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SYNTHSES

La modernisation du secteur public : axer la gouvernance sur la performance


Que signifie la performance pour les autorits publiques ? Pourquoi ne pas tout mettre en uvre ? Quelles sont les diffrentes mthodes visant expressment valuer et amliorer la performance ? Budgtisation et gestion axes sur la performance : quelles sont les diffrentes mthodes dapplication ? Quelles sont les tendances actuelles ? Comment renforcer la responsabilisation ? La performance sest-elle amliore ? Pour plus dinformations Rfrences O nous contacter ?

Introduction
La performance lamliorer et la mesurer proccupe les autorits publiques depuis un demi-sicle au moins. Au cours des deux dernires dcennies, la performance du secteur public a revtu une importance toute particulire, les pays de lOCDE tant confronts des rcessions, des exigences croissantes portant sur la quantit et la qualit des services publics et, dans certains pays, au refus de plus en plus marqu des citoyens de subir des hausses dimpts. Ces pressions saccompagnent dune demande de plus grande obligation pour les pouvoirs publics de rendre compte de leur action. La budgtisation, la gestion axes sur les performances, les rapports de performance ou les rsultats constituent les orientations les plus rcentes de laction mene pour amliorer la performance des administrations. Les rformes visent centrer les mthodes de gestion et de budgtisation sur les rsultats plutt que sur les moyens. Il sagit essentiellement dinscrire dans les systmes de gestion et dincitation des administrations et des agents publics des objectifs, des cibles, des indicateurs et des mesures qui portent sur les rsultats obtenus, et non sur les modalits de prestation des services.

Cette Synthse est la quatrime dune srie consacre lvolution du programme daction en faveur de la modernisation et aux moyens dont disposent les pouvoirs publics pour adapter leurs secteurs publics aux volutions de leurs socits. La premire Synthse de la srie, La modernisation du secteur public, envisage la question dans son ensemble, tandis que les autres approfondissent certains aspects particuliers de la modernisation, par exemple Moderniser lemploi public.

OCDE 2004

Organisation de Coopration et de Dveloppement conomiques

Dcembre 2004

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La modernisation du secteur public : axer la gouvernance sur la performance

Cet effort de performance est appel durer. Lintrt de clarifier les objectifs et les rsultats, tant lintrieur qu lextrieur de ladministration, est indniable. Cependant, pour en tirer parti, les autorits publiques doivent adopter une dmarche long terme et se montrer ralistes dans leurs ambitions. Elles doivent aussi faire preuve de tnacit. Il faut du temps pour laborer des mesures et des indicateurs de performance, et plus longtemps encore pour quils soient utiliss par les agents publics et les responsables politiques. Toutefois, et cest lessentiel, bien des aspects de ladministration ne sont pas mesurables : les agents publics resteront principalement influencs par les valeurs et les traditions. Axer la gouvernance sur la performance doit se faire en valorisant ces facteurs collectifs ; on ne saurait les remplacer. Cette Synthse porte sur le dveloppement de la gestion et de la budgtisation axes sur la performance ou sur les rsultats dans les pays de lOCDE, les progrs raliss, ainsi que les points forts et les limites des stratgies luvre, et les solutions possibles pour relever les dfis venir.

