Lluvia de ideas:

La lluvia de ideas (en ingls brainstorming), tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Numerosos estudios recientes demuestran justamente lo contrario, que individualmente se generan ms ideas que en grupo, por lo que la utilidad de esta tcnica est en entredicho.1 Las conclusiones fueron obtenidas de 22 estudios de los cuales 18 corroboraron sus hiptesis.2

La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es vlida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin para la resolucin de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre su inutilidad o carcter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analoga, ms ideas, y adems se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Un anlisis ulterior explota estratgicamente la validez cualitativa de lo producido con esta tcnica. En la sesin se debe aportar una dea por ronda.por lo cual se es claro de lo que se ve El uso de tcnicas como la de la lluvia de ideas en la empresa es cada vez mayor. Muchas empresas se apoyan en los resultados de brainstorming, adems del habitual estudio de mercado, a la hora de tomar decisiones estratgicas. Es por esto que cada vez estn surgiendo ms programas software y herramientas online que permiten a las empresas realizar sesiones de brainstorming con sus empleados, clientes o con el pblico en general.

Metodo Delfos La simulacin en ausencia de informacin histrica 3.4.- El mtodo Delfos IDEAS CLAVE: El mtodo Delfos (Delphi, en ingls) es un mtodo diseado para obtener y tratar la informacin de expertos consultados sobre un asunto determinado. Inicialmente pensado para estrategia militar, lo cierto es que es de aplicacin a mltiples campos, entre ellos la economa. Como tcnica especial de encuesta a expertos presenta las siguientes caractersticas o rasgos distintivos: 1) Seleccin subjetiva de participantes; 2) Anonimato de las respuestas; 3) Retroaccin controlada; 4) Preguntas con respuesta cuantitativa; y 5) Respuesta estadstica de grupo. Respecto al Delfos planteado en su forma convencional, existen otras variantes como son: Delfos en teleconferencia; Delfos con autoevaluacin de expertos; Delfos con informacin cualitativa; Impactos cruzados. Algunos ejemplos sobre Delfos nos pueden ayudar a comprender la tcnica. Adems desarrollaremos un Caso de Aplicacin.

Caractersticas de la tcnica Delfos a) Seleccin subjetiva de participantes en funcin de su dominio del tema objeto de estudio. El nmero de participante suele ser reducido: entre 10 y 30 es lo ms frecuente. b) Anonimato de las respuestas, por lo que ningn miembro del grupo conoce las respuestas individuales del resto, a fin de evitar cuestiones de liderazgo o condicionamientos. c) Retroaccin controlada, con lo que la respuesta inicial de los expertos puede ser corregida en posteriores rondas segn los resultados globales del grupo en la ronda precedente. Lo habitual es trabajar slo a dos rondas: la inicial y una posterior revisin. d) Preguntas con respuesta cuantitativa, sean stas un valor, una probabilidad de ocurrencia, una fecha de realizacin, etc. e) Respuesta estadstica de grupo, consistente en una indicacin de respuesta media y dispersin del grupo, en cada una de las rondas. Las medidas estadsticas utilizadas son la mediana (respuesta que deja igual nmero de expertos con opiniones por encima y debajo de la misma) y el recorrido intercuartlico (diferencia entre la respuesta que deja slo un cuarto de expertos por encima y la que deja un cuarto por debajo). Variantes del Delfos convencional

1) Delfos en teleconferencia, en el que el monitor o responsable de la experiencia es sustituido por un ordenador programado para compilar los resultados del grupo y transmitirlos a los participantes en tiempo real. 2) Delfos con autoevaluacin de expertos, en el que a los participantes se les pide una nota sobre su dominio del tema objeto del estudio. La nota puede utilizarse a efectos de ponderar respuestas o eliminar las de ciertos expertos poco seguros de sus valoraciones. 3) Delfos con informacin cualitativa, en el que, junto a respuestas numricas, se incluyen otras valoraciones cualitativas o incluso preguntas abiertas. Es frecuente utilizar esta opcin en una segunda o tercera ronda, para que aquellos expertos que se sitan fuera del recorrido intercuartlico puedan exponer las razones de su discrepancia con la opinin ms generalizada, y esta informacin puede ser transmitida a los restantes expertos para su consideracin. 4) Impactos cruzados, en el que se consideran los condicionamientos relativos entre las probabilidades asignadas a sucesos que no siempre son independientes y que, sin embargo, pueden ser incongruentes en la valoracin de determinados expertos.

