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Institut dtudes Politiques - Paris Anne 2004-2005

OUTILS DE GESTION
Nicolas Zech

Plan du cours
Troisime partie : COMPTABILITE ANALYTIQUE et CONTRLE DE GESTION
Semaine 10 : La comptabilit_ analytique ; le calcul des cots Semaine 11 : Le point mort ; le contre de gestion Semaine 12 : Planification et contre budgt aire Semaine 13 : Tableaux de bord et reporting

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Pourquoi une comptabilit_ analytique ?


La comptabilit_ gnrale est indispensable mais elle est insuffisante pour grer une entreprise. Les organisations ont besoin dinformations concernant la rentabilit_ dune entit_, dun produit, dune division, dune zone. Toute la question va donc tre de savoir calculer les recettes et les cots par centre de profit.

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La notion de centre de profit


Elle est li lorganisation et la stratgie de Lentreprise :
par produit, par client, par activit / service, par filiale, par zone

Au dbut, on parlait de centres de cots. Aujourdhui, on parle de centres de profit. La Diffrence est essentielle dans le management de Lentreprise.
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La notion de centre de profit


Cette organisation dpend de la STRATEGIE de Lentreprise. Deux exemples :
une organisation fonctionnelle (administration, technique, distribution, marketing, ventes,_.) une organisation par zone ( France, Espagne,_.), produit ( th_, lessives,_), technologie ( tlphonie mobile, fixe_ ), client ( grand public, professionnels,_ ) par circuit de distribution ( ventes _ domicile, ventes sans livraisons )
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On part de centres de cots_.


ORGANISATION FONCTIONNELLE Entreprise

Administration

Technique

Distribution Autres frais _ couvrir

(ex international)

Administration Administration gnrale Gestion financire Informatique Gestion du personnel Services gnraux Gestion des immos Services connexes Appros

Production Recherche

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_ pour arriver _ des centres de profit


ORGANISATION PAR CENTRE DE PROFIT Entreprise

Organisation par Produit Famille 1 Produit 1 Produit 2 Famille 2 Produit 1 Produit 2

Organisation par zone Europe Am ique

Organisation par circuit Dtaillants Grandes surfaces

Organisation par client Client X Client Y

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Pourquoi une comptabilit_ analytique ?


Lobjectif premier va re de calculer le prix de revient : - pour connare le rsultat, si le prix de vente est fix_ davance - pour fixer le prix de vente en fonction de la marge quon veut obtenir, sinon.
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Compta gnrale / Compta analytique


Il faut faire la distinction entre :
les activits recenses en compta gnrale (ectricit_, loyer, amortissements, salaires,_) par nature de charges et celles qui ne le sont pas ( processus industriel, cheminement dun produit, livraison,_) par destination.

On va calculer le prix de revient en suivant le cheminement du produit dans lentreprise


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Compta gnrale / Compta analytique


Le cheminement du produit : - approvisionnement : matires premires - production : main dvre, machines, frais usine, ergie - distribution : frais commerciaux, transport, facturation -autres frais

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Compta gnrale / Compta analytique


Chaque criture comptable est affecte :
dun compte de comptabilit_ gnrale dun compte de comptabilit_ analytique.

Cette nouvelle affectation est essentielle, car elle sert de base :


_ laboration des budgets, _ la responsabilisation du personnel sur les consuences financires de leur travail.
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Conclusion sur la compta analytique


Le cot est une approximation, et non un calcul prcis. Il faut sinterroger sur ses conditions dobtention et de traitement : ce ne sont pas des recettes toutes faites. Les problmes qui se posent pour laboration dune compta analytique sont doubles :
les choix lis _ la structure de lorganisation la difficult_ de capter les flux de transactions de lorganisation, mais aussi de laffecter directement.
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Le calcul des cots : dinitions


Les cots variables varient avec le volume vendu ou produit. Les cots fixes ne varient pas, ou seulement par paliers

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Le calcul des cots : dinitions


