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pm4dev, 2009 serie de gerencia para el desarrollo

Gestin del Presupuesto del Proyecto


GERENCIA DE PROYECTOS PARA ORGANIZACIONES DE DESARROLLO

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GERENCIA DE PROYECTOS PARA ORGANIZACIONES DE DESARROLLO


Una metodologa para la gerencia de proyectos de desarrollo en organizaciones internacionales de asistencia y apoyo humanitario

PM4DEV 2009 Nuestro libro electrnico no tiene precio con la condicin de que no sea copiado, modificado, publicado, vendido, cambiado el nombre, ofertado o de otra manera distribuido para propsitos comerciales. Por favor dar el debido crdito citando a los autores y a PM4DEV. Sintase en la libertad de distribuir este libro electrnico a cualquier persona que le parezca, incluyendo colegas, gerentes y organizaciones para ayudarlos en sus actividades www.pm4dev.com de gerencia de proyectos.

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GERENCIA DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

El presupuesto de un proyecto es la suma total de dinero asignado con el propsito de cubrir todos los gastos del proyecto durante un periodo de tiempo especfico. El fin de la gerencia del presupuesto es controlar los costos del proyecto dentro del presupuesto aprobado y entregar las metas esperadas del proyecto. Nuestra definicin de proyecto exitoso es aquel que alcanza cuatro criterios de xito: que el alcance del proyecto sea entregado de acuerdo al cronograma, dentro del presupuesto y, que una vez entregado, llene las expectativas de calidad de los donantes y beneficiaros. Para que los gerentes de proyectos alcancen realmente el xito, estos tienen que concentrarse en alcanzar todos esos criterios. La realidad es que la mayora de gerentes de proyectos dedican la mayor parte de su esfuerzo a completar el proyecto a tiempo. Dedican la mayor parte del tiempo al manejo y control del cronograma y tienden a olvidarse del monitoreo y control del presupuesto o dejan este rol a un personal del soporte administrativo o financiero. El enfoque de este libro es el manejo y control del presupuesto del proyecto a travs de todo el ciclo de vida del mismo mientras se relaciona el control del presupuesto con los otros criterios de xito. La gerencia del presupuesto consiste en una seria de tareas y pasos diseados para ayudar a manejar los costos del proyecto, estos pasos son: Definir el Presupuesto Ejecutar el Presupuesto Controlar el Presupuesto Actualizar el Presupuesto

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Insumos Estructura de Desglose del Trabajo Requerimiento de recursos Estimaciones de costo Cronograma Informacin histrica Condiciones del mercado Polticas

Procesos Planear-Definir y estimar los requerimientos de recursos y desarrollar el presupuesto Hacer-Obtener la aprobacin, y publicar el presupuesto, autorizar los gastos Revisar-Control del presupuesto y anlisis de la ejecucin Adaptar-actualizar el presupuesto, establecer acciones correctivas

Resultados Lineamientos del presupuesto del proyecto Reporte de variacin del presupuesto Actualizacin del presupuesto

Insumos: los requisitos para la gerencia del presupuesto del proyecto incluyen los siguientes documentos o fuentes de informacin: Estructura de Desglose del Trabajo Contrato del proyecto o presupuesto inicial Requerimiento de recursos Estimacin de costos de los recursos Estimacin de la duracin de las actividades Informacin histrica Condiciones del mercado Polticas del donante y de la organizacin Cuadro de la estructura de cuentas Resultados: El equipo del proyecto utilizara la informacin anterior para desarrollar tres documentos importantes para el proyecto: Costos estimados por actividad El Presupuesto del Proyecto El Reporte de Variacin del Presupuesto

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La asignacin del presupuesto del proyecto se ejecuta en las etapas iniciales de la planificacin del mismo, y usualmente a la par con el desarrollo del cronograma del proyecto. Los pasos asociados con la asignacin son altamente dependientes tanto para la duracin estimada de las tareas como para los recursos asignados al proyecto. La asignacin sirve como un mecanismo de control con el cual los costos reales pueden ser comparados versus el presupuesto. El presupuesto es a menudo un parmetro en la ejecucin del proyecto. Cuando el cronograma empieza a retrasarse, el costo es proporcionalmente afectado. Cuando los costos del proyecto empiezan a incrementarse, el gerente del proyecto tiene que revisar el Plan del Proyecto para determinar si lo que necesita es un ajuste en el alcance, el presupuesto o el cronograma. Para desarrollar el presupuesto, los factores de costos aplicables asociados con las tareas son identificados. El desarrollo de los costos para cada tarea debe ser simple y directo. El costo de ejecutar una tarea est directamente relacionado al personal asignado a la tarea, la duracin y el costo de cualquier otro servicio o recursos requeridos para esa tarea.

ESTIMACIN DEL PRESUPUESTO

El gerente del proyecto es responsable de estimar el presupuesto requerido para cumplir las actividades del proyecto. El gerente del proyecto debe asignar todos los costos a las actividades del proyecto, y a todos los aspectos del mismo, incluyendo el costo del recurso humano interno y externo, equipo, viajes, materiales e insumos, todos deben ser incorporados. El presupuesto tiene que ser mucho ms detallado y ms preciso de lo que fue en la propuesta del proyecto. En el caso que el gerente de proyectos empiece su trabajo con un presupuesto contratado, tendr que revisar las suposiciones hechas durante la etapa de la propuesta del proyecto y verificar que lo acordado en el alcance pueda ser logrado en el presupuesto del contrato. El Gerente del Proyecto puede utilizar herramientas manuales o automatizadas para obtener en presupuesto estimado. Las herramientas de asignacin pueden ser hojas de clculo simples o una herramienta compleja de estimacin del presupuesto. Para propsitos
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histricos, y para permitir que el presupuesto sea mejorado, el Gerente del Proyecto debe siempre mantener notas de la manera en que el presupuesto se origin. La lista de revisin de la estimacin de los costos ayuda a asegurar que la informacin preliminar de la asignacin sea conocida y todas sus bases sean cubiertas. El Gerente del Proyecto tiene tambin que incluir en el presupuesto el costo del recurso humano, equipos y materiales requeridos para ejecutar el trabajo. La metodologa mediante la cual el personal ser contratado y los productos adquiridos para el proyecto afectar directamente el proceso de asignacin. Algunas restricciones financieras, polticas y organizacionales pueden dictar los mtodos para contratar personal y adquirir, equipos, servicios y materiales. El Gerente del Proyecto necesita estar al tanto de las polticas, lineamientos y procedimientos existentes para la adquisicin de recursos. Adems, las preferencias de los beneficiarios y/o de los representantes de los donantes pueden influir en las decisiones de adquisicin. La informacin de proyectos pasados similares puede ser utilizada para tener un entendimiento de las estrategias de asignacin; aquellas que fueron exitosas y aplicables pueden ser consideradas para su implementacin en el proyecto actual. Mientras el estimado del presupuesto se desarrolla, es posible que se identifiquen tareas adicionales. Puede ser necesario actualizar la Estructura de Desglose del Trabajo y el cronograma de trabajo para incluir actividades identificadas durante la estimacin del presupuesto, o modificar los costos de los estimados iniciales debido a cambios econmicos en el entorno del proyecto. El plan de gerencia del presupuesto es una descripcin del mtodo en que los gastos sern manejados, incluyendo un cronograma preliminar de desembolsos. Por ejemplo, la contabilidad, verificacin del gasto y procedimientos de pago para cada compra, todos ellos deben ser explicados en el plan de gerencia del presupuesto. El plan puede ser formal o informal basado en las necesidades de los interesados en el proyecto. El plan de gerencia del presupuesto describe los niveles de autorizacin para compras, regulaciones del donante o gastos no autorizados por el donante. Requerimientos de Recursos

