I.

EVOLUCIN DE LA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL

La intensificacin de la investigacin sobre las organizaciones comenz en los aos veinte lo que signific una ruptura con la tradicin (Max Weber) y una diversificacin de los problemas para analizar. Los resultados de este proceso de reconstruccin pueden ser resumidos en tres tendencias principales: 1. Se separa la teora de la organizacin y la teora de la sociedad. La organizacin es vista e investigada como un estado de cosas propio sin relacin con la sociedad total. 2. Se crean disciplinas especializadas y subdisciplinas para estudiar a las organizaciones. El objeto de estudio de la sociologa ser la organizacin en s misma. 3. La perspectiva organizacional desde la economa se diferenciar de la sociologa de las organizaciones por su nfasis en el modelo de competencia perfecta. Estas tres tendencias coinciden en su renuncia al planteamiento de cuestiones estructurales de la sociedad. No tomaron en cuenta conceptos como autoridad o racionalidad, que en la teora clsica, funcionaban como explicacin general. Las propuestas que siguieron surgen de la relacin entre organizacin y decisin. Interpretan esta relacin desde el punto de vista sociolgico y no slo desde la perspectiva de la ganancia de racionalidad (esta era la propuesta de Weber). II. DECISN VS ACCIN Las decisiones se diferencian de las acciones en la forma en que enfrentan la contingencia. Las acciones deben ser consideradas como dadas o esperadas en su desarrollo tpico, las decisiones no tienen su identidad en el desarrollo de un acontecer determinado (son variables), sino en la eleccin entre varias posibilidades (alternativas). La decisin no es la alternativa final escogida, es el proceso. Las alternativas no pueden ser valoradas inmanentemente, es decir como si ella misma ya fuera la decisin. Las alternativas se obtienen mediante valoraciones y comparaciones, por abstraccin funcional. La existencia de varias alternativas hace necesaria la decisin. Ejemplo: si me caigo por tener las agujetas sueltas la accin tpica es que me levante y ate las agujetas. Acto de manera casi inmediata frente a la contingencia que fue caerme (eso es accin). En cambio si posteriormente pienso en cmo solucionar el problema y decido no volver a usar zapatos con agujetas (lo importante es que compar varias opciones) eso es decisin. Cada decisin tiene una doble unidad: 1. La relacin de la diferencia de alternativas. (la relacin de la alternativa escogida con las otras opciones) 2. La misma alternativa escogida

Mediante la decisin, es traspasada la unidad de la diferencia de alternativas a la alternativa escogida. Decidir significa convertir la incertidumbre en riesgo. Al momento de elegir entre varias opciones eliminamos la incertidumbre, pero ahora la decisin se convierte en riesgo, porque no sabemos cul ser el resultado de nuestra decisin. Algunas decisiones difciles no son resultado de una comparacin racional entre varios puntos de vista que permitan una ordenacin de las alternativas para posteriormente optar por una y eliminar el riesgo. Antes bien, se escoge una alternativa como candidata, y se le hace avanzar un procedimiento de prueba ms serio y, si pasa la prueba con xito es aceptada. Decidir es entonces ver y probar, si una de las alternativas resiste el riesgo de ser slo una alternativa. Lo que actan como unidad de la decisin (y en organizaciones, como elementos del sistema) es por lo tanto la relacin ajustada entre alternativas). La identidad de un acto de decisin no se perfila, slo en la alternativa elegida, sino tambin contra el horizonte de otras posibilidades de entre las cuales aquella ha sido preferida. Las decisiones son mucho ms sensibles al contexto que las acciones. Por eso tambin menos estables por el correr del tiempo, porque aunque la alternativa escogida puede ser nuevamente variada la constelacin de alternativas y con eso desidentificada la decisin y cambiada de contexto (pueden surgir ms opciones). Es de importancia secundaria si las alternativas se encuentran estructuradas sobre causas o sobre fines o si slo se hacen conscientes en vistas a otras posiciones en el sistema. La denotacin de determinados puntos culminantes del comportamiento como decisiones simboliza la relacin del comportamiento con decisiones. (Es decir, al analizar las decisiones podemos comprender el comportamiento), pero tales puntos son slo luces que iluminan parcialmente el interminable proceso de desarrollo de la determinacin del comportamiento. (o sea que el comportamiento no es reducible a las decisiones, solamente)

