaciones de joint venture de Skoda Plzen. Kuba contrat a la IFC para estructurar un proceso de oferta y supervisar las negociaciones para una joint venture. Los asesores de la IFC hicieron a Kuba dos recomendaciones importantes. Primero, PBS deba obtener aprobacin gubernamental para establecer una joint venture con un socio occidental antes de negociar. Esto garantizara que PBS, no el estado, fuera quien tomara la decisin final. PBS actu sobre esta recomendacin de inmediato. Segundo, la IFC recomend que PBS separara sus negocios de turbinas, calderas y de conversin de las otras actividades. Slo al poner en un paquete los negocios centrales, sin agregarles negocios perifricos y activos no relacionados de dudoso valor, podra PBS atraer a un socio de Occidente. Los asesores explicaron que trataban de crear una situacin parecida a una subasta y, para lograrlo, tenan

que poner en un paquete separando del resto las partes ms valiosas de la compaa. Aun cuando la mayora de los gerentes y los miembros del consejo se mostraban muy escpticos, Kuba los convenci de permitir que los asesores de la IFC reestructuraran a la empresa en el papel para encontrar a los mejores socios potenciales. Kuba se mantuvo sin comprometerse a lo largo de las discusiones, apoyando a los asesores de la IFC y facilitando las negociaciones, pero siempre bajo el manifiesto de "explorar opciones". Expres que estaba dispuesto a correr un riesgo por mejorar los prospectos de la compaa, pero no desafi las algunas veces apasionadas objeciones de sus colegas gerentes a la necesidad de un inversionista extranjero en la compaa. Conforme se desarrollaron las discusiones, General Electric propuso conceder tecnologa a PBS bajo licencia, pero General Electric habra impuesto condiciones poco atractivas y no invertira ningn capital. Los otros socios potenciales ocupaban posiciones secundarias. Siemens, GEC Alsthom y Deutsche Babcock no presentaron propuestas lo bastante amplias, o no ofrecieron la suficiente transferencia de tecnologa. El nico contendiente que quedaba era ABB.

ABB
ABB, formada por la fusin de Asea de Suecia y Brown Boveri de Suiza en 1988, era una de las ms importantes compaas de ingeniera y equipo industrial del mundo. Obtuvo ingresos de 29.6 mil millones de dlares en 1992 e ingresos netos de 505 millones de dlares, lo que le dio un rendimiento sobre el capital de 11.8% (del sitio en la Red de ABB, consulte http://www.abb.ch/abbgroup/investor). La compaa, con 213000 empleados, encabez las encuestas de 1994 y 1995 del Financial Times-Price Waterhouse entre ejecutivos europeos como la empresa ms respetada del mundo {Financial Times, 19 de septiembre de 1995). |

C-38

Caso 5: PBS (A) y PBS (B)

La cultura corporativa de ABB estaba ms orientada al mercado y la eficiencia, que la de PBS. Operando en todo el mundo en mercados competitivos, el nfasis de ABB estaba en una alta calidad a un precio justo. El cliente dictaba especificaciones tcnicas al mismo nivel que los ingenieros de diseo de ABB. ABB estaba acostumbrada a competir contra otros gigantes de la industria para obtener grandes contratos. La empresa era pequea, clebre por tener uno de los grupos de soporte corporativo ms pequeos para una compaa de su tamao. Por lo comn, las subsidiarias tenan derechos semiexclusivos en un rea geogrfica, pero si la subsidiaria fallaba en ganar licitaciones u obtener utilidades, su rea geogrfica poda ser cambiada, o vendida. ABB tena cinco negocios principales: sistemas industriales o para edificios, generacin de energa elctrica, transmisin de energa elctrica y servicios de distribucin, transportacin y financieros. El negocio de generacin de energa elctrica, en el que entrara PBS, era el segundo en tamao de los negocios de ABB, representando una cuarta parte de todos los ingresos de ABB. Haba logrado un rpido crecimiento; casi triplic sus ingresos a partir de 1988, a pesar de los precios en declinacin. Los competidores ms fuertes de ABB en sus negocios principales eran Siemens, de Alemania; GEC Alsthom, de Gran Bretaa y Francia; Mitsubishi, de Japn; y General Electric, de Estados Unidos. ABB era el ejemplo de una corporacin verdaderamente global. La compaa tena unidades de negocio orientadas al producto con responsabilidades mundiales que iban del diseo, pasando por la manufactura, la comercializacin y el servicio al cliente. ABB tena un grupo muy pequeo en su sede corporativa en Zurich y docenas de compaas de propiedad total o mayoritaria en seis continentes. Para ABB no era desconocido negociar joint ventures con empresas extranjeras. Su acercamiento a las negociaciones (que resaltaba el establecimiento de relaciones, una persistencia paciente y resolver los problemas uno a la vez) se afin con la experiencia. En el negocio de la generacin de energa elctrica, su estrategia corporativa era la de ubicar el rango completo de actividades de produccin de calderas, produccin de turbinas y diseo de plantas de energa elctrica en cada una de las compaas ABB en todo el mundo, ms que separar las calderas de las turbinas y ponerlas en compaas distintas. Este enfoque permita a ABB reducir los altos costos de mano de obra de ingeniera y competir en el mercado de plantas de conversin de alto valor agregado. Atrada por la capacitada mano de obra, los relativos bajos costos de mano de obra, su proximidad con Europa Occidental y un exitoso gobierno conservador del pas, la compaa empez a invertir en la Repblica Checa en 1991. PBS sera la cuarta y ms grande de siete compaas

checas de la red de ABB; ya se haban hecho adquisicin^ en Polonia, Hungra y Rumania. En particular, ABB identificaba cuatro atractivos importantes para una joint venture con PBS: 1. ABB esperaba que el mercado de plantas de energa elctrica en la Repblica Checa y otros pases de Eu ropa Central y Oriental se desarrollara con el tiempo y se hiciera grande, estimulado por el esfuerzo de ac tualizar sus antiguas plantas; ABB quera ser una com paa "local" dentro de este mercado. 2. ABB tena que desarrollar una plataforma de exporta cin de bajo costo, para exportar componentes a otras compaas de ABB y exportar productos completos a otros pases. Los componentes de bajo costo de Euro pa Oriental podan combinarse con componentes ale manes o suecos de alto costo para presentar un paquete de productos atractivo total. 3. PBS tena calderas y turbinas en una compaa (una sola ubicacin), en tanto que ABB no tena capacidad de calderas en Europa. (Es ms fcil construir una planta de energa elctrica si la produccin de calderas y turbinas estn ubicadas en el mismo sitio, porque con frecuencia se comunican entre ellas). 4. PBS tena ya instalada una considerable capacidad pa ra dar servicio; esto proporcionara buenos negocios a corto plazo, aun cuando la Repblica Checa en ese momento no era un mercado de crecimiento impor tante en el negocio de plantas de energa elctrica. ABB no consideraba un acuerdo de licencia. Segn un negociador de ABB, No era la forma de operar de ABB. Queramos participacin
accionaria. De cualquier forma, en ese caso queramos casi toda la compaa y eso no es tan fcil de considerar bajo licencia como, digamos, la produccin de turbinas de gas, tal como lo hace General Electric. . . Queramos desarrollar el negocio de generacin de energa elctrica en Europa Central y Oriental y eso requera la participacin administrativa directa que slo un inters controlador en una joint venture permite.

El equipo de ABB estableci con claridad qu buscaban comprapen los negocios de turbinas y calderas y extender las operaciones de conversin. Los otros postores estaban interesados en segmentos ms pequeos del negocio. El deseo del equipo ABB de incorporar los negocios de turbinas y de calderas lo haca ms atractivo para la direccin de PBS. ABB presentaba oportunidades para la transferencia de tecnologa, capacitacin, acceso del mercado y capital de inversin que podra levantar a PBS, y no slo absorberla. ABB envi representantes de su unidad de Inversiones Energticas para negociar el trato. Su tarea era la de establecer la joint venture y administrar su inicio. Los negociado-

Caso 5: PBS (A) y PBS (B) res establecieron contact con la, gerencia de PBS y sus empleados a diferentes niveles. Se concertaron reuniones con altos ejecutivos corporativos de ABB para Kuba, incluyendo un almuerzo en Zurich con Percy Barnevik, su director ejecutivo. ABB tambin comision al jefe de su oficina en Praga para que resaltara a la gerencia de PBS las ventajas que ABB ofreca como socio y la visin de ABB para crear con PBS una empresa de ingeniera eficiente, capaz de servir los mercados de turbinas, calderas y conversin, usando tecnologas avanzadas y soluciones de ingeniera creativas. ABB reconoca la capacidad de PBS en plantas de energa elctrica propulsadas por carbn y propona mantener la joint venture como una compaa completa, no slo una planta de manufactura. ABB tambin inclua indemnizaciones ambientales en su oferta. Se invirtieron sumas importantes para el desarrollo y presentacin de la propuesta. Entre todos los socios potenciales de Occidente, slo ABB pareci no verse afectada por la falta de compromiso unificado al concepto de una inversin conjunta de parte de PBS. ABB trat de identificar la preocupacin de la gerencia de PBS y respondi con presentaciones detalladas.

C-39

La decisin
Despus de varios meses de negociaciones, los gerentes de PBS tenan toda la informacin necesaria para tomar una decisin y varias propuestas por considerar; la ms atractiva era la de ABB. La reunin del consejo de PBS para decidir sobre las propuestas se celebr a fines de diciembre de 1992; dur 12 horas y se volvi polmica. Todos estaban conscientes de la gravedad de la situacin. Los miembros del consejo volvieron a la cuestin de si PBS debera celebrar una joint venture con un socio occidental grande. Se expresaron preocupaciones serias; muchos de los gerentes haban trabajado para PBS por dcadas y estaban temerosos de que la empresa diera paso a su propia ruina al ceder su independencia. Teman la intromisin de una administracin occidental. Vean las propuestas de joint venture como una rendicin y todava no estaban listos para eso. Finalmente, despus de varias horas, uno de los miembros se puso de pie y expres: "Voy a expresar lo que creo que todos los dems no se atreven a decir: no nos gusta. No queremos un trato". El consejo realiz una votacin y decidi que PBS deba rechazar todas las propuestas de joint venture. Despus de la votacin, los asesores de IFC se dirigieron al consejo durante seis horas ms, haciendo nfasis en que no era probable que la posicin negociadora de PBS mejorara con el tiempo. Su posicin de mercado declinara ante la falta de inversin y de las necesarias mejoras tecnolgicas. Ms an, si rompan las negociaciones con las

compaas que ahora los cortejaban, deberan esperar que cualquier discusin futura sobre la cooperacin, encontrara una respuesta mucho menos favorable. En suma, la posicin negociadora de PBS se reducira de manera marcada con el tiempo y, dadas las perspectivas econmicas, la compaa se vera obligada a aceptg.r un acuerdo mucho menos deseable que el que estaba ante ellos en ese momento. El tiempo de realizar una joint venture era ahora, o nunca; la compaa tena que decidir si segua con sus objetivos de negocios sin un socio extranjero, o decir a los postores actuales por qu sus propuestas no eran satisfactorias, e invitarlos a revisarlas. Luego de deliberaciones adicionales, el consejo resolvi solicitar propuestas mejoradas. ABB respondi con rapidez con un enfoque de facetas mltiples, dirigiendo su atencin no slo a los miembros del consejo, sino a gerentes de niveles inferiores y empleados cuyas voces saban que llegaran hasta los miembros del consejo para persuadirlos de cambiar su opinin a favor del trato. Varios ejecutivos e ingenieros de ABB fueron a Brno el fin de semana siguiente a la junta maratnica del consejo para atender los problemas que PBS identific como los ms problemticos. Hicieron arreglos para reunirse con empleados de diferentes niveles y escuchar y atender los problemas ms comunes. Crean que era importante establecer una avenida formal para que los empleados expresaran sus temores y reservas. El equipo de ABB present una nueva propuesta en slo unos das. Se program una nueva reunin del consejo en la que se tomara una decisin.

PBS (B): La joint venture ABB PBS en operacin


La reunin del consejo de PBS para tomar una decisin ante la propuesta de ABB se prolong 18 horas. Finalmente, el consejo de PBS vot a favor de la joint venture. Varias cuestiones legales y contractuales fueron resueltas con rapidez y el trato se firm a fines de diciembre de 1992.

Estructi|ra y organizaci n
ABB Prvn Brnensk Strojma Brno, Ltd. (ABB PBS) era una joint venture en la que ABB tena un inters de 67% y PBS a.s. de 33%. La participacin de PBS fue determinada nominalmente por el valor del terreno, la planta y equipo, empleados y traspaso. ABB contribuy con el efectivo y las tecnologas especificadas y asumi algunas de las deudas de PBS. La nueva compaa inici operaciones el 5 de abril de 1993. La compaa ABB.PBS era una joint venture en su estructura formal y gobierno. PBS a.s. ocupaba sitios en el consejo, tena propiedad parcial y era un proveedor de la

C-40

Caso 5: PBS (A) y PBS (B)

joint venture. Las operaciones centrales de PBS a.s. estaban en su negocio d generacin de energa elctrica, con sede en Brno, su experiencia en las operaciones de conversin y sus capacidades de ingeniera y manufactura con su base de clientes de equipo instalado. La joint venture inclua el negocio de conversin de plantas de energa elctrica, calderas y turbinas (pero no los turbocargadores). Todas las instalaciones de PBS en Brno y la planta adyacente de Mikulov que elaboraba las cuchillas para turbinas fueron parte de ella (vase la ilustracin 5). En suma, unos 4000 empleados de PBS a.s. formaron parte del trato de joint venture; unos 3400 permanecieron en PBS a.s. Alrededor de 80% de los ingresos de PBS a.s. se convirtieron en parte de la joint venture. Las utilidades se dividiran entre 2/3-1/3 de acuerdo con la propiedad de las acciones cuando se obtuvieran y distribuyeran; los planes iniciales requeran la reinversin de todas las utilidades sin pago de dividendos a las partes corporativas. ABB PBS estaba organizada por lneas de productos: plantas de energa elctrica, turbinas, calderas y servicios externos (esto ltimo incorporado en 1995). Las funciones centralizadas como marketing, finanzas, recursos humanos, control de calidad y sistemas de informacin se reportaban verticalmente al director general y estaban matrizadas horizontalmente con las unidades de negocios o divisiones de productos. La divisin de servicio interno (mantenimiento) atenda a las cuatro divisiones. Cada divisin de productos tambin tena algunas de las mismas funciones (ilustracin 7). Se asignaron regiones geogrficas a ABB PBS como territorios de mercado por el segmento de generacin de energa elctrica de ABB y se usaba la red de ventas de ABB en esos territorios. Otras compaas de ABB en las mismas lneas de negocios tenan otros territorios. As se minimizaba la competencia frente a frente entre compaas hermanas de ABB en busca de los mismos clientes. La red de ventas regional de ABB ayudaba a ABB PBS a identificar oportunidades de negocios. ABB PBS era el contratista principal para los proyectos que se obtuvieran. Para turbinas y calderas que no eran parte de un proyecto de conversin, o en casos en los que otra compaa de ABB era el principal contratista, ABB PBS participaba como subcontratista. ABB PBS tena su propio vicepresidente para ventas de exportacin y una fuerza de ventas de exportacin para ventas directas y ventas en cooperacin con la red regional de ABB. En el mercado nacional, ABB PBS segua usando su propia fuerza de ventas y sus contactos de clientes. Haba dos competidores a nivel nacional, Skoda Turbiny (una compaa de la Skoda Koncern) y Vitkovice, cuyo negocio principal era el acero.