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Los requerimientos de recursos determinan que recursos (gente, equipos, servicios y materiales) y la cantidad de esos recursos se requieren para completar el proyecto. La estructura de Desglose del Trabajo del proyecto, la declaracin del alcance, informacin histrica, informacin de recursos y polticas son los requisitos que se utilizan para determinar los recursos para el proyecto. El resultado principal es una lista de requerimientos de recursos que provee la base para la estimacin del presupuesto y los controles del mismo, adems de informacin valiosa para el proceso de gerencia de los recursos del proyecto. Hay cuatro tipos tpicos de recursos dentro de los cuales todos los requerimientos pueden ser agrupados: Recursos Humanos; consiste en la gente adecuada con la experiencia y habilidades necesarias para cumplir con las actividades del cronograma del proyecto, esto incluye los servicios de consultora. Las personas pueden provenir de la organizacin, o contratadas para el tiempo que dure el proyecto. Las habilidades de las personas tambin incluyen la asistencia tcnica que traen los consultores con una experiencia de un alto nivel que no se encuentra en la organizacin o en el mercado laboral local. El proyecto desarrollar una lista de los requerimientos de recursos humanos, detallando el nivel de experiencia, las reas de experiencia, educacin e idiomas. Esta informacin ser utilizada en el proceso de gerencia de los recursos para contratar la gente adecuada. Por ejemplo se tiene una lista del recurso humano necesario para un proyecto: Proyecto Requerimientos de Recursos Humanos
Personal Gerente de Proyecto Personal del Proyecto Administrador Chofer Consultor tcnico Especialista TOTAL Unidades 1 2 1 1 1 1 7 Meses 12 11 12 10 8 10

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Recursos de equipos y materiales; el equipo incluye todas las herramientas especializadas necesarias para el proyecto, desde bombas de agua a generadores elctricos que sern utilizados en el proyecto o entregados a los beneficiarios, tambin incluyen la necesidad de vehculos y equipos de oficina como computadoras e impresoras. Los materiales incluyen una categora ms amplia de requerimientos tales como servicios de electricidad, lneas telefnicas, acceso al Internet, material de oficina y espacio para oficinas a ser utilizado en el proyecto. Los materiales pueden tambin incluir material de construccin que ser utilizado para la construccin de instalaciones, o alimentos y medicinas que ser entregados a los beneficiarios. Como resultado final el proyecto tendr una lista completa de todos los requerimientos necesarios, estos pueden estar en forma de una hoja de clculo organizada, ya sea en el orden de la Estructura de Desglose del Trabajo o en el orden del cuadro de cuentas de la organizacin o del donante. Ejemplo de un listado de requerimientos usando el cuadro de la estructura de cuentas o todos los materiales de construccin necesarios para el proyecto.
Cuenta 5300 - Materiales de Capacitacin
Material Libros y Manuales Instrumentos de escritura Cuadernos y papeles # de unidades 10 1000 10

Cuenta 5101 Servicios de Consultora


Consultora 1 Consultor para Monitoreo y Evaluacin 1 Consultor para anlisis de datos 2 Capacitadores Nutricionista # de unidades 30 das 40 das 20 das

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Un formato popular utilizado para captar y facilitar la identificacin de los requerimientos y estimar el presupuesto es el uso del Anlisis del Costo Unitario, el cual es en esencia una hoja de trabajo para cada actividad en la Estructura de Desglose del Trabajo, la cual lista la mano de obra, equipos y materiales necesarios. El siguiente ejemplo muestra los requerimientos para una capacitacin.
Requerimiento Mano de obra Unidad Da Da Descripcin Entrenador Facilitador Unidades Requeridas 1 1

