Gesto Organizacional e Educao Corporativa - UVB

Aula 05 Comunicao nas Empresas

Objetivos da aula:

Nesta aula o objetivo ser estudar os processos de comunicao nas empresas, suas funes e fundamentos e as principais barreiras existentes para se obter uma comunicao ecaz.

Nenhum grupo pode existir sem comunicao, que nada mais do que a transferncia de signicados e compreenso de mensagens entre seus membros. Apenas atravs da transferncia de signicados de uma pessoa para outra que as informaes e as idias conseguem ser transmitidas. A comunicao, contudo, mais do que simplesmente transmitir um signicado, ela precisa ser compreendida. Em um grupo em que um indivduo fala apenas alemo e os demais no sabem o idioma, ele no conseguir ser bem compreendido. Portanto, a comunicao precisa incluir a transferncia e a compreenso da mensagem. Segundo (Robbins, 2002), uma idia por melhor que seja, intil a menos que seja transmitida e compreendida pelos outros. A comunicao perfeita, caso possvel seria como forma que a gura mental percebida pelo receptor fosse idntica do emissor.

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1.1 Funes da Comunicao

Segundo (Robbins, 2002), a comunicao tem quatro funes bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao, so elas: Controle: age diretamente no comportamento das pessoas de diversas maneiras. As organizaes possuem hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas pelos funcionrios. Quando estes so informados que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente ao seu superior imediato, ou seguir risca suas instrues de trabalho, ou ainda adequar-se s polticas da empresa, a comunicao informal tambm controla o comportamento; Motivao: facilitada a motivao aos funcionrios, devido ao esclarecimento sobre o que deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e orientar sobre o que fazer para melhor-lo. Estabelecer metas especcas, dar feedback do progresso em relao a elas e o reforo do comportamento desejvel estimulam e requerem comunicao; Expresso emocional: fornecida para muitos funcionrios em seu grupo de trabalho, onde sua fonte primria de interao social. A comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas frustraes ou sentimentos da satisfao e tambm de suas necessidades sociais; Informaes: esta a funo nal desempenhada pela comunicao e se relaciona com um papel de facilitadora de tomada de decises, proporcionando aos funcionrios e outros grupos que precisam tomar tais decises, transmitindo os dados para que se identiquem e avaliem alternativas. Importante salientar que nenhuma dessas quatro funes deve ser entendida como mais importante do que outras que possam
Comentrios e informaes sobre algo que j foi feito com o objetivo de avaliao.

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existir. Para que os grupos tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros, estimul-los ao esforo, oferecer os meios para a expresso emocional e tomar decises.

2. O Processo de Comunicao
A comunicao pode ser entendida como um fluxo ou um processo, e quando ocorrem problemas devido a desvios ou bloqueios. Para se realizar uma comunicao necessrio antes um propsito expresso em forma de mensagem a ser transmitida, onde passar de uma fonte (emissor) para o receptor. A mensagem ser codificada e transmitida atravs de um canal at o receptor, que traduz a mensagem iniciada pelo emissor, resultando na transferncia de um significado de uma pessoa para outra.
Mensagem

Figura 1: O Modelo de Processo de Comunicao Fonte: ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.

A Figura 1 mostra o processo de comunicao segundo (Robbins, 2002), e composto de sete partes: Mensagem: o que comunicado; Fonte de comunicao: inicia-se o processo de mensagem atravs da codicao de um pensamento; Codicao: converso de uma mensagem de comunicao em um formato simblico;

Convertida em um formato simblico.

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Canal: meio atravs do qual a mensagem viaja, selecionado pelo emissor que deve determinar qual canal formal e qual informal, sendo que os canais formais so estabelecidos pela organizao, e os informais so mensagens pessoais ou sociais; Decodicao: antes que a mensagem seja recebida, seus smbolos precisam ser traduzidos de uma forma que possa ser compreendida; Receptor: pessoa ou organizao a quem a mensagem dirigida; Crculo de feedback: o elo nal do processo de comunicao, devolve a mensagem ao sistema para vericar sua compreenso, determinando se a compreenso foi ou no obtida.