Resultados de los negocios


Desempe o financiero En los dos primeros aos de operacin completos de la joint venture, los negocios fueron buenos en la mayora de los aspectos. Los pedidos recibidos en 1994, el primer ao de operacin, fueron los ms altos en la historia de PBS. Los pedidos recibidos en 1995 crecieron 7% sobre los de 1994 en trminos nominales. Los ingresos de 1995 fueron 2 V2 veces los de 1994 (ilustracin 8). La compaa fue redituable en 1995 y qued por delante de los resultados de 1994 con una tasa de rendimiento sobre activos de 2.3% y una tasa de rendimiento sobre ventas de 4.5% (ilustracin 9). Los resultados de 1995 mostraron un avance sustancial hacia el cumplimiento de las metas estratgicas adoptadas en 1994, como parte de un plan de cinco aos. Una de las metas era que las exportaciones deberan representar la mitad de los pedidos totales para 1999. (Las exportaciones representaban ms de una cuarta parte de los negocios de PBS antes de 1989, pero la mayor parte de este negocio desapareci cuando la Unin Sovitica se derrumb.) En 1995, las exportaciones se incrementaron a 28% como parte de los pedidos totales, de 16% del ao anterior. El negocio de servicios externos, organizado y funcionando como un negocio separado por vez primera en 1995, no cumpli sus expectativas. Represent 5% de todos los pedidos e ingresos en 1995, 10% debajo de la meta establecida. El negocio de reajuste, que se esperaba fuese una parte importante del negocio de servicios fue decepcionante para ABB PBS, en parte porque muchas compaas pequeas empezaron a prestar este servicio en 1994 (incluyendo algunas establecidas por antiguos empleados de PBS que llevaron con ellos sus conocimientos de plantas de energa elctrica construidas por PBS). Sin embargo, los gerentes de ABB PBS esperaban que conforme la compaa introdujera nuevas tecnologas, los antiguos empleados perderan la capacidad de realizar esos servicios de manera gradual y el negocio de servicio de reajuste y reparacin regresara a ABB PBS. ABB PBS dominaba el negocio de calderas checas con 70% del mercado del pas en 1995, pero los gerentes esperaban que esta participacin bajara en el futuro, conforme aparecieran nuevos competidores nacionales y extranjeros. Ms an, el mercado de calderas de Europa Occidental estaba en declinacin porque las leyes ambientales provocaron la aparicin de un movimiento de reajuste a mediados de la dcada de 1980, reduciendo los negocios en la de 1990. De conformidad, los pedidos de calderas de ABB PBS permanecieron sin cambios en 1995. Los altos gerentes de ABB PBS consideraban los resultados de los negocios a la fecha como respetables, pero no

C-42 ^mmSOammmmm

Caso 5: PBS (A) y PBS (B) ILUSTRACIN 8Pedidos e ingresos de negocios de ABB PBS en 1994 y 1995.

Negocios

1994 millones de Kc

1994 % del total

I99S milones da Kc

|99S % de| to(. .

Plantas de energa elctrica Ingresos 490 23 3062 52 Pedidos_________________________3230____________________49____________________3687_______________ Turbinas Ingresos 707 34 1118 19 Pedidos 938 14 1389 18 Calderas Ingresos Pedidos Servicios Ingresos Pedidos Tbt 900 2439 (no reportados por separado en 1994) 2097 6607 43 37 1353 2452 314 381 5847 7909 23 31 5 ; ' 5 100 100

47

100 100

Notas: las Kc estn en trminos nominales. La suma de ingresos y pedidos entre negocios en esta tabla exceden el total de las cifras de ingresos y pedidos reportadas en los datos de estados de ingresos de la ilustracin 9; las distribuciones porcentuales de la tabla son calculadas sobre la suma de ingresos y pedido. Fuente: ABB Prvn Brnnsk Strojma s.r.o., 1995 Business Repon y 1994 Business Repon.

estaban satisfechos con el desempeo de la compaa. El flujo de efectivo no era tan bueno como se esperaba. La reduccin de costos deba ser mayor. "Cuanto ms avanzamos, ms conocemos nuestras carencias", coment un funcionario. Reestructuraci n La primera ronda de reestructuracin se complet en mayor grado en 1995, el ltimo ao del plan de reestructuracin de tres aos. La logstica de planta, sistemas de informacin y otras mejoras de capital fsico se encontraban en su sitio. La reestructuracin incluy: Renovacin y reconstruccin de talleres e instala ciones de ingeniera. Lograr el reconocimiento ISO 9001 para las cua tro divisiones ABB PBS (concedido en 1995). Transferencia de tecnologa de ABB (un proceso en movimiento constante). Instalacin de un sistema de informacin. Capacitacin gerencial, en especial en el aseguramiento de calidad total y el idioma ingls. Poner en prctica un enfoque de administracin de proyectos.
8 9

laboral, medido como valor agregado por corona de nmina. Sin embargo, en el futuro, ABB PBS esperaba que sus ndices de sueldos subieran ms rpido que los de Europa Occidental (los sueldos checos se incrementaban alrededor de 15% al ao), as que sera difcil mantener la ventaja de costo unitario de ABB PBS sobre el costo unitario de Europa Occidental. E! papel de la tecnologa para ABB PBS Desde el principio se esperaba que la joint venture desempeara un papel importante en el desarrollo de tecnologa para parte del negocio de generacin de energa elctrica de ABB en el mbito mundial. PBS a.s. tena capacidad de ingeniera en calderas de vapor generado por carbn y se esperaba que esa capacidad fuese til para ABB conforme ms pases se preocuparan por la calidad del aire. (Al preguntrsele si en verdad PBS contaba con tecnologa de punta en el rea, un gerente de ingeniera de calderas coment: "Por supuesto. Quemamos tanto carbn sucio en este pas, que debemos tener mejor tecnologa".) Sin embargo, el papel contemplado de liderazgo en cuanto a la tecnologa no se haba realizado para mediados de 1996. Richard Kuba, el director general de ABB PBS comprendi la lentitud con la que se desarrolla el papel de la tecnologa y ofreci su interpretacin de los acontecimientos: ABB no prometi hacer de la joint venture el lder en tecnologa de calderas de vapor. El punto importante que querannos

Un logro notable de importancia para la alta gerencia en 1995 fue un incremento de 50% en la productividad

Caso 5: PBS (A) y PBS (B) 1995 ILUSTRACIN 9 Datos selectos del Estado de Ingresos, Balance General y otros datos de operacin para ABB PBS en 1994 y 1995 (Millones de Kc corrientes). 5015 7088

C-43

Variable

1994

Ingresos Pedidos recibidos Gastos en R & D Inversin Activos totales Activos fijos Cuentas comerciales por cobrar Cuentas comerciales por pagar Prstamos bancarios Capital accionario Exportaciones (porcentaje de los pedidos) Empleados (nmero) Productividad laboral (valor agregado/salarios)*

1999 6208

Cuestiones administrativas
Los problemas ms difciles que ABB PBS enfrent en los primeros aos como joint venture fueron cuestiones administrativas. Eran dos: cmo relacionarse con compaas hermanas ABB en otros pases y cmo transformar el capital humano de la compaa. Relaciones con otras compaas ABB Administrar una compaa de joint venture siempre fue difcil y unirse a una corporacin global slo incrementaba los desafos de inicio. Los gerentes checos de ABB PBS tuvieron que aprender rpido. Una serie de problemas surgi de la relacin de ABB PBS con las compaas hermanas de ABB. Richard Kuba y sus colegas estaban acostumbrados a trabajar en conjunto con otras compaas en grandes proyectos antes de la Revolucin de Terciopelo. PBS trabajaba con otras compaas del grupo Skoda. Pero ABB era diferente. La cooperacin coexista con la competencia y eso iba ms all de la experiencia de Kuba. Descubri que la rivalidad de hermanos entre compaas era mucho una situacin cotidiana de la vida de los negocios. Kuba relata un desafortunado episodio relacionado con la falta de familiaridad de su compaa con estas relaciones de negocios. Coment: Subestimamos las diferencias culturales entre checos y otras personas de Europa Occidental. Tenemos que aprender a decir

29

435
5115 1773

388

64

9524 2186

1130

451 197 690

1110

509 817 710

16%
3600 Kc 109/Kc

28%
3235 Kc163/Kc

Nota: * El valor agregado equivale a ingresos menos insumos adquiridos. Las cifras de productividad laboral no son significativas como cifras absolutas, sino que son usadas para comparaciones de tiempo extra. Fuente: ABB Prvn Brnensk Strojma s.r.o., 1995 Business Report y 1994 Business Report,

lograr en el contrato de joint venture era que ABB PBS fuera reconocida como una compaa con capacidad completa, no slo una fbrica. . . Redujimos el ritmo de nuestros planes de tecnologa porque tenamos problemas para conservar nuestros ingenieros jvenes y buenos. La rotacin anual de empleados para compaas en la Repblica Checa es de 15 a 20% y la tasa de desempleo es de cero. Nuestros ingenieros tienen buenas oportunidades empresariales. Ahora hemos empezado a estabilizar nuestra fuerza de trabajo de ingeniera. La reestructuracin ayud. Tenemos mejor equipo y un mejor y ms limpio entorno de trabajo. . . Tambin tenamos otro problema, que es bueno tenerlo. El negocio de plantas de energa elctrica nacional result mejor que lo esperado, por lo que satisfacer las necesidades de nuestros clientes regulares nos oblig a posponer algunas iniciativas de nueva tecnologa.

"no". Tenemos que ser mejores en el manejo de las reclamaciones. Tenemos que luchar ms con el fin de salir adelante en este entorno.

ABB PBS se haba beneficiado tecnolgicamente de su relacin con ABB. Un ejemplo era el desarrollo de una nueva lnea de turbinas de vapor. Este proyecto fue un esfuerzo cooperativo entre ABB PBS y dos compaas ms de ABB, una de Suecia y otra de Alemania. No obstante, la transferencia de tecnologa no fue de los primeros beneficios ms importantes de la relacin con ABB. Ms bien, una de las ganancias de mayor trascendencia era la oportunidad de comparar el desempeo de la joint venture contra otras compaas de ABB establecidas en Occidente en variables como productividad, inventarios y cuentas por cobrar.

Este hecho de la vida corporativa fue confirmado por Erik Fougner, el gerente de pas de ABB en la Repblica Checa, quien tambin observ que la capacidad excesiva de las compaas ms antiguas de ABB en Europa ocasionaba una ansiedad particular con el arribo del checo recin llegado. A algunos les preocupaba que no hubiera lugar para tres compaas de generacin de energa elctrica de ABB en Europa en el futuro. Transformaci n de! capital humano La reestructuracin fsica y organizacional de ABB PBS estaba casi completa en 1996. La transformacin de la manera de pensar y el comportamiento de los empleados acababa de empezar. Las formas que eran adaptables, o al menos toleradas bajo la planificacin central, no tendran xito en una economa de mercado competitiva. Cambiar la "mentalidad" de los empleados (el trmino usado por los gerentes checos) era la reestructuracin del capital humano. Demostraba ser muy difcii y avanzaba con mucha lentitud. En varios aspectos, ABB PBS ocupaba una buena posicin para lograr la reestructuracin del capital humano, ^a alta gerencia de la joint venture era estable; era totalmente checa, pero muy consciente de los problemas de rhentadad; y ABB, la casa matriz, trataba de prestar

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Caso 5: PBS (A) y PBS (B)

asistencia de diversas maneras. La gerencia checa era apoyada por dos o tres expatriados que ocupaban puestos no ejecutivos en la administracin de proyectos, la administracin de provisiones y la planificacin de talleres. Los gerentes de ABB PBS consideraban que los antecedentes de la historia local, la cultura y las prcticas de negocios eran esenciales. Estos gerentes checos, como la mayora de las compaas del pas, saban que tenan que cambiar las actitudes y comportamientos de sus empleados. Richard Kuba seal, Es fcil cambiar la estructura de la compaa y las instalaciones, pero no es fcil cambiar la mentalidad de las personas. . . Los empleados no entienden todava las consecuencias de sus actos. No asumen la responsabilidad. Hay bajo desempleo, as que pueden marcharse y conseguir un trabajo menos demandante, en lugar de asumir dicha responsabilidad. ABB PBS nunca haba despedido empleados por falta de trabajo. Los gerentes reconocan la buena reputacin que eso daba a la compaa, pero tambin se preguntaban si eso afectaba la motivacin de los empleados a trabajar con ahnco. Sin la amenaza del despido, se seguiran las iniciativas de recursos humanos de los gerentes? Fougner, un noruego ubicado en Praga desde 1992, apreciaba el mismo problema de "mentalidad": ste es un desafo ms grande que el que anticip primero. El primer nivel de cambio en las compaas checas viene con facilidad. Hacer nuevas oficinas bonitas y distribuciones de plantas es bastante simple. Pero la transferencia del aprendizaje verdadero de los recursos humanos es lenta. . . La responsabilidad y la iniciativa son pobres, porque no fueron recompensadas durante dos generaciones en estas economas de anterior planificacin central. Bajo la planificacin central se asignaba una tarea, se cumpla y nada malo pasaba. Las tareas mismas eran repetidas: yo haca la ma y usted la suya. Yo cumpla mis obligaciones, y as estara bien. Hasta los gerentes no contemplaban todo el panorama y no podan hacerse responsables de l. La organizacin funcional de las compaas [con las estructuras por funciones] empeoraba las cosas. Qu podra hacerse? La compaa adopt tres enfoques. En el mbito corporativo, ABB PBS trat de establecer un sentido de misin. El reporte anual de 1995 seal los esfuerzos de la alta direccin por encontrar acuerdo en metas y valores corporativos con el fin de fortalecer la identificacin de los empleados con la compaa. ABB, la casa matriz, quera ayudar, pero no deseaba enviar demasiados expatriados a ABB PBS. Ms bien, los gerentes locales tenan que producir los cambios de mentalidad ellos mismos. ABB concedi en prstamo algunos de los miembros de su unidad consultora interna a la joint venture a tiempo parcial. Su tarea era la de capacitar a los instructores (locales) y sentarse al lado de los gerentes y supervisores de produccin e ingeniera y estudiar el material

de cambio de actitud con ellos. Los gerentes de lnea ser' los encargados de aplicar la reestructuracin del capital h mano, no los gerentes de personal. El sistema de compensacin fue la tercera lnea de ata que. Antes de la Revolucin de Terciopelo, el pago de lo obreros de fbrica en PBS se basaba en un sistema d cuota por pieza, muy comn en la Repblica Checa. Sin embargo, era mal manejado, ya que no motivaba a los empleados a incrementar la produccin. Problemas de equipo o falta de partes reales o imaginarios (lo cual ocurra con frecuencia) excusaba a los empleados de cumplir con los resultados de produccin deseados, o los obreros acumulaban la produccin y luego se relajaban. El sistema promova la actitud entre algunos obreros de que "recibes un salario por presentarte a trabajar y cualquier cosa extra que hagas, te da una paga adicional". Esta actitud reflejaba las condiciones de trabajo bajo el comunismo en las que los salarios eran un derecho, ms que el pago por los servicios prestados. ABB PBS introdujo un nuevo esquema de pago por incentivo que no dej de tener sus problemas. Los empleados estaban acostumbrados a la estabilidad y lo previsible de sus ingresos. Otro problema era que el horizonte de tiempo para el pago de incentivos era demasiado largo: los programas de reparto de utilidades de todo el ao estaban demasiado distantes para que los obreros de produccin los apreciaran porque no podan ver el enlace entre su desempeo y la recompensa a tan largo plazo. El programa fue modificado en 1996 para introducir de nuevo bonos discrecionales ms pequeos que se concedan cuando se realizaba el trabajo que mereca dicha recompensa.

El futuro
La joint venture ABB PBS slo tena tres aos en la primavera de 1996. Para entonces, en esencia, la privatizacin legal de la industria en la Repblica Checa estaba completa. Los primeros cinco aos de la transicin de la planificacin central a la economa del mercado para las compaas checas haban terminado. Esto significaba que algunas de las presiones externas ms extremas sobre las compaas, como la prdida de mercados y falta de financiamiento, quedaron atrs. La economa checa pareca estar fuerte y en crecimiento (ilustracin 10). Para 1996, la mayora de los cambios de reestructuracin importantes de ABB PBS estaban completos. La mayora de los cambios internos ms sencillos se haban realizado. La calidad del producto estaba en buena forma y la planta y el equipo sufrieron mejoras. Richard Kuba y sus colegas haban logrado mucho, pero no estaban satisfechos. Algunos de los cambios difciles todava estaban por realizarse y las perspectivas para la compaa eran diversas.

