1. Conceptos bsicos sobre Organizaciones y Administracin.doc 2. Evolucin de la direccin de organizaciones_2009.doc 3. Los desafos del contexto actual.doc 4. La cultura de la organizacin_2009.

doc 5. El Gerente General segn Sallenave.doc 6. Gerencia -Concepciones actuales.doc 7. El Gerente, emprendedor y negociador.doc 8. Liderazgo_ conceptos bsicos y nuevos modelos.doc 9. Liderazgo-grficos.xls 10. El Gerente, motivador y constructor de consenso_2008.doc 11. El Gerente comunicador.doc 12. Administracin del tiempo_2009.doc 13. Conduccin de reuniones_2008.doc 14. Poder y Autoridad en las organizaciones.doc 15. Delegacin y Participacin_2005.doc 16. tica, Moral y RSE.doc 17. Doble moral. Acoso y desmoralizacin en el trabajo.doc 18. Estrategia y Planeamiento_2008.doc 19. Informtica Gerencial - El Tablero de Control.doc 20. Crisis y cambio en las organizaciones_2005.doc

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1. CONCEPTOS BSICOS SOBRE ORGANIZACIONES Y ADMINISTRACIN

1.1. Organizaciones: concepto y definicin.
Etzioni dice: "Las organizaciones son unidades sociales deliberadamente construdas o reconstrudas para alcanzar fines especficos". "Se caracterizan por: 1) la divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicacin...2) La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos... los dirigen hacia sus fines... revisan continuamente la actuacin de la organizacin... (y) 3) substitucin de personal". Las organizaciones son conjuntos de personas que se relacionan para el logro de fines determinados -comunicados a todas y cada una de ellas-, actan coordinadamente y de manera consciente, motivadas cada una por sus propias necesidades o deseos, ejerciendo interaccin entre ellas y, en conjunto, con el medio donde se desenvuelven.

1.2. Concepto de Administracin. La direccin de organizaciones.

Fayol dice: "administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar" Taylor dice: "El arte de la administracin ha sido definido como el conocimiento exacto de lo que uno desea que los dems hagan y controlar para que lo hagan en la forma mejor y ms barata posible". Herbert Simon dice que "la administracin se define ordinariamente como el arte de conseguir que se hagan las cosas". Peter Drucker afirma: "La funcin especfica de la administracin es hacer ms productivos a los recursos" Luther Gulick afirma que: "La ciencia de la administracin es el conjunto de conocimientos que permiten a los hombres entender las relaciones, predecir los resultados e influir en los objetivos de cualquier situacin en la que varios o muchos hombres se encuentran organizados para trabajar juntos en un propsito comn"

1.3. La necesidad de administrar: estructura y Gerencia.

Una estructura, cuya razn principal es que las tareas divididas y quienes las desempean- deben coordinarse para ser armnicas con los objetivos centrales y de cumplimiento. Y por otro lado, los recursos de toda ndole (financieros, materiales, informticos, humanos) deben ser utilizados de manera que resulten lo ms productivos posible. A quien tiene la responsabilidad principal de administrar una organizacin lo denominamos Gerente. O tambin lo distinguimos como Gerente General, porque las unidades de mayor amplitud e importancia tendrn tambin responsables a su cabeza, gerentes de diversos niveles.

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2. EVOLUCIN DE LA DIRECCIN DE LAS ORGANIZACIONES

2.1. Evolucin de los paradigmas en la direccin
2.1.1. Mecanicismo Con la Revolucin Industrial cuando aparece la mecanizacin, que traslada a la mquina los movimientos repetitivos del hombre, aumentando la productividad de ste. Se piensa en las organizaciones como en mquinas con componentes aceitados, precisos y absolutamente coordinados y eficientes. Este rgimen de trabajo y de disciplina tambin tuvo races en la organizacin militar prusiana, donde el ejrcito se convierte en una organizacin altamente especializada, verticalista, estandarizada, con elementos fcilmente reemplazables, tomando la forma que hoy conocemos con la introduccin de rangos, uniforme, un lenguaje de rdenes y especializacin de las tareas. Tambin en el terreno militar surge el concepto de separacin entre funciones de mando y de asistencia. Las caractersticas de las organizaciones as estructuradas consisten en trabajar tan exactamente como sea posible, a travs de patrones de autoridad, es decir en trminos de responsabilidad de los trabajos y del derecho a dar rdenes y exigir una exacta obediencia. 2.1.1.1. El taylorismo Taylor implant una concepcin entonces totalmente nueva- de la organizacin del trabajo fabril. Las empresas sufran enormes prdidas, causadas por la ineficiencia del trabajo humano. Frente a este cuadro desarroll los principios que son fiel expresin del paradigma mecanicista: Se concibe el comportamiento de la empresa como totalmente ajustado a lo que se haya previsto en su organizacin formal (la oficialmente establecida); Se concibe el trabajo de los operarios como una ejecucin mecnica y sin desvos de las instrucciones y programas que se les indique; Se plantea la divisin del trabajo en rotundos trminos de separacin entre el trabajo intelectual y el trabajo manual; Se concibe al trabajador como guiado por su inters econmico con exclusin de cualquier otra motivacin. Consiguientemente, cre, recomend y llev a la prctica un conjunto de medidas. Bsicamente: La organizacin del trabajo que ha de hacer el obrero es exclusiva facultad y responsabilidad del directivo. Utilizar mtodos cientficos para determinar el modo ms eficiente de realizar el trabajo. Seleccionar al personal ms adecuado a cada trabajo Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente, conforme a mtodos basados en estudios de movimientos y tiempos, fichas de instrucciones precisas, estudios de costos, planeamiento Controlar el rendimiento de los trabajadores. Aplicar incentivos econmicos 2.1.1.2. La burocracia El trabajo organizado sobre estos principios se vuelve tan rutinario como la precisin exigida a un reloj. Se espera que la gente llegue al trabajo a una hora determinada, cumpla un conjunto determinado de funciones, descanse en las horas sealadas para ello, despus resuma las tareas realizadas y su trabajo acab. La burocracia tiende a volver rutinarios los procesos de administracin, exactamente como la mecanizacin lo hace con los de produccin. En su trabajo observamos la primera definicin concreta de la burocracia, como una forma de organizacin que realza la precisin, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a travs de la divisin prefijada de las tareas, de la supervisin jerrquica, y de detalladas reglas y regulaciones. 2.1.1.3. Crtica del mecanicismo Segn Gareth Morgan, las organizaciones mecanicistas funcionan bien cuando existe una tarea lineal para realizar; el entorno asegura que el producto realizado ser el esperado; se desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez; la precisin sea una premisa; la parte humana de la mquina sea obediente y se comporte como se le ha sido asignado. Cabe destacar que ste tiene severas limitaciones, entre las cuales podemos sealar las siguientes: Pueden crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse a cambios en el contexto. Pueden dar lugar a una burocracia sin lmites. Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables; por ejemplo, los intereses de algunos miembros de la organizacin pueden tomar preferencia sobre los objetivos de aqulla. Pueden traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aqullos ubicados en los niveles jerrquicos bajos. Las frmulas mecanicistas de la organizacin han resultado increblemente populares, en parte a causa de su eficacia en la realizacin de numerosas tareas, pero tambin por su capacidad de reforzar y sustentar modelos especficos de poder y control.
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2.2. Organicismo
Nueva teora basada en la idea de que los grupos humanos, al igual que los organismos biolgicos, trabajan ms eficazmente cuando sus necesidades son satisfechas. La idea de una nueva organizacin en la que tanto sta como sus integrantes, salieran mutuamente favorecidos. Los investigadores del Instituto Tavistock denominaron organicistas, teniendo en cuenta algunos de los elementos bsicos de este pensamiento, a saber: Asimila las organizaciones a los organismos biolgicos. Las estudia como sistemas abiertos, Las define en trminos de subsistemas interrelacionados. Postula que en un entorno en que los cambios tecnolgicos y de mercado- estn a la orden del da y se producen con mayor velocidad y frecuencia, la organizacin requiere de mayor flexibilidad. En cuanto a las ventajas podemos destacar las siguientes: El descubrimiento de la importancia del entendimiento de las relaciones de la organizacin y su entorno. La direccin de las organizaciones puede aumentarse generalmente a travs de una sistemtica atencin a las necesidades que deben ser satisfechas para que la organizacin sobreviva. Procesos innovadores. En cuanto a las limitaciones de la metfora orgnica, podemos puntualizar: A diferencia de los organismos, las circunstancias en las que un elemento sabotea al trabajo en conjunto son excepcionales y potencialmente peligrosos. Los casos en los que los elementos de las organizaciones operan con un grado de armona ideal son ms la excepcin que la regla. 2.2.1. Teora de la contingencia Fred Luthans explica que la relacin contingente es una relacin funcional entre dos o ms variables, que puede expresarse por el par "si-entonces", donde el condicional "si" denota la variable independiente (por ejemplo: estado de la tecnologa, estructura del mercado) y el consecuente "entonces" seala a la variable dependiente (por ejemplo: el estilo de supervisin a aplicar, el grado de centralizacin necesario). Y afirma: "La Administracin de Contingencia se ocupa de la relacin entre variables circundantes pertinentes y conceptos y tcnicas de administracin apropiados, que lleven al logro eficaz de objetivos". El objetivo de la Administracin de Contingencia sera, pues, el de alcanzar la mayor efectividad en el manejo de las empresas mediante la aplicacin de los conceptos y tcnicas ms apropiados a partir del conocimiento de su relacin funcional real (no terica) con las condiciones del ambiente en que est actuando.

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3.LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

3.1.- Generalidades
Cultura es: "El conjunto complejo que comprende conocimientos, creencias, arte, moral, ley, costumbres y cualesquiera otras capacidades y hbitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad".

3.2. La cultura de las organizaciones: Interrelaciones Individuo Grupo - Empresa

3.2.1 Grupos primarios y grupos secundarios. Grupos primarios la organizacin informal. Tienen una base afectiva, resultante de afinidades entre sus miembros, que no necesariamente trabajan en el mismo espacio fsico aunque es frecuente que surjan en el marco de la pertenencia a un mismo sector. Opuestas a las de los primarios: son el resultado de las relaciones formales establecidas en la estructura de la organizacin, de manera que los objetivos y tareas que se les asignan dan origen al grupo. Y, normalmente, son de mayor tamao, a veces muy numerosos dependiendo del grado de departamentalizacin de la estructura. Los grupos secundarios corresponden, pues, a la organizacin formal, lo cual no impide que dentro de ellos se formen y coexistan grupos primarios, basados en relaciones ms estrechas y personales. 3.2.2 Pertenencia, implicacin, identificacin Pertenencia: Tiene clara nocin de a qu organizacin "pertenece" Implicacin: Comparte los objetivos de la organizacin Identificacin: El individuo siente que la suerte de la organizacin es su propia suerte 3.2.3 Niveles culturales que enmarcan la cultura empresarial Existen dos niveles: una cultura exterior a la empresa, nacional o regional, constituida por valores, por percepciones comunes, por maneras parecidas de enfocar la realidad; y una variedad de culturas internas (subculturas) que se corresponden, en general, con los grupos sociales de los que provienen sus miembros, no forzosamente coherentes entre s. 3.2.4. Culturas fuertes y culturas dbiles En una cultura fuerte, las normas, estndares y guas, fijadas por los distintos niveles de Direccin, son bastante uniformes, conocidos y compartidos por todos (o por una gran mayora), fomentando una orientacin comn de comportamiento. En una cultura dbil, las normas de subgrupos, o aun individuales, sobrepasan la influencia de las normas culturales emanadas de la Direccin. Dicho de otro modo, predominan las subculturas grupales.

3.3 Sistemas Culturales

3.3.1 Formales Estructura organizacional Lderes: Los lderes formales son un componente crtico en la cultura de las organizaciones dado que pueden crear, mantener, o cambiar la cultura. Cdigos y polticas: Muchas organizaciones guan el comportamiento de sus empleados a travs de valores, misiones, credos, polticas y cdigos formales. Los valores, misiones y credo son abstractos y generales Sistemas de recompensa: Las bases sobre las que se estipulan las remuneraciones e incentivos de diverso tipo evidencian la cultura de quienes las establecen y son un mensaje a todos los miembros, que interpretan qu valores se premian. Programas de orientacin y entrenamiento: A travs de estos programas se comunican los valores y guas especficas para desenvolverse en la organizacin. Se brinda entrenamiento a la gerencia e indirectamente se comunican los comportamientos valorados por la organizacin. 3.3.2. Informales Haremos referencia a la mstica e historias, los ritos, los tabes, los smbolos de status y las jergas. La gente inventa historias y construye msticas para darle sentido a sus mundos y vida. Son ancdotas que recuerdan sucesos importantes de la vida de la empresa, hechos reales que a veces se magnifican convirtindose en mitos legendarios. Los rituales le dicen a la gente simblicamente qu se debe hacer y qu se espera que haga Los tabes (aquello que se considera prohibido o, al menos, inconveniente) proceden por lo general, del medio ambiente cultural social; pero tambin cada organizacin crea sus propios tabes, como el caso del tuteo en ciertos niveles o respecto de ciertas personas.