Les cots complets incorporent toutes les charges de la comptabilit_ gnrale. Les cots dimputation rationnelle sont des cots complets corrigs des variations dactivit_. Il va falloir trouver une mthode qui permet destimer le cot de la sous-activit_ par rapport _ lactivit normale de lentreprise ou de lentit_. Le cots marginal est une estimation des cots _ la marge _ partir des dernires units produites.
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Le calcul des cots : dinitions


Les cots directs sont connus par la comptabilit_ : ils sont directement affectables _ un produit ou une activit Les cots indirects sont calculs _ laide de cls, qui font toute la limite de ce calcul. Plus les cots directs sont importants, plus il est facile de calculer le prix de revient.
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Le calcul des cots : dinitions


Variables Directs Indirects
MP, Emb Marchandises MOD sur ligne nergie Palettisation Transport
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Fixes
Amort. des lignes MO spcialise Frais administratifs Encadrement Amortissements Imp directs s
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Le calcul des cots : exemples


Compagnie de thtre ambulante Comie Franise Socit_ de production de films Maison dition Groupe de presse Muse Chae de tision Galerie dart _..
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La provenance des informations


Les flux doivent re dcompts non seulement en valeur, mais aussi en quantit_ ( nombre de pies produits, consommation matires, taux de perte standard, temps de fabrication,_. ) Or cette information nest pas fournie par la comptabilit_ ! Elle provient dautres secteurs de lentreprise ( production, logistique,_). Pour certains dentre eux, on a me pas de rel : on ne peut sappuyer que sur des estimations, des budgets. Do_ une grande diversit_ des sources dinformation.
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La provenance des informations


Le calcul des cots est donc toujours une solution de compromis.

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La mthode des cots partiels


Elle consiste _ nanalyser que la partie juge pertinente des charges. La mthode des cots directs :
On ne prend en compte que les charges directes ; les charges indirectes sont prises _ un niveau global. Int:
iter dinclure des cots indirects dont la rartition est conteste rapide et facile _ obtenir fiable pour la planification et la prise de dcision
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La mthode des cots partiels


La mthode des cots variables :
On ne prend en compte que les charges variables ; les charges fixes sont prises _ un niveau global. Int:
il ny a pas de problme de volume cest plus facile pour analyser les effets de variations et faire des simulations.

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La mthode des cots partiels : exemple


A
CA Cots variables Marge variable Cots fixes Rsultat CAa CVa MVa

B
CAb CVb MVb

Total
CA CV MV CF Rsultat

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La mthode des cots partiels : exemple


Exemple : un moule ( cot fixe direct )
Quantits produites 5 000 10 000 Cot moule 100 000 100 000 Cot unitaire 20 10 20 000 100 000 5

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La mthode des cots partiels


Mthode partielle, mais nombreux avantages
exactitude absolue. Il ny pas de problme de rartition, comme la mthode de cots complets justesse temporelle : les cots fixes narrivent pas en me temps que les cots variables ( exemple : les fabricants de glaces ) facile pour calculer limpact dune suppression dactivit_ ( direct ) pratique si les cots variables ou les cots directs sont importants.
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La mthode des cots complets


Cest la mthode utilise par
le fisc, pour laluation des stocks les marchs publics, pour laluation des prix le droit commercial, pour linterdiction de revente _ perte

Elle a t_ formalise en France par le PCG de 1982

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La mthode des cots complets


Lobjectif est double :
connare le prix de revient complet du produit connare la structure fonctionnelle du produit
Exemple dans la high tech Appro composants ectroniques 40% Cots de fabrication Cots de communication Cots de R&D Frais financiers et divers
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18% 11% 16% 15%


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Que prend-on en compte ?


Intration de la totalit_ des charges de la comptabilit_ gnrale. On prend toutes les charges de compta gnrale
salaires, services extieurs, taxes

On exclut les charges non incorporables


exceptionnelles, financires, provisions pour risques...