2.1 Barreiras para a Comunicao

Nem toda comunicao feita de maneira correta, uma vez que existem vrias barreiras interpessoais e intrapessoais, que ajudam e entender porque uma mensagem que decodicada pelo receptor acaba sendo diferente da que o emissor pretendia comunicar. Segundo (Robbins, 2002), algumas das mais importantes barreiras para uma comunicao ecaz so: Filtragem: refere-se manipulao da informao pelo emissor e os interesses e percepes daqueles que fazem a sntese, sobre o que importante na informao, resultam numa boa ltragem; Percepo seletiva: o receptor no processo de comunicao v e escuta seletivamente, com base em suas prprias necessidades, motivaes, experincias, histrico e outras caractersticas pessoais; Sobrecarga da informao: as pessoas tm capacidade
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nita de processar informaes. As pesquisas indicam, por exemplo, que a maioria de ns tem diculdade de trabalhar com mais de sete itens de informao; Defesa: quando as pessoas se sentem ameaadas, a tendncia uma reao para reduzir a capacidade de entendimento mtuo, tornando-se defensivas e assumindo comportamentos como ataques verbais, comentrios sarcsticos, excesso de julgamentos e questionamentos sobre os motivos dos outros; Linguagem: as palavras tm signicados diferentes para pessoas diferentes. O signicado das palavras no est nelas; est em ns. A idade, a educao e o histrico cultural so as trs variveis mais bvias que inuenciam a linguagem usada por uma pessoa e as denies que ela d s palavras;

2.2 Medo da Comunicao

Segundo (Robbins, 2002), um outro grande obstculo comunicao ecaz que algumas pessoas sofrem de um delibitante medo da comunicao, ou ansiedade. Embora a maioria deteste ter de falar em pblico, o medo da comunicao um problema bem mais srio, porque afeta toda uma categoria de tcnicas de comunicao. As pessoas que sofrem disso sentem tenso ou ansiedade, sem motivo aparente, em relao comunicao oral ou escrita. Os estudos indicam que as pessoas que temem a comunicao oral procuram evitar situaes em que ela necessria. razovel esperar alguma auto-seleo, de maneira que essas pessoas busquem posies, como o magistrio, em que a comunicao oral seja o requisito predominante.

3. Tenso ou ansiedade em relao comunicao oral ou escrita, sem motivo aparente.

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Importante e necessrio estar consciente que, nas organizaes, existem inmeras pessoas com srias limitaes em sua comunicao oral, que tendem a racionalizar a questo dizendo a si mesmas que a comunicao no to importante para o exerccio ecaz de suas funes. Porm, a principal preocupao a evidncia de que as pessoas portadoras dessa disfuno tendem a distorcer as demandas de comunicao oral em seu trabalho, para minimizar a necessidade de comunicao.

3 Fundamentos da Comunicao
Conhecer funcionalmente a comunicao requer a compreenso bsica de alguns conceitos, como os padres de uxo da comunicao, comparao de redes formal e informal de comunicao, a importncia da comunicao no-verbal e informal e a considerao de como as pessoas escolhem seus canais de comunicao. A seguir sero citados alguns tpicos voltados ao fundamento da comunicao, segundo (Robbins, 2002).

3.1 Direo da Comunicao

A comunicao pode uir vertical e horizontalmente, sendo que a dimenso vertical pode ser dividida em direo ascendente ou descendente. Ascendente: esse tipo de direo da comunicao a que se dirige aos escales mais altos do grupo ou da organizao. utilizada para fornecer feedback aos executivos, inform-los sobre os progressos em relao s metas e relatar os problemas vigentes; Descendente: a comunicao dos executivos para os
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funcionrios, usada pelos lderes para atribuir tarefas, fornecerem instrues de trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e procedimentos; Lateral: quando a comunicao se d entre os membros de um mesmo grupo, grupos do mesmo nvel, administradores do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas de horizontalidade equivalente.

3.2 Redes Formais versus Redes Informais

Segundo (Robbins, 2002), as redes de comunicao denem os canais pelos quais a informao ui. Esses canais podem ser de dois tipos: formais e informais, signicando o seguinte: Redes formais e Pequenos Grupos: essas redes so tipicamente verticais, seguem a cadeia de autoridade e so limitadas a comunicao relacionada com o trabalho. Dentro desta categoria existem trs redes de pequenos grupos comuns, sendo cadeia, roda e todos os canais. O tipo cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando, o tipo roda depende do lder para agir como condutor central de toda
Tipo de Mensagem

Riqueza do Canal

Meio de Informao

a comunicao do grupo, j a rede de todos canais permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. A Figura 2 mostra isso:

Figura 2: Trs Redes Comuns de Pequenos Grupos Fonte: ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.

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Rede Informal: geralmente conhecida como rede de rumores4 livre para uir em qualquer direo, passar por cima dos nveis de autoridade e pode satisfazer as necessidades sociais dos membros dos grupos, bem como facilitar a execuo das tarefas.

