INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE CALKIN, EN EL ESTADO DE CAMPECHE

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN

SEPTIMO SEMESTRE

ASIGNATURA: DIAGNOSTICO Y EVALUACIN EMPRESARIAL

CATEDRATICO: CP. NELLY GUADALUPE ROSADO SIERRA

TRABAJO: TEMA 3.5

EQUIPO: 2 DOLORES ATLAHUA ADRIANA EK DZIB MARIA GRICELDA EKD GUTIERREZ BARTOLA ARACELY HOMA POOT JOSE JAVIER RAMIREZ TUN CINTLYU

GRUPO: A

CALKIN, CAMPECHE A 19 DE NOVIEMBRE DEL 2009

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INDICE

Introduccin3 Contenido a. Grfica de flechas o diagrama de red. .4 b. Tcnica de camino crtico (CPM)7 c. Tcnica de programacin10 d. Evaluacin y Revisin (PERT) ..12 e. Diagramas de bloque o de barras (GANTT) ..23 Conclusin..32 Links..34

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INTRODUCCION A continuacin presentamos una serie de tcnicas para la representacin de un plan general de auditora y nos servir de base para facilitar nuestro trabajo de auditora.

El primer tema es grafico de redes en el cual presentamos una breve explicacin de cmo elaborar diagramas de de redes para hacer un correcto control en las organizaciones, actividades o proyectos, representados por nodos o crculos y flechas que representan el inicio, la duracin de la actividad y el fin de esta. Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duracin y el orden de ejecucin de las mismas, mientras que las tcnicas de programacin tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos.

El grfico de Gantt permite identificar la actividad en que se estar utilizando cada uno de los recursos y la duracin de esa utilizacin, de tal modo que puedan evitarse periodos ociosos innecesarios y se d tambin al administrador una visin completa de la utilizacin de los recursos que se encuentran bajo su supervisin.

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CONTENIDO GRFICA DE FLECHAS O DIAGRAMA DE RED.

En las empresas, las actividades deben llevarse a cabo bajo un orden predeterminado, y los diagramas de redes facilitan la representacin de las relaciones de prioridad, con sucesiones lgicas y secuenciales. Para obtener un diagrama de redes adecuado, debemos tener actividades que se puedan identificar fcilmente, que tengan inicio y fin, que guarden relacin entre ellas y con un tiempo especfico para realizarse Toda red o diagrama permite realizar un control permanente del avance de obras, objetivos y metas, conforme a los calendarios previstos, sealando adems el camino ms corto de ejecucin sin sacrificar la calidad (parecido al concepto de ptimo de pareto.) Red: Es una combinacin de eventos, que describen de manera lgica la ejecucin de los proyectos o actividades empresariales. Elementos de una red: Evento: Seala el inicio y el fin de la tarea o accin, no consume tiempo ni recursos. Se representa a travs de un nodo o un crculo. Actividad: Consiste en un conjunto de tareas, que deben ejecutarse, para la realizacin de una obra; consume tiempo, tiene inicio y fin, requiere mano de obra, materia prima y otros recursos. Se representa por una flecha, cuya direccin indica la secuencia. Actividad ficticia: Es aquella que no consume tiempo ni trabajo. Se representa por lneas entrecortadas y sirve para guardar la lgica de la red. Camino Crtico: Es el camino ms largo a travs de la red y representa el menor tiempo posible para la ejecucin del proyecto. Figura 1: Partes bsicas de diagramacin

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Imgenes Los crculos representan el inicio o fin de una tarea o accin. La flecha indica la secuencia y el tempo.

Las actividades o eventos deben ser debidamente enumerados o identificados dentro de una secuencia adecuada. Por ejemplo, si estamos construyendo un edificio, es lgico, que el proceso de compra de terrenos lleve un 1 y la fase de construccin de bases lleve un dos y as sucesivamente con todas las etapas para desarrollar la actividad. La forma de la red depender del nivel de actividades, si todos los elementos se hacen al mismo tiempo, tendr una forma ms vertical si es secuencial ser horizontal. El tiempo que consume una actividad puede ser de tres tipos: Tiempo optimista: Constituye el menor tiempo en el que se puede ejecutar una actividad Tiempo pesimista: La peor situacin posible (sin representar el fin del proyecto). Tiempo probable: Tiempo exacto posible, se pueden obtener un tiempo estimado a travs de la siguiente relacin: te = a + 4m + b / 6 donde: a = tiempo optimista, b = tiempo pesimista m = tiempo ms probables te = tiempo estimado. Ejemplo de un pequeo diagrama final Figura 2: Diagrama Pequeo:

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Este diagrama implica varias cosas: El evento 5 no puede cumplirse sin que se cumplan 2 3 y 4. 2 y 4 suceden en la misma etapa. 3 es ms pequeo o ms sencillo. El tiempo utilizado entre 1 y 3 es menor que entre 3 y 5. Si se hicieran las previsiones de tiempo, las lneas llevaran los tiempos estimados de actividad de cada accin. La diagramacin de eventos, y fases es un instrumento muy til de control y de planeacin, todo gerente debera utilizar estos sencillos procedimientos para mejorar el control de las acciones a desarrollar. Tomado de: Diseo y elaboracin de proyectos de inversin: Econ: Bolivar Costales Gavilanes, Escuela Politcnica del Ejercito. Ecuador 1996.

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TCNICA DE CAMINO CRTICO (CPM)

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. Definicin. El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. Usos. El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y

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control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc. DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados: (1) el estimado de tiempo ms probable, m; (2) el estimado de tiempo ms optimista, a; (3) el estimado de tiempo ms pesimista, b.

La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin. El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn

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posteriormente. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.

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TCNICA DE PROGRAMACIN

Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duracin y el orden de ejecucin de las mismas, mientras que las tcnicas de programacin tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programacin debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc...). La programacin consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminacin de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades crticas (fijas en el tiempo). PASOS: Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades). Establecer los tiempos de cada actividad. Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mnimo). RESULTADOS: Disponer de un diagrama de tiempos. Conocer actividades crticas y determinar la necesidad de recursos.

Para comenzar la programacin, se ha de partir de los siguientes datos: diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...) estimacin de duracin de actividades recursos asignados a las actividades calendarios de recursos para actividades limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto

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Segn los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas ellas, que pasamos a comentar a continuacin:

ESCALA TEMPORAL S - DEPENDENCIAS NO

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EVALUACIN Y REVISIN (PERT) HISTORIA DE PERT

En julio de 1958 se publica el primer informe del programa, al que denominan Proqramme Evaluation and Review Technique (PERT - Evaluacin de Programas y Revisin Tcnica), decidiendo su aplicacin en octubre del mismo ao y consiguiendo un adelanto de dos aos sobre los cinco previstos. Para 1960 se construyeron en Estados Unidos los primeros submarinos que transportaban y lanzaban msiles balsticos de combustible slido (SLBM, del ingls solid-propellant submarine-launched ballistic missiles). Estos msiles de cabeza nuclear (msiles Polaris) pueden alcanzar objetivos situados a 4.000 km de un submarino sumergido. A mediados de la dcada de 1960, la Marina estadounidense desarroll un misil antisubmarino de gran alcance guiado por inercia. Este misil poda ser disparado por los caones para torpedos de cualquier submarino. A finales de la dcada de 1960, los misiles Polaris fueron sustituidos en parte por un nuevo tipo de SLBM de ms largo alcance: el misil Poseidn, que puede transportar hasta diez cabezas nucleares. PERT es un, mtodo de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y EVALUACION destinado a ejercer el control apropiado de los principales programas de investigacin y desarrollo. PERT no es una metodologa pasajera y su difusin ha sido enorme en todo el mundo. En Estados Unidos, la Administracin Pblica slo considera ofertas de empresas privadas que se presenten diseadas siguiendo esta tcnica; el proyecto Apolo, que permiti que el hombre pusiera el pie en la Luna, tambin fue programado mediante PERT. Con este mtodo se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo por actividad la ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la utilizacin de uno o varios recursos (mano de obra, maquina ria, materiales, tiempo, etc.), considerando como caracterstica fundamental su duracin. Paralelamente con los trabajos de investigacin del PERT, otro sistema fue elaborado tambin, corrigiendo ciertos defectos del primero, simplificando la presentacin y cul minando en una metodologa llamada C.P.M. - METODO DEL CAMINO CRITICO CRITICAL PATH METED fue en 1957, que el equipo de investigacin de la compaa Du Pont, dirigido por J. E. Kelley y M. R. Walker, crearon una tcnica, similar al PERT, a la que denominan Critical Path Melhod (CPM, Mtodo del Camino Critico), la cual se utilizaba para la Programacin de cierres de mantenimientos de plantas de procesamiento qumico, con la que consiguen espectaculares resultados en las plantas. Este mtodo es muy parecido al PERT su diferencia fundamental es la nomenclatura (lgico si se tiene en cuenta que son resultados de investigaciones independientes) y que, posteriormente, J. E. Kelley introdujo una relacin entre el coste y la duracin de las actividades, cosa que el PERT no tena en cuenta, al estimar la duracin de las actividades para un nivel de coste dada. Por otra parte, mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas el PERT, ms centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilsticas para aqullas. Sin embargo, ambos