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 Los smbolos, como los ritos, pueden tambin estar formalizados (ej.: el tamao del escritorio o del despacho conforme al nivel jerrquico, el derecho a estacionar el automvil en la playa de la empresa) o basarse slo en la costumbre (lugar donde se almuerza, por ejemplo). La jerga es el lenguaje peculiar de la actividad, los trminos o significados acuados espontneamente dentro de la propia organizacin

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5. EL GERENTE GENERAL SEGN SALLENAVE

El gerente general es el responsable de la definicin de la estrategia de la empresa, determinacin de sus objetivos y de los medios necesarios para lograrlos. Marca las pautas para obtencin y el uso de recursos de la empresa conforme a un plan, y organiza las tareas de los miembros componentes de la empresa. Coordina y controla operaciones segn un plan previsto. Revisa la estrategia y las estructuras de la empresa en respuesta a los imprevistos, que pueden ser externos (ej.: una crisis energtica) o internos (ej.: una huelga)

El gerente general es responsable de su estrategia por lo tanto debe ser: Estratega Organizador Lder

Su campo de accin es la triple dimensin mostrada: Personas, Estructuras y Estrategias (los anillos concntricos) Estas cualidades le ayudarn a cumplir con las tres funciones fundamentales que debe asumir el empresario, segn las Funciones de Mando, y que son: Preservar su empresa. Controlar las reacciones de la organizacin cuando las previsiones no ocurren y los objetivos no se logran. Concebir el futuro y proponer los objetivos a alcanzar.

5.1. El gerente General Estratega

El gerente general es una persona, la cual realiza acciones que se encaminan a modificar el medio, o las relaciones entre la empresa y su entorno. Pretende ver las cosas tal como son y no como deberan ser. A su vez se dice que requiere dos cualidades muy importantes: virtud y fortuna. La virtud es la habilidad de fijarse objetivos realistas y alcanzarlos con los medios ms econmicos. La fortuna es la suerte que le sonre a los audaces. No existe una frmula para transformar a un funcionario de nivel medio en un estratega. Los estrategas se pueden dividir en dos grupos: Los que no actan a menos que sean presionados por las circunstancias. Poseen el arte de sacar partido de una situacin desfavorable. Presionados por un medio ambiente cargado de amenazas logran salir adelante. Los que son empresarios, que no slo se dedican a resolver problemas provenientes del medio ambiente, sino que buscan activamente oportunidades. Identifica y explora oportunidades, no problemas, lo que lo lleva a asumir riesgos sistemticamente.

Pero atencin: no todo es nobleza. El Gerente General estratega tambin es un manipulador, que maneja no solamente el tiempo sino tambin a las personas, para mantener y, a veces, aumentar su poder, y para obtener la cooperacin efectiva de los pblicos de la empresa: empleados, clientes, proveedores, accionistas, etc.
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Es poco probable que un gerente tome decisiones brillantes para la empresa, pero nefastas para su futuro. As pues, va construyendo un castillo de poder

5.2. El gerente general organizador

Se puede decir que la estructura sigue a la estrategia y que las estructuras ms complejas derivan de la aplicacin secuencial de varias estrategias de base. Estas son, la expansin, la diversificacin geogrfica, la integracin vertical y la diversificacin de productos. Cada estrategia de base est relacionada con una estructura diferente que le permite a la empresa optimizar la asignacin de recursos con el fin de satisfacer el mercado actual y adaptarse a las exigencias del mercado futuro. El desafo que enfrenta el gerente general organizador es el de ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeo. El gerente es responsable del desempeo global de la empresa, pero este desempeo, al mismo tiempo depende de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia de los dos.

1 ESTRATEGIA DE BASE

EXPANSION DE VOLUMEN ORGANIZACIN CENTRALIZADA

EXPANSION GEOGRAFICA ORGANIZACIN FUNCIONAL

INTEGRACIN VERTICAL ORGANIZACIN DIVISIONAL

DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS ORGANIZACIN MULTIDIVISIONAL

ESTRUCTURA INDUCIDA

5.3. El gerente General Lder

Como comunicador el gerente general debe hacer comprender a sus pblicos, cul es la estrategia de la empresa y por qu sta requiere determinado esquema organizacional. Como lder influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organizacin en una forma eficaz. El liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad: Sensibilidad a las personas: el lder es un jefe. El lder es un manipulador, utiliza su poder y su influencia, los cuales son legitimados por su autoridad jerrquica. Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: el lder tiene una visin clara de las metas. Sabe subordinar los objetivos individuales a los objetivos organizacionales. Sabe acomodarse a las situaciones, aunque sean comportamientos negativos Cada lder es un poco autcrata, demcrata y burcrata, pero adems posee el atributo de adaptabilidad del que carecen quienes se encierran en un tipo de pensamiento de accin. Si pudiramos clasificar a los dirigentes segn sea su tipo de liderazgo, podemos presentar la siguiente grfica:
c ire o tiv

SENSIBILIDAD A LAS PERSONAS Dbil Aguda

SENSIBILIDAD A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION

Aguda

Autcrata

Lder

Burcrata o despreocupado

Demcrata o Demagogo

Dbil

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Pe

rm

is

iv o

6. GERENCIA - CONCEPCIONES ACTUALES

6.1. Conceptos bsicos
Gerente es quien tiene a su cargo la direccin de toda una empresa, un rea, un departamento, una divisin. El llamado proceso gerencial, estableciendo en l tres pasos o funciones principales: planificar, organizar y controlar. En tal versin del proceso de gerencia, la existencia de objetivos se daba por supuesta y previa. Se fue redefiniendo el primer paso del proceso gerencial como el de establecer objetivos.

6.2. Las funciones gerenciales

Las principales funciones gerenciales, que comprendera las siguientes: a) Establecer objetivos para toda la organizacin o para el sector a su cargo; b) planificar el trabajo de la organizacin o del sector a su cargo para que se logren los objetivos; c) obtener los recursos para este objeto y organizar el trabajo planificado de tal modo que se realice de la forma ms efectiva y eficiente; d) motivar a los dirigidos a fin de que lleven a cabo las tareas necesarias a ese fin e) controlar la ejecucin del trabajo, comparando los resultados reales con los esperados; f) introducir las modificaciones en los planes o en las acciones que sean necesarias cuando los desvos de stos o los cambios en el ambiente lo exijan.

6.3. Roles de los gerentes

Mintzberg dice que existe considerable semejanza en el comportamiento de los administradores en todos los niveles. Por ejemplo, afirma, todos ellos poseen autoridad formal sobre sus respectivas unidades de organizacin y esa autoridad les confiere un status (condicin), el cual hace que tengan relaciones interpersonales con los subordinados, colegas y superiores, quienes a su vez les suministran la informacin que necesitan para la toma de decisiones. Las esferas de actuacin del gerente, que seran tres: interpersonal, informacional y decisional. Interpersonal .1. Representante: Desempea funciones como cabeza de su unidad, incluyendo papeles simblicos o ceremoniales. .2. Lder: Este papel es inherente a su carcter de responsable del trabajo de su gente. Algunas tareas implican liderazgo directo. Coordina, dirige y motiva a sus colaboradores. Debe conciliar los objetivos personales de cada uno con los de la organizacin. Mientras que la autoridad formal le da una cantidad de poder, el liderazgo legitimado determina en gran medida la cantidad que puede usar de ese poder. .3. Enlace: Los administradores deben aprender a trabajar dentro o fuera de la organizacin Informacional: .1. Monitor: Hace una permanente bsqueda, examen y seguimiento de informaciones del ambiente externo .2. Difusor (o diseminador): El gerente debe compartir gran parte de esa informacin .3. Portavoz (o vocero): Actuando como vocero de su empresa o de su departamento, Decisional: La informacin no es un fin en si misma, es la fuente bsica para tomar decisiones, y la persona encargada de tomar las decisiones dentro de la unidad es el gerente. 1. Emprendedor: Es el estratega y creador de negocios por excelencia , quien debe ser capaz de iniciar cambios cuando su conocimiento de la organizacin y del ambiente le indique la necesidad de producirlos 2. Arbitro: No existen organizaciones en las que no se presenten problemas y se produzcan conflictos, y l debe manejarlos y resolverlos, de manera de mantener la estabilidad interna. 3. Administrador o asignador de recursos: La responsabilidad de decidir qu se le dar a cada uno dentro de la unidad y de cmo se dividir el trabajo est en manos del gerente, deber asignarlos logrando un balanceo de objetivos 4. Negociador: Para los gerentes, las negociaciones son una forma de vida, porque son quienes cuentan con los conocimientos y las facultades necesarias para hacerlo y tienen la autoridad para comprometer los recursos de la organizacin o de su unidad. Esto se da tanto en el mbito interno (por ej.: los gerentes departamentales con sus pares), como en el externo (por ej.: con el sindicato, con los competidores, con los proveedores); lo cual tambin determina a qu nivel gerencial le corresponde negociar cada situacin.

Para visualizar el entramado que forman, pasamos a examinar su correspondencia con los que propone Sallenave y tambin sus intra-vinculaciones sistmicas, con la ayuda visual de los grficos siguientes. Sallenave Estratega Planeador-organizador Lder y comunicador Mintzberg Emprendedor, Negociador, Portavoz, Enlace, Representante. Administrador de recursos, Monitor, Arbitro. Representante, Lder, Difusor, Portavoz, Arbitro
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6.4. Habilidades que se requieren a los gerentes

Para desempear sus diferentes papeles, los gerentes necesitan contar con tres clases de habilidades: 1. Humanas- esencial en los niveles bajos: motivar, resolver problemas interpersonales. 2. Tcnicas- esencial en niveles medios: saber utilizar conocimientos, procedimientos y recursos. 3. Conceptuales- indispensable en niveles altos: tener visin de conjunto, de la complejidad del todo. Alto Nivel Importancia Primera Segunda Tercera Conceptuales Humanas Tcnicas Tcnicas Conceptuales Humanas Humanas Tcnicas Conceptuales Medio Bajo

Digamos, finalmente, que para Peter Drucker la efectividad gerencial es funcin de los siguientes factores (las cuatro C): Concentracin, Conocimiento de las propias fortalezas, Capacidad para hacerse entender, Capacidad para ubicar correctamente a cada colaborador.

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7. EL GERENTE, EMPRENDEDOR Y NEGOCIADOR

7.1. El gerente emprendedor
El gerente general es un empresario. No slo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente sino que busca activamente las oportunidades, las identifica y explota, asume riesgos. Es una actitud proactiva, muy distinta del mero enfrentamiento y resolucin de los problemas, actitud reactiva. El gerente empresario y el gerente burocrtico tradicional. Los primeros son innovadores, procuran una participacin ms directa en las operaciones de su empresa, se mueven con independencia en la bsqueda de mayores utilidades, aceptan los riesgos como parte de su papel de empresario Los gerentes tradicionales, en cambio, actan ms como administradores-custodios, tienden a evitar riesgos y se cuidan mucho de no cometer errores. H. Mintzberg sintetiz las caractersticas de las organizaciones empresariales en estos cuatro rasgos: 1.- Se centran en las oportunidades, los problemas son algo secundario. Lo mismo que recomend P. Drucker: no malgastar a la poca buena gente disponible en resolver problemas. 2.- El poder est centralizado en manos del principal directivo, audaz, a veces carismtico, poco propenso a la planificacin. 3.- La creacin de estrategias proviene muchas veces de saltos drsticos frente a la incertidumbre. 4.- El crecimiento es su principal objetivo, como reflejo de la necesidad egotista de logro personal del empresario.

7.2.- El gerente negociador

La negociacin se impone siempre que dos o ms partes tienen algunos intereses en comn y otros en conflicto Robbins y Coulter distinguen dos estrategias bsicas de negociacin: distributiva, e integradora. Negociacin distributiva. Este tipo de negociacin opera bajo el concepto de suma cero: lo que obtenga uno lo pierde el otro, y viceversa. Negociacin integradora La solucin integradora de problemas opera bajo la suposicin de que al menos hay una solucin que puede crear una situacin de ganar-ganar, o sea que ambas partes pueden salir, en algn sentido, gananciosas. Este tipo de negociacin es preferible a la primera, porque facilita trabajar juntos para la solucin, vincula a los negociadores y crea una sensacin de xito a ambos, mientras que la distributiva da como saldo una parte perdedora y acenta su animosidad. Sin duda que an no es frecuente ver negociaciones integradoras, tal vez porque requiere ciertas condiciones previas: Apertura de las partes con franqueza en la informacin. Sensibilidad a las necesidades del otro. Confianza mutua Disposicin de ambas partes a la flexibilidad.

CARACTERSTICA DE LA NEGOCIACIN Recursos disponibles Motivadores principales Intereses principales Enfoque de las relaciones

NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA Cantidad fija a ser dividida Yo gano, t pierdes Oposicin mutua de las partes A corto plazo

NEGOCIACIN INTEGRADORA Cantidad variable a dividirse. Yo gano, t ganas Convergente o congruente con el otro A largo plazo

Estilo de negociacin. J.J. Riqu examina tres estilos: 1) Estilo competitivo, caracterizado por el hecho de que el supuesto bsico de las partes es que el objeto de la negociacin es fijo e inamovible y por tanto hacen un uso total de su poder para imponer su propia posicin a la otra parte. 2) Estilo cooperativo: El estilo subyacente al estilo cooperativo es que el objeto de la negociacin no es fijo, sino que a travs de ella se puede crear riqueza, generando alternativas para beneficio mutuo. 3) Estilo integrador: El proceso consiste en la elaboracin conjunta de un proyecto superador de las posiciones iniciales

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8. LIDERAZGO CONCEPTOS BASICOS Y NUEVOS MODELOS

8.1. Generalidades
El liderazgo representa un dominio fundado en una personalidad poderosa, en la aceptacin del grupo o en conocimientos pertinentes en una situacin dada.