III. SISTEMAS SOCIALES Y ORGANIZACIONALES Los sistemas organizacionales son sistemas sociales constituidos por decisiones y que atan decisiones mutuamente entre s. El problema que surge es el de la complejidad sistmica. Un sistema es complejo cuando es muy grande, es decir cuando tiene tantos elementos hasta que ya no pueden ser combinados con otros elementos, y por lo tanto es necesario que las relaciones se produzcan selectivamente. Los elementos ya no estn determinados slo por su nmero y por su caracterstica comn, sino adems de eso, son calificados diferencialmente de acuerdo con la relacin en que se encuentran con respecto de otros elementos del sistema. Si adems, por el aumento del tamao se hace muy bajo el potencial para relacionarse internamente, se ofrece adems recurrir al tiempo, para relacionar elementos en forma sucesiva por aplazamientos de tiempo. De esta forma se temporaliza su pauta de complejidad. Con la temporalizacin de la complejidad pueden aumentarse las posibilidades de seleccin internas y tambin frente al entorno.

Donde se ha alcanzado selectividad interna y temporalizacin de la complejidad, ya no puede basarse un sistema en la relacin con el entorno. (por lo tanto se puede controlar el entorno). Los sistemas estn compuestos por elementos. Cada elemento es una funcin que surge del proceso global de evolucin mediante el cual se definen diferentes niveles de ordenamiento, a travs de la forma en como dicha funcin es satisfecha y de cmo se establece una pauta de complejidad. Los sistemas organizacionales surgieron cuando en el contexto de los sistemas societales, en la medida en que se resulta construir sistema sociales sobre la base de decisiones. Esta es mi interpretacin ADVERTENCIA no crean mucho en m: para que exista un sistema deben cumplirse tres condiciones: (condiciones sistmicas): un sistema estn compuesto por 1.elementos, cada elemento es una funcin, y las funciones se determinan por medio de la diferenciacin. Los sistemas pueden ser simples y complejos. Cuando un sistema se complejiza se debe a que aument el nmero de los elementos que lo componan. Cuando un sistema es complejo las relaciones entre los elementos se vuelven 2.selectivas, y se vuelven ms selectivas porque entra en juego el factor tiempo. Se 3.temporaliza la pauta de complejidad cuando el tiempo acta como lmite para las relaciones entre elementos y con ello aumenta la diferenciacin y la selectividad. Entonces Los sistemas organizacionales surgieron cuando los elementos de un sistema se diferenciaron de tal forma que la decisin se convirti en una funcin, es decir las decisiones se vuelven los elementos del sistema. Tomando en cuenta a los elementos, la selectividad y la temporalidad, es necesario considerar las siguientes exigencias de sentido: 1. Las decisiones han de tener la pretensin de permanecer en unidad //de lo contrario no habran organizaciones// Las unidades deben ofrecerse como unidad para una posterior aplicacin, con el objeto de poder ser, a este nivel de agregacin, premisas para otras decisiones. (para que de una decisin surja otra) 2. Las decisiones deben cotematizar la selectividad de su relacin con otras decisiones. Esto han de hacerlo entonces con una perspectiva doble de seleccin: eligen no slo una de varias alternativas, sino que hacen esto en vistas a que, a travs de ello, stas producen o impiden relaciones con otras decisiones. Esta relacin de las alternativas reales con el conjunto de decisiones es la que determina ante todo el decidir organizado y lo hace problemtico. 3. Las decisiones en cuanto sucesos fijados a puntos del tiempo y pasajeros, deben tomar y reflejar una funcin que ate al tiempo. Las decisiones slo pueden, en consecuencia, ser suceso en casa uno de sus presentes cuando expresan una diferencia de pasado y futuro, pero ellas continan como diferencia y hacen su aporte constantemente transmisible, al menos por un tiempo. (evolucin) A pesar de que las decisiones son pasajeras deben ser utilizables como premisas para decisiones posteriores.

