UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE INFORMTICA TRABALHO DE GRADUAO

UM MODELO PARA PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE PEQUENAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

Autor: Rodrigo Queiroz da Costa Lima Orientador: Hermano Perrelli de Moura

Recife, agosto de 2003

Resumo
O processo do planejamento estratgico uma maneira de a empresa se conhecer melhor, levando em considerao acontecimentos passados e do presente como uma forma de prever o futuro dos ambientes interno e externo da empresa. Este planejamento serve como base para definir aes que devem ser realizadas no presente para que se atinjam os objetivos futuros da organizao. As pequenas empresas no Brasil, devido ao clima de incerteza em que vivem, tm uma grande dificuldade em realizar um planejamento estratgico. Alm disso, normalmente faltam nestas empresas pessoas com capacitao para fazer tal planejamento. Neste trabalho de graduao, proposto um modelo que auxiliem pequenas empresas da rea de Tecnologia da Informao (TI) na realizao do processo de planejamento estratgico. O modelo foi resultado de uma anlise de metodologias existentes e foi melhorado levando-se consideraes crticas e sugestes de pessoas com experincia em administrao de pequenas empresas no setor de TI.

Agradecimentos
Como no poderia deixar de ser, agradeo a meus pais, que sempre me apoiaram em todos os momentos, e me agentaram nas horas mais estressantes do curso. A minha namorada, Themes, que me deu foras mesmo quando eu no lhe dava toda a ateno que ela merece. Ao professor Hermano Moura, que me incentivou e orientou neste trabalho de graduao. A Filipe Sotero, Everaldo Apolinrio, Filipe Pessoa e Paulo Tadeu de Arajo, que me ajudaram e contriburam para este trabalho. Aos amigos da faculdade, que, nestes cinco anos de convivncia, sempre estiveram presentes nos momentos mais difceis, tornando-os mais alegres. Valeu por tudo!

ndice
1 2 Introduo..................................................................................................................... 10 Planejamento Estratgico ............................................................................................. 13 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Histria e Evoluo do Planejamento Empresarial .............................................. 13 Estratgia .............................................................................................................. 14 Planejamento ........................................................................................................ 18 Planejamento Estratgico ..................................................................................... 18 Metodologia de Planejamento Estratgico Proposta por Oliveira (2001) ............ 20 Diagnstico Estratgico................................................................................ 21 Identificao da Viso .............................................................................. 21 Anlise Externa ........................................................................................ 21 Anlise Interna.......................................................................................... 22 Anlise dos Concorrentes ......................................................................... 22 Misso da Empresa....................................................................................... 22 Estabelecimento da Misso da Empresa................................................... 22 Estabelecimento dos Propsitos Atuais e Potenciais................................ 22 Estruturao e Debate de Cenrios........................................................... 23 Estabelecimento da Postura Estratgica ................................................... 23 Estabelecimento das Macroestratgias e Macropolticas ......................... 23 Instrumentos Prescritivos e Quantitativos .................................................... 23 Instrumentos Prescritivos ......................................................................... 23 Estabelecimento dos Objetivos, Desafios e Metas ............................. 23 Estabelecimento das Estratgias e Polticas Funcionais..................... 24 Estabelecimento dos Projetos e Planos de Ao ................................ 24 2.5.1.1 2.5.1.2 2.5.1.3 2.5.1.4 2.5.2 2.5.2.1 2.5.2.2 2.5.2.3 2.5.2.4 2.5.2.5 2.5.3 2.5.3.1

2.5.1

2.5.3.1.1 2.5.3.1.2 2.5.3.1.3 2.5.3.2 2.5.4 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.2.1 2.6.2.2 2.6.3 2.6.3.1 2.6.3.2

Instrumentos Quantitativos....................................................................... 24 Controle e Avaliao .................................................................................... 24 Preparao .................................................................................................... 25 Definio da Misso ..................................................................................... 25 Negcio..................................................................................................... 25 Misso....................................................................................................... 26 Anlise do Ambiente Externo ...................................................................... 26 Anlise macroambiental ........................................................................... 26 Os pblicos ............................................................................................... 26 3

Metodologia de Planejamento Estratgico Proposta por Tavares (1991)............. 24

2.6.4 2.6.5 2.6.5.1 2.6.5.2 2.6.6 2.6.7 2.6.8 2.6.9 2.6.10 2.6.11 2.6.12 3 3.1 3.2 4

Anlise do Ambiente Interno........................................................................ 26 Elaborao de Filosofias e Polticas ............................................................. 26 Filosofias .................................................................................................. 27 Polticas .................................................................................................... 27 Definio dos Objetivos ............................................................................... 27 Seleo de Estratgias .................................................................................. 27 Formulao de Metas e Aes Setoriais....................................................... 27 Elaborao do Oramento ............................................................................ 27 Definio de Parmetros de Avaliao......................................................... 27 Formulao de um Sistema de Gerenciamento de Responsabilidades......... 28 Implantao .................................................................................................. 28

Pequenas Empresas ...................................................................................................... 29 Classificao......................................................................................................... 30 As pequenas empresas no Brasil .......................................................................... 33 Pequenas empresas de Tecnologia da Informao ....................................... 33

3.2.1 4.1 4.2

Planejamento Estratgico nas Pequenas Empresas ...................................................... 34 Gesto de Pequenas Empresas.............................................................................. 35 Particularidades das Pequenas Empresas e o Planejamento Estratgico.............. 36 Particularidades Comportamentais ............................................................... 36 Particularidades Estruturais .......................................................................... 37 Particularidades Contextuais ........................................................................ 38 Apresentao da Tcnica e Conscientizao do Pequeno Empresrio......... 39 Viso Geral da Empresa ............................................................................... 39 Estabelecimento da Misso ...................................................................... 39 Estabelecimento dos Valores.................................................................... 40 Estabelecimento da Viso......................................................................... 40 Diagnstico Estratgico................................................................................ 41 Anlise Externa ........................................................................................ 41 Anlise Interna.......................................................................................... 41 Estabelecimento dos Fatores Crticos de Sucesso .................................... 41 Elaborao da Estratgia .............................................................................. 42 Identificao da Estratgia Atual.............................................................. 42 Escolha da Estratgia Futura .................................................................... 42 Definio dos Objetivos, Metas e Aes...................................................... 42 4

4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.2.1 4.3.2.2 4.3.2.3 4.3.3 4.3.3.1 4.3.3.2 4.3.3.3 4.3.4 4.3.4.1 4.3.4.2 4.3.5

Roteiro para Planejamento Estratgico para Pequenas Empresas ........................ 38

4.3.5.1 4.3.5.2

Definio dos Objetivos ........................................................................... 42 Definio das Metas ................................................................................. 42

4.3.5.3 Elaborao de um Plano com Aes, Projetos, Investimentos, etc. Necessrios ............................................................................................................... 43 4.3.6 5 5.1 Apresentao do Plano para Toda a Organizao ........................................ 43 Modelo para o Planejamento Estratgico ..................................................................... 44 O Modelo Inicial................................................................................................... 44 Consideraes Iniciais .................................................................................. 45 Preparao do Processo ................................................................................ 46 Equipe Necessria..................................................................................... 46 Agenda...................................................................................................... 47 Diagnstico Estratgico................................................................................ 47 Viso......................................................................................................... 47 Anlise do Ambiente Externo .................................................................. 48 Anlise Interna.......................................................................................... 48 Anlise dos concorrentes .......................................................................... 49 Diferenciais Competitivos e Fatores Crticos de Sucesso ........................ 49 Reviso da Viso ...................................................................................... 49 Definio da Misso ..................................................................................... 50 Misso....................................................................................................... 50 Valores...................................................................................................... 50 Postura Estratgica ................................................................................... 50 Definio das Estratgias.............................................................................. 51 Estratgia Atual ........................................................................................ 51 Estratgias Possveis................................................................................. 51 Seleo das Estratgias............................................................................. 52 Definio de Polticas................................................................................... 52 Definio dos Objetivos ............................................................................... 52 Objetivos................................................................................................... 53 Metas ........................................................................................................ 53 Definio de Projetos e Planos e Ao......................................................... 53 Projetos ..................................................................................................... 53 Planos de Ao ......................................................................................... 53 Planejamento do Oramento......................................................................... 54 Apresentao do Plano para a Empresa........................................................ 54 5 5.1.1 5.1.2 5.1.2.1 5.1.2.2 5.1.3 5.1.3.1 5.1.3.2 5.1.3.3 5.1.3.4 5.1.3.5 5.1.3.6 5.1.4 5.1.4.1 5.1.4.2 5.1.4.3 5.1.5 5.1.5.1 5.1.5.2 5.1.5.3 5.1.6 5.1.7 5.1.7.1 5.1.7.2 5.1.8 5.1.8.1 5.1.8.2 5.1.9 5.1.10

5.1.11 5.2 5.3 5.4 5.2.1

Avaliao e Controle .................................................................................... 54 Modificaes Feitas no Modelo ................................................................... 56

Conversa com Filipe Sotero e Modificaes Propostas ....................................... 55 Conversa com Everaldo Apolinrio ..................................................................... 57 Conversa com Paulo Arajo e Filipe Pessoa ........................................................ 58 A Importncia do Planejamento Estratgico ................................................ 59 Foco no Mercado .......................................................................................... 59 Preparao do Processo ................................................................................ 60 Processo de Planejamento ............................................................................ 61 Misso e Viso ......................................................................................... 61 Anlise Ambiental .................................................................................... 61 Estratgias e Metas ................................................................................... 61 Operacionalizando ........................................................................................ 62 Apresentao para a Empresa....................................................................... 62 Acompanhamento......................................................................................... 62 Evoluo do Modelo..................................................................................... 63

5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.4.1 5.4.4.2 5.4.4.3 5.4.5 5.4.6 5.4.7 5.4.8 5.5 6 6.1

Modificaes Feitas no Modelo ........................................................................... 63 Preparao do Processo ........................................................................................ 67 Equipe Necessria......................................................................................... 67 Agenda.......................................................................................................... 67 Misso........................................................................................................... 68 Viso............................................................................................................. 68 Valores.......................................................................................................... 68 Anlise do Ambiente Externo ...................................................................... 69 Anlise Interna.............................................................................................. 70 Anlise dos concorrentes .............................................................................. 70 Diferenciais Competitivos ............................................................................ 70 Fatores Crticos de Sucesso .......................................................................... 71

Modelo Final ................................................................................................................ 65 6.1.1 6.1.2 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.4 6.5

Definio da Misso ............................................................................................. 68

Diagnstico Estratgico........................................................................................ 69

Definio de Polticas........................................................................................... 71 Definio das Estratgias e Objetivos .................................................................. 72 Postura Estratgica ....................................................................................... 72 Comportamento Atual .................................................................................. 72 6

6.5.1 6.5.2

6.5.3 6.5.4 6.5.5 6.5.6 6.5.7 6.6 6.7 6.8 7 8

Objetivos....................................................................................................... 72 Estratgias Possveis..................................................................................... 72 Seleo das Estratgias................................................................................. 73 Metas ............................................................................................................ 73 Indicadores ................................................................................................... 73

Definio das Aes ............................................................................................. 75 Apresentao do Plano para a Empresa................................................................ 75 Avaliao e Controle ............................................................................................ 76

Concluso ..................................................................................................................... 77 Trabalhos Futuros......................................................................................................... 78

Referncias ........................................................................................................................... 79

ndice de Figuras
Figura 1 Cinco foras competitivas. .................................................................................. 17 Figura 2 - Nveis de tomada de deciso e planejamento. ..................................................... 20 Figura 3 - Modelo proposto por Oliveira (2001).................................................................. 21 Figura 4 - Modelo proposto por Tavares (1991) .................................................................. 25 Figura 5 - Estgios de evoluo da pequena empresa. ......................................................... 36 Figura 6 - Modelo proposto por Terence (2002) .................................................................. 40 Figura 7 - Modelo inicialmente proposto. ............................................................................ 45 Figura 8 - Modelo final......................................................................................................... 66

ndice de Tabelas
Tabela 1 - Classificao de micro e pequenas empresas pelo faturamento.......................... 31 Tabela 2 - Classificao de micro e pequenas empresas pelo nmero de funcionrios. ...... 32

Introduo

Nos anos 50, com o crescimento de empresas americanas como General Motors e Ford, comeou-se a buscar uma metodologia para planejar o futuro, de uma maneira que o crescimento destas empresas no ficasse atrelado somente s habilidades de seus executivos chefes (Tavares, 1991; Robson, 1997). Nas dcadas de 50 e 60, o planejamento empresarial focou, respectivamente, em definir o quanto se poderia gastar e planejar em que os recursos seriam gastos, antes de aloc-los. Em meados da dcada de 70, o nvel de crescimento da maioria dos mercados j no era suficiente para atender s expectativas de crescimento de todas as empresas de determinados ramos (Robson, 1997). Percebia-se que tanto a empresa quanto o mercado onde a primeira estava inserida mudavam com o tempo, e que simplesmente alocar recursos no resolveria o problema. Para que uma empresa conseguisse crescer de maneira sustentada, preciso ser superior aos concorrentes em algum sentido. A estratgia empresarial se resume a uma busca por oferecer algo que possa ser o melhor para ao menos um nicho especfico. O processo de planejamento estratgico ferramenta que auxilia a empresa a se conhecer aspiraes, recursos e limitaes e a conhecer o mercado onde est inserida clientes, concorrentes, etc. Este conhecimento vai permitir que a empresa defina objetivos e trace estratgias caminhos para ating-los. Paralelamente, evoluo tecnolgica tornava possvel produes eficientes em escalas menores, a competio exigia cada vez mais empresas flexveis, e os consumidores, produtos personalizados. Tudo isso contribuiu para que, ainda na dcada de 70, a participao das pequenas empresas no PIB americano voltasse a crescer depois de dcadas em declnio (Longenecker et al., 1997). Pequenas empresas contribuem para a economia de maneira como um todo gerando empregos, estimulando a competio o que reflete no preo e na qualidade dos produtos e servios oferecidos e inserindo inovaes no mercado (Longenecker et al., 1997). No Brasil, as pequenas empresas somavam 98,4% das empresas de informtica e 91,7% das de telecomunicaes no ano 2000, segundo dados da Pesquisa Anual de Servios (PAS/2000), realizada pelo IBGE. 10