8.2. Tipologa del liderazgo

Una clasificacin elemental de los estilos de liderazgo distingue entre lderes autcratas, que concentran el poder y la responsabilidad, impidiendo de hecho el desarrollo de los dems, y lderes demcratas, quienes dan participacin, orientan, delegan y tienden a obtener soluciones colectivas.

8.3. Teoras de los rasgos

Seis rasgos en los que los lderes parecen distinguirse de los no lderes comprenden empuje, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en s mismos, inteligencia y conocimiento relativo al puesto. Estos rasgos

8.4. Teoras conductuales

8.4.1. El continuo autocrtico-democrtico En este estudio, los investigadores exploraron tres comportamientos o estilos del liderazgo: autocrtico, democrtico y laissez-faire. El estilo autocrtico describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, dicta mtodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participacin de los subordinados. El estilo democrtico de liderazgo describe a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones, delegar la autoridad, alentar la participacin en la decisin de mtodos y metas de trabajo y emplea la retroalimentacin como una oportunidad para guiar a los subordinados. Finalmente, el lder de estilo laissez-faire generalmente otorga al grupo libertad completa para tomar sus decisiones y completar el trabajo de la manera que mejor les parezca.

8.5. Teoras contingentes

8.5.1. La teora situacional
El liderazgo situacional se expresa en dos dimensiones del comportamiento del lder: hacia el eficaz cumplimiento de las tareas, capacitando y entrenando; y hacia la intensidad del apoyo que brinde al subordinado a travs de sus relaciones interpersonales, estimulando y motivando. La variable contingente independiente, en la Teora Situacional del liderazgo, es el grado de desarrollo (madurez) del subordinado; y la variable dependiente, el comportamiento del superior.

8.5.2. Teora de la ruta-meta La esencia de la teora es que el rol del lder es apoyar a sus subalternos para alcanzar sus metas, y proporcionar la direccin necesaria y/o el apoyo para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o de la organizacin Se identificaron cuatro comportamientos de liderazgo: Lder director: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una gua especfica de cmo cumplir las tareas. Lder apoyador: Es amistoso y muestra su inters por las necesidades de los subordinados. Lder participativo: Consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar una decisin. Lder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel.

8.6. Enfoques emergentes sobre liderazgo

8.6.1. Teora del liderazgo carismtico
Esta teora afirma que los subordinados atribuyen capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Uno de ellos, Robert House (quien tambin desarroll la de la ruta-meta) ha identificado tres caractersticas: a) confianza elevada extrema; b) carcter dominante; y c) fuerte conviccin en sus creencias.

8.6.2. Liderazgo transaccional y transformacional

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El liderazgo transformacional produce niveles de esfuerzo y desempeo del subordinado que van ms all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional exclusivamente. Ms an, el liderazgo transformacional es ms que el carisma.."EI lder puramente carismtico puede querer que sus subalternos adopten su carismtica visin del mundo y que no vayan ms all; el lder transformacional intentar infundir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no slo los puntos de vista los establecidos, sino eventualmente los establecidos por el lder

PAPELES DEL GERENTE SEGUN H. MINTZBERG

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9. LIDERAZGO GRAFICOS

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10. EL GERENTE, MOTIVADOR Y CONSTRUCTOR DE CONSENSO

10.1. Introduccin
Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades ms importantes y a la vez ms desafiantes que lleva a cabo un gerente. Estmulo es un hecho objetivo de la realidad que circunda al hombre (necesidades materiales, propias o de la familia, pago, exigencias sociales); es pues, un impulso exterior. Motivo es, por lo contrario, un impulso interior, reflejo de su conciencia, con mayor o menor fuerza. Podemos definir tambin la motivacin como un proceso dinmico que se manifiesta en la conducta del individuo por la intencin y accin hacia la satisfaccin de necesidades.
Equilibrio interno Estmulo o incentivo Necesidad Tensin Comportamiento o accin SATISFACCION

Proceso reiterativo

10.2. Teoras de la motivacin

Jerarqua de las necesidades y escala motivacional. En la medida en que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas toman el predominio del comportamiento.
Necesidades de auto realizacin Necesidades de estimacin Necesidades secundarias

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad Necesidades primarias Necesidades fisiolgicas

Necesidades fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.); Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o privacin); Necesidades sociales (amistad, ingreso a grupos, etc.); Necesidades de estimacin (reputacin, reconocimiento, auto-respeto, amor, etc.); Necesidades de auto-realizacin (realizacin del potencial, utilizacin plena de talento individual, etc.).

Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento. Apenas las necesidades no satisfechas influyen sobre el comportamiento, dirigindolo hacia objetivos individuales. Douglas McGregor clasific las necesidades en cuatro grupos: necesidades fisiolgicas y de seguridad (tambin las denomina primarias o inferiores): comida, vestido, abrigo (o lo que conduce a obtenerlos: el salario, por ejemplo) necesidades sociales: afecto, pertenencia a un grupo egotistas: reputacin y autoestima necesidades superiores: posibilidad de un desarrollo continuo o integral del potencial individual. Herzberg lleg a dos importantes conclusiones: En los trabajadores se pueden localizar dos zonas de satisfaccin (y por ende de motivacin): la que est provista por la tarea en si misma y se relaciona con estmulos dinamizadores de su conducta: sentido de responsabilidad, necesidad de prestigio y de realizacin; y la que est provista por otros elementos, perifricos a la tarea: salario, beneficios sociales, control, normas del grupo. Y que, en consecuencia: Se hallan dos tipos de trabajadores, tomados en general y en lo fundamental de su conducta: los que son movidos por las motivaciones intrnsecas, y los que buscan principalmente los elementos perifricos con propsitos de mantenimiento.
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Herzberg distingue entre factores higinicos o de mantenimiento y factores de motivacin propiamente dicha. Los primeros se relacionan con la subsistencia y la seguridad, y su hiptesis es que la insatisfaccin de ellos es causa de desmotivacin, pero su satisfaccin no motivara, slo eliminara la desmotivacin; en tanto que los segundos, vinculados a la auto-estima, al prestigio y a la realizacin plena, son altamente motivadores cuando son satisfechos, y la ausencia de su satisfaccin no llega a desmotivar, slo priva de motivacin. ESQUEMA DE LA TEORIA DUAL DE HERZBERG FACTORES CONDICIN PRESENCIA AUSENCIA De MANTENIMIENTO Slo evita la insatisfaccin Produce INSATISFACCIN de MOTIVACIN Produce SATISFACCIN Impide la satisfaccin

Dinmica de las motivaciones el nivel de satisfaccin con cualquier trabajo aumenta con la desocupacin. la estructura motivacional cambia con la mayor inestabilidad, quienes hacen trabajos ms calificados pueden interesarse ms en el contenido del mismo no slo por el tipo de trabajador sino porque suele ir acompaado de mayor seguridad. 10.3. La frustracin laboral Definiremos como frustracin a la situacin resultante de hallar obstculos para la consecucin de objetivos que tienden a satisfacer necesidades. Ante esa dificultad reaccionar, en general, con dos tipos posibles de conducta I. adaptada: trata de solucionar el problema o eludir el obstculo; es una conducta sana. II. inadaptada o enferma: gasta sus energas sin lograr el objetivo. Hay varios tipos dentro de esta conducta. agresin hacia el causante regresin: interrumpe los intentos de resolver y vuelve a estados primitivos, infantiles, anonadados. fijacin: repite intilmente la conducta ineficaz. proyeccin: es una variante de agresin que se manifiesta en el fuero interno del individuo auto-exculpndose y responsabilizando a otros de sus problemas. desinters fingido: ante la incapacidad de salvar el obstculo o de un comportamiento compensatorio, finge perder el inters por el objetivo perseguido y cambiar de metas.

10.4. Las funciones gerenciales y la motivacin

La comunicacin: Una poltica de comunicacin bidireccional es una necesidad para elevar la moral y la motivacin del personal. El planeamiento: puede ser enfocado slo como un proceso gerencial de determinacin de objetivos y asignacin de recursos, o tambin como un factor de motivacin sobre la conducta de los empleados. La supervisin: Los estilos llamados de supervisin general o de desarrollo, se orientan a proporcionar oportunidades al subordinado para que goce haciendo una buena labor y obtenga una autntica satisfaccin con la realizacin de su trabajo. Las recompensas: Conforman uno de los ms importantes medios de motivacin, desde la forma de asignar remuneraciones fijas e incentivos variables dirigidos a satisfacer las necesidades fisiolgicas y de seguridad- hasta las que refuerzan la autoestima, el prestigio social y la autorrealizacin: premios, ascensos, capacitacin, posibilidad de desarrollar una carrera, etc.

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11. EL GERENTE COMUNICADOR

En la organizacin existen generalmente dos tipos de comunicacin: La comunicacin formal se refiere a la comunicacin que sigue la cadena de autoridad de mando o es parte de la comunicacin requerida para hacer nuestro trabajo, o sea cuando se relaciona con la organizacin, en un marco de interacciones dadas principalmente por los roles dentro de la empresa. Las comunicaciones informales surgen para hacer frente a las necesidades que no son satisfechas por la comunicacin formal, no existe una estructura jerrquica predeterminada por la cual se definan. Formas de Comunicacin Oral Escrita: No verbal: Medios electrnicos: Para que el gerente acte de manera correcta como comunicador, debe: 1. Escuchar activamente.- Escuchar requiere una predisposicin especial. Es un camino bidireccional. Primero, se trata de estar receptivo a los mensajes del otro: suele suceder que uno cree escuchar y manifiesta que son los otros los que no escuchan. Luego, se trata de escuchar efectivamente, trascender la intencin y convertirla en hechos. Para que la comunicacin sea efectiva uno debe asegurarse que ha escuchado, entendido y eventualmente contestado. 2. Poner a prueba su capacidad de escucha.- La retroalimentacin es la clave de la capacidad de escuchar. Se trata de verificar preguntando, pidiendo aclaraciones, solicitando la comprobacin de que el mensaje se ha entendido. Se debe analizar el cmo, de esta forma uno est atento y percibe lo que le est pasando al otro, que deja de ser una mquina emisora de mensajes para convertirse en una persona. Por este motivo es tan importante escuchar empticamente, sin juzgar y ponindose en el lugar del otro, porque es el primer paso hacia comunicacin saludable y eficiente. Como todo supervisor, su obligacin es hacerse entender y saber escuchar, y ubicarse en el marco de referencia de su receptor.

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12. ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

12.1. Introduccin
Existen tres clases de personas: a) Las que hacen que las cosas sucedan. b) Las que miran como las cosas suceden. c) Las que no tienen la menor idea de lo que est sucediendo.

12.2. Principios generales

12.2.1. Costo y valor del tiempo Cuando los gerentes realizan tareas que pueden delegar en personas cuyo costo horario es notablemente inferior. Tambin puede resultar dramtico calcular cunto dilapida la empresa cuando una reunin de varias personas con altas remuneraciones, se demora por impuntualidad de algunas de ellas. 12.2.2 Concentracin Trabajar cuatro horas en un informe no es lo mismo que trabajar media hora diaria durante ocho das. Cada vez que se vuelve a retomar la tarea hay que preparar el lugar, la informacin y los materiales necesarios y luego "meterse" en el tema. En lo posible debe planificarse el da incluyendo horas para trabajar sin ser interrumpido (Utilizar prioridades). 12.3. Prioridades Lo que si es posible es tener presentes algunas ideas generales que ayudarn a determinar qu es lo ms importante: a) Las acciones que acercan a los objetivos son ms importantes que las que son inoperantes para el logro de los mismos o aquellas que postergan dicho logro. b) Es ms importante ocuparse de nuevas oportunidades que de resolver problemas. Todo lo que se proyecte al futuro tiene prioridad sobre las viejas cuestiones. Lo importante es previo a lo urgente. Basado en las observaciones de Pareto, el especialista en calidad Joseph Jur an formul la llamada "ley de los pocos vitales y los muchos triviales" o "ley del 20 y el 80", cuya aplicacin a la realidad nos muestra que el 20% de los % vendedores de una empresa logra el 80% de las ventas, que el 20% de los empleados provoca el 80 del ausentismo, que el 20% de los clientes genera el 80% de los reclamos, que el 20% de los alumnos causa el 80% de los problemas, que el 20% de los bancos tiene el 80% de los depsitos, etc.

12.3. Medidas concretas

12.3.1. Definicin de objetivos La primera medida concreta tendiente a lograr un adecuado aprovechamiento del tiempo consiste en confeccionar una lista de objetivos a corto, mediano y largo plazo. Debern tenerse en cuenta los diferentes roles: 12.3.2. Plan de actividades diarias Escriba todo lo que tiene que hacer en el da. En realidad, ello implica establecer los objetivos diarios, pero este plan es tan importante que se ha puesto como una medida concreta diferente de la anterior. Una vez confeccionado el plan, establezca prioridades. Luego haga primero las actividades vitales de alta productividad y luego las triviales de baja productividad. 12.3.3.Tiempo de lectura El tiempo dedicado a leer una pieza escrita no lo podemos dedicar a leer otras. Si ocupamos nuestro tiempo en cosas sin importancia, postergamos la lectura de otras que pueden ser fundamentales. Para aprovechar mejor el tiempo de lectura usted puede: a) Reducir la cantidad de material que lee: b) Reducir la cantidad de tiempo empleado en la lectura: 12.3.4. Tiempo de espera El tiempo de espera de un tren o de un avin y luego el viaje puede representar una excelente oportunidad para disponer de ms tiempo para leer del que habitualmente tenemos. Es conveniente tener siempre a mano material de lectura. A falta de l, puede aprovecharse el tiempo de espera revisando objetivos y planes, corrigindolos, amplindolos. An en el caso de no tener material de lectura ni otro elemento, es preferible dedicarse a pensar en proyectos, nuevas formas creativas de realizarlos, preparacin de entrevistas y reuniones, en lugar de amargarse por tener que esperar.