IV. COMPLEJIDAD SISTMICA Originalmente se conceba la relacin entre medios y fines como referencia justificacin de las decisiones. Sin embargo, en la medida en que los fines pueden ser vistos como consecuencia de una decisin, entonces deben preverse en una organizacin decisiones sobre fines y decisiones sobre medios y coordinarse unas con otras. Las decisiones se limitan mutuamente, se preparan recprocamente, sin que todo esto pueda ser conceptualizado como relacin entre medio y fin. Por esta razn se remplaza el concepto de fin por el concepto ms general de las premisas de decisin. La racionalidad no se asegura ni a travs de una decisin primera, ni de una decisin ltima. (no depende de los fines ni de los medios). Por lo tanto se impone la complejidad para decidir por dos razones: capacidad cognitiva y tiempo. La complejidad se constituye en los sistemas organizacionales como la relacin entre decisiones. Estas relaciones son el primer contenido de la decisin. Es decir, se decide porque se ha decidido o para que se decida. Es por ello que las decisiones funcionan unas para con otras mutuamente como premisas de decisin. De esta manera se integra en la decisin la historicidad, la experiencia anterior de conflictos, la evaluacin de poder o la ambicin previa. En lugar de tratar la complejidad slo como resistencia u obstculo del decidir racional, debe concebirse como la condicin para que los sucesos aparezcan como decisiones selectivas y para que puedan ser utilizadas como elementos para construcciones de sistemas. Lo que funciona como elemento no es por lo tanto un elemento de constitucin naturalmente disponible, sino un artefacto del sistema mismo. Los sistemas no pueden deshacer y recombinar posteriormente los elementos en los que se basa. (O sea, los elementos conforman el sistema, pero con mayor precisin el sistema cre a los elementos, y al mismo tiempo sin elementos no hay sistema) Por lo tanto las organizaciones pueden descomponer las decisiones slo en forma tal que se descompongan en decisiones; se pueden mejorar las decisiones pero slo a travs de ms decisiones. Mejora quiere decir crecimiento, y crecimiento quiere decir mayor complejidad e intensificacin de la selectividad en la asociacin de los elementos (Tal como Weber concibi la racionalidad creciente en las burocracias). V. APLICACIN DEL MODELO A TEMAS ACTUALES: RACIONALIZACIN Y DEMOCRATIZACIN

Racionalizacin requiere de una descomposicin de decisiones. La forma clsica de ordenamiento de este proceso de descomposicin era el esquema medio-fin. El modelo clsico elimina una de las condiciones de los sistemas que mencionamos anteriormente: la unidad de decisin. Como quiera que se divida la situacin, las subunidades deben ser nuevamente decisiones (y no motivos o medios).

Todo esfuerzo de racionalizacin implica por lo tanto un aumento del nmero de decisiones y con esto un aumento del tamao y complejidad del sistema. Racionalizacin es un proceso de crecimiento. Democracia: la democracia implica que las decisiones tienen una dimensin social porque las alternativas son afectadas por personas y grupos. Traducido a la tcnica organizacional el postulado de la democratizacin exige una red social de decisin que a su vez se transforma en decisiones. La democratizacin significa la descomposicin social del decidir en subdecisiones sobre la aprobacin o declinacin directa o indirecta de decisiones. Por lo tanto la democratizacin tambin genera crecimiento es decir complejidad y estructuras no democratizadas (por que la complejidad exigir que no todas que las decisiones sean consensuadas). El tiempo tambin entra en juego de nuevo como lmite. El tiempo es escaso, es necesario determinar plazos y fechas para fijar premisas comunes surgiendo de este modo interdependencias entre decisiones. El problema se agudiza con el aumento de la diferenciacin de los sistemas organizacionales, en la medida en que, a pesar de la diferenciacin, existen interdependencias; as estrangulan las fechas de las elecciones polticas y los plazos procesales del Estado de Derecho y de la administracin pblica. Como conclusin de este apartado: las organizaciones se modifican bajo la presin de los esfuerzos por la racionalizacin y la democratizacin ya que son una fuente de complejidad por el crecimiento que generan y la temporalizacin que demandan. Esta teora reduce las pretensiones de racionalidad y legitima opciones de continuar racionalizando con costos de informacin muy altos o con una probabilidad muy pequea de xito. Y tambin reduce el optimismo de la democracia en el contexto organizacional al considerar que el crecimiento no es necesariamente ptimo y que en el anhelo de participacin general se obvia el hecho de la existencia de decisiones diferenciales y el no deseo a decidir. VII. MECANISMOS DE AMPLIFICACIN Una teora sociolgica de la organizacin debe partir del hecho que las cantidades de decisin ni pueden ser aumentadas a voluntad, que las organizaciones no pueden crecer a voluntad. Desde all debe intentarse comprender con mayor exactitud el proceso de constitucin de los elementos del sistema, es decir comprender cmo se construye la complejidad y al mismo tiempo se hace posible la manipulacin (cmo se puede cambiar el sistema). En las organizaciones de decisiones donde cada una de las decisiones no puede coincidir con cada una de las otras, debe haber tambin categoras y clasificaciones segn las cuales en cada acto de decisin se puede reconocer que otras decisiones deben ser demandadas o impedidas, usadas o temidas, recordadas o causadas. Toda organizacin necesita una programtica que sirve para esto, que haga posible el establecimiento de un modelo de coordinacin a pesar de la selectividad. El sistema social organizado es quien decide, al hacer necesaria la relacin selectiva y al individualizar los puntos de unin de los procesos de responsabilizacin. Esto hace comprensible que en sistemas organizacionales slo se llega a decisiones mediante la relacin con otras decisiones que se impone como supuestos.