administrations taient moins complexes et plus uniformes, et lorsque le respect des rgles importait plus que lefficience. Toutefois, dans une socit moderne dans laquelle les services sont personnaliss, la ncessit de sadapter permanente, lefficience imprative et le personnel contractuel plus nombreux, la performance parat imposer des mesures dincitation mieux cibles que celles que peut assurer une administration classique. Il importe plusieurs gards que les autorits publiques soient informes de leur performance. Cette information peut contribuer la gestion et au contrle des services publics, ainsi qu la mission du Parlement qui doit vrifier que lexcutif fait le meilleur usage des deniers publics. Cette information aide aussi rpondre lexigence croissante de responsabilisation, car elle permet aux autorits de remplir leur obligation de rendre compte au public de leur action et den assumer la responsabilit. Une fois que les autorits publiques ont dcid que leurs agents doivent se consacrer la performance ou aux rsultats, elles doivent tre en mesure de les motiver cet effet et de mesurer les rsultats. La ncessit de motiver les agents publics pour quils soient plus lcoute des missions du service public et des rsultats a t aborde sous diffrents angles. Certaines administrations ont adopt une mthode comptable qui repose sur la vrification et sarticule autour dobjectifs explicites. Cette mthode passe par des budgets tablis sur la performance et par la vrification des rsultats, et non pas seulement par laffectation de crdits. Autre mthode : lvaluation qui, laide denqutes et dautres outils des sciences sociales, analyse les effets des mesures prises par les pouvoirs publics sur les particuliers et sur les diffrentes catgories sociales. Dautres administrations prfrent une dmarche plus conomique qui consiste notamment introduire la concurrence pour renforcer lefficience, au moyen par exemple de la sous-traitance de certains services au secteur priv, lexternalisation ou le changement structurel. Dans certains pays, lamlioration de la performance est passe par une refondation complte du rle du secteur public et de ses relations avec lensemble de la population. Cette dmarche voit dans les usagers des clients des multiples services, des soins de sant aux rclamations fiscales, puis mesure la performance des administrations par la qualit des services rendus en se fondant sur la satisfaction des clients.
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Que signifie la performance pour les autorits publiques ?


Les citoyens jugent et valuent les activits des administrations de diverses manires, mais la pierre de touche de la performance des autorits, ce sont les avantages que les citoyens retirent des dpenses et de la rgulation publiques. En dfinitive, les citoyens jugent les autorits publiques non pas sur leurs intentions, mais sur leurs rsultats. La recherche dune meilleure performance des administrations est-elle nouvelle ? Certainement pas. Les autorits publiques ont toujours voulu obtenir des rsultats. Ce qui est nouveau, cest que, de plus en plus souvent, les autorits se sont heurtes des contraintes budgtaires, de sorte que, pour en faire plus, elles ont d sattacher mieux exploiter les crdits existants. Dans les pays de lOCDE, la performance tait habituellement assure par la transcription de laction des pouvoirs publics en textes lgislatifs et rglementaires, et par le contrle de lapplication des textes. Au-del, lattention porte la performance dpendait dun facteur non institutionnalis : la motivation des agents comptents. Cette mthode a en gnral fonctionn lorsque les tches des

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Pourquoi ne pas tout mettre en uvre ?


Comment choisir la mthode qui permettra le mieux daider une administration atteindre lobjectif voulu : une meilleure performance ? Il est tentant de penser quen appliquant autant de mthodes diffrentes que possible, on obtiendra les meilleurs rsultats, mais tel nest pas le cas, pour plusieurs raisons. Dabord, les gens ne sont pas des machines. Les systmes institutionnaliss de gestion et de contrle ne sont utiles que sils contribuent motiver les agents publics adopter le comportement voulu. Dailleurs, bien grer, cest chercher optimiser la motivation et rduire le plus possible la ncessit des contrles, dont la mise en uvre est coteuse. De plus, il arrive un moment o les systmes institutionnaliss de gestion vont lencontre des buts poursuivis parce quils font baisser la motivation interne au lieu de la renforcer. Se pose aussi la question de la surabondance dinformations. Les individus, et les organisations, ne peuvent exploiter efficacement quun certain volume dinformations la fois. Les ministres et les hauts responsables doivent souvent prendre des dcisions rapides dans un environnement politique et administratif dj complexe. Les inonder dinformations ne rend pas ncessairement lopration plus facile, ni plus efficace. Les autorits publiques doivent donc dcider des informations recueillir. Lensemble des informations que lon peut runir sur la performance du secteur public est pratiquement infini, et le cot de la collecte serait prohibitif. Lutilit de cette masse dinformations serait en outre limite. Il importe de se rappeler que les objectifs de performance et les informations correspondantes ne sont pas une fin en soi : ils ne sont utiles que sils suscitent une meilleure performance de la part des agents publics.
Graphique 1. Quelles sont les mthodes dvaluation de lefficience, de lefficacit et de lusage optimal des deniers publics dans ladministration ?
Pourcentage des pays de lOCDE
Examen des rsultats des grands programmes, au regard des objectifs dclars Examens occasionnels d'un secteur ou d'un programme valuation systmatique par l'administration de l'efficience, de l'efficacit et de l'conomie valuation occasionnelle par l'administration de l'efficience, de l'efficacit et de l'conomie valuation occasionnelle par l'administration du rapport cot-efficacit et de l'usage optimal des deniers publics Accords de performance prcisant les produits attendus Examens par des organismes externes (par ex. la Banque mondiale ou une institution de vrification par les pairs)