Equipos

Da

Transporte

Materiales

Fraccin Fraccin Fraccin

Manuales Lpices Libretas de notas

20 20 40

Una ventaja del formato es que el proyecto puede rastrear los gastos por actividades y puede desarrollar un estimado de los costos del proyecto por cada objetivo. Presupuesto Estimado Una vez que todos los requerimientos del proyecto han sido documentados, el siguiente paso es determinar los costos de cada uno de ellos, lo que dar como resultado la creacin del presupuesto del proyecto. Un costo estimado, lo cual es el proceso para aproximar los costos que el proyecto tendr para usar los recursos del proyecto. Las estimaciones del presupuesto son obtenidas de las personas responsables de manejar las tareas del trabajo. Proveen la experiencia requerida para hacer el estimado ya que tienen responsabilidad durante la ejecucin real de las actividades. Los miembros del equipo identifican a las personas o categoras de trabajo requeridas para llevar a cabo el trabajo y multiplican el costo del trabajo por el nmero de horas o das necesarios para completar las tareas. Determinar que tanto durar la ejecucin de las tareas es la parte ms difcil en lo que se refiere a obtener un costo estimado. Los costos del trabajo deben
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incluir vacaciones, ausencia por enfermedad, descansos, reuniones, y otras actividades del da a da. El no incluir estos rubros pone en riesgo tanto el cronograma y los costos estimados. Los rubros que no son parte del trabajo incluyen costos de materiales, viajes, equipos de computacin, y costos de vehculos. Mientras se desarrolla el presupuesto del proyecto, la documentacin de las suposiciones hechas es crtica para el xito del proyecto. Sin una documentacin clara de estas suposiciones, el hacer un seguimiento del presupuesto no solo es difcil, sino riesgoso. Si por ejemplo, se asume que los materiales deben ser adquiridos a un precio, pero meses despus de que el proyecto ha empezado el costo de esos materiales se ha incrementado debido a alzas en el mercado, se tendr un problema presupuestario. Si la suposicin no se documenta, el gerente del proyecto puede incrementar los costos del proyecto inadvertidamente, lo que puede poner en riesgo las oportunidades de xito del proyecto. El desarrollo de presupuesto de proyectos requiere comnmente de ms de una persona. Un buen proceso incluye tener a las mismas personas que revisaron la lista de actividades de la Estructura de Desglose del Trabajo y cronograma para que revisen el presupuesto. Hasta la finalizacin de un borrador del presupuesto, se debe entrevistar al equipo y determinar si las descripciones del trabajo, cronograma, y presupuestos asociados estn completas y son exactas. Adems de estimar el presupuesto los proyectos tienen que tomar en cuenta todos los impuestos correspondientes, honorarios y otros gastos no relacionados con los recursos. Esto dar una visin total del presupuesto del proyecto. Existen tres tipos de estimacin de presupuestos que ocurren durante el ciclo del proyecto, estos son: estimacin preliminar, estimacin del contrato y estimacin definitiva. Estas estimaciones varan principalmente en, cuando se hacen, como se utilizan y que precisos son. Estimacin preliminar, los gerentes de proyectos desarrollan el primer presupuesto durante la fase de iniciacin del proyecto; el objetivo es lograr un estimado rpido para determinar cuales serian los costos del proyecto para ver si existe algn inters en la organizacin o en el donante. Provee una idea bsica del presupuesto del proyecto, los estimados se basan en objetivos de alto nivel, proveen una idea rpida del presupuesto total del proyecto. La mayora de las estimaciones preliminares,

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dependiendo en el proyecto, tienen un rango de variacin de 25% hasta +75%. El gerente del proyecto no debe dedicar mucho tiempo a la creacin de estos estimados iniciales. Las estimaciones preliminares son utilizadas simplemente para tener una idea aproximada de los costos iniciales del proyecto, y no deben ser utilizados como estimados definitivos. Estimacin del contrato, este estimado ms preciso, se formula despus en la etapa de iniciacin del proyecto, se lo realiza ya sea por requerimientos del donante, los mismos que incluyen condiciones y formatos para la presentacin de un presupuesto tal como cdigos de cuentas. Se basa en estimacin anloga donde se toman lecciones aprendidas de presupuestos de un proyecto similar para aplicarlas al proyecto actual. La estimacin del contrato, empieza desde los objetivos y se ejecuta hacia los detalles del proyecto. As como la estimacin preliminar, este estimado debe incluir las condiciones del contrato, un rango de variacin, y cualquier suposicin que ira dentro de los clculos. Una estimacin del contrato es rpida, pero no muy precisa. Su rango de variacin va desde 10% a +25%. Esta es una estimacin que la mayora del tiempo va en la propuesta y es la base para las negociaciones del proyecto entre el donante y la organizacin. Estimacin definitiva, es las ms precisa de todos los tipos de estimaciones, pero toma ms tiempo en ser creada. La estimacin definitiva utiliza la Estructura de Desglose del Trabajo; la cual es una descomposicin orientada en los resultados del alcance del proyecto. Este tipo de estimacin se la realiza durante la fase de planificacin del proyecto para obtener informacin detallada de todos los costos del proyecto y su uso en el cuadro de cuentas para rastrear los costos en el sistema contable que utiliza la organizacin. La estimacin definitiva se utiliza para estimar los costos finales del proyecto y para tomar decisiones de compra donde costos reales son requeridos antes de hacer los pagos. La estimacin definitiva se utiliza a travs del ciclo de vida del proyecto y se actualiza tan pronto haya nueva informacin disponible. La precisin de esta estimacin vara normalmente de 5% a +10%, esto significa que los costos reales pueden ser 5% menos o 10% ms que en la estimacin definitiva.

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Tabla de tipos de estimacin de presupuestos.


Tipo de Estimacin Estimacin preliminar Cuando Pre-propuesta Por qu Tener una idea rpida de los costos del proyecto Negociaciones con los donantes Monitoreo de costos reales y compras Precisin Baja -25%,+75% Media -10%,+25% Alta -5%,+10%

Estimacin del contrato

Fase de iniciacin Fase de planificacin

Estimacin definitiva

Existen cuatro tcnicas bsicas para estimar un presupuesto: anloga, descendente, ascendente y paramtrica. Anloga, esta tcnica de estimacin utiliza los costos reales de proyectos anteriores y similares como la base para estimar los costos del proyecto actual. Esta tcnica es generalmente menos costosa que las dems, toma menos tiempo pero as mismo es menos precisa. Las estimaciones anlogas son ms confiables cuando un proyecto anterior tiene los mismos objetivos y actividades que el actual. Adicionalmente las personas que se encargan de elaborar las estimaciones deben tener la experiencia necesaria para determinar si ciertas actividades ser ms o menos similares en su costo en el nuevo proyecto. Descendente, es una estimacin que parte de un presupuesto fijo del proyecto para de ah saber los costos individuales de cada actividad, en este escenario el proyecto determina el nmero de actividades o resultados que el proyecto puede producir con un presupuesto dado. A un presupuesto fijo se lo subdivide utilizando la Estructura de Desglose del Trabajo para determinar el nmero o cantidad de actividades que pueden ser cubiertas con el presupuesto. En el proyecto se puede decidir la disminucin o incremento de ciertas actividades o reducir el nmero de niveles de la Estructura de Desglose del Trabajo para ajustarse a las limitaciones del presupuesto. Esta estimacin utiliza los presupuestos reales de actividades en proyectos similares anteriores. Ascendente, requiere la estimacin de las actividades individuales y los costos de cada recurso para sumarlos y obtener el total del

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proyecto. Se necesita una Estructura de Desglose del Trabajo detallada para determinar todas las actividades en el proyecto y determinar todos los recursos necesarios, tales como personal, equipos y materiales. El personal es responsable por una actividad o con su experiencia en un rea especfica de desarrollar los estimados en el nivel ms bajo de la Estructura de Desglose del Trabajo y todos los estimados son sumados para obtener los estimados para cada nivel de la misma estructura y finalmente para todo el proyecto. Con esta tcnica la estimacin comienza con un nmero fijo de actividades y se calcula el presupuesto total. Paramtrica, utiliza parmetros estandarizados que definen los costos de una actividad o tarea para un valor o resultado especifico. Por ejemplo el costo para capacitar un individuo es un valor que puede incluir costos de personas, materiales o equipos que una vez que se multiplican por el nmero total de individuos que necesitan ser capacitados, se obtiene el presupuesto total para esa actividad. Para este ejemplo el parmetro puede incluir el lugar y la duracin de la capitacin. La estimacin Paramtrica es bastante popular en proyectos de construccin, ya que los costos pueden ser estimados en base a los metros cuadrados de construccin para obtener el costo total de una edificacin. La precisin de esta tcnica depende de la disponibilidad de los datos y de la capacidad del modelo para ser usado en condiciones diferentes.

Desarrollo del Presupuesto En este paso se junta toda la informacin, incluyendo datos de la organizacin acerca de honorarios de recuperacin de costos, grupos de costos compartidos, impuestos, honorarios y regulaciones o restricciones del donante. En este paso tambin incluye la elaboracin de un documento que define la autoridad sobre el presupuesto y sus mecanismos de control, este es el plan de gerencia del presupuesto del proyecto. El presupuesto del proyecto es utilizado para comunicar que montos se gastaran y en que categoras de recursos dentro de un periodo de tiempo. La mayora de presupuestos son subdivididos por meses. Cuadro de Cuentas, El presupuesto es usualmente manejado en dos formatos, uno del donante que tiene como requerimiento reportes de contabilidad y los formatos de reportes de contabilidad de la organizacin utilizados para agregar informacin contable. Un cuadro de cuentas es una lista de todas las cuentas a las que se les da seguimiento con un sistema de contabilidad, el mismo que esta

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diseado para captar informacin financiera con el fin de tomar las mejores decisiones. Cada cuenta en el cuadro tiene asignada una identificacin nica, que tpicamente es un nmero de cuenta. Cada cuenta en el cuadro se clasifica dentro de cinco categoras: Activos, Obligaciones, Acciones, Ingresos y Gastos. El presupuesto del proyecto utilizar las cuentas de gastos para tener seguimiento de los gastos del mismo. El departamento contable de la organizacin debe darle seguimiento las otras cuentas, tales como activos, obligaciones e ingresos. Una organizacin debe tener la capacidad de acoplar su cuadro de cuentas segn su conveniencia y necesidades, incluso aadir cuentas si fuera necesario. Requerimientos de Reportes del Presupuesto, los requerimientos de reportes provienen de tres fuentes: el donante, la gerencia y el proyecto. El donante tiene requerimientos especficos de reportes del presupuesto del proyecto; estos incluyen reportes del cuadro de cuentas del donante, siguiendo el ao fiscal del donante y los requerimientos de reportes de cambios de divisas. La gerencia de la organizacin tambin tiene requerimientos similares para sus reportes, requiriendo el uso del cuadro de cuentas de la organizacin para que toda la informacin financiera del proyecto pueda ser agregada; un ao fiscal especifico y reportes en la divisa utilizada por las oficinas centrales de la organizacin. Por ejemplo, Pesos y Euros. Finalmente el proyecto debe determinar los reportes que necesitara para manejar adecuadamente el presupuesto y asegurar que todas las actividades utilicen los recursos del presupuesto asignados tal como se planific. Una buena opcin es desarrollar una tabla que liste todos los requerimientos de reportes del presupuesto, tanto internos como externos al proyecto, y las fechas o periodos en que se necesite que estos reportes estn disponibles. Plan de Gerencia del Presupuesto, es un documento que describe como las variaciones del presupuesto debern ser manejadas en el proyecto, el nivel de autoridad para la aprobacin de cambios al presupuesto y el proceso para solicitar tales cambios. Los planes pueden ser tan simples como un documento de una sola pgina o complicados que incluyen polticas y procedimientos detallados. Cada organizacin tiene que seguir sus propios procesos internos para definir quien, cuando y como manejar el presupuesto del proyecto.

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Aprobacin del Presupuesto El paso final en la estimacin del presupuesto es la aprobacin. El presupuesto completo del proyecto debe ser revisado por el equipo del proyecto y por el representante del departamento financiero. Una vez que el presupuesto del proyecto ha sido completado el siguiente paso es obtener su aprobacin, esto sucede tres veces, durante las negociaciones con el donante, durante la fase de planificacin del proyecto cuando el presupuesto del proyecto se desarrolla con ms detalle, siguiendo el cuadro de cuentas de la organizacin, para convertirse en el presupuesto base y durante el ciclo de vida del proyecto cunado se requieren hacer modificaciones al presupuesto y estas deben ser aprobadas. La aprobacin del presupuesto del proyecto puede requerir de negociaciones entre la organizacin y el donante, dependiendo del tamao del presupuesto estas negociaciones pueden tomar algn tiempo antes de que el presupuesto sea aprobado y el contrato firmado, o los cambios autorizados antes de iniciar cualquier nuevo cambio al alcance del proyecto.

EJECUCIN DEL PRESUPUESTO

Presupuesto Base
Una vez que el presupuesto del proyecto ha sido revisado y aprobado, el siguiente paso es crear una base del presupuesto, que se basa en fases que el proyecto utilizara para medir y monitorear la ejecucin del presupuesto. Esta base ser utilizada para compararla con los costos reales incurridos por el proyecto y ver su progreso, cada mes nuevos datos provienen de gastos en personal, compras de bienes y servicios y otros gastos del proyecto tales como beneficios y costos compartidos. El presupuesto base ser utilizado para controlar el presupuesto mediante clculos del Valor Ganado para determinar como se esta desarrollando el presupuesto de acuerdo con el progreso alcanzado. Usualmente todo el proyecto se divide por el total de meses/aos de duracin del proyecto. Uno de los inconvenientes con esta apreciacin es que en la realidad un proyecto nunca sigue un progreso lineal. La mayora de presupuestos de proyectos tienen un progreso en forma de S en el cual en los primeros meses del proyecto no se incurre en
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muchos gastos, el cuadro siguiente muestra un ejemplo de un presupuesto en el cual el presupuesto planificado se representa con una lnea punteada y el presupuesto real es una lnea slida.