Cmo se constituyen las decisiones? Cada decisin nica est constituida dentro de un horizonte de otras decisiones que, a partir de all, puede ser tratada como algo dado selectivamente relevante. El proceso de constitucin no provoc, por lo tanto, que todas las decisiones sean decididas, sino que cada decisin pueda partir de la base de que todas las decisiones son decididas. Cmo modificar o eliminar las decisiones? Desde cualquier decisin, se vea al sistema como si estuviera formado por decisiones, y para la supresin de algn nivel especial de constitucin del sistema, basta que no se permita ningn tipo de identificacin entre los elementos. Aceptando estas dos tesis se comprende que un sistema organizacional establece mecanismos de amplificacin (o refuerzo) que hacen ms probable que se decidir interdependientemente. Postulamos tres mecanismos con esta funcin: 1. El primero se refiere a la suposicin de decisiones que cubren espacios vacios: Las organizaciones son sistemas que tratan el comportamiento humano tal como si fuera un decidir. La realidad social del decidir en organizaciones es interpretada por consiguiente como la sola aceptacin, suposicin, o sugestin de los participantes en el sistema. La suposicin de decisiones de otros e incluso propias es un recurso fuerte frente a una realidad no suficientemente conocida. Lo que constituye una organizacin no es una regla de agregacin de contenidos en forma de decisin por fijar un fin, sino ante todo su proceso de comunicacin. Por lo tanto, para modificar los sistemas pueden establecerse formas de autodireccin, que en la misma forma parten de decisiones que vuelven a influenciar en la realidad. 2. El segundo se refiere a la probabilidad de las decisiones: el autorrefuerzo de lo probable requiere situaciones con riesgos del tipo natural o artificialmente provocados, referidos al medio o del propio sistema. Decisiones slo probables pueden ganar en valor de orientacin y puede ser motivo de llegar a ellas mediante decisiones, de superarlas o evitarlas. A travs de esta forma del refuerzo reflexivo pueden transformarse incluso probabilidades escasas en premisas de decisin altamente probables. 3. El tercero se refiere al hacer reflexivo el decidir mismo. Cuando el decidir se hace reflexivo se establece un segundo nivel del proceso al que constantemente se puede recurrir, para decidir si se va a decidir y cundo, y qu decisiones se quieren adoptar. Mediante el perfeccionamiento reflexivo del proceso de decisin se transforman tambin las no decisiones en decisiones. (esto quiere decir que se puede planear el proceso de decisin y perfeccionarse mediante la reflexividad). La forma reflexiva del decidir sobre decisiones no es por lo tanto una caracterstica universalmente aplicable. Las organizaciones se diferencian a s mismas en su mbito sobre la administracin o gerencia. Conclusin de este apartado. Los tres puntos anteriores son mecanismos de refuerzo del sistema que obviamente actan sobre la base de una red de decisiones. Estos mecanismos a su vez pueden destacarse como un sistema emergente sobre la realidad (o el estado de cosas