Caso 6: Colgate-Paimolive Company ILUSTRACIN 10


Condiciones econmicas en la Repblica Checa, 1993-1995.
Variable

C-45

1993

1994

1995

Producto interno bruto, % real de cambio Produccin industrial, % real de cambio Inflacin de precios al consumidor, % Tasas de inters, % Tasas de cambio, Kc/$, promedio anual Tasas de desempleo, %

-0.9 -5.3 20.8 14.1 29.3

2.6 2.3 10.0 13.1 28.8 3.2

4.6
9.0 8.9 12.8 26.3 3.0

3.5

Fuentes: Economist Intelligence Unit, Coimtry Report: Czech Republich and Slovahia, 1" trimestre de 1996; 2 o trimestre de 1994; Fondo Monetario Internacional. Interncitional Financicil Stntistks, marzo de 1996, enero de

Hacer negocios en mercados occidentales competitivos era mucho ms difcil que lo que Kuba esperaba. Los resultados financieros eran suficientes, dadas las problemticas condiciones que la compaa enfrentaba, pero no lo bastante buenos para una economa de mercado maduro. Kuba saba que haba una capacidad excesiva en la industria en el mbito mundial. Exista una multitud de compaas relativamente pequeas como la suya y algunas de ellas no sobreviviran. Pertenecer a la red ABB tena sus ventajas, por supuesto, pero tambin creaba problemas. La cooperacin con las compaas hermanas de ABB en marketing y tecnologa era reflejada por la competencia y la rivalidad entre compaas hermanas con las que Kuba y sus colegas no estaban familiarizados. En el plano interno, la transformacin del considerable capital humano de ABB PBS requera un enfoque renovado. Kuba todava no poda descansar con tranquilidad.

1994. Washington DC, 1996, 1994.

Caso 6: Coigate-Palmolive Company


La compaa Colgate-Palmolive representa un caso de libro de texto sobre cmo tener xito en los pases en desarrollo. Una combinacin de estrategia de marketing y una disciplina frrea haba mantenido a la compaa en crecimiento a pesar de una feroz competencia. Por ejemplo, en 1995, 50% de sus ventas y utilidades provenan del mundo en desarrollo, donde la poblacin y la capacidad de ingresos crecan ms rpido que en cualquier parte del mundo, con un consumo de productos para el cuidado personal aumentando a un ritmo furioso. A pesar de su gran desempeo en el pasado, Reuben Mark, el director ejecutivo de Colgate-Palmolive era muy consciente de la creciente competencia en el mundo en desarrollo, donde se esperaba que ingresaran al mercado casi mil millones de personas en la prxima dcada. Para seguir siendo excelentes en ese mercado, deba actualizar la estrategia de marketing de la compaa. Esta forma desacostumbrada era el mtodo de la Compaa Colgate-Palmolive para educar a los consumidores y entregarles muestras de productos. "En 1900, bamos a las escuelas de la Ciudad de Nueva York para ensear a los nios cmo lavar sus dientes," dice John Steel, un australiano genial que era el vicepresidente snior de Colgate para marketing y ventas globales. "Tenemos guas sobre mustreos, ventas y distribucin en mercados inferiores, pero se requiere conocimiento local para ejecutarlas con eficiencia". En la ltima dcada, las ventas globales de Colgate haban subido 140%, de poco menos de 3.5 mil millones de dlares a ms de 8.36 mil millones. Esto en un momento cuando competidores como la anglo-holandesa Unile-ver, Henkel de Alemania, L'Oral de Francia y Procter & Gamble de Estados Unidos, todas las compaas mucho ms grandes, s introducan con agresividad en los mercados mundiales en desarrollo de Colgate. Para lograr este tipo de crecimiento sin sacrificar utilidades (las utilidades de operacin de Colgate se mantienen constantes en alrededor de 13% de las ventas), a la luz de tan feroz oposicin, recurrieron con gran revuelo de marketing con la simple meta de hacer las marcas globales de Colgate todava ms poderosas. "Nuestro valor accionario est en nuestras franquicias de marca a nivel mundial", declara Mark. "Nuestra capacidad de ingresos se basa por entero en el valor de nuestras marcas".

El revuelo de marketing de Colgate


El lugar era un espejismo en una pequea poblacin que en verdad no era ms que un claro en la espesa jungla de Papua, en Nueva Guinea. Un grupo de ejecutantes viajeros actuaba anuncios en vivo. "De arriba abajo, de vuelta en vuelta. Esa es la forma de cepillar sus dientes", cantaban, mientras saltaban y giraban por el escenario.

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Caso 6: Colgate-Polmolive Company

Cmo se mide algo tan intangible como el valor de una marca? Una manera de hacerlo es viendo qu tan profundo est enraizado un producto en la mente del consumidor. Otra forma de cuantificar el valor de la marca es midiendo cunto dinero debe gastar una compaa en publicidad para generar una retribucin determinada en las ventas. Cuanto menos necesite gastar, es ms probable que los consumidores estn mejor ligados a la marca. Segn la edicin "Superbrands '96" de la revista Brandweek, en categoras de mercancas en las que Colgate era una de las cinco marcas principales, la compaa obtena un rendimiento por dlar mayor en sus gastos publicitarios en Estados Unidos que sus competidores. Tomemos el caso del dentfrico, por ejemplo, parte del grupo para el cuidado bucal de Colgate. Era la nica rea en la que Colgate tena un liderazgo global absoluto. En tanto que Crest, de Procter & Gamble era la nmero uno en ventas en Estados Unidos, contra el segundo lugar de Colgate, Colgate obtuvo 7.30 dlares en ventas por cada dlar gastado en publicidad, contra los 5.70 de Crest. ste era un rendimiento mayor de 28%. En jabn para el bao, Colgate estaba en una posicin an mayor. El Dove, lder del mercado de Unilever, gener 10.12 dlares en ventas en Estados Unidos por cada dlar de publicidad. Pero cada dlar publicitario gastado promoviendo el Irish Spring de Colgate en el quinto lugar, gener un abrumador 23.91 dlares en ventas, una diferencia de ms de 130%. Si haba un motivo por el que Colgate era capaz de generar un xito tan consistente, era porque la compaa haba aprendido cmo mantenerse muy enfocada en las estrategias y objetivos de marketing. Lo haca con un legajo de papeles que para una persona ajena a la empresa parecera una carpeta de hojas sueltas ordinarias pero, en realidad, dicho legajo era todo lo que Colgate saba acerca de una marca determinada. Cada una contena, hasta en el menor de los detalles, todo lo que cada uno de los gerentes de pas o regionales de Colgate necesitaban saber sobre cmo mercadear con efectividad un producto en particular, incluyendo los atributos del producto, sus frmulas, informacin y aprovisionamiento de ingredientes, investigacin de mercado, posiciones de asignacin de precios, grficas, hasta publicidad, relaciones pblicas y materiales de punto de yenta. Con un legajo de papeles sobre una marca, un gerente de Colgate en cualquiera de los 206 pases y territorios en los que Colgate venda productos, poda proyectar la marca Colgate exactamente como cada uno de sus contrapartes. "Como el ms pequeo entre nuestros principales competidores", coment Steel, "tratamos de asegurarnos que optimizamos nuestros recursos. Al tener marcas muy rgidamente controladas, podemos apalancar entre fronteras con rapidez".

Lo que quera decir es que al usar un estilo gerencial muy centralizado, Colgate poda introducir nuevos nr ductos a un ritmo en extremo rpido, lo cual era crtico e un mundo en el que los mercados se fragmentaban en ni chos cada vez ms pequeos. "Hace diez aos tenamos dos variantes de dentfrico, y lo mismo haca Procter en Estados Unidos", sealaba Steel, quien trabajaba para Colgate desde 1949. "Hoy da tenemos alrededor de 15 vanantes Ahora obtenemos alrededor de un tercio de nuestras ventas de productos que no estaban en el mercado hace 5 aos" Y Steel da el crdito a la habilidad de Colgate de lanzar rpidamente nuevos productos en su enfoque disciplinado al marketing, lo cual con frecuencia significaba "enviar toda la informacin de marca por correo electrnico para que llegue a todas nuestras operaciones de la noche a la maana, si tenemos algo importante que comunicarles".

La competencia
Colgate venda productos en Amrica Latina, Asia Pacfico y Europa desde la dcada de 1920, as que mantener sus marcas fuertes era bastante fcil cuando era el nico participante importante en el lugar. Pero a partir de finales de la dcada de 1980, compaas como Procter & Gamble, Unilever y Henkel fueron con mayor agresividad en busca de los mercados dominados por Colgate, en especial en el Tercer Mundo. P&G iba tras ellos en muchas categoras de productos en los pases del Tercer Mundo, algo que no haca antes. El motivo era que las oportunidades de crecimiento de la mayora de las categoras de productos eran mucho mayores fuera de Estados Unidos y Europa Occidental. Pero un liderazgo de mercado largamente establecido no mantendr a una compaa alejada de preocuparse mucho cuando un competidor mucho ms grande empieza a abrirse camino. Puesto en la debida perspectiva, Colgate creca con constancia desde haca ms de una dcada. Pero los 8 mil millones de dlares en ventas mundiales de la compaa en 1995, si bien un incremento de 10% sobre 1994?eran minucias al compararlas con las ventas de 33 mil millones de dlares de Procter & Gamble en 1995 y los casi 50 mil millones de Unilever. El negocio de paales de Procter & Gamble en el extranjero tal vez era tan grande como todas las operaciones internacionales de Colgate y quiz creca tan rpido como todo el negocio de Colgate. As que la tarea que ahora enfrentaba Colgate era cmo prosperar ante la competencia de algunas de las compaas de productos para el consumidor ms fuertes del mundo. La solucin de Colgate tuvo dos ramificaciones. Primero, la compaa decidi hacer nfasis en cinco reas de negocios centrales: cuidado bucal, cuidado personal,

Caso 7: Currency Conceps International

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cuidado de superficie en el hogar, cuidado de telas y nutricin de mascotas. "Tratbamos de ser todo para todas las personas y no funcion", explic Steel, As que a partir de finales de la dcada de 1970 y terminando cerca de una dcada ms tarde, Colgate vendi muchos negocios, incluyendo Hebrew National Foods y Riviana Rice, y ahora mantena firme su enfoque en los negocios centrales. Lo segundo que hizo Colgate fue desarrollar su estrategia de los legajos de papeles como un medio para comunicar sus planes y asegurar consistencia en las ventas en todo el mundo. El primero de ellos se elabor en 1985 para la pasta de dientes para controlar el sarro. A partir de entonces, la compaa haba producido varios cientos de nuevos productos desarrollados internamente y aquellos que adquiri, hasta por categoras completas de productos, como en blanqueadores y cuidado del beb.

Marketing global
Colgate comprendi que para ser un jugador importante, deba tener marcas globales y comercializar a nivel global. Pero, qu hace global a una marca? La consistencia del producto y un mensaje publicitario uniforme. En ese momento, Colgate tena unos 20 productos que venda en 50 mercados principales, su lnea divisoria entre una marca regional y una marca global. Seis de ellas la pasta dental Colgate, el jabn Palmolive, el desodorante Mennen, los limpiadores Ajax para el hogar, los alimentos Hills para mascotas y el suavizante de telas StaSoft (tambin vendido bajo los nombres de marca Soupline y Suavitel) representan dos terceras partes de las ventas de la compaa. Colgate tambin tena un gran nmero de marcas regionales, como el jabn antibacteriano Protex, Axion lquido para

vajillas y Softsoap, que empezaban a volverse globales. "Podemos apalancar mejor nuestra tecnologa si tenemos negocios globales, no regionales", opin Steel. Conforme el nmero de sus marcas globales se incrementaba, Colgate tambin experimentaba eficiencias en otras reas. En fechas recientes, la compaa consolid toda su publicidad en Young & Rubicam, una de las agencias de publicidad ms grandes del mundo. Si bien Y&R tena su sede en la Ciudad de Nueva York, a unas calles de la de Colgate, gran parte de la publicidad de la empresa era desarrollada en las oficinas de Y&R fuera de Estados Unidos. El material creativo de Protex provena de Amrica Latina, los anuncios del suavizante de telas se desarrollaron en Francia y la campaa para Colgate Total, un dentfrico antibacteriano global de lanzamiento reciente, se cre en Italia. Volverse global tambin signific que Colgate tuviera que asignar precios y tamaos de acuerdo con los requerimientos de cada mercado. Para asegurarse de que los consumidores del mundo en desarrollo pudieran adquirir los productos Colgate, la compaa estableci lo que Steel llamaba "marketing de disparo justo en el blanco". La idea era la de proporcionar al consumidor productos sofisticados a precios accesibles. "Tenemos que considerar las economas de estos pases y comercializar nuestros productos a esos niveles", seal Steel. "El marketing de disparo justo en el blanco nos permite hacer llegar productos como el dentfrico, el suavizante de telas o el champ, a los consumidores de pases emergentes. Podemos ofrecerles envases con pequeas dotaciones de champ o blanqueador que pueden diluir". Hasta ahora, todo sala bien para Colgate-Palmolive. Qu cambios, si los hubiera, tendra que hacer la compaa en su estrategia de marketing para seguir siendo efectiva en el futuro?, era la interrogante en la que Mark y Steel deban pensar.

Caso 7: Currency Concepts International"


La Dra. Karen Anderson, Gerente de Planificacin del Century Bank de Los ngeles se acomod para una inesperada velada de trabajo en su pequeo apartamento frente a la playa. Le pareca que todos los proyectos de investigacin que Century haba comisionado en el ltimo ao se hubieran completado durante su viaje de diez das a Taiwn. Llev consigo tres reportes de investigacin a casa esa noche para ponerse al da antes de la reunin del Comit Ejecutivo de Planificacin del banco al da siguiente.
* Este caso es reproducido con la autorizacin del autor, Grady D. Bruce, de California State University en Fullerton.

Tal vez porque las instalaciones de cambio de divisas estaban cerradas en el aeropuerto de Taiwn a su arribo, la atencin de la Dra. Anderson se centr primero en un reporte sobre un proyecto bajo estudio en ese momento por parte de una de las subsidiarias de propiedad total del Century Bank, Currency Concepts International (CCI). El proyecto se refera a la manufactura e instalacin de cajeros automticos para cambio de divisas (conocidas como ATM, por sus siglas en ingls) en aeropuertos importantes en el extranjero. CCI fue la responsable de desarrollarlos e instalarlos en - numerosas sucursales del banco y en la sede principal de la i

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Caso 7: Currency Concepts International

institucin en el centro de Los ngeles. El proyecto era una pequea parte del plan de Century Bank y CCI de extender los servicios bancarios electrnicos en todo el mundo. Al empezar a revisar el esfuerzo de investigacin de mercado de Information Resources Inc., ella se preguntaba qu sera capaz de recomendar al Comit Ejecutivo de Planificacin al da siguiente, con relacin al proyecto de cambio de divisas. Le gustaba que sus recomendaciones estuvieran respaldadas por evidencia slida y le interesaba revisar los resultados de la investigacin realizada hasta ese momento.

ILUSTRACIN I Ciudadanos norteamericanos que volaron al extranjero a puertos de entrada en el exterior con ms de 25 000 arribos en 1978.

Europa Caribe Amrica Central Sudamrica Lejano Oriente Oceana

3725952 1930756 1356496 301347 516861 133584

Actividades de Information Resources, Inc.


El personal de Information Resources Inc. haba decidido seguir tres enfoques diferentes para investigar el problema que les fue presentado: 1) revisar datos estadsticos secundarios; 2) entrevistar compaas que en ese momento practicaban el intercambio de divisas, y 3) realizar una encuesta exploratoria entre los consumidores de una muestra conveniente. Datos secundarios El examen de los datos secundarios tena tres objetivos: 1. Determinar si el nmero de personas que vuelan al extranjero constituye un mercado potencialmente grande, suficiente para justificar el cambio de divisas automatizado. 2. Aislar cualesquiera tendencias en el nmero de perso nas que vuelan al extranjero. 3. Determinar si la cantidad de dinero que esos viajeros gastan en el extranjero es suficiente para proporcionar un mercado potencial para el cambio de monedas au tomatizado. El Departamento de Transportes de Estados Unidos vigila el nmero de personas que viajan de los aeropuertos norteamericanos a aeropuertos en el exterior. Estas estadsticas se llevan y catalogan como sigue: pasajeros ciudadanos y no ciudadanos y pasajeros civiles y militares. Ya que el estudio slo se refera a norteamericanos que viajan al extranjero, nicamente se consideraron las categoras de ciudadanos. Ms an, ya que los vuelos militares estadounidenses no usan las mismas instalaciones aeroportuarias que los vuelos de pasajeros civiles, la categora militar tambin fue excluida. La posibilidad de que personas no norteamericanas tambin podan usar estas instalaciones haca que las estadsticas fueran un tanto conservadoras. Las cifras para 1978 se resumieron para cada aeropuerto en el extranjero; los resultados por rea geogrfica se pre-

Nota: En estos totales de rea estn incluidos todos los puertos de entrada que reciben ms de 25000 pasajeros al ao (68 diarios). Los puertos de entrada con ingresos menores a esa cifra fueron excluidos. Fuente: Con base en los datos proporcionados por el Departamento de Transportes de Estados Unidos, United States International Air Travel Statis-tks, 1978, Washington,

DC.