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Source : Base de donnes OCDE/Banque mondiale sur les pratiques et procdures budgtaires, 2003.

Les initiatives visant institutionnaliser les objectifs et les systmes de mesure dans ladministration ne sont gure une nouveaut : en fait, la budgtisation axe sur les rsultats ou sur la performance a t recommande pour la premire fois par la Commission Hoover aux tats-Unis en 1949. Au cours des annes 50 et 60, de nombreux pays de lOCDE, notamment les tats-Unis, se sont mis utiliser des indicateurs et des objectifs de performance pour valuer les administrations non pas sur leurs dpenses, mais sur leurs produits effectifs. Toutefois, ces systmes ont finalement chou parce quils taient trop rigides pour tenir compte de lincertitude et de limpossibilit de prvoir, et parce quils nont pas su reconnatre les limites des systmes institutionnaliss pour influencer les comportements individuels. De ce fait, la fixation dobjectifs et la mesure de la performance ont perdu leur attrait entre la fin des annes 70 et le milieu des annes 80, pour connatre un renouveau ces vingt dernires annes mesure que les contraintes budgtaires, lvolution de lenvironnement conomique et les nouvelles exigences des citoyens en matire de qualit des services refaisaient de la performance des ministres et des agents publics une priorit politique dans de nombreux pays de lOCDE.
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Quelles sont les diffrentes mthodes visant expressment valuer et amliorer la performance ?
Le graphique 1 montre lusage que font aujourdhui les pays membres de lOCDE des diffrentes mthodes institutionnalises destines valuer et amliorer la performance. On peut classer ces mthodes en deux grandes catgories : planification et gestion ; valuation et contrle de la performance.

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Toutefois, les autorits publiques avaient alors tir les enseignements de lchec de la planification centralise et nombre dentre elles ont adopt une stratgie diffrente, qui fait une plus large place lavenir incertain et aux limites de la gestion scientifique des ressources humaines. Les autorits publiques ont fait porter leurs efforts sur la gestion stratgique ou sur ladaptation aux circonstances nouvelles, sans perdre de vue les principaux objectifs ; lalignement sur les objectifs des mesures dincitation et des directives donnes au personnel a, lui aussi, fait recette. La fixation dobjectifs explicites a t associe un effort dattention la motivation interne du personnel, au moyen dun renforcement du leadership et du dveloppement participatif dun sens collectif du service public. Toutes ces mthodes visant renforcer la performance ont fait leurs preuves au fil des annes et restent les mesures les plus importantes, et dailleurs les mesures fondamentales, que les organisations doivent prendre pour tre mieux axes sur la performance. Sefforcer damliorer la performance est une chose, mais comment les administrations peuvent-elles sassurer quelles y parviennent, en particulier dans les socits de plus en plus complexes de la fin du XXe et du dbut du XXIe sicles ? Au dpart, le moyen le plus simple semblait lvaluation, en utilisant les outils des sciences sociales pour valuer les effets sur la socit de laction des pouvoirs publics. Cependant, les contraintes budgtaires ont conduit les Parlements vrifier de plus prs si les programmes atteignaient les rsultats voulus et si les deniers publics taient dpenss bon escient. Do le dveloppement du contrle de lusage optimal des deniers publics et dautres techniques axes sur les rsultats. Dans certains pays, lvaluation a t introduite tous les stades de laction des pouvoirs publics, de la budgtisation aux rsultats finals, et les valuations ont t largement diffuses. Lvaluation de certains secteurs ou programmes est reste importante, mais la tentative dintgrer lvaluation dans lensemble du cycle de gestion de la performance des administrations na pas dur. De nombreux pays ont trouv que lopration tait coteuse et quelle ne produisait pas les progrs esprs de la prise de dcision, essentiellement du fait que dautres incitations influent sur les dcideurs. Le Canada a choisi une voie assez diffrente au cours des annes 70, faisant appel laudit externe de la performance, mais cette mthode na pas tenu ses promesses comme moyen de renforcer la
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performance dans lensemble des administrations publiques. Du fait de la complexit des activits des pouvoirs publics, ainsi que de la difficult et du cot de ce type dexamen, cet audit na jamais pu esprer couvrir toutes les activits des administrations. En fait, le contrle de la performance et de lusage optimal des deniers publics reste trs slectif, ne portant que sur une trs faible partie des activits des pouvoirs publics. Les meilleures pratiques de lvaluation que lOCDE a publies en 1999 soulvent des questions essentielles. Ces travaux soulignent la ncessit dimpliquer le ministre des Finances, de procder aux valuations sur la base de la demande et non sur celle de loffre, ainsi que la ncessit dune surveillance et dun suivi continus.