On ajoute des charges suppltives , qui ne figurent pas en compta gnrale mais qui constituent en fait un cot pour lentreprise
runation des capitaux propres, du BFR
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La rartition en centres de cots


Chaque charge comptable a t_ affecte dans un centre de cot analytique Ces centres de cots ont deux objectifs :
le calcul du cot des produits finis : ce sont des centres de regroupement des charges indirectes afin de permettre dimputer ces charges aux produits aux diffents stades du processus la gestion des centres danalyse eux-mes afin de permettre le suivi de la dation de responsabilit_ et permettre aux dirigeants de contrer lefficacit_ et lactivit_ des responsables

Cest le deuxime objectif qui nous intesse ici


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La rartition en centres de cots


Premire rartition primaire
Affectation directe de certaines charges _ des centres de cots

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La rartition en centres de cots


Seconde rartition secondaire
Rpartition des cots en cascade, en utilisant les units dvre ( la MO, le temps de fonctionnement de la machine, la matire utilise, le poids, la cadence, lheure travaille_. ). Lunit_ dvre est une unit_ physique ( des heures, des kilos, des quantits ) On calcule dabord le cot de lunit_ dvre
exemple : une heure machine cote n damortissement
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La rartition en centres de cots


Seconde rartition secondaire
On multiplie le cot unitaire de lunit_ dvre par le nombre dunit_ dvre du produit
Ex : amortissement machine affect_ au produit = y heures dutilisation x n /heure

On peut aussi recourir _ des assiettes de frais (%CA, valeur ajoute, marge)

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Int de la mthode des cots complets


On obtient des informations comples permettant le pilotage de lactivit_ :
- dtermination du prix de vente, des devis - analyse dcart, et comparaison entre deux produits, usines, ateliers, magasins de stockages, filiales - connaissance du cot complet du produit

Elle permet une vification comptable, par le bouclage avec la comptabilit_ gnrale, do_ une grande scurit_ mthodologique.
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Limite de la mthode des cots complets


Logique de loffre, fonde sur lanalyse des moyens de production, et non sur la demande du client
la dcomposition est calque sur la structure de la socit_, de la production

Absence de prise en compte du changement


elle suppose une stabilit_ des mthodes de production ; elle est peu adapte aux nouveaux produits.

Pas de rence au volume dactivit


Or en raison des charges fixes, le cot unitaire varie avec le niveau de lactivit

Cest une mthode lourde.


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Une variante :limputation rationnelle


Quand il y a sous-activit_ (darrage dactivit_, fin dactivit_, baisse passagre), laffectation des cots fixes par unit_ dvre na plus de sens. Il faut la neutraliser, en considant une activit standard. La mthode dimputation rationnelle est donc une mthode de cots complets corrigs de la variation de lactivit_.
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Une autre variante : la mthode ABC


ABC : Activity Based Costing Cest une rartition tertiaire, o_ lon va dterminer une activit_, constitue elle-me dunits dvre. Exemple : Rarer, Panne, Darrage dune production,
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Plan du cours
Troisime partie : COMPTABILITE ANALYTIQUE et CONTRLE DE GESTION
Semaine 10 : La comptabilit_ analytique ; le calcul des cots Semaine 11 : Le point mort ; le contre de gestion Semaine 12 : Planification et contre budgtaire Semaine 13 : Tableaux de bord et reporting

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Le point mort : dinition


Point mort = seuil de rentabilit Cest le niveau de ventes au-del_ duquel la profitabilit_ est positive.