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mtodos son muy similares y suelen presentarse d forma combinada. CONCEPTOS La Tcnica del P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumento diseado especialmente para la direccin, permitindole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados. Se trata de una tcnica que proporciona a la gerencia, informacin sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminacin de un proyecto, la condicin corriente de un proyecto en relacin con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminacin del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en el proyecto total. El P.E.R.T. no intenta usurpar las funciones de la direccin, sino ayudarla a realizar sus actividades con mayor xito. Tampoco, como es natural, dirige por si solo, pero si que se puede afirmar, que depende de la habilidad con que la direccin usa de esta tcnicas, el que descubra y resuelva los problemas que surgen con mayor eficacia. Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisin, toda la complejidad y consecuencias que puede tener. Sin embargo la Tcnica P.E.R.T., traza un mtodo eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas decisiones que tengan mayor probabilidad de xito. Todos sabemos que existen diferentes niveles de direccin: director gerente, jefe de departamento, jefe de divisin, jefe de centro, etc. pero en todos los niveles se realizan fundamentalmente tres actividades y que necesitan de herramientas como el mtodo PERT, para poder cumplir de manera eficaz sus actividades. Fijar los objetivos. Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente fijados. Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se est realizando, con el fin de poder actuar sobre los recursos y hacer frente a las condiciones reales. RED P.E.R.T.: Una red PERT es la representacin grfica y simblica de las tareas a desarrollar para llevar a buen trmino un fin propuesto.

USOS

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El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc. Las tcnicas de Programacin del camino crtico presentan un proyecto en forma grfica y relacionan sus tareas individuales en una forma que permite centrar la atencin en aquellas tareas que son crticas para la finalizacin del proyecto. Para que las tcnicas de programacin del camino crtico se puedan aplicar, un proyecto debe tener las siguientes caractersticas: 1. Debe constar de un conjunto de trabajos o tareas bien definidas cuya terminacin signifique la terminacin total del proyecto. 2. Los trabajos o tareas han de ser independientes; esto es, que se pueden iniciar, parar y ejecutar de forma separada dentro de una secuencia determinada. 3. Los trabajos o tareas se deben ejecutar en un cierto orden; algunos deben preceder a los otros en una secuencia dada. Tambin el PERT sirvi para programar el proyecto Apolo, con este magnfico mtodo debemos entender lo que es una actividad como la ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la utilizacin de uno o varios recursos (Mano de Obra, Maquinaria, materiales etc.), considerando como caracterstica fundamental su duracin. La buena administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin, programacin y coordinacin cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. Al principiar la dcada de 1950 se desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de las tcnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos ms sobresalientes se encuentran el PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas) y el CPM (mtodo de la ruta critica).Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programacin de un proyecto de investigacin y desarrollo, tambin se usan para controlar el avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de construccin, la programacin de computadoras, la preparacin de propuestas y presupuestos, la planeacin del mantenimiento y la instalacin de sistemas de cmputo, este tipo de

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tcnica se ha venido aplicando aun a la produccin de pelculas, a las compaas polticas y a operaciones quirrgicas complejas.

El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el control, por lo que no implica mucha optimizacin directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especficas. Tambin identifica aquellas actividades que son ms probables que se conviertan en cuellos de botella y seala, por e4nde, en qu puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignacin de recursos de las actividades menos crticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicacin importante es la evaluacin del efecto de desviarse de lo programado. Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar grficamente la interrelacin entre sus elementos. Esta representacin del plan de un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las actividades. Otro concepto muy fundamental es el suceso (tambin conocido como etapa, nudo o acontecimiento), que representa un punto en el tiempo no consume recursos y solo indica el principio y el fin de una actividad (o de un conjunto de actividades).

DIAGRAMAS. Fundamentalmente un Diagrama de Flechas es la plasmacin, en un grfico de los procesos operativos que han de tener lugar durante la ejecucin o realizacin de un proyecto. Estos diagramas pueden presentar la totalidad de un proyecto o parte del mismo. En los proyectos de gran magnitud y/o de gran complejidad de los diagramas totales deben ser muy esquemticos con el fin de evitar el que la pretensin de llegar a un grado de detalle muy profundo haga perder visin general provocando confusion. Por el contrario, en los proyectos sencillos y simples, se puede llegar a tener la idea de detalle sin que el grfico resultante sea complicado. La red se representa grficamente de la siguiente forma. Cada actividad se representa por una flecha.

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Cada suceso o situacin se representar por un crculo, elipse, o cuadrado, en cuyo interior se consignar un nmero. En consecuencia cada actividad estar limitada por 2 nmeros, de los cuales el 2 siempre ser mayor que el 1. Entre dos sucesos o nudos solo puede haber una actividad. A veces es necesaria la utilizacin de actividades ficticias, es decir, actividades que suponen una pausa, una espera, etc., y que no exigen un trabajo. Todo nudo describe la relacin completa entre las actividades que en l terminan, y las que parten de l. GENERALIDADES

PERT y CPM estn basados sustancialmente en los mismos conceptos, aunque representan algunas diferencias fundamentales. Primero, segn fueron desarrollados originalmente, los mtodos PERT estuvieron basados en estimaciones probabilsticas de la duracin de actividades, lo cual dio por resultado una ruta probabilstica a travs de una red de actividades y un tiempo probabilista de terminacin del proyecto. Los mtodos CPM, por su parte, suponen tiempo de actividades constantes o deterministas. La conceptualizacin del sistema de actividades como una red vino a constituir un paso importante en el anlisis de los sistemas de produccin en gran escala. El concepto del flujo a travs de la red se centra en factores importantes de la programacin, como son la interac cin entre la duracin respectiva de las actividades, sus fechas de iniciacin ms prxima y ms distante y la secuencia que se requiere en la produccin. 1. Flujo a travs de la red. Si se necesita efectuar determinadas actividades se puede fijar la atencin en las individuales y en el momento en que se debe iniciar cada una, con el fin de acomodarlas dentro de un programa general. 2. La holgura. Otro concepto que surge al visualizar el conjunto de actividades como una red es la holgura. La define la flexibilidad de que se dispone en la programacin de actividades. Mediante el uso efectivo de la holgura, la direccin puede encontrar alternativas para aprovechar los recursos de la manera ms efectiva. 3. Actividad crtica. El conocimiento de las operaciones que son crticas, es decir, las que aparecen en la ruta crtica, indica los puntos en que la direccin debe enfocar su atencin para terminar un proyecto en el tiempo fijado. 4. Ruta Critica Existen actividades que, si se retrasan, provocan un retraso de todo el proyecto; y si se adelantan, provocan un adelanto en la conclusin del proyecto. Este

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tipo de actividades reciben el nombre de Actividades Crticas, las que integradas conforman la Ruta Crtica (Camino Crtico), por lo que deben ser vigiladas con mayor cuidado por los profesionales que administran el proyecto. 5. Calendario base: calendario que especifica el horario laboral y no laboral de un proyecto y sus recursos. Un calendario base difiere de un calendario de recursos en que ste especifica los tiempos laborales y no laborales de un recurso determinado. 6. Costo fijo: un costo que permanece constante, independientemente de la duracin de la tarea o del trabajo realizado por el recurso. 7. Demora permisible: es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que suponga un retraso para otra tarea. 8. Esquema: una estructura jerrquica para un proyecto que muestra cmo algunas tareas encajan en grupos mayores. 9. Fondo de recursos: una serie de recursos disponible para ser asignados a las tareas de un proyecto. Un fondo de recursos puede ser utilizado exclusivamente por un proyecto o ser compartido por varios. 10. Hito: un punto de referencia que marca acontecimientos importantes en un proyecto, y que se utiliza para controlar el progreso del proyecto. Cualquier tarea con duracin cero se muestra como hito. 11. Margen de demora: la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que afecte a las fechas de otras tareas o a la fecha de fin del proyecto. El margen de demora tambin se suele denominar holgura. 12. Margen de demora total: es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que suponga un retraso de la fecha de fin del proyecto. 13. Planeacin: el proceso de asignar recursos de la manera ms efectiva posible. Esto requiere no solo definir, sino tambin programar las tareas tomando en cuenta tres restricciones: tiempo, recursos y dinero. 14. Posposicin: la cantidad de tiempo que se ha retrasado una tarea respecto a su planificacin prevista. La posposicin es la diferencia entre el comienzo o el fin programados para una tarea y la planificacin prevista de comienzo o de fin. La posposicin se puede producir cuando una planificacin prevista es fija y las fechas efectivas introducidas posteriormente para las tareas son posteriores a las fechas de la lnea de base, o las duraciones efectivas son ms largas que las duraciones de la lnea de base. 15. Prioridad: una indicacin de la disponibilidad de una tarea para la redistribucin, resolucin de conflictos o sobre asignaciones mediante el retraso de ciertas tareas. Las tareas con menor prioridad son las que primero se retrasan. Tambin se pueden ordenar las tareas por prioridad. 16. Proyecto: grupo de tareas relacionadas que son desempeadas en un periodo de tiempo finito y encaminadas a cumplir una serie de objetivos especficos.