A limitao de recursos que a pequena empresa possui a deixa extremamente sensvel a mudanas na economia. O aumento da velocidade com que estas mudanas vm ocorrendo faz com que seja cada vez mais difcil para a pequena empresa se planejar. A conseqncia disto que as decises tomadas nas pequenas empresas vm sendo muito mais reaes a mudanas ocorridas no ambiente do que aes que se antecipem a estas mudanas. O planejamento estratgico pode ser uma ferramenta extremamente til para auxiliar pequenas empresas a mudar este cenrio. A grande maioria das metodologias de planejamento estratgico existentes foram desenvolvidas para grandes empresas, no levando em considerao as particularidades das pequenas. Isto faz com que o planejamento estratgico praticamente no seja utilizado nas pequenas empresas (Terence e Escrivo Filho, 2001). Neste trabalho de graduao, proposto um modelo auxiliar pequenas empresas do setor de Tecnologia da Informao a realizar o processo de planejamento estratgico. Este modelo foi desenvolvido com base em metodologias existentes, e foi submetido apreciao de pessoas com experincia em gerenciamento de pequenas empresas e/ou planejamento estratgico, para que fossem sugeridas alteraes no mesmo, resultando em um segundo modelo. Este relatrio est estruturado da seguinte forma: Captulo 2 fala sobre planejamento estratgico de uma forma geral, e apresenta resumos de duas das metodologias estudadas. Captulo 3 fala sobre a pequena empresa, sua importncia e problemas que enfrentam. Captulo 4 fala sobre o planejamento estratgico nas pequenas empresas, problemas mais comuns citados na literatura e possveis solues, alm de apresentar um resumo de uma das metodologias estudadas, especfica para a pequena empresa. Captulo 5 Apresenta o modelo proposto inicialmente, e os principais pontos levantados em conversas com pessoas com experincia no assunto. Alm de mudanas que foram realmente incorporadas no modelo e os motivos pelos 11

quais as sugestes foram incorporadas ou no. Captulo 6 O modelo ajustado de acordo com as sugestes apresentadas no Captulo 5. Captulo 7 As concluses sobre o trabalho so apresentadas. Captulo 8 Oportunidades para trabalhos futuros so identificadas.

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Planejamento Estratgico

2.1 Histria e Evoluo do Planejamento Empresarial No incio do sculo XX, uma tentativa de formalizar a maneira como se lida com o futuro das empresas foi apresentada por Fayol (Robson, 1997). Mas foi somente por volta dos anos 50, com o crescimento de empresas americanas como General Motors e Ford, que houve uma real necessidade de se desenvolver uma metodologia para planejar o futuro, de uma maneira que o crescimento das empresas no ficasse atrelado somente s habilidades de seus executivos chefes (Tavares, 1991; Robson, 1997). Chegou-se, ento, a fase do Planejamento Financeiro, onde as empresas se baseavam em previses de receitas para determinar como os recursos seriam gastos. Apesar de mostrar-se eficiente no incio, Tavares (1991) destaca dois problemas. Primeiro havia uma inverso da ordem lgica das aes, onde primeiro definia-se quanto gastar (recursos) para depois definir em que gastar (objetivos). Segundo, os novos oramentos eram baseados nos gastos passados. As conseqncias so comportamentos que ainda hoje podem ser observados em rgos pblicos no Brasil, como deixar de fazer algo por no estar no oramento ou ter que gastar todos os recursos disponveis para que no haja reduo no ano seguinte. Por volta dos anos 60, a tomada de deciso passou a ser mais eficaz, devido crena de que o futuro poderia ser melhorado por aes realizadas no presente. Iniciou-se, ento, o chamado Planejamento de Longo Prazo (Tavares, 1991). Tentava-se identificar novas tendncias e alocar os recursos disponveis de forma que a empresa conseguisse acompanh-las. Por outro lado, ficava cada vez mais claro que os ambientes externos e internos mudam com o tempo, e que havia outras possibilidades alm das anteriormente previstas. O foco foi, ento, deslocando-se da simples previso para a compreenso dos fenmenos que ocorrem no mercado (Tavares, 1991). Na dcada de 70, o planejamento empresarial chegou a uma nova etapa, a do Planejamento Estratgico (Robson, 1997). O planejamento estratgico nasceu centrado na competio entre as empresas, pois os nveis de crescimento dos mercados poca no eram suficientes para atender as expectativas de crescimento de todas as empresas de determinados ramos (Robson, 13

1997). O processo do planejamento estratgico uma maneira de conhecer melhor a empresa e avaliar o mercado, inserido em um ambiente em constante mudana, para que se possa traar estratgias para tornar a empresa mais competitiva e possibilitar a expanso do mercado. Robson (1997) afirma que o planejamento estratgico apresentava alguns dos mesmos problemas do planejamento de longo prazo, por se basear em previses e por resultar em um plano rgido, enquanto ocorrem mudanas imprevisveis no ambiente com o decorrer do tempo, alm de no considerar os aspectos culturais. J Tavares (1991) afirma que a realizao do planejamento estratgico por consultores externos isentava a alta administrao de sua implementao. A dcada de 80 foi a vez da Administrao Estratgica, um conceito muito mais amplo, que passou a englobar o planejamento estratgico como uma de suas ferramentas. Este trabalho de graduao no aborda a Administrao Estratgica como um todo, e sim, uma evoluo do planejamento estratgico que era usado na dcada de 70, que passou a, entre outras coisas, envolver outros nveis da organizao, e a considerar a cultura existente. 2.2 Estratgia O termo estratgia era inicialmente usado para tratar de aes militares e de poltica. Neste caso, estratgia um caminho para alcanar a vitria, seja numa eleio, seja numa guerra. Segundo Magretta (2002), a estratgia em gesto tambm trata de vencer, mas neste caso a vitria de uma empresa no significa necessariamente a derrota de outra. Vencer pode significar, simplesmente, obter vantagem competitiva. Definitivamente, no h unanimidade quanto ao conceito de estratgia no mundo dos negcios. Abaixo, seguem duas das definies apresentadas por Robson (1997), e, ao final, a definio dada pela prpria autora. Estratgia uma regra para tomar decises em condies de ignorncia parcial, enquanto poltica uma deciso de contingncia. Uma estratgia de negcio uma ampla coleo de regras e guias de deciso que define a direo do crescimento e o escopo de um negcio. 14

Ansoff1 (1965) No existe uma definio de estratgia nica e universalmente aceita. No existe a melhor maneira de se criar uma estratgia, nem existe a melhor forma de organizao. O mundo cheio de contradies e o estrategista efetivo aquele que vive com as contradies, aprende a apreciar suas causas e efeitos e as suaviza o suficiente para uma ao efetiva. Nenhum modelo ou teoria pode incorporar todos os fatores que influenciam a maioria das decises nas empresas nem todas as possveis combinaes desses fatores podem ser encontradas. Ningum pode antecipar as mudanas grotescas que podem ocorrer em um ambiente do mundo real, ou, at mais importante, os impactos das inovaes criativas, quer sejam suas, quer sejam de outros. Quinn & Mintzberg2 (1991) Estratgia um padro de decises de alocao de recursos tomadas em uma organizao. Isto engloba tanto crenas quanto metas sobre quais so as maneiras aceitveis e, mais importante, inaceitveis para atingi-los. Robson (1997) De acordo com a definio dada por Robson (1997), possvel descobrir qual a estratgia de uma empresa a partir de suas aes. Magretta (2002) procurou dar uma definio mais simples de estratgia: uma busca por como fazer melhor sendo diferente. A justificativa simples. O lucro a receita menos as despesas, e para aument-lo, uma empresa precisa diminuir as despesas ou aumentar a receita. Para fechar esta conta de maneira sustentvel, ou a empresa reduz os custos, ou consegue que os clientes paguem mais. E em qualquer um dos dois casos, a

Ansoff, H. I., 1965. Corporate Strategy. McGraw Hill Mintzberg, H., and Quinn, J., 1991. The Strategy Process. Prentice-Hall.

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empresa precisa se diferenciar dos concorrentes, ou tendo um processo mais eficiente, ou agregando mais valor ao seu produto ou servio. Para ilustrar a definio, Magretta (2002) cita dois casos. No primeiro, a indstria japonesa de eletrnicos onde existe uma competio perfeita3. Como as empresas no possuem grandes diferenciais e, apesar da qualidade dos produtos melhorar, os preos tendem a cair, diminuindo muito a margem de lucro das empresas. Na outra ponta est o monoplio, onde nenhuma outra empresa tem condies de concorrer com um determinado produto. Neste caso, o exemplo dado o do sistema operacional Windows cuja enorme dificuldade da concorrncia em imit-lo proporciona lucros exorbitantes para a Microsoft. Finalmente, Magretta (2002) ressalta que a busca por novos diferenciais deve ser constante, pois mesmo setores aparentemente estveis, como o bancrio e o de telecomunicaes, sofreram grandes mudanas nos ltimos anos. Para traas suas estratgias, a empresa precisa saber a situao da concorrncia. Michael Porter4 definiu uma tipologia que classifica as foras competitivas em 5 categorias (Longenecker, 1997). Estas foras so: 1. Ameaa de novos concorrentes 2. Ameaa de produtos/servios substitutos 3. Poder de negociao dos fornecedores 4. Poder de negociao dos compradores 5. Rivalidade entre os concorrentes existentes

Termo usado pelos economistas para definir um mercado onde a competio extremamente acirrada,

pois os concorrentes possuem praticamente a mesma fora. Como o custo da mudana baixo, as manobras podem ser facilmente seguidas pelos concorrentes. timo para os consumidores, e um pesadelo para as empresas (Magretta, 2002).
4

Porter, M. E., 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. The

Free Press.

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Figura 1 Cinco foras competitivas. Fonte: Robson (1997)

Segundo Porter (citado em Longenecker, 1997), a ameaa de novos concorrentes e de produtos/servios substitutos limitam os preos. O poder de negociao dos fornecedores influencia os custos. O poder de negociao dos compradores influencia os preos, mas pode tambm afetar os custos, j que compradores poderosos podem exigir um determinado nvel de qualidade. Por ltimo, a rivalidade entre os concorrentes existentes limita os preos e exige um controle maior sobre os custos. O empresrio que sabe como cada fora atua em seu setor tem mais capacidade de avaliar oportunidades e ameaas. Porter identificou algumas falhas geralmente cometidas por empreendedores. Interpretar mal a atratividade do setor: o setor mais atraente nem sempre o mais promissor. No possuir vantagem competitiva real: imitar concorrentes difcil e arriscado. Perseguir uma vantagem competitiva que no seja sustentvel: deve-se ter certeza de que a vantagem competitiva no pode ser imitada rapidamente. Comprometer uma estratgia a fim de crescer mais rapidamente: a busca por um crescimento rpido pode fazer com que a empresa perca o foco na vantagem

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competitiva. No tornar a estratgia explcita nem comunica-la a seus empregados: o resultado tpico so aes inconsistentes. Como se pode notar, o futuro de qualquer empresa depende de sua estratgia seja ela formal ou no. Entretanto, uma estratgia formal, que divulgada para toda a empresa e entendida por todos pode fazer com que todos os funcionrios busquem o mesmo ideal, evitando o desperdcio de recursos essenciais organizao. 2.3 Planejamento O planejamento um processo onde se pensa sobre o futuro e suas alternativas. Que aes podem levar a que estado futuro, que reaes so esperadas para cada ao. a definio de um futuro desejado e vivel e a busca por uma maneira de ating-lo. Oliveira (2001) define planejamento como um processo de pensamento contnuo sobre o futuro, um processo que envolve um modo de pensar, que por sua vez envolve indagaes, que envolvem questionamentos sobre o que fazer. O processo em si mais importante que seu fim o plano. O planejamento empresarial deve ser realizado pela empresa, e no para a empresa. Oliveira (2001) destaca que o mais importante do processo que os coordenadores permitam que as reas da empresa possam se envolver no processo. Alm disso, o planejamento deve ser integrado entre essas vrias reas, e deve ser contnuo, ou seja, deve ser constantemente revisado. Independentemente da metodologia de planejamento utilizada, deve-se estar atendo sua principal finalidade: fomentar. 2.4 Planejamento Estratgico O processo planejamento estratgico uma maneira de formalizar a definio das estratgias, envolvendo toda a empresa no processo. O processo uma oportunidade da empresa de fazer uma anlise detalhada da empresa e do mercado, incluindo seus concorrentes.

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Atravs desta anlise, a empresa ter possibilidade de conhecer seus pontos fortes e fracos, alm das oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo. Com esses dados, a empresa pode no s redefinir seu negcio, mas levantar suas aspiraes, e definir ou ajustar seus objetivos e estratgias para que consiga realiz-las. As grandes empresas podem ser divididas em trs nveis hierrquicos (Terence, 2002; Robson, 1997; Oliveira, 2001): Nvel estratgico: formado pela alta administrao nas empresas, trata da empresa como um todo. Nvel ttico: administrao de nvel mdio trata de reas funcionais da empresa (marketing, tecnologia, recursos humanos, etc). Nvel operacional: nvel mais baixo da administrao trata de departamentos ou indivduos. Analogamente, podem existem trs tipos de planejamento (Terence, 2002): Planejamento Estratgico o Longo prazo o Determina o rumo da empresa como um todo o De responsabilidade da alta administrao Planejamento Ttico o Mdio prazo o Aplica-se a determinada rea funcional da empresa o De responsabilidade da mdia administrao Planejamento Operacional o Curto prazo

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o Aplica-se a atividades especficas O planejamento operacional tem um prazo mais curto que o ttico, que por sua vez tem um prazo mais curto que o estratgico.

Figura 2 - Nveis de tomada de deciso e planejamento. Adaptado de Oliveira (2001)

essencial que o processo de planejamento estratgico envolva os outros nveis da empresa alm do estratgico, pois desta forma tem-se uma melhor noo a cultura interna, dos recursos disponveis e das limitaes. Isto determinante para que o plano resultante seja realista e que consiga motivar os funcionrios. 2.5 Metodologia de Planejamento Estratgico Proposta por Oliveira (2001) Esta seo apresenta um resumo da metodologia de planejamento estratgico apresentada por Oliveira (2001), que o resultado de vrios anos de experincia acadmica como professor da Universidade de So Paulo (USP) e como consultor. A metodologia proposta por Oliveira (2001) composta de quatro grandes fases: diagnstico estratgico, misso da empresa, Instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliao. Cada uma destas fases est resumida abaixo.