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Le point mort
60 50 40 30 20 10 0 100 200 300 400 volume
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53 30 35 45 40 20 25 charges fixes charges variables Total charges Ventes

27 20 20 20 20 15 13 10

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Le point mort
30 25 20
15

28 20 20 20 20 12 3 100 200 300 400 volume


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MARGE SUR COUTS VARIABLES CHARGES FIXES

10 5 0

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Les fondements du mode


Premier postulat : Le volume de production est le dterminant de lolution des cots

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Les fondements du mode


Deuxime postulat : Les charges sanalysent en 2 catories : les fixes et les variables

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Les fondements du mode


Troisime postulat : Les cots variables sont linires Les cots fixes sont totalement fixes

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Int du mode
Responsabilisation Facilit_ de comprension pour les nongestionnaires

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Limites du mode
Uniquement volume, donc tr pauvre Tr approximatifs, dans la mesure o_ les postulats initiaux sont faux

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Le contre de gestion
Historique Dabord : mariser la gestion des entreprises grandissantes : outils de mesure de rentabilit_. Ensuite : pimre plus global : systme dinformation et daide _ la dcision Avec la mondialisation : critres financiers pointus, pour valider les choix stratiques et aluer les performances Aujourdhui, nouvelle dimension : plus seulement financire : les plus gros risques ne sont plus financiers.
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Le contre de gestion
Ger une entreprise, cest : Fixer des objectifs Mettre en vre des moyens Contrer les rsultats vs objectifs Le contre est partie intrante du processus de gestion

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Le contre de gestion et organisation


Lorganisation de l entreprise Cest la spcialisation des organes de dcisions ( entits avec hommes, machines, capitaux ), PLUS la coordination de ces organes entre eux. Le risque ou le dysfonctionnement se situe toujours _ ce niveau. Il y a donc deux aspects complentaires dans le fonctionnement de lentreprise : la structuration et la rulation.
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Contre de gestion et organisation


Evolution des organisations Taylor Usine de Hawthorne ( Western Electric ) Maslow Herzberg

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Contre de gestion et organisation


Evolution des organisations Crozier (Sociologie des organisations) Incorporation de la notion de pouvoir : les individus ont des straties personnelles Il existe toujours des zones dincertitudes dans les organisations Le contre de gestion permet de diminuer les incertitudes. La dimension humaine fait partie des analyses
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Quappelle-t-on performance ?
Les objectifs sont varis
Pour le secteur public, cest lint des usagers, donc lamioration de la productivit Pour les financiers, cest la rentabilit_, sous la pression des investisseurs Pour les strates, cest la profitabilit_ des activits etc.
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Quappelle-t-on performance ?
Il y a une performance financire, mais aussi une performance conomique et sociale Lentreprise, cest une culture : il faut savoir retenir et attirer les ents ( humains, financiers ) Do_ limportance des facteur de crtivit_, de performance sociale, de limage de marque, de pollution, dimpact macro-conomique, de politique, etc.
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Problatique du contre de gestion


Du contre classique ( dtection des erreurs ), on est pass_ au contre dynamique ( feed-back ) Plusieurs niveaux :
Dcision stratique Direction Dcision de gestion Middle management Dcision opationnelle Excution
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Problatique du contre de gestion


Toujours : Objectifs clairs Rsultats mesurables Effets correctifs prisibles Actions rtitives

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Place du contre de gestion


Par centre de responsabilit Par activit Par centre de structure Par centre de revenu Par centre de profit Etc.
Dend de la stratie et de lorganisation de lentreprise
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Place du contre de gestion


Diagnostic
Analyse de lenvironnement ; forces et faiblesses

Plan stratique
Straties possibles ; choix

Plan opationnel
Programmation de la stratie ; actions _ mener ; moyens ; rsultats prisionnels

Budget
Mission ; ressources ; excution

Contre
carts ; corrections Outils de Gestion NZ des mthodes IEP ; pertinence
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Place du contre de gestion


Un principe obligatoire Le contre de gestion doit re adapt_ au mode de lentreprise

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Plan du cours
Troisime partie : COMPTABILITE ANALYTIQUE et CONTRLE DE GESTION
Semaine 10 : La comptabilit_ analytique ; le calcul des cots Semaine 11 : Le point mort ; le contre de gestion Semaine 12 : Planification et contre budgtaire Semaine 13 : Tableaux de bord et reporting

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Planification & construction des budgets


Le plan stratique
Qualitatif Quantitatif Financier Cest un contrat entre lactionnaire et lentreprise