actual) que le sirve de base. Una decisin no se puede entender de manera aislada, est relacionada la suposicin, el refuerzo de la probabilidad directamente a otras decisiones, y a una de decisin de no decidir. Son por lo tanto relaciones de decisiones que se cargan ellas mismas y se transforman mediante sistemas organizacionales que ganan para ellas niveles de emergencia caractersticos. VIII. Cmo funcionan las organizaciones?, Cmo se extienden? Y cmo se mantienen o desaparecen? Para responder a estas preguntas debe ser comprendido el concepto de lmite del sistema, para ello hay que considerar tres aspectos: 1. La generalizacin de decisiones ms o menos racionales. 2. El aflojamiento de las premisas de interdependencia, por ejemplo, por el trabajo 3. La problematizacin de la legitimidad, especialmente mediante la exigencia de mayor codeterminacin y democracia en las organizaciones. //Para saber por qu cambian las organizaciones tenemos que tener en cuenta tanto los mecanismos de refuerzo (los tres que pusimos arriba) y los tres aspectos anteriores de los lmites del sistema.// En la teora de la organizacin as constituida se pueden entonces formular que las suposiciones de decisiones salen de los lmites del sistema. Es decir, que las premisas, en primer lugar no son dadas como fines que se intentan alcanzar, sino que aparecen como situaciones abiertas de eleccin, que buscan sus problemas y sus fines, y que deben reclutar aun a su sujeto de decisin. El ordenamiento de tales situaciones comienza con la bsqueda de pre-decisiones, que limiten el campo de decisin y esto motiva a la organizacin a partir de decisiones de su entorno y a aclarar sus propios fines. Las organizaciones conceptualizan su propia relacin con el entorno como decisin. Una interpretacin que tenga en cuenta que tambin en el entorno se adoptan decisiones. Por lo tanto, para que surja un sistema organizacional es necesario un entorno tambin relativamente organizado, o que al menos sea capaz de decidir. A diferencia del concepto de Max Weber, esta teora de la relacin de sociedad y organizacin no supone ninguna proporcin extensiva de la racionalidad. Para Luhman las sociedades modernas favorecieron el surgimiento de las organizaciones por tres condiciones estructurales: 1. La primera condicin ha sido ya mencionada por Max Weber: la diferenciacin y la monetarizacin general del sistema econmico de la sociedad. Esto tuvo como consecuencia que todo el comportamiento econmicamente relevante puede ser considerado como disposicin sobre valores monetarios, es decir, como decisin. La suposicin de que su entorno decide de acuerdo al mercado permite y obliga a decidir a las organizaciones individuales del sistema econmico. 2. La legalizacin de las condiciones de mantenimiento y continuacin del modo de vida diario. (Contratos y normas que simplifican las decisiones) Por lo tanto no es necesario decidir, (sobre ciertos temas particulares) porque la existencia de mecanismos

organizaciones del sistema legal y de la burocracia suponen que sus clientes deciden (o estn decidiendo a travs de ellos). 3. En las sociedades modernas la vida moderna del individuo ya no queda establecida primeramente y normalmente por la casa y la familia, sino que es discontina mediante la educacin escolar y la creacin de oficios. Las organizaciones suponen la capacidad para la autodeterminacin y la autolimitacin en el sector de capacitacin y profesin, y toman tan slo el resultado de tales procesos. Los sistemas organizacionales surgen originariamente en conexin con la necesidad situacionalmente manifiesta de decisiones sobre la accin colectiva (as se explica el primer surgimiento de aparatos de autoridad similares al Estado), pero tambin en conexin con la economa monetaria o bajo las condiciones de pluralismo religioso. Pero actualmente se ha impuesto una forma secundaria gnesis organizacional: la existencia de organizaciones es el supuesto indispensable, e incluso el motivo principal para el surgimiento de ms organizaciones. La red de relaciones interorganizacionales estimula su propio crecimiento; es cuestin secundaria si esto es para la cooperacin o para el conflicto.