ILUSTRACIN 2 Puertos de entrada ms frecuentados desde todos los puertos norteamericanos. Puerto Pasajeros

1. Londres, Inglaterra 2. Ciudad de Mxico, Mxico 3. Frankfurt, Alemania 4. Hamilton, Bermuda 5. Nassau, Bahamas 6. Tokio, Japn 7. Freeport, Bahamas 8. Pars, Francia 9. Roma, Italia 10. Acapulco, Mxico

1420285 641054 446166 378897 361791 320827 309288 295823 272186 226120

Fuente: Con base en los datos proporcionados por el Departamento de Transportes de Estados Unidos, United States International Air Travel Statistics, 1978, Washington, DC.

sentan en la ilustracin 1. Las diez principales ciudades de salida, de todos ios puertos norteamericanos se muestran en la ilustracin 2. El Segundo objetivo, determinar cualquier tendencia de crecimiento en los viajes por aire, fue atendido al estudiar el nmero de norteamericanos que volaron al extranjero en los ltimos cinco aos. La ilustracin 3 muestra el nmero de viajeros estadounidenses que volaron a diversas reas geogrficas y las tasas de crecimiento asociadas en cada una de esas reas. Es evidente que Europa tiene el mayor nmero de viajeros; y aun cuando no mostr el mayor porcentaje de crecimiento en 1978, tiene el mayor crecimiento en nmeros absolutos. En general, las tasas de crecimiento en viajes por aire al extranjero han sido buenas los ltimos cuatro aos; en este momento, estas tendencias parecen ser positivas desde el punto de vista de un mercado

Caso 7: Currency Concepts International

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ILUSTRACIN 3 Crecimiento en el nmero de norteamericanos que volaron al extranjero entre 1974 y 1978 (en miles).

Europa y el Mediterrneo Europa Occidental Caribe y Amrica Central Sudamrica Otras reas Total

3325 3118 2147 423 572 9585

1974

%de cambio

(4.2) (4.1) (3.8) 14.9 8.5

3185 2990 2065 9344

1975

%de cambio

1976

10.6 10.0 (2.5) 12.2 36.9

3523 cambio 3245 11.3 6.9 10.8 39.7

%de

1977

3920 cambio 3663 5.2 6.9 7.4 6.6 2.7 28.8

%de

1978

4105 3914

5.7

447 657

6.6

2201 10142

436 737

6.4

2203 483 784 11053

2365 515 805 11704

Fuente: Departamento de Comercio de Estados Unidos, Survey ofCurrent Business, junio de 1979, Washington, DC.

ILUSTRACIN 4 Gastos per cpita de norteamericanos que viajaron al extranjero entre 1974 y 1978. 1974

Europa Caribe y Amrica Central Sudamrica Otras reas Todas las reas

542 cambio 11.1 19.4 1.9 12.6

%de

1975

602 cambio 1.3 (6.6) (1.7) 0.9 ____

%de

1976

610

%de cambio

1977

612 cambio 17.2 12.9 20.0 14.6

%de

1978

717

319 494 786 489

9.5

547

381 541 802

356 545
532 809

(1.1)

359 555

3.7
1.8

526 839

4.5

1007

375 594 635

Fuente: Departamento de Comercio de Estados Unidos, Survey ofCurrent Business, junio de 1979, Washington, DC.

potencial. Sin embargo, hay algunos problemas potenciales en el horizonte. Conforme la situacin de energa en el mundo empeora cada vez ms, existe la posibilidad de decrementos significativos en los viajes internacionales. Con el fin de atender el tercer objetivo, determinar si la cantidad de dinero gastado por los viajeros norteamericanos en el extranjero constituye un mercado potencial, se examinaron los gastos per cpita. La ilustracin 4 muestra estos gastos por rea geogrfica en los ltimos cinco aos y un porcentaje de crecimiento anual. La categora que incluye al Lejano Oriente, "otras reas", muestra el gasto per cpita ms elevado. ste puede ser el resultado de los precios relativamente bajos encontrados en la regin. Europa muestra los gastos per cpita que ocupan el segundo lugar; el rea tambin mostr un fuerte crecimiento el ltimo ao. Estas cifras indican que los norteamericanos gastan cantidades crecientes de dinero en el extranjero; aun cuando se toma en cuenta la inflacin, las cifras son positivas. Por lo tanto, Information Resources, Inc., concluye que Europa presenta el mayor potencial de mercado para la introduccin del nuevo sistema. Como seal Dick Knowlton, coordinador del equipo investigador, "no slo son altas todas las estadsticas para Europa, sino que es de esperar que las cortas distancias geogrficas entre pases fomenten frecuentes viajes dejitro del rea".

Entrevistas con compaas En un intento por comprender mejor las operaciones de cambio de moneda en aeropuertos, se estableci contacto con cuatro empresas importantes dedicadas a esas actividades. Si bien es natural que algunas compaas se mostraran renuentes a proporcionar informacin sobre algunas reas de sus operaciones, varias fueron muy cooperadoras. Esas instituciones y algunos individuos conocedores del tema, cuyos nombres surgieron en las entrevistas iniciales, nos proporcionaron la siguiente informacin. Tanto en> Nueva York como en Los Angeles, slo haba un banco dedicado al cambio de divisas en el aeropuerto: Deak-Perera. American Express, Bank of America y Citibank, as como Deak-Perera, estaban dedicados al cambio de moneda en aeropuertos de varias localidades en el extranjero. La aprobacin de permisos para dedicarse al cambio de divisas en aeropuertos descansa en el organismo municipal que gobierna el aeropuerto y est bajo un rgido control. Al parecer, el cambio de divisas extranjeras era un negocio muy redituable. Los bancos obtienen la mayor parte de sus utilidades de la diferencia en las tasas de cambios que se publican a diario. Citibank y Bank of America indicaron que buscan garantizar que sus servicios estn disponibles para todos los vuelos. Los vuelos ms redituables son los de programa-

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Caso 7: Currency Concepts International

cin regular, ms que los conocidos como vuelos charter. Ms que el que viaja por negocios, el vacacionista es la persona con mayores probabilidades de usar estos servicios. Ninguno de los bancos pudo proporcionar la cifra exacta de la transaccin promedio; los estimados van de 85 a 100 dlares. Los empleados de banco que tratan a diario con viajeros opinan que el viajero promedio se siente un tanto incmodo al cambiar dinero en un pas extranjero. Tambin creen que es muy til si los dependientes de las casas de cambio pueden conversar con los viajeros en su propio idioma. Hace varios aos, Deak intent usar un tipo de mquina expendedora para cambiar dinero en el Aeropuerto Kennedy. El proyecto fracas; observadores de la industria consideraron que la ausencia de trato humano y seguridad contribuyeron a su falta de xito. La mayora de las casas de cambio realizan el mismo tipo de servicios, incluyendo la venta de divisas extranjeras y de cheques de viajero. La marca de los cheques de viajero vara segn el vendedor. American Express instal en fecha reciente expendedores automatizados de cheques de viajero en varios aeropuertos norteamericanos. El servicio est a disposicin de quienes tienen tarjeta American Express y el nico cargo es de 1 % del valor nominal de los cheques adquiridos; la compra es cargada directamente a la cuenta de cheques del cliente. Hasta ahora, las mquinas no se usan mucho, aun cuando American Express ha tenido xito en integrar a sus clientes como usuarios potenciales. Los mtodos de pago para compras de divisas son similares en todas las casas de cambio. Las formas de pago aceptadas incluyen efectivo, cheques de viajero, cheques de caja contra bancos locales y las tarjetas Master Charge o Visa. Cuando se usa una tarjeta de crdito para pagar la compra de divisas, hay un cargo adicional por el servicio, agregado a la cuenta del cliente, como con cualquier entrega de efectivo. Entrevistas con viajeros Para suplir y complementar el fundamento estadstico obtenido al revisar las fuentes de datos secundarios, la parte del estudio de las entrevistas con el consumidor fue diseada intencionalmente para obtener informacin cualitativa sobre las impresiones de los viajeros asociadas con las formas actuales y futuras de cambiar dinero. Alrededor de 60 viajeros norteamericanos fueron entrevistados en los Aeropuertos Internacionales de San Francisco y Los ngeles, debido a la facilidad de acceso a esas ubicaciones de la nica ubicacin de Information Resources. e desarroll un cuestionario no estructurado y no oculto jara asistir en la canalizacin de la entrevista hacia temas especficos (vase el

apndice al final del caso). Las preguntas no eran fijas y su orden dependa de las respuestas del participante. En esencia, la gua sirvi para forzar la conversacin de la entrevista alrededor del tema central de cambio de divisas extranjeras. Las entrevistas fueron realizadas en mayor grado en los vestbulos de llegadas y salidas de transportistas internacionales y se prolongaron durante cuatro semanas, empezando a mediados de diciembre de 1979. Se hizo un intento deliberado para incluir pasajeros que llegaban o salan para neutralizar el efecto del creciente trfico de los das festivos. Adicionalmente, para reducir los prejuicios del entrevistador, se usaron tres entrevistadores distintos. Las entrevistas se mantuvieron informales de manera intencional y Dick Knowlton advirti a los entrevistadores que se mantuvieran objetivos y "no dejar que su excitacin sobre el concepto del producto se derrame en la entrevista y desve las respuestas". Las entrevistas se dividieron casi por igual entre quienes favorecan el concepto y los que no. Aquellos que perciban un valor en el concepto, tendan tambin a apoyar otras innovaciones como las mquinas automticas y cargar las divisas extranjeras a las tarjetas de crdito. Los que no usaran las terminales para cambiar divisas preferan una interaccin humana y en general no favorecan la automatizacin de ninguna forma; una buena proporcin tambin tuvo problemas antes al cambiar divisas extranjeras. Sin embargo, hasta aquellos que no favorecan la idea del cambio de moneda, parecan preferir el sistema de tener disponibilidad de las mquinas las 24 horas y usar tarjetas de crdito para obtener efectivo en situaciones de emergencia. Los participantes representaron un grupo diverso de individuos con edades entre los 18 y 80 aos, ocupando puestos tan distintos como ejecutivo petrolero, fotgrafo, ama de casa y funcionario aduanal. En mayor grado con direccin a Europa, Canad y Mxico, los entrevistados fueron divididos entre vacacionistas y los que viajaban por negocios. Slo tres individuos entrevistados eran parte de grupos y de esos tres, slo uno haba viajado antes al extranjero. La. mayora de los dems haba estado antes fuera de Estados Unidos y cambiado dinero en al menos otro pas. Muchos cambiaron divisas en partes remotas del mundo, incluyendo Marruecos, Brasil, Australia, Japn, Tanzania y Rusia. Slo cinco individuos no haban cambiado dinero en aeropuertos en un momento u otro. La mayora haba obtenido moneda extranjera en los aeropuertos, y en pequeas denominaciones, para pagar taxis, boletos de autobs, telfonos y tiendas de regalos del aeropuerto, as como para alimentos, propinas y bebidas. La mayora de los participantes sealaron que un motivo importante para cambiar dinero en los aeropuertos, era la seguridad de tener la moneda local.

Caso 7: Currency Concepts International

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Cambiar dinero puede convertirse en una tarea pesada para algunos individuos. Temen ser timados en la tasa de cambio; no pueden convertir la moneda extranjera en conceptos tangibles (por ejemplo, "cuntos yenes debe costar una hogaza de pan?"); les desagradan las filas y el papeleo asociado; y muchos no pueden comprender las tasas presentadas en porcentajes. La mayora de los individuos cambian dinero en aeropuertos, hoteles o bancos, pero en ocasiones no existen instalaciones convenientes para cambiar divisas. A las personas les gusta tratar con sucursales de bancos conocidos, en especial en los aeropuertos, porque se sienten ms confiados con la tasa que se les ofrece. Sin embargo, sus principales temores son que el personal de la casa de cambio no entienda el ingls y que se les time en la transaccin. Ms an, algunas personas mencionaron que se da documentacin inapropiada cuando cambian dinero en aeropuertos extranjeros. Los viajeros fueron divididos en cuanto a si cambian dinero antes o despus de llegar al pas extranjero, pero algunos dijeron que la decisin dependa del pas al que llegaban. Si una divisa, como la libra esterlina podra obtenerse con facilidad en un banco local antes de salir de Estados Unidos, lo ms probable es que hicieran el cambio antes de partir. Sin embargo, en ningn caso el viajero cambiara divisas con ms de una semana de antelacin. La mayora prefiere obtener la moneda extranjera en un plazo relativamente corto: menos de tres das antes del viaje. De los individuos participantes en grupos, ninguno proyectaba obtener dinero en el aeropuerto extranjero; en apariencia, el gua del grupo haba dispuesto con antelacin la transportacin necesaria del aeropuerto a los hoteles y apenas tendran tiempo para recoger su equipaje y encontrar el autobs antes de que saliera, no dejando tiempo para disfrutar de las instalaciones del aeropuerto, que requieren moneda extranjera. Los tres individuos de un grupo mencionaron que proyectaban obtener dinero extranjero slo hasta que llegaran al hotel. Todos los individuos mencionaron que haban conseguido suficiente dinero extranjero, pero algunas de las esposas que viajaban con sus maridos concedieron que sus cnyuges por lo comn convertan el dinero en el aeropuerto extranjero. Muy pocos de los entrevistados haban usado un cajero automtico, pero la mayora haba odo hablar de, o visto las mquinas por televisin. Los que haban usado las mquinas automticas preferan su conveniencia y en general estaban satisfechos con el desempeo de la terminal. Muchos de aquellos que no haban usado los cajeros automticos desconfiaban de la mquina y la posible prdida de control sobre sus finanzas. La preocupacin por la seguridad y por problemas de descomposturas de las mquinas tambin fueron expresados. Una mujer describi las mquinas automticas como "convenientes, pero fras". Apa-

rentemente, muchas personas prefieren tener una interaccin humana cuando se trata de su dinero. Como se seal antes, alrededor de 30 de los participantes favorecan las terminales en su rutina de cambio de moneda normal en el aeropuerto, en tanto que el mismo nmero no queran nada que tuviera que ver con las mquinas. Sin embargo, la mayora de los usuarios potenciales calificaron su uso a travs de caractersticas como tasas competitivas, saber los cargos precisos, o saber que podan obtener ayuda si algo sala mal. Los individuos que no indicaron alguna preferencia, fueron incluidos en la categora a favor, slo porque no se negaran a usar la mquina. La mayora de las personas indiferentes indicaron que probaran la mquina si se hiciera algn tipo de oferta promocional de introduccin, como informacin de viajes, sugerencias sobre divisas, o una mejor tasa de cambio. Con unanimidad virtual, los participantes consideraron que la disponibilidad las 24 horas hacan a las mquinas ms atractivas, pero eso no sera un factor de convencimiento a los que se oponan a usarlas. Algunos individuos consideraron que una mquina no puede dar la asesora de viajes que podra obtenerse en los mostradores de las casas de cambio. La oportunidad de cargar las divisas extranjeras a una tarjeta de crdito importante como Master Charge o Visa era un factor positivo en la mente de la mayora de los participantes. Un individuo se opona con firmeza a la idea, considerando, sin embargo, que "gastara en exceso" si se le daba una forma tan conveniente para obtener dinero. Los participantes presentaron varias sugerencias relativas a la aplicacin del concepto del producto y varias caractersticas especficas del mismo: 1. Aportar, adems, informacin sobre el pas. 2. Proporcionar denominaciones pequeas e incluir mo nedas fraccionarias. 3. Que se comunique en ingls. 4. Introducir cheques de viajero para obtener efectivo. 5. Introducir efectivo para obtener moneda extranjera. 6. Mostrar las tasas de cambio cada da. 7. Mantener las tasas competitivas y anunciar los cargos. 8. Tener una pantalla de televisin con una persona que describa el procedimiento. 9. Colocar las mquinas en hoteles y bancos. 10. Tener cerca una mquina para cambiar moneda que pueda convertir billetes en moneda fraccionaria. 11. Colocar la mquina, por conveniencia, cerca de insta laciones de cambio de divisas existentes, cuando las filas normales se vuelven largas. 12. Demostrar cmo usar la mquina. 13. Que se puedan usar todas las tarjetas de crdito bancarias.