Budgtisation et gestion axes sur la performance : quelles sont les diffrentes mthodes dapplication ?
De nos jours, la gestion et la budgtisation axes sur les performances compltes par les rapports sur la performance constituent la tendance la plus marque de la recherche de la performance dans les pays de lOCDE. LAustralie et la Nouvelle-Zlande ont t les premiers pays sengager dans cette vague de la gestion ou de la budgtisation axes sur la performance la fin des annes 80, suivis, entre le dbut et le milieu des annes 90, par le Canada, le Danemark, les tats-Unis, la Finlande, la France, les Pays-Bas, le Royaume-Uni et la Sude. De la fin des annes 90 au dbut du nouveau millnaire lAllemagne, lAutriche et la Suisse ont leur tour lanc leurs propres rformes. Les stratgies nationales de gestion axe sur la performance voluent sans cesse. Ainsi, lAustralie, la Nouvelle-Zlande et les Pays-Bas ont commenc par se concentrer sur les produits et passent aujourdhui une stratgie des rsultats. LAustralie change ses systmes de comptabilit et de budgtisation pour les centrer sur les rsultats. La France a adopt une loi qui, pour la plupart des programmes, prescrit la mention des rsultats et non plus seulement des moyens dans la documentation budgtaire. Les autorits publiques ont adopt la gestion et la budgtisation axes sur la performance pour quatre raisons principales : augmenter lefficacit ; amliorer la prise de dcision au cours du processus budgtaire ; renforcer la transparence et la responsabilisation ; raliser des conomies.

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Encadr 1. Gestion et budgtisation axes sur la performance


La gestion et la budgtisation axes sur la performance sont toutes deux susceptibles de diverses interprtations. Dune manire gnrale, la gestion axe sur la performance porte sur la gestion dentreprise, les informations sur la performance, lvaluation, le suivi de la performance, lvaluation et les rapports de performance. Toutefois, lvolution rcente en la matire a donn naissance une dfinition plus prcise : un cycle de gestion dans lequel les objectifs de performance des programmes sont fixs, les responsables disposent dune certaine libert pour les atteindre, la performance relle est mesure et fait lobjet de rapports, et ces informations clairent les dcisions relatives au financement des programmes, leur conception, leur fonctionnement, aux rcompenses et aux sanctions (OCDE, La gestion publique en mutation, 1995). De manire gnrale, la budgtisation axe sur la performance se dfinit comme aboutissant un budget qui fait apparatre des informations sur les ralisations des administrations ou sur ce quelles esprent accomplir avec les crdits qui leur sont attribus (Allen Schick, Ltat performant, 2003). Dans ce cas, il peut sagir uniquement dinformations sur la performance prsentes en tant qulments de la documentation budgtaire, ou dune classification budgtaire dans laquelle les crdits sont classs par catgories de produits ou de rsultats. Selon une dfinition prcise, la budgtisation axe sur la performance est plutt une budgtisation qui tablit un lien entre les crdits et des rsultats mesurables. Ces rsultats sont mesurs sous forme de produits ou de rsultats. Les ressources peuvent tre lies aux rsultats directement ou indirectement. Par lien indirect, il faut entendre que les objectifs sont activement utiliss, avec dautres donnes, pour clairer les dcisions budgtaires. Les informations sur la performance sont essentielles dans la prise de dcision, mais elles ne dterminent pas ncessairement le montant des crdits. Un lien direct se traduit par une affectation des ressources directement et explicitement lie des units de performance. Les crdits peuvent donc tre affects selon une formule de rpartition ou un contrat qui prcisent par des indicateurs la performance ou les activits raliser. Cette forme de budgtisation axe sur la performance est rarement utilise dans les pays de lOCDE et nest applique qu des domaines prcis.