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Le budget : Principes de construction


Cest une nociation et une longue procure, comprenant de multiples allers-retours Ce sont les prisions en mais aussi en %, en , volumes, en temps, en parts de march Il tient compte des contraintes internes ET externes Il na de sens que sil fait lobjet dun suivi mensuel et de plusieurs rctualisations par an
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Le budget : Principes de construction


Il se rartit en trois parties : Budget dexploitation (compte de rsultat) Budget dinvestissements (Capex) Budget de trsorerie (cash flow)

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Le budget dexploitation
On commence toujours par les ventes, puis les cots, pour calculer la marge ; puis on ajoute les frais indirects pour calculer le rsultat opationnel Ventes:
Parts de march_, concurrence Volume, croissance du march Capacits de production Prix, valeur ( conditions commerciales )
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Le budget dexploitation
Cot dachat des matires premires Cots de production
Recette (utilisation des MP, taux de perte) MO ( cadence, effectifs, taux de perte, cot horaire ) nergie Frais fixes ( amortissements )

Cots logistique Marges (en et % CA ; diffents niveaux possibles)


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Le budget dexploitation
Publicit_, frais commerciaux Frais gnraux (force de vente, structure marketing, comptabilit_, direction gnrale, etc.), en sarant toujours salaires et autres frais Rsultat opationnel Ratios divers
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Le budget dinvestissement (Capex)


Liste des investissements
Impact sur le bilan Impact sur le compte de rsultat (amortissements) Impact sur la trsorerie

Si les investissements sont supieurs aux amortissements, la socit_ investit ; sinon, elle dsinvestit Les investissements sont rartis par destination (usine, logistique, informatique, etc.) et par type (capacit_, productivit_, lal, etc.)
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Le budget de trsorerie (cash flow)


EBE Variation du BFR Variation des investissements

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Le suivi budgtaire
Mensuel pour le compte de rsultat, trimestriel pour le bilan 2 objectifs :
Contre de lexcution du budget (pass_) Rjustement des prisions et actions correctrices (futur)

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Le chiffre daffaires
CA = (Q1 x P.U. 1) + (Q2 x P.U.2 ) Lcart de CA par rapport au budget a trois explications possibles :
Quantit Prix unitaire Mix produits
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Le CA : exemple de variance volume


P.U. A 100 B 50 Budget Quantit 1000 1000 2000 150 K Rel Quantit 1100 1100 2200 165 K

CA total

> Pas dcart prix ; pas dcart mix ; mais cart volume
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Le CA : exemple de variance prix


Quantit A 1000 B 1000 2000 CA total Budget P.U. 100 50 Rel P.U. 110 30

150 K

140 K

> Pas dcart volume ; pas dcart mix ; mais cart prix
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Le CA : exemple de variance mix


P.U. A 100 B 50 Budget Quantit 1000 1000 2000 150 K Rel Quantit 1100 900 2000 155 K

CA total

> Pas dcart prix ; pas dcart volume ; mais cart mix
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La marge
Marge totale = (Q1 x (CA1-Cot 1) ) + (Q2 x (CA2-Cot 2) ) Lcart de marge par rapport au budget a quatre explications possibles :
Quantit CA unitaire Cot unitaire Mix produits
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Les activits fonctionnelles


Cest simple : Il sagit de comparer les denses de chaque service par rapport aux budgets de ces services, en expliquant la nature des carts (nombre demploys, salaires, frais externes, etc.) Exemple : publicit_, frais administratifs, service marketing, taxes, loyers, structure de direction, etc.
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Les actions correctrices


Tout est une question denjeu, de timing, et de cohence Le contre de gestion est un systme de rulation, dalerte et dinformation de la direction gnrale

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Plan du cours
Troisime partie : COMPTABILITE ANALYTIQUE et CONTRLE DE GESTION
Semaine 10 : La comptabilit_ analytique ; le calcul des cots Semaine 11 : Le point mort ; le contre de gestion Semaine 12 : Planification et contre budgtaire Semaine 13 : Planification et contre budgtaire (suite) ; tableaux de bord et reporting