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Caso 8: Outback se vuelve internacional

Ap ndice; Gua de entrevista para viajeros internacionales (ciudadanos norteamericanos)


Estas entrevistas deben ser tan informales como sea posible. El objetivo no es el de obtener resultados estadsticamente confiables, sino obtener ideas que ayuden a estimular la investigacin. Las preguntas no son fijas; el orden, sin embargo, en ocasiones depende de las respuestas que los participantes proporcionen. Presntese. 1. Viaja usted a un pas extranjero? Llega de un pas ex tranjero? Es usted residente de Estados Unidos? 2. Cul es/fue su destino final? 3. Por qu viaja usted? (Por negocios, por placer, como parte de un grupo?) 4. Con qu frecuencia viaja usted fuera de Estados Unidos? 5. Ha cambiado usted dinero alguna vez en un pas ex tranjero? (Si no es as, vaya a la nmero 6). Dnde? Hay algo en particular que acuda a su mente al cam biar dinero? 6. Alguna vez ha cambiado dinero en un aeropuerto? (Si no es as, vaya a la nmero 7). 7. En dnde piensa cambiar su dinero en este viaje? 8. En dnde cambia su dinero normalmente?

9. Alguna vez ha tenido problemas para cambiar dinero? Explique las circunstancias. 10. En circunstancias normales, cambiara usted dinero antes de llegar a un pas, o despus de su arribo? Si lo hace antes, con qu anticipacin? En dnde? (Sugiera.) 11. Est usted familiarizado con los cajeros automticos que usan los bancos? (De no ser as, explique.) Ha usado estas mquinas alguna vez? 12. Qu opina usted de estas mquinas? 13. Si se instalara una mquina para cambiar divisas simi lar a un cajero automtico en su aeropuerto de destino, usara la mquina, o seguira su rutina acostumbrada? 14. Hara una disponibilidad las 24 horas ms atractivo el uso de mquinas de cambio de divisas? Usara us ted las terminales por la noche? 15. Hasta ahora no existen mquinas para cambio a mone da extranjera. Qu caractersticas o servicios podran proporcionarse para que usted decidiera usar una ter minal, en lugar de otros servicios de cambio de divi sas? 16. Si pudiera cargar la moneda extranjera recibida a una tarjeta de crdito importante como Master Charge o Visa, sera probable que usara la mquina? 17. Datos demogrficos: rango de edad (visual), ocupa cin, gnero. Viaja solo?

Caso 8: Outback se vuelve internacional"


A principios de 1995, Outback Steakhouse disfrutaba la posicin de ser una de las ms exitosas cadenas de restaurantes en Estados Unidos. Los empresarios Chris Sullivan, Bob Basham yTim Gannon, cada uno con ms de 20 aos de experiencia en la industria restaurantera, iniciaron la Outback Steakhouse con slo dos expendios en 1988. En 1995, la compaa era la cadena especializada en carnes de ms rpido crecimiento en Estados Unidos, con ms de 200 tiendas en el pas. Outback obtuvo su xito fenomenal en una industria que era considerada por muchos como una de las ms competidas en Estados Unidos. Hasta 75% de quienes ingresaban a la industria fracasaban durante su primer ao jle operaciones. La estrategia de Outback estaba impulsa* Este caso fue preparado por Marilyn L. Taylor y Madelyn Gengelbach, de a Universidad de Missouri en Kansas City; George M. Puia, de Universidad Estatal de Indiana y Krishnan Ramaya de la Universidad del Sur de In-sliana. Se presenta aqu .con su autorizacin.

da por una combinacin de factores nicos atpica de la industria de servicios de alimentos. Como su presidente, Chris Sullivan, seala, "Outback es una coleccin de diferentes experiencias que se conoce como espritu empresarial". Apseis aos de su establecimiento, Outback fue considerada la mejor cadena especializada en carnes del pas. La compaa tambin comparta los mximos honores, con el Olive Garden, como el restaurante preferido en Estados Unidos. En diciembre de 1994, Outback fue galardonada con el prestigioso premio de Empresario del Ao de Inc's. En 1994 y principios de 1995, la prensa especializada aclam a la compaa como una de las historias de mayor xito en la Amrica corporativa de aos recientes. A fines de 1994, Hugh Connerty fue designado presidente de Outback International. A principios de 1995, Connerty, un concesionario de una franquicia de Outback de gran xito, explic las oportunidades internacionales que enfrentaba Outback Steakhouse al considerar su estrategia de expansin en el extranjero:

Caso 8: Outback se vuelve internacional

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Hemos tenido cientos de solicitudes de franquicia de todas partes del mundo. [As que] me tom dos segundos tomar esa decisin [convertirse en Presidente de Outback International], . . Me he reunido y he hablado con otros ejecutivos que tienen divisiones internacionales. Todos refieren la misma historia. En cierto momento, las luces se apagan y se preguntan, "Chispas, tenemos un gran producto. Por dnde empezamos?". He viajado bastante en mis vacaciones. El mundo no es tan grande como parece. La mayora de las compaas que se han vuelto globales no han usado una estrategia establecida.

tambin iftclua pollo, costillas, pescados y platillos de pasta, ademas de los innovadores aperitivos de la compaa. 4 Bob MerHtt, el Director de Finanzas, menciona a la comida de Outback como un motivo importante del xito de la compaa. En sus palabras:
Uno de los motivos importantes de nuestro xito es que tomamos las carnes y papas bsicas norteamericanas y fortalecimos su sabor para ajustarse a la poblacin de mayor edad. . . Slo vean lo que McDonald's y Burger King hicieron en su segmento de mercado. [Han] tratado de agregar a sus mens artculos con mayor sabor [por ejemplo] McDonald's agreg la Big Mac en el men. .. conforme las personas tienen mayor edad, quieren ms sabor. . . mayores tipos de sabor. No es cuestin de azar. Es una ciencia. Hay demasiado dinero en riesgo en este negocio para no saber qu es lo que sucede con las preferencias y los gustos del cliente.

A pesar de su optimismo, Connerty saba que la eleccin de mercados objetivo sera crtica. Connerty se preguntaba qu cambios estratgicos y operacionales tendra que hacer la compaa para garantizar el xito en esos mercados.

Historia de Outback Steakhouse, Inc.


Chris Sullivan, Bob Basham y Tim Gannon se conocieron a principios de la dcada de 1970, poco despus de graduarse de la universidad. Los tres se unieron a Steak & Ale, una subsidiaria y cadena de restaurantes de Pillsbury, como gerentes en entrenamiento; era su primer puesto despus de graduarse. Durante la dcada de 1980, Sullivan y Basham se convirtieron en exitosos concesionarios de 17 restaurantes Chili's en Florida y Georgia, teniendo la sede de las franquicias enTampa, Florida.1 Mientras tanto, Tim Gannon desempeaba puestos importantes en varias cadenas de restaurantes en Nueva Orleans. Sullivan y Basham vendieron sus franquicias de Chili's en 1987 y utilizaron los fondos obtenidos para fundar Outback, su aventura empresarial, empezando de cero. Invitaron a Gannon a unirse a ellos en el otoo de 1987. El tro abri sus primeros dos restaurantes enTampa en 1988. Los tres empresarios reconocieron que el consumo de carne en casa, en especial la de res, haba declinado. 2 No obstante, las casas especializadas en carnes de lujo y de menor precio gozaban de una gran popularidad. Los tres concluyeron que las personas recortaban el consumo de carne roja en el hogar, pero an estaban muy interesadas en ir a un restaurante para disfrutar un buen filete. Vieron una oportunidad no atacada entre las casas especializadas en cortes de alto precio y los de precio reducido, para servir cortes de calidad a un buen precio. Usando como tema australiano uno asociado con la vida en exteriores y la aventura, Outback se posicion como un sitio que proporciona no slo excelente comida, sino una experiencia alegre, divertida y confortable. La Declaracin de Principios y Creencias de la compaa se refera a sus empleados como "Outbackers" y resaltaba la importancia de la hospitalidad, el compartir, la calidad, la diversin y el coraje. Atendiendo en mayor grado a quienes salen a cenar, 3 Outback ofreca un men especializado en cortes con sazn especial y costillas de alta calidad [prime ribs). El men

La compaa contemplaba a sus proveedores como socios en el xito de la empresa y estaba comprometida con ellos para desarrollar y mantener relaciones a largo plazo. Compras estaba dedicada a obtener los ingredientes y provisiones de la ms alta calidad. En verdad, la compaa era casi fantica acerca de la calidad. Como Tim Gannon, vicepresidente y chef en jefe de la organizacin, declar, "no toleramos algo menos que lo mejor". Un ejemplo del nfasis de la compaa en la calidad, eran sus croutons. El personal de cocina elaboraba los crouttons en el sitio cada da. Tenan 17 sabores distintos, incluyendo ajo fresco y mantequilla. Los croutons eran cortados a mano en formas irregulares para que los clientes reconocieran que estaban hechos a mano. A alrededor de 40% de los costos totales, Outback tena uno de los costos de alimentos ms altos de la industria. Los viernes y sbados por la noche, los clientes esperaban hasta dos horas para conseguir mesa. La mayora consideraba que Outback les proporcionaba un valor excepcional por el precio promedio del platillo de 15 a 16 dlares. Outback no slo haca nfasis en la productividad y eficiencia de los "Outbackers", sino tambin en su bienestar a largo plazo. Los ejecutivos se referan al compromiso de la empresa con sus empleados como "firmes con los resultados, peroramables con la gente". El personal tpico de un restaurante Outback consista en un gerente general, un subgerente y un gerente de cocina, ms de 50 a 70 empleados, en su mayora de tiempo parcial, pagados por horas. La compaa usaba pruebas de aptitud, perfiles psicolgicos y entrevistas como parte del proceso de seleccin de un empleado. Cada solicitante se entrevistaba con dos gerentes. La empresa haca nfasis en crear un clima empresarial en donde el aprendizaje y el desarrollo personal se resaltaban con firmeza. Como Chris Sullivan, su presidente explica:
S me dio la oportunidad de cometer muchos errores y aprender de ellos y eso es lo que tratamos de hacer hoy. Tratamos de c ir a nuestra gente muchas oportunidades de cometer algunos e, :rores, aprender y seguir adelante.

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Caso 8: Ouback se vuelve internacional

Con el fin de facilitar las operaciones para los empleados, el diseo del restaurante de la compaa dedicaba 45% del espacio de piso del local al rea de cocina. A los camareros slo se asignaban tres mesas a la vez en cualquier momento. La mayora de los restaurantes de Outback slo abran de 4:30 a 11:30 p.m., todos los das. Los camareros de Outback reciban mayores ingresos por propinas que en restaurantes que tambin servan almuerzos. El personal administrativo trabajaba de 50 a 55 horas a la semana, en contraste con las 70 o ms, comunes en la industria. Los ejecutivos de la compaa consideraban que el concepto de "slo cenas" llev a la utilizacin efectiva de sistemas, personal y administracin. Algunos "Outbackers" reportaron que se sentan menos cansados y se divertan ms al trabajar en un Outback que cuando trabajaban para otras compaas de restaurantes. Los ejecutivos de Outback estaban orgullosos de su estrategia de "ubicaciones-B" con "demografa-A". Con deliberacin se mantenan lejos de ubicaciones de trfico intenso, buscadas por empresas que sirven almuerzos. Hasta a principios de la dcada de 1990, la mayora de los restaurantes se encontraban en locales arrendados, remodelaciones de un restaurante anterior. El nfasis estaba en aquellos locales en donde el cliente objetivo de Outback ira a cenar. La estrategia de rentabilidad era clara. En una industria en la que la relacin ventas a inversin de 1.2 a 1 era considerada fuerte, los restaurantes de Outback generaban 2.10 por cada dlar invertido en el local. La unidad promedio de Outback generaba 3.4 millones de dlares en ventas. En 1995, la administracin se mantena informal. Las oficinas generales se encontraban en el segundo piso de un nada pretencioso edificio cerca del aeropuerto de Tampa. No tena gerencia de nivel medio: la alta direccin seleccionaba los socios de joint ventures y franquicias que se reportaban directamente con el presidente. Concesionarios de franquicias y socios de joint ventures a su vez contrataban al gerente general de cada restaurante. Outback presentaba oportunidades de propiedad a tres niveles de la organizacin: al nivel del restaurante individual, a travs de contratos de locales mltiples (joint ventures y oportunidades de franquicias) y a travs de un plan de propiedad de acciones para cada empleado. Tambin se ofrecan seguros de salud para todos los empleados, un beneficio no disponible universalmente para tos trabajadores de la industria restaurantera. Las oportunidades de empleo y propiedad para los gerentes generales a nivel restaurante eran atpicas en la industria. El gerente general de un restaurante inverta 25 000 dlares por un inters de propiedad de 10% en el restaurante, un contrato de cinco aos en la misma ubicacin, una participacin de 10% en el flujo de efectivo del restaurante como bono anual, opciones de compra de acciones y un acuerdo de compra de la parte de un socio al finalizar los cinco aos. Los gerentes de tienda de Outback por lo comn ganaban un salario

anual y un bono de ms de 100000 dlares, comparados con el salario promedio de la industria de alrededor de 60000 a 70000 dlares. La rotacin administrativa de Outback de 5.4% era de las ms bajas de la industria en la que el promedio era de 30 a 40%. La participacin en la comunidad era alentada con firmeza en toda la organizacin. La oficina corporativa participaba en varias actividades no lucrativas en el rea de Tampa y tambin patrocinaba eventos nacionales importantes como el Torneo de Boliche Outback y torneos de golf con fines benficos. Cada tienda participaba en actividades y servicios de su comunidad. Por ejemplo, todos los ingresos generados por una fiesta tipo open house (el restaurante abierto sin horario fijo y los clientes pueden llegar a cualquier hora) celebrada justo antes de la inauguracin de cada restaurante eran donados a una institucin de beneficencia de la eleccin del gerente del local. Al inicio de su existencia, la compaa no era capaz de hacerse publicidad. En lugar de ello, los fundadores de Outback dependan de sus fuertes relaciones con los medios locales para generar relaciones pblicas y esfuerzos promocionales. Una primera relacin se desarroll con Nancy Schneid, que tena una extensa experiencia en publicidad y radio. Schneid ms adelante se convirti en la primera vicepresidenta de marketing de Outback. Bajo su direccin, la compaa desarroll un programa de medios nacional a toda escala, concentrado en publicidad por televisin y carteleras en exteriores en la localidad. La compaa evitaba la emisin de cupones y por lo comn la publicidad impresa era slo como parte de un paquete ofrecido por eventos de beneficencia o deportivos. Los primeros financiamientos para el crecimiento se originaron de inversiones en sociedad limitada entre miembros de la familia, amigos cercanos y asociados. El plan original de los tres fundadores no contemplaba una expansin extensa o la concesin de franquicias. Sin embargo, en 1990, algunos amigos, decepcionados del desempeo de sus restaurantes con sede en Kentucky, pidieron obtener en franquicia el concepto Outback. Las tiendas Kentucky convertidas disfrutaron de un rpido xito. Oportunidades adicionales con otros individuos experimentados en la industria restaurantera surgieron en varias partes del pas. Estos acuerdos de tiendas mltiples se daban en la forma de franquicias o joint ventures. Ms tarde, en 1990, la compaa acudi a una empresa de capital de joint ventures para el financiamiento de un paquete de 2.5 millones de dlares. Casi al mismo tiempo, Bob Merritt se uni a la compaa como director financiero. La experiencia anterior de Merritt en una IPO5 ayud a la compaa a emprender una rpida sucesin de tres ofertas accionarias pblicas de gran xito. Durante 1994, el precio de las acciones de la compaa vari de 22.63 a una cifra alta de 32.00 dlares. Los estados de ingresos de la compaa, su balance general y un resumen del desempeo del precio de las acciones se presentan como las ilustraciones 1, 2 y 3, respectivamente.