Certains pays ont fait porter leurs efforts sur un ou deux objectifs seulement, dautres les ont tous adopts, cherchant appliquer la gestion et la budgtisation axes sur la performance lensemble des administrations centrales et amliorer leur performance, ainsi que leur responsabilit devant le corps lgislatif et les citoyens. LAustralie, le Danemark, les tats-Unis, la Nouvelle-Zlande, les Pays-Bas et le Royaume-Uni se sont tous engags dans cette voie. Dans certains pays, par exemple les tats-Unis, les ministres ont labor des plans stratgiques de performance qui mentionnent des objectifs de performance. Dautres pays ont adopt des contrats de performance, conclus par exemple entre un ministre et un organisme subordonn, et qui parfois tablissent un lien entre la rmunration et la performance. Les pays ont adopt diffrentes stratgies dapplication. Certains pays, par exemple lAustralie, la Nouvelle-Zlande, les Pays-Bas et le Royaume-Uni ont adopt une stratgie descendante et systmatique, qui impose le changement dans lensemble des administrations. Dautres, notamment la Finlande, ont adopt une stratgie plutt ascendante, sur mesure, donnant
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aux administrations la libert dlaborer leurs propres mthodes axes sur la performance, faisant intervenir moins directement lautorit centrale.

Quelles sont les tendances actuelles ?


En dpit de la diversit des mthodes, les efforts des pays de lOCDE pour mieux rpondre limpratif de performance prsentent des tendances communes. Cette section examine ces tendances laide de donnes tires de la Base de donnes OCDE/Banque mondiale sur les pratiques et procdures budgtaires 2003. Au total, 27 pays de lOCDE sur 30 ont rpondu lenqute prliminaire la ralisation de la base de donnes. La plupart des pays de lOCDE qui ont rpondu lenqute (72 %) font figurer des donnes non financires sur la performance dans leur documentation budgtaire. Certains pays de lOCDE se sont activement employs inscrire des objectifs de performance dans le cycle de llaboration du budget, mais trs rares sont ceux dont on peut dire quils mnent une vritable budgtisation axe sur la performance, qui ne se limite pas mentionner des informations sur la performance dans la documentation budgtaire, mais lie les