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17. Recursos: el personal, los equipos y suministros utilizados para completar las tareas de un proyecto. 18. Recursos esenciales: el recurso que trabaja en una tarea durante el perodo ms largo de tiempo. El recurso esencial determina la duracin del trabajo. 19. Redistribucin: resolucin de conflictos de recursos o sobre asignaciones mediante el retraso de ciertas tareas. 20. Subproyecto: un proyecto utilizado dentro de otro, en el que est representado como una sola tarea. Es posible utilizar subproyectos para dividir los proyectos en unidades ms manejables y reducir, as, el uso de la memoria. 21. Subtarea: una tarea que forma parte de una tarea de resumen. La informacin acerca de la subtarea est incluida en la tarea de resumen. 22. Tarea de resumen: una tarea que se compone de subtareas y que resume a esas subtareas.

CMO CONSTRUIR UN PERT

En el caso del PERT, los vrtices sern los sucesos y los arcos las actividades, debiendo cumplirse una serie de condiciones: El Grfico slo tendr un suceso inicial y otro final. Toda actividad, a excepcin de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final, tendr al menos una actividad precedente y otra siguiente. Toda actividad ij llegar un suceso de orden superior al del que sale (i<j). No podrn existir 2 actividades que, teniendo el mismo suceso inicial tenga el mismo suceso final o viceversa. La primera condicin obliga a que, tato el comienzo del proyecto como el final mismo, sean nicos; as, por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realizacin de varias actividades simultneamente, todas ellas saldrn del suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la primera, implica que cualquier actividad representada en el grfico formar parte de un camino que comenzar en que, implcitamente, esa es la condicin impuesta en 3 lugar. La cuarta impide que 2 actividades distintas tengan la misma denominacin. Algunas veces, el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear las relaciones de prelacin de algunas actividades. Cuando ello sucede, se recurre al empleo de actividades ficticias stas consumen tiempo ni ningn tipo de recurso, siendo su nica finalidad resolver los problemas de dependencia mencionados.

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Para comenzar a construir un grafico del modo PERT daremos la nomenclatura de este grfico a continuacin: Trabajando en PERT. En que forma trabaja PERT? PERT trabaja siguiendo los pasos que se enumeran a continuacin: Todas las actividades del proyecto debe estar claramente identificadas. Los requerimientos de secuencia entre las actividades deben estar determinados. Deben construirse un diagrama que refleje las relaciones de secuencia. Deben obtenerse estimativos de tiempo para la realizacin de cada actividad. La red se evala calculando la ruta crtica y otras variables similares de decisin. La evaluacin la constituyen el programa y el plan para el control subsiguiente. A medida que el tiempo pasa y se acumula experiencia, se revisa y se revala el programa. Anlisis de Cada uno: El paso 1 es importante por que obliga al directo de produccin/operaciones a planear. El momento en el cual se hace lista de actividades es, a menudo, la primera oportunidad en la cual los administradores en la cual los administradores adquieren clara conciencia de la complejidad del proyecto. Los pasos 2 y 3 tambin obligan a planear ya que deben establecer y registrarse las relaciones de precedencia. El administrador se ve forzado, en el paso 4, a estimar el tiempo que demandar cada actividad del proyecto, debemos prestar suma atencin a las relaciones de precedencia que se utilizan tpicamente en PERT. Los estimativos del tiempo se obtienen bien de datos histricos o de la experiencia de aquellos que tienen bajo su responsabilidad llevar feliz trmino de una actividad en particular. En algunas circunstancias, los tiempos sern simplemente corazonadas educadas a la administracin. Deben estimarse tiempos optimistas (to), tiempos pesimistas (tp) y tiempos ms probables con el fin de que puedan calcularse con la ecuacin siguiente, el tiempo esperado (promedio) de cada actividad. EJEMPLO

Ejemplo N1: Lnea telefnica Un proyecto es un conjunto de tareas relacionadas entre s. Cada tarea tiene algn tipo de prioridad respecto de otra. Es decir existe antecedencia y consecuencia entre las tareas. Supongamos el siguiente proyecto:

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Se debe tender una lnea telefnica a lo largo de una ruta. Para esto se debe: a) hacer agujeros, b) erguir postes y finalmente c) tender la lnea. Con fines operativos dividimos a la ruta en dos sectores (1 y 2). Tenemos un equipo capaz de cavar, otro de postear y otro de tender la lnea. El esquema de prioridades es el que sigue: Donde: A1 : Agujereado del sector 1 A2 : Agujereado del sector 2 P1 : Posteado del sector 1 P2 : Posteado del sector 2 T1 : Tendido del sector 1 T2 : Tendido del sector 2 Realizaremos una red, con la siguiente convencin: Las tareas sern simbolizadas por medio de arcos y los sucesos por medio de nodos. Los sucesos denotan el comienzo y la finalizacin de cada tarea. Note que cada nodo tiene un nombre n Luego nombrar a la tarea AB es lo mismo que referirse a la tarea A1. Una tarea como la CE recibe el nombre de Ficticia (dado que no es real) y se necesita para mostrar la lgica del proyecto. Fecha temprana Colocamos las duraciones de cada tarea sobre los arcos correspondientes. Comenzamos el proyecto en el da 0. Comenzamos la tarea AB el da 0. En los ejemplos dados aqu supondremos siempre que la duracin est expresada en das. Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso B, para comenzar con BC y BE? (El suceso B indica la finalizacin de AB, el comienzo de BC y el comienzo de BE) Obviamente el da 2, que es el tiempo que tardamos en hacer AB. La situacin queda representada as:

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Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso C, para comenzar CD? (El suceso C indica la finalizacin de BC, el comienzo de CD y el comienzo de ED). Obviamente el da 5, que es el tiempo que tardamos en hacer BC, ms lo que tardamos estar en B ( 3 + 2 = 5 ). La situacin queda representada as: Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso E, para comenzar ED? Debemos decidir entre 5 y 6 .Determinamos que la fecha ms temprana para comenzar ED es 6. La situacin queda representada as: Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso D, para comenzar con DF? La situacin queda representada as: En que fecha llegamos al suceso F, terminando el proyecto y la tarea DF ? La situacin queda representada as: Nuestro proyecto se puede realizar en 15 das. El menor tiempo que necesitamos para realizar el proyecto es de 15 das. Fecha tarda La ltima fecha que tenemos para finalizar la tarea DF ( y el proyecto ) es el da 15. Cul es la fecha tarda para comenzar con la tarea DF ? 9. ( 15 - 4 = 9). Supongamos que la comienzo el da 12. Entonces : 12 (suceso D) ms 4 (duracin DF) hace que e proyecto termine el da 16, es decir un da ms tarde. Se aplica el mismo criterio para comenzar con la tarea ED. Cul es la fecha tarda para el suceso C ? Debemos elegir entre ( 11 - 2 = 9) y ( 6 - 0 = 6). Nota: Recuerde que la duracin de una tarea ficticia es 0 (no existe como tarea real). Se aplica el mismo criterio para hallar la FT de las tareas BC y BE.

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Analicemos las fechas de la tarea CD ftc : 5 FTC : 6 ftf : 11 FTF : 11 Sucesos crticos Un suceso crtico es aquel cuyas ft y Ft son iguales. Tareas crticas Son aquellas cuya duracin es igual a la diferencia entre los sucesos crticos que la determinan. Se encuentra entonces el camino crtico. (Subgrafo crtico) Estas son las tareas que hacen que el proyecto dure 15 das. Luego si se incrementa la duracin de alguna de estas tareas, se incrementar la duracin del proyecto. Hasta ahora calculamos tiempos del proyecto. Note que la longitud de los arcos no es proporcional a la duracin de a tarea. Esta proporcin se puede mostrar en el diagrama calendario. Se construye de la siguiente manera: primero se colocan los sucesos crticos en su fecha correspondiente e inmediatamente se grafican las tareas crticas. Luego se colocan los otros nodos. En este caso colocamos el nodo C en su ft. El que sigue se denomina Diagrama calendario de ft. Note el margen de la tarea CD (lnea punteada). Indica la cantidad de das que podemos atrasarnos en esa tarea sin atrasar el proyecto. El que sigue es el Diagrama calendario de FT.