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Les cots de production


Programmes de production en volume x Standards techniques ( kg MP par produit ; heures de travail ) = Quantit_ de facteurs _ mettre en vre : matires premire, MO, emballage, ergie.. x Cots standard prtablis = Moyens de production valoriss
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Les cots de production


Cot total des quantits produites = (Q produite 1 x cot unitaire 1) + (Q produite 2 x cot unitaire 2 ) Lcart de cot par rapport au budget a trois explications possibles :
Quantit Cot unitaire Mix produits
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Les cots de production


Mais en fait, cest plus compliqu_ : Lcart de cot unitaire a de multiples causes :
techniques ( nomenclature, cadences, nombre de personnes sur ligne, recettes, taux de dchet ) montaires ( cot horaire, prix dachat des MP, frais fixes )

Il faut distinguer les cots variables et les cots fixes Il faut raisonner en cots standards, pour faire ressortir lcart _ production comparable
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Reporting & Tableaux de bord

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Reporting & Tableaux de bord


La comptabilit_ analytique et le contre budgtaire se traduisent par des informations dtailles, exhaustives. Or, la gestion dune organisation ( service, entreprise, groupe, organisation publique ) ncessite des informations synthtiques et tries. Do_ le re du reporting et des tableaux de bord.

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Reporting & Tableaux de bord


Reporting : systme normalis_ de remonte de linformation essentiellement comptable et budgtaire, apr synthe et tri. TDB : informations destines aux responsables pour pouvoir ger leurs entits. Do limportance du choix des donnes

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Le reporting
Dinition Outil de suivi et daluation des performances, pour informer la hiarchie de la marche et de lolution des units dcentralises. Il sert donc _ rendre compte. (Ce nest PAS lensemble de linformation locale de pilotage).
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Le reporting
Deux volets:
comparer les rlisations vs les prisions identifier les causes des carts et dinir les actions correctrices

Trois principes de base :


exception : pour faciliter la vification par la DG, un seuil de tolance est fix contrabilit_ : chaque rubrique a un responsable ; on ne juge les gens que ce sur quoi ils sont responsables correction : sil y a un cart, le responsable du centre doit pouvoir proposer un action corrective.
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Le reporting
Comment se prsente-t-il ? -Informations sur les principaux indicateurs -Document de suivi budgtaire -Rapport et commentaires Tous les mois, au mois ET en cumul : An-1 Budget Rel cart
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Le tableaux de bord
Les outils comptables et budgtaires sont insuffisants :
conditions concres de mises en vre limites inhentes _ ces outils ( uniquement financiers, trop agrs, tardifs, mauvaise vision des facteurs cls )

Do_ la ncessit_ davoir une information trie, rapide ( en temps rel ) et synthtique.

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Le tableaux de bord
Dinition Ensemble dindicateurs, peu nombreux, devant donner aux responsables une information significative destine au pilotage de leurs activits.

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Le tableaux de bord
Cest un outil:
destin_ _ chaque responsable opationnel rctif et adaptable, rapidement obtenu focalis_ sur lessentiel, traduisant la stratie langage opationnel, comprensible, simple permettant didentifier les actions correctrices pas uniquement financier prsent_ efficacement ( graphique )

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Le tableaux de bord
La darche repose sur 3 tapes :
identifier lobjectif _ atteindre identifier les facteurs cls de succ dterminer les plans daction, qui rondent aux questions Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ?

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Le tableaux de bord
3 types dindicateurs :
rsultat : mesure un phome par ses rsultats. Ex pour une formation : nombre de personnes ayant obtenu le dipl e moyens : mesure dun phome se fait par les moyens engags. Ex : montant des denses de formation, pour accrore le budget de formation processus ( suivi de projets ) : taux davancement dun plan de formation.