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dpenses aux rsultats viss, en confrontant la performance ces objectifs et en utilisant les informations recueillies pour prendre des dcisions sur laffectation future des ressources. Selon cette dfinition troite, la budgtisation axe sur la performance est trs rare. Seuls 18 % des pays, notamment la Nouvelle-Zlande et les Pays-Bas, lient les dpenses la totalit ou la plupart de leurs objectifs de produits, alors que pour 41 % dentre eux, il est peu frquent que les responsables politiques se servent des rsultats de performance pour prendre une dcision. Ce dernier pourcentage comprend des pays qui ont acquis une longue exprience dans ce domaine, par exemple le Canada et les tats-Unis. Trs peu de pays ont des mcanismes institutionnaliss pour rcompenser ou sanctionner des agents ou des administrations qui ont atteint leurs objectifs ou failli leur mission. Prs de la moiti des pays qui ont rpondu lenqute (41 %) indiquent quils nont prvu aucune rcompense ou sanction lie aux objectifs et 11 % seulement indiquent que la performance au regard des objectifs se traduit toujours sur la rmunration tandis que 26 % indiquent quil en est quelquefois ainsi. Les pays de lOCDE ont gnralement progress plus vite dans lapplication de la gestion axe sur la performance que dans celle de la budgtisation axe sur la performance qui, de lavis gnral, est lun des aspects les plus difficiles de la stratgie de la performance et nen est qu ses balbutiements. Un systme de gestion axe sur la performance comprend la fixation des objectifs et la communication des rsultats obtenus, puis leur utilisation dans la prise de dcision interne des ministres et des administrations. Le ministre comptent ou un directeur est expressment charg de formuler les objectifs de performance dans 67 % des pays. Les rsultats obtenus sur le plan de la performance par rapport aux objectifs fixs sont suivis en permanence au sein du ministre concern dans 56 % des pays et font lobjet systmatique dun rapport annuel pour certains programmes ou la plupart dentre eux dans 63 % des pays. Les rsultats sur le plan de la performance servent la dfinition des priorits des programmes et laffectation des ressources au sein des administrations et des ministres dans prs de la moiti des pays. Toutefois, dans un pays donn, la gestion axe sur la performance sapplique un nombre variable de programmes et dadministrations. LAustralie, les tats-Unis, la Norvge, la Nouvelle-Zlande et les Pays-Bas ont adopt une stratgie globale qui
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sapplique presque tous les programmes, tandis quau Canada, en Belgique et en Allemagne, elle ne sapplique qu environ un quart des programmes. Crer un systme de gestion axe sur la performance ne suffit pas pour amliorer les rsultats, mais on en tire des informations qui peuvent amliorer la prise de dcision. Dans de nombreux pays, ladoption de la gestion axe sur la performance sest accompagne de la dconcentration des comptences au sein des ministres et aux administrations, le principe tant que les gestionnaires doivent tre plus libres dans laffectation des ressources si lon veut quils atteignent les rsultats voulus. Si les objectifs de performance sont plaqus sur un systme classique, sans dconcentration, on peut craindre que les indicateurs de performance ne deviennent un mcanisme de contrle supplmentaire dans un systme dj surcharg et ne viennent restreindre encore la libert des gestionnaires.

Comment renforcer la responsabilisation ?


Plusieurs pays ont adopt la gestion axe sur la performance pour, entre autres raisons, renforcer la responsabilisation des administrations et des ministres devant le corps lgislatif et le public. Dans lenqute, 24 pays indiquent quils informent le public des rsultats sur le plan de la performance, mais les parlementaires ne semblent pas faire grand

Graphique 2. Les rsultats sur le plan de la performance sont-ils publis ?


Pourcentage des pays de lOCDE Oui, un rapport sur la performance dans l'ensemble des administrations est publi Oui, diffrents ministres publient un rapport de performance Oui, dans d'autres documents portant sur l'ensemble des administrations Oui, dans d'autres documents propres chaque ministre Non
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Source : Base de donnes OCDE/Banque mondiale sur les pratiques et procdures budgtaires, 2003.

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usage des informations donnes. Dans 72 % des pays de lOCDE, les objectifs figurent systmatiquement dans la documentation budgtaire prsente au corps lgislatif. Toutefois, dans 19 % seulement des pays les responsables politiques au corps lgislatif se servent des rsultats pour prendre des dcisions et le chiffre est encore plus faible (8 %) pour ce qui est des membres de la commission des finances. Une grande partie des nouvelles informations sur la performance a t labore pour rpondre aux besoins de lexcutif. Il reste prouver que ces informations prsentent aussi un intrt pour le corps lgislatif.