12.4. Ideas complementarias

1234567Ponga lmites adecuados a los dems y aprenda a decir "no". Sea puntual y exija puntualidad, en las reuniones y en el cumplimiento de los objetivos Concntrese en objetivos y resultados ms que en actividades y procedimientos. Visualice las ideas utilizando grficos. Escriba cartas y memorndums ms breves. Adopte medidas para filtrar la papelera, los llamados telefnicos y los visitantes. Use agenda y acostmbrese a anotar en ella todo: objetivos, cosas para hacer, proyectos, ideas, sntesis de reuniones, etc.
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8- Evite o disminuya al mnimo posible las actividades de baja productividad. 9- Hgase frecuentemente la pregunta propuesta por Alan Lakein: "Cul es el mejor uso de mi tiempo ahora?" 10- No procrastine decisiones ni acciones.

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13. CONDUCCIN DE REUNIONES

Introduccin
Suelen manifestarse dos visiones extremas y contrapuestas: 1) Que sirven para resolver todo, Vs. 2) Que son una prdida de tiempo.

Cuestiones a reflexionar, previas a la planificacin de una reunin

El objetivo es indagar previamente acerca de la necesidad de convocar a una reunin, desde algunos interrogantes bsicos, para determinar el sentido de la reunin (elemento organizador) y quienes debern asistir (seleccin de individuos por necesidad).

Tipos de reuniones
Relevamiento de informacin: Se escuchan opiniones de los participantes Relevamiento de informacin para la toma de decisiones: Escuchar opiniones contradictorias, promover el debate para tomar decisiones o establecer acuerdos polticos. Informativa: Brindar informacin a los participantes y garantizarme con su presencia la confiabilidad en el suministro de la informacin. Creativa: Produccin de ideas, surgimiento de nuevas alternativas, bsqueda de nuevas iniciativas.

Etapas de une reunin

1. Preparacin de la reunin - Instancia Previa: Se exponen los aspectos concretos vinculados con la reunin, y a las expectativas sobre sus resultados de la misma. Definir los objetivos y la duracin de la reunin Realizar la seleccin de los asistentes a la reunin Determinar el costo econmico de la reunin: Preparar la agenda a seguir en la reunin: Preparar el lugar y el material de la reunin: 2. Apertura - Instancia de Inicio: En la apertura de la reunin, es importante poner en contexto la misma, realizando un breve repaso de los antecedentes, presentando a cada participante si fuese necesario, clarificando la agenda a seguir y el objetivo final, y la duracin prevista. 3. Desarrollo - Instancia de Anlisis y Debate: En esta fase, cobran un papel fundamental las funciones del conductor de la reunin. Utilizar su autoridad para centrar al grupo en la tarea y ayudarlos en la organizacin temporal para analizar los problemas. Facilitar la operatoria del grupo en los momentos de bloqueo, verificando si la consigna de trabajo resulta clara, o verificando el feedback de la comunicacin. Toda sntesis o reformulacin debe quedar escrita a la vista de los integrantes. Tener presente todo el tiempo la agenda definida, los objetivos y el cumplimiento de los horarios establecidos. 4. Cierre - Instancia de Conclusiones y Anlisis de los resultados de la reunin. El momento de la finalizacin de la reunin es la instancia de resumen de sus acuerdos y/o conclusiones. Es importante sealar los resultados, puntualizar los prximos pasos a seguir, los compromisos asumidos, responsables, fechas comprometidas y, si fuese necesario hacerlo en ese momento, establecer de comn acuerdo una nueva reunin.

Evaluacin de la reunin
El que ha conducido una reunin debe evaluar siempre sus resultados. Una herramienta que contribuye a darle ms objetividad es encuestar las opiniones de los asistentes, a travs de un cuestionario, que puede ser muy til como antecedente para mejorar la planificacin y el desarrollo de las futuras.

Los 7 pecados de las reuniones de trabajo

Nadie se toma en serio la reunin Las reuniones son demasiado largas La gente se va por las ramas Despus de la reunin no pasa nada No se dice la verdad, se conversa mucho pero nadie se sincera Falta alguna informacin importante que obliga a postergar decisiones cruciales Las reuniones no mejoran

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14. PODER Y AUTORIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Influencia, poder y autoridad
La influencia es un proceso por el cual uno o ms individuos inducen a otro u otros a hacer algo distinto de los que haran habitualmente. El proceso de influencia incluye tres elementos: 1.- El agente que influye (O) 2.- El mtodo de influencia () 3.- El agente sometido a la influencia (P) La frmula que describe el proceso de influencia es: O P. Debido a que en los procesos de influencia pueden intervenir uno o ms individuos, Dentro de la estructura organizativa dicho proceso se expresa en los fenmenos de poder y de autoridad.

Influencia y poder
Par algunos el poder es la capacidad de influir sobre alguna persona o grupo con el fin de que acepten nuestras ideas o planes. En esencia, el poder permite al individuo lograr que los dems hagan lo que l quiere que hagan. Otros invierten la ecuacin:. El poder es influencia latente; y la influencia es poder en accin; es decir que en lugar de ser el poder un tipo particular de influencia, la influencia sera una expresin del poder. Desde nuestro punto de vista estas posiciones, en principio opuestas, sin embargo se complementan en una relacin circular: el poder es una categora particular de la influencia, que al ejercerse convierte la influencia potencial en real.

Poder y autoridad
La autoridad sera el ejercicio de un poder que es legitimado, aceptado (no meramente acatado), por quienes son objeto de l. Debemos aclarar que legitimidad no es sinnimo de legalidad. La existencia de lo legtimo no depende necesariamente de una norma legal, puede haberla o no. De hecho, de las bases de la autoridad que define Weber slo una se basa en leyes, reglamentos y normas: la llamada racional-legal, en la que las rdenes son obedecidas porque el agente reconoce y comparte la norma que otorga al superior el derecho a emitirlas. La autoridad tradicional se basa en la percepcin de que cierta persona o grupo estn, por un derecho preestablecido, destinados a gobernar; La autoridad carismtica es dada por los mismos subordinados quienes, infludos por el magnetismo personal del lder En contraposicin, afirman Robbins y Coulter: La autoridad es un derecho legtimo que se detenta por la posicin de una persona en la organizacin. La autoridad viene con el puesto. En contraste, el poder se refiere a la capacidad de un individuo de influir en las decisiones.

Fuentes del poder en la organizacin

1- Poder de recompensa o de premio: Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los subordinados los consideran capaces de proporcionarles lo que satisfaga sus aspiraciones. Tambin pesarn los ingresos psquicos, promociones y otros reconocimientos intangibles que refuerzan el sentido de pertenencia y la autoestima. 2- Poder coactivo o de coercin: Es el reverso del poder de recompensa. Se basa en la percepcin de que uno sufrir un castigo si no se subordina a los deseos del agente de influencia. 3- Poder legtimo: El poder legtimo se origina en los valores internalizados.. que determinan que un agente social posea un derecho legtimo a ejercer influencia... y que uno tenga la obligacin de aceptar dicha influencia. (French y Raven) . Hampton da similar explicacin: A los gerentes se les considera con el derecho de ejercer la autoridad porque sta es propia de su posicin 4- Poder de referencia: Los gerentes (u otros niveles supervisores) cuyos subordinados se identifican con ellos y/o los imitan poseen el llamado poder del referente. 5- Poder del experto: La posesin de un conocimiento especfico es la base de este tipo de poder. Cuando los subordinados piensan que su superior cuenta con informacin y habilidad para mejorar sus eficiencias y su crecimiento, aumenta la propensin a aceptar las instrucciones que reflejan dicha pericia. Cuando los empleados acuden a consultar a aqul que consideran idneo, sea o no su jefe formal. Formas bsicas de expresar el poder 1. Descendente: es la influencia de un superior sobre un subordinado. 2. Ascendente: Son los intentos de los subordinados por influir en sus superiores. 3. Lateral: Cuando hablamos de poder horizontal, interdepartamental, relaciones externas y relaciones laterales nos estamos refiriendo a expresiones laterales del poder. El poder descendente (es decir, lograr que el trabajo se efecte a travs de los subordinados) representa una parte mucho menor del tiempo y del esfuerzo del gerente de lo que hasta ahora se crea. Con frecuencia el gerente emplea la mayor parte de su tiempo fuera de la unidad laboral, tratando con otros jefes de departamento, de divisiones o de unidades subsidiarias, sobre los cuales no tiene un control formal.
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Modelos de organizacin
Modelo racional burocrtico (Modelo Mecanicista) La autoridad es descendente, con canales de comunicacin formales y procedimientos bien definidos. En este modelo se considera perturbador e ilegtimo al poder ascendente. Modelo colectivo de consenso (Modelo organicista) Las relaciones de autoridad formal se reducen al mnimo y se da preeminencia al trabajo en equipo, donde los aportes personales son bienvenidos en un medio de colaboracin e integracin. En este modelo, el poder ascendente se considera legtimo y es fomentado. Modelo plural/poltico Los objetivos de la organizacin son alcanzados mediante un proceso de negociacin entre diferente. El modelo plural/poltico permite todas las formas de expresin del poder; ms an, considera que el poder lateral es necesario para la eficacia gerencial. Los grupos deben competir para obtener los recursos y dependen horizontalmente unos de otros para realizar su trabajo a tiempo. El poder ascendente adquiere importancia en la medida en que quienes ocupan puestos inferiores tratan de influir sobre los que ocupan puestos ejecutivos, que son quienes tienen mayor control sobre los recursos.

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15. DELEGACION Y PARTICIPACION

Centralizacin vs. Descentralizacin
Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organizacin llamaremos centralizada a esa estructura. En la medida en que el poder est dispersado entre mucha gente, diremos que es una estructura descentralizada. Segn Mintzberg, las razones que llevan a las organizaciones a descentralizar su estructura son: En una organizacin que adquiere cierto crecimiento, todas las decisiones no pueden ser entendidas o manejadas por una sola persona. La descentralizacin permite responder rpidamente a las condiciones de cada entorno local. La descentralizacin estimula la motivacin, que es un factor clave del trabajo gerencial. Tipos de Descentralizacin La descentralizacin vertical consiste en la delegacin del poder de toma de decisin que desciende por la cadena de autoridad La descentralizacin horizontal se refiere al desplazamiento del poder fuera de la estructura de lnea. Normalmente, el poder formal recae en los funcionarios de lnea

Ventajas y Desventajas que suelen atribuirse a la Descentralizacin

Ventajas Libera a la Alta Direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar. Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y responsabilidad. Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar decisiones. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que pueden aumentar la motivacin. Hace posible las comparaciones de desempeo de diferentes unidades organizacionales. Fomenta el desarrollo de gerentes de todo nivel. Ayuda en la adaptacin a un ambiente rpidamente cambiante. Agiliza la red de comunicaciones para la gestin inmediata, al eliminar niveles. Favorece un clima organizacional ms dinmico y ameno. Desventajas Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme. Aumenta la complejidad de la coordinacin de unidades organizacionales descentralizadas. Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles ms altos. Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas. Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y control. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados. Incremento de costos por la tendencia de las unidades descentralizadas a formar sus propios equipos de especialistas. Problemas en los procesos de comunicacin que provocan distorsiones e ineficiencia. Riesgo de exagerar la importancia de las submetas, priorizndolas sobre las metas principales de la organizacin.

Delegacin
La delegacin consiste en otorgar a quienes se han asignado determinadas tareas, cierto grado de autoridad para tomar decisiones previamente acotadas- que fuesen necesarias para poder realizarlas, junto con la responsabilidad por su ejecucin y resultados. La responsabilidad no se delega. En la toma de decisiones participativa la autoridad se comparte. En cambio, con la delegacin, los subordinados toman las decisiones ellos mismos.

Factores de contingencia en la delegacin

El tamao de la organizacin. Mientras ms grande sea la organizacin, mayor es el nmero de decisiones que hay que tomar. La importancia del deber o de la decisin. Mientras ms importante sea un deber o una decisin (expresado en trminos de costo e impacto en el futuro de la organizacin), menos probable es que se delegue. Complejidad de la tarea. Mientras ms compleja sea la tarea, ms difcil ser que la alta gerencia tenga suficiente informacin tcnica actualizada para tomar decisiones efectivas. Las tareas complejas requieren mayor experiencia y las decisiones acerca de ellas deben delegarse a las personas que tengan el conocimiento tcnico necesario. Cultura organizacional. Si la gerencia tiene confianza en sus subordinados, la cultura apoyar un mayor grado de delegacin.
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Cualidades de los subordinados. La delegacin requiere subordinados con habilidades, capacidades y motivacin para aceptar la autoridad y ejercerla. Si esto falta, la alta gerencia ser renuente a delegar autoridad.