Curva S del Presupuesto


$1,600,000

Plan Actual

$1,400,000

$1,200,000 Presupuesto

$1,000,000

$800,000

$600,000

$400,000

$200,000

$1 2 3 4 5 6 Meses 7 8 9 10 11 12

Figura 1 El cuadro del presupuesto del proyecto en forma de S

El problema con el plan de uso lineal del presupuesto es que habr momentos en que los fondos sern solicitados pero no utilizados y momentos cuando el proyecto gastar mas de lo que ha sido solicitado, esto puede provocar variaciones en el flujo de caja del proyecto que solo pueden ser sostenidas por organizaciones con liquidez, hasta que todos los costos del proyecto hayan sido recuperados. Lo mejor es utilizar un estndar que se acerque lo mximo a la curva S para reducir las variaciones en el flujo de caja. Publicar el Presupuesto El presupuesto aprobado necesita ser comunicado a todas las personas que lo utilizarn para monitorearlo, controlarlo y tomar decisiones en base a la informacin del mismo. La lista de personas proviene de las necesidades de comunicacin de los interesados en el proyecto, desarrolladas en el plan de gerencia de comunicacin del proyecto. No todos los interesados en el proyecto necesitan una copia del presupuesto y en algunas ocasiones las regulaciones de la organizacin o de los donantes pueden decir quien tiene acceso a la informacin del
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presupuesto, ya que esta puede contener informacin reservada tal como sueldos o beneficios. Un elemento importante al publicar el presupuesto es el incluir informacin acerca de las suposiciones que se hicieron para estimar el mismo, es importante que el donante, la gerencia y el equipo del proyecto entiendan estas suposiciones ya que sern revisadas mientras el proyecto avanza y si no se tratan adecuadamente pueden provocar riesgos innecesarios para el proyecto. Por ejemplo, el donante puede requerir la compra o una marca especifica de un vehculo y los costos basados en las suposiciones de que el vehculo pueda ser adquirido en el pas al precio cotizado por un vendedor, pero si este no es capaz de proveer el mismo vehculo a los precios originalmente cotizados, debido a cambios en las condiciones del mercado, entonces el proyecto necesitara incurrir en gastos adicionales para obtener el vehculo como fue requerido por el donante. Haciendo explicitas las suposiciones, el proyecto tiene una mejor oportunidad para negociar alternativas y proponer soluciones. Ejecucin del Presupuesto La ejecucin del presupuesto es la accin de autorizar los gastos aprobados en el presupuesto del proyecto, el gerente del proyecto inicia entonces las actividades que conlleven a la contratacin del personal, compra de equipos, materiales y servicios, todo de acuerdo al plan de adquisiciones del proyecto. Este paso se da despus de que el presupuesto ha sido aprobado y el proyecto esta autorizado para iniciar sus actividades segn el plan del mismo. En este instante, el departamento financiero de la organizacin y el donante establecen el cronograma de desembolsos que colocarn los recursos financieros en una cuenta bancaria disponible para el proyecto. Metas del Presupuesto Los presupuestos son usualmente establecidos en base a las pautas del departamento financiero para ser monitoreados contra metas establecidos como por ejemplo un ao fiscal, pero el proyecto puede necesitar sus propias metas para monitorear reas especficas del proyecto. Una de estas reas son las fases del proyecto establecidas en el cronograma del proyecto y su correspondiente grupo de actividades. Cuando se establecen los objetivos del presupuesto versus un cronograma, el proyecto ser capaz de tener una mejor oportunidad de monitorear y controlar el presupuesto. Por ejemplo un objetivo de una fase se establece en $60,000 para empezar desde el 1ro. De marzo durante tres meses. El 30 de Mayo el presupuesto mensual reporta que $55,000 han sido gastados, lo cual puede indicar
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que el proyecto esta en marcha, pero una revisin de las actividades para esa fase muestra que solo el 60% ha sido completado, y que solo con los $5,000 restantes el proyecto no ser capaz de completar las actividades restantes de la fase. El gerente del proyecto necesita establecer las metas del presupuesto para monitorear la ejecucin del trabajo del proyecto. Autorizacin de Gastos La autorizacin de los gastos sigue las polticas de la organizacin que determinan quien puede autorizar los gastos en nombre del proyecto y los lmites de las autorizaciones. Algunas organizaciones eligen tener varios niveles de autorizacin, para montos altos se puede incluir dos o tres firmas para asegurarle al dnate que se aplican controles adecuados para garantizar el uso y la aplicacin correcta de los fondos recibidos. El gerente del proyecto usualmente aprueba las rdenes de compra para todos los gastos del proyecto tanto para materiales, equipos y servicios, siguiendo el plan del cronograma del proyecto y la lista de requerimientos de recursos. El proyecto usara los procedimientos financieros y contables que la organizacin tiene para la compra de bienes y servicios, especialmente cuando se compre tems de costos elevados. La gestin de contratos define los planes de adquisicin en mayor detalle y los procesos que el proyecto tiene para obtener cotizaciones y manejar los contratos con los proveedores.

CONTROL DEL PRESUPUESTO


El monitoreo y control del presupuesto del proyecto aseguran que solo los cambios apropiados del proyecto sean incluidos en el presupuesto aprobado, que la informacin acerca de los cambios autorizados sea comunicada y que las acciones correctivas sean tomadas por el personal a cargo. El control del presupuesto es el proceso por el cual los costos o gastos incurridos en el proyecto son formalmente identificados, aprobados y pagados. Los formatos de las ordenes de compra son llenadas para cada grupo de gastos relacionados tales como servicios de consultora, equipos y materiales. Dependiendo del nivel de autorizacin los formatos de las ordenes de compra son aprobadas por el gerente del