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ILUSTRACIN I 1 $451916000 1994 Ingresos

Estados de ingresos consolidados de Outback Steakhouse, Inc. Aos terminados al 31 de diciembre 1993

1992

$309749000
175 95476000 93 265 000 16 144 000 (1269 000) 379834000 72082000

$189217000 73475000 37087000 43370000 9176000 163108000 26109000 1428000 (360000) 1068000 27177000 4094000 23083000 6802000 $16281000 $0.39 41504000 8245000

Costo y gastos Costo de ingresos 618 000 Mano de obra y otros gastos relacionados Otros gastos de operacin de restaurantes Gastos generales y administrativos (Ingresos) de la operacin de afiliadas no consolidadas Ingresos por operaciones Ingresos no operativos (gasto) Ingresos por intereses 512 000 por intereses Gastos

121290000 65047000 64603000 12225000 (333000) 262832000 46917000 1544000 (369000) 1175000 48092000 7378000 40714000 13922000 $26792000 $.061 43738000 15472000

(424000) 88000

Ingresos antes de eliminacin Intereses de socios minoritarios e impuestos 72170000 Eliminacin de intereses de socios minoritarios 11276000 Ingresos antes de provisin para impuestos 60894000 Provisin para impuestos 21602000 Ingreso neto $39292000 Ingresos por acciones comunes $0.89 Promedio pesado del nmero de acciones comunes en circulacin 43 997 000 Pro Forma: Provisin para impuestos 22 286 000 neto Ingreso $38608000 Ingresos por acciones comunes $0.88

El lanzamiento internacional de Outback


La gerencia de Outback crea que el mercado norteamericano poda acomodar al menos de 500 a 600 restaurantes Outback Steakhouse. Al ritmo al que creca la compaa (70 expendios al ao), Outback alcanzara la saturacin del mercado de Estados Unidos en 4 o 5 aos. Los planes de la empresa para un crecimiento a ms largo plazo dependan de una estrategia remificada. La compaa proyectaba lanzar de 300 a 350 locales Outback adicionales, extenderse al lucrativo segmento de comida italiana a travs de su joint venture con la exitosa Carrabbas Italian Grill con sede en Houston y desarrollar nuevos remas para los comedores. A fines de 1994, Outback tena 164 restaurantes en los que la compaa tena un inters de.propiedad directa. La empresa contaba con seis restaurantes que operaba a travs de joint ventures con un inters de-,45%. Las franquicias operaban otros 44 restaurantes. Ouback operaba los restaurantes de su propiedad como soledades en las que ella era el socio general. La compaa i a propietaria de 8 1 a

$25242000 $14838000 $0.58 $0.36 90%. El resto era propiedad de los gerentes de los restaurantes y socios de joint ventures. Los seis restaurantes operados como joint ventures tambin estaban organizados como sociedades en las que la empresa era propietaria de 50%. Outback era responsable de 50% de los costos de estos restaurantes. La compaa organiz la joint ventures con Carrabbas a principios de 1993. Sera responsable de 100% de los costos de los nuevos Carrabbas Italian Grills, aun cuando era duea de una participacin de 50%. A finales de 1994, la joint ventures operaba diez restaurantes Carrabbas. Los restaurantes bajo franquicia generaron 0.8% de los ingresos de la compaa en 1994 por cuotas de franquicias. La porcin de ingreso atribuible a los gerentes de restaurantes y socios de joint ventures ascendi a 11.3 millones de dlares de los ingresos de la empresa de 72.2 millones de dlares en 1994. Para fines de 1994, la direccin de Outback tambin empez a considerar el potencial de mercados fuera de Estados Unidos para el concepto Outback. Como seal su presidente, Chris Sullivan:

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Caso 8: Outback se vuelve internacional

ILUSTRACIN 2 Outback Steakhouse, Inc. Balance General Consolidado.


31 de D iciem bre

31

Activos Activos comentes Efectivo y equivalentes a efectivo Valotes municipales a corto plazo Inventarios Otros activos corrientes Total de activos corrientes Valores municipales a largo plazo Propiedad, mobiliario y equipo, neto Inversiones en y anticipos a afiliadas no consolidadas Otros activos

1994

1993

de Diciembre 1992

1991

1990

$18758000 4829000 4539000 11376000 39502000 1226000 162323000 14244000 11236000 $228531000

$2499600 6632000 3849000 4658000 40135000 8903000 101010000 1000000 8151000 $159199000

$60538000 1316600 2166500 2095200 66116700 7071200 41764500 '2691300 $117643700

$17000700 $2983000 1020800 794900 18816400


319200 224100 3526300

15479000

6553200

2380700 1539600 36676100 11619100


643800 666900

Obligaciones y capital de los accionistas Obligaciones corrientes Cuentas por pagar $10184000 Impuesto de ventas por pagar Gastos acumulados Ingresos no devengados Porcin actual de deuda a largo plazo Impuestos sobre ingresos por pagar Total de obligaciones corrientes Impuestos sobre ingresos diferidos Deuda a largo plazo
T J

$1053000

$3560200

3 173000 14961000 11862 000 918 000 41098 000 568 000 12310000

2062000 10435000 6174000 1119000 20843000 897000 5687000 1347000 28774000

1289500 8092300 2761900 326600 369800 16400300 856400 1823700

516800 2832300 752800 257000 1873200 6875900 300000 823600 754200 8753700 219000

208600 954800 219400 339900 390000 2779600 260000 1060700 273000

intereses de socios minoritarios en sociedades consolidadas 2255 000 Obligaciones totales 56 231000

1737500
20817900 396500

4373300
86300

Capital accionario Acciones comunes, $0.01 valor a la par, 100000000 acciones autorizadas para 1994 y 1993; * 50000000 autorizadas para 1992; 42931344 y 42442800 acciones emitidas y en circulacin al 31 de diciembre de 1994 y 1993, respectivamente. 39645995 acciones emitidas y en circulacinal 31 de diciembre de 31,1992. 429000 425000

Capital pagado adicional Ganancias retenidas Capital accionario total $228531000 $159199000

83756000 88115000 172300000

79429000 50571000 130425000

74024500 22404800 96825800 $117643700

20296400 4461100 7407000 2698400 27922400 7245800 36676100 11619100

Podemos tener 500-600 restaurantes (Outback) y posible mente ms en los prximos cinco aos. . . [Sin embargo], el mundo se est convirtiendo en un solo mercado grande y queremos estar en un sitio en donde no perdamos esta opor tunidad. Hay algunos problemas, algunos desafos en ello, pe-

ro en este momento han habido algutus cadenas de restauran tes informales que han salido [fuera de Estados Unidos] y susventas unitarias promedio estn m|iy por encima del nivel de ventas que disfrutaban en EstadosUnidos. As que el potencial est all. Obviamente, hay algunas cuestiones de distribu-

Caso 8: Outback se vuelve internacional

C-57

ILUSTRACIN 3 Outback Steakhouse, Inc. Datos selectos financieros y de acciones.

Ao 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994

Ventas en todo el sistema Ao $2731 13328 34193 91000 195508 347553 548945 utback

Ingresos de la compaa $2731 13328 34193 91000 189217 309749 451916


Bajo

Ingreso neto $47 920 2260 6064 14838 25242 38608

EPS

1 a compaa

Tiendas de 2 9 23 49 81 124 164

Franquicias y JV S

0.01 0.04 0.08 0.17 0.36 0.58 0.88

0 Total 2 9 23 49 85 148 214

0 0 0 24 50

Datos accionarios de O 1991 Segundo trimestre Tercer trimestre Cuarto trimestre


1992

Alto $4.67 6.22 10.08 13.00 11.41 16.25 19.59 22.00 26.16 24.59 25.66 29.50 28.75 30.88 32.00

$4.27

Gran parte del crecimiento de Outback y la expansi n se generaron a travs de sociedades de joint ventures y con tratos de franquicia. Connerty coment sobre el sistema de franquicias de Outback. Cada uno de los concesionarios vive en sus reas. Yo viva en el
rea de la que era concesionario. Tena relaciones que ayudaban a conseguir los permisos. Eso no es diferente en el resto del mundo. La lealtad de los individuos que viven en sus reas respectivas [ser importante]. Concederemos las franquicias una por una. La mayor decisin que debemos tomar es en cuanto a cmo elegir al socio de franquicia. . . Eso es en lo que nos concentraremos. Vamos a seleccionar a una persona que tenga sinergia con nosotros, que piense como nosotros, que crea en nuestros principios y creencias.

4.44 5.50 9.17 8.37 10.13 14.25 15.50 16.66 19.00 21.16 23.33 22.75 23.75 22.63

Primer trimestre Segundo trimestre Tercer trimestre Cuarto trimestre


1993

Primer trimestre Segundo trimestre Tercer trimestre Cuarto trimestre


1994

Outback desarrollaba las relaciones con sumo cuidado. Como Hugh Connerty explic :
La confianza. . . es lo ms importante y sagrado. La confianza entre [Outback] y los concesionarios individuales no debe ser violada. . . La compaa concede franquicias una a la vez. 6 Se requiere mucha confianza para invertir millones de dlares sin ninguna seguridad de que podrs construir otra.

Primer trimestre Segundo trimestre


Tercer trimestre Cuarto trimestre

Sin embargo, Connerty reconoca que la expansin en el extranjero representara desafos. Describi cmo Outback enfocara su expansin internacional.
Hemos construido Outback con un restaurante a la vez... Hay algunos principios y creencias por los cuales vivimos. Casi suena como un culto. Queremos que el proyecto internacional sea una oportunidad para nuestros proveedores. Creemos con firmeza en las relaciones con nuestros proveedores. Nunca hemos cambiado proveedores. Tenemos un compromiso permanente con ellos y, a cambio, queremos que ellos tengan un compromiso invariable con nosotros. Ellos deben demostrar que pueden construir o negocios de productos [en el extranjero].

cin que debemos trabajar, y cosas como sas. Pero en verdad nos emociona el futuro en el plano internacional. Eso nos dar algn potencial fuera de Estados Unidos para seguir creciendo tambin.

A fines de 1994, la compa a empez su aventura internacional al designar a Hugh Connerty como presi dente de Outback International. Connerty, como los tres fundadores de Outback, tena una extensa experiencia en la industria de los restaurantes. Antes de unirse a Outback desarroll una cadena de restaurantes Hooter's en Georgia. Explica: Us los ingresos de la venta de estas franquicias para fon Creo que sera tonto que pensramos que vamos a ir por todo dear el desarrollo de su franquicia de restaurantes Outback el mundo adquiriendo propiedades y comprendiendo las leyes en el norte de Florida y el sur de Georgia. El xito de Con de cada pas, la cultura en cada uno de ellos. As que el enfoque nerty como concesionario de franquicias era bien recono que seguiremos es otorgar franquicias en la operacin internacido. En 1993, Outback empez a conceder un trofeo cional con tiendas propiedad de la compaa aqu y con franquicias all, que nos permitan enfocarnos en lo que considero de cristal grande con la designacin de "Concesionario de es niestra verdadera fuerza, una operacin de soporte. franquicias del ao Connerty" al concesionario de franqui cias ms destacado de la compaa.

C-S8

Caso 8: Outback se vuelve internacional

Los restaurantes norteamericanos el mercado de comedores internacionales

en

Los prospectos para el ingreso internacional de compaas restauranteras norteamericanas a principios de la dcada de 1990 parecan prometedores. Entre 1992 y 1993 las ventas internacionales para los ms destacados 50 concesionantes de restaurantes creci de 15.9 mil millones a 17.5 mil millones de dlares norteamericanos. Las franquicias eran el medio ms popular para una rpida expansin. La ilustracin 4 presenta una panormica de los principales otorgantes de franquicias para restaurantes norteamericanos, incluyendo sus ingresos nacionales e internacionales y cifras de unidades en 1993 y 1994. La expansin internacional era una fuente importante de ingresos para un nmero significativo de participantes en la industria. El crecimiento internacional y la expansin en la industria restaurantera norteamericana en la dcada de 1980 y la de 1990 tuvo el impulso principal de cadenas de restaurantes de comida rpida. Algunas de esas compaas (por ejemplo, McDonald's, Wendy's, Dairy Queen, y Domino's Pi/za) se cotizaban en el mercado y se sostenan por s mismas. Otras, como Subway y Little Caesar's seguan siendo empresas privadas e independientes. Algunos de los principales participantes en los mercados internacionales eran subsidiarias de empresas de productos para el consumidor importantes como Pepsico7 y Grand Metropolitan PLC.8 A pesar del xito que disfrutaban las operaciones de comida rpida en mercados no norteamericanos, las de los comedores informales fueron ms lentas al ingresar a los mercados internacionales. (Vase el apndice A para obtener

una breve panormica de los datos disponibles al pblico so bre los tres principales concedentes de franquicias y cadena. de comida informal que se aventuraron en el extranjero a principios de 1995). Una de las fuerzas principales que impulsaba la expansin de servicio de alimentos norteamericana era la cambiante demografa. Los alimentos preparados en Estados Unidos se haban convertido en la categora de ms rpido crecimiento porque aliviaban la carga de cocinar a las parejas que trabajan. A principios de la dcada de 1990, los consumidores estadounidenses gastaban casi tanto en restaurantes como en alimentos preparados y no preparados, adquiridos en las tiendas de abarrotes. Los temas alimenticios norteamericanos eran muy populares en el extranjero. Los temas alimenticios norteamericanos eran comunes en Canad y Europa Occidental y el Oriente de Asia. Como resultado de la apertura de mercados antes inaccesibles como Europa Oriental, la antigua Unin Sovitica, China, India y Amrica Latina, el potencial de crecimiento en Estados Unidos en establecimientos de alimentos norteamericanos en el extranjero era enorme. Slo en 1992 haba ms de 3000 otorgantes de franquicias en Estados Unidos que operaban alrededor de 540 000 expendios bajo franquicia (un expendio de algn tipo se abra casi cada 16 minutos). En 1992, las ventas de negocios bajo franquicias totalizaron 757.8 mil millones de dlares, alrededor de 35% de todas las ventas al detalle. Las franquicias eran usadas como un vehculo de crecimiento por una variedad de negocios, incluyendo automviles, petrleo, cosmticos, tiendas de conveniencia, computadoras y servicios financieros. Sin embargo, el servicio de alimentos constitua el grupo nico de la industria de las

ILUSTRACIN 4 (en millones).


Ven-tota 1994 tas .les 1993

Las 50 franquicias de restaurantes ms importantes clasificadas por ventas

Ha *a nj

Empresa

:as Vent internad ionale 1993 1994

Tot de tie 1994

al ndas

993

as Tieni internad cales 1993 1994 $5461 1357 4258 162 413 72 628 840 944 155 163 37 26 26
$4710 1125 3905

1 McDonald's $25986 2 Burger King 7500 3 KFC 7100 4 Taco Bell 4290 5 Wendy's 4277 6 Hardee's 3491 7 Dairy Queen 3170 8 Domino's 2500 9 Subway 2500 10 Little Caesar 2000 Promedio de empresas 111222 Promedio de empresas 21647 30 Promedio de empresas 31382 Promedio de empresas 41270 50

$23587 6700 7100 3817 3924 3425 2581 2413 2201 2000 1223 594 358 257

$11046 1400 3600 130 390 63 300 415 265 70 99 51 7 17

$9401 1240 3700 100 258 56 290 275 179 70 144 %

f> B

$15205 7684 9407 5615 4411 3516 3516 5079 9893 4855 2030 717 502 345

$13993 6990 9033 4634 4168 3435 3435 5009 8450 4754 1915 730 495 363

112 377 63 611 550 637 145 251 36 20 43

Caso 8: Outback se vuelve internacional

C-59

(continuacin)
Instituciones que no son de comida rpida entre las primeras 50. Ventas Rango Empresa 3 totales 1994 1993 Ventas internacionales 1994 1993 Tota! de tiendas 1994 1993 Tiendas internacionales I9 1994

11 13 14 15 17 19 20 21 23 24 25 29 30 32 37 39 40 41 42 44 45 46 47 48 49

Denny's Dunkin Donuts Shoney's Big Boy Baskin-Robbins T.G.I. Friday's Applebees Sizzler Ponderosa Int'l house of Pancakes Perkins Outback Steakhouse Golden Corral TCBY Yogurt Showbiz/Chuck E. Cheese Round Table Pizza "Western Sizzlin Ground Round Papa John's Godfather s Pizza Bonanza Village Inn Red Robin Tony's Roma Marie Callender

$1779 1413 1346 1130 1008

548 388 - 370 357 337 321 297 270 267 266 259

897 889 858 690 632 626 549

254
251

$1769 1285 1318 1202 910 1068 609 922 743 560 588 348 515 337 373 340 351 310 Na 268 327 264 235 245 248