Requisitos para delegar o mejorar la delegacin existente

1) Tener predisposicin: tolerancia al error, asumir el riesgo de ste, dar confianza, receptividad a nuevas ideas, establecer controles amplios. 2) Determinar qu se va a delegar: lo repetitivo, lo de detalle, lo que el subordinado puede hacer por su capacidad. 3) Elegir la persona adecuada : conocimientos, 4) Comunicar las responsabilidades: objetivos, estndares de rendimiento. 5) Conceder la autoridad necesaria: decisiones que puede adoptar sin recurrir al nivel superior. 6) Proveer un nivel de ayuda: debido a que el superior no delega toda la autoridad ni renuncia a la responsabilidad, la descentralizacin no debe conducir al aislamiento. 7) Monitorear la actividad delegada

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16. ETICA, MORAL Y RESPONSABLIDAD SOCIAL EMPRESARIA

Concepto de tica.
La tica es una reflexin que realiza el individuo acerca de los valores que l cree que deben ser respetados y llevados a la prctica. En esta definicin preliminar encontramos algunos conceptos que caracterizan a la tica. La tica tiene su eje en el individuo, es decir, se refiere a cada persona como ser singular. Se trata de una reflexin, de una valoracin acerca de los principios que creemos, individualmente, deben regir nuestros comportamientos (pensar acerca de lo que est bien o est mal hacer). Esta reflexin se refiere, por lo tanto, a los valores; como aquellos principios bsicos que conforman la moral imperante en una sociedad en un determinado contexto histrico cultural. En definitiva, lo que hacemos es adherir a tal o cual valor. Aceptamos algunos, rechazamos otros, pero siempre en forma consciente y meditada Ser tico requiere encontrarse con la situacin real y las repercusiones reales para una persona real y enfrentarse a ellas. La finalidad de la reflexin acerca de los valores que consideramos correctos o incorrectos es el obrar. Es decir que la tica se juega en el momento de relacionarse con otros individuos.

tica, economa y educacin

En abierta oposicin a ese sentimiento generalizado, las visiones econmicas predominantes en la regin tienden a desvincular tica y economa. Todos los actores sociales deberan colaborar para que la tica termine por imponerse, tanto para erradicar la corrupcin como para motivar actitudes positivas. La tica importa. Los valores ticos predominantes en una sociedad influyen a diario en aspectos vitales del funcionamiento de su economa. Eludir esa relacin, como ha sucedido en la Amrica Latina de las ltimas dcadas, significa crear el terreno propicio para que ese vaco de discusin tica, favorezca el despliegue -sin sancin social- de los valores anti-ticos que encabeza la corrupcin y continan el egosmo exacerbado, la insolidaridad y la insensibilidad frente al sufrimiento de tantos.

La tica en la toma de decisiones (INDIVIDUAL)

Toda actividad empresarial tiene como objetivo la obtencin de beneficios o excedentes. En la direccin de empresas cabe distinguir dos fines fundamentales: la que orienta a la empresa hacia la bsqueda del beneficio como un fin en s mismo y la que lo busca aadiendo un fin social.

Concepto de moral (GRUPAL)

Podramos definir la mora como el catlogo de las costumbres que una sociedad considera apropiadas, convirtindolas por ello en normas de conducta para un individuo. Es el conjunto de juicios y reglas congruentes que guan los comportamientos en el marco de un determinado orden social. Indica que es lo bueno y que es lo malo, se refiere al deber ser (obligacin). La moral ofrece normas de conducta y conceptos para responder a la pregunta: qu debo hacer para actuar correctamente y ser reconocido como integrante de un orden social ms amplio? La moral buscara entonces trascender las conciencias individuales, darle a lo bueno y lo malo un contenido cultural, de modo que su existencia e interpretacin no dependa de la voluntad de los actores. Por ello las proposiciones morales son de carcter imperativo, sobre ellas no se discute su verdad, ni pueden ser modificadas unilateralmente. Los principios morales son mandatos incondicionados (no relativos), son principios a priori. En la apreciacin moral est presente la imagen de una autoridad externa reconocida como una fuente de justicia. Entre los orgenes de las normas morales encontramos: Los usos y costumbres. La tradicin. La ley. El tema de lo moral no se limita simplemente al marco jurdico. Lo moral excede lo legal.

La moral de la organizacin
La moral vigente en una organizacin tiene estrecha relacin con su cultura. La moral vigente es parte de la cultura y la refleja; a la vez, el conjunto de valores y creencias que constituyen la base de la cultura organizacional determinan las normas morales que regirn en ella, esto es: qu es lo que se considerar bueno o aceptable; y, por contraposicin, cules son las conductas que sern socialmente reprobadas en el mbito interno. La cultura de la organizacin es algo mucho ms profundo que los eslganes, smbolos, rituales, ancdotas o modelos de comportamiento; todos ellos son indicios de significados ms profundos.

Qu es la Responsabilidad Social Empresaria.

La Responsabilidad Social Empresaria (RSE), puede definirse como la contribucin activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social, econmico y ambiental con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y su valor aadido. La RSE es el conjunto de acciones que toman en consideracin las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y procesos internos como en su relacin con los dems actores.

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BOP
RSE Contribucion activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social econmico y ambiental con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y su valor aadido.

17. DOBLE MORAL, ACOSO Y DESMORALIZACIN EN EL TRABAJO

Introduccin
Se califica de inmoral a aqul que en su obrar se desva, transgrede o viola el marco representado por la moral, y amoral al que desconoce el marco dado por la moraly define la moral a partir de la particular interpretacin que hace de sus actos, propsitos, sentimientos e inclinaciones

La doble moral en las organizaciones

Llamamos organizacin dual a aqulla que est impregnada de una Doble Moral, consistente en la oposicin/contradiccin entre el discurso y la accin, produciendo as un ambiente de injusticia y marginacin.

La perversidad en las organizaciones

Cuando no se dice, se oculta o deforma lo que se piensa, utilizamos el concepto de hipocresa. Cuando se dice con intencin de engaar usamos el de mentira. Cuando se dice de diferentes maneras contradictorias lo que se piensa, utilizamos el de doble discurso o doble mensaje. Cuando hay diferencias intencionales entre lo dicho y lo que se piensa, hablamos de ideologas o promesas incumplidas. Las limitaciones propias del lenguaje tambin hacen posible las comunicaciones perversas. (por ejemplo, los mensajes que contienen requerimientos contradictorios). La dualidad es destructiva para todos los integrantes de la organizacin, los usuarios, clientes, proveedores y el medio social. Tipologa de las desviaciones perversas Desviaciones en las misiones de la institucin social. La organizacin transgrede o abandona los propsitos de su fundacin o los que se espera de ella desde su contexto social. La perversin esta en la privacin que sufren los actores sociales que necesitan de la funcin social que esta siendo desplazada o incumplida. Desviaciones provenientes de los excesos en el uso de las prerrogativas del poder. El efecto perverso consiste en la impunidad del transgresor y los daos para los indefensos. Las desviaciones que vienen de la influencia del aparato burocrtico. La transgresin consiste en hacer prioritario el cumplimiento de normas sobre los servicios que la organizacin ofrece a la comunidad. Las desviaciones que provienen de la hipocresa, el engao deliberado, la mentira convencional en las instituciones sociales. Se lleva a los actores sociales a realizar actos que los perjudican o destinados a favorecer fines no declarados en los mensajes. Las formas de inhibicin y fijacin cultural que componen el propio sistema organizativo. Rigidez en los valores y creencias que llevan al cierre de la organizacin.

Acoso psicolgico laboral

Los especialistas coinciden en que la violencia psicolgica en el trabajo est alcanzando niveles de epidemia. Chismes malintencionados, vaco, humillaciones. Todo ello forma parte de este tipo de maltrato. Violencia psicolgica ejercida por mas de 6 meses, en el lugar de trabajo. Naturaleza y mecanismos del acoso psicolgico en el trabajo
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Es una sofisticada forma de persecucin u hostigamiento psicolgico que un empleado sufre en su lugar de trabajo. Suele manifestarse por ciertos rasgos caractersticos: MOBBBING Sutileza: no se trata habitualmente de muestras de agresividad manifiestas Continuidad en el tiempo: es un proceso lento de desgaste psicolgico. Serie de conductas, como paso inicial, que persiguen calumniar, ofender, ridiculizar y conducir a la vctima al aislamiento del grupo. Con el mantenimiento en el tiempo de esta situacin, se busca desestabilizar y destruir psicolgicamente a la persona, y que sta abandone de forma voluntaria la organizacin. Silencio o la complicidad de los compaeros de la vctima, son el apoyo necesario de estas prcticas. Es fcil imaginar cules pueden ser los motivos que les inducen a estas conductas pasivas: no ser ellos tambin objeto de agresin, no poner en peligro su puesto de trabajo, envidia o resentimiento hacia su compaero, etc. Autoexclusin es el objetivo final del acoso. O sea, que la vctima abandone el puesto de trabajo, tras haber sido arrinconada y desmoralizada. Personalidades de la vctima y del acosador. Respecto a las vctimas, la mayor parte de las personas que han sido objeto de acoso psicolgico en su trabajo suelen tener un elevado nivel de tica, son honrados, rectos, autnomos, con iniciativa, de alta capacitacin profesional, y populares entre sus compaeros. En cuanto al acosador, algunas de las cualidades de personalidad que presenta son: alteracin del sentido de la norma moral, no tiene sentido de culpabilidad, es agresivo, cobarde, mentiroso, compulsivo y tiene gran capacidad de improvisacin; es bastante mediocre profesionalmente y suele tener complejo de inferioridad. Podemos decir que el acoso psicolgico es siempre un abuso de autoridad.

Formas de expresin del acoso en el trabajo

Con medidas organizacionales: Restringir a la persona las posibilidades de hablar. Obligar a alguien a ejecutar tareas en contra de su conciencia. Juzgar el desempeo de una persona de manera ofensiva. No asignar tareas a una persona, o asignarle tareas sin sentido, degradantes, o muy por debajo de sus capacidades. Asignar tareas con datos iniciales errneos. Ataques a la pertenencia social al grupo. Cambiar la ubicacin de una persona separndola de sus compaeros y, correlativamente, prohibir a stos que hablen con esa persona. Rehusar la comunicacin con una persona a travs de miradas y gestos. No dirigir la palabra a una persona, o tratarla como si no existiera, ignorndola an en su presencia. Ataques a la vida privada de la vctima: Hacer parecer estpida a una persona, o dar a entender que una persona tiene problemas psicolgicos. Mofarse de las discapacidades de una persona, incluso imitando sus defectos, gestos, voces, etc. Difundir rumores acerca de su vida privada. Discriminaciones. Por el gnero o por las elecciones sexuales de una persona. Por sus ideas polticas o por sus creencias y actitudes religiosas o poltica. Por la nacionalidad o la raza de la vctima, incluyendo a veces mofas ms o menos virulentas. Agresiones verbales y/o fsicas. Permanente desprestigio, delante de terceros, de la labor de una persona. Permanentes requerimientos sexuales contra la voluntad de la vctima, violencia sexual efectiva. Gritos, insultos, amenazas verbales de acciones perjudiciales para la vctima. Amenazas de violencia fsica, a veces con uso real de violencia fsica menor.

Consecuencias del acoso laboral

Desde lo psicolgico son comunes el estrs, la ansiedad y la depresin, etc. En cuanto a las dolencias fsicas, al bajar las defensas, aparecen males a los que la vctima ya estaba predispuesta como problemas dermatolgicos, cardacos, gastrointestinales o alrgicos.

Prevencin del acoso laboral.

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La deteccin y control del acoso psicolgico en el trabajo beneficia a toda la organizacin, puesto que las consecuencias negativas no slo las padecen las personas afectadas, sino tambin las empresas, pues incide negativamente en la rentabilidad, a travs de diversos factores: el costo del ausentismo a veces prolongado- de empleados que enferman, la reduccin de la productividad de las personas afectadas y an de otras a causa del mal clima laboral y la desmotivacin, el pago de indemnizaciones a los trabajadores despedidos, entre otros.

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18. ESTRATEGIA Y PLANEAMIENTO Tema muy importante

Estrategia
Jean Paul Sallenave, dice que estrategia de empresa es el conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y el medio externo de la empresa El gerente estratega est constantemente sondeando el medio en busca de oportunidades. La planificacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. El concepto de estrategia y el de planificacin estn ligados ya que ambos indican una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo de tal forma que se puedan alcanzar dichos objetivos. Una estrategia empresarial consiste en un plan de asignacin de recursos de manera tal que tienda a modificar el equilibrio competitivo a favor de la organizacin.

Forma que se relacin la empres con su entorno Estrategias y cultura

Sallenave presenta la siguiente paradoja: por una parte, la estructura sigue la estrategia, pero por otra parte, la estrategia de maana surge de la estructura de hoy Hay que establecer una estructura lo suficientemente flexible para que se ajuste al cambio continuo que implica un proceso estratgico, y lo suficientemente estable para asegurar la permanencia de la informacin, de la toma de decisiones, de la implementacin y del control de la estrategia. Y para ello nos apoyamos en el esquema organizacional. Tengamos en cuenta que la cultura de una organizacin es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar, es como la identidad de la organizacin, y la cultura impregna a todos los componentes del esquema organizacional de una empresa: las personas, su sistema de motivacin, las tareas, la estructura y los sistemas de informacin y decisin.

Cultura

Personas

Tareas

Estrategia

Esquema organizacional

Sistemas de motivacion

Desempeo

Estructura

Sistemas de informacion y decision

FIGURA 1

Estrategia y Cambio (CLASES DE CAMBIO)

El cambio compulsivo es el que realiza los cambios por el solo hecho de creer que cambio implica progreso. No necesitan modelos ni objetivos. El cambio es suficiente en si mismo. El cambio imitativo es el que encara los cambios pero sin objetivos. Solo realiza los cambios porque sus competidores lo hicieron, y si no reaccionan en ese sentido no podrn ser competitivos Requiere objetivos y un modelo. Se aplica a la estrategia, a las estructuras y a las personas.