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proyecto y registradas por la unidad financiera para su monitoreo, reportes al donante y requisitos de auditoria. El control del presupuesto en una responsabilidad crtica del gerente del proyecto, y es igualmente importante que la organizacin defina los roles y responsabilidades de todas las partes involucradas en el control del presupuesto. Usualmente la responsabilidad del departamento financiero es registrar, dar seguimiento y monitorear el presupuesto desde una perspectiva de contabilidad de costos y generar reportes para la gerencia de la organizacin y el donante, como parte de los requerimientos de conformidad tales como, el asegurarse que las cuentas correctas sean utilizadas y registradas. La unidad financiera no es responsable de monitorear si el presupuesto sigue las metas y objetivos del proyecto, esa es la responsabilidad del gerente del proyecto que necesita utilizar los reportes y monitorear el presupuesto y determinar si los recursos son utilizados de acuerdo al plan e identificar cualquier desviacin, cambios o modificaciones al presupuesto. El nfasis del control del presupuesto del proyecto es fundamentalmente diferente al de la contabilidad de costos. La contabilidad de costos trata con asuntos de reportes de gastos para corregir los componentes de los centros de costos establecidos en el presupuesto y los cdigos de cuentas y se enfoca en la recoleccin de informacin real y precisa de costos con atencin a los elementos del cdigo de cuentas. Por el contrario el control del presupuesto del proyecto se enfoca en las reas descritas en la Estructura de Desglose del Trabajo. La contabilidad de costos no es la principal preocupacin del gerente del proyecto, sino los gastos relacionados a los resultados especficos del proyecto. La contabilidad de costos se enfoca usualmente en informacin histrica, mientras que el control del presupuesto del proyecto se enfoca en mejorar la ejecucin y en predecir los gastos futuros que afectaran al proyecto. Proyectos pequeos pueden trabajar a travs de la unidad de adquisiciones y contabilidad de la unidad financiera principal de la organizacin. El gerente del proyecto usualmente mantiene la informacin bsica como parte del control del proyecto. Proyectos ms grandes pueden requerir su propia unidad financiera. Proyectos grandes o complejos pueden necesitar un contador profesional y un equipo para manejar el volumen de trabajo. Algunos proyectos son ejecutados como unidades separadas requiriendo por este motivo su
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propia estructura legal, financiera y organizacional. El proyecto puede usar tambin un programa contable para manejar las finanzas del proyecto independientemente de toda la contabilidad de la organizacin, pero los datos debern ser consolidados en el libro mayor de la organizacin. Reportes del Presupuesto Los reportes de la unidad financiera, pedidos de aprobacin de compras de la unidad de adquisiciones, y reportes del equipo del proyecto se utilizan para dar seguimiento al presupuesto del proyecto y proveen una imagen de cmo los gastos del proyecto siguen al presupuesto. El proyecto necesitar determinar el formato y contenido del los reportes del presupuesto y sus necesidades para controlar los gastos del proyecto. Los reportes tpicos contienen una lista de todas las cuentas del presupuesto (Cuadro de Cuentas) y columnas que listan los lineamientos del mismo, los gastos acumulados a la fecha, el saldo a la fecha y el coeficiente de uso del presupuesto o como se gasta el presupuesto de acuerdo con el plan anual. A continuacin se presenta un ejemplo simple de un reporte de presupuesto: Reporte de Gastos, este reporte provee informe de los gastos efectuados hasta la fecha por cuenta, nmero de proyecto y cdigo de financiacin. Reporte de Variacin, muestra la diferencia entre lo que ha sido gastado y el presupuesto aprobado, y el saldo de cada cuenta. Reporte del Coeficiente de Uso, muestra el coeficiente de como el proyecto esta usando el presupuesto de acuerdo al plan original, es un mtodo rpido para ver si el presupuesto del proyecto esta bien encaminado.

Los reportes del proyecto contienen los gatos directos del proyecto, gastos administrativos o generales y costos del personal incluyendo beneficios. Ejecucin del Presupuesto La ejecucin del presupuesto es la actividad que sirve para ver si los gastos del proyecto estn siendo ejecutados de acuerdo al plan del presupuesto y ayuda a identificar tambin las desviaciones para desarrollar acciones correctivas. El mtodo que se utiliza para monitorear la ejecucin del presupuesto depende del sistema de contabilidad utilizado por la organizacin para dar seguimiento a los
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gastos. Si el proyecto utiliza el sistema contable para registrar que fondos estn disponibles, esta imagen puede no estar completa ya que el sistema solo podr mostrar los gastos reales y no considerar los contratos, ordenes de compra y otros compromisos monetarios que no son todava contabilizados en el libro mayor. Los informes contables reportan sobre facturas que han sido pagadas hasta la fecha. El gerente del proyecto necesita dar seguimiento a los gastos reales adems de los reportes contables, y todos los compromisos monetarios realizados con los proveedores o consultores en forma de contratos u ordenes de compra que sern solamente registrados en el sistema contable una vez que las facturas sean pagadas. Por el contrario, solo con mirar los reportes contables se puede tener la impresin de que el proyecto tiene ms dinero del que hay realmente disponible. Gerencia del Valor Ganado La Gerencia del Valor Ganado es una tcnica de gerencia de proyectos que mide el progreso del proyecto objetivamente. La Gerencia del Valor Ganado combina la medicin de la ejecucin del alcance, del cronograma y costos, dentro de una sola metodologa integrada. La Gerencia del Valor Ganado provee una advertencia temprana de los problemas en la ejecucin que proporciona tiempo para tomar acciones correctivas. La Gerencia del Valor Ganado mejora la definicin del alcance del proyecto, previene la desviacin del alcance, comunica el progreso de los objetivos a los interesados en el proyecto, y mantiene al equipo del proyecto enfocado en alcanzar progresos. La Gerencia del Valor Ganado surgi como una especialidad de anlisis financiero en los programas del Gobierno de los Estados Unidos en los aos sesenta, pero desde entonces se ha convertido en una rama importante de la gerencia de proyectos. La Gerencia del Valor Ganado puede ser ajustada para adaptarse a proyectos de todo tamao y complejidad. Uno de los aspectos ms eficaces de la Gerencia del Valor Ganado viene cuando un proyecto mide los costos reales del valor ganado. Por ejemplo: al 10/1/07, un proyecto, que tiene un presupuesto de $1,000,000, se planea que este completado al 50%. El gerente financiero de la organizacin, mirando a los datos financieros observa que $400,000, o el 40% han sido gastados por el proyecto a la fecha, puede decirle a la gerencia que el proyecto esta en buena situacin financiera. Sin embargo, el gerente del proyecto, midiendo el porcentaje real, sabe que solo han completado el 30% del alcance del
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proyecto. El proyecto no solo se encuentra retrasado, sino que ha gastado $400,000 para realizar simplemente $300,000 en trabajos presupuestados. El gerente financiero esta utilizando simplemente la visin contable del progreso del proyecto y sus datos no consideran el trabajo cumplido. La condicin financiera del proyecto (la variacin del costo) tiene que ser medida versus el cumplimiento real, y no versus el cumplimiento planeado. Esta es la base de la medicin de la variacin de costo y el reporte en la Gerencia del Valor Ganado. La Gerencia del Valor Ganado involucra el clculo de tres valores para cada actividad u objetivo de la Estructura del Desglose del Trabajo del proyecto (tambin puede usarse en el valor total del proyecto) Valor Planificado (PV), es el presupuesto total para una actividad o el presupuesto planificado para ser gastado en una actividad durante un periodo dado. Si una actividad se programa para que dure 5 das y tendr un costo total de $1000, cada da costar $200. Para obtener el valor planificado a una fecha dada se necesita comparar el valor entre la fecha de inicio y la fecha en la cual se halle el proyecto, por ejemplo en la tercera fecha el valor planificado de una actividad es $600 o $200 por 3. Costo Real (AC), es el total de costos directos e indirectos incurridos en el cumplimiento del trabajo en una actividad durante un periodo dado. Por ejemplo, el costo real incurrido para cada da de trabajo, aun cuando el ejemplo arriba descrito mostr un costo de $200 por da, el proyecto puede haber incurrido en $100 de costos adicionales, haciendo que los costos reales sean ms altos en el tercer da que lo que se planifico. Los datos de los costos reales vienen de los registros contables. Valor Ganado (EV), es el porcentaje de trabajo completado multiplicado por el valor planificado. Utilizando el ejemplo anterior el proyecto estima un 50% de cumplimiento, multiplicado por $600 se tiene un valor de $300 para esa actividad en el tercer da. Variacin del Costo (CV), es el valor obtenido deduciendo los costos reales del proyecto del Valor Ganado, muestra la diferencia entre el costo estimado de una actividad y el costo real de la actividad. Un valor negativo significa que el trabajo realizado cuesta ms de lo planificado, un valor positivo significa que el trabajo realizado cuesta menos que lo planificado. En el ejemplo la variacin del costo ser $300- $700 = -$400 un valor negativo que quiere decir que el trabajo cuesta ms de lo planificado. Variacin del Cronograma (SV), la variacin del cronograma muestra la diferencia entre el cumplimiento del cronograma de una actividad y el cumplimiento real de esa actividad. Se calcula deduciendo el valor planificado del valor ganado. Un cronograma