IX. LA SEGURIDAD DE LA ORGANIZACIN

La suposicin de las decisiones del otro tambin es, sin embargo, una forma de traslado de inseguridad en riesgo. Para eso una organizacin necesita de bases internas de seguridad, suficientemente protegidas e independientes. La seguridad de la organizacin se encuentra en sus actas (lo podemos traducir tambin como expediente. Recordar que para Weber el expediente tambin era importante) y en relacin con ellas se reactiva por 2 razones: 1. Una seguridad autoconfeccionada de esta clase es compatible con cualquier clase se entorno. 2. La organizacin puede certificarse a s misma. El hecho de que las decisiones estn acopladas a intereses de seguridad, trae a cuento una composicin de criterios de seleccin discrepante y ms estricta: permite diferenciar la funcin de seleccin y la funcin de retencin. X. Sobre el inicio o trmino de una relacin de pertenencia. El concepto general de decisin se puede dividir en tres tipos diferentes: 1. La decisin sobre el inicio o trmino de una relacin de dependencia. 2. La decisin sobre las premisas de decisin oficialmente vlidas para otras decisiones 3. La decisin como adaptacin al caso en que se exige un comportamiento de la decisin

1. El hecho de que las relaciones de pertenencia puedan crearse y terminarse mediante decisiones es constitutivo de la construccin organizacional misma. La contingencia de

la adopcin de roles en el sistema presenta todo comportamiento posterior bajo la alternativa dominante de la permanencia o la no permanencia. Una especie de punto de partida de todos los riesgos se encuentra fijada con la posibilidad de terminar las relaciones de pertenencia, y en esto se pueden fundar los refuerzos de probabilidad para estructuras ms sensibles y ms finas de la bsqueda de decisin. (la amenaza de despido acta como refuerzo de los procesos de toma de decisiones). Se puede suponer que organizaciones que mantienen su estructura formal basada en el hecho de que los conflictos pueden ser resueltos en ltimo trmino mediante el despido, puede cambiar tambin muy marcadamente si su entorno abre posibilidades de salido o si se mantiene preparadas posibilidades internas libres de riesgo de callar, de resignacin y de no comunicacin de alternativas. XI. La decisin sobre las premisas de decisin oficialmente vlidas para otras decisiones. El aumento de la organizacin a travs de la proliferacin del nmero de sus decisiones slo puede significar que las posibilidades de control e influencia centralizados disminuyen y son reemplazados por mitologas. Para comprender el modelo se pueden subdividir este tipo de decisiones en: decisiones sobre reclutamiento de personal y de ubicacin de personal, decisiones sobre condiciones del correcto decidir y decisiones sobre vas de comunicacin y competencia. Estos tres tipos son mecanismos para la transferencia y multiplicacin de la conciencia de decisin. Este punto de vista: pensar que las formas de personal y de organizacin son escogidas como premisas de decisin, es relativamente nuevo. Mediante la sola programacin no se puede conducir a decisiones correctas nicas. La problemtica general de la direccin de organizaciones: el deber adoptar decisiones sobre premisas de decisin, de las cuales apenas se puede saber si influyen sobre el decidir en situaciones de decisin, o al menos sobre el comportamiento. Esta es a primera vista, una solucin paradjica, cuando no perversa. Ya que el sistema es demasiado complejo para decisiones de direccin, se aumenta an ms la complejidad. En el sistema ya no basta, por lo tanto, con suponer que se decide, sino adems, que se decide con base en planificaciones, es decir, con base en una multitud de predecisiones. Planificar en forma autorreferencial, un problema que se presenta en proporciones gigantescas cuando se debe de llegar a la planificacin poltica de la produccin social. Es ms que dudoso si la planificacin soluciona los problemas para los que es puesta en prctica, as como tambin, si ella significa una ganancia de racionalidad. La cuestin urgente sera, hay posibilidades de controlar en forma autorreferencial, mediante la planificacin, a este proceso que produce planificacin y que se contina como planificacin. La respuesta es que no hay ninguna carrera natural o lgica de la descomposicin o factorizacin de problemas de decisin y no hay ningn fin natural (es decir reconocible), ningn telos inmanente en los procesos autorreferenciales en este caso en una planificacin de la que seran de esperar que se planeara a s misma. La tesis de que la planificacin sirve para la preparacin de decisiones no queda con este concepto desahuciada. Gana por el contrario, contornos ms precisos. La preparacin de

decisiones ya no significa bosquejar las decisiones, tomarlas antes de tiempo, sino que se trata de ganancias de tiempo y de alternativas para procesos abiertos de decisin y por eso hace reconocibles lo antes posible las posibilidades de decisin y las necesidades de decisin. //planificar slo servir para anticipar situaciones y ampliar el nmero de alternativas a considerar// XII. La decisin como adaptacin al caso en que se exige un comportamiento de la decisin