20

Figura 3 - Modelo proposto por Oliveira (2001)

2.5.1

Diagnstico Estratgico

21

Esta fase determina as condies atuais da empresa. 2.5.1.1 Identificao da Viso O processo de planejamento estratgico iniciado com a definio da viso, onde so identificados os desejos e as expectativas da alta administrao da empresa. A viso definida aqui pode ser irrealista, mas ser corrigida no decorrer do processo. 2.5.1.2 Anlise Externa Esta etapa corresponde anlise do mercado, onde so levantadas as oportunidades e ameaas. 2.5.1.3 Anlise Interna Esta etapa corresponde anlise interna da empresa, onde so levantados os pontos fracos, fortes e neutros. Oliveira (2001) destaca que pontos neutros so pontos identificados pela empresa como sendo importantes, mas que no h parmetros que permitam classific-los como fortes ou fracos. 2.5.1.4 Anlise dos Concorrentes Mesmo fazendo parte da anlise do mercado, a anlise dos concorrentes foi separada para enfatizar sua importncia. 2.5.2 Misso da Empresa

Nesta fase levantada a razo de a empresa existir. Alm disso, define-se a postura que a empresa ter perante o mercado. 2.5.2.1 Estabelecimento da Misso da Empresa A misso o motivo de existncia da empresa, onde a empresa quer ir. A misso deve tentar satisfazer alguma necessidade do mercado, e no apenas definir que produto ou servio ser oferecido. 2.5.2.2 Estabelecimento dos Propsitos Atuais e Potenciais Os propsitos so definies de setores em que a empresa atua ou pretende atuar, que se 22

encaixam na misso da empresa. 2.5.2.3 Estruturao e Debate de Cenrios Os cenrios so uma maneira de se analisar o comportamento futuro ou evoluo do ambiente externo, seguindo alguns critrios. Oliveira (2001) ressalta que cenrios no so previses, e sim, uma maneira de questionar a possibilidade de que cada comportamento ocorra ou no, facilitando a deteco e eliminao de inconsistncias. 2.5.2.4 Estabelecimento da Postura Estratgica A postura estratgica a maneira como a empresa se posicionar perante o ambiente. Deve considerar a anlise do ambiente e refletir um comportamento adequado realizao da misso. 2.5.2.5 Estabelecimento das Macroestratgias e Macropolticas As macroestratgias so as principais aes ou caminhos que a empresa dever fazer ou seguir para que se consiga aproveitar as oportunidades do ambiente. As macropolticas so as orientaes gerais que auxiliaro o processo de tomada de deciso. 2.5.3 Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Esta fase determina como a misso da empresa ser realizada. 2.5.3.1 Instrumentos Prescritivos Os instrumentos prescritivos so explicitaes do que deve ser feito para realizar a misso da empresa. 2.5.3.1.1 Estabelecimento dos Objetivos, Desafios e Metas Nesta etapa so definidos: objetivos situao que se pretende atingir; objetivos funcionais objetivos intermedirios, relacionados s reas funcionais; desafios algo que deve ser continuamente perseguido, mas que deve ter um

23

prazo definido; metas passos ou etapas necessrios para se alcanar os objetivos, devem ser quantificveis. 2.5.3.1.2 Estabelecimento das Estratgias e Polticas Funcionais Nesta etapa so definidas as estratgias aes ou caminhos necessrios para que se atinjam os objetivos e as polticas parmetros e orientaes para a tomada de deciso, base de sustentao do planejamento estratgico. 2.5.3.1.3 Estabelecimento dos Projetos e Planos de Ao Nesta etapa so definidos os projetos que permitiro empresa por em prtica as estratgias definidas anteriormente. Planos de ao so partes comuns de projetos que contribuem para que um mesmo objetivo, desafio ou meta seja alcanado. 2.5.3.2 Instrumentos Quantitativos Esta etapa consiste no planejamento do oramento. Aqui so analisados os recursos que sero necessrios para que cada objetivo, desafio ou meta seja atingido. Oliveira (2001) destaca que esta fase importante por representar a ligao entre o planejamento estratgico e o planejamento operacional. 2.5.4 Controle e Avaliao

Esta fase corresponde a uma avaliao de como se est indo, contrastando com o que estava planejado. Devem ser definidos limites aceitveis para cada desafio ou meta, e o no cumprimento destes limites deve ser acompanhado de uma avaliao profunda do que houve, para que o problema possa ser corrigido. 2.6 Metodologia de Planejamento Estratgico Proposta por Tavares (1991) A metodologia apresentada por Tavares (1991) pode, segundo o autor, ser adaptada para grandes ou pequenas empresas, pblicas ou privadas. Um detalhe importante que Tavares (2001) d uma nfase maior ao mercado, a busca por diferenciais competitivos, por saber o que o consumidor realmente deseja. Esta metodologia composta por onze fases alm de uma fase prvia de avaliao sobre a possibilidade de se realizar o 24

processo de planejamento na empresa. A metodologia est resumida na Figura 4 e nas prximas sees.

Figura 4 - Modelo proposto por Tavares (1991)

2.6.1

Preparao

Nesta etapa so levantadas as experincias de mudana pelas quais a empresa passou, e o comportamento dos setores da empresa com relao a estas mudanas. A partir da, traado um plano emergencial que visa preparar a empresa para o processo de planejamento estratgico que est por vir. 2.6.2 Definio da Misso

Esta fase s estar completa aps a realizao da fase seguinte anlise ambiental. 2.6.2.1 Negcio Consiste na definio do negcio a partir dos desejos ou necessidades do usurio ou consumidor que a empresa satisfaz. Serve para orientar o comportamento dos membros da organizao e expressar seus valores. Reflete o ramo de atuao e a viso da

25

empresa. 2.6.2.2 Misso Define a misso da empresa, a razo de ser. Algumas perguntas que auxiliam a definio da misso so: quem e onde est o nosso cliente?, quem poder vir a ser nosso cliente?, o que compra o nosso cliente?. A misso que servir de base para orientar a tomada de deciso. 2.6.3 Anlise do Ambiente Externo

Consiste na anlise do ambiente externo e dos pblicos da organizao, e pode ser desenvolvida em paralelo com a prxima fase, anlise do ambiente interno. Ao final da anlise ambiental, recomendada uma reviso da misso definida na fase anterior. 2.6.3.1 Anlise macroambiental Esta etapa consiste na anlise do macroambiente, onde devem ser considerados a economia, o mercado, a evoluo tecnolgica, cultura, poltica, meio ambiente, etc. A partir da so elaborados cenrios, levantadas as oportunidades e ameaas. 2.6.3.2 Os pblicos Identifica os principais pblicos da organizao: acionistas, financiadores, fornecedores, concorrentes, imprensa, sindicatos e associaes, etc. Para cada pblico identificado, determinado o grau de influncia que o mesmo exerce sobre a organizao e como est o relacionamento da organizao com este pblico. 2.6.4 Anlise do Ambiente Interno

Nesta fase, cada nvel administrativo da organizao analisado, alm das reas funcionais da mesma. So identificados sintomas e problemas com causas e efeitos e cada problema recebe uma prioridade. Tambm so identificados eventuais conflitos entre as reas funcionais. 2.6.5 Elaborao de Filosofias e Polticas

Nesta fase so definidos normas e enunciados que vo orientar o comportamento dos

26

membros da organizao no dia-a-dia. 2.6.5.1 Filosofias As filosofias de uma organizao tm como objetivo fundamentar seus valores. Tavares (1991) as apresenta como sendo frases de efeito, slogans, que podem tanto ser comunicados ao pblico como aos membros da organizao. 2.6.5.2 Polticas As polticas so um conjunto de regras ou enunciados que orientam a tomada de deciso. Podem ser direcionadas a toda a organizao ou a reas funcionais especficas. 2.6.6 Definio dos Objetivos

Os objetivos mostram onde a organizao quer chegar em determinado perodo de tempo. Eles podem orientar as aes, definir o ritmo dos negcios, motivas as pessoas, alm de facilitar a avaliao do desempenho. 2.6.7 Seleo de Estratgias

A partir dos alvos (objetivos) definidos, so traados caminhos que levaro a organizao at estes alvos. Estes caminhos escolhidos devem ter os que melhor se adaptam aos cenrios determinados na anlise ambiental, aproveitando oportunidades e atenuando ameaas, e usando racionalmente os recursos. 2.6.8 Formulao de Metas e Aes Setoriais

Nesta fase os objetivos so divididos em metas e, as estratgias em tticas. uma maneira de distribuir os objetivos e estratgias da organizao entre as reas funcionais da mesma. 2.6.9 Elaborao do Oramento

Nesta fase so alocados os recursos necessrios para que cada rea funcional consiga atingir suas metas. a partir da definio do oramento que as estratgias e objetivos podem ser considerados viveis. 2.6.10 Definio de Parmetros de Avaliao 27

Nesta fase so escolhidos os indicadores de desempenho que vo permitir que se avaliem as aes de acordo com os objetivos e metas definidos. Estes parmetros devem ser quantificveis. 2.6.11 Formulao de um Sistema de Gerenciamento de Responsabilidades Nesta fase, so atribudas responsabilidades a cada nvel de cada rea funcional da organizao pelo cumprimento das metas. 2.6.12 Implantao Nesta fase, as aes definidas previamente so colocadas em prtica para que se atinjam os objetivos da organizao.

28

Pequenas Empresas

No decorrer do sculo XX, o avano da tecnologia e dos conceitos da gesto levaram ao aumento da produtividade na indstria e ao crescimento espantoso de empresas como General Electric (GE), Ford e General Motors (GM). Cada vez mais, achava-se que o futuro pertencia s grandes corporaes. Enquanto isso, a participao das pequenas empresas no mercado norte americano caia lentamente, apesar de, na dcada de 70, ainda serem responsveis por grande parte do PIB daquele pas (Longenecker et al., 1997). A partir da, o nmero de novos empreendimentos cresceu cada vez mais. Longenecker et al. (1997) cita um estudo de Acs e Audretsch5, que mostra alguns fatores que podem justificar este aumento da importncia da pequena empresa na economia: 1. Novas tecnologias podem permitir uma produo eficiente em escala menor. 2. O aumento da competio global tem exigido maior flexibilidade das empresas, favorecendo as pequenas empresas. 3. A preferncia dos consumidores por produtos personalizados cria novas oportunidades para pequenas empresas. As pequenas empresas tm tido sucesso em diversos setores, destacando-se aqueles que apresentam inovao tecnolgica. Apresentam um bom desempenho tanto em mercados altamente especializados quanto em mercados altamente instveis, respondendo rapidamente s mudanas que neles ocorrem (Viapiana, 2001, citando Salomon6). Ainda, as pequenas empresas produzem parte substancial dos bens e servios, tendo uma contribuio econmica similar das grandes empresas (Longenecker et al., 1997). Abaixo se encontra uma lista de qualidades das pequenas empresas que reforam o que foi dito anteriormente (Longenecker et al., 1997).

Acs, Z. J. & Audretsch, D. B., 1990. Innovation and small firms. The MIT Press, pp. 3-5. Salomon, S., 1986. A grande importncia da pequena empresa: a pequena empresa nos Estados

Unidos, no Brasil e no mundo. Nrdica.

29

1. As pequenas empresas abrem vrias oportunidades no mercado de trabalho, contribuindo para o crescimento da economia. Longenecker et al. (1997) cita uma pesquisa do governo norte americano7 mostrando que entre 1980 e 1986 as empresas com menos de 20 funcionrios abriram mais vagas de emprego do que aquelas com 500 ou mais funcionrios. 2. Enquanto as grandes empresas tendem a evoluir produtos existentes, as pequenas empresas so mais eficazes na introduo de produtos inovadores. Dentre inovaes importantes inseridas por pequenas empresas, podemos destacar: a penicilina, a insulina, a caneta esferogrfica, filme colorido, o motor a jato, entre outros. 3. A presena de pequenas empresas estimula a competio, evitando que poucas grandes empresas possam ditar os preos de certos produtos ao mercado. Ao estimularem a competio, contribuem, ainda, para uma melhora na qualidade dos produtos disponveis. 4. Alguns servios podem ser prestados com mais eficincia por pequenas empresas distribuio de mercadorias e fornecimento de matrias primas, peas e servios. Neste caso, estas podem auxiliar grandes empresas, permitindo que as grandes empresas se concentrem em sua atividade principal. Um exemplo prtico a indstria automobilstica. Segundo Magretta (2002), consenso nesta indstria que para uma empresa sobreviver no ramo, deve vender ao menos 4 milhes de automveis por ano. Enquanto apenas gigantes se destacam produzindo, as pequenas empresas se destacam dando manuteno (Longenecker et al. 1997). 3.1 Classificao No existe consenso quanto classificao de uma empresa como micro, pequena, mdia ou grande. As formas de classificao variam entre autores, instituies e pases. Os critrios utilizados podem ser apenas quantitativos, como o nmero de funcionrios

U.S. Government, 1988. The state of small business: a report of the President 1988. U.S. Government

Printing Office, pp. 38.