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El cambio creador o creativo es la esencia de la estrategia. Se requiere un objetivo y un modelo. Se aplica a la estrategia, a las estructuras y a las personas.

El planeamiento estratgico
La caracterstica distintiva del Planeamiento es que consiste en un sistema de decisiones tomadas con anticipacin, con diferentes grados de detalle y que abarcan a toda la organizacin. Los objetivos se definen, cualquiera sea su alcance y desagregacin, por: Atributo : Unidad de medida: Cantidad: Horizonte: verbo que orienta al objetivo criterio por el que se mide magnitud medida en la unidad definida plazo en el que se intentar cumplir

Los objetivos estratgicos son, por definicin, a largo plazo, holsticos (abarcan a toda la organizacin), no programables (decisiones nicas, no repetitivas) y muy agregados (no detallados). Para Fernando Dinardo, el planeamiento estratgico es un plan a largo plazo, que implica decisiones de efecto duradero y de difcil reversibilidad, que afecta a todas las reas de la organizacin, en donde se toman decisiones no programables o no previsibles (por lo que se requiere de experiencia y creatividad), desarrollado en base a varios escenarios, en forma modular, asociado al entorno y apoyado en el conocimiento de la organizacin, orientado a generar y explotar las ventajas competitivas de la organizacin sostenible en el tiempo. El proceso de planeamiento estratgico puede concebirse como la cristalizacin y documentacin de un conjunto de elecciones y decisiones que debera derivarse de la definicin de la estrategia. El gerente que no planea no est comprometido con la organizacin.

Niveles de planeamiento
Operativo (o programacin) o Trata de decisiones de corto alcance temporal o Afecta a pocas funciones (procedimientos) o Se centra en los programas a realizar, su secuencia y su lugar preciso en el tiempo. Tctico (o de gestin) o Trata sobre decisiones de mediano alcance y cierta reversibilidad o Se ocupa de periodos intermedios de tiempo (1 ao) o Afecta a una cantidad media de funciones o Se apoya en la utilizacin de herramientas tales como Presupuestos, Cronogramas, Programas, etc. o Se expresa en metas, que son subconjuntos de objetivos operables y cuantificables, orientados por los objetivos generales (estratgicos), planeados teniendo tambin nocin del todo pero formulados con mayor desagregacin. Estratgico (o estructural) o Temporal: Asociado al largo plazo o Estructural: Implica decisiones de efectos duraderos y de difcil reversibilidad o Integral: Afecta a un gran nmero de funciones y reas de la organizacin. o Jerrquico: lo realizan los niveles superiores de la organizacin. o No programable: Se pueden definir modelos generales, pero los mismos no son de aplicacin automtica ni repetibles en forma directa. o No previsible: Los aspectos claves a tener en cuenta cambian en cada oportunidad lo cual exige creatividad y experiencia para su desarrollo. o Mltiple: Desarrollado para varios escenarios previsibles en el tiempo o Modular: Dividido en distintas etapas interrelacionadas entre si. o Asociado al entorno: Fuertemente influido por variables exgenas por lo que requiere un anlisis del ambiente competitivo externo para detectar las oportunidades y amenazas que surgen de dicho medio. o Apoyado en el conocimiento de la organizacin, ya que el plan se debe apoyar en un anlisis del ambiente interno para conocer las fortalezas y las debilidades de la organizacin. o Orientado a generar y explotar las ventajas competitivas en forma sostenible en el tiempo ne la organizacin.

Ejecucin, control y evaluacin de los planes.

El trazado de planes es un indicio del grado de compromiso de la Gerencia con los objetivos de la organizacin. Planear no es suficiente si no se realiza, posteriormente, un adecuado proceso de control.
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El Anlisis FODA
AMBITO LA EMPRESA FACTORES POSITIVOS, QUE Fortalezas Oportunidades CONTRIBUYEN O POSIBILITAN EL DESARROLLO. NEGATIVOS, QUE LIMITAN Debilidades Amenazas O HACER PELIGRAR EL DESARROLLO. Los factores externos son elementos que se encuentran en el medio ambiente o entorno donde la empresa se desenvuelve. El empresario no puede evitar el impacto de los factores externos: clientes, competidores y proveedores; sin embargo, si puede manejarlas en mayor o menor grado para disminuir tal impacto: puede estar alerta a las nuevas exigencias de sus clientes para proporcionarles productos adecuados; puede seguir de cerca a sus competidores para reaccionar ms rpidamente ante sus nuevas prcticas; puede evaluar constantemente a sus proveedores y reclamarles que se adapten a los cambios de condiciones. Los otros factores externos (econmicos, tecnolgicos, polticos, legislativos, socioculturales e internacionales) complican ms el panorama y originan cambios que afectan a toda una actividad industrial, o incluso a todo el pas y que, aunque no pueden ser controlados directamente por los empresarios, es obligacin vigilarlos estrechamente y estar atento a sus posibles consecuencias en el negocio. De acuerdo con el tipo de negocio, puede variar el impacto o grado de importancia de cada uno de estos factores. Estos factores dependiendo del impacto a grado de importancia que tengan en el negocio se convertirn en oportunidades a aprovechar o en amenazas a resolver para garantizar ya sea el crecimiento o la sobrevivencia de la empresa. Los factores internos estn ms referidos a la forma de gestionar un negocio, por lo que son factores ms controlables por el empresario y que en ltima instancia estn ms relacionados con los conocimientos, la experiencia, las habilidades para realizar el trabajo, la intuicin para proyectarse, los recursos que se disponen para operar. Al examinar el estado de estos factores, el empresario debe corregirlos en caso necesario y adecuarlos a las necesidades actuales. Una base para establecer la estrategia de soluciones y desarrollo empresarial, utilizados de la siguiente manera: Desarrollar las fortalezas, consolidar las habilidades distintivas, las diferencias que nos dan ventaja. Disminuir o atenuar las debilidades, superar las diferencias que nos ponen en desventaja. Aprovechar las oportunidades, para lo cual disear creativamente nuevas alternativas de negocio. Prevenir y conjurar las amenazas, o al menos reducirlas o soslayarlas. El objetivo del anlisis FODA es el diagnostico de la situacin actual para determinar la viabilidad de une estrategia futura que deseo implementar. EL AMBIENTE

Matriz BCG
Para determinar la situacin actual de los diversos productos de la empresa en funcin de su perspectivas de desarrollo y de xito en el mercado. Se trata de la Matriz Competitiva, tambin conocida como Matriz de Portafolio, o Matriz BCG (por la consultora Boston Consulting Group). En ella se presentan las cuatro categoras en que es posible ubicar a cada uno de los sectores estratgicos definidos. Para su mejor interpretacin conviene aclarar previamente el significado de algunos trminos: Participacin en el mercado es la proporcin de la demanda efectiva total satisfecha por la empresa, y se mide en porcentajes. Tasa de crecimiento es la expectativa de aumento de la demanda de cierto producto especfico. FODA Analizas puntos fuertes y dbiles internos y externos BCG Sirve para determinar la situacin actual de los diversos productos de la empresa en su funcin de su perspectiva de desarrollo en el mercado Participacion enel mercado Es por la demanda efectiva total satisfecha por la empresa Tasa de crecimiento es la per Una atriz por cada producto

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PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO ALTA BAJA

CRECIMIENTO DE LA DEMANDA

?
ESTRELLAS DILEMAS

ALTO

$
VACAS LECHERAS

x
PESOS MUERTOS

BAJO

FIGURA 2

Estrellas: sectores en los que la empresa posee una alta participacin en los mercados y estn en una etapa de alto crecimiento. Por esta razn no son generadores de flujo de efectivo ya que necesitan de la inversin impulsora. La perspectiva es que cuando ya no haga falta reinvertir sern generadores de efectivo para la empresa, ofrecern un alto margen, estabilidad y seguridad, convirtindose as en vacas lecheras. Vacas lecheras: fuente de importantes utilidades de la empresa. El crecimiento de la demanda es lento, pero las inversiones en estos sectores son mnimas, y el margen de contribucin, elevado. Hay que seguir explotndolo mientras genere rentabilidad y no pensar en nuevas inversiones porque su porvenir es dudoso Dilemas: sectores que a corto plazo contribuyen al crecimiento de la empresa, pero no a sus utilidades, ya que requieren ms efectivo que el que generan. Seguirn creciendo, pero exigen altas inversiones para mantener un porcentaje no significativo de mercado. La decisin es incierta. Si son exitosos se pueden convertir en Estrellas; de lo contrario se volvern perros (pesos muertos). Pesos muertos (o perros): son los sectores del pasado, que no contribuyen a la utilidad. ni tienen perspectivas de crecimiento. No conviene hacer ninguna nueva inversin para mantenerlos vivos. Ejemplo: garnacha (licor viejo).

CICLO DE VIDA EXITO Pasa por todas la etapas de la matriz BCG CICLO DE VIDA FRACASO Pasa de dilema a peso muerto. ENFEMADES DE PORFOLIO 1) ANEMIA Cuando solo tiene dilemas y pesos o muertos Salida: Vender algunos pesos muertos y con el dinero lograr que los dilemas se conviertan. O fusionar con una empresa obesa 2) OBESIDAD Cuando solo tiene vacas lechera y estrellas. Problema no tenes nuevos producto y entonces no se regeneran las vacas. Tengo el dinero necesario para invertir en dilemas.

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Anlisis del ambiente externo de la organizacin

La competencia El modelo de las 5 Fuerzas de Porter Contexti Nacional e internacional

El rasgo ms caracterstico del ambiente externo es la existencia de competidores, que son aquellas otras empresas que ofrecen a los potenciales consumidores, bienes o servicios dirigidos a satisfacer las mismas necesidades del mismo segmento del mercado al que nos dirigimos, o pensamos dirigirnos. Nos introduciremos a esta cuestin mediante unas sencillas definiciones: Necesidad: sentimiento de privacin que sufre una persona en relacin a una satisfaccin general. Deseo: forma que adopta una necesidad de acuerdo con la cultura y personalidad individual. Producto: cualquier cosa que se ofrece en un mercado, capaz de satisfacer una necesidad o un deseo.

El modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Una de las caractersticas del enfoque moderno es mirar qu es lo que est pasando afuera a nivel del negocio. Se trata de llevar adelante un anlisis competitivo de la industria.

Nuevos ingresos

Fuerzas

Competidores del sector industrial

Poder de negociacion de los proveedores Poder de negociacion de los compradores

Amenaza de los nuevos ingresos

Proveedores

Compradores

Intensidad de la rivalidad
Amenaza de los sustitutos

Sustitutos

FIGURA 3

Las cinco 5 variables (o fuerzas) del modelo, que se muestran grficamente son las siguientes: La amenaza de entrada de nuevos participantes La amenaza de los sustitutos El poder de negociacin de los proveedores El poder de negociacin de los compradores La intensidad de la rivalidad. Venteja competitiva: es aquella caracterstica que nos diferencia del resto y nos otorga una superioridad sobre nuestros competidores. Estas caractersticas se clasifican en 3: Diferenciacin del producto Servicios aadidos al servicio bsico Modalidades de distribucin o ventas Las ventajas competitivas pueden ser clasificadas en internas o externas:
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Las externas se apoya en una cualidad distintiva del producto y que constituye un valor para el comprador. Las internas se apoyan en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos.