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DIAGRAMAS DE BLOQUE O DE BARRAS (GANTT)

La ejecucin y control de un programa de trabajo se facilita cuando se emplean grficas que permitan identificar la secuencia y precedencia de las actividades a desarrollar. Los estudios relacionados con el empleo de herramientas de planificacin han demostrado que las personas de xito se esfuerzan por organizar su tiempo y sus actividades; se aseguran que sus esfuerzos se correspondan con las metas establecidas. Cuando se trata de proyectos esto ofrece las siguientes ventajas: 1. Tener una visin de conjunto del plan a ejecutar, una imagen precisa de lo que puede suceder a medida que avanza el proyecto. 2. Tener una mayor capacidad para establecer la secuencia y ajuste de los pasos subsiguientes. 3. Saber donde concentrar la atencin para asegurar que el proyecto se mantenga dentro del programa de trabajo y del presupuesto. 4. Poder anticipar los puntos crticos (cuello de botella) y dems problemas de coordinacin antes que se presenten, para tomar correctivos antes que se conviertan en algo grave. 5. Disponer de una valiosa herramienta que permita aumentar la coordinacin y la comunicacin entre las personas que participan en el proyecto. 6. Tener un instrumento til para fortalecer el compromiso, al permitir identificar responsabilidades, fechas lmites y crear conciencia de la interdependencia. 7. Disponer de una herramienta de trabajo gua que permite completar los proyectos a tiempo dentro del presupuesto, y acorde con las polticas y normas de la Empresa. El xito de un trabajo depende fundamentalmente de la planeacin y programacin que se realice desde el principio y del control ejercido durante su desarrollo. En otras palabras, podramos decir que la planeacin es la enumeracin de las fases de un trabajo, programar es fijar el uso de los recursos y los tiempos de ejecucin de cada una de las actividades, y controlar su ejecucin es la administracin del proyecto a partir del inicio. Tanto la programacin como el control se facilitan utilizando las grficas de Gantt.

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Las grficas de Gantt fueron ideadas por HENRY L. GANTT, reconocido iniciador en el campo de la administracin industrial, quien las utiliz como un instrumento de control del material de produccin blica. Actualmente tiene una diversidad de uso mucho mayor, sobre todo cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin total relacionndolas con el tiempo. DEFINICIN Es la representacin grfica en la cual se enuncia el conjunto de actividades a ejecutar en un proyecto, fijndoles los lapsos previstos y reales de ejecucin, con el objeto de ayudar a programar y controlar el desarrollo de las mismas. CONSTRUCCIN Paso 1: Establezca el conjunto de actividades que comprende el proyecto, en el eje horizontal de la grfica se representan los detalles de identificacin de la actividad. Normalmente, en la primera columna se indica nmero o letra de identificacin de las actividades; y en la segunda columna, se hace una breve descripcin de la actividad. Paso 2: Indique el lapso de ejecucin previsto para cada actividad, para lo cual en la tercera columna se dispone, en cada fila correspondiente a la actividad, de un doble rayado, en la parte superior se indica la duracin prevista, generalmente con un color o rayado total. Paso 3: Controle la ejecucin de las actividades previstas, en la tercera columna, en la parte inferior de la misma, se va agregando, bien sea con un color o rayado diferente, los avances que se hacen en la ejecucin de las actividades. Generalmente se acostumbra, en los informes, hablar de porcentaje de ejecucin. Para ello simplemente, la suma de las unidades de tiempo que se prevn para la ejecucin de una actividad constituye el cien por cien, al relacionarlo con las unidades de tiempo utilizadas durante el avance de cada actividad ejecutada se puede obtener el porcentaje de ejecucin. Esta referencia es solamente con relacin a la utilizacin del tiempo en la ejecucin de las actividades. Se pueden utilizar grficos de barras para representar el presupuesto del proyecto, los requerimientos de personal, el equipo necesario o la asignacin de otros recursos, para ello en lugar de escribir los nombres de las actividades en la

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segunda columna, pueden anotarse los nombres de las personas, de las unidades, de los equipos, etc. Es prudente recordar que lo deseable es que el proyecto se desarrolle dentro del tiempo y con las normas de calidad establecidos, pero mantenindose dentro del presupuesto asignado para la ejecucin.

Diagrama de Gantt

Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial contempornea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para atender las necesidades especficas del usuario.

El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.

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Caractersticas

Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duracin; la altura carece de significado. La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las tareas a que corresponden. Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo). Tarea A B C D E F G H Predec. A C DII+1 BFI-1 D, E, F GFF Duracin 2 3 2 3 2 3 3 2

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Mtodo constructivo

Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos: Dibujar los ejes horizontal y vertical. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio). A continuacin, se dibujan los bloqueS correspondientes a las tareas que slo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes: o Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente. o Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

o Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

o Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

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Clculos El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fcilmente la distribucin temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realizacin de clculos. Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mnimos de cada tarea. Ejemplo CONSTRUCCIN Finalmente, una vez realizados los clculos del proyecto utilizando un sistema adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un color distinto las tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los caminos crticos.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT.