gure tabli que la mesure des produits et des rsultats soit un mcanisme efficace de financement et de contrle centraliss. Au sens strict, la budgtisation axe sur la performance en reste ses dbuts et son efficacit sest fait sentir sur les mthodes plus que par des rsultats confirms. Les informations sur la performance se sont avres trs utiles pour lexcutif, mais lhypothse commune selon laquelle elles serviraient aussi le corps lgislatif reste confirmer. quelques exceptions prs, les corps lgislatifs des pays de lOCDE nont pas manifest beaucoup dintrt pour les rapports sur la performance, et ne sen sont pas servi dans lexercice de leur fonction de surveillance, ni pour prendre des dcisions. De plus, il ne semble gure tabli que les institutions de contrle aient fait moins souvent appel des modes plus classiques de vrification de la performance, par exemple les tudes portant sur lusage optimal des deniers publics. Les autorits publiques ont des avis divergents sur le poids quil convient de donner aux valuations indpendantes de laction des pouvoirs publics depuis lavnement des objectifs et des indicateurs de performance. Les deux instruments ont leur place, mais pour la dfinir, il faut connatre la nature du problme pos par la performance. Les indicateurs de performance ne sauraient remplacer lexamen indpendant, approfondi et qualitatif des effets des politiques des pouvoirs publics que les valuations peuvent apporter mais, dun autre ct, les valuations sintgrent mal dans la prise de dcision rgulire des autorits publiques. Enfin, que la performance samliore ou non, elle nest pas la seule proccupation des autorits publiques. Accorder trop dimportance la performance, cest distraire lattention des moyens dorganisation et des valeurs fondamentales du service public, par exemple lquit. Aussi faut-il rester prudent dans lapplication aux gestionnaires de haut niveau de mesures explicites dincitation la performance, car un esprit de corps reste essentiel si lon veut assurer la prennit de la performance du secteur public.

La performance sest-elle amliore ?


Cet effort de performance dans le secteur public est appel durer, mais il doit saffiner. Dans lensemble des pays de lOCDE, les agents publics trouvent quinscrire les objectifs, les cibles, les mesures et les rapports sur la performance dans les activits des administrations et de leur gestion est prfrable laisser la performance lapprciation du personnel. Cependant, lexprience rcente montre que : Ce qui constitue la performance dpend du contexte. Les informations sur la performance ncessaires pour amliorer le conseil aux autorits publiques ne sont pas du mme type que celles quil faut runir pour amliorer la gestion, ou pour rendre compte auprs des citoyens et du Parlement. Les initiatives visant une meilleure performance doivent prciser trs clairement lobjectif poursuivi. Les administrations ne doivent pas se polariser sur un seul instrument damlioration de la performance. Pour faire voluer les comportements, il faut coordonner plusieurs moyens dinfluence. Les administrations doivent dabord analyser leur environnement propre, avant de dcider de la pondration donner aux diffrentes formes dintervention sur le leadership, la planification stratgique, la gestion et la budgtisation axes sur la performance ou lvaluation des mesures prises. Chacune de ces formes dintervention a ses avantages et ses inconvnients et ne peut tre ralise tout la fois. Certains espoirs quavaient initialement fait natre la budgtisation et la gestion axes sur la performance et les rapports de performance se sont avrs trop ambitieux. Ces mthodes sont, lvidence, un puissant instrument pour dfinir les activits prioritaires dans lensemble des administrations, lharmonisation des politiques des pouvoirs publics et lanalyse des cots. Toutefois, il ne semble
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Pour plus dinformations


Pour plus dinformations sur les travaux que lOCDE consacre la gestion axe sur la performance dans le secteur public, veuillez prendre contact avec : Teresa Curristine, Tl. : (33-1) 45 24 18 52 (e-mail : teresa.curristine@oecd.org).

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Rfrences
Schick, Allen (2003), Ltat performant : rflexions sur une ide entre dans les esprits mais pas encore dans les faits, Revue de lOCDE sur la gestion budgtaire, volume 3, no 2, OCDE, Paris. Articles sur la gestion et la budgtisation axes sur les rsultats dans OCDE (2002), Revue de lOCDE sur la gestion budgtaire, volume 1, no 4, OCDE, Paris. Guide des meilleures pratiques suivre pour lvaluation, PUMA Note de synthse no 5, mai 1998, consultable ladresse www.oecd.org/gov. Vers de meilleures pratiques de lvaluation : guide des meilleures pratiques suivre pour lvaluation, OCDE (1999). Base de donnes OCDE/Banque mondiale sur les pratiques et procdures budgtaires, consultable ladresse www.oecd.org/gov/budget. OCDE (1995), La gestion publique en mutation : les rformes dans les pays de lOCDE, OCDE, Paris, ISBN 92-64-24486-7.

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