Amenaza de entrada de nuevos participantes Barreras altas de entrada BE: Obstaculos que tiene una presa par operar en un mercado Barreras de salidas bajas (nuevo mercado) BA: que actividades tengo que hacer para dejar ese negocio lo menos costoso. (costo de salida) Para la empresa que ya ocupa una posicin fuerte en una industria, su tema estratgico no reside solamente en comprender a sus competidores actuales y lograr una ventaja competitiva sobre ellos, sino enfocarse a los inevitables nuevos participantes. Ella preferir que haya barreras de entrada altas. Barreras de entrada es la denominacin que se da a los factores que tornan ms o menos dificultoso el acceso al mercado de una industria para la empresa que todava no ha incursionado, y protegen a la ya existente. Como aclaracin adicional conviene saber que, en otro tipo de estudios, el de evaluacin de riesgos, se analizan las barreras de salida; Para esa empresa, dominante, una barrera de entrada alta es fundamental para sostener un nivel de rentabilidad elevado. A la vez, le convendr que las barreras de salida sean bajas, o sea que haya una puerta de escape no muy onerosa si el negocio deja de ser rentable Claro que si se trata de una empresa que quiere entrar como nuevo jugador en un mercado ya dominado por otras, la situacin se invierte: las barreras de entrada altas sern para ella obstculos que deber esforzarse en superar, a travs de la solucin de las exigencias que antes hemos detallado. Amenaza de los sustitutos (iguales para el consumidor. Elije precio) Es necesario tener en cuenta a aquellas empresas que se dedican a la produccin de sustitutos. Decimos que dos productos son sustitutos cuando poseen una elevada elasticidad cruzada de la demanda y representan una alternativa a nuestros productos. Su presencia le pone techo a la rentabilidad de la industria: ni bien suban los precios la demanda se va a transferir hacia los sustitutos Poder de negociacin de los proveedores (depende de la necesidad de la empresa) Adems del peso de las cualidades tecnolgicas y de las habilidades de negociacin, es innegable que lo determinante ser la relacin de fuerzas entre el proveedor y la empresa; quin tenga mayor tamao y mayor fuerza econmica y financiera, podr imponer sus condiciones a la otra parte. Poder de negociacin de los compradores (depende de la necesidad de los clientes) Puede verse como la contracara del poder de negociacin de los proveedores. Los determinantes del poder del comprador son de dos tipos: Palanca negociadora: dada por la concentracin de compradores con relacin a la concentracin de empresas, volmenes de compra, negociacin para la absorcin de costos por parte del proveedor, acceso del comprador a informacin estratgica, capacidad de integracin, productos sustitutos disponibles, cambio de productos. Sensibilidad al precio: dada por la relacin de ste con las compras totales, la relativizacin de la identidad de la marca de su proveedor, el bajo costo del cambio de producto sobre la calidad y desempeo. La intensidad de la rivalidad () El crecimiento de la industria Los costos fijos, si una de las empresas tiene costos fijos elevados, su punto de equilibrio sube hasta representar un porcentaje elevado de la capacidad plena. Pero si no se alcanza el nivel de produccin tal que cubra los costos fijos, el primer reflejo de esa empresa ser ofrecer condiciones ms atractivas para tratar de elevar la demanda, lo cual tendr consecuencias sobre el desempeo general de la industria (mayor rivalidad, menos rentabilidad). Diferenciacin de productos, tratando de darle al cliente algo distinto o algo ms, un valor agregado como puede ser el servicio posventa, el embalaje, la entrega a domicilio, envases funcionales, tamaos ms econmicos, incorporacin de prestaciones adicionales en servicios, mejores condiciones de pago y plazos de entrega, una imagen tica, etc. Concentracin o diversidad de competidores, es mucho ms cmodo competir con cuatro grandes empresas que acaparan el 85% del mercado, con una filosofa de competidores homogneos, que con cientos de competidores, en un mercado igualmente equilibrado. Identidad de la marca, las empresas gastan muchsimo dinero para mantener sus marcas en el inconsciente colectivo, conscientes de la importancia que tiene posicionar su marca Barreras de salida, las barreras de salida altas contribuyen al deterioro del atractivo de una industria.(tenemos que tratar que sean bajas)
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Atractividad del sector ALTA BAJA

ALTO

Ventaja competitiva

V. I
BAJO

.P R.
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. I. P.

La tcnica de escenarios Introduccin

Es un mecanismo basado en la importancia de vigilar y evaluar tendencias y cambios en el medio ambiente externo. Es un cuadro coherente de lo que puede ocurrir en el futuro. No consiste en adivinarlo sino que consiste en planificar contingentemente. Cuando se define el entorno en trminos de futuro, lo que estamos haciendo es determinar distintos escenarios posibles. stos se pueden trazar con la ayuda de esta moderna herramienta: la Tcnica de Escenarios. Un escenario se plantea como una situacin del contexto de la empresa en la cual sta tendr un cierto desempeo. El anlisis de escenarios se constituye en una herramienta fundamental para la toma de decisiones. Razones de este nuevo enfoque Estratega que se encaminaba a modificar el medio. El pensamiento estratgico y la construccin del futuro. Cuanto mayor es el grado de incertidumbre, mayor es la necesidad de generar comprensin y esta es precisamente la mayor fortaleza de la tcnica de construccin de escenarios: reducir el grado de incertidumbre a travs de la comprensin de las influencias que la moldean. El desarrollo de estrategias requiere primero el uso del pensamiento lateral para permitir que la imaginacin vuele libre para generar ideas y posibilidades diferentes, sin compromiso con los dogmas y tabes ya establecidos, ni con la rigidez de la lgica secuencial del pensamiento vertical. Solo despus el pensamiento vertical debe ser aplicado para evaluar y perfeccionar las nuevas ideas y opciones generadas a travs de la aplicacin del pensamiento lateral. Quiero comprar un departamento (desde adentro hacia afuera) La construccin de escenarios 1. Identificar un tema focalizado o una decisin (DECISION): Al desarrollar escenarios es mejor iniciar el proceso de adentro hacia fuera en lugar de afuera hacia adentro, es decir: comenzar con un tema o una decisin especfica, entonces, a partir de all, se construye hacia el entorno. 2. Los factores clave en el ambiente local (HECHOS CONCRETOS): Una vez definido el tema o la decisin en el primer paso, entonces el segundo paso consiste en hacer una lista de los factores clave que tendrn influencia en el xito o el fracaso de dicha decisin. Prestamos tasa etc 3. Las fuerzas directrices (TENDENCIAS): La investigacin debe estar dirigida hacia las grandes tendencias y el punto de quiebre de las mismas. Este ltimo punto es el ms complicado de detectar. Es difcil anticiparse a las novedades. Que pasara con la tasa del prestamo

4. Ranking por importancia y por incertidumbre: Se establece un ranking de los factores clave y las fuerzas directrices sobre la base de dos criterios: el grado de importancia para el xito de la decisin el grado de incertidumbre que rodea a dichos factores y tendencias. El objetivo es identificar aquellos dos o tres factores o tendencias que son ms importantes y ms inciertos. Los escenarios no pueden diferenciarse para elementos predeterminados, ya que estos son iguales para todos los escenarios, por ejemplo: el envejecimiento de la poblacin.
A
Recuperacin econmica (FC) Comportamiento del consumidor (FD) Negociacin Default (FC) Nivel de resentimiento (FD)

Importancia B B Incertidumbre

5. Seleccionar la lgica del escenario. Los resultados del ejercicio de establecer un ranking, son justamente los ejes, a lo largo de los cuales se diferenciarn los eventuales escenarios. Determinar estos ejes es uno de los pasos ms importantes del proceso de generar escenarios. El objetivo es terminar con solo algunos escenarios cuyas diferencias tengan peso para quien va a tomar decisiones en funcin de los mismos. Una vez que se han identificado los ejes fundamentales que muestran las incertidumbres cruciales, es til presentarlos en un cuadro o matriz de dos o tres dimensiones, en los cuales los escenarios pueden ser identificados y sus detalles descriptos. 6. Darle cuerpo a los escenarios. Cada factor clave y cada tendencia deben ser considerados para cada escenario. Que pasa si subre la tasa Que pasa si no puedo pagar 7. Implicancias. Si la decisin se ve bien slo en uno o dos escenarios, entonces califica como un juego de alto riesgo, especialmente si la compaa tiene poco control sobre lo que ocurrir en el escenario a desarrollarse. 8. Seleccin de Indicadores Lderes y de Seales. Es importante conocer lo antes posible cul de los diferentes escenarios esta cercano al curso de la historia que se desarrolla actualmente

Anlisis del ambiente interno de la organizacin

Generacin de valor - Cadena de Valor de Porter CADEBA DE VALOR LA CULTURA DE LA ORGANIACION LOS REURSOS DE LA ORGANIZACIN El modelo de la Cadena del Valor Trata de identificar el conjunto de factores internos que determinan la posicin de una firma en el mercado, para que una vez identificados puedan ser explotarlos a su mximo exponente, y de esta manera lograr la tan ansiada ventaja competitiva sostenible. Distingue actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias estn directamente implicadas en el flujo del producto hacia el cliente, e incluyen las siguientes: Logstica de entrada: Incluye la recepcin, almacenamiento, manejo de materiales, deposito, control de inventario, programacin de vehculos y devolucin a proveedores. Operaciones: Transformacin de insumos en productos finales Logstica de salida: Depsito de producto terminados, distribucin, manejo de materiales, operacin de vehculos de despacho, procesamiento de pedidos, programacin. Comercializacin y ventas Servicio post venta Las actividades de apoyo no slo dan soporte a las diversas actividades primarias, sino que tambin se dan apoyo entre ellas: Adquisiciones: Compra de materia prima, suministros y artculos de consumo y bienes. Desarrollo de la tecnologa: Know-how, procedimientos, insumos tecnolgicos necesarios en toda actividad de la cadena del valor. Gestin de recursos humanos: Seleccin, promocin y colocacin, evaluacin, recompensas, desarrollo ejecutivo y las relaciones sindicato y la empresa. Infraestructura gerencial: Gestin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y gestin de calidad.
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Actividades de apoyo

INFRAESTRUCTURA GERENCIAL DE LA EMPRESA

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

n rge Ma

DESARROLLO DE LA TECNOLOGA

ADQUISICIONES

Logstica de entrada

Operaciones

Logstica de Salida

Servicio de Post - Venta

Actividades primarias

La cultura de la organizacin. La cultura organizacional expresa presunciones compartidas, valores y creencias y es lo que sostiene unida a la organizacin. En la organizacin podemos distinguir entre las llamadas culturas fuertes y las llamadas culturas dbiles. En una cultura fuerte, los estndares y guas son conocidos y compartidos por todos, fomentando una direccin comn de comportamiento. En una cultura dbil, normas de subgrupos o aun normas individuales generan una mayor influencia que las normas culturales. (existen subculturas Finalmente, se debe tener en cuenta que existe una cultura exterior a la empresa, nacional o regional, constituida por valores, por percepciones comunes, por maneras parecidas de enfocar la realidad

3.- Los recursos de la organizacin ste es el ltimo punto a evaluar con relacin al ambiente interno. Para ello, se consideran principales a las siguientes variables: Recursos econmicos tem de anlisis Patrimonio neto Volumen de actividades Ratios econmicos Endeudamiento Capacidad de acceso al crdito bancario Capacidad de acceso a nuevos capitales Instalaciones y bienes de uso Capacidad de produccin Patentes y marcas Potencial de investigacin y desarrollo Formacin y experiencia del personal Integracin y fidelidad a la organizacin Comunicacin con los diversos niveles de clientes Acceso a los canales de distribucin Efectividad de la publicidad y la promocin Nivel de precios

Financieros

Activos

Recursos humanos Habilidades comerciales

Formulacin de estrategias
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Ma rge n

Comerciali zacion y Ventas

Los elementos de juicio de carcter tcnico brindados por todos los anlisis precedentes, son solamente una base, ningn anlisis define de por s una estrategia. La Direccin deber evaluarlos como datos para sus decisiones, que no son tcnicas sino polticas, libres, no programadas. Habr de seleccionar una o varias estrategias entre las opciones disponibles, conforme a los conocimientos y a la creatividad de sus miembros. Los autores consultados tipifican las estrategias, de manera que podemos clasificarlas en "de supervivencia" y "de crecimiento. Estrategias de supervivencia: Accin de refuerzo: La empresa cuya supervivencia est en peligro trata de atenuar las causas de sus debilidades. Las estrategias de refuerzo son tanto ms eficaces cuanto ms especfica es la crisis. Accin de redespliegue: Busca entonces salir del encierro de productos tal vez obsoletos o insuficientes, de un mercado que dominan competidores ms poderosos, para lo cual busca desplegarse en nuevos sectores ms acordes con sus recursos. Suelen emplearse polticas como la diferenciacin de productos creando algunos ms especficos, la segmentacin de mercados o bsqueda de nichos donde competir mejor, la especializacin que es la combinacin de las dos precedentes, la diversificacin con nuevos productos para nuevos mercados, etc. Accin poltica: Por medio de peticiones sobre los organismos estatales, profesionales, proveedores, pblico, etc., la empresa puede lograr concesiones para prolongar su supervivencia por un tiempo

Accin de refuerzo + Accin de redespliegue + Accin poltica Estrategias para el crecimiento Penetracin del mercado: Mediante esta poltica, la empresa trata de elevar sus ventas mediante una mayor explotacin del mercado sin necesidad de apartarse de la estrategia original de productos y mercados. Desarrollo del mercado: La empresa intenta adaptar sus productos actuales para que cumplan con nuevas finalidades en su relacin con los consumidores. Cada producto tiene una misin que cumplir y mediante esta poltica la empresa, generalmente introduciendo pequeas modificaciones en las caractersticas del producto (diferenciaciones no sustanciales), procura establecer nuevas finalidades para sus productos actuales. Desarrollo del producto: Mediante esta estrategia se conservan las finalidades de los productos existentes y se intenta desarrollar productos con caractersticas nuevas y diferentes que mejorarn los desempeos en el cumplimiento de sus finalidades. Sin cambiar los productos existentes, se desarrollan otros con caractersticas que superan a aqullos. Diversificacin: Esta estrategia significa un apartamiento simultneo con respecto a la presente lnea de productos y a la actual estructura del mercado, requirindose nuevos talentos o capacidades, nuevas tcnicas y nuevas facilidades. Se trata de producir artculos o servicios nuevos para la empresa, destinados a mercados tambin nuevos.

Mercados Productos P0 P1 P2 P3

M0 Penetracin del mercado Desarrollo del producto

M1 Desarrollo del mercado Diversificacin

M2

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19. CRISIS Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Qu es una crisis?
Una modificacin repentina, que provoca un estado de desequilibrio e incertidumbre. Es sinnimo de ruptura, inestabilidad, cambios sbitos e imprevistos Las crisis son, asimismo, las situaciones que mejor revelan las verdades ocultas en la organizacin, permiten entender relaciones y vnculos, modos de pensar y de hacer, que no eran percibidos antes de su desencadenamiento

Tipos de situaciones de crisis

Crisis de sucesin en empresas familiares. (hasta la 3ra generacin mantienen estabilidad) Crisis de imagen y de reputacin. (tiene relacin con la responsabilidad social empresaria y con respecto a la imagen de la empresa puede ser por ejemplo con deteriorar la imagen con algn aspecto negativo) Crisis por existencia de productos txicos en el mercado, por equivocacin de la empresa. Crisis por obsolescencia tecnolgica. Crisis causadas por catstrofes naturales u otras (terremoto, incendio, etc.) Crisis por prdida de competitividad.