$63
226 0 100 387 114 1 230 40 32 12 0 1 22

7 15 3
0 0 0 32 0 27 41 0

$70 209 0 0 368 293 0 218 38 29 10 0 0 15 8 12 0 Na 0

$1548 3453 922 940 3765 314 507 600 380 657 432 Na 2801 332 576 281 Na 632 515 264 Na Na Na Na

$1515 3047 915 930 3562 Na 361 666 750 561 Na 425 2474 Na 597 Na Na Na 531 Na Na Na Na Na

425

425

47
0 28 0

36

$58 831 0 90 1300 37 2 119 40 37 8 Na 2 141 8 29 2 Na 0 0 30 Na Na Na Na

$63 705 0 78 1278 Na 0 116 38 Na 1 80 Na 22 Na Na Na 0 Na Na Na Na Na

35 6

Na: No clasificada entre las primeras 50 en esa categora. Fuente: "Top 50 Franchises," Restanrant Business, 1 de noviembre de 1995, pp. 3541).

franquicias ms importante. Los restaurantes bajo franquicia en general se desempeaban mejor que las unidades independientes. Por ejemplo, en 1991, los restaurantes bajo franquicia experimentaron un crecimiento de ventas por tienda de 6.2% frente a una tasa de crecimiento de la industria restaurantera en general de 3.0%. Sin embargo, a pesar de las ventas y utilidades favorables, las relaciones entre concdeme y concesionario a menudo eran difciles. Los otorgantes de franquicias extranjeras operaban un estimado de 31000 unidades restauranteras. El incre mento significativo en franquicias de restaurantes en el extranjero era impulsado por tendencias culturales univer sales, ingresos crecientes, mejor transportacin y comuni cacin internacional, niveles educativos crecientes, mayor nmero de mujeres que se integran a la fuerza de trabajo, concentraciones demogrficas de personas en reas urbanas y la disposicin de las generacionesjvenes a probar nue vos productos.9 Sin embargo, haba diferencias notables en estos cambios entre Estados Unidos y otras naciones y de un pas a otro. )

Factores qye impactan la seleccin de un pas


Outback an no formaba un plan firme para su despliegue internacional. No obstante, Hugh Connerty seal la eleccin preliminar de mercados indicados para ingresos:
Este ao ser Canad. . . Luego iremos a Hawaii. . . Despus iremos a Sudamrica para entonces desarrollar nuestras relaciones en el Lejano Oriente, Corea, Japn. . . y el Oriente. Al final del segundo ao, iniciaremos una relacin en Gran Bretaa y de all una progresin natural al resto de Europa. Pero lo contemplamos como un proyecto a muy largo plazo. He aprendido que las personas piensan de manera muy distinta que los norteamericanos.

Haba numerosas consideraciones que las cadenas de restaurantes estadounidenses deban tomar en cuenta al determinar en qu mercado no norteamericano ingresar. Algunos de estos factores se resumen en la ilustracin 5Cuestiones relativas a infraestructura y demografa se

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Caso 8: Outback se vuelve internacional

ILUSTRACIN 5 Factores que afectan el ingreso de las compaas en mercados internacionales. Factores externos Factores de mercado en el pas Tamao del mercado objetivo, estructura competitiva: atnica, oligoplica a monoplica, infraestructura de marketing local (distribucin, etc.). Factores de produccin del pas Calidad, cantidad y costo de materias primas, mano de obra, energticos y otros agentes productivos en el pas objetivo, as como la calidad y costo de la infraestructura econmica (transportacin, comunicaciones, facilidades portuarias y consideraciones similares). Factores ambientales del pas Carcter poltico, econmico y sociocultural del pas objetivo (polticas y reglamentos gubernamentales relativos al negocio internacional). Distancia geogrfica (impacto en los costos de transportacin). Tamao de la economa, nivel de desempeo absoluto (PIB per cpita), importancia relativa de los sectores econmicos (relacionados estrechamente con el tamao del mercado para un producto de una compaa en el pas objetivo). Dinmicas que incluya la tasa de investigacin, crecimiento del PIB, ingreso personal, o cambios de empleo. Las economas dinmicas pueden justificar modos de ingreso con un elevado punto de equilibrio aun cuando el tamao del mercado actual est por abajo del punto de equilibrio. Factores sociocukurales (distancia cultural entre el pas de origen y las sociedades del pas de objetivo. Cuanto menor sea la distancia cultural, ms rpido ser el ingreso a esos mercados, por ejemplo, en Canad). Factores del pas de origen Un mercado nacional grande permite que la compaa crezca a un gran tamao antes de que acuda a mercados extranjeros. Estructura competitiva. Las empresas de industrias oligoplicas tienden a imitar las acciones de empresas nacionales rivales que amenazan con alterar el equilibrio competitivo. Por lo tanto, cuando una empresa invierte en el extranjero, es comn que las empresas rivales vayan detrs. Los altos costos de produccin en el pas de origen son un factor importante. Factores internos Factores de los productos de la compaa Aquellos productos que estn fuertemente diferenciados con ventajas claras sobre los productos de la competencia dan a los vendedores un importante grado de discrecin en la asignacin de precios. Los productos que requieren muchos servicios previos y posteriores a la venta hacen difcil que una compaa comercialice el producto a distancia. Productos que requieren adaptacin considerable. Factores de recursos y compromiso de la compaa Cuanto ms abundantes sean los recursos administrativos, de capital, tecnologa, capacidad de produccin y habilidades de marketing de una compaa, ms numerosas sern sus opciones de modo de ingreso. De manera inversa, una compaa con recursos limitados estar restringida a usar modos de ingreso que requieran slo un pequeo compromiso de los recursos. Por lo tanto, el tamao es un factor crtico en la eleccin de un modo de ingreso. Aun cuando los recursos son un factor de influencia, deben contar con la disposicin de comprometerlos al desarrollo del mercado extranjero. Un alto grado de compromiso significa que los gerentes seleccionarn el modo de ingreso para un objetivo de un mayor rango de mtodos de alternativa, que los gerentes con un bajo nivel de compromiso. El grado de compromiso de una compaa a los negocios internacionales se puede ver por el papel asignado a los mercados internacionales en la estrategia corporativa, la posicin de la organizacin internacional y las actitudes de sus gerentes.
Fuente: Franklin Root, Entry Strategies for InternationalMarkets. Lexington MA: D.C. Health (1987).

explican ms adelante. Se incluyen algunas de las dificultades que las compaas restauranteras norteamericanas encontraron en varios pases. Los perfiles de Canad, Corea

del Sur, Japn, Alemania, Mxico y Gran Bretaa aparecen en el apndice B.

Caso 8: Outback se vuelve internacional

- C-61

Infraestructura Es esencial ima infraestructura de apoyo en el pas objetivo. Es importante considerar tener los medios de transportacin apropiados, comunicacin, servicios bsicos como energa elctrica y agua y provisiones disponibles en la localidad en la decisin de introducir un concepto de restaurante en particular. El restaurante debe tener la capacidad de obtener recursos para su ubicacin; materias primas para la preparacin de alimentos, equipo para preparar los alimentos servidos, y que los empleados y clientes sean capaces de entrar y salir del establecimiento. La red que trae estos recursos a una empresa, por lo comn es llamada cadena de aprovisionamiento. El nivel de desarrollo econmico est estrechamente ligado al desarrollo de una infraestructura de apoyo. Por ejemplo, la Comisin Internacional de Comercio de Estados Unidos declar:
Las condiciones econmicas, disparidades culturales y limitaciones fsicas pueden tener un impacto sustancial en la viabilidad de los mercados extranjeros para un concepto de franquicia. En trminos de economa, el nivel de desarrollo de la infraestructura es un factor significativo. Una infraestructura dbil puede ocasionar problemas de transportacin, comunicacin, o hasta en la provisin de servicios bsicos como la electricidad. .. Es frecuente que las franquicias internacionales encuentren problemas para encontrar provisiones en cantidades suficientes, de calidad consistente y precios estables. . . La distancia fsica tambin puede afectar de manera adversa el concepto y disposicin de la franquicia. Largas distancias crean problemas de comunicacin y transporte que pueden complicar el proceso de aprovisionamiento de materiales, la supervisin de las operaciones, o el proporcionar servicios administrativos de calidad a los concesionarios de franquicias. 10

El aprovisionamiento ha significado un problema imprtante, como lo es para todas las compaas extranjeras que>peran en Rusia. El problema tiene varias causas: el rgido sistema burocrtico, la falta de provisiones ocasionada por problemas de distribucin y produccin, provisiones disponibles que no cumplen los estndares de calidad de McDonald's. .. Para solucionar estos problemas, McDonald's busc provisiones por todo el pas, contratando artculos como leche, queso cheddar y carne de res. Para asegurar la provisin suficiente de los productos de calidad que requera, emprendi la tarea de instruir a los granjeros y ganaderos soviticos sobre cmo manejar tales productos. Adems, construy un centro de procesamiento de alimentos de 40 millones de dlares a unos 45 minutos de su primer restaurante en Mosc. Y como la distribucin era (y sigue siendo) motivo de escasez, tanto como la produccin, McDonald's trasladaba los artculos en sus propios camiones.12

Cambiar de una cadena de aprovisionamiento a otra puede afectar algo ms que la disponibilidad de provisiones de calidad: puede afectar el equipo usado para elaborar los alimentos. Por ejemplo:
Wendy's estuvo a punto de retrasar su debut en el mercado coreano por el descubrimiento tardo de un problema con su tres veces congelada hamburguesa. Despus de ser descongelada y vuelta a congelar en el engorroso canal de distribucin de tres compaas en Corea, la carne de res molida adquira un peso agregado de agua que superaba las especificaciones de la carne para hamburguesa de Wendy's, lo que obligaba a una apresurada modificacin en el molde estndar usado para la produccin masiva de hamburguesas.13

Ciertos alimentos pueden conseguirse en la localidad, otros a nivel regional o nacional y otros deben importarse. Las capacidades de transporte y distribucin pueden convertirse en un elemento importante en la decisin de qu tan adecuado es un pas para un concepto de restaurante en particular. En ocasiones, los problemas de aprovisionamiento exigen que las empresas tomen decisiones difciles que afectan los costos asociados con la empresa extranjera. Family Restaurants Inc. encontr problemas para surtir brown gravy para sus restaurantes CoCo en Corea del Sur. "Si quieres gravy en Corea del Sur", dice Barry Krantz, presidente de la compaa, "puedes hacer una de dos cosas. Traerla, lo que es muy costoso, o puedes prepararla t mismo. As que determinamos el tipo de sabor y la preparamos en la cocina". Krantz concede que un comisariato es "una proposicin costosa, pero el menor de dos males".11 En ciertos casos, un pas puede ser tan atractivo para el crecimiento a largo plazo, que la empresa se dedica a crear una, cadena de aprovisionamiento para sus restaurantes. Unaflustracin excelente es la expansin de McDonald's enSlusia a finales de la dcada de 1980:

Considerar estadsticas como el nmero de puertos, aeropuertos, cantidad de carreteras pavimentadas y equipo de transportacin como un porcentaje del capital accionario por trabajador, puede presentarnos una panormica muy amplia del nivel de desarrollo de la infraestructura. Demograf a Como en el mercado nacional, los restaurantes de un mercado extranjero necesitan saber quines sern sus clientes. Distintos pases tendrn diferentes estratos de distribucin en relacin con edades, religin y herencia cultural. Estos factores pueden influir en la ubicacin, operaciones y mens de los restaurantes en el pas. Un ejemplo populat es la India, donde comer carne de res va en contra de las creencias de 80% de la poblacin que es hind.14 Considerando que la poblacin en India es de casi mil millones de personas, las compaas encuentran difcil ignorar este mercado, aun si la carne de tes es un componente central del men tradicional de la-Jempresa. "Consideramos la posibilidad de servir hamburguesas de carne de cordero", dice Ann Connolly, portavoz de McDo nald's.15 1 Otra rea en la que la religin desempea|un papel que afecta la operacin de un restaurante es il Medio Oriente. Dairy Queen se extendi a la regin yflescubri

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Caso 8: Outback se vuelve internacional

que durante la observancia religiosa islmica del Ramadn, no se realiza ningn negocio; de hecho, hasta los escaparates de las tiendas son cubiertos.16 La distribucin de edades puede afectar la poblacin que integrar el mercado objetivo. "La compaa [McDonald's en Japn] tambin hizo algunas modificaciones [no mucho despus de entrar en el mercado], como dirigir toda su publicidad a los jvenes, porque los hbitos en el comer de los japoneses de mayor edad son muy difciles de cambiar".17 La distribucin por edades tambin puede tener impacto en la disponibilidad de mano de obra. En algunos pases, ms de 30% de la poblacin tiene menos de 15 aos de edad; en otros pases, ms de 15% tiene ms de 65 aos. Estas variaciones demogrficas podran crear un cambio en el perfil de los empleados potenciales en el nuevo mercado. El nivel educacional puede ser una influencia, tanto en los clientes, como en los empleados. Los ndices de alfabetizacin varan y, de nuevo, esto puede cambiar el perfil de un empleado y de quienes integran el pblico comprador. Las estadsticas pueden ayudar a comparar pases que usan componentes demogrficos como ndices de alfabetizacin, poblacin total y distribucin de edades y afiliaciones religiosas. Ingresos El poder de compra es otro factor demogrfico que puede proporcionar claves de cmo podra el restaurante salir adelante en el pas objetivo y cmo el programa de marketing debiera posicionar los productos o servicios de la compaa. Dependiendo del pas y su desarrollo econmico, la empresa puede tener la necesidad de atraer a un segmento diferente al del mercado nacional. Por ejemplo, en Mxico
las empresas norteamericanas importantes apenas empiezan a fijar como objetivo el mercado considerable y aparentemente floreciente de la clase media. Por su parte, McDonald's ha cambiado sus tcticas de cuando ingres a Mxico como una marca de prestigio dirigida casi de manera exclusiva a la clase alta, que representa casi el 5 por ciento de alrededor de 93 millones de la poblacin mexicana. Con el desarrollo de sus propios sistemas de distribucin y mejoras en las economas de escala, McDonald's ha estado recortando precios para poder llegar a la clase trabajadora. "Dira que los precios de McDonald's en Mxico son ahora 30 por ciento ms bajos, en trminos de dlares constantes, que cuando abrimos en el '85", dice Moreno [Fernando Moreno, ahora director internacional de Peter Piper Pizza], quien fue parte del equipo administrativo inicial de la cadena en ese pas.18

es un evento especial de una vez al mes. "Estas personas no son muy ricas, as que comer en un sitio como McDonald's es toda una experiencia."19 China presenta ott0 ejemplo:
En un KFC de Beijing el verano pasado, [la tienda] logr el volumen equivalente a nueve sucursales de KFC de Estados Unidos en un solo da durante una promocin de una comida de dos piezas con una gorra de bisbol por el equivalente a $1.99 dlares. Los observadores atribuyen el gran xito al habitual "sndrome del nio malcriado" de China y a la aparente disposicin de los indulgentes padres de gastar el sueldo de uno o dos meses para complacer los caprichos del nico hijo que el gobierno les permite tener.20

Las estadsticas que perfilan los diversos ndices que describen el producto bruto interno, los gastos en alimentos, las tasas de consumo e inversin y los niveles de precios de un pas pueden ayudar a evaluar qu naciones pueden ser objetivo. Leyes comerciales Las polticas comerciales pueden ser una bendicin o una maldicin para una cadena de restaurantes interesada en extenderse a otros pases. Tratados como el TLCAN (NAFTA, por sus siglas en ingls del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte) y el GATT (siglas en ingls del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio) pueden ayudar a aliviar los padecimientos de la expansin internacional si logran sus metas de "reducir o eliminar aranceles, reducir barreras no arancelarias al comercio, liberalizar polticas de inversin y cambio de divisas y mejorar la proteccin de la propiedad intelectual. . . La recientemente suscrita Ronda de Uruguay [del GATT] incluye el Acuerdo General sobre Comercio de Servicios (GATS, por sus siglas en ingls), el primer acuerdo multilateral, legalmente aplicable, que cubre el comercio y la inversin en el sector servicios. El GATS ha sido diseado para liberalizar el comercio en servicios al reducir o eliminar medidas gubernamentales que impiden la libre prestacin de servicios entre fronteras nacionales o que discriminan contra empresas de propiedad extranjera". 21 La Soncesin de franquicias, uno de los modos ms populares para ingresar a mercados extranjeros, obtuvo una victoria con el acuerdo GATS. Por vez primera, la concesin de franquicias fue atendida de manera directa en los anlisis comerciales internacionales. Sin embargo, la mayora de los pases no han decidido hacer pblicas sus restricciones a la concesin de franquicias. La Comisin Internacional de Comercio de Estados Unidos seal:
Los compromisos especficos que delinean las barreras se presentan en las Tablas de Compromisos. Al preparar este documento, se han publicado las Tablas de un aproximado de 90 pases. Slo 30 de estos pases incluyen la concesin de franquicias en sus Tablas de manera especfica. . . Las dos terceras partes restantes de los pases no programaron compromiso alguno sobre la concesin de franquicias. Esto significa que las