La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de grfico.

Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificacin) requieren por lo general de la formulacin de un nuevo grfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante grande en lo que se refiere a la representacin de planes de cierta complejidad. El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero de stas es grande. En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico de

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Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron stas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de Gantt, dieron origen a las denominadas redescronogramas. Grfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades:

En este tipo de grfico se usa el eje vertical para representar actividades, en tanto que los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la lnea que representan la duracin de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una inversin del caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de tiempo. Grfico de Gantt para el control de la carga de trabajo:

Este grfico es semejante al de la distribucin de actividad que tiene por objeto proporcionar el administrador una posicin de carga total de trabajo aplicada a cada recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estar disponible para el trabajo (representado por una lnea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso (representado por una lnea gruesa).

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es un diagramas de barras desarrollado durante la Guerra Mundial. En l se muestran las fechas de comienzo y finalizacin de las actividades y las duraciones estimadas, como se dijo anteriormente, pero no aparecen dependencias.

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El grfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecucin de un proyecto, recogiendo en las filas la relacin de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duracin y situacin en el tiempo de cada actividad se representa mediante una lnea dibujada en el lugar correspondiente. La utilidad de un grfico de este tipo es mayor cuando se aaden los recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendramos la facilidad de construccin y comprensin, y el mantenimiento de la informacin global del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de realizacin es un concepto subjetivo.

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CONCLUSIN En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones administrativas; es decir, de la planeacin, la organizacin, la coordinacin, la direccin y el control, para lograr con eficiencia los objetivos de la organizacin. Todos estos mtodos de representacin o grficos de planes nos ayudan a planificar nuestro trabajo dependiendo del trabajo que se tiene, se adopta el ms adecuado a nuestras necesidades, ya que unos solo te ayudan a listar tus actividades, el tiempo de duracin y otros te ayudan haber cual es la ruta ms corta a seguir para cumplir con el objetivo del trabajo, aparte se puede tomar como una medida para llevar el control de la planificacin del trabajo. El grafico de Gantt, nos es til para la planificacin de actividades relativamente simples, representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilizacin. El mtodo PERT, que pertenece en principio al rea de los programas dentro de la planeacin, est ntimamente relacionado con todas las funciones administrativas, puesto que adems de ser un programa dentro de la planeacin, sirve de base a la organizacin como modelo para realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas (seguir una secuencia lgica en la divisin del trabajo mediante una lista de actividades, al igual que en la descripcin de las funciones, evitando la duplicidad). Es aplicable a la direccin, en cuanto a que proporciona informacin valiosa, al saber cules son las rutas crticas, para la toma de decisiones, referidas al ahorro de tiempo, de dinero, otros recursos, as como tambin en lo referente a la comunicacin, motivacin y supervisin de las actividades y del personal responsable. El PERT es un excelente elemento dentro de la funcin de control, especialmente en la etapa de medicin de resultados contra los estndares preestablecidos, ayuda en la correccin y/o agilizacin para alcanzar dichos estndares y externa informacin valiosa en la etapa de retroalimentacin al ser compatibles con los factores que comprenden el control (Cantidad, tiempo, costo). Dada la incuestionable vida dinmica y cambiante que estamos presenciando, con claras tendencias hacia la aceleracin, fruto de la velocidad en las comunicaciones y la globalizacin a nivel mundial, las empresas que pretendan sobrevivir y finalmente triunfar; deben recurir a planear, y resolver tres grandes reas: a) recursos tecnolgicos; b) recursos financieros;

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c) recursos humanos. El mtodo PERT, aporta al administrador, la herramienta que le permita planear en forma objetiva, sencilla y prctica, pero a la vez eficaz, todas y cada una de las actividades a realizar para conseguir xito en los objetivos que pretende obtener la empresa.

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LINKS
http://es.kioskea.net/contents/projet/gantt.php3 http://web.ucv.ve/eus/Materiales/Noveno/PER-Amazonas/mat15.pdf http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diaggantaleja.htm

http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/gantt.htm
http://www.mitecnologico.com/Main/Pert http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/pertvml.htm http://es.wikipedia.org/wiki/Tcnica_de_revisin_y_evaluacin_de_programas

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