3.3 Comunicao No Verbal

Segundo (Robbins, 2002), a comunicao no verbal so mensagens enviadas atravs dos movimentos do corpo, das entonaes ou nfases que colocamos nas palavras, das expresses faciais e da distncia fsica entre o emissor e o receptor. Um exemplo para demonstrarmos esse tipo de comunicao pode ser ilustrado da seguinte maneira: qualquer um que j tenha estado em uma boate ou barzinho de paquera sabe que a comunicao no precisa ser verbalizada para que se envie uma mensagem. Um olhar rpido, um olhar mais demorado, um sorriso, um franzir de sobrancelhas, um movimento provocante do corpo, tudo isso so mensagens enviadas. Devemos buscar os indcios no-verbais tanto quanto o entendimento do signicado literal daquilo que nos transmitido por um emissor. Devemos estar particularmente atentos s possveis contradies entre essas mensagens. O seu chefe pode lhe dizer que est livre para conversar sobre o aumento de salrio que voc est querendo, mas voc percebe sinais no-verbais de que no o momento para discutir o assunto.

3.4 Escolha do Canal de Comunicao

Segundo (Robbins, 2002), algumas pesquisas indicam que os canais diferem em relao sua capacidade de transmitir informaes, e o que muitas organizaes procuram ter em sua estrutura oferecer o mximo de informaes transmitidas
4. A rede de comunicao informal dentro da organizao.

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(esse e oferecer esto fora do contexto. ou ele quis dizer outra coisa? )durante um episdio de comunicao, elas buscam riqueza do canal5 de comunicao. A riqueza do canal oferece mltiplos sinais de informao (palavras, posturas, expresso facial, gestos, entonaes), feedback imediato. Segundo (Robbins, 2002), a escolha de um canal depende de as mensagens serem rotineiras ou no rotineiras. Os administradores podem comunicar mensagens rotineiras ecientemente atravs de canais fracos em riqueza. Entretanto, a comunicao de mensagens no rotineiras s ser ecaz atravs de canais ricos. Abaixo a Figura 3 demonstra a hierarquia dos Canais.
Riqueza do Canal

Tipo de Mensagem

Meio de Informao

Figura 3: Hierarquia da Riqueza dos Canais Fonte: ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.

As evidncias indicam que os executivos de alto desempenho costumam ter maior sensibilidade para a mdia em comparao com os demais, onde eles tm mais habilidade para selecionar a riqueza de mdia adequada ambigidade envolvida na comunicao.
5. A quantidade de informao que pode ser transmitida durante um episdio de comunicao.

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O modelo de riqueza da mdia consistente com as tendncias e prticas organizacionais durante a dcada passada. No apenas uma coincidncia que cada vez mais altos executivos vm utilizando as reunies para facilitar a comunicao, deixando regularmente o santurio isolado de seus escritrios para gerenciar circulando por ai, esses executivos esto utilizando canais ricos de comunicao para transmitir as mensagens mais ambguas. A ltima dcada caracterizou-se pelas organizaes fechando unidades, fazendo demisses em massa, reestruturando-se, passando por fuses e aquisies, consolidando-se e lanando novos produtos e servios em um ritmo acelerado, tudo isso constituindo mensagens no rotineiras, com alto teor de ambigidade, requerendo canais que pudessem uir uma grande quantidade de informaes. No surpreendente, portanto, que os administradores mais ecazes tenham expandido o uso dos canais mais ricos.

Pode-se observar neste texto a importncia da comunicao nas organizaes, seus aspectos de inuncia e principalmente a questo relativa s pessoas na organizao, no processo de comunicao. Os fundamentos da comunicao dentro das organizaes, as redes formais e informais com seus canais, tambm so um grande diferencial dentro do processo de comunicao das organizaes.

Referncias Bibliogrficas
GRAMIGNA, Maria Rita, Modelo de Competncias e Gesto dos talentos. So Paulo: Makron Books, 2002. FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: As pessoas na organizao. 3. ed. So Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34. FERREIRA, Ademir Antonio, REIS, Ana Carla Fonseca, PEREIRA, Maria
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Isabel. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias: evoluo e tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e tendncias, volume 1. So Paulo: Editora Gente, 2002. Gesto do Conhecimento / Harvard Business Review; traduo Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000. As pessoas na organizao. 3. ed., So Paulo: Editora Gente, 2002 Vrios Autores. ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002. BITENCOURT, Claudia, Gesto contempornea de pessoas: novas prticas, conceitos tradicionais., Porto Alegre: Bookman, 2004. MARIOTTI, Humberto. Organizaes de aprendizagem: educao continuada e a empresa do futuro., 2. ed, So Paulo : Atlas, 1999.

Bibliogrfia Complementar
FLEURY, Maria Tereza. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo: Atlas, 2000. SANTOS, Fernando C. Augusto. Estratgia de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1999. ALADN, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Gercina Alves de. Desenvolvimento organizacional : teoria e diagnstico. Rio de Janeiro: Fundao Getulio Vargas, Escola de Administrao Fazendria, 1979. MALINOVSKI, Bronislaw. Os argonautas do Pacco Ocidental. So Paulo, Abril Cultural, 1978.

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