Hay casos en los que un ingreso disponible bajo no se traduce en un desinters por comer fuera en un restaurante de estilo occidental. En tanto que los norteamericanos comenien restaurantes de comida rpida como McDonald's tina o dos veces por semana, en pases extranjeros donde los ingresos son ms bajos el comer en McDonald's

Caso 8: Outback se vuelve internacional: Apndice A

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restricciones existentes no son presentadas con transparencia I) Cac|enas de comedores informales y que pueden imponerse restricciones adicionaless severas en m fecha posterior. Entre los 30 pases que incluyeron la conce sin con offeraciones en el extranjero de franquicias en las Tablas, 25 de ellos, incluyendo a Estados Unidos, se han comprometido a no establecer limita A p p i e b ^ e ' s ciones en la concesin de franquicias, excepto por las restriccio nes Applebee's era una de las cadenas de comedores informales sobre la presencia de nacionales extranjeros dentro de sus 22 respectivos pases. ms grandes de Estados Unidos. Ocup el sitio nmero 20

en ventas y el 36 en tiendas en 1994. Como muchos ope A pesar de los avances, las cadenas de restaurantes -in radores de comedores informales ms, gran parte del creci ternacionales actuales han enfrentado miles de desaf por miento de la compaa fue disparado por la expansin os polticas comerciales restrictivas. Algunos pases hacen la nacional. Inaugurada en 1986, la compaa experiment importacin de equipo para restaurantes difcil y costosa. un rpido crecimiento, y para 1994 tena 507 expendios. La regin asitica tiene "fuertes tarifas y [un] cmulo de- re Su crecimiento fue a travs de franquicias, pero en 1992, glamentos inconsistentes que impiden las importaciones la administracin inici un programa de apertura de ms 23 de artculos y equipo". sitios propiedad de la empresa y comprar restaurantes de los concesionarios de franquicias. La compaa se posicion como un bar & grill del suburbio que ofreca un men El desafo para, e! crecimiento de de precios moderados, incluyendo hamburguesas, pollo y Outback ensaladas. En 1995, Applebee's continu con un programa de Hugh Connerty estaba muy consciente de que no hab expansin constante. Abe Gustin, su Presidente y Director a mencin alguna de oportunidades internacionales en el- in Ejecutivo, estableci un objetivo de 1200 restaurantes en forme anual de 1994 de Outback. La compaa distribuy Estados Unidos e inici un lento impulso hacia mercados el documento a sus accionistas en la reunin de abril de internacionales. En 1994, la compaa concedi franqui 1995. Ms de 300 accionistas abarrotaron el local de la cias para restaurantes en Canad y Curazao y firm un reunin; algunos tuvieron que permanecer de pie. Duran contrato para conceder 20 franquicias para restaurantes en te la sesin de preguntas y respuestas, un accionista fue insis Blgica, Luxemburgo y los Pases Bajos. tente al cuestionar a los directivos sobre por qu no se pagaban dividendos. Seal que la compaa obtuvo utili dades considerables en 1994. Chris Sullivan respondi que Ao 1989 1990 199! 1992 1993 1994 la empresa necesitaba reinvertir el dinero que podra usarse 29.9 38.2 45.1 56.5 117.1 208.5 para pagar dividendos con el fin de alcanzar el crecimiento Ventas* planteado. Su respuesta hizo evidente un compromiso -p Ingreso 0.0 1.8 3.1 9.5 16.9 5.1 blico y muy visible de continuar el rpido crecimiento de EPS ($) (0.10) 0.13 0.23 0.27 0.44 0.62 la empresa. Connerty saba que las oportunidades interna Precio de acciones: cionales tenan el potencial de desempear un papel crtico al cierre ($) 4.34 2.42 4.84 9.17 232.34 13.38 en ese crecimiento. Su labor era ayudar a forjar una estra Dividendos ) 0.00 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 tegia que garantizara el xito continuo de Outback al em Empleados 1149 1956 1714 2400 46600 8700 prender la ruta hacia nuevos y diversos mercados en el *$m ** 1994: Tasa de endeudamiento: 20.1%; ROE: 19.2; efectivo: 17.2m; extranjero.
Tasa corriente: 1.13; LTD: $23.7.

Apndice A: Perfiles de comedores Informales y cadenas de comida rpida24

T.G.L Friday's/Carlson Companies, Inc.

T.G.I. Friday's era propiedad de Carlson Companies, Inc., Este apndice presenta resmenes de los datos de 1995 a un conglomerado privado grande con intereses en viajes disposicin del pblico sobre 1) las dos cadenas de come (65% de las ventas de 1994), hospedaje (30%) s marm dores informales representadas entre los 50 otorgantes de keting, capacitacin de empleados e incentivos (5%). Carl franquicias ms importantes que tenan operaciones en el son tambin tena 345 hoteles Radison y Country Inns, extranjero (Applebee'syT.G.I. Friday's/Carlson Companies, ms 240 unidades de Country Kitchen International, una Inc.) y 2) los diez principales concedentes de franquicias en cadena derestaurantes familiares. la industria restaurantera, todos cadenas de comida rpida La rnjyor parte de los ingresos de Carlson proven an (Burger King, Domino's, Hardee's, International Dairy de los viajls. La compaa experiment una sorpresa ines Queen Inc., Little Caesar's, McDonald's, Pepsico, incluyen perada ei| 1995 cuando las aerolneas norteamericanas do a KFC, Taco Bell y Pizza Hut, Subway y Wendy's). anunciarfn que pondran un tope a las comisiones que

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Caso 8: Outback se vuelve internacional: Ap ndice A

pagaban por vuelos reservados en Estados Unidos. Debido al cambio, Carlson decidi cambiar su servicio a un con trato con base en las cuotas y esperaba que las ventas caye ran por 100 millones de dlares de Estados Unidos en 1995. Para suplir este dficit, Carlson empez a hacer n fasis en fortalecer su grupo de hoteles y restaurantes me diante la expansin en Estados Unidos y el extranjero. La compaa experiment una rotacin importante en su alta gerencia a principios de la dcada de 1990 y su fundador, Curtis Carlson, de 80 aos de edad, anunci su intencin de retirarse a fines de 1996. Su hija fue designada la prxi ma cabeza de la compaa. T.G.I. Friday's creci 15.7% en ingresos y 19.4% en tiendas en 1994. Con 37 restaurantes en el extranjero, las ventas internacionales fueron el 12.7% de las ventas y 11.8% de las tiendas en todo el sistema. Carlson operaba un total de 550 restaurantes en 17 pases. Alrededor de una tercera parte de las ventas totales provenan de actividades fuera de Estados Unidos.
Ao I98S 1986 1987 19E8 1989

tampoco era un participante destacado y fue sometido una reestructuraci n importante en 1993 para provocar un cambio de corriente, lo que incluy un nuevo nfasis en el men bsico, el recorte de precios y la reduccin de los costos indirectos. Despus de un rpido xito, James Adamson, el director ejecutivo de BK dej el puesto a principios de 1995 para dirigir Flagston Corporation, un competidor.
Ao

1985 5590 272 14

986 5291 261 16

1987

1988 1989 702 1068 24 314 28 329 8.9 137

Ventas* Ingreso neto* EPS($) Precio de las acciones al cierre ($) Dividendo/Accin ($) Empleados (K)
Ao

4706 6029 9298

461
19 215 6.0 129 1992 412 28

199 228225 5.0 5.1 137 131 1990 9394 106943 32 328 10.2 138 1991 8748 616 33

7.5
90

1993 1994

Ventas*
Ao

.9

1.3

1.5
1992

1.8
1993

2.0
1994

Ventas* Ingreso neto* EPS($) Precio de las acciones al cierre ($) Dividendo/Accin ($) Empleados (K)

7913 8120 7780

450
30 32

1990 1991

Ventas*

2.2

2.3

2.9

2.3

2.3

* $b miles de millones; no hay datos disponibles sobre ingresos; excluye ventas de concesionarios de franquicias

441 11.4
122

465
12.3 102

476 407
13.0 14.0 87 64

2) Los diez principales concedientes de -franquicias en la Industria restaurantera


Burger ing En 1994, Burger King era la nmero dos en ventas y la nmero cuatro en tiendas entre los competidores de comida rpida. Burger King no tena la misma presencia en el mercado global que McDonald's y KFC. Por ejemplo, McDonald's y KFC estaban en Japn desde la dcada de 1970. Burger King abri sus primeras ubicaciones japonesas en 1993. Para esa poca, McDonald's ya tena ms de 1000 expendios en el pas. En 1994, Burger King tena 1357 tiendas fuera de Estados Unidos (17.7% del total del sistema) en 50 pases y las ventas en el extranjero (18.7% totalizaron 1.4 mil millones de dlares norteamericanos. Burger King era propiedad de Grand Metropolitan PLC, el conglomerado de alimentos y licores britnico. Entre las principales marcas de la compaa estaban Pillsbury, Green Giant y H'agen-Dazs. La situacin de Grand Met no haba sido brillante en la dcada de 1990 con la prdida de contratos de distribucin como el vodka Absolut y el licor Grand Marnier, as como por las ventas lentas de sus licores en los mercados principales. Burger King

* Millones de libras esterlinas; 1994: Tasa de endeudamiento: 47.3%; R.O.E. 12.4%; efectivo: (libras) 986M; LTD (libras) 2322M. Segmentos de ventas de 1994 (utilidades): Norte Amrica: 62% (69%); Reino Unido e Irlanda: 10% (10%); frica y Medio Oriente: 2% (1%); resto de Europa: 21% (18%); otros pases: 5% (2%) Segmentos de ventas (utilidades) por Divisin Operativa: bebidas: 43% (51%); alimentos: 42% (26%); ventas al detalle: 14% (22%); otras: 1% (1%).

Domino's Domino's Pizza era octava en ventas y s ptima en tiendas en 1994 fr El crecimiento en ventas y unidades de tiendas se haban nivelado; de 1993 a 1994, las ventas crecieron 3.6% y las unidades slo 1.4%. La compaa de propiedad privada registr un mal desempeo en 1993, con una de clinacin de las ventas de 0.6%, comparado con 1992. Los observadores sugeran que la resistencia a introducir cam bios innovadores en los menas contribuy a la declinacin de participacin. A principios de la dcada de 1990, agre g los productos llamados deep dish y alas de bfalo. El desempe o poco interesante de la compaa y los pasatiempos costosos fueron de gran impacto para Thomas Monaghan, el dueo y fundador de la empresa. Trat de vender la compaa en 1989, pero no encontr comprador. Luego reemplaz la alta gerencia y se retir de los negocios

Caso 8: Outback se vuelve internacional: Apndice A

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para dedicarse a su inters creciente en actividades religiosas. El desempeo de la compaa empez a deslizarse y el fundador sali de su retifo para volver a tomar el timn a principios de la dcada de 1990. Mediante compras extravagantes, como los Tigres de Detroit, obras de Frank Lloyd Wright y autos antiguos, Monaghan puso a la empresa al borde de la ruina financiera. Vendi muchas de sus posesiones (algunas con prdida), reinvirti los fondos para estimular la empresa y, de nuevo, reorganiz la direccin. A pesar de sus problemas, Domino's tuvo un crecimiento constante en el mercado internacional. La compaa abri su primera tienda en el extranjero en Canad en 1983. Las principales reas de expansin en el exterior eran Europa Oriental e India. Para 1994, Domino's tena 5079 tiendas, con 823 de ellas en 37 mercados internacionales importantes. Las actividades internacionales produjeron 17% de las ventas de 1994. Para los prximos 10 a 15 aos, la empresa tena contratos para 4000 unidades internacionales adicionales.25 Estas tiendas daran a Domino's ms unidades internacionales que las nacionales. Las ventas internacionales fueron de 16.6% del total y las tiendas en el exterior eran el 16.5% del total en 1994.
Aos Ventas* (K) Tiendas Empleado s Aos Ventas* (K) Tiendas Empleado s
"$000000

Hardee's intent distinguirse de otras cadenas de hamburguesas al ofrecer un men de hamburguesas de alto nivel, pero recibi una tibia aceptacin de los consumidores.
Ao

1985

1986

1987

1938 1989

Ventas* Ingreso neto* EPS ($) Precio de las acciones: al cierre ($) Dividendos ($) Empleados (K)
Ao

3376 5 522 6788 7311 8480 262 184 283 314 366 1.20 0.78 1.12 1.26 1.44 13.94 16.25 12.94 14.00 18.88 0.36 0.42 0.48 0.52 0.56 NA NA NA NA 190
1990 1991 1992 1993 1994

Ventas* Ingreso neto* EPS ($) Precio de las acciones: al cierre ($) Dividendos ($) Empleados (K)

9647 9870 9957 9681 9 385 205 332 380 409 506 1.13 0.64 0.68 0.74 0.78 13.81 18.25 20.63 20.06 19.88 0.64 0.64 0.68 0.74 0.78 190 180 NA 200 200

1985

1986

1987

1988

1989

1100 2841 NA
1990

1430 3610 NA
199)

2000 4279 NA
1992

2300 2500 4858 5185 NA NA


1993 1994

* $M - todos en $ canadienses; 1994: Tasa de endeudamiento: 38.4%; R.O.E. 16.1%; Tasa corriente: 1.37; LTD (M): $1927; ventas por segmento en 1994 (Ingresos de Operaciones): CT Financial Services 47% (28%); Hardee's 32% (11%); Imperial Tobacco 16% (0%); Shoppers Drug Mart 2% (9%); Genstar Development 1% (2%).

International Dairy Queen, Inc. Dairy Queen era un de las franquicias de comida rpida ms antiguas de Estados Unidos. La primera tienda se abri en Joilet, Illinois, en 1940. Para 1950 haba ms de 1100 tiendas, y para 1960, Dairy Queen tena ubicaciones en 12 pases. Los contratos de franquicia iniciales hacan nfasis en el derecho de usar los congeladores de DQ, una innovacin que mantena el helado a una temperatura constante de 23F, necesaria para mantener su consistencia suave. En 1970, un grupo de inversionistas compr la organizacin de franquicias, pero el grupo slo ha tenido un xito parcial al estandarizar la cadena de comida rpida. En 1994, un gripo de concesionarios de franquicias present una demanda antimonopolio en un intento por hacer que la compaa liberara su control sobre fuentes y precios de aprovisionamientos de alimentos. Las franquicias de DQ tenan un costo inicial de 30000 dlares, ms un pago constante de 4% de las ventas. El men de la compaa consista en helado, yogurt y artculos Brazier (hamburguesa y otros alimentos rpi dos). Las innovaciones en el men incluan el Blizzard (dulce y otros sabores mezclados con el helado). La em presa tambin haba adquirido varias compaas, inclu yendo Golden Skillet (1981), Karmelkorn (1986) y Orange Julius (1987). L

2600 5342 100

2400 5571 NA

2450 5264 NA

2200 5079 5369 5079 NA 115

Hardee's Hardee's era la nmero seis en ventas y la once en tiendas en 1994. En 1981, Imasco, la muy diversificada compaa canadiense adquiri la cadena. Imasco tambin era propietaria de Imperial Tobacco (Player's y du Maurier, los de mayor venta en Canad), Burger Chef, dos cadenas de farmacias, Genstar, la compaa de desarrollo y CT Financial. Hardee's haba buscado su crecimiento principalmente en Estados Unidos. De todas las cadenas de hamburguesas entre las 10 principales franquicias, Hardee's tena a presencia internacional ms pequea, con 72 tiendas que generaban 63 millones de dlares norteamericanos (1.8% y 2.0% de ventas y tiendas, respectivamente) en 1994. Las ventas de Hardee's crecieron alrededor de 2% cada ao en 1993 y 1994. Un intento fallido de Imasco de fusionar sus restaurantes Roy Roger's con la cadena Hardee's oblig a la casa matriz a mantener ambas marcas.