30

associado ao setor onde a empresa opera indstria, comrcio ou servios ao faturamento anual bruto, capital social ou ao patrimnio lquido. Os critrios podem, tambm, ser qualitativos, como o tamanho da fatia do mercado que a empresa possui, o fato de a empresa possuir uma administrao profissional ou ser administrada pelo proprietrio, e, ainda, a independncia da empresa no ser vinculada a nenhuma grande empresa, este seria o caso de franquias, filiais e de algumas empresas incubadas. A utilizao de critrios qualitativos torna a classificao de uma empresa como micro, pequena, mdia ou grande extremamente complicada, pois a aplicao dos critrios pode ser muito subjetiva. Por este motivo, este estudo utilizar apenas critrios qualitativos, que so os critrios utilizados nas principais definies em vigor no Brasil. As tabelas abaixo exibem um resumo dessas definies.
Micro (at) R$120 mil Empresa Pequena (de - at) R$120 mil - R$1,2 milho

Base de Definio Lei do SIMPLES de 05/12/1996 alterada pela lei 9.732/1998 Estatuto da Micro e Pequena Empresa Lei 9.841/1999 Exportao - Decreto 3.474 de 19/05/2000 Financeamento Programa Brasil Empreendedor MERCOSUL Resoluo 59/1998

Setor

R$244 mil

R$244 mil - R$1,2 milho

Indstria Comrcio Servios

R$720,44 mil R$360,22 mil R$360,22 mil R$700 mil

R$720,44 mil - R$6,30385 milho R$360,22 mil - R$2,70165 milho R$360,22 mil - R$2,70165 milho R$700 mil - R$6,125 milho

Indstria Comrcio Servios

US$400 mil US$200 mil US$200 mil

US$400 mil - US$3,5 milho US$200 mil - US$1,5 milho US$200 mil - US$1,5 milho

Tabela 1 - Classificao de micro e pequenas empresas pelo faturamento. Adaptado de Lima (2001)

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Base de Definio MERCOSUL Resoluo 59/1998 IBGE/Sebrae

Setor Indstria Comrcio Servios Indstria Comrcio Servios

Empresa Micro Pequena de 1 a 10 de 1 a 5 de 1 a 5 de 0 a 19 de 0 a 9 de 0 a 9 de 11 a 40 de 6 a 30 de 6 a 30 de 20 a 99 de 10 a 49 de 10 a 49

Tabela 2 - Classificao de micro e pequenas empresas pelo nmero de funcionrios. Adaptado de Lima (2002)

Lima (2001) chama ateno para o fato de que o faturamento anual de uma empresa pode ser um dado difcil de se conseguir e recomenda que a classificao pelo nmero de funcionrios (Sebrae/IBGE) seja utilizada para estudos e pesquisas no Brasil. Por outro lado, o critrio do Sebrae/IBGE no considera apenas o nmero de funcionrios, mas tambm o setor ao qual a empresa pertence, que pode ser indstria, comrcio ou servios. Em sua Pesquisa Anual de Servios do ano 2000 (PAS/2000), o IBGE fez uma profunda investigao no setor de Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC) brasileiro o chamado setor informacional. Este setor inclui: 1. Telecomunicaes 2. Informtica a. Edio de Programas b. Processamento de Dados c. Atividades de Banco de Dados 3. Filmes a. Produo e Distribuio de filmes e vdeos b. Projeo de Filmes c. Rdio e Televiso d. Atividades de Agncias de Notcias

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Neste trabalho de graduao, ser considerado o setor de Tecnologia da Informao (TI), que inclui as atividades de Telecomunicaes e Informtica. O estudo do IBGE serviu de base para que o setor de TI fosse enquadrado como setor de servios. Portanto, sero consideradas empresas com menos de 50 funcionrios. Estas so as empresas tratadas pelo Sebrae (2003a) como micro e pequenas, mas sero tratadas aqui apenas como pequenas. 3.2 As pequenas empresas no Brasil Desde 1960, o governo brasileiro vem lanando programas de apoio a pequenas e mdias empresas, de olho na grande capacidade dessas empresas de criar empregos e distribuir renda (Viapiana, 2001). A preocupao do governo com este segmento se deve a grande vulnerabilidade destas empresas s mudanas na economia, o que fez com que estas empresas s tivessem condies de realmente disputar espao no mercado em meados da dcada de 90, com a criao do Plano Real. Segundo o Sebrae (2003b), em 1995, o nmero de grandes empresas cresceu 2,2%, enquanto o de pequenas empresas cresceu 25%. O Sebrae (2003b) cita, ainda, dados do IBGE onde 98% das 3,5 milhes de empresas existentes no pas so de pequeno porte (empresas que possuem um faturamento anual de at R$ 1,2 milhes). 3.2.1 Pequenas empresas de Tecnologia da Informao

A Pesquisa Anual de Servios do ano 2000 (PAS/2000), realizada pelo IBGE, mostrou que 98,4% das 15 mil empresas de informtica existentes no Brasil possuam menos de 50 funcionrios. Estas empresas faturaram, juntas, quase R$ 2 bilhes naquele ano contra quase R$ 7 bilhes das mdias e grandes empresas. Apesar do predomnio das grandes empresas, o IBGE destaca que existe um espao privilegiado para as pequenas empresas, devido ao processo de expanso da terceirizao e subcontratao das grandes e mdias empresas. Segundo o mesmo estudo, as empresas de telecomunicaes somaram 1,4 mil, das quais 91,7% possuam at 50 funcionrios. A receita destas empresas somadas chegou a R$ 580 milhes pouco perto dos mais de R$ 52 bilhes equivalente s somas de receita das grandes e mdias empresas.

33

Planejamento Estratgico nas Pequenas Empresas

Como j foi dito no captulo 3, as pequenas empresas so extremamente sensveis a mudanas na economia. Se por um lado a estabilidade trazida pelo plano real as beneficiou, as constantes crises pela qual a economia brasileira passou e passa vm fazendo com que seja cada vez mais difcil se planejar para o futuro. Alm disso, nas pequenas empresas, as decises so normalmente tomadas pelos proprietrios, que nem sempre so pessoas qualificadas no que diz respeito administrao. Isto faz com que as aes tomadas por estas empresas sejam, em grande parte, reaes a mudanas no ambiente, ao invs de serem pr-ativas. Terence e Escrivo Filho (2001) citam Corra e Prochno8 ao afirmar tais abordagens reativas consomem doses de esforo gerencial e recursos que, em conseqncia, no so utilizados para a gesto estratgica. Apesar de as mudanas que ocorrem serem imprevisveis, o empresrio que administra sua empresa estrategicamente est sempre atento aos pequenos sinais de mudanas, a novas tendncias, o que faz com que possa agir rapidamente aproveitando novas oportunidades e tentando neutralizar ameaas. A empresa que se antecipa a mudanas j tem um grande diferencial, podendo, inclusive, acelerar a concretizao da mesma. Buchele9 (citado em Terence, 2002) afirma que as limitaes de recursos financeiros impossibilitam pequena empresa competir em vrias frentes, e isto refora a necessidade destas empresas em ter suas aes planejadas. Como j foi dito no captulo 2, a essncia da estratgia empresarial est na competio, por isso o processo planejamento estratgico deve considerar os concorrentes, alm dos fornecedores, clientes e do mercado como um todo.

Corra, H. L., Prochno P. J. L. C., 1998. Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento Estratgico

para Grupos de Pequenas Empresas. Tese (doutorado). So Paulo, FEA-USP.

9

Buchele, R. B., 1980. Diagnstico de Empresas em Crescimento. So Paulo, Atlas.

34

Almeida10 (citado em Terence, 2002) refora a importncia processo de planejamento estratgico, dizendo que a reflexo estratgica, quando realizada pelo pequeno empresrio, pode mostrar que pequenas mudanas no rumo da organizao podem alterar completamente os resultados finais. O problema que as metodologias para planejamento estratgico existentes foram desenvolvidas para grandes empresas, e no levam em considerao as particularidades das pequenas, isto faz com que o planejamento estratgico praticamente no seja utilizado nestas empresas (Terence e Escrivo Filho, 2001). 4.1 Gesto de Pequenas Empresas Segundo Drucker11 (citado em Terence, 2002), o tamanho de uma empresa no modifica sua natureza ou os princpios da administrao, mas afeta a estrutura administrativa, fazendo com que a empresa necessite de um tratamento diferenciando. O crescimento das pequenas empresas causa uma mudana em sua organizao e na maneira de ger-la. Longenecker et al. (1997) mostra quatro estgios de evoluo de uma pequena empresa (Figura 5), e destaca que o crescimento destas empresas exige mais formalidade, planejamento e controle. Apesar de a maioria das pequenas empresas possurem um plano, em alguma extenso, estes planos so, geralmente, insuficientes. Apesar de o grau de formalidade necessria no planejamento variar entre empresas, grande parte dos negcios poderia se tornar mais lucrativo aumentando o planejamento e realizando-o de maneira mais sistemtica (Longenecker et al. 1997).

10

Almeida, M. I. R., 2001. Manual do Planejamento Estratgico: desenvolvimento de um plano

estratgico com o auxlio de planilhas Excel. So Paulo, Atlas.

11

Drucker, P. F., 1981. Prticas de Administrao de Empresas. So Paulo, Pioneira.

35

Figura 5 - Estgios de evoluo da pequena empresa. Fonte: Longenecker et al. (1997)

4.2 Particularidades das Pequenas Empresas e o Planejamento Estratgico Em sua tese de mestrado, Terence (2002) reuniu particularidades das pequenas empresas que justificam a necessidade de um tratamento diferenciado no que diz respeito gesto. A autora referenciada destaca, ainda, que estas particularidades foram as mais citadas em seu levantamento bibliogrfico, e que podem no estar presentes em toda pequena empresa. As particularidades foram divididas em comportamentais, estruturais e contextuais, e esto resumidas a seguir. 4.2.1 Particularidades Comportamentais

So particularidades relacionadas ao comportamento do pequeno empresrio. Desconhecimento de ferramentas administrativas, e conseqentemente, do planejamento estratgico. Falta de habilidade na gesto do tempo: normalmente sobrecarregado por problemas que exigem aes imediatas, o pequeno empresrio acaba no dedicando tempo ao planejamento da empresa, o que faz com que suas aes

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sejam voltadas para o curto prazo. Estes dois itens reforam a idia de que o processo de planejamento estratgico na pequena empresa deve ser simplificado. A tendncia ao obsoletismo reflete o fato de o pequeno empresrio ater-se a uma forma de gesto, e no evoluir junto com o sistema de gerenciamento. Concentrao de poder e o individualismo ocorrem devido estrutura da empresa, que faz com que o pequeno empresrio acumule diversas funes. Liderana, a dedicao e o esforo pessoal dos dirigentes pontos positivos.

A perseverana do pequeno empresrio pode ser um ponto positivo ou negativo. O fato de acreditar no futuro do negcio da maneira como foi concebido (refletem o conservadorismo e tendncia ao obsoletismo citados por Terence) faz com que, muitas vezes, o pequeno empresrio resista a mudar as estratgias da empresa ou mesmo sua misso, deixando de aproveitar oportunidades e ignorando ameaas. O planejamento estratgico contribui para evitar este comportamento. Por outro lado, o fato de acreditar na empresa, a motivao com que realiza suas atividades pode contagiar os demais funcionrios. 4.2.2 Particularidades Estruturais

Estas particularidades so o reflexo do tamanho da empresa em sua estrutura organizacional. Falta de recursos e de pessoal qualificado Inadequao ou no utilizao das tcnicas gerencias Estrutura organizacional reduzida Informalidade nas relaes entre os funcionrios Falta de comprometimento dos funcionrios Falta de planejamento

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A escassez de recursos nas pequenas empresas e a falta de uma equipe gerencial profissional contribuem para que a comunicao na empresa seja deficiente. Como normalmente no h um plano formal, nem algo escrito que sirva de orientao, muitas vezes as estratgias no ficam claras para os funcionrios, prejudicando a tomada de decises. Alguns empresrios alegam que estas informaes so confidenciais, mas o fato que a no divulgao das estratgias e objetivos tornam difcil o comprometimento dos funcionrios com a misso da empresa. Outro ponto importante a ser destacado a falta de informaes internas sobre a empresa. Estas informaes poderiam ser conseguidas atravs do balano ou mesmo de conversas com os funcionrios, mas normalmente no so coletadas e armazenadas, prejudicando os processos de planejamento e de tomada de deciso. 4.2.3 Particularidades Contextuais

As particularidades contextuais se referem ao efeito que o ambiente externo tem na empresa, e que nem sempre pode ser controlado pelos dirigentes. A carncia de informaes sobre o mercado.

Esta particularidade citada como o principal motivo para que o planejamento estratgico no seja utilizado. No entanto, a referenciada autora ressalta que as principais informaes necessrias para a realizao do processo de planejamento estratgico esto disponveis no balano da empresa, com os clientes, fornecedores, funcionrios, etc. Vale ressaltar, ainda, que os parceiros podem ser uma tima fonte de informaes, e isto tem sido observado em vrias empresas de sucesso do mercado local de TI. Falta de treinamento gerencial, que contribui para uma forma de gesto ultrapassada. Dificuldade em conseguir financiamento para novos projetos.

4.3 Roteiro para Planejamento Estratgico para Pequenas Empresas O roteiro para o planejamento estratgico em pequenas empresas que ser apresentado

38

agora foi proposto por Terence (2002). Em sua formulao, foram consideradas caractersticas do planejamento estratgico, das pequenas empresas e do planejamento estratgico em pequenas empresas, para que se desenvolvesse uma metodologia de planejamento estratgico. A partir desta metodologia, foi proposto um roteiro prtico para o planejamento estratgico em pequenas empresas. O roteiro prtico foi aplicado por Terence (2002) em trs empresas do setor metalmecnico (indstria) de So Carlos-SP, e ao final, foram propostos ajustes para o mesmo. O modelo ajustado pode ser visto na Figura 6 e est resumido abaixo. 4.3.1 Apresentao da Tcnica e Conscientizao do Pequeno Empresrio

Esta etapa consiste no s da apresentao da tcnica para o pequeno empresrio, mas da avaliao da necessidade e da possibilidade de realizao do processo. Tambm envolve um trabalho de conscientizao do empresrio sobre a importncia do planejamento estratgico para o futuro de sua empresa, o que crtico para o bom andamento do processo. Terence destaca (2002), ainda, que o envolvimento de outros funcionrios no processo (alm de um nico dirigente) essencial para que o plano resultante seja realista e compatvel com a organizao. 4.3.2 Viso Geral da Empresa

Corresponde ao estabelecimento da misso, viso e dos valores da empresa. 4.3.2.1 Estabelecimento da Misso A misso estabelecida a partir de respostas a perguntas pr-estabelecidas, como qual o nosso negcio?, onde a nossa empresa est?, quais produtos/servios oferecemos?, qual a nossa imagem perante os funcionrios?, qual a nossa imagem perante o mercado?, etc. A partir das respostas, definida a razo de ser da empresa.