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Reporting vs. Tableaux de bord


Beaucoup de ressemblances
Outils daide _ la dcision Ensemble dindicateurs Mesure des objectifs Recherche des causes et des tendances Modisation de lentreprise, adaptable lorganisation.

Diffences de forme, de contenu, et dusage


Reporting : sert aussi pour consolidation financire TDB : pilotage opationnel
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Conclusion sur le contre de gestion


Linformatique dans le contre de gestion. Le cot du contre de gestion

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Conclusion sur le contre de gestion


Quest ce que bien ou mal ger ? Cest le domaine du sur-mesure, du contingent, du tonnement. Importance des facteurs externes ( conomie, march_, trsorerie )
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Plan du cours
Conclusion
Semaine 14 : Audit & contre interne ; le Risk Management

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Audit financier : le contexte


Les interprtations possibles Historique Pour qui travaillent les auditeurs ? Les domaines de laudit Les missions Les normes applicables _ lauditeur Les normes applicables par lauditeur Le contexte franis
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Audit financier : les objectifs


Lapprension des risques Les questions relatives aux enregistrements Les questions relatives aux soldes Les questions relatives aux documents financiers

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94

Audit financier : la darche


Travaux priminaires valuation du contre interne Examen des comptes Achement de laudit

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Audit financier : les conclusions


Le rapport La couverture des risques en fin de mission La certification

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Le Risk Management
Le nouvel environnement et la responsabilit_ des dirigeants Nouvelle complexit Re accru des dirigeants et de leurs responsabilits

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97

Le Risk Management
Les nouveaux risques : Le risque nest plus comptable, mais
Politiques : laux, rlementaires, fiscaux March Opationnels : production, humains Financiers Environnementaux

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98

Risques opationnels panne des machines augmentation des dauts dans les produits destruction d une usine par les intempies stocks obsoles Risques lis _ la production: augmentation du prix des achats gres dission des meilleurs collaborateurs faillite d un fournisseur

Risques du march_ de consommation perte de clients obsolescence des produits augmentation de la concurrence diminution de la demande

Risque global

Risques financiers modification du cot du capital variation des taux de change inflation violation d une disposition contractuelle cessation de paiement

Risques fiscaux augmentation de l imp sur le revenu augmentation des taxes sur les ventes augmentation de la taxe professionnelle

Risques laux responsabilit_ pour les produits restriction des changes commerciaux poursuites contre les actionnaires actions prud hommales IEP Outils de Gestion NZ

Risques rlementaires: modification de la lislation sur l environnement renforcement des lois antitrust modification de l encadrement des prix fin de la protection des importations

99 Source Les Echos l art de la gestion des risques

Le Risk Management
Intration dans la gestion opationnelle et stratique Allocation des ressources en tenant compte du risque valuation des performances en tenant compte de la mesure du risque Mise en place d une architecture globale des risques

Protection de la continuit_ des activits

valuation globale des risques-cartographie Qualit_ totale ; nouvelles pratiques de contr e interne Gestion de crise et mise en conformit Prention des risques spcifiques

Mise en place de normes et audit de leur application Financement des sinistres et des pertes Plans d urgence
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Le Risk Management
Impact du risque

IMPACT FORT PROBABILITE FAIBLE PREPARER PLAN DE CRISE IMPACT FAIBLE PROBABILITE FAIBLE REEVALUATION REGULIERE

IMPACT FORT PROBABILITE FORTE ACTION IMMEDIATE IMPACT FAIBLE PROBABILITE FORTE ACTION A ENVISAGER
Probabilit_ d occurrence

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101

Le Risk Management
Les outils statistiques : Les courbes de Gauss Les calculs de probabilit

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102

Conclusion Conclusion
La thrie de lagence Lentreprise est un systme de transactions entre un Letr grand dor, oudacteurs, qui ont tous des ints triangle nombre le ncessaire uilibre des diffents : pouvoirs

Actionnaires Banquiers Les actionnaires Dirigeants Crnciers Les clients Clients Le personnel Fournisseurs Personnel Syndicats

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