La crisis denota la posibilidad de un cambio que si esto es bien cursado podra ser refunda y hacer de ese momento de debilidad una fortaleza Dimensiones centrales del concepto de crisis
Anomia En sociologa, el significado literal de anomia (o anoma) es la ausencia de normas sociales, y nos refiere a la manera en que las estructuras sociales condicionan el comportamiento de los individuos. Comportamientos tpicos en situaciones de crisis Son distintos modos de adaptacin a los fines y medios establecidos. Conformismo: acepta acrticamente tanto los medios como los fines. Innovacin: si bien acepta la misin. los fines y objetivos de la organizacin, cuestiona y propone caminos de alternativa. Ritualismo: se caracteriza por no compartir los fines, pero adhiere a los medios en su manera ms estereotipada en trminos de una personalidad burocrtica. Escapismo: caracterizado por comportamientos de abandono de la organizacin fsica o psicolgicamente sin adhesin a los medios ni a los fines.

Percepcin de desintegracin, desestructuracin, dao y perjuicio grave Se da una percepcin de grave dao, con alta probabilidad de ocurrencia, para sus directivos, para gran parte del personal, para la organizacin como un todo. La percepcin del potencial de perjuicio y negatividad que la crisis implica, la diferencia de otros eventos, estados o situaciones anormales e importantes. Conlleva un alto potencial de desintegracin y desestructuracin, con fuertes elementos de entropa. Falta de medios viables para el logro de los objetivos organizacionales La ausencia de soluciones visualizables es otra caracterstica. La nocin de tiempo se convierte en un factor central en las situaciones de crisis. Al desencadenarse una situacin de crisis se produce una aceleracin y modificacin de las estructuras temporales generando una sobrecarga de demandas sobre diversos incumbentes de roles decisionales, producindose, por lo tanto, no slo situaciones de estrs de rol sino tambin algo que podra denominarse estrs organizacional. La crisis acenta la sensacin de urgencia, lo que produce tensin y ansiedad entre los miembros de la organizacin.

Gobernabilidad Ingobernabilidad
El proceso de toma de decisiones, en forma eficiente y eficaz, en tiempos reducidos, sobre temas de la mayor importancia, es la necesidad central de los estados de crisis, pero en dichas situaciones la caracterstica es la indecisin. La prdida de elementos referenciales y la sobrecarga de demandas de decisin y de accin alteran la capacidad de discriminar las diversas situaciones, de discernir entre las posibles soluciones y de juzgar las conductas desarrolladas en los momentos de crisis. La crisis suele generar un alto grado de incertidumbre, mucha vacilacin y angustia por el futuro. El estado dominante es la confusin y por ende la parlisis de las conductas y de la organizacin en su totalidad Etapas de una situacin de crisis Habr sorpresa, incredulidad, desconcierto La ansiedad y aparece la percepcin de un peligro
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Posteriormente se va tomando conciencia de los cambios producidos y que los factores que los han motivado han ocasionado prdidas La resignacin y aceptacin del cambio producido abre el camino al anlisis y diagnstico situacional. En esta ltima etapa se pone en marcha un nuevo impulso emprendedor. Se procede a redefinir el o los negocios en que opera la empresa, evaluar los puntos fuertes y dbiles con que ahora se cuenta para hacer viable la implementacin con probabilidad de xito.

Cultura fuerte: Disfuncional: No se siente identificado con la organizacin Funcional: Se siente identificado con la organizacin Cultura dbil: Disfuncional: no se siente identificado con la organizacin Funcional: Se siente identificado con la organizacin En conclusin: La crisis transparenta tanto las situaciones existentes como las oportunidades disponibles que antes estaban veladas y no podan ser objeto de consideracin: Hace surgir la verdad de lo que est oculto. De ella puede nacer una mstica del cambio, y las amenazas externas pueden ser la palanca de oportunidades internas. Como lo expresa sabiamente el ideograma chino que cierra esta ficha, significando crisis, por la combinacin de otros dos ideogramas: peligro y oportunidad. La oportunidad que se puede aprovechar si se acta rpido y a la vez con tranquilidad.

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20. INFORMTICA GERENCIAL TABLERO DE CONTROL

Introduccin
Las empresas les pagan a sus ejecutivos para que estos hagan generar riqueza, y es por ello que este hecho tan obvio debera reflejarse en las mediciones tradicionales. Por otra parte, decimos que a las empresas hay que gestionarlas como negocios en marcha, es decir, para la creacin de la riqueza. Para lograrlo es indispensable disponer de informacin que permita a los ejecutivos emitir juicios precisos.

La informacin que los gerentes realmente necesitan

Para poder ser eficaces y eficientes, los gerentes tienen que disponer de la informacin apropiada en el momento oportuno y en la cantidad precisa. Sistema de informacin gerencial Un sistema que se utiliza para proporcionar a la gerencia la informacin que necesita, a intervalos regulares.

La medida de rendimiento
Desarrollo de una arquitectura de informacin Desarrollar una arquitectura de informacin es una expresin que abarca tres aspectos importantes: las categoras de informacin necesarias para gestionar los negocios de la empresa, los mtodos que la empresa utiliza para generar esta informacin, y las normas que regulan su flujo. Categoras de informacin El diseo de una nueva arquitectura de la informacin para la empresa empieza por la identificacin de la informacin que la direccin necesita para llevar a cabo la estrategia de la empresa. Este paso debe abarcar todas las funciones de la organizacin y todos los niveles de la gerencia, desde el supervisor hasta el ejecutivo a cargo de la direccin general.

Mtodos para generar la informacin

La forma en que una empresa genera los datos de su rendimiento es la segunda pieza de su arquitectura de informacin. No es sorprendente que los mtodos de medicin del rendimiento financiero sean los ms perfeccionados y tambin los que estn ms profundamente arraigados. Por el contrario, los esfuerzos para medir la cuota de mercado, la calidad, la innovacin, los recursos humanos y la satisfaccin del cliente han sido mucho ms moderados.

Normas que regulan el flujo de la informacin

El ltimo componente de la arquitectura de la informacin empresarial es el conjunto de normas que regula el flujo de informacin.

El tablero de control 1.- Qu es un Tablero de Control?

Constituyen herramientas de gestin cuya caracterstica principal radica en que se producen en tiempo real, formadas por un conjunto de indicadores, tales que permiten contar con un conocimiento ms amplio y variado de la situacin de la empresa en su totalidad de un simple golpe de vista. En tal sentido, la aplicacin de Tableros de Control en las empresas brinda un conjunto de ventajas, ya que permite o facilita: 1) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores. 2) Incrementar la retroalimentacin y mejorar la formacin estratgica. 3) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas
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4) Transformar la estrategia y aclarar la visin.

2. Teora y Tcnica del Tablero de Control Conceptos Bsicos.

Visin: es una fuerza intangible, que anida en la subjetividad de los miembros de la organizacin, que los gua y alienta en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la proyeccin de aqulla en el futuro. Metas estratgicas: la visin se plasma en metas estratgicas ms especficas que guiarn a la empresa hacia el logro de sus objetivos. Factores para el xito: son los factores crticos o factores clave- para que la empresa pueda concretar exitosamente su visin. Indicadores estratgicos: son las variables cuya medicin permite juzgar si los factores clave muestran un desempeo exitoso. Plan de accin: describe las acciones y los pasos especficos que se necesitar llevar a cabo en el futuro. Perspectivas: la visin general se descompone en diferentes perspectivas,

3. Tipos de Tablero de Control

Tablero de Control Operativo: permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situacin de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo medidas correctivas necesarias, entrar en accin y tomar decisiones operativas. Dicho tablero de control es una herramienta para la direccin con una perspectiva operativa, no es un Tablero de Control para la operacin. Tablero de Control Directivo: est ms orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto, en el corto plazo. Es un panel que abarca a toda la empresa en su conjunto, segmentndola por reas clave y permitiendo monitorear la evolucin de cada rea a travs de indicadores especficos. Debemos intentar medir todos los aspectos relevantes, cualitativos o cuantitativos, de corto o largo plazo, que hagan al objetivo del control. Es recomendable contar con un tablero de control directivo cuando se dan las siguientes caractersticas: o No existe uniformidad de la informacin gerencial o Existe una sobrecarga de informacin o Ampliar la visin o Se necesita alinear la informacin a fin de que sea coherente con los objetivos estratgicos Tablero de Control Estratgico: brinda la informacin interna y externa necesaria para conocer la situacin y evitar sorpresas desagradables respecto al posicionamiento estratgico y a largo plazo de la empresa en el mercado. Necesidad de un Tablero de Control Estratgico: o Permite tener informacin seleccionada para el nivel de alta direccin y para quienes miran la empresa desde afuera. Es un mecanismo de control y realimentacin o Permite enfrentar la incertidumbre o Promueve la Calidad Total o Contribuye a crear un Pensamiento Estratgico Tablero de Control Integral: Puede definirse diciendo que el TCI es la consolidacin de los tres tableros vistos anteriormente

4. El Aprendizaje Estratgico
Si se logran entender verdaderamente las interrelaciones entre los indicadores que guan a la organizacin hacia el logro de la estrategia, y se apalanca dicho logro con las acciones necesarias para alcanzar resultados de orden superior y de largo plazo, la organizacin comienza su proceso de aprendizaje estratgico. Es a partir de este momento que se aprende a medir los resultados y tomar decisiones en tiempo real. Basndose en las hiptesis de causas-efectos, la interrelacin de sus indicadores de resultado permite tomar decisiones con base en el pasado, presente y futuro: al obtener valores comparativos entre expectativas y realidades podremos saber si las presunciones utilizadas para el planeamiento son correctas o no, y esto nos permitir replanificar sobre bases ms ciertas. El segundo aspecto considerado fundamental por algunos autores para el xito de un proceso de Balanced Scorecard es el equilibrio que debe existir entre los activos tangibles e intangibles para perpetuar a la organizacin en el logro de resultados a largo plazo.

5. El Proceso de Elaboracin de un Tablero de Control

A continuacin se deben identificar y definir: Los indicadores clave, ndices o ratios que dan la informacin de la situacin de cada rea clave. Estos indicadores se eligen para dirigir la atencin de los directivos y los empleados hacia esos factores El periodo del indicador, da, mes, acumulado del ejercicio Apertura: forma en la que se podr abrir o clasificar la informacin para acceder a sucesivos niveles de desagregacin, en matrices multidivisionales, por producto, sector geogrfico, concepto de anlisis, etc. Frecuencia de actualizacin Referencia Grfico
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 Responsable de monitoreo Parmetro de alarma

6. Particularidades de la Elaboracin de Algunos Tableros

Elaboracin de un Tablero de Control Directivo: a) Definir las reas clave b) Definir indicadores clave Elaboracin de un Tablero de Control Estratgico. Podemos decir que un TCE est compuesto por los siguientes elementos: a) Indicadores internos seleccionados del TCD: son los indicadores del TCD en los que queremos focalizar la atencin directiva porque reflejan los impulsos estratgicos. b) Benchmarking: es el proceso mediante el cual una organizacin busca identificar las mejores prcticas e implementar aquellas que conduzcan a su compaa a un desempeo superior. Informacin clave del sector y del entorno: permite detectar tendencias y alianzas estratgicas. Es el monitoreo del estado de situacin general macroeconmico del entorno.

7. Dificultades en su Implementacin
A la hora de evaluar resultados de la gestin suele presentarse obstculos por lo que en el caso las ms comnmente observadas son las siguientes: Resistencia al uso de la tecnologa Dificultad para codificar la estrategia Miedo a la difusin (divulgar informacin estratgica y confidencial) Brecha entre los diseadores y los usuarios Sera recomendable en consecuencia para evitar situaciones como las enunciadas : Seleccionar tableros de control con alto impacto y adecuados a la madurez organizacional Evaluar la factibilidad de implementacin Disear el sistema generando valor agregado a la informacin e integrando visiones Planear la implementacin en pasos cortos y sucesivos Establecer niveles de acceso para resguardar la confidencialidad de ciertos datos y lo ms importante de todo: Apoyar y capacitar para su uso.

8.- Alcances de un Tablero de Control

Junto a sus ventajas, tambin debemos sealar sus limitaciones. Enumeraremos a continuacin las ms significativas: a) Refleja slo informacin cuantitativa b) Evala las situaciones, no a sus responsables: nos permite saber cmo est la empresa o un sector, pero no identifica directamente quin es el responsable de que esto ocurra. c) No focaliza totalmente la accin directiva: establece qu se debe mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente de anlisis. d) No pretende reflejar totalmente la estrategia: un tablero de control puede ser til si ayuda a comprender la situacin de una empresa de acuerdo con un perfil estratgico dado e) No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos: el tablero funciona como bloques de informacin, estando las relaciones entre los indicadores y entre acciones e indicadores en la cabeza de los directivos. f)Por esta ltima razn, su principal lmite es que no reemplaza el juicio directivo: siempre habr que aplicar el sentido comn para emitir juicio a partir de la informacin.

Conclusin
Medir el desempeo slo por el hecho de medir no agrega ningn valor. La diferencia se hace cuando el nivel directivo efectivamente lleva a cabo acciones en base a los resultados obtenidos de las mediciones. No sirve hacer planes si no se establece un sistema de control, y los controles de nada sirven si no se adoptan las medidas correctivas.

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