39

Figura 6 - Modelo proposto por Terence (2002)

4.3.2.2 Estabelecimento dos Valores Nesta etapa so estabelecidos os valores da organizao princpios e crenas que guiam as aes e atividades da empresa. Esta definio deve ser realizada com a ajuda de outros funcionrios envolvidos no processo, alm do dirigente, e deve ser divulgada para toda a empresa. 4.3.2.3 Estabelecimento da Viso A viso mostra onde a empresa quer chegar. Pode ser formulada como uma frase de 40

efeito que motive os agentes internos e cative os externos. A viso deve ser realista para no desmotivar os agentes da organizao. 4.3.3 Diagnstico Estratgico

Pode ser dividida em anlise do ambiente e determinao dos fatores crticos de sucesso. Terence (2002) destaca que a anlise ambiental deve ser realista, completa e impessoal, para que no ocorram problemas tanto no restante do processo quanto na sua implementao. 4.3.3.1 Anlise Externa Esta anlise deve levar em conta a economia, o mercado potencial de atuao, o mercado total e o setor da indstria. A partir da, pode-se levantar as oportunidades e ameaas. Com base em jornais, revistas especializadas, etc. a equipe dever definir cenrios diferentes para o mercado onde a empresa atua. Deve-se prestar ateno ao mercado potencial, ou seja, um mercado do qual a empresa poder vir a fazer parte no futuro. A anlise do mercado total abrange todo o mercado nacional, ou at o internacional (para empresas exportadoras). A anlise do setor deve considerar a concorrncia, o relacionamento com fornecedores, clientes e distribuidores. 4.3.3.2 Anlise Interna A anlise interna avalia os pontos fortes e fracos da empresa, alm de se a forma de atuao atual tem trazido os resultados esperados. Na forma de atuao atual, devem ser considerados a performance dos produtos, a atuao no mercado e o desempenho financeiro. A avaliao dos pontos fortes e fracos deve considerar as capacidades da empresa, os diferenciais, funcionrios, situao financeira, estoque, atendimento ao cliente, custos, processo produtivo, alm de itens especficos da prpria empresa. 4.3.3.3 Estabelecimento dos Fatores Crticos de Sucesso 41

Aps a anlise interna e externa, o empresrio dever identificar quais so os fatores mais relevantes para a empresa ter sucesso no seu ramo de atuao. 4.3.4 Elaborao da Estratgia

4.3.4.1 Identificao da Estratgia Atual Nesta etapa o empresrio deve identificar a estratgia atual da empresa, tendo como base um levantamento das aes e decises tomadas anteriormente. 4.3.4.2 Escolha da Estratgia Futura Nesta etapa a futura estratgia da empresa selecionada. Pode-se tanto adotar uma estratgia pronta, como criar uma prpria. Independentemente da estratgia escolhida, o dirigente deve analisar exaustivamente as atividades realizadas anteriormente no processo de planejamento. 4.3.5 Definio dos Objetivos, Metas e Aes

Depois da anlise das condies ambientais e da escolha da forma de atuao no mercado (estratgias), espera-se que o empresrio esteja em melhores condies para identificar os objetivos e metas, e definir, a partir deles, quais as aes necessrias para ating-los. As metas e objetivos devem ser claras e divulgadas para toda a organizao. 4.3.5.1 Definio dos Objetivos Esta etapa consiste na definio dos objetivos da empresa. O prazo para sua realizao varia de acordo como setor de atuao. Terence (2002) destaca que os objetivos definidos devem ser ambiciosos, abrangentes, realistas e concisos. 4.3.5.2 Definio das Metas Esta etapa consiste em definir metas, que podem ser estabelecidas por produto e por um perodo de tempo determinado. Devem tambm ser estabelecidos procedimentos para monitorar o cumprimento das metas e, caso necessrio, reformul-las.

42

4.3.5.3 Elaborao de um Plano com Aes, Projetos, Investimentos, etc. Necessrios Nesta etapa o pequeno empresrio e a equipe de planejamento devem identificar e detalhar aes, projetos, investimentos que sero necessrios para a execuo do plano. 4.3.6 Apresentao do Plano para Toda a Organizao

Esta fase consiste em fazer uma apresentao do plano estratgico para toda a empresa. Sero apresentados os objetivos e as metas, e quais estratgias sero utilizadas para ating-los. essencial que o plano seja apresentado de forma clara, concisa e vivel, para possibilitar o comprometimento dos funcionrios com sua execuo.

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Modelo para o Planejamento Estratgico

O modelo para auxiliar o processo de planejamento estratgico em pequenas empresas de tecnologia da informao foi desenvolvido aps trs meses de estudo sobre o assunto. Neste perodo, foram analisadas trs metodologias: 1. A metodologia apresentada por Oliveira (2001), bastante completa e complexa, voltada para o planejamento estratgico em grandes empresas. 2. A metodologia proposta por Tavares (2001), apresentada como uma metodologia que pode ser adaptada para empresas pblicas e privadas, de qualquer tamanho. 3. A metodologia proposta por Terence (2002), voltada para pequenas empresas. Em sua tese de mestrado, a referenciada autora no s prope uma metodologia, mas analisa outras cinco metodologias voltadas para grandes empresas e uma voltada para pequenas empresas. Aps o perodo de estudo, foi proposto um modelo inicial, que ser apresentado a seguir. Este modelo foi apresentado a quatro pessoas, sendo um administrador com experincia em pequenas empresas, um pequeno empresrio com formao em tecnologia, e dois coordenadores de incubadoras. Neste processo, foram dadas sugestes e feitas crticas, que foram determinantes para a criao do modelo final, que ser apresentado no captulo 6. 5.1 O Modelo Inicial O modelo aqui apresentado composto de uma seo de consideraes iniciais que foi uma maneira de introduzir o problema e a proposta do trabalho nas conversas seguido pelo modelo propriamente dito. Um resumo do modelo pode ser visto na Figura 7.

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Figura 7 - Modelo inicialmente proposto.

5.1.1

Consideraes Iniciais

As limitaes de recursos deixam as pequenas empresas extremamente vulnerveis s mudanas no ambiente externo. A dificuldade em prever o futuro e o enorme impacto que os imprevistos podem causar na empresa, alm do esforo necessrio para se fazer um planejamento de longo prazo (muitos anos), indicam que tempo que se pretende planejar no seja muito longo.

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O ideal que o processo de planejamento estratgico no resulte apenas em um documento, mas que ajude a empresa a conhecer melhor a si mesma e ao ambiente em que est inserida, possibilitando um melhor aproveitamento das oportunidades e guiando aes e investimentos que devem ser realizados para o ganho e de novas vantagens competitivas e a manuteno das existentes. Este modelo prope que o processo do planejamento estratgico na pequena empresa tenha um ciclo de durao aproximadamente um ano. O perodo ideal para se ter o processo de planejamento a todo o vapor no fechamento do ano fiscal, quando o balano feito e o oramento do prximo ano est sendo planejado. O balano essencial para que se avalie o desempenho da estratgia atual, e os resultados do planejamento estratgico sero no s as prioridades de investimento, mas o oramento da empresa para o perodo que o processo compreende. importante salientar que, apesar deste modelo ser seqencial, o processo de planejamento deve ser contnuo e iterativo.

interessante destacar quais so os artefatos produzidos Artefatos em cada fase do Planejamento Estratgico apresentada neste modelo. Estes artefatos estaro especificados ao longo do modelo em uma caixa como esta.

Dicas

Tambm sero destacadas dicas ao longo do modelo, e estaro em caixas como esta.

5.1.2

Preparao do Processo

5.1.2.1 Equipe Necessria A equipe necessria para fazer o planejamento depende, por razes obvias, do tamanho do quadro de funcionrios da empresa. Recomenda-se que se defina um coordenador do processo de planejamento, que ser responsvel por conduzir as reunies, alm de redigir o plano resultante. Ainda, interessante que os responsveis pelas reas funcionais da empresa (tecnologia,

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inovao, recursos humanos, financeira, marketing, etc.) estejam envolvidos no processo. Caso o quadro de funcionrios seja muito reduzido, pode-se envolver tambm funcionrios que no tenham um cargo de gerncia, mas que se identifiquem com a empresa e tenham abertura suficiente para falar sobre os problemas da mesma. essencial que todos os integrantes da equipe sejam apresentados a este modelo, que entendam suas funes e que tenham apoio da alta administrao. 5.1.2.2 Agenda Devido falta de tempo da alta administrao das empresas, importante que seja estabelecida uma agenda prvia, e que se faa o mximo de esforo possvel para que as reunies realmente ocorram.

Documento constando a da equipe envolvida no processo, alm de responsabilidades especiais, como um coordenador do processo, responsveis de cada por conduzir funcional reunies, (tecnologia, representantes rea

Artefatos inovao, recursos humanos, marketing, etc). Alm de uma agenda definida, com reunies semanais e atividades que cada um deve desenvolver entre cada reunio.

5.1.3

Diagnstico Estratgico

5.1.3.1 Viso Neste momento so levantadas as expectativas da alta administrao em relao ao futuro da empresa. Aqui se pode considerar um perodo mais longo, de um a cinco anos. A viso resultante desta fase vai determinar o rumo do restante do processo de planejamento estratgico. Pelo fato de no se ter uma anlise do ambiente, a viso resultante pode ser irreal. Isto pode ser corrigido posteriormente, medida que o processo evolua. A importncia de realizar este exerccio nesta fase evitar que a anlise do ambiente limite a

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criatividade necessria ao processo. 5.1.3.2 Anlise do Ambiente Externo Com o uso de revistas especializadas e sobre economia, jornais, sites da internet, parceiros, clientes, fornecedores, sindicatos, acionistas, etc. fazer um levantamento sobre as condies do ambiente externo. Podem ser levantados dados como: Situao atual da economia do pas Situao do mercado de TI Situao do nicho especfico da empresa Expectativa de novos negcios Tendncias tecnolgicas Etc.

Deve-se, tambm, contemplar mercados que a empresa tenha interesse em atuar no futuro. A partir de tudo isso, pode-se levantar as oportunidades que podem ser aproveitadas e eventuais ameaas ao negcio da empresa. A coleta de informaes sobre o ambiente pode ser feita no dia-a-dia dos funcionrios, em suas tarefas de rotina, como reunies com clientes e parceiros, ler matrias em jornais, revistas e na internet, etc. Mas de extrema importncia que estas informaes sejam catalogadas de alguma forma, junto com fontes e datas, para que possam ser levadas em considerao futuramente. 5.1.3.3 Anlise Interna Entrevistas com os funcionrios, conversas com clientes, fornecedores e parceiros, o balano da empresa, auditorias, consultores externos, etc. Tudo isso pode ser base para levantar os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Pontos neutros so pontos considerados importantes, mas que, no momento, no se sabe se so fortes ou fracos.

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Estes devem ser levados em considerao como pontos neutros, para que possam ser reavaliados futuramente. Assim como na anlise do ambiente externo, importante ter as informaes catalogadas para uso futuro. 5.1.3.4 Anlise dos concorrentes O mesmo material usado na anlise do ambiente externo deve ser utilizado para avaliar os concorrentes diretos e indiretos. Ao final, tem-se uma relao dos concorrentes, seus pontos fortes, fracos e neutros. 5.1.3.5 Diferenciais Competitivos e Fatores Crticos de Sucesso Contrastando o resultado da anlise interna com a anlise dos concorrentes, obtm-se os diferenciais competitivos da empresa. Neste ponto, tambm podem ser identificados recursos e habilidades que sejam essenciais para o sucesso da empresa apesar de no serem, necessariamente, diferenciais em relao aos concorrentes. 5.1.3.6 Reviso da Viso Neste ponto feita uma reviso da viso da empresa de acordo com as anlises feitas previamente. importante destacar que, a partir deste ponto, uma viso irreal pode trazer frustraes futuras, prejudicando o processo de planejamento estratgico.

Documento contendo a viso da empresa, oportunidades e ameaas, pontos fortes, fracos e neutros. Cada fator Artefatos (oportunidade, ameaa, ponto forte, fraco ou neutro), pode ser detalhado em um formulrio que os relacione entre si, alm de propor aes para neutralizar pontos fracos e ameaas ou aproveitar oportunidades e pontos fortes.

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Formulrios contendo os fatores devem ser produzidos para cada concorrente. Ao final, pode-se fazer uma relao dos diferenciais competitivos de cada empresa. Artefatos Existe ainda um documento para ser produzido, uma lista de possveis ameaas e oportunidades, que tendem a ocorrer no futuro.

5.1.4

Definio da Misso

5.1.4.1 Misso Deve-se perguntar: qual o nosso negcio?, quem so os nossos clientes?, que tipo de produto fazemos?, quais os nossos diferenciais?. Atravs das respostas para estas perguntas pode-se definir a razo de ser da empresa. Esta fase deve ser encarada com extrema seriedade, pois a essncia do planejamento estratgico e onde as pequenas empresas encontram as maiores dificuldades. A misso da empresa servir de base para o restante do processo do planejamento estratgico e influenciar no comportamento e na tomada de deciso dos membros da organizao. Uma vez definida a misso, deve-se formular uma frase que contenha a essncia do negcio e os clientes, alm de uma valorizao de pontos fortes da empresa. 5.1.4.2 Valores Neste momento devem ser levantados os valores da empresa princpios e crenas que serviro de guias no processo de tomada de deciso. interessante que se faa um levantamento dos valores dos dirigentes da empresa, e que estes sejam contrastados com os valores da empresa. 5.1.4.3 Postura Estratgica Levando em considerao a misso, a viso e os valores, alm das relaes entre oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos, deve-se definir que atitude a empresa ter perante o ambiente. Podem ser: sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento, alm de um misto destas.

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Documento contendo a misso e os valores da empresa, Artefatos junto com justificativas que detalhem a escolha de cada uma. A postura estratgica a ser assumida pela empresa tambm deve ser explicitada, com justificativas para tal.