Cmo puede uno comportarse con propiedad, cuando se espera que uno determine su propio comportamiento en la forma de decisiones o bien, que se comporte como sujeto de decisin?. El problema de la teora sera, por lo tanto, descubrir si la imposicin de un comportamiento que se caracteriza como un decidir tiene consecuencias tpicas. Si se entiende el decidir en el sentido de la frmula antes indicada como transformacin de inseguridad en riesgo, se puede entonces plantear esta cuestin tambin as: qu hace la recepcin de riesgos soportable, exigible y aumentable? El punto de partida para todos los aumentos organizacionales especficos de la disposicin al riesgo yace en descargas morales, pero acaso sea esto tambin vlido en forma muy general. Si se comprende el riesgo moralmente en este sentido, entonces se dirige el comportamiento que decide a la alternativa de conformidad o conflicto, que es menos capaz de desarrollo y, en el caso del conflicto, a un conflicto ms externo en que los participantes ponen en juego sus posibilidades de interaccin. Fuera de esta condicin negativa, habr otras determinaciones de forma, que son tambin provocadas cuando un sistema social se pone a s mismo bajo la presin de decisin. la presin tiene dos fuentes: 1. El grado de dificultar del decidir. Esto conduce a stress cuando el tiempo de decisin es demasiado corto. 2. La presin por conformidad. Esta presin conduce a la alienacin, cuando el tiempo en que se est expuesto a ella es demasiado largo. La presin de decisin tiene cuatro consecuencias: 1. El almacenamiento de decisiones o de elementos de decisin para el uso repetido. 2. El desplazamiento de la decisin sobre la dimensin temporal hacia el pasado o el futuro. 3. Las decisiones tienden a trasvasijarse en la dimensin social. 4. Se vuelve necesario descubrir quien ha sabido qu y cundo.

XIII.

LA INNOVACIN

Entendemos bajo el trmino de innovacin un proceso de decisin contrainductivo, un proceso que decide diferente a lo que era de esperar y as, cambia las expectativas. La innovacin es cambio de estructura, pero no necesariamente cambio de programa, no es necesariamente una reforma ni tampoco necesariamente mejora.

La innovacin slo es posible cuando en los procesos de decisin se consideran alternativas realizables. Es plausible que la disposicin de innovacin slo pueda ser exigida cuando se logre y mantenga una conciencia de alternativas. La cuestin principal es y sigue siendo: cmo se deja provocar coordinadamente la adaptacin a alternativas en situacin diferentes. Las decisiones que pretenden innovacin, slo pueden en realidad tender al logro de hechos a los que debe adaptarse la organizacin y suministrar recursos para el proceso de adaptacin, ante todo, poner tiempo en disposicin. Esto quiere decir que quien decide innovativamente, opera con suposiciones en relacin con el decidir de otros, opera en la dimensin temporal, no slo al romper con expectativas, sino tambin al desencadenar reacciones que, en el sentido de feedback negativo, compensan la desviacin y la eliminan, o en el sentido de feedback positivo, refuerzan la desviacin. La capacidad de innovacin en los sistemas organizacionales, es una variable crtica y valorable como tal. Considero probable en los sistemas organizacionales altamente complejos el fracaso de innovaciones, y sin embargo, como importantes los esfuerzos por un reforzamiento de la capacidad de innovacin. La probabilidad del fracaso resulta de su probabilidad de que lo contrainductivo sea respondido con un comportamiento contrainductivo; o tambin de la probabilidad de que las innovaciones no sean terminables con el logro de la meta, sino que desencadenen procesos de retroalimentacin negativos o positivos, es decir, que eliminen o amplen las desviaciones ambicionadas. Las innovaciones son requeridas no para que las relaciones cambien, sino porque de hecho cambian. Slo en la medida que resulte llevar los cambios a la forma de decisiones de innovaciones, se podr suponer, y quiz alcanzar, una cierta medida de control sobre alternativas y sobre consecuencias. Los sistemas que degeneren en una complejidad muy grande, deben desarrollar la capacidad de cambio, sino como capacidad de planificacin, al menos como capacidad de innovacin realizable en todas partes y desencadenable mediante sucesos y especialmente decisiones. Finalmente la innovacin, definida como decisin, no es un concepto valorativo. Las innovaciones no son ni un fin en s mismo, ni tampoco una especie de comportamiento racional valorativo.