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negativo significa que toma ms tiempo del planificado ejecutar el trabajo de una actividad, una variacin positiva del cronograma significa que toma menos tiempo del planificado ejecutar el trabajo. Utilizando e ejemplo, la variacin del cronograma ser $300 - $600 = -$300 un valor negativo que quiere decir que toma ms tiempo realizar la actividad que lo que se planifico originalmente. ndice de Ejecucin del Costo (CPI), es el coeficiente del valor Ganado para el costo real y se utiliza para estimar los costos proyectados de completar el proyecto. Un ndice de ejecucin del costo igual a 1 o 100% significa que los costos planificados y los reales son iguales o que los costos son iguales al presupuesto. Un valor de menos 1 o menos que 100% significa que el proyecto esta sobre el presupuesto, y si el ndice es mayor que 1 o 100% el proyecto esta bajo el presupuesto, es un indicador valioso para saber si el presupuesto del proyecto esta siendo utilizado como se planifico y ayuda al gerente del proyecto a evitar sorpresas al final del proyecto. ndice de Ejecucin del Cronograma (SPI), es similar al ndice de ejecucin del costo, y se utiliza para estimar el tiempo proyectado para completar el proyecto. Un ndice de ejecucin del cronograma de 1 o 100% significa que el proyecto se encuentra dentro cronograma, un valor mayor a 1 o 100% significa que el proyecto se encuentra adelantado al cronograma, un valor menor que 1 o 100% significa que el proyecto esta retrasado.

Valores negativos en los ndices de ejecucin quieren decir que el proyecto se esta quedando sin dinero ms rpido de lo planificado o que tomara ms tiempo de lo planificado, estos son los valores que el gerente del proyecto necesita monitorear. El gerente del proyecto puede escoger calcular el Valor Ganado para todas las actividades del proyecto y entonces aadir los valores para obtener el valor total del proyecto. Dependiendo del tamao del proyecto y la necesidad de medir estos valores, el gerente del proyecto puede escoger el clculo del Valor Ganado en todas las actividades del proyecto o en el nivel objetivo de la Estructura de Desglose del Trabajo. Es importante que el sistema contable de la organizacin sea capaz de reportar costos por actividades u objetivos, de lo contrario el valor ganado podr usarse solamente a nivel del proyecto total, haciendo difcil identificar que actividades cuestan ms y cuales cuestan menos o cuales estn ejecutndose tarde o estn adelantadas al cronograma. La tabla siguiente resume nuestro ejemplo sobre el valor Ganado para cada actividad que dura 5 das, presupuesto de $100 y el anlisis de la ejecucin esta hecho en el da 3;

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Actividad Costos planificados / da Valor planificado Gastos por da Costos reales a la fecha % completado Valor ganado Variacin del costo Variacin del cronograma ndice de ejecucin del costo ndice de ejecucin del cronograma Da 1 $200 $200 $200 Da 2 $200 $400 $300 Da 3 $200 $600 $200 $700 50% $300 -$400 -$300 0.42 0.50 Da 4 $200 $800 0 Da 5 $200 $1000 0 Total a la fecha $1000

$700

Trmino Valor Ganado Variacin del Costo Variacin del Cronograma ndice de Ejecucin del costo ndice de Ejecucin del cronograma

Frmula EV=Valor Planificado x %completado CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV

Ejemplo. Un proyecto de 12 meses esta en el mes 4 (33% del tiempo ha sido utilizado), pero ha cumplido solo el 25% de sus actividades y ha gastado el 41% de sus recursos financieros de acuerdo al ultimo reporte financiero. El proyecto esta en el 33% del progreso planificado. Como puede un gerente de proyecto saber si el proyecto avanza bien o no? El presupuesto total para el proyecto es de $1,200,000 A.El costo de las actividades planificadas para el mes 4 es $400,000 (33% x1,200,000), que se debi haber gastado en base a los planes. Conocido como el Valor Planificado (PV)