Algunos ejemplos de aplicacin del mtodo Delfos 1) Diseo de una poltica de futuro sobre consumo de drogas: Aplicacin realizada en 1974 en EE.UU. Participaron 38 expertos (investigadores, administradores de programas conexos con el consumo de drogas y polticos), a doble ronda con autoevaluacin de expertos. Entre las cuestiones planteadas, los dos grupos ms importantes eran los de objetivos y polticas. En las preguntas sobre objetivos se peda una nota de 1 a 5 sobre posibilidad de alcanzarlos y relevancia. Con respecto a polticas, se peda una valoracin sobre si debera o no aplicarse cada una de las medidas de una lista previamente elaborada, en un horizonte a tres aos. 2) Prioridades industriales y tecnolgicas de una regin. Estudio patrocinado por la Generalitat de Catalunya sobre perspectivas, objetivos, polticas y matriz de pertenencia ente polticas y objetivos. Realizado en 1983 con horizonte 1995 y autoevaluacin de respuestas entre el sector de referencia (treinta y un sectores considerados). Las preguntas planteaban cuestiones a contestar en trminos de probabilidad, fechas, porcentaje, orden de prioridad o nota de pertinencia. 3) Futuro de una gran ciudad. Delfos realizado en grandes ciudades como Pars o Madrid. La aplicacin espaola, patrocinada por la Cmara de Comercio e Industria de Madrid a finales de 1988, plantaba diversas cuestiones en un horizonte ao 2000. Los expertos fueron seleccionados ente urbanistas, economistas, socilogos, etc., de la administracin pblica central o local, centros privados y Universidad. Se peda autoevaluacin para cada grupo de preguntas. Las cuestiones planteadas hacan referencia a valoracin de problemas, importancia de factores para la localizacin de empresas u rganos de la Administracin, estructura porcentual de la produccin por sectores en el

ao 2000, crecimientos medios por actividades, alternativas de inversin, nota de calificacin sobre coordinacin de polticas, etc.

Sinctica Sinctica La palabra sinctica es un neologismo que surge en forma adaptada al espaol de la correspondiente inglesa synectics , que expresa un concepto del inventor y psiclogo William J. J. Gordon. Le vino a la mente mientras trabajaba con el Grupo de Diseo de Inventos de la firma Arthur D. Little de Estados Unidos de Amrica. El nombre proviene del griego y significa, citando a su creador, el proceso creativo como la actividad mental desarrollada en aquellas situaciones donde se plantean y se resuelven problemas, con el resultado de invenciones artsticas o tcnicas.(1). Citas: (1) Gordon, William J.J.: Sinctica. El desarrollo de la capacidad creadora, p.48. Bibliografa en Espaol:Gordon, William J.J.: Sinctica. El desarrollo de la capacidad creadora. Mxico, Editorial Herrero Hermanos Sucesores, 1963. Bibliografa en Ingls: Gordon, William J.J. Synectics: The development of Creative Capacity. Collier Books, New York. 1961. Tcnicas de creatividad Sinctica