5.1.5

Definio das Estratgias

Estratgias so os caminhos que se podem seguir para que se realize a viso da empresa. Devem ter como base a misso e os valores. Procurar aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas, ao mesmo tempo em que fazem proveito dos pontos fortes e tentam neutralizar os fracos. Devem especificar o que deve se feito, quando e por quem. 5.1.5.1 Estratgia Atual Em empresas que estejam fazendo o planejamento estratgico pela primeira vez, muito como que a estratgia atual no seja conhecida. Ela pode ser definida atravs de um levantamento das decises mais importantes tomadas no ltimo ano e os motivos que levaram a tomada destas decises 5.1.5.2 Estratgias Possveis As fases anteriores vo servir de base para que sejam traados vrios caminhos pelos quais a empresa pode seguir para realizar sua viso. A anlise do ambiente externo servir para que sejam traados possveis cenrios econmicos e sociais, alm de como o mercado, e mais especificamente o setor de TI, reagiriam a estes cenrios. O impacto de mudanas de tecnologia, como a adoo de novas linguagens ou at novos paradigmas de programao, novas metodologias de desenvolvimento, protocolos de comunicao, etc. devem ser levados em considerao na formulao destes cenrios. A partir da, somando-se o resultado da anlise e a anlise interna, pode-se tentar prever como a empresa deveria reagir a cada um destes cenrios. Quais seriam as prioridades, as mudanas de rumo, os investimentos necessrios, etc. Um ponto crucial na elaborao de estratgias levar em considerao os concorrentes 51

e como eles reagiriam em cada cenrio destes, para que se tente consolidar as vantagens competitivas da empresa. 5.1.5.3 Seleo das Estratgias Esta fase compreende a seleo das estratgias que sero realmente implementadas. Devem ser tomados como critrios o cenrio que a equipe de planejamento julgue mais provvel.

Documento contendo a estratgia atual, e as decises que levaram a concluso de que esta de fato a estratgia atual (apenas para empresas que realizam o planejamento estratgico pela primeira vez). As estratgias possveis tambm devem ser relacionadas com os fatores como quais os pontos fortes que sero aproveitados, quais
Artefatos os pontos fracos sero atacados e porque. Qual o cenrio externo

esperado na definio desta estratgia, quais oportunidades sero visadas e as ameaas que devem ser atenuadas, etc.
Por ltimo, quais critrios foram levados em considerao para a escolha das estratgias definitivas e quais foram as estratgias escolhidas.

5.1.6

Definio de Polticas

Todas as empresas possuem polticas implcitas ou explcitas. Representar princpios ou leis, gerais ou de uma rea especfica da empresa, e servem de guia para os funcionrios nas decises do dia-a-dia. Oliveira (2001) cita Ziegler ao afirmar que as polticas eficazes so flexveis, abrangentes, alm de visarem a coordenao e a tica.

Documento contendo as polticas da empresa, divididas em Artefatos polticas gerais e por reas funcionais, alm das relaes entre polticas e estratgias.

5.1.7

Definio dos Objetivos

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Com base no estudo de Terence & Escrivo Filho (2002), que detectaram uma enorme dificuldade do pequeno empresrio em estabelecer os objetivos da empresa, esta fase foi colocada aps a definio das estratgias. 5.1.7.1 Objetivos Com base na estratgia escolhida so traados objetivos num perodo de tempo de seis meses a dois anos. Os objetivos podem compreender toda a empresa, ou apenas reas funcionais (tecnologia, inovao, marketing, vendas, etc). 5.1.7.2 Metas Estes objetivos traados podem ser quebrados em metas (com intervalos mais curtos), para facilitar o acompanhamento dos resultados, alm de ajudar a estimar o tempo e a equipe necessria para que sejam atingidos.

Documento contendo os objetivos e suas divises em metas. Deve haver uma hierarquia de objetivos, separandoArtefatos os em objetivos gerais e em objetivos especficos de determinadas reas funcionais, prioridades dos objetivos, alm de uma ligao entre os objetivos e os fatores.

5.1.8

Definio de Projetos e Planos e Ao

5.1.8.1 Projetos A partir dos objetivos traados, pode-se definir projetos que ajudaro a empresa a alcan-los. Os projetos so uma maneira de estimar e alocar os recursos necessrios para a obteno dos objetivos empresariais. 5.1.8.2 Planos de Ao Planos de Ao so um conjunto de projetos (ou parte de projetos) de que, juntos, vo contribuir para que um determinado objetivo seja atingido. Os planos de ao contribuem para que diferentes reas saibam qual o impacto de suas aes no todo. Vale ressaltar, ainda, que um projeto pode fazer parte de mais de um plano de ao.

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Planos Artefatos

dos

projetos

de

aes

selecionados,

suas

finalidades e prioridades, recursos alocados para cada projeto, prazos, escopo, etc, alm das reas responsveis e co-responsveis por cada projeto.

5.1.9

Planejamento do Oramento

Definidos os projetos essenciais para a empresa e alocados os recursos necessrios, pode-se estimar o custo e a durao de cada projeto, o que determinante para que se planeje o oramento da empresa.

A partir dos planos dos projetos definidos, reunir as Artefatos informaes sobre investimentos e justificativas em uma planilha.

5.1.10 Apresentao do Plano para a Empresa Nesta fase apresentado um resumo do plano para toda a empresa. Misso, viso, valores, estratgias, objetivos e metas devem ser apresentados. Apresentaes mais detalhadas podem ser feitas para cada rea funcional, englobando as atividades que ficaro sob suas responsabilidades. 5.1.11 Avaliao e Controle Esta etapa consiste em acompanhar os projetos, e paralelamente monitorar o ambiente externo, para que se possam ir adequando as estratgias s mudanas inesperadas, alm de tomar medidas corretivas caso as metas no estejam sendo atingidas.

Esta etapa contnua, e podem ser produzidos relatrios Artefatos peridicos (quinzenais ou mensais) analisando se as metas esto sendo devidamente atingidas e sugerindo aes corretivas quando necessrio.

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A alta administrao da empresa deve estar atenta a Artefatos alteraes no ambiente (interno ou externo) que possam afet-la. Portanto, esta fase tambm pode servir de reviso do plano estratgico da empresa.

5.2 Conversa com Filipe Sotero e Modificaes Propostas A primeira apresentao deste modelo foi feita para Filipe Sotero, um administrador e aluno de ps-graduao em Administrao Financeira. Seu trabalho mais recente foi coordenar o bem sucedido processo de certificao ISO 9000 na empresa de engenharia consultiva Norconsult Projetos e Consultoria ltda. Sotero j trabalhou em uma pequena empresa de base tecnolgica e h mais de 9 anos toca uma microempresa de consultoria em sonorizao e iluminao com mais dois scios. As observaes dadas, e crticas e sugestes feitas por Sotero esto numeradas abaixo. 1. A maneira como o planejamento do oramento est sendo tratado no modelo d a impresso de ele ser fim, o produto principal do plano. O planejamento estratgico no deve ter como finalidade o oramento, embora possa contribuir para que o mesmo seja desenvolvido. 2. Em empresas que nasceram micro, comum que mesmo os dirigentes tenham uma boa noo de como a operao funciona, portando, na maioria das vezes no h necessidade se tentar envolver funcionrios de operao. 3. Quanto definio da agenda para o planejamento, Sotero enfatizou a importncia de se ter uma agenda definida, e mais que isso, de se criar uma cultura de reunies na empresa, buscando sempre a objetividade como uma maneira de ganhar produtividade. 4. No diagnstico estratgico, Sotero elogiou o fato de o processo comear com uma fase criativa, a definio da viso da empresa, e ressaltou a importncia de a equipe envolvida no processo mostrar suas expectativas com relao empresa.

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Ainda, sugeriu separar diferenciais competitivos e fatores crticos de sucesso em tpicos separados, para evitar que fossem confundidos. 5. Na definio da postura estratgica, a sugesto foi acrescentar a estratgia de fechar a empresa. Deve-se lembrar que essa muitas vezes a nica soluo vivel, e se a deciso for tomada na hora certa, pode evitar srios problemas para os dirigentes da empresa como acabar cheio de dvidas, com processos e com o nome sujo. 6. No momento de levantar qual a estratgia atual, a sugesto foi que mesmo em microempresas o processo fosse realizado por mais de uma pessoa, para que as chances de se basear em decises erradas fossem reduzidas, j que nem sempre as decises que desencadeiam processos importantes so as principais causadoras (citando a teoria do caos). 7. Quanto definio de Polticas, Objetivos e Estratgias, questionou at que ponto seria bom ter uma separao detalhada de cada item, sugerindo uma melhor reflexo a respeito. 8. Quanto definio de projetos e planos de ao, Sotero afirmou que um pequeno empresrio provavelmente desistiria do processo de planejamento estratgico se, depois de realizar a maior parte do processo, tivesse ainda que definir projetos e planej-los. E exemplificou citando o caso de uma microempresa com apenas cinco funcionrios, que no teria como definir projetos. A sugesto dada foi definir aes. 5.2.1 Modificaes Feitas no Modelo

A conversa com Sotero, por ter sido realizada pouco tempo aps a definio do modelo, e por ter sido a primeira conversa com algum com experincia em gesto de pequenas empresas, resultou em mudanas no modelo. Todas as mudanas sugeridas por Sotero foram feitas, e o modelo apresentado nas demais conversas j as refletem, exceto o item 2. Neste caso, espera-se que o dirigente tenha conhecimento das limitaes do quadro de funcionrios da empresa e faa a opo por no envolver outros funcionrios, por sua conta e risco. Quanto observao de 56

nmero 7, a mudana surgiu de uma longa reflexo sobre uma ordem lgica para definio de polticas, objetivos e estratgias, e foi a seguinte: Definio de polticas guias mais genricos. Definio de objetivos mais genricos e nem sempre quantificveis. Definio das estratgias possveis e seleo das estratgias que sero implementadas. Definio de metas quantificveis e de curto prazo.

5.3 Conversa com Everaldo Apolinrio A segunda apresentao foi feita ao microempresrio Everaldo Apolinrio, scio e diretor de negcios da Zaite. A Zaite ume em que presta servios variados na rea de internet, produz advergames jogos que serve para atrair pessoas para o site do cliente e sistemas feitos especialmente para agncias publicitrias. A empresa est no mercado h trs anos e meio, comeou incubada no Recife Beat, e realizou seu spin off h um ano e oito meses. Atualmente a empresa possui dois scios um deles est se desligando da empresa e dois estagirios, e uma lista de mais de 30 clientes. A conversa mostrou pontos que so comuns pequena empresa, segundo a literatura, como: A concentrao de poder na mo do proprietrio-dirigente, que controla toda a parte administrativa, financeira, de recursos humanos, vendas, e ainda trabalha como gerente de projetos e programador. Os valores da empresa so os mesmos valores do empresrio. O crescimento da empresa limitado pela concentrao de poder na mo do dirigente. Um exemplo citado por Apolinrio foi uma lista de possveis clientes esperando por uma ligao, mas no h tempo para faz-las. Falta confiana ao empresrio para delegar tarefas administrativas.

Por outro lado, Apolinrio reconheceu a importncia de se ter um planejamento 57

estratgico e demonstrou muito interesse em aplicar o modelo em sua empresa e julgou vivel sua execuo. Por ter vindo de uma incubadora, o empreendedor j fez trs planos de negcio diferentes, sendo um para a empresa, e dois para portais. Portando, j conhecia os conceitos de misso, viso, valores, polticas, etc, embora isto no seja revisado nem divulgado entre os funcionrios. Atualmente, a empresa possui um planejamento informal, com metas mensais e estimativas de vendas, uma lista de possveis clientes, um comportamento bem definido com relao ao mercado. Este plano revisado constantemente, embora abranja um prazo relativamente curto. Alm disso, busca sempre estar presente em eventos do setor de TI, e tem auxlio de uma assessoria de imprensa. Existe, ainda, uma parceria com um grupo de empresas locais, no concorrentes, onde as empresas aproveitam para trocar experincias tanto sobre a parte administrativa quanto sobre tecnologia. Um ponto fraco da empresa quanto atualizao tecnolgica. Apesar das parcerias, a maior fonte de entrada de novas tecnologias so os estagirios, j que o dirigente no tem tempo para se atualizar neste sentido. 5.4 Conversa com Paulo Arajo e Filipe Pessoa A terceira e conversa foi realizada com Paulo Tadeu Arajo (gerente de incubao) e Filipe Pessoa, ambos da incubadora do Centro de Estudos e Sistemas Avanados do Recife (CESAR), que trabalha com empresas de Tecnologia da Informao. Arajo gerente de incubao, e Pessoa gerente de planejamento e relaes com investidores da rea de incubao e especialista em planejamento estratgico. Durante a conversa, os dois falaram sobre a maneira como o processo de planejamento estratgico conduzido nas unidades de negcio, sobre os problemas enfrentados tanto pelas unidades de negcio quanto por pequenas empresas de uma forma genrica. No decorrer da conversa, o modelo proposto neste trabalho de graduao foi apresentado e contrastado com o modelo usado atualmente na incubadora do CESAR, e assim surgiram vrias sugestes para melhorar o modelo proposto. As prximas sees mostram o que foi conversado, e est dividida em tpicos para 58

facilitar o entendimento. Deve-se observar, porm, que muitos desses tpicos se sobrepem, principalmente porque o processo iterativo, e algumas fases s podem ser completamente fechadas depois de se passar por fases que aparecem depois dela no modelo. 5.4.1 A Importncia do Planejamento Estratgico

Para criar uma empresa e fazer com que ela cresa, essencial que os scios parem em algum momento e se perguntem o que que a gente ?, o que que a gente quer ser? e como a gente faz pra chegar l? Se as respostas a estas perguntas no esto claras na cabea dos empreendedores, fatalmente a empresa no vai chegar em lugar nenhum (Pessoa; Arajo). No se consegue fazer uma empresa bem sucedida por sorte. Se o empreendedor no tem muito claro na cabea dele como fazer a empresa crescer, como definir metas e estratgias para chegar num determinado patamar, no vai conseguir. E ainda, (citadando Porter) mesmo fazendo isto, a probabilidade de a empresa ser bem sucedida no to alta. Mas sem fazer, com certeza ela no ser bem sucedida (Pessoa). Arajo diz que se a empresa no consegue desenhar de maneira clara o que ela quer, ela no vai saber a hora de fazer cada coisa, nem se j chegou l. As metas funcionam como uma presso real em buscar atingir aquilo. Desenhando os vrios degraus, no final se consegue ver que se subiu uma escada inteira, ou pelo menos grande parte. A questo do planejamento uma questo de cultura. Normalmente o empreendedor no sabe como fazer, no tem tempo para tentar aprender e nem quer contratar quem faa, porque o custo alto. O melhor trabalho o trabalho conjunto, no sentido de conscientizar o empreendedor. E quando o empreendedor entende a importncia do planejamento e como faz-lo, ele difunde dentro da empresa. O planejamento feito apenas por um consultor no funciona, a empresa deve ter a cultura de refletir o tempo todo, e ficar se cobrando (Arajo). 5.4.2 Foco no Mercado

O empreendedor de tecnologia muitas vezes no olha para o que o cliente precisa, ele acha que sabe o que o cliente quer, e escuta pouco o que o cliente tem a dizer. Ele acha 59

que fez algo que o mercado precisa, e se o cliente no quer, ele diz que ofereceu ao cliente errado. Quando, na verdade, preciso adequar seu produto/servio s necessidades dos clientes (Pessoa). Arajo ressalta que o fato de o cliente rejeitar um produto/servio pode significar duas coisas: ou que o que foi feito no serve, ou que est sendo oferecido pessoa errada. E a entra uma coisa que o empreendedor geralmente conhece pouco: o marketing. funo do marketing ouvir o mercado. Empreendedores so generalistas e muitas vezes acham que sabem tudo. Existem ferramentas e tcnicas de marketing que o empreendedor no conhece, e o, acredita, dificulta muito seu uso nas pequenas empresas. As pessoas pensam muito em inventar algo que revolucionrio. preciso inovar, servir o mercado de uma maneira diferente, melhor, mais barata, de melhor qualidade. Se voc quer abrir uma empresa, voc precisa entender que voc vai servir, vai suprir necessidades de pessoas, oferecer valor para as pessoas. E se o empreendedor no tem esta viso, vai derivar um planejamento estratgico todo errado (Pessoa). 5.4.3 Preparao do Processo

O processo de planejamento estratgico realizado com cada empresa individualmente, pois cada uma possui uma dinmica diferente. Faz sentido reunir todas as unidades para falar sobre o planejamento, mas no para faz-lo (Arajo). Arajo ressalta que nunca se deparou com uma unidade que tivesse competncia muito clara pra fazer o planejamento. s vezes eles nem querem fazer, e a gente fora. A nossa funo educar e ajudar no que for preciso. O processo realizado no incio do ano quando normalmente o mercado est mais parado, e h tempo para faz-lo e normalmente leva uma semana. Nele feito um levantamento do que foi feito no ano anterior. A produtividade tende a melhorar com o passar os dias. Arajo acredita que uma semana suficiente para realizar o processo e ressalta que fazer o planejamento quebrado catastrfico. Voc tem que retomar toda a histria, perde um tempo enorme para comear e nunca fica um negcio bem feito. Se voc 60

est implantando uma cultura, tem que haver um tratamento de choque. Pessoa completa dizendo que se os scios tiverem se preparado anteriormente, levantado todas as informaes relevantes (resultados do ano anterior, informaes de mercado, etc) uma semana suficiente para realizar o processo. O planejamento precisa ser um pacto entre os scios da empresa (Pessoa). O ideal envolver o maior nmero de pessoas dentro empresa. Por exemplo, no adianta o scio definir o cunho comercial se o funcionrio que realmente tem o contato com o cliente no ouvido. O ideal que as coisas venham de baixo pra cima. Voc estrutura o modelo e as pessoas que realizam cada atividade fazem sua parte, e voc junta num todo (Arajo). 5.4.4 Processo de Planejamento

5.4.4.1 Misso e Viso Normalmente a misso e a viso so definidas a priori. Sendo a razo de ser da empresa, ela no deve depender da anlise do ambiente. Mas a anlise ambiental vai ajudar a valid-las. Este um processo bem iterativo. As informaes necessrias para a anlise do ambiente esto muito ligadas misso (Pessoa). A misso influencia no direcionamento do processo como um todo, e se ela definida com base na anlise do ambiente, pode-se acabar tendo uma misso que com a qual os scios no se identificam (Arajo). 5.4.4.2 Anlise Ambiental Arajo e Pessoa destacam que o empreendedor geralmente conhece muito bem os seus concorrentes, e tem boas informaes sobre o mercado, so informaes de insight. E estas informaes vo surgindo ao longo do processo, de maneira desordenada. A funo de Pessoa e Arajo ajudar a extrair estas informaes, organiz-las e coloc-las no plano. Mas tambm se precisa de dados estatsticos, de nmeros, e o empreendedor normalmente no tem acesso a isto. E neste caso, o departamento de marketing do CESAR ajuda. 5.4.4.3 Estratgias e Metas

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Arajo e Pessoa concordaram quanto importncia de se saber o comportamento atual da empresa para que a estratgia a ser definida no desfigure a empresa. Mas ambos discordaram de chamar este comportamento de estratgia atual, pois para chamar estratgia, a empresa deveria passar por um processo de reflexo sobre o ambiente e a natureza da empresa. Arajo ressaltou que definir objetivos, estratgias e metas apenas uma parte do planejamento, e que isto no pode ser fechado antes de se ter orado como isto ser cumprido o que d nfase ao fato de o processo ser iterativo. 5.4.5 Operacionalizando

importante passar da teoria prtica, e orar quanto se vai gastar para executar cada pedao do plano. Quando isto no feito, no se testa se aquilo que foi planejado (viso, mercados) acessvel (Pessoa, Arajo). Tendo as estratgias possvel derivar oramento, finanas, marketing, etc. para que se tenha o planejamento e a parte operacional, com a alocao de recursos. O planejamento acompanhado a partir de metas tangveis, ms a ms, e as pessoas so cobradas quanto a este planejamento (Pessoa). Para isto, importante que se definam indicadores. extremamente importante ter nmeros para que se possa cobrar os resultados. Estes indicadores devem ser acordados com as reas responsveis por executar aquela determinada parte do plano. (Pessoa, Arajo). Deve-se dizer quem vai fazer o que, quanto vai custar, e quem o responsvel por aquilo no acontecer. As pessoas precisam ser cobradas pelo que acordaram. Deve haver um culpado (Pessoa). 5.4.6 Apresentao para a Empresa

importante apresentar para a empresa um macro, um resumo do plano. Isto d uma noo de para onde se est indo. Agora, essencial que cada rea esteja de acordo com o plano e o assine (Pessoa). Estas reas devem ajudar a definir os indicadores (Arajo). 5.4.7 Acompanhamento

O acompanhamento das metas deve ser mensal, e se isto no feito, o plano vai para a 62

gaveta. Uma coisa importante, ainda no implantada no CESAR, fazer revises do plano trimestralmente (Pessoa). 5.4.8 Evoluo do Modelo

Existe uma consultoria externa no CESAR, e h uma tentativa de levar o que h de melhor neste trabalho para dentro das unidades de negcio. (Pessoa) 5.5 Modificaes Feitas no Modelo Como resultado das duas ltimas entrevistas, foram realizadas diversas modificaes no modelo proposto no incio deste captulo. Dentre elas, esto: 1. A inverso das fases diagnstico estratgico e definio da misso, onde a ltima tambm passou a englobar a definio da viso da empresa. Esta ordem proposta por: Terence (2002) e Tavares (1991), alm de ter sido recomendada por Arajo e Pessoa durante a terceira conversa. 2. A mudana (apenas no nome) da fase estratgia atual, que passou a chamar-se comportamento atual, conforme sugerido por Arajo e Filipe. 3. Maior destaque dado importncia de se considerar os anseios do mercado na definio da misso e da viso da empresa. Este ponto j essencial na viso de Magretta (2002) e Tavares (1991) e foi enfatizado por Arajo e Pessoa. 4. Foi acrescentado o conceito de indicadores nmeros que vo ajudar no acompanhamento das metas proposto por Arajo e Pessoa. 5. Enfatizar o acordo que deve ser feito entre as reas que sero responsveis por cada ao no plano. Arajo e Pessoa ressaltaram que a definio de um responsvel facilita a cobrana pelos resultados. Um ponto polmico foi quanto definio de uma agenda para que o processo de planejamento estratgico seja realizado. Terence (2002) sugere que o processo de planejamento seja realizado em vrias reunies, ou sees, de forma que tome poucas horas semanais do empreendedor. Isto foi sugerido porque geralmente o empreendedor no quer na verdade, julga no poder perder muito tempo planejando o futuro,

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quando existem problemas urgentes precisando de solues. Por outro lado, Arajo e Pessoa so enfticos: quebrar o processo catastrfico, pois se perde muito tempo para retomar o que foi feito nas reunies anteriores. Alm disso, por envolver uma mudana de cultura, julgam que deve haver um tratamento de choque. Um ponto a ser observado, que, no caso de uma incubadora como o CESAR, os empreendedores podem ser, de certa forma, forados a realizar o processo. E como Arajo e Pessoa afirmaram, muitos empreendedores s reconhecem a importncia do planejamento estratgico algum tempo depois, quando conseguem observar os benefcios trazidos. O que est se propondo neste trabalho de graduao um processo de conscientizao do empreendedor que no possui apoio gerencial nenhum. Neste caso, dificilmente um empresrio concordaria em parar a empresa por uma semana para planejar. Embora se perca tempo na retomada do assunto nas reunies, reunies semanais podem ser uma maneira mais fcil de se comear, e que ainda assim tragam benefcios aos empreendedores. E esta ser a abordagem escolhida neste trabalho de graduao, embora o perodo recomendado seja o incio do ano, como Arajo e Pessoa sugeriram.

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Modelo Final

As limitaes de recursos deixam as pequenas empresas extremamente vulnerveis s mudanas no ambiente externo. A dificuldade em prever o futuro e o enorme impacto que os imprevistos podem causar na empresa, alm do esforo necessrio para se fazer um planejamento de longo prazo (muitos anos), indicam que tempo que se pretende planejar no seja muito longo. O ideal que o processo de planejamento estratgico no resulte apenas em um documento, mas que ajude a empresa a conhecer melhor a si mesma e ao ambiente em que est inserida, possibilitando um melhor aproveitamento das oportunidades e guiando aes e investimentos que devem ser realizados para o ganho de novas vantagens competitivas e a manuteno das existentes. Este modelo prope que o processo do planejamento estratgico para pequena empresa que deve ser refeito anualmente. Espera-se que a realizao do processo possa no apenas ajudar os dirigentes a alocar melhor os recursos da empresa, mas que possa guiar as aes de todos os seus membros em direo aos objetivos da empresa. A importncia do planejamento estratgico tanta que a receita e o crescimento de pequenas empresas que possuem planos so 50% maiores do que aquelas que no os possuem (Terence, 2002, citando Tiffany & Peterson12). Ainda, Arajo e Pessoa (2003) afirmam que uma empresa que no sabe o que ela nem onde ela quer chegar fatalmente no ser bem sucedida. importante salientar que, apesar deste modelo ser apresentado seqencialmente, o processo de planejamento deve ser contnuo e iterativo.

12

Tiffany, P., Peterson, S. D., 1998. Planejamento Estratgico: o melhor roteiro para um planejamento

estratgico eficaz. Rio de Janeiro, Campus.

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Figura 8 - Modelo final

interessante destacar quais so os artefatos produzidos Artefatos em cada fase do Planejamento Estratgico apresentada neste modelo. Estes artefatos estaro especificados ao longo do modelo em uma caixa como esta.

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Dicas

Tambm sero destacadas dicas ao longo do modelo, e estaro em caixas como esta.

6.1 Preparao do Processo 6.1.1 Equipe Necessria

A equipe necessria para fazer o planejamento depende, por razes obvias, do tamanho do quadro de funcionrios da empresa. Recomenda-se que se defina um coordenador do processo de planejamento, que ser responsvel por conduzir as reunies, alm de redigir o plano resultante. Ainda, interessante que os responsveis pelas reas funcionais da empresa (tecnologia, inovao, recursos humanos, financeira, marketing, etc.) estejam envolvidos no processo. essencial que todos os integrantes da equipe sejam apresentados a este modelo, que entendam suas funes e que tenham apoio dos dirigentes. 6.1.2 Agenda Devido falta de tempo da alta administrao das empresas, importante que seja estabelecida uma agenda prvia, e que se faa o mximo de esforo possvel para que as reunies realmente ocorram. importante que os dirigentes criem uma cultura de reunies, mas que busquem sempre objetividade, para que essas reunies possam ser produtivas sem consumir muito tempo um processo de aprendizado (Sotero, 2003). O perodo indicado para se fazer o planejamento o incio do ano, pois normalmente o mercado est mais parado, o que faz com que os dirigentes tenham algum tempo livre. Entre outras vantagens, est o balano do ano anterior como fonte de informaes e a possibilidade de se derivar o planejamento do oramento e a alocao de recursos do plano estratgico. As reunies podem durar de duas a quatro horas, e acontecerem pelo menos uma vez

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por semana. interessante que o processo leve algo entre um e dois meses na primeira vez que realizado. Futuramente, com a criao da cultura do planejamento e da coleta de informaes do ambiente, este tempo possa ser reduzido para um ms, com reunies semanais, ou uma semana, com reunies dirias.

Documento constando a da equipe envolvida no processo, alm de responsabilidades especiais, como um coordenador do processo, responsveis de cada por conduzir funcional reunies, (tecnologia, representantes rea

Artefatos inovao, recursos humanos, marketing, etc). Alm de uma agenda definida, com reunies semanais e atividades que cada um deve desenvolver entre cada reunio.

6.2 Definio da Misso 6.2.1 Misso

Deve-se perguntar: qual o nosso negcio?, quem so os nossos clientes?, que tipo de servio oferecemos?, quais os valores que nossos servios trazem para os clientes?, quais os nossos diferenciais?. Atravs das respostas para estas perguntas pode-se definir a razo de ser da empresa. A misso da empresa servir de base para o restante do processo do planejamento estratgico e influenciar no comportamento e na tomada de deciso dos membros da organizao. Uma vez definida a misso, deve-se formular uma frase que contenha a essncia do negcio e os clientes, alm de uma valorizao de pontos fortes da empresa. 6.2.2 Viso

Nesta etapa so consideradas as expectativas e aspiraes dos dirigentes em relao ao futuro da empresa. Onde e como queremos estar daqui a dois ou trs anos? Aqui se pode considerar um perodo mais longo, de um a cinco anos. 6.2.3 Valores 68

Neste momento devem ser levantados os valores da empresa princpios e crenas que serviro de guias no processo de tomada de deciso. interessante que se faa um levantamento dos valores dos dirigentes da empresa, e que estes sejam contrastados com os valores da empresa.

Documento contendo a misso a viso e os valores da Artefatos empresa, junto com justificativas (respostas s perguntas pr-definidas e anseios dos dirigentes) que detalhem a escolha de cada uma.

Pelo fato de ainda no se ter uma anlise do ambiente, tanto a misso quanto a viso resultantes podem ser irreais. Isto ser validado e poder ser corrigido medida que o processo evolui. A importncia de realizar este exerccio Dicas nesta fase evitar que a anlise do ambiente limite a criatividade necessria ao processo. A misso, a viso e os valores devem ser revisados e validados aps a anlise ambiental.

6.3 Diagnstico Estratgico 6.3.1 Anlise do Ambiente Externo

Com o uso de revistas especializadas e sobre economia, jornais, sites da internet, parceiros, clientes, fornecedores, sindicatos, acionistas, etc. fazer um levantamento sobre as condies do ambiente externo. Podem ser levantados dados como: Situao atual da economia do pas Situao do mercado de TI Situao do nicho especfico da empresa Expectativa de novos negcios

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Tendncias tecnolgicas Etc.

Deve-se, tambm, contemplar mercados que a empresa tenha interesse em atuar no futuro. A partir de tudo isso, pode-se levantar as oportunidades que podem ser aproveitadas e eventuais ameaas ao negcio da empresa. A coleta de informaes sobre o ambiente pode ser feita no dia-a-dia dos funcionrios, em suas tarefas de rotina, como reunies com clientes e parceiros, ler matrias em jornais, revistas e na internet, etc. Mas de extrema importncia que estas informaes sejam catalogadas de alguma forma, junto com fontes e datas, para que possam ser levadas em considerao futuramente. 6.3.2 Anlise Interna

Entrevistas com os funcionrios, conversas com clientes, fornecedores e parceiros, o balano da empresa, auditorias, consultores externos, etc. Tudo isso pode ser base para levantar os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Pontos neutros so pontos considerados importantes, mas que, no momento, no se sabe se so fortes ou fracos. Estes devem ser levados em considerao como pontos neutros, para que possam ser reavaliados futuramente. Assim como na anlise do ambiente externo, importante ter as informaes catalogadas para uso futuro. 6.3.3 Anlise dos concorrentes

O mesmo material usado na anlise do ambiente externo deve ser utilizado para avaliar os concorrentes diretos e indiretos. Ao final, tem-se uma relao dos concorrentes, seus pontos fortes, fracos e neutros. 6.3.4 Diferenciais Competitivos

Contrastando o resultado da anlise interna com a anlise dos concorrentes, obtm-se os

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diferenciais competitivos da empresa. 6.3.5 Fatores Crticos de Sucesso

Nesta etapa so levantados os diferenciais da empresa que so considerados de extrema importncia para o sucesso da empresa. Podem, ainda, ser includos fatores que no sejam necessariamente um diferencial competitivo.

Documento contendo as oportunidades e ameaas, pontos fortes, fracos e neutros. Cada fator (oportunidade, ameaa, ponto forte, fraco ou neutro), pode ser detalhado em um formulrio que os relacione entre si, alm de propor aes para neutralizar pontos fracos e ameaas ou aproveitar oportunidades e pontos fortes. Artefatos Formulrios contendo os fatores de cada concorrente. Ao final, pode-se fazer uma relao dos diferenciais competitivos de cada empresa. Os fatores crticos de sucesso da empresa. Existe ainda um documento para ser produzido, uma lista de possveis ameaas e oportunidades, que tendem a ocorrer no futuro.

6.4 Definio de Polticas Todas as empresas possuem polticas implcitas ou explcitas. Representar princpios ou leis, gerais ou de uma rea especfica da empresa, e servem de guia para os funcionrios nas decises do dia-a-dia. Oliveira (2001) cita Ziegler ao afirmar que as polticas eficazes so flexveis, abrangentes, alm de visarem a coordenao e a tica.

Documento contendo as polticas da empresa, divididas em Artefatos polticas gerais e polticas especficas para cada rea funcional.

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6.5 Definio das Estratgias e Objetivos Estratgias so os caminhos que se podem seguir para que se realize a viso da empresa. Devem ter como base a misso e os valores. Procurar aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas, ao mesmo tempo em que fazem proveito dos pontos fortes e tentam neutralizar os fracos. Devem especificar o que deve se feito, quando e por quem. 6.5.1 Postura Estratgica

Levando em considerao a misso, a viso e os valores, alm das relaes entre oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos, deve-se definir que atitude a empresa ter perante o ambiente. Podem ser: sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento, alm de um misto destas, ou at o fechamento da empresa. 6.5.2 Comportamento Atual

Em empresas que estejam fazendo o planejamento estratgico pela primeira vez e que no tem uma estratgia formal, interessante saber qual o comportamento atual para que as prximas estratgias no fujam completamente a ele o que poderia causar uma mudana muito drstica na empresa. Este comportamento pode ser definido atravs de um levantamento das decises mais importantes tomadas no ltimo ano e os motivos que levaram a tomada destas decises. Se realizada por um nmero muito reduzido de pessoas, esta atividade pode no ter o resultado esperado, pois as pessoas envolvidas podem ter dificuldades em selecionar as decises que foram realmente importantes (Sotero, 2003). 6.5.3 Objetivos

Com base na estratgia escolhida so traados objetivos da empresa para o prximo ano. Estes objetivos podem ser genricos ou especficos de determinadas reas funcionais (tecnologia, inovao, marketing, vendas, etc), e no precisam ser quantificveis. 6.5.4 Estratgias Possveis

As fases anteriores vo servir de base para que sejam traados vrios caminhos pelos quais a empresa pode seguir para atingir seus objetivos. A anlise do ambiente externo 72

servir para que sejam traados possveis cenrios econmicos e sociais, alm de como o mercado, e mais especificamente o setor de TI, reagiriam a estes cenrios. O impacto de mudanas de tecnologia, como a adoo de novas linguagens ou at novos paradigmas de programao, novas metodologias de desenvolvimento, protocolos de comunicao, etc. devem ser levados em considerao na formulao destes cenrios. A partir da, somando-se o resultado da anlise e a anlise interna, pode-se tentar prever como a empresa deveria reagir a cada um destes cenrios. Quais seriam as prioridades, as mudanas de rumo, os investimentos necessrios, etc. Um ponto crucial na elaborao de estratgias levar em considerao os concorrentes e como eles reagiriam em cada cenrio destes, para que se tente consolidar as vantagens competitivas da empresa.

Um ponto crucial na elaborao de estratgias levar em Dicas considerao os concorrentes e como eles reagiriam em cada cenrio destes, para que se tente consolidar as vantagens competitivas da empresa.

6.5.5

Seleo das Estratgias

Esta fase compreende a seleo das estratgias que sero realmente implementadas. Devem ser tomados como critrios o cenrio que a equipe de planejamento julgue mais provvel. 6.5.6 Metas

Estes objetivos traados podem ser quebrados em metas, que seriam marcos nos caminhos que so as estratgias. Estas metas possuem intervalos mais curtos que os objetivos e devem ser quantificveis para facilitar o acompanhamento dos resultados. 6.5.7 Indicadores

Indicadores so subdivises das metas mais curtas (mensais) que serviro para o

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acompanhamento dos resultados e ajudaro a estimar o tempo e a equipe necessria para que sejam atingidos. essencial que cada rea funcional responsvel por atingir as metas e indicadores participem de suas definies, no s para que fiquem mais realistas, mas tambm para que possam ser acompanhadas futuramente e para que se possa definir quem o responsvel caso esta meta no seja atingida (Arajo e Pessoa, 2003).

A postura estratgica a ser assumida pela empresa, com justificativas para sua escolha. O comportamento atual da empresa, e as decises que levaram a concluso de que esta de fato o comportamento atual (apenas para empresas que realizam o planejamento estratgico pela primeira vez). Os objetivos da organizao. Artefatos As estratgias possveis tambm devem ser relacionadas com os fatores como quais os pontos fortes que sero aproveitados, quais os pontos fracos sero atacados e porque. Qual o cenrio externo esperado na definio desta estratgia, quais oportunidades sero visadas e as ameaas que devem ser atenuadas, etc. Os critrios levados em considerao para a escolha das estratgias escolhidas. definitivas e quais foram as estratgias

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As metas da empresa, junto com indicadores de cada rea funcional. Deve haver uma hierarquia de objetivos, separando-os em objetivos gerais e em metas especficos Artefatos de determinadas reas funcionais, prioridades dos objetivos e metas, alm de uma ligao entre os objetivos e os fatores. Para cada para meta, que devem se ser apresentados acompanh-las indicadores mensalmente. possa

6.6 Definio das Aes A partir dos objetivos traados, suas metas e indicadores, pode-se definir aes ou atividades que ajudaro a empresa a alcan-los. As aes ou atividades so uma maneira de estimar e alocar os recursos necessrios para a obteno dos objetivos empresariais. Neste ponto, o planejamento pode servir de base para definio do oramento, alocao de pessoal dentro da empresa, e muito mais.

Descries das aes ou atividades selecionadas, suas Artefatos finalidades e prioridades, recursos alocados para as mesmas, prazos, escopo, etc, alm das reas responsveis e co-responsveis por cada atividade.

6.7 Apresentao do Plano para a Empresa Nesta fase apresentado um resumo do plano para toda a empresa. Misso, viso, valores, estratgias, objetivos e metas devem ser apresentados. Apresentaes mais detalhadas podem ser feitas para cada rea funcional, englobando as atividades que ficaro sob suas responsabilidades. Neste ponto, importante haja um acordo entre a empresa como um todo e os responsveis por cada atividade, que devem se comprometer com sua execuo (Arajo e Pessoa, 2003).

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6.8 Avaliao e Controle Esta etapa consiste em acompanhar as atividades, e paralelamente monitorar o ambiente externo, para que se possam ir adequando as estratgias s mudanas inesperadas, alm de tomar medidas corretivas caso as metas no estejam sendo atingidas. Os resultados das atividades devem ser cruzados com as metas e indicadores mensalmente, para que possam ser tomadas medidas corretivas caso no estejam sendo cumpridas (Arajo e Pessoa, 2003). A cada trs meses, o plano inteiro deve ser revisado, podendo sofrer modificaes que reflitam mudanas no ambiente externo e interno, possibilitando que as estratgias sejam re-alinhadas.

O plano revisado trimestralmente, alm de relatrios Artefatos mensais com o cruzamento das metas e indicadores com os resultados atingidos pela empresa em cada atividade.

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Concluso

A pesquisa sobre planejamento estratgico em pequenas empresas mostrou que este realmente um tema carente de publicaes. Mas mostrou, tambm, a importncia desta ferramenta para a gesto destas empresas. Boa parte das pequenas empresas do setor de Tecnologia da Informao local enfrentou srias crises nos ltimos anos que resultaram em fuses e falncias. O processo planejamento estratgico no resolve todos os problemas das empresas, mas realiz-lo , sem dvida, uma maneira de criar na empresa a cultura de observar o ambiente e reconhecer nele oportunidades e ameaas, alm de conhecer melhor suas prprias limitaes e pontos fortes. As crises citadas anteriormente poderiam ter sido ao menos atenuadas e, quem sabe, muitas destas empresas no teriam fechado se seus dirigentes estivessem atentos ao mercado e suas necessidades, aos concorrentes, e tivessem conscincia de suas limitaes. Ou, ao menos, os empreendedores poderiam ter percebido mais cedo a inviabilidade do modelo de negcio proposto, partindo para outra alternativa mais cedo, poupando tempo e recursos. O modelo proposto neste trabalho de graduao pode ajudar o pequeno empresrio a realizar o processo de planejamento estratgico. Alm disto, este relatrio serve de fonte de informaes sobre o processo e possui diversas referncias para outras fontes. importante salientar que existem diversas metodologias apesar de poucas serem destinadas a pequenas empresas que so apresentadas de formas diferentes, ou do maior nfase em pontos diferentes. Mas para viabilizar sua aplicao na pequena empresa, a metodologia deve ser clara e simples, uma vez que os pequenos empresrios geralmente no possuem nem tempo disponvel para estud-las a fundo, nem recursos para contratar quem o faa.

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Trabalhos Futuros

O modelo proposto neste trabalho de graduao tem o intuito de ser simples e prtico, mas isto no pode ser devidamente comprovado sem que o mesmo seja aplicado em pequenas empresas, e que esta aplicao seja acompanhada de perto. Esta uma maneira de fazer outros ajustes e de deixar mais clara a forma como os conceitos so apresentados, j que essencial que o pequeno empresrio entenda a importncia do processo e como aplic-lo. O modelo tambm pode ser melhorado atravs de exemplos prticos casos reais que mostrem a importncia de cada conceito, alm de facilitar o entendimento. Planilhas eletrnicas e templates de documentos podem ser criados para facilitar o levantamento dos dados necessrios durante o processo e organiz-los, de forma a tornar mais fcil sua utilizao. A apresentao da tcnica, que est nos captulos 2, 3 e 4 poderia ser resumida e ilustrada com exemplos prticos no incio do modelo, como uma tentativa de deix-lo mais direto e de convencer o pequeno empresrio da importncia do uso da ferramenta. Poderia, tambm, haver em cada seo uma lista de livros, artigos, reportagens, etc. indicados como forma de aprofundar os conceitos abordados. Finalmente, poderia ser feito um trabalho de conscientizao da importncia do planejamento para as empresas em cursos de empreendedorismo nas universidades, em incubadoras ou em parceria com o Sebrae, como uma forma de despertar o interesse nos empreendedores.

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Referncias
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Empresas no Planejamento Estratgico: A Elaborao de um Roteiro Prtico. Anais do II Encontro de Estudos Sobre Empreendedorismo e Gesto de Pequenas Empresas EGEPE. p. 592-602. Terence, A. C. F., 2002. Planejamento Estratgico como Ferramenta de Competitividade na Pequena Empresa: Desenvolvimento e Avaliao de um Roteiro Prtico para o Processo de Elaborao do Planejamento. Tese (mestrado). So Carlos, Escola de Engenharia de So Carlos-USP. Viapiana, C., 2001. Fatores de Sucesso e Fracasso da Micro e Pequena Empresa. Anais do II Encontro de Estudos Sobre Empreendedorismo e Gesto de Pequenas Empresas EGEPE. p. 505-525.

_________________________________ Hermano Perrelli de Moura Orientador

_________________________________ Rodrigo Queiroz da Costa Lima Autor

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