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B. El costo real de las actividades completadas es $500,000 (de los reportes financieros). Los gastos reales en el mes 4. O el costo real AC C. el costo de las actividades entregadas es $300,000 (25% x 1,200,000), el costo de todas las actividades completadas a la fecha. O el valor ganado - EV Los elementos anteriores son parte del anlisis del Valor Ganado; el valor ganado es un indicador de la ejecucin que compara el nmero de actividades (trabajo) que fue planificado con lo que fue realmente ejecutado para determinar si los costos y cronograma han procedido como se planifico. Para saber si el proyecto est o no dentro del cronograma se realiza el siguiente calculo: Variacin del Cronograma (SV) = EV PV , SV = $300,000 - $400,00 = ($100,000). Un valor negativo quiere decir que el proyecto esta retrasado. Ha gastado ms tiempo de lo planificado para entregar las actividades. Otra manera de calcular la variacin es por medio del ndice de ejecucin del cronograma o SPI = EV/PV, SPI = $300,000/$400,00 = 0.75, un valor menor que 1 significa que el proyecto esta retrasado. Para saber si el proyecto esta dentro del presupuesto se debe calcular lo siguiente: Variacin del Costo (CV) = EV AC (o la diferencia entre los costos presupuestados y los costos reales. Para este ejemplo. CV = $300,000 - $500,000 = ($200,000). El valor negativo indica un presupuesto excedido. Otra manera es mediante el ndice de ejecucin del costo (CPI) =EV/AC, CPI= $300,000/$500,000 = 0.6.un valor menor que 1 significa que el proyecto tiene un presupuesto excedido, en otras palabras el proyecto ha gastado mas dinero que el valor de las actividades entregadas hasta la fecha. Anlisis del Presupuesto Identificar las causas de las desviaciones del plan. Las mayores desviaciones del presupuesto base necesitan ser analizadas para determinar la causa de la diferencia de tal manera que se puedan tomar pasos para prevenir que la situacin se repita en el futuro, o con proyectos similares.
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Pronsticos, el Valor Ganado permite al gerente del proyecto predecir el costo final probable y los resultados del cronograma sobre el proyecto. Con el Valor Ganado, el proyecto no tiene que esperar hasta que este casi completo para saber que tiene un problema de costos. El Valor Ganado le da al gerente del proyecto una seal de advertencia temprana a tiempo para tomar acciones correctivas, a tiempo para influir sobre los resultados finales tomando las acciones necesarias. Anlisis de escenarios, el anlisis de escenarios utiliza modelos matemticos para ayudar al gerente del proyecto a obtener resultados basndose en diferentes situaciones; un gerente de proyectos puede utilizar una hoja de clculo y colocar diferentes valores para determinar el impacto sobre el presupuesto para diferentes situaciones que van desde el incremento de personal hasta reducir el tiempo para completar el proyecto, a las implicaciones para el presupuesto del proyecto basndose en las fluctuaciones de divisas.

ACTUALIZACIN DEL PRESUPUESTO


Cambios en el Presupuesto Las actualizaciones al presupuesto se originan de los cambios aprobados. Para la mayora de proyectos los cambios requieren ser aprobados por el donante, en algunos casos el donante puede dar al proyecto un pequeo porcentaje que el proyecto puede utilizar para cubrir modificaciones pequeas del presupuesto. En otros casos el donante puede tener limitaciones estrictas para permitir cambios en el presupuesto, por ejemplo el donante puede especificar que cualquier gasto no autorizado del proyecto no ser cubierto por el donante, dejando a la organizacin con la responsabilidad de absorber esos gastos. Es importante que el gerente del proyecto entienda las clusulas del contrato del donante y su forma de monitoreo, y ponga especial atencin a las cuentas o tems del presupuesto que tienen restricciones. No hacerlo puede resultar en prdidas para el proyecto y la organizacin. Otros tipos de cambios provienen de causas externas al proyecto y que pueden limitar las actividades o el trabajo que se necesita realizar. Problemas de ndole social, poltico o algn otro evento crtico puede
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causar la cancelacin de las actividades del proyecto, en este caso el gerente del proyecto puede requerir que los fondos originalmente presupuestados para las actividades sean re asignados a otra actividad que el proyecto puede ejecutar. Otros cambios provienen del donante, quien puede reducir el presupuesto original del proyecto o cambios causados por fluctuaciones de divisas que impactan los fondos disponibles para el proyecto. Los cambios aprobados del presupuesto necesitarn reflejarse en el sistema contable utilizado por la organizacin y los reportes del nuevo presupuesto del proyecto reflejarn este cambio. Acciones Correctivas Algunos proyectos pueden incluir un lmite predefinido mediante el cual un proyecto puede estar bajo o sobre el presupuesto durante la fase de implementacin del mismo, es usualmente un pequeo porcentaje del total, si el proyecto est sobre el limite definido entonces el gerente del proyecto necesita tomar acciones correctivas para volver a poner el presupuesto en su lugar, estas acciones puede incluir acuerdos que sern ser discutidos con la gerencia y el donante. Las acciones correctivas pueden incluir el uso de opciones alternativas para producir los mismos resultados utilizando diferentes recursos, el gerente del proyecto implementar las acciones correctivas y monitorear su ejecucin para ver si son efectivas en la reduccin de los gastos del proyecto y ayudan a que el proyecto se vuelva a encaminar. Las acciones correctivas necesitan ser consultadas con el equipo del proyecto y el personal a cargo de las actividades para que los cambios sean implementados. Capturar las Lecciones Aprendidas Las lecciones pueden aplicarse al resto de las actividades del proyecto o a proyectos futuros. Por ejemplo, las estimaciones inciales utilizadas para desarrollar el presupuesto pueden haber utilizado suposiciones incorrectas sobre el tiempo que toma a una persona para recoger datos del beneficiario o las pobres condiciones de camino que aumentan los costos de mantenimiento de la flota de vehculos. Las lecciones capturadas necesitan ser documentadas para permitir sean utilizadas en las actividades que el proyecto monitorear y evaluar en el siguiente periodo de reporte. No tiene lgica para un proyecto capturar las lecciones si las mismas no se utilizan.

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Comunicar los Cambios Los cambios al presupuesto necesitan ser comunicados e incorporados al sistema que da seguimiento a la ejecucin de los costos. Comunicar los cambios del presupuesto a las personas que utilizarn la informacin ayuda a reducir las posibilidades que el trabajo sea hecho en actividades que han sido canceladas o pospuestas.

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Este punto de vista proporciona un resumen de algunos temas, que en la experiencia de PM4DEV, han probado ser vitales en la implementacin exitosa de las metodologas de gerencia de proyectos. Este libro extrae la experiencia de profesionales en gerencia de proyectos y proporciona una gua para entregar una metodologa que aumenta las oportunidades de xito del proyecto. Para mayor informacin sobre los servicios de PM4DEV contactar a

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