En esta tcnica, inventada por William J.J. Gordon el grupo trabaja con un cliente (persona u organizacin que tiene el problema) de forma interactiva, siguiendo estos pasos: 1.- El cliente presenta el problema. 2.- El facilitador pregunta al cliente sobre el problema (recoleccin de informacin). 3.- El grupo reformula el problema de diversas formas para asegurarse de haberlo comprendido en su totalidad. 4.- El cliente escoge una de las formas como la formulacin final del problema. 5.- El grupo propone dos o tres soluciones. 6.- El cliente escoge una de ellas, hace algunos comentarios positivos y algn cuestionamento o reserva. 7.- El grupo propone dos o tres soluciones para vencer el cuestionamento o la reserva. 8.- El cliente selecciona una solucin y a partir de aqu se repiten los pasos 6 y 7 hasta que el cliente queda satisfecho y se agota el tiempo (mximo 1 hora). En Sinctica se suele trabajar con analogas reales o fantsticas.

Los seis sombreros Tcnicas para Generacin de Ideas y Creatividad: Los Seis sombreros del Pensamiento

Un resumen por Sylvie Labelle A comienzo de los aos 80's, el Doctor Bono invent el mtodo de los Seis Sombreros de pensamiento. Este mdoto es un marco de referencia para el pensamiento y puede incorporar pensamietno lateral. El sistema le da su lugar al valioso pensamiento crtico, pero no permite que ste domine, como ocurre en el pensamiento oridnario. El doctor Bono organiz una red de entrenadores expertos para introducir el mtodo de los Seis Sombreros del Pensamiento. La empresa Advanced Pracal Thinking (APTT) de Des Moines, Iowa, USA, licencia este entrenamiento para todo el mundo, excepto Canada y Europa. APTT organiza a los entrenadores y suministra los nicos materiales escritos y autorizados por el Dr. Bono para el entrenamiento. Organizaciones como Prudential Insurance, IBM, Federal Express, British Airways, Polaroid, Pepsicola, DuPont, y Nippon Telephon and Telegraph, utilizan los Seis Sombreros del Pensamiento. Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento ms que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente. El mtodo promueve mayor intercambio de ideas entre ms personas. En el mundo de Bono se "separa el ego del desempeo". Cualquiera es capaz de contribuir a la exploracin sin afectar el ego de los dems puesto que todos estn utilizando el sombrero amarillo o cualquiera otro. El sistema de los seis sombreros fomenta el desempeo ms bien que la defensa del ego. Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto. La clave es que cada sombrero es una direccin de pensamiento en vez de ser una etiqueta de pensamiento. La justificacin terica para utilizar los Seis Sombreros del Pensamiento es que:

Fomenta el pensamiento paralelo Fomenta el pensamiento en toda amplitud Separa el ego del desempeo

El libro "Six Thinking Hats" (de Bono, 1985), explia el sistema, aunque ha tenido algunas actualizaciones y cambios en la ejecucin del mtodo.

El siguiente es un resumen hecho por John Culvenor y Dennis Else, Engineering Creative Design, 1995) Los Seis Sombreros del Pensamiento Hay seis sombreros metafricos y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que est utilizando. La accin de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.

Pensamiento con el Sombrero Blanco Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de informacin. "Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto..." significa: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.

Pensamiento con el Sombrero Rojo Este tiene que ver con intuicin, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al participante exponer una intuicin sin tener que justificarla. "Ponindome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible". Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidas en una consideracin si son sustentadas por la lgica. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lgica no es autntica. El sombrero rojo autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo.

Pensamiento con el Sombrero Negro Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero ms valioso. En ningn sentido es un sombrero negativo o inferior a los dems. El sombrero negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la poltica que se est siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lgico.

Pensamiento con el Sombrero Amarillo Tiene que ver con la lgica positiva. Por pu algo va a funcionar y por qu ofrecer beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta, pero tambin puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido.

Pensamiento con el Sombrero Verde Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estmulos y cambios.

Pensamiento con el Sombrero Azul Este es le sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto. "Ponindome el sombrero azul, siento que deberamos trabajar ms en el pensamiento con el sombrero verde en este punto". En trminos tcnicos, el sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento.