PLO UNIVERSITRIO DE VOLTA REDONDA ESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL METALRGICA DE VOLTA REDONDA

LEONARDO MEIRELLES BARRETO

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE MODIFCAES DO PRODUTO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILSTICA

VOLTA REDONDA 2011

LEONARDO MEIRELLES BARRETO

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE MODIFCAES DO PRODUTO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILSTICA

Monografia apresentada ao Curso de Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Engenheiro de Produo.

Orientador: Prof. Christian Augusto Guimares Vargas Carneiro, M.Sc.

Volta Redonda 2011

LEONARDO MEIRELLES BARRETO

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE MODIFCAES DO PRODUTO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILSTICA

Monografia apresentada ao Curso de Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Engenheiro de Produo.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________________________ Prof. Christian Augusto Guimares Vargas Carneiro - Orientador Universidade Federal Fluminense

_____________________________________________________________ Prof. Nilson Brandalise Universidade Federal Fluminense

_____________________________________________________________ Profa. Ldia ngulo Meza Universidade Federal Fluminense

Volta Redonda 2011

Resumo

Buscando aumento da produtividade, as organizaes passaram a enxergar padronizao dos processos no como uma ferramenta apenas de qualidade, mas sim como uma das etapas necessrias para implantao da produo enxuta, reduzindo desperdcios e agregando valor ao produto. Observa-se assim, uma reorientao gerencial que tem dentre seus princpios o foco no cliente e abordagem de processos. Como objetivo geral deste trabalho, prope-se uma metodologia de gesto por processos nas modificaes dos produtos em uma empresa Automobilstica, a fim de possibilitar uma padronizao das etapas do processo. Com o levantamento das informaes obtidas, anlise dos documentos levantados e com o mapeamento do processo, foi feito um redesenho do processo de estudo, de modo a proporcionar a empresa uma padronizao das atividades, atendendo aos potenciais de melhorias identificados.

Palavras-chave: Gesto por Processos, Mapeamento de Processos, Redesenho de Processos e Modificao do Produto.

Abstract

Looking for to increase productivity, organizations began to see standardization of processes as a tool not only quality, but as one of the steps necessary to implement the Lean production, reducing waste and adding value to the product. There is thus a management shift that has among its principles, customer focus and process approach. As a general objective of this work, we propose a methodology for process management in the products changes at the Automobilist Company, to enable a standardization of process steps. With the lifting of the information obtained, analysis of documents collected and the mapping process, was made a redesign of the process of study, in order to provide a standardization of the company activities, given the potential improvements identified.

Keywords: Process Management, Process Mapping and Product Modification.

Sumrio

Resumo ....................................................................................................................................... 4 Abstract ....................................................................................................................................... 5 Sumrio....................................................................................................................................... 6 1. Introduo ....................................................................................................................... 9 1.1 Problema de Pesquisa ............................................................................................... 10 1.2 Justificativa ............................................................................................................... 11 1.3 Objetivos................................................................................................................... 11 1.4 Metodologia do trabalho ........................................................................................... 11 1.5 Delimitao do Tema................................................................................................ 12 1.6 Estrutura do Trabalho ............................................................................................... 12 2. Referencial Terico ...................................................................................................... 13 2.1 A produo enxuta, Processos e padronizao do trabalho ...................................... 13 2.1.1 A Evoluo da produo enxuta nas Organizaes ...................................................... 13 2.1.2 A Produo Enxuta e os Processos ............................................................................... 14 2.1.3 Benefcios na padronizao do trabalho ....................................................................... 15 2.2 Definies da Produo Enxuta................................................................................ 16 2.2.1 A histria do sistema Toyota de produo ................................................................... 16 2.2.2 A definio do conceito enxuto .................................................................................... 17 2.3 Os princpios enxutos no ambiente organizacional .................................................. 20 2.3.1 O princpio do valor ...................................................................................................... 20 2.3.2 O princpio do fluxo de valor........................................................................................ 21 2.3.3 O princpio do fluxo contnuo....................................................................................... 23 2.3.4 O princpio do sistema puxado ..................................................................................... 24 2.3.5 O princpio da perfeio ............................................................................................... 25 2.4 O que so Processos e os Principais Tipos de Processos ......................................... 26 2.4.1 O que so Processos...................................................................................................... 26 2.4.2 Principais Tipos de Processos ....................................................................................... 28 2.5 A Importncia dos Processos .................................................................................... 31 2.5.1 Processos e as Estratgias Organizacionais .................................................................. 31 2.5.2 Engenharia de Processos: Vantagens e Tendncias ...................................................... 32 2.6 Mapeamento de Processos ........................................................................................ 34 2.6.1 Como Mapear e as Principais Tcnicas de Mapeamento ............................................. 34 3. Desenvolvimento .......................................................................................................... 42 3.1 Caracterizao do Setor Automobilstico ................................................................. 42 3.2 Apresentao da Empresa ......................................................................................... 43 3.2.1 Logstica de Pr-srie e Readiness ............................................................................... 43 3.2.2 Time de efetivao de modificaes ............................................................................. 45 3.3 Mtodo adotado para o Mapeamento de Processo ................................................... 46 3.3.1 Escolha do mtodo para mapeamento do processo ...................................................... 46 3.4 Aplicao do Mtodo................................................................................................ 47 3.4.1 Passo 1: Identificao dos Processos Chave ................................................................. 48 3.4.2 Passo 2: Estabelecer os Objetivos da Gesto por Processos a ser Implantada ............. 48 3.4.3 Passo 3: Reunir os Elementos Relativos ao Processo Atual ......................................... 48 3.4.4 Passo 4: Identificao da tcnica de mapeamento que se adapte a empresa ................ 53 3.4.5 Passo 5: Descrio da Situao Real Mapeamento do Processo Atual ..................... 53 3.4.6 Passo 6: Redesenho do Processo Atual Identificao e Propostas de Melhorias ...... 61

3.4.7 4. 5. 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9

Melhorias Contempladas no Redesenho do Processo .................................................. 65 Concluso ..................................................................................................................... 67 Referencial bibliogrfico .............................................................................................. 69 Anexos .......................................................................................................................... 71 Anexo A Matriz de Responsabilidade ................................................................... 71 Anexo B Sistema AVON....................................................................................... 72 Anexo C Sistema TEVON..................................................................................... 73 Anexo D Sistema STEREO ................................................................................... 74 Anexo E AMP ....................................................................................................... 75 Anexo F TCL PM List ........................................................................................... 76 Anexo G TCL Coment List ................................................................................... 77 Anexo H ADD/DELETE ....................................................................................... 78 Anexo I Aviso de Implementao ......................................................................... 79

ndice de Figuras e Tabelas Figura 1 - Componentes da Operao Padronizada.................................................................. 15 Figura 2 - Estrutura do sistema Toyota de Produo ............................................................... 18 Figura 3 - Relao de valor para o cliente ................................................................................ 21 Figura 4 - Exemplo de Mapa do Fluxo de Valor ...................................................................... 22 Figura 5 - Fluxo Tradicional versus Fluxo Contnuo ............................................................... 23 Figura 6 - Hierarquia dos Processos ......................................................................................... 30 Figura 7 - Exemplo de Diagrama de Bloco .............................................................................. 37 Figura 8 - Exemplo de Mapoflugrama ..................................................................................... 38 Figura 9 - SIPOC ...................................................................................................................... 38 Figura 10 - Exemplo de IDEF3 ................................................................................................ 40 Figura 11 - UML, IDEF3 e Fluxograma .................................................................................. 41 Figura 12 - Organograma da Manufatura ................................................................................. 44 Figura 13 - Estrutura do TEM .................................................................................................. 45 Figura 14 - Mtodo para mapeamento de procesos .................................................................. 47 Figura 15 - Padro para representao de atividade no Fluxograma ........................................ 53 Figura 16 - Mapeamento do Processo Atual ............................................................................ 54 Figura 17 - Redesenho do Processo identificando alteraes................................................... 63 Figura 18 - Redesenho do Processo .......................................................................................... 64 Tabela 1- Classificao geral dos processos empresariais ....................................................... 29 Tabela 2 - Smbolos dos fluxogramas ...................................................................................... 36

1. Introduo O Brasil, na ltima dcada, tornou-se um mercado atrativo para investimentos. Em consequncia, ocorreram alteraes estruturais no campo automotivo referente a nmeros e tamanho das empresas dentro do setor e ao padro de relacionamento entre elas, mais racionais e competitivas. A necessidade de desenvolver modificaes nos produtos de srie est cada vez maior, para atender as expectativas do cliente, reduzir os custos do produto ou torn-lo mais seguro. Desta forma, projetos que antes levavam longos perodos para desenvolvimento e implantao, atualmente levam alguns meses, ao invs de dois a trs anos. Para atingir um nvel de confiabilidade nos processos, qualidade dos produtos e atendimento a necessidade do cliente, considerando prazos curtos para desenvolvimento, empresas esto implantando os conceitos relacionados Produo Enxuta. A definio da filosofia enxuta est centrada em duas dimenses principais: eliminar os desperdcios e criar valor ao produto percebido pelo cliente. Dentre as ferramentas utilizadas nesta filosofia, como Kaizen, Manuteno Produtiva Total, Kanban, 5S, entre outros, o Mapeamento de Processos relaciona-se ao assunto de interesse deste projeto, por ser uma das atividades base para implantao da produo enxuta em uma indstria. A busca atual pela produo enxuta nas empresas automobilsticas da regio do Sul Fluminense intensifica o interesse pelo assunto, Engenharia de Processos, a priori, entendida, como uma arquitetura (framework) para entendimento, anlise e melhoria dos processos dentro e entre organizaes (SANTOS, 2002). A anlise de processos relaciona-se com produtividade, com aumento dos lucros atravs de reduo dos desperdcios e envolvimento de todos na organizao, alm de proporcionar uma abordagem por processos como forma de melhoria constante para seus produtos e servios.

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1.1

Problema de Pesquisa A montadora de caminhes MAN Latin America atualmente produz um volume

de 72.000 veculos/ano, com um Mix de 40 modelos, fabricados em trs turnos numa nica linha de produo. Ao final de 2011, espera-se um volume de 100.000 unidades/ano. Para desenvolver e implementar uma modificao do produto, necessita-se de um trabalho conjunto de vrias reas internas da empresa, de forma a reduzir erros e problemas na produo. Entende-se como PM1 alteraes que afetem ao produto, sem a percepo visvel pelo cliente, ou seja, pequenas modificaes com o objetivo de melhoria, correes ou reduo de custo. Modificaes visivelmente ao cliente so tratadas como Novos Programas, tendo uma tratativa diferente nas etapas de elaborao e implantao. Especificamente para a rea de Logstica, existem atividades que devem ser analisadas/realizadas, quando se tem um PM a ser implementado, como exemplo, pode ser citados os processos de verificao da embalagem, dispositivo de sequenciamento de peas, layout do estoque, EDI2 para fornecedor, entre outras variveis que afetam o fluxo de produo puxado. A falta de peas para a produo causa uma parada de linha, gerando custos inesperados para fbrica, como retrabalho, movimentaes de equipamentos, horas extras, entre outros. Ao mesmo tempo, pode ocorrer uma sobra no estoque de peas antigas, ou seja, nvel anterior a nova modificao, no podendo mais ser montada. Este problema ocorre geralmente quando se tem uma anlise errnea de estoque a ser utilizado versus necessidade de produo da pea antiga at implantao da nova pea. A falta de padronizao dos processos logsticos de PM e a importncia da atividade para proporcionar competitividade no mercado empresa, motiva uma oportunidade de mapeamento destes processos, identificando atividades que no agregam valor ao produto ou com maior tempo para execuo, para desta forma, propor melhorias, reduzindo assim, os impactos logsticos nas implementaes de modificaes de produto de srie na linha de produo.

Sigla utilizada na empresa para Modificao do Produto Electronic Data Interchange - troca estruturada de dados atravs de uma rede de dados.

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1.2

Justificativa A escolha do tema deste Projeto Final em Engenharia de Produo deve-se

primeiramente s oportunidades de melhorias identificadas no processo atual, juntamente com as possibilidades de aplicar e aprimorar conhecimentos adquiridos durante o curso de graduao de Engenharia de Produo, em disciplinas como Administrao da Produo, Planejamento e Controle da Produo e Controle de Qualidade, mais especificamente, na rea de Gesto de Processos.

1.3

Objetivos Os objetivos deste estudo esto divididos em gerais e especficos. Como objetivo

geral, pretende-se propor uma metodologia de gesto por processos para a empresa, Como objetivo especfico do trabalho, uniformizar a compreenso sobre a forma de trabalho, padronizar os processos, proporcionar um aumento da viso por processos e reduzir o tempo e custo para realizar as atividades.

1.4

Metodologia do trabalho O mtodo estudo de caso ser utilizado, visto que a proximidade do pesquisador

com o meio estudado proporciona o levantamento das informaes atuais da empresa, analise do sistema no seu contexto real e proposta de melhorias. Por se tratar de um estudo de caso, os resultados obtidos nesta pesquisa no podem ser generalizados para outros segmentos ou mesmo para outras montadoras, pois o estudo foi realizado em apenas uma montadora. Para o desenvolvimento deste projeto ser estudado bibliografias sobre ferramentas para Mapeamento de Processos e Produo Enxuta, e a utilizao do software Microsoft Visio para confeccionar os fluxogramas dos processos ser utilizada. Para atingir os objetivos propostos, sero levantados documentos relacionados as atividades do processo estudado, exercidas pelo grupo de funcionrios da montadora, tanto como as atividades exercidas pelo grupo de terceiros contratados, em seguida, ocorrer breve conversa com funcionrios de outras reas, para identificar os impactos das atividades logsticas causados em suas reas, assim como as necessidades de informaes provenientes do setor a ser estudado.

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A partir destes dados, ser criado um mapa dos processos com fluxograma das atividades exercidas antes do estudo deste projeto, podendo assim, numa segunda parte, realizar uma anlise crtica dos processos e propor melhorias, gerando assim, aps estudos, um novo mapa do processo desenhado, focado na padronizao das atividades, embasado na produo enxuta e gesto por processos. 1.5 Delimitao do Tema Este estudo se delimita ao mapeamento das atividades de aprovao de um PM at sua implementao na linha de produo na rea de Logstica de Pr-Srie e Readiness.

1.6

Estrutura do Trabalho Este trabalho est dividido em quatro captulos. O primeiro captulo formado pela

Introduo, Delimitao do Tema, pela Descrio do Problema, pela Justificativa assim como tambm pelos Objetivos do trabalho. O Captulo 2, constitudo por uma reviso bibliogrfica, apresenta as referncias tericas utilizadas como base para o desenvolvimento do trabalho. O Captulo 3 contm uma descrio da situao de estudo, os processos logsticos de Pr-Srie e Readiness da montadora, e aplicando os conceitos apresentados no segundo captulo com relao a processos e sua gesto, apresenta o mapeamento do processo atual e uma proposta de redesenho para o mesmo. O quarto captulo ir concluir o trabalho, destacando as melhorias possveis de serem obtidas com o redesenho proposto e potenciais para mais melhorias identificados no processo atual, com sugestes para trabalhos futuros.

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2. Referencial Terico Este captulo consiste em uma reviso bibliogrfica acerca dos principais conceitos envolvidos neste estudo. Para isso, inicia-se um estudo sobre a relao da Produo Enxuta com Processos e seus benefcios na padronizao do trabalho. Deste modo, reserva-se um item para uma reviso do conceito de produo enxuta, a histria do sistema Toyota e os cinco princpios da produo enxuta no ambiente de desenvolvimento do produto. A partir deste ponto, o captulo foca na definio conceitual de processo, identificando as atividades a serem consideradas numa anlise, seu valor agregado ao produto e que tipo de recursos existentes numa empresa podem ser relacionados. Como concluso do captulo, tcnicas de mapeamento de processos so analisadas.

2.1

A produo enxuta, Processos e padronizao do trabalho Este item ressalva a relao da forma de organizar a empresa para que toda a perda nos

processos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida com o mapeamento das atividades exercidas, resultando numa anlise e sugestes de melhorias para padronizao do trabalho.

2.1.1 A Evoluo da produo enxuta nas Organizaes O termo Produo Enxuta (Lean Production) surgiu nos anos 80 com o projeto do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indstria automobilstica mundial e ficou conhecido mais tarde como toyotismo. A adoo do toyotismo nas empresas

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comeou fortemente aps a Toyota em 2009, tornar-se a maior em volume de vendas, mostrando os benefcios do sistema que desenvolveu ao longo do tempo, sendo que na dcada de 80 ela no demonstrava nenhuma expresso de seu poder (LIKER, 2005). O termo Lean Production foi traduzido mais tarde no Brasil como produo enxuta pelo Lean Institute Brazil que a define como uma estratgia de negcios para aumentar a satisfao dos clientes atravs da melhor utilizao dos recursos, reduzindo os custos, melhorando os fluxos primrios e processos de suporte, atravs do envolvimento de pessoas capacitadas, motivadas e com iniciativa.

2.1.2 A Produo Enxuta e os Processos As prticas da produo enxuta envolvem a elaborao de fluxos contnuos, baseados na necessidade real dos clientes, melhoria do fluxo de valor e o desenvolvimento de produtos que efetivamente atendam o ponto de vista do cliente. O incio da implantao comumente feito pelo Mapeamento de Fluxo de Valor para aprender a enxergar os desperdcios do seu sistema produtivo e localizar os pontos mais crticos e planejar a melhoria do fluxo. Em seguida, costuma-se estudar a criao de Fluxo Contnuo para reduo dos desperdcios entre processos adjacentes e reduo do Lead Time (LIKER, 2005). Conforme Arajo (2004), os processos, por sua vez, possuem incio e final bem definido, o que significa fluxos bem determinados e que sua essncia a coordenao lgica de suas atividades. Ao se iniciar a implantao da produo enxuta, deve-se buscar a definio, documentao, compreenso e acompanhamento dos processos da organizao. A existncia de procedimentos e padres um indicativo de que a produo segue padres capazes de gerar valorizao do trabalho por parte dos colaboradores e cria uma boa impresso dos clientes, por verem que se trata de uma empresa capaz de oferecer produtos e servios de qualidade. Portanto, a utilizao de tcnicas para mapeamento de processos justificada quando existem interesses da organizao para atingir nveis de produo altos com menor custo, atravs da manufatura enxuta. Empresas com crescimento rpido no mercado, muitas das vezes no desenvolvem processos para suas atividades, identificando claramente responsveis, clientes e fornecedores internos de informaes/servios, por isso, alguns processos importantes so realizados apenas com base no conhecimento de seus funcionrios, deixando assim, uma possvel falha em caso de perda de informaes.

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2.1.3 Benefcios na padronizao do trabalho impossvel pensar num processo que busca qualidade, confiabilidade e lead times reduzidos sem uma padronizao do trabalho. Segundo Nishida (2007), o conceito de padronizao utilizado nas organizaes para manter a estabilidade nos processos, garantindo que as atividades sejam realizadas sempre da mesma forma, com o mesmo intervalo de tempo e com o menor nvel de desperdcios, conseguindo elevada qualidade e alta produtividade. Um elemento fundamental do Sistema Toyota o Trabalho Padronizado. Sem a devida padronizao das atividades e disciplina para segui-las, qualquer melhoria estar sujeita a retrocessos. A sequncia das atividades e o tempo esperado para a execuo de cada uma delas so as variveis fundamentais para que o fluxo contnuo seja garantido atravs de um conjunto de processos. Conforme Ghinato (2000) os elementos para uma operao padronizada so: o takt time, a rotina-padro de operaes e a quantidade-padro de inventrio em processamento.

Figura 1 - Componentes da Operao Padronizada Fonte: Adaptado de GHINATO (2000) Para Campos (2002) grandes empresas enfrentam problemas e grande parte causados por funcionrios que executam a mesma tarefa de forma diferente, e esse pode ser um grande problema da indstria brasileira. Nesse caso, padronizar os processos seria definir e discutir

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at encontrar melhor procedimento a ser adotado, treinar as pessoas e assegurar a execuo das tarefas conforme definido e desta forma o trabalho de vrios turnos ser padronizado. A abordagem da padronizao de processos uma forma eficaz de se organizar e gerenciar a maneira como as atividades da empresa agregam valor. Desenvolver um sistema que permita a mensurao e diagnosticao da situao presente, prever acontecimentos futuros e permitir aes como o planejamento e controle de padronizao dos processos organizacionais so fundamentais para o desenvolvimento de estratgias que tragam alguma vantagem competitiva.

2.2

Definies da Produo Enxuta Conforme visto no item anterior, para garantir eficcia nos processos, as empresas

devem trat-la de forma sistmica, criando de preferncia, uma padronizao do trabalho, de modo a eliminar o desperdcio dos processos, definido como tudo aquilo que no necessrio no ciclo produtivo de um produto. Assim, este item dedica-se a apresentar as definies existentes na literatura para o termo produo enxuta, e os cinco princpios para seu desenvolvimento.

2.2.1 A histria do sistema Toyota de produo O paradigma da Produo Enxuta, adotado inicialmente pelas organizaes como resposta s presses exercidas pelo mercado, se consolidou no Japo por volta das dcadas de 60 e 70 (WOMACK e JONES, 2004). No entanto, o mundo ocidental passou a reconhecer os mritos desta abordagem e a adot-la a partir do final da dcada de 80. Naquela poca, a Toyota Motor Company enfrentava condies tormentosas, devido situao que o Japo se encontrava aps Segunda Guerra Mundial, com falta de recursos e um mercado consumidor incentivado pelo governo, com intuito de reerguer o pas. Neste momento, o engenheiro chefe Taiichi Ohno, analisando a fbrica da Ford, percebeu que os resultados do processo produtivo automobilstico dos Estados Unidos no eram to adequados a realidade do mercado, com atividades repetitivas no agregando valor, qualidade do produto negligenciada ao longo do processo e estoques intermedirios. Tendo esta percepo, Taiichi Ohno desenvolveu o sistema de puxar na fbrica, inspirado no sistema Just-in-Time dos supermercados americanos. A mentalidade enxuta uma forma de explicitar valor, alinhar na melhor sequncia as aes que agregam valor ao produto, realizar atividades continuamente toda vez que algum as solicita e realiz-las cada

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vez mais eficaz; conseguindo com isso oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam (WOMACK e JONES,2004). Nos ltimos anos, a adoo dos conceitos e tcnicas de produo enxuta tem-se difundido por muitas organizaes em todo o mundo. Embora a maioria das histrias de sucesso remeta a condies operacionais e de mercados semelhantes quelas da Toyota, isso no exclui o uso da produo enxuta em setores produtivos com caractersticas diferentes: incluindo a setores de servio e tambm ambientes produtivos de baixo volume e alta variedade de produtos.

2.2.2 A definio do conceito enxuto Uma empresa sempre busca durante todo seu ciclo de vida, a melhoria dos processos, redues de custos, maior produtividade e atendimento as necessidades do cliente, para que desta forma, se mantenha competitiva no mercado. Tudo que no agrega valor para os clientes definido como perda. Entre os exemplos de perdas, destacam-se: fazer alguma atividade que no necessria no momento, movimentao, transporte, espera, processamento extra etc. Taiichi Ohno no copiou os princpios e valores da produo em massa, seu ideal era produzir e entregar o produto imediatamente aps o pedido ter sido feito pelo cliente. Ele acreditava que era melhor aguardar o pedido ao invs de construir um estoque para atender aos pedidos futuros. A produo em massa era a forma mais barata de produzir carros, mas significava produzir um grande nmero de carros iguais e o mercado japons no era suficiente para consumir uma quantidade grande de veculos iguais. A Toyota precisava produzir carros em pequena quantidade, mas ao mesmo tempo manter o custo to baixo quanto ao da produo em massa. Diante destes interesses, o sistema de produo puxada foi criado, fundamentado sobre dois pilares, o Just in Time (JIT) e Jidoka, como apresentado na Figura 2:

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Figura 2 - Estrutura do sistema Toyota de Produo Fonte: GHINATO (2000)

O sistema apresentado por uma casa, por ser um sistema estrutural. Esse sistema s forte se todos seus vnculos, base, pilhares e telhado, so fortes. O telhado representa as metas que devem ser seguidas, Menor Lead Time, Baixo Custo e Alta Qualidade. Os dois pilares, o JIT e o Jidoka. No alicerce da casa est o Heijunka, Operaes Padronizadas, Kaizen e Estabilidade. Just in Time tem com objetivo reduzir os estoques usados para proteger a produo. Esse pilar est relacionado com a entrega das peas no exato momento em que sero utilizadas no processo e na quantidade correta. Para isso mandatrio que a produo seja baseada em um fluxo contnuo, a quantidade produzida esteja de acordo com o Takt Time (ritmo de consumo pelo cliente) da empresa e a produo seja controlada pela lgica da puxada (LIKER, 2005) A implantao do fluxo contnuo na cadeia produtiva normalmente requer uma reorganizao e mudanas do layout fabril, alterando os tradicionais layouts funcionais para clulas de fabricao compostas de diversos processos necessrios manufatura de determinados produtos. O convertimento das linhas tradicionais de fabricao em clulas de manufatura somente o primeiro passo em direo implantao da produo enxuta. O que verdadeiramente carreta ao fluxo contnuo a capacidade de se implementar o fluxo unitrio de produo,

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onde, os estoques entre processos sejam reduzidos. Desta forma, conseguisse a eliminao das perdas por estoque, por espera e obtm-se a reduo tempo de produo (GHINATO, 2000). Segundo Liker (2005), o Jidoka tem suas origens no ps-guerra. Toyoda, fundador do grupo Toyota, criou o conceito de jidoka ao incorporar um dispositivo de parada automtica em seus teares, interrompendo o funcionamento da mquina, possibilitando assim, o mesmo operador trabalhar em vrias mquinas no mesmo perodo. Ainda que o jidoka seja associado automao, ele no se restringe apenas s mquinas. No TPS, jidoka aplicado em linhas de produo operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador pode parar a produo quando houver alguma irregularidade. Desta forma, Jidoka consiste em parar o processo sempre que for percebida qualquer anormalidade (GUINATO, 2000). Os dois pilares da Produo Enxuta possuem fundamentao no o Kaizen (melhoria contnua), o trabalho padronizado, Heijunka (nivelamento da produo) e a Estabilidade. Heijunka o nivelamento da programao atravs do sequenciamento de pedidos e do controle das variaes dirias dos pedidos para satisfazer demanda do longo prazo. Programar a produo atravs do heijunka possibilita a combinao de itens distintos para garantir um fluxo contnuo de produo, nivelando tambm a demanda dos recursos para produo. O heijunka empregado na Toyota permite a produo em pequenos lotes e a reduo dos inventrios A padronizao das atividades busca o mximo de produtividade atravs da identificao e padronizao dos elementos de trabalho que agregam valor. O equilbrio entre os processos e o nvel mnimo de estoque tambm so objetivos da padronizao. O kaizen busca o contnuo monitoramento dos processos utilizando o ciclo PDCA. Este processo desenvolve-se a partir da padronizao e subsequente melhoria deste padro, garantindo que os ganhos sejam agrupados s prticas operacionais. Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, todo dia deve-se implantar alguma melhoria, seja ela para a empresa ou no empregado. Sua metodologia apresenta resultados slidos, tanto quantitativamente, quanto qualitativamente, com curto espao de tempo e baixo custo. Para Ghinato (2000), a estabilidade dos processos o alicerce do Sistema Toyota de Produo. Somente processos adequados, sob controle e estveis podem ser padronizados de forma a garantir a produo com nmero reduzido de defeitos, na quantidade e momento certo. A estabilidade um pr-requisito para a implantao do TPS. O planejamento da produo e das melhorias s podem ser executados com processos sob controle e previsvel.

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2.3

Os princpios enxutos no ambiente organizacional Para Womack e Jones (2004), existem cinco princpios bsicos da Produo Enxuta: Determinar o que valor sob o ponto de vista do cliente: identificar o que agrega valor para o cliente; Identificar o fluxo de valor: identificar toda a sequncia de operaes e atividades que agregam e que no agregam valor no processo produtivo; Implantar fluxo contnuo: pela anlise da cadeia de valor deve-se implantar fluxo contnuo que a melhor maneira de reduzir a maioria dos desperdcios; Onde no for possvel implantar fluxo contnuo estabelecer a lgica puxada de produo: em alguns casos no possvel implantar fluxo, deve-se estabelecera lgica puxada, ou seja, produzir somente o que necessrio e quando for solicitado; Buscar perfeio: a melhoria contnua deve ser sempre o objetivo da empresa, sempre que o nvel satisfatrio for alcanado deve-se evoluir em busca de melhorias.

2.3.1 O princpio do valor Segundo Womack e Jones (2004), o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto o valor. O valor de um bem ou servio somente pode ser definido pelo cliente final, apesar de ser criado pelo produtor. Do ponto de vista do cliente, para isso que os produtores existem. O valor s pode ser definido pelo cliente final e s significativo quando expresso em termos de um produto especfico, que atenda s necessidades do cliente a um dado preo e momento tambm especficos. Tal como o valor deve ser definido pelo cliente final nas condies descritas anteriormente, esse valor criado pelo produtor. A definio do valor para o cliente deve ultrapassar as fronteiras at do que o prprio cliente entende como valor. Muitas vezes, por no conhecer certo produto ou outra possibilidade, o cliente opta por produtos que no satisfazem na totalidade a sua necessidade. Nesse momento, entra a importncia do produtor como um identificador de necessidades. Assim, como dito anteriormente, especificar o valor o primeiro passo para o pensamento enxuto. Slack (1998) sugere uma relao de valor como mostrado na Figura 3.

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Figura 3 - Relao de valor para o cliente Fonte:Slack (1998)

Definir exatamente o valor em termos de produtos especficos, com capacidades especficas, oferecidos a preos especficos, por meio do dilogo com clientes especficos, a maneira consciente de pensar na produo enxuta. Para fazer isso, preciso ignorar os ativos e as tecnologias existentes e alinhar as empresas com base em equipes de desenvolvimento de produtos e processos dedicados (CADIOLI, 2008). Utilizando uma viso mais global, sugere-se que alm do consumidor, empregados e acionistas existem outros stakeholders: fornecedores, comunidade e ambiente, em geral, por exemplo, que podem ser considerados no processo de criao de valor. Donnavan (1998) sugere que as empresas de maior sucesso criam valor para todos os stakeholders, originando situaes de sinergia onde o valor criado de forma suficiente para que todos possam prosperar. A menos que os constituintes primrios recebam valor suficiente, a empresa no prosperar, os clientes iro para os concorrentes, investidores procuraro outros investimentos e os empregados, novas opes de trabalho.

2.3.2 O princpio do fluxo de valor Definir ou mapear o fluxo de valor consiste em traar o caminho percorrido por um produto e os caminhos dos diversos componentes e operaes necessrios para este, a fim de identificar as etapas necessrias para projetar, medir e produzir um determinado produto. Implica tambm em ter uma viso do processo produtivo como uma unidade, um sistema nico. O fluxo pode ser entendido como o encadeamento lgico de atividades que agregam valor para um produto, segundo a percepo do cliente. Todas as atividades comuns na produo de bens ou servios podem ser transformadas em fluxo. Mapear o fluxo de valor

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permite que as diversas atividades que constituem o processo produtivo sejam identificadas como aquelas que agregam valor e aquelas que no agregam valor ao produto (WOMACK E JONES, 2004). De acordo com Rother e Shook (2003), um fluxo de valor toda ao (agregando valor ou no) necessria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: o fluxo de produo desde a matria-prima at o consumidor, e o fluxo do projeto do produto, da elaborao at o seu lanamento.

Figura 4 - Exemplo de Mapa do Fluxo de Valor Fonte: Nortegubisian Consultoria Empresarial e Treinamento

Para o pensamento enxuto, quando se comea a estudar formas de alinhar todas essas etapas essenciais realizao do trabalho em um fluxo estvel e contnuo, sem atividades desnecessrias, as possibilidades para a melhoria no processo ficam cada vez maiores. Contudo, a utilizao do fluxo em todas as atividades humanas no algo fcil de ser alcanado. Womack e Jones (2004) definem fluxo de valor como o conjunto de todas as aes indispensveis para se levar um produto especfico a passar pelas trs tarefas crticas em qualquer empresa:

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a) tarefa de soluo de problemas: Estende-se da elaborao at o lanamento do produto, passando pela engenharia e pelo projeto detalhado; b) tarefa de gerenciamento da informao: Segue do recebimento do pedido at a entrega, utilizando um minucioso cronograma; c) tarefa de transformao fsica: que vai da matria-prima ao produto final para o cliente. Womack e Jones (2004), concluem que, ao percorrer esse trajeto, iro existir, em cada uma dessas etapas, atividades agregadas e no agregadas de valor ao produto. Desta forma, todos os envolvidos no processo devem buscar a eliminao de tarefas desnecessrias em cada atividade, ajustando com isso todo o fluxo em razo de um objetivo comum.

2.3.3 O princpio do fluxo contnuo. O princpio do fluxo tem como essncia, a "fluidez" nos processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudana na mentalidade das pessoas. Elas tm de deixar de lado a idia que tm de produo por departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo Contnuo com as etapas restantes uma tarefa difcil do processo e tambm a mais estimulante. O efeito imediato da criao de fluxos contnuos pode ser quanto reduo dos tempos de concepo de produtos, de processamento de pedidos e em estoques.

Figura 5 - Fluxo Tradicional versus Fluxo Contnuo Fonte: Ghinato (2000)

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Uma vez que empregados e gerentes comeam e pensar em termos de fluxo e aprender a v-lo, torna-se tambm possvel aplicar o fluxo para qualquer atividade realizada. Em princpio, o procedimento em cada caso ser o mesmo (WOMACK E JONES, 2004): a) Concentrar-se no gerenciamento do fluxo de valor para um produto ou servio especfico; b) Eliminar barreiras organizacionais pela da criao de uma empresa enxuta; c) Realocar as ferramentas e utiliz-las com tamanho adequado; e d) Aplicar o complemento total das tcnicas enxutas de forma que o valor possa fluir continuamente. Algumas abordagens, indicadas por Womack e Jones (2004), devem ser consideradas para o estudo do fluxo, que so: a) focalizar o produto do incio ao fim do processo (aps a definio do valor e o fluxo de valor); b) ignorar as fronteiras, tais como, as divises entre departamentos/ empresas e atribuies funcionais, eliminando os obstculos ao fluxo contnuo; c) repensar as prticas e ferramentas de trabalho especficas (eliminar retro fluxos, sucata e paralisaes de todos os tipos). O fluxo deve envolver toda a cadeia produtiva, as atividades devem fluir, gerando valor de uma etapa para outra, por meio de um fluxo contnuo, e no ficar estagnadas e presas a conceitos de produo em lotes, segundo o qual uma atividade somente iniciada quando se tem um grande nmero de peas a serem processadas, impedindo que o fluxo seja contnuo. Ter a capacidade de produzir e distribuir rapidamente d uma flexibilidade para empresa e uma competitividade no mercado, podendo atender necessidade dos clientes quase que instantaneamente.

2.3.4 O princpio do sistema puxado A implantao do fluxo contnuo na produo torna mandatrio o balanceamento das operaes ao longo das clulas de fabricao. A abordagem de balanceamento tradicional busca nivelar os tempos de ciclo de cada funcionrio, de forma a distribuir cargas de trabalho semelhantes. O tempo de ciclo neste caso o tempo total necessrio para execuo de todas as operaes alocadas ao trabalhador.

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Na Toyota, a abordagem do balanceamento das operaes fundamenta-se ao conceito do takt time. Neste caso, o takt time o tempo necessrio para fabricar um produto completo, baseado na necessidade do cliente, associando o ritmo de produo ao ritmo das vendas. Obedecendo a lgica da produo puxada, o fornecedor produzir somente quando houver demanda de seu cliente. Para que isto ocorra essencial que o princpio do fluxo seja realizado, o qual poder reduzir de forma significante os tempos de liberao no desenvolvimento de produto, no processamento de ordens e na produo fsica. (WOMACK E JONES, 2004). Isto cria alta flexibilidade e tambm habilidade para projetar, programar e produzir exatamente o que os clientes desejam e quando eles desejam. Adicionalmente, o curto tempo de resposta demanda do cliente possibilita aumentar o retorno sobre o investimento e reduzir estoques a um nvel mnimo em um complexo ambiente de produo e fluxo de valor. O princpio de puxar preconiza que nenhuma atividade deve ser realizada por um recurso produtivo sem que exista uma solicitao. A produo est sendo puxada quando um cliente solicita um produto a seu fornecedor, e s ento, de forma reativa, esse fornecedor inicia a produo desse produto. Puxar a produo se baseia em s produzir quando houver uma real necessidade apontada pelo cliente, seja ele interno ou externo. Puxar a produo um princpio de grande importncia no momento de diminuir filas e estoques facilmente encontrados nas diversas fbricas (CADIOLI, 2008). Para Womack e Jones (2004), a chave deste princpio pode estar no rpido ressuprimento para o prximo nvel no sistema, o que torna possvel a reordenao em pequenos lotes. Ferramentas especiais para controlar este ressuprimento e otimizar os inventrios so, por exemplo, o kanban e o JIT (just in time). Segundo Queiroz, Rentes e Arajo (2004), o cliente quem deve puxar o produto, a produo e o valor; caso contrrio, os processos tendero a fazer o que os clientes no necessitam naquele momento, levando formao de estoques desnecessrios.

2.3.5 O princpio da perfeio O ltimo princpio enxuto alcanar a perfeio. Conseguir a perfeio implica melhoria de processos e aumentos sucessivos de eficincia. Por exemplo, a indstria aumenta com sucesso em 30% a eficincia de alguns processos, toda vez que estes processos so revistos (WOMACK E JONES, 2004). Os autores tambm argumentam que a transparncia e o acesso

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irrestrito a dados so os mais importantes mecanismos para se alcanar a perfeio e que isto cria um ambiente onde se torna fcil a descoberta de melhores formas de criar valor. A busca pela perfeio pode ocorrer por meio de melhorias contnuas incrementais, conhecidas como kaizen, formadas por infinitas etapas de mudanas, e por meio de melhorias radicais, conhecidas como kaikaku. Em ambos os casos, se destaca a utilizao de equipes multifuncionais, visando o que seria perfeio e identificar que tipo de desperdcio deve ser atacado primeiro. Ishikawa (1993) salienta que no melhoramento contnuo, no o tamanho de cada passo que importante, mas a probabilidade de que este melhoramento vai continuar, e isso implica, literalmente, em um processo sem fim. Womack e Jones (2004) salienta que o ponto fundamental para o sucesso da busca pela perfeio, a transparncia em tudo. O desdobramento da poltica deve operar como um processo aberto, destinado a alinhar pessoas e recursos com tarefas de melhorias. Assim, pode-se observar que os quatro princpios anteriores interagem entre si, de forma que melhorias em um deles, frequentemente, conduziro melhoria dos demais.

2.4

O que so Processos e os Principais Tipos de Processos Conforme visto no item anterior, para garantir qualidade nos seus produtos e servios, as

empresas devem mapear seus processos, identificando o valor agregado nas atividades e desperdcios que podem ser extintos, otimizando assim, seus custos e tempo de produo. Assim, este item dedica-se a apresentar as definies existentes na literatura para o termo processo, e os principais tipos de processos.

2.4.1 O que so Processos A viso tradicional ou vertical de uma organizao apresenta uma estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de conhecimento so agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma viso distorcida da organizao. Primeiramente, ela no mostra os clientes; em segundo lugar no so vistos os produtos/servios fornecidos aos clientes e finalmente no se tem idia do fluxo de trabalho por meio do qual so desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/servio. Por esta viso, os executivos tendem a gerenciar a organizao de maneira vertical e funcional.

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Neste caso, o fluxo de trabalho com frequncia passa de um departamento para outro, cada um com suas prprias metas e medidas. Estas transferncias causam inmeros problemas, tais como: So lentas, as filas aumentam o tempo necessrio para a concluso do trabalho; H erros de comunicao sutis entre diferentes departamentos, provocando falhas no trabalho gerado; Os custos so altos, nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do procedimento; Contudo a estrutura funcional apresenta vantagens para a organizao como. Mximo desenvolvimento e utilizao de habilidades especializadas; Diviso efetiva do trabalho em termos de custos; Economia de escala em instalaes e equipamentos; Controle e coordenao centralizados; Carreira bem definida para os especialistas funcionais. Num ambiente de negcios turbulento, onde a organizao e a tecnologia tornam-se mais complexas, esta viso vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a organizao, que inclui entre outros o cliente, o produto/servio e o fluxo do trabalho. A viso processual (horizontal) de uma organizao se encontra dentro desta perspectiva. A visualizao da organizao como um todo permite um maior inter-relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo. As Normas ISO trouxeram para os ambientes organizacionais a importncia do gerenciamento dos processos de uma organizao como busca pela qualidade dos seus produtos e servios. A Norma ISO define processo como conjunto de atividades inter-relacionadas e inter-atuantes que transformam entradas em sadas. Na concepo mais frequente, processo qualquer atividade ou conjunto de atividades com entrada, adiciona valor a ele e fornece uma sada a um cliente especfico. Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (HARRINGTON, 1991). Para Hammer e Champy (1994), um processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem com valor para um especfico cliente. A idia de processo como um fluxo de trabalho com entradas e sadas claramente definidos e atividades discretas com uma sequncia dependendo umas das outras numa

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sucesso clara origina-se da engenharia. As entradas podem ser materiais, mas tambm podem ser informaes. Nessa lgica, os processos tambm possuem incio e fim bem determinados. Qualquer produto oferecido por uma empresa obtido atravs de um processo, ou seja, os processos empresariais existem, ou pelo menos deveriam existir, com o objetivo de oferecer um produto que tenha valor para um determinado grupo de clientes. Segundo Graham e Lebaron (1994), toda atividade importante realizada nas organizaes faz parte de algum processo. Uma cooperao de atividades distintas para a realizao de um objetivo global, orientado para o cliente final. Um processo repetido de maneira recorrente dentro da empresa. (...) Os processos so a organizao em movimento, so, tambm, uma estruturao para ao para a gerao de valor. (SANTOS, 2002) Diante das definies de vrios autores, no existe um conceito nico para processo e sua definio caracteriza-se por ser essencialmente dinmica em uma organizao. Desta forma, ser apresentada no item a seguir uma variedade de processos existentes nas organizaes.

2.4.2 Principais Tipos de Processos A complexidade nos atos empresariais requer autonomia e inventividade na busca por solues e tambm no planejamento estratgico e operacional. Isto significa em saber agrupar e gerenciar os processos. Para tornar possvel o gerenciamento dos processos, primeiramente, deve-se entender o funcionamento e quais so os tipos existentes, para ento determinar a melhor forma para gerenciar, buscando o mximo de resultado (PANPONET, 2009). Os processos existentes nas empresas, independente do porte, podem ser categorizados como organizacionais, visto que estes proporcionam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao, entretanto, para a melhor compreenso dos processos organizacionais tem-se a diferenciao por tipo de trabalho realizado, resultados alcanados e foco de atuao. Para Panponet (2009) existem diferentes enfoques sobre as classificaes de processos, mas unindo os diversos entendimentos afirma-se que os identificados nas empresas so: Processos primrios ou de negcio

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Os processos primrios contm as atividades que originam valor para o cliente. Caracterizam a atuao da empresa e so suportados por outros internos, resultando no produto recebido por um cliente (GONALVES, 2000a). Processos de suporte ou apoio So os conjuntos de atividades que garantem o funcionamento adequado dos processos primrios (GONALVES, 2000a). Processos gerenciais So focalizados nos gerentes e nas suas relaes, incluindo aes de controle e ajuste do desempenho da empresa. A classificao geral dos processos empresariais, juntamente com suas principais caractersticas e exemplos, apresentada na Tabela 1.

Tabela 1- Classificao geral dos processos empresariais Fonte: (GONALVES, 2000b).

Os processos podem ser classificados tambm quanto sua hierarquia independente do tipo de organizao, quando se fala de processos, o nvel de detalhamento varivel, podendo assim existir as seguintes categorias, conforme Santos (2008):

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Macroprocesso: um processo que envolve mais de uma funo na estrutura

organizacional e a sua operao tem um significativo impacto no modo de como a organizao funciona; Processo: um conjunto de atividades conectadas, relacionadas e lgicas

atravs de uma entrada com um fornecedor que acrescentam valor a este e produzem uma sada pra um consumidor; Subprocesso: inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso realiza

um objetivo especifico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste; Atividades: so aes que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So

geralmente desempenhadas por uma pessoa ou setor para produzir um resultado especfico. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas; Tarefa: uma parte especfica do trabalho, ou seja, o menor enfoque do

processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. A hierarquia dos processos apresentada por Schmidt (2003) tambm destaca a classificao dos processos associada aos nveis hierrquicos da organizao, onde se l processos empresarias entende-se macroprocessos, conforme Figura 6.

Figura 6 - Hierarquia dos Processos Fonte: Schmidt (2003) O entendimento de como os processos podem ser lgicamente organizados e fisicamente estruturados contribui para melhor compreenso, o que facilita a gesto da organizao com foco nos processos.

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2.5

A Importncia dos Processos Neste item destaca-se a importncia dos processos e sua relao com as estratgias

organizacionais e descreve-se o ramo da Engenharia de Produo dedicado a entend-los e gerenci-los, a Engenharia de Processos.

2.5.1 Processos e as Estratgias Organizacionais O futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades e os recursos em seus processos. As empresas do futuro deixaro de enxergar processo apenas na rea industrial, sero organizadas em torno de seus processos no fabris essenciais e centralizaro suas energias em seus clientes (GONALVES, 2000b). Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relao s suas concorrentes americanas nas dcadas 90 decorreu da descoberta (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de processos muito antes de as empresas ocidentais (DAVENPORT, 1994). O papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa garantiu que, em diversas ocasies, muitas empresas daquele pas tenham desenvolvido processos rpidos e eficientes em reas-chave como desenvolvimento de produtos, logstica, vendas e comercializao (GONALVES, 2000b). Segundo Garvin (1998) o emprego do conceito de processos fornece um apropriado nvel de anlise, menos detalhado que o do estudo do trabalho, porm, com muito mais descritivo que o modelo da caixa preta. Alm disso, permite-nos ter uma viso melhor do comportamento gerencial, mais integrada e abrangente. A organizao orientada para processos est surgindo como a forma organizacional dominante para o sculo XXI. Abdicando a estrutura por funes, predominante nas empresas do sculo XX, as organizaes esto constituindo seus recursos e fluxos ao longo dos processos bsicos. A utilizao do conceito de processos nas empresas tambm proporciona o desenvolvimento da funo do dono do processo, cujas atribuies essenciais so: a facilitao do relacionamento dos recursos aplicados ao processo, garantir o andamento adequado ao fluxo e a avaliao do funcionamento da empresa da perspectiva do processo (GONALVES, 2000b).

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2.5.2 Engenharia de Processos: Vantagens e Tendncias A competitividade no meio corporativo tem obrigado as organizaes a repensar todas as suas prticas gerenciais. A forma hierrquica do modelo acabado de organizao de Taylor, onde de um lado existe uma cabea pensante e de outro, um brao executante j no suficiente. Neste ambiente, as organizaes esto descobrindo novos imperativos da administrao como: competir no mercado; aumentar a produtividade; fazer mais com menos; diminuir o custo unitrio; aumentar vendas; proteger a margem de lucro sem aumentar os preos; conseguir tempos eficientes de resposta ao cliente; produzir com ciclos curtos; diferenciar-se pelo servio e no pelo cliente; entre outros. Esta competitividade tem levado estas organizaes a experimentar mudanas radicais em sua estrutura atravs de processos de engenharia de processos. A maioria dos processos de mudana operacional, tais como melhoria contnua, esto focalizados no aprimoramento de produtos/servios para clientes e fornecedores. A melhoria contnua requer mudanas incrementais ao longo de vrios anos e estas mudanas normalmente so pequenas e se localizam dentro da atual cultura da organizao. Entretanto, algumas organizaes tm reconhecido a necessidade de mudanas mais amplas, radicais, nas operaes. A Engenharia de Processos (EP) o procedimento empregado para projetar tais mudanas radicais. Ela possibilita o entendimento de como o trabalho realizado, particularmente no que se refere aos fluxos horizontais ou transversais de atividades e informaes no ambiente empresarial. Ela complementa ou substitui a viso funcional habitualmente compartilhada nas organizaes. Esta compreenso vai alm do entendimento do fluxo de etapas de um processo, pois busca representar como as unidades organizacionais se integram, atravs de suas interfaces, com o objetivo de gerar resultados compartilhados por toda organizao. Estes resultados so guiados pela inteno de agregar valor para seus clientes. Partindo desta orientao, seus objetivos so o planejamento, projeto/estruturao e avaliao de processos.

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Esses objetivos devem ser aplicados para suportar a implementao de estratgias organizacionais e para assegurar coordenao entre atividades da organizao. Apesar de muitas organizaes j estarem investindo na orientao por processos, os conceitos ainda so poucos difundidos, alm de, em alguns casos, ainda serem mal compreendidos pelas organizaes. Este fato considerado uma das dificuldades a serem enfrentadas pela Engenharia de Processos nas empresas. Santos (2002) apresenta desafios e tendncias para a Engenharia de Processos: Como tendncias ele destaca o fato dos processos estarem cada vez mais interfuncionais, o que representa uma multiplicidade de conhecimentos necessrios ao desenvolvimento de atividades nas organizaes; a segmentao cada vez maior dos clientes, customizao que cria complexidades para os processos; a reduo dos ciclos de vida dos produtos e servios, que cresce com aumento da taxa de inovao; a globalizao da competio; a integrao das cadeias de suprimentos que gera mais presso para a flexibilidade, integrao e dinmica para os processos intra e inter-organizacionais; e a valorizao dos trabalhadores do conhecimento. Como principais desafios ele destacada a habilidade exigida das organizaes para que estas se adaptem rapidamente s mudanas, com flexibilidade e integrao; a gesto eficiente, eficaz e efetiva dos processos de modo que a organizao consiga gerar seus produtos e/ou servios utilizando o mnimo de recursos, alcanando os resultados esperados e assegurando, assim, a continuidade de sua existncia; alm da exigncia pela capacidade de entender, analisar e melhorar seus processos (possuir um framework). Conforme citado por alguns autores, existem alguns resultados que so esperados pelas organizaes quando estas adotam conceitos da EP. Alguns deles foram sintetizados por Santos, Caullirauxet al. (2003): Uniformizao de entendimentos sobre a forma de trabalho; Melhoria do fluxo de informaes; Padronizao dos processos; Melhoria da gesto organizacional: o melhor conhecimento dos processos,

associados aos indicadores, possibilita o aprimoramento da gesto organizacional; Aumento da conceituao organizacional sobre processos; Reduo de tempo e custos dos processos. Este resultado, com enfoque

econmico-financeiro, sem dvida o mais procurado quando se aplica a EP. Desta forma, a Engenharia de Processos traz resultados como reduo de custo, em funo da eliminao de atividades que no agregam valor aos processos, os desperdcios, o

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que leva tambm reduo no tempo de atravessamento de produtos, aumento da produtividade e reduo de defeitos. Alm disso, h o aumento na satisfao de clientes, uma vez que a orientao por processos baseia-se no cliente, nas suas expectativas e preocupa-se em organizar as atividades da melhor forma possvel para que estas expectativas sejam, no mnimo, atendidas.

2.6

Mapeamento de Processos A fim de dar incio a uma produo enxuta e de promover melhorias nos processos atuais

da organizao, com objetivo de reduzir custos, desperdcios e aumentar a satisfao do cliente, o mapeamento dos processos pode ser caracterizado como uma vantagem competitiva. Ele um dos primeiros passos, entre outros necessrios, para identificar possibilidades de melhorias e caminhar rumo a uma produo enxuta eficaz e alinhada s estratgias da organizao. Mapear os processos de uma organizao possibilita o melhor entendimento dos mesmos, de como funcionam e quais os tipos existentes, o que fundamental para determinar como estes processos devem ser gerenciados, a fim de que a organizao consiga maximizar seus resultados.

2.6.1 Como Mapear e as Principais Tcnicas de Mapeamento Identificada a importncia do mapeamento dos processos para inicio de uma gesto enxuta e com melhores resultados, inicia-se o mapeamento, porm importante ressaltar que o mapeamento de processos um meio e no um fim. O que deve ser atingido de fato so os objetivos e metas estabelecidos. De acordo com diversos autores como Scucuglia (2008), Barnes (1999),Schmidt (2003), Rosa (2008), existe uma sequncia de passos a serem realizados que antecedem o mapeamento propriamente dito: Antes de iniciar o mapeamento importante que sejam identificados os

processos chaves do negcio; Estabelecer os objetivos e metas a serem cumpridos a partir da gesto por

processos que se pretende implantar; No necessrio mapear todos os processos, nem todos os nveis de processo,

deve-se restringir s atividades e nveis suficientes para os objetivos do mapeamento sejam alcanados;

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aconselhvel que sejam reunidos todos os elementos relativos a cada

processo a ser mapeado, tais como relatrios, documentos, registros; Cada processo deve ser trabalhado separadamente e se j existir alguma

descrio das atividades, esta poder ser reavaliada; Inicia-se ento a descrio detalhada das atividades do processo, selecionando

para isso, a ferramenta de modelagem apropriada. Conforme Sacramento (2008), existem diferentes tcnicas para mapeamento de processos. O uso destas tcnicas de mapeamento no se limita ao setor de manufatura estendendo-se tambm, e cada vez mais, para o setor de servios. Cada tcnica de mapeamento tem diferentes enfoques, logo o entendimento correto das mesmas favorece a escolha da mais adequada para cada mapeamento que se deseja realizar. O autor ainda afirma que a escolha das ferramentas a serem usadas deve levar em conta se as mesmas resultaro em uma representao que atende aos objetivos do mapeamento (o porqu do mapeamento estar sendo realizado) e se so ferramentas fceis de serem utilizadas. Dentre as principais tcnicas encontradas na literatura para modelagem de processos, destacam-se os Organogramas; Script de Processos; UML (Unified Modeling Language); Mapa de Processos: Diagramas diversos (modelo SIPOC, diagrama de bloco, IDEF, fluxograma vertical ou linear, fluxograma funcional ou horizontal, planilhas e formulrios); Outros (rede PERT, diagrama de classe, outros). Conforme j foi mencionado, a escolha da tcnica depende, dentre outras coisas, dos objetivos a serem alcanados com o mapeamento. Assim, para diferentes situaes existem tcnicas mais adequadas, que traro o resultado esperado. Algumas delas so detalhadas a seguir.

2.6.1.1

Fluxograma

Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das operaes(entrada, processamento e sada). Conceitualmente, fluxograma uma tcnica de representao grfica que se utiliza de smbolos previamente convencionados, permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou sequncia, de um processo, bem como sua anlise e redesenho. Esse fluxo envolve: Operaes reas da organizao envolvidas Recursos (humanos e materiais) Custos relativos a esses recursos,

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Volume de trabalho, os tempos de execuo, Documentao que tramita pelo mesmo e a tecnologia de informao utilizada. O fluxograma apresenta uma srie de vantagens, que podem ser resumidas em: Aumenta a competncia e influncia de quem os elabora Seu desempenho afeta a maneira como outros usam determinada sada Desenvolve o esprito da equipe Cria motivao pelas fontes de informaes e apoio disponveis Floresce a responsabilidade individual Facilita o estabelecimento de objetivos A Tabela 2, de Sacramento (2008), mostra alguns smbolos utilizados nos fluxogramas:
Smbolo Significado Processamento Deciso Documento Dados Referncia na Pgina Referncia Fora da Pgina Terminador Juno Soma (E) Ou XOR (Ou Exclusivo) Direo do Fluxo (setas)

Tabela 2 - Smbolos dos fluxogramas Fonte: Sacramento (2008) O motivo principal para utilizao dos fluxogramas porque eles trabalham com a parte forte que as pessoas tm. O que o crebro faz de melhor reconhecer imagens. Fluxogramas so imagens. A maioria das organizaes tem poucos fluxogramas ou nenhum. Normalmente elas dependem de pastas cheias de procedimentos e instrues que no refletem realmente como a empresa funciona e no conduz a identificao de melhorias.

2.6.1.2

Diagrama de Blocos (Macrofluxograma)

Diagrama de blocos apresenta uma sequncia de atividades contnuas e sem envolvimento de deciso. comumente usado em instrues de trabalho ou Macro Fluxo de

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Processos, mas na segunda opo o fluxograma somente funciona na demonstrao de relaes contnuas entre os processos. A Figura 7 mostra um exemplo de um Diagrama de Blocos:

Figura 7 - Exemplo de Diagrama de Bloco Fonte: Sacramento (2008)

2.6.1.3

Fluxogramas Geogrficos (Mapofluxogramas)

Um fluxograma geogrfico, ou superposto ao layout fsico, analisa o fluxo fsico das atividades. Ele ajuda a minimizar o tempo desperdiado entre o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades. O mapeamento geogrfico do fluxograma constitui uma ferramenta til para avaliar o layout de um departamento, o fluxo de processos burocrticos e as esperas provocadas por armazenagens desnecessrias. Nos processos empresariais, o fluxograma geogrfico ajuda a analisar o padro de trfego ao redor de locais muito movimentados, como arquivos, computadores e copiadoras.

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Figura 8 - Exemplo de Mapoflugrama Fonte: Schmidt (2003)

2.6.1.4

SIPOC

O SIPOC um mapa de alto nvel do processo relacionado ao problema tratado. O SIPOC relaciona o Fornecedor ao incio do processo, e o Cliente ao final, ou sada, do processo. Esta ferramenta vai lhe permitir ver todas as inter-relaes dentro do processo, dividindo as etapas/atividades do processo em atividades de fornecimento (Suppliers), de entrada (Inputs), de processo (Process), de sadas (Outputs) e relacionadas aos clientes (Customers). Desta forma so identificados desde os fornecedores, passando pelas entradas, pelo processo em si e pelas sadas, chegando at aos clientes, conforme mostra a Figura 9.

Figura 9 - SIPOC Fonte: Schmidt (2003)

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Para a elaborao do SIPOC devero estar disponveis informaes tais como: Metas financeiras da empresa e do projeto em questo Nveis de rejeio atual e metas para o projeto Dados sobre o nvel de satisfao do cliente sobre o processo em anlise Comentrios e observaes quanto as expectativas atuais e futuras do cliente.

2.6.1.5

IDEF3

A metodologia IDEF (Process Description Capture Method) constituda por vrios mdulos, cada um destes com especificaes e propriedades adequadas ao contexto em que so utilizadas. O IDEF3 foi criado especificamente para capturar e representar descries de sequncias de atividades. O objetivo principal da metodologia IDEF3 o de fornecer um mtodo estruturado para ser possvel a captura e representao de atividades de um determinado sistema ou organizao. A aquisio do conhecimento associado a essa atividade conseguida atravs de captura direta de eventos ou atividades existentes no mundo real. Para esta tarefa ser levada a cabo de uma forma correta e intuitiva, necessrio identificar os objetos que participam nos processos, precedncias e relaes entre esses mesmos objetos e eventos ou atividades que estejam associados a esses processos. O IDEF3 pertence famlia de tcnicas IDEF, desenvolvidas pela Fora Area dos Estados Unidos e uma tcnica que representa a rede de comportamentos do cliente, ou seja, as experincias pelas quais o cliente passa ao longo da realizao do processo, leva em considerao a participao do cliente no servio. Assim, uma caracterstica desta tcnica que a mesma no utilizada para atividades de retaguarda, atividades nas quais o cliente no tenha participao, Sacramento (2008).

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Figura 10 - Exemplo de IDEF3 Fonte: Disponvel em http://www.edrawsoft.com/images/examples/IDEF0.PNG

2.6.1.6

UML

A Unified Modelling Language (UML) uma linguagem de diagramas para explicitar, visualizar e documentar processos orientados por objetos. O UML no um mtodo de desenvolvimento, ou seja, no lhe diz o que fazer primeiro ou o que fazer depois ou como desenhar o seu processo, mas auxilia na figurao do seu desenho (LEAL E ALMEIDA, 2003). Autores, como Leal e Almeida (2003) defendem a utilizao da UML, destacando as seguintes vantagens: Simplicidade nas notaes; Alta padronizao encontrada nas aplicaes publicadas; Alta aplicabilidade nos processos reais; Notao flexvel s diversas situaes.

Este mesmo autor defende o uso desta tcnica, a UML, em conjunto com o Fluxograma e o IDEF3, afim de que o mapeamento possa abranger diferentes focos.

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Figura 11 - UML, IDEF3 e Fluxograma Fonte: Leal e Almeida (2003)

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3. Desenvolvimento Neste captulo, tem-se como objetivo, caracterizar o Setor Automobilstico e fazer uma apresentao da empresa bem como a referida rea de estudo, possibilitando assim, maior compreenso do universo abrangido pelo estudo. Numa segunda etapa, apresenta-se o mtodo adotado para mapeamento de processos e a sequncia de passos determinada pelo mesmo. A partir da sequncia de atividades determinada, faz-se um mapeamento da situao real, destacando pontos no contemplados na documentao at ento utilizada pela rea e os potencias de melhoria.

3.1

Caracterizao do Setor Automobilstico Conforme dados da ANFAVEA, apesar da crise enfrentada pelo mundo no final do

ano 2009, com altas taxas de desemprego e recesses nos pases desenvolvidos, o Brasil demonstrou uma realidade diferente, com um crescimento de 11,4% no volume de autoveculos vendidos no mercado interno, tornando-se o sexto maior produtor do mundo e o quinto maior mercado consumidor de autoveculos, representando quase um quarto do PIB industrial brasileiro. Segundo dados divulgados pela FENABRAVE, no setor de caminhes, foram produzidas 68.054 unidades nos cinco primeiros meses do ano de 2011, contra 57.804 caminhes no mesmo perodo de 2010, uma alta de 17,73%. Para nibus, a produo evoluiu 25,51% comparando os acumulados do ano de 2011 com o de 2010, passando de 10.950 para 13.743 unidades.

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Para o ano de 2012, o Conselho Nacional do Meio Ambiente aprovou grandes modificaes no motor a Diesel, e por consequncia, a estrutura dos caminhes est sendo alterada, pois a partir de janeiro todos os novos caminhes e nibus devem obedecer as novas exigncias do Conama P7, que aperta os nveis de emisses dos gases resultados da combusto dos motores diesel. Para garantir a exigncia da norma, modificaes na estrutura do caminho, como chassi, cabine e a parte eltrica so alterados tambm, gerando assim, inmeras alteraes aps o lanamento sero identificadas, sendo tratadas a priori como melhorias e redues de custo, visto que a expectativa de aumento no valor final do produto est em torno de 20 a 25 por cento, gerando assim, uma queda na venda de caminhes e nibus.

3.2

Apresentao da Empresa A MAN Latin America foi criada oficialmente em 16 de maro de 2009, com a

aquisio da Volkswagen Caminhes e nibus pela MAN SE. Possui uma capacidade total de produo de 80 mil veculos por ano, sendo a maior fabricante de caminhes, e a segunda maior de nibus, da Amrica do Sul. A MAN Latin America fabrica caminhes e nibus Volkswagen, com mais de 40 modelos comercializados para pases da Amrica Latina, frica e Oriente Mdio. A fbrica da em Resende adotou um modelo inovador de gesto, o formato de Consrcio Modular. O Consrcio Modular na empresa contempla oito parceiros que fazem a montagem de conjuntos completos de peas. So eles a Maxion (montagem do chassi), a ArvinMeritor (eixos e suspenso), a Remon (rodas e pneus), a Powertrain (motores), a AKC (armao da cabine), a Carese (pintura) e a Continental (acabamento da cabine). A estratgia do consrcio modular aumenta a produtividade e torna a montagem mais eficiente e flexvel. Alm disso, ao compartilhar a produo com os parceiros, a empresa consegue se concentrar mais em outros aspectos de seu negcio, como a logstica, as estratgias de marketing, o atendimento ao consumidor e, em especial, o desenvolvimento de novos produtos.

3.2.1 Logstica de Pr-srie e Readiness A rea de Logstica de Pr-Srie e Readiness faz parte de um grupo de trabalho da Diretoria de Manufatura. A Figura 12 mostra o organograma da Manufatura destacando que as operaes so conduzidas por nveis de Diretoria, Gerncia, Superviso e Coordenao.

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Figura 12 - Organograma da Manufatura Fonte: Elaborado pelo autor A Gerncia de Logstica formada pelo Planejamento logstico, responsvel pela parte operativa, Inventrio e Disposio de Materiais responsvel pelo controle de matrias, Logstica Internacional, responsvel pela importao e exportao, Planejamento e Controle da Produo, responsvel pelo Mix de produo, e Logstica de Pr-Srie e Readiness, responsvel pelas Modificaes de Produto e Desenvolvimento de Fornecedor. A Logstica de Pr-Srie e Readiness composta por grupos de trabalho, divididos em Novos Programas, Capacitao de Fornecedor, Desenvolvimento de Ferramental e Modificaes do Produto como apresentado na Figura 12. O grupo de Novos Programas, trabalha com a implementao de novos projetos da empresa na linha de produo, Capacitao de Fornecedor, como o prprio nome diz, trabalha o desenvolvimento do fornecedor para atender ao volume de produo estrategicamente estipulado, divido entre carros de srie ou o incio de produo de um carro novo, pr-srie. Desenvolvimento de ferramental tem grande interface com os outros grupos de trabalho, quando ocorre uma modificao de srie, criao de uma pea nova ou uma ferramenta obsoleta, tem-se a necessidade de um trabalho juntamente ao fornecedor, para uma reabilitao ou o desenvolvimento de seu ferramental.

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Por ltimo, tem-se a rea de estudo deste trabalho, Modificao do Produto. Este grupo responsvel por implantar na linha de produo, modificaes nas peas, alteraes estas, devido a necessidade de correes, problema de campo, reduo de custo ou melhoria.

3.2.2 Time de efetivao de modificaes Para o acompanhamento das modificaes de produto, criou-se um Time de Efetivao de Modificaes (TEM) na fbrica, multidisciplinar, contendo membros de diversas reas da empresa, como Engenharia, Compras, Finanas, Readiness, Qualidade, Logstica, Manufatura e Mdulo de montagem conforme Figura 13. O intuito deste time, o acompanhamento de todas as etapas necessrias para implementar uma modificao, prevenindo impactos que possam causar perdas de produo, custos desnecessrios, entre outros.

Figura 13 - Estrutura do TEM

Fonte: Elaborado pelo Autor Semanalmente ocorre uma reunio para anlise minuciosa de todos os PM, identificando qual etapa falta realizar e seu responsvel, para que desta forma, possa fluir o andamento de todos os documentos de modificaes, tendo em vista, que todas as reas necessrias para implementar uma modificao esto inteiradas sobre o assunto e realizando uma acompanhamento semanal dos mesmos.

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Como responsvel por conduzir a reunio, est o membro da logstica, por ser a ltima rea com atividade na implementao do PM, como por exemplo, a necessidade de exaurir o estoque de uma pea a ser descontinuada, entre outras atividades necessrias. 3.3 Mtodo adotado para o Mapeamento de Processo Antes de elaborar o mapeamento, preciso identificar o mtodo de mapeamento dos processos a ser seguido por este estudo, com base em referncias bibliogrficas conceituadas no assunto. Para a escolha do mtodo, levou-se em considerao a necessidade da empresa no momento, elaborao de uma padronizao de processos com agilidade, para ter o quanto antes, processos bem definidos, evitando erros e retrabalhos desnecessrios. Como primeiro passo, sero identificados os processos-chave para a organizao a fim de conhec-los melhor, buscando claro entendimento sobre os mesmos. Sem o entendimento da situao atual, no possvel identificar oportunidades de melhoria, o que se busca com uma gesto por processo e o objetivo central deste trabalho. Assim, ser apresentada uma justificativa a respeito da escolha do processo a ser estudado, as atividades logsticas na implementao de um PM, como tambm o porqu destas serem consideradas processos chave para Logstica de Pr-Srie e Readiness e para a MAN Latin America.

3.3.1 Escolha do mtodo para mapeamento do processo Conforme mencionado no captulo anterior, vrios autores defendem uma metodologia para mapeamento de processos, seguindo uma sequncia de passos a serem realizados que antecedem o mapeamento propriamente dito, conforme Figura 14.

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INCIO

IDENTIFICAR PROCESSOS CHAVES DO NEGCIO

ESTABELECER OBJETIVOS E METAS

DEFINIR OS PROCESSOS RELEVANTES

REUNIR ELEMENTOS RELATIVOS AOS PROCESSOS

TRABALHAR SEPARADAMENTE CADA PROCESSO

DEFINIR FERRAMENTA DE MODELAGEM APROPRIADA

MAPEAR DETALHADAMENTE CADA PROCESSO

FIM

Figura 14 - Mtodo para mapeamento de procesos Fonte: Baseado nos autores Scucuglia (2008), Barnes (1999), Schmidt (2003), Rosa (2008) Desta forma, estes passos sero seguidos, visando a maior eficcia no mapeamento de processos, conseguindo uma padronizao das atividades e identificao dos responsveis com maior rapidez, evitando assim, falhas de procedimentos no perodo que a empresa se encontra, ou seja, sem margens para erros de processos no mercado to competitivo e exigente. 3.4 Aplicao do Mtodo Com o mtodo para Mapeamento de Processos identificado, iniciam-se a execuo dos passos a serem seguidos, de forma a facilitar o implemento do estudo e proporcionar a melhor compreenso lgica das etapas.

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3.4.1 Passo 1: Identificao dos Processos Chave Para uma gesto por processos, no necessrio mapear todos os processos, mas aqueles considerados essenciais para a empresa, os processos-chave do negcio. Assim, conforme apresentado no Captulo 1 deste trabalho, modificaes de produtos, alm de ser uma atividade com oportunidades de melhorias, considerado processo-chave para a empresa, principalmente para a Logstica de Pr-Srie e Readiness. Como sub-processos a serem mapeados, identificou-se trs etapas, aprovao do documento, acompanhamento e implementao. Desta forma, tem-se uma viso por completo das atividades de Logstica de Pr-Srie e Readiness no processo-chave para empresa. 3.4.2 Passo 2: Estabelecer os Objetivos da Gesto por Processos a ser Implantada A implantao de uma gesto por processos nas modificaes de produtos de srie visa propor melhorias para este processo e tem como principais objetivos a serem alcanados: Uniformizao da compreenso sobre a forma de trabalho; Padronizao dos processos; Melhorias na gesto destas atividades; Aumento da viso por processos; Reduo de tempo e custo para realizar as atividades; Cumprimento dos prazos estabelecidos.

Portanto, este trabalho trata-se de um mapeamento e redesenho da Implementao de Modificaes de Produto de Srie, sendo este o primeiro passo para se implantar uma efetiva gesto por processos. Para isso, foram levantadas informaes atuais do processo para uma clara viso da situao atual, identificando as vantagens em se adotar uma gesto por processos em busca de otimizar as atividades.

3.4.3 Passo 3: Reunir os Elementos Relativos ao Processo Atual Neste item ser apresentado o documento reunido antes de se iniciar o mapeamento, cujo objetivo era representar o processo atual. Aps o levantamento desse documento, verificou-se que apesar de no caracterizar o processo como ele realmente acontece, j permite que o mesmo seja entendido de uma maneira geral. Primeiramente ser apresentado a Matriz de Responsabilidade, que at o momento da realizao deste trabalho, era nico documento existente na rea estudada que identifica as atividades logsticas a serem realizadas na implementao do PM, contendo tambm, as

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responsabilidades dividas entre funcionrios efetivos e servio comprado. Em seguida, este documento foi analisado e os resultados desta anlise so apresentados nos prximos itens.

3.4.3.1

Matriz de Responsabilidade

Atualmente na empresa, o nico documento que determina as atividades logsticas a serem exercidas na implementao de um PM a Matriz de Responsabilidade (Anexo A). Este documento foi elaborado com o objetivo de esclarecer a responsabilidade dos funcionrios da MAN e dos funcionrios da empresa RACING, contratada para auxiliar na execuo atividades. Na Matriz de Responsabilidade, existem quatro graus de importncia na participao dos funcionrios quanto as atividades, Responsabilidade considerado como responsvel para executar a atividade, Suporte responsvel por fornecer todos os recursos para execuo da atividade, Informativo no tem ao sobre a atividade, recebe apenas o status do andamento da atividade, e No Aplicvel ocorre em atividades que dispensa a participao na atividade.

3.4.3.2

Anlise do Documento

A partir do documento existente sobre as atividades logsticas para PM, realizou-se uma anlise a fim de entender melhor o processo e levantar observaes sobre o material encontrado. Alm disso, esta anlise servir de base para comparao entre o que est documentado e a maneira como o processo realmente acontece. Conhecendo a importncia da clareza na informao para realizar as atividades, identificou-se a falta de outros documentos, para proporcionar uma pesquisa pelos funcionrios, quando surgissem dvidas quanto ao trabalho, ficando apenas o conhecimento dos funcionrios mais antigos como base de informaes. Diante do documento encontrado, realizou-se uma anlise nas atividades descritas com a prtica do dia-a-dia, e constatou-se que o mesmo vlido para que haja um entendimento macro do processo, pois por ser bastante simplificado, no contempla algumas etapas, como por exemplo, as que envolvem deciso. Analisando etapa por etapa deste documento, foram feitas as seguintes observaes: Etapas1 e 2: Nesta etapa, discutem-se as modificaes juntamente com os grupos de engenharia e outras reas da empresa. A reunio de Tandem um compartilhamento das

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modificaes antes da Reunio de FG3, onde a Engenharia explica alteraes que se identificou como Saving para empresa, ou seja, modificaes que reduzem custos. Anualmente a Engenharia tem como objetivo um valor de reduo de custo para implementar na empresa. Na reunio de FG o Engenheiro apresenta tecnicamente o PM que deseja implementar, explicando seus custos e benefcios. A partir da apresentao, as reas da empresa presentes na reunio, decidem se conceito da modificao e a sua posterior fase de aprovaes seguiram adiante, passando assim, para o seu input no sistema AVON (Anexo B) - Sistema para aprovao do PM pelas reas afetadas na empresa, sendo assim, um meio de oficializar a modificao e manter seu histrico -. Logisticamente existem observaes que devem ser ressaltadas Engenharia , quando a modificao no intercambivel, ou seja, montagem funcional antes ou depois da modificao, necessita-se de troca de um Part Number. Se a modificao contempla uma pea no intercambivel, existe a necessidade de troca do Part Number para controle do estoque da pea velha, podendo assim, realizar um Phase-in/Phase-out corretamente. Anlise de embalagem, dispositivo para sequenciamento e layout de estoque devem ser comentados com a Engenharia tambm, caso exista alterao destes facilities, para assim, buscar as correes no projeto antes do seu input no AVON. Etapa 3: Esta etapa realiza-se apenas uma checagem do que esta documentado no AVON com o que foi apresentado nas Reunies de FG, identificando assim, se as necessidades logsticas para implementao do PM foram consideradas na documentao. Etapas 4 e 6: Estas etapas so a mesmas, ou seja, est duplicado a informao na Matriz de Responsabilidade. Para realizar esta atividade, parecer no AVON - uma aceitao ou rejeio eletrnica no sistema em relao modificao -, deve-se verificar antes o comentrio do Planejamento Logstico sobre a modificao, na planilha de controle de modificaes da logstica TCL (Anexo G), desta forma, registrando no AVON qualquer necessidade identificada pelo planejamento logstico para implementao, sendo custeada por finanas para aprovao do documento. Etapa 5: Nesta etapa preenche-se a planilha de controle logstico de modificaes TCL com as informaes contidas no AVON sobre o PM, possibilitando ao time do planejamento logstico saber qual documento est para aprovao logstica e analisar se

Fachgruppen Grupos tcnico

51

existe alguma necessidade. Aps anlise, o planejamento logstico coloca um comentrio na planilha informando se h necessidade de facilities ou no. Etapa 7: Aps aprovao no AVON de todas as reas afetadas pelo PM, ele volta para caixa logstica como Executed, podendo dar continuidade no fluxo do PM. Nesta etapa a logstica aprova novamente o documento apenas para oficializar a passagem de etapa do PM, de aprovao pelas reas para acompanhamento nas reunies do TEM. Identificou-se um ponto de melhoria nesta etapa, o envio de um e-mail para os integrantes do TEM, informando que o PM recm-aprovado como Executed ser acompanhado semanalmente nas reunies, permitindo assim, as reas prepararem informaes necessrias do PM novo para prxima reunio. Etapa 8: Todas as atualizaes de status, dos PMs acompanhados no TEM, so atualizados na planilha de controle logstico TCL (Anexo F), mantendo um histrico da cada implementao e proporcionando um local nico para consulta por qualquer funcionrio da fbrica. A planilha utilizada tem um formato de banco de dados, porm utiliza-se na fbrica o software Microsoft Excel para este fim, no sendo o melhor software recomendado para esta aplicao, ocasionado assim, problemas visuais para gesto de todas as informaes relevantes e gerao de relatrios e indicadores. Etapa 9: Esta etapa demonstra a responsabilidade logstica para conduzir a reunio de TEM cobrando os prazos e status do andamento das atividades das reas envolvidas. Etapas 10 e 11: Todo PM tem um nmero de documento para controle e rastreabilidade, nmero este, gerado pelo sistema AVON. Quando este nmero gerado, ele passa para os outros sistemas que tem interface, sendo um deles, o sistema logstico. Toda e qualquer modificao deve ser datada no sistema logstico, para que haja um retorno para os outros sistemas da fbrica informando a data que ser a implementao. Estas etapas so realizadas quando existe a necessidade de colocar a data de implementao de um PM novo ou postergar algum PM que est sendo acompanhado. Para anlise de Frozen Period, deve-se levantar o estoque da pea velha e sua necessidade, podendo assim, estimar a data correta para exaurir o estoque e a implementao do PM. Tendo a data definida, coloca-se no sistema logstico. Quando se fala em implausibilidade, entende-se como um erro sistmico de datas, por exemplo, existem dois documentos no sistema alterando a mesma pea, documento A e B, o documento A realiza uma modificao necessria para que o documento B ocorra, desta forma, se o documento A est datado para implementao no ms de julho de 2011 e

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o documento B que deseja-se datar, verificou-se que a implementao de acordo com o tempo para realizar as atividades das reas pode ser em junho de 2011, causaria uma implausibilidade sistmica se o mesmo fosse datado para junho de 2011. Para realizar esta no implausibilidade sistmica. Etapa 12: Esta etapa serve apenas como monitoramento com as reas envolvidas, com o objetivo de identificar algum problema que surja, restringindo assim, a data planejada para o PM. Etapa 13: Como explicado em algumas etapas atrs, existe a necessidade de datar o sistema logstico STEREO (Anexo D) com a data planejada, sendo assim, nesta etapa realizase apenas o input da informao no sistema. Etapa 14: Nesta etapa, envia-se eletronicamente um aviso para todas as reas internas da empresa, sendo tratadas neste trabalho como Stakeholders. Este aviso contm a data de implementao planejada, uma cpia do documento do PM explicando a modificao e o ADD/DELETE (Anexo H) de peas. Identificou-se que este aviso era enviado sem um padro de tempo antes da data do PM, sendo alguns com 4, 6, ou 10 semanas antes. Por ter uma importncia grande este aviso, alertar aos stakeholders que por ventura no participaram da reunio, sobre a implementao que est por acontecer, podendo assim, a logstica ser avisada sobre algum problema com a implementao. Etapa 15: Nesta etapa ocorre a reunio de Balanced Out, sob responsabilidade do grupo de inventrio da Logstica, tem como objetivo identificar melhorias no processo para exaurir estoque e decidir a responsabilidade por peas mortas no estoque, ou seja, peas que no montam mais, e por algum motivo, sobraram no estoque. O integrante da logstica, participante do TEM, deve comparecer nesta reunio para acompanhamento do estoque de peas no exauridas por motivos de PM. Percebeu-se na prtica, que esta reunio no ocorre pelo menos h trs meses, o grupo de inventrio foi procurado para identificar o motivo da no realizao da reunio e explicou que no tem sobrado volumes altos de peas na fbrica como ocorriam, por isso, no precisando de uma fora tarefa para dar fim as peas velhas. Etapa 16: Para qualquer processo ser controlado, necessita-se de indicadores de desempenho para identificar setores com problemas ou com nmeros abaixo das metas. Diante desta percepo, determinou-se ao TEM a elaborao de indicadores de desempenho para mensurar o trabalho realizado pelo time.

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3.4.4 Passo 4: Identificao da tcnica de mapeamento que se adapte a empresa Conforme mencionado no captulo 2, existem diversas tcnicas para mapeamento de processos, cada uma contendo uma especfica ferramenta a ser utilizada em determinados processos. Para o setor da empresa estudado, a ferramenta Diagrama de Blocos pode ser aplicada por demonstrar a sequncia de atividades contnuas e sem envolvimento de deciso, da mesma forma, a ferramenta SIPOC pode ser aplicada, por proporcionar as inter-relaes dentro do processo, identificando clientes e fornecedores internos. Tendo em vista que atualmente na empresa, no exista documentos que demonstram claramente o fluxo contnuo das atividades no processo-chave identificado, verificou-se que para este trabalho, a melhor tcnica para mapeamento de processos o Fluxograma, permitindo melhor compreenso das dependncias entre as atividades e o fluxo contnuo das mesmas, alm de ser um documento tido como bsico para realizao de outros estudos. Para realizao do Fluxograma, a descrio da simbologia utilizada encontra-se no item 2.6.1.1 e para auxiliar e facilitar na elaborao, tornando-o mais claro e fiel situao real, utilizou-se o software Visio da Microsoft.

3.4.5 Passo 5: Descrio da Situao Real Mapeamento do Processo Atual A partir das anlises do documento existente sobre Implementao de PM, juntamente com o acompanhamento deste processo e coleta de informaes com os envolvidos, ser representado graficamente o processo atual, atravs de um fluxograma. Em seguida, sero apresentadas as potenciais melhorias identificadas em algumas das etapas mapeadas, que serviro de base para o redesenho do processo. Para facilitar a compreenso dos envolvidos e recursos utilizados na atividade, definiuse como padro, a representao de uma ao, o retngulo dividido em trs locos, conforme Figura 15:
Pessoas envolvidas Descrio da atividade Recursos Utilizados

Figura 15 - Padro para representao de atividade no Fluxograma

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Log. MAN e RACING

5- Comunicar necessidade Engenharia ara alterao PowerPoint

Log. RACING
11- Reprovar Documento no AVON AVON NO

NO

Log. MAN e RACING

1- Participar da Reunio de FG PowerPoint

Log. RACING
7- Analisar o documento

Log. MAN e RACING

3- Verificar o conceito da modificao

AVON

INCIO
Log. MAN e RACING
2- Participar da Reunio de TANDEM

4- Conceito atende necessidades logsticas?

SIM

6- Documento aguardando Parecer de Response da Logstica Log. RACING

8- Transferir documento do AVON para Comment List TCL

Log. RACING 10- Documento OK? Log. RACING

9- Aguardar comentrio do Planejamento Logstico TCL SIM 12- Aprovar Documento no AVON AVON 1

PowerPoint

FASE DE APROVAO

PowerPoint

13- Documento aguardando Parecer de Executed da Logstica

Log. RACING
14- Analisar o documento AVON

Log. RACING 15- Input nos sistemas OK?

SIM 17- Aprovar Documento para execuo AVON

Log. RACING
18- Preencher Ficha ADD/ DELETE EXCEL

Log. RACING
19- Transferir documento do AVON para PM List TCL

Log. RACING
20- Realizar Reunio do TEM Sala de Reunio NO

Log. RACING
21- Registrar LT informado pelas reas TCL

NO

Log. MAN Log. RACING

16- Entrar em contato com Engenharia E-mail 25- Comunicar Eng. ou Corrigir Sistema Log. E-mail SIM SIM

22- Todas as reas informaram LT?

Log. MAN Log. MAN

2 27- Acompanhar o PM no TEM at sua implementao TCL 26- Datar Sistema Logstico STEREO NO

Log. MAN e RACING 24- Existe Implausibilidade?

23- Determinar data para implementao TCL

FASE DE ACOMPANHAMENTO

Log. RACING
2 28- Comunicar Stakeholders sobre implementao pelo envio do ADD/DELETE Excel / E-mail

Log. Disposio RACING

29- Entrar em contato com fornecedor E-mail / Telefone

Log. MAN 30- Release OK?

SIM

Log. RACING
36- Verificar Line Feeding e Seqenciamento com Planejamento Logstico

Log. RACING
37- Garantir que o Mdulo e Manufatura implemente a modificao fsica

Log. RACING
38- Solicitar Ponto de Corte ao Mdulo E-mail

32- Exaurir Estoque?

NO

34- Manter data de implementao STEREO

NO

Log. RACING Log. MAN

SIM 33- Alterar data de implementao STEREO

Log. MAN e RACING

31- Verificar parmetros que impactam release Sistemas

Log. RACING
35- Comunicar Stakeholders sobre nova data de implementao Excel / E-mail 39- Enviar Ponto de Corte para Stakeholders E-mail

FASE DE IMPLEMENTAO

FIM

Figura 16 - Mapeamento do Processo Atual

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3.4.5.1

Observaes e Potencias de Melhoria no Processo Atual

Etapas 1 e 2 do processo real: Percebeu-se que na prtica, a participao das reunies de FG e TANDEM necessitam de um estudo prvio sobre o PM a ser apresentado, contendo um nmero consideravelmente grande de peas modificadas. Caso no haja o estudo prvio, torna-se difcil a anlise como um todo na hora da apresentao, impedindo assim, uma verificao dos impactos logsticos no conceito da modificao. Aps apresentao na reunio de FG, o PM ser imputado no AVON para aprovao das reas, desta forma, a crtica que no ocorreu na reunio, acontecer sistemicamente como uma reprovao, podendo acarretar a regresso do documento e/ou um retrabalho pela engenharia, atrasando assim, o tempo de implementao da modificao em casos de reprovao. Observaes e potenciais de melhoria: Foi observado que as apresentaes na maioria das vezes so disponibilizadas com dois dias de antecedncia por alguns FG, e os integrantes da logstica no realizam o estudo. Nestas primeiras etapas, deveria haver, portanto, um tempo padro de disponibilizao por todos os FG e a atividade de anlise da apresentao do PM como pr-requisito para participao das reunies. Etapas 3 a 5 do processo real: Ao receber as informaes da modificao nas reunies de FG e TANDEM, o representante da logstica deve analisar o conceito da mesma e identificar as necessidades logsticas, se houver, para implementao. Alguns exemplos de anlise so: pea no intercambivel, existe a necessidade de troca do Part Number para controle do estoque da pea velha, podendo assim, realizar um Phase-in/Phase-out corretamente, anlise de embalagem, dispositivo para sequenciamento e layout de estoque devem ser comentados com a Engenharia tambm. Havendo impactos, o mesmo deve comunicar ao time de Engenharia quais so os facilities necessrios, proporcionando a correo na apresentao e uma reapresentao na semana posterior. Quando no existe impacto, o mesmo aprova por logstica a modificao, podendo assim, ser imputada no AVON aps todas as reas concordarem. Etapa 6 do processo real: Aps aceitao pelas reas na reunio de FG, o documento imputado no sistema AVON e distribudo para as reas aprovarem, caindo assim, na caixa postal da logstica, aguardando parecer de response. Nesta etapa, cada rea tem um tempo mximo para aprovao do documento, para no atrasar o andamento do PM.

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Etapa 8 do processo real: No momento que o PM entra na caixa postal logstica no AVON, o funcionrio da RACING copia os dados do documento para uma planilha no Microsoft Excel, onde o planejamento logstico identifica que existe um PM novo para parecer. O planejamento logstico tem cinco dias contados a partir da colocao do documento nesta planilha, para preencher um campo de comentrio no caso de necessidade de facilities para modificao, podendo assim, o funcionrio da RACING aceitar ou reprovar o documento juntamente a sua anlise. Observaes e potenciais de melhoria: Percebeu-se que nesta etapa, utiliza-se o software Microsoft Excel como ferramenta para controle das informaes do documento e respostas do planejamento logstico. Por ser uma planilha com acesso sem restrio e compartilhada, informaes podem se perder, atrasando o processo e perdendo assim, o histrico para consulta posteriormente. Um software desenvolvido a base de banco de dados e numa linguagem mais aconselhada para este trabalho poderia melhorar o fluxo da informao e reduzir o tempo dos funcionrios. Etapas 7 e 9 do processo real: Nestas etapas, o funcionrio da RACING analisa o documento, apenas como conferncia do que foi apresentado na reunio, para que desta forma, assegure-se que todas as informaes esto coerentes. Ao mesmo tempo, ele aguarda a anlise do planejamento logstico e seu parecer, para dar a resposta no AVON. Etapas 10 a 12 do processo real: Quando a anlise do documento termina e o comentrio do planejamento logstico est disponvel, o funcionrio RACING aprova ou reprova o documento. No caso de reprovao, o documento volta para a caixa postal da Engenharia, com o parecer da logstica, podendo assim, corrigir o documento e redistribu-lo novamente para aprovao. Em contra partida, se o documento estiver certo, aprova-se o documento e espera-se o restante das aprovaes das outras reas. A partir do momento que todas as reas aprovem o documento, ele volta para caixa da logstica como Executed. Observaes e potenciais de melhoria: Neste ponto observa-se apenas o que j foi comentado, referente a consequncia da falta de anlise no inicio do processo, ou seja, a reprovao do documento sistemicamente gera um retrabalho e um atraso no fluxo que poderia ser evitado, caso a anlise fosse feita adequadamente nas reunies. Etapas 13 a 15 do processo real: Nestas etapas, apenas identificasse que o PM foi aprovado por todas as reas, por estar como Executed, deve ser analisado o seu input no sistema da engenharia, que tem interface com o da logstica. A anlise ocorre para verificar sistemicamente as liberaes e modificaes, evitando duplicidade, como por exemplo, dois

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motores liberados para o mesmo carro ou falta de liberao de uma pea para montar, que pode ocorrer quando a Engenharia cancela uma pea e errou a liberao da pea nova. Etapas 16 e 17 do processo real: No momento que ocorre a anlise, se houver alguma irregularidade, comunicasse a Engenharia para correo e aprovasse o documento para implementao. Observaes e potenciais de melhoria: No haveria a necessidade de realizar as etapas13,14,15 e 16 se o processo de input no sistema da engenharia tivesse processos contra erros humano, no precisando assim, uma verificao pelo funcionrio da RACING. Ao mesmo tempo, surge uma pergunta, por que o funcionrio da RACING realiza esta atividade? Constatou-se que o processo tem muitas atividades manuais e erros no identificados no incio do acompanhamento para implementao, causam srios problemas para a empresa, como no exemplo dado anteriormente, falta de pea para montar o carro, ou at mesmo, o custeio errneo, por ter dois motores liberados no sistema, alm do estoque ficar errado, j que teremos baixa de dois motores sistemicamente e montagem de apenas um. Porm, a responsabilidade por esta atividade da Engenharia, cabendo prpria, realizao da atividade. Etapas 18 do processo real: Para melhor entendimento da dinmica do PM e manter um documento para consulta das peas que morrem e nascem, preenche-se uma ficha de ADD/DELETE. Esta ficha fica armazenada no servidor e ser utilizada numa atividade posterior. Devido ao formato do documento que a Engenharia disponibiliza no AVON, chamado de AMP (Anexo E), contem vrias aplicaes para uma mesma pea e com vrias peas envolvidas, tornando-se confuso o entendimento rpido do ADD/DELETE. Etapa 19 a 21 do processo real: Aps o documento aprovado, ele passa para a fase de acompanhamento na reunio de TEM, onde sero verificados os prazos das reas, mas antes, colocam-se as informaes do PM numa planilha em Excel, contendo campos a serem preenchidos com os prazos das reas e armazenamento do histrico de acontecimentos no decorrer do tempo. Observaes e potenciais de melhoria: Nesta etapa, identificou-se o que se considera a melhor oportunidade de ganho de produtividade para o processo, a utilizao de uma metodologia aplicada na prpria empresa, porm em outro grupo de trabalho. A metodologia utilizada para acompanhamento de um Programa para um PM difere-se no quesito de acompanhamento da realizao das atividades. Para Programas, utiliza-se o software TEVON (Anexo C) para acompanhamento de pea-por-pea, desenvolvido especificamente para o setor automobilstico, podendo assim identificar as etapas cumpridas e

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desenvolver as prximas atividades individualmente por peas. Para um PM, no existe a exploso por peas, mas sim por documento, ou seja, se temos, por exemplo, duas peas no documento e a primeira etapa para realizao a de Compras, a colocao do pedido, o Readiness s trar amostras aps compras informar que cumpriu sua atividade de colocar pedido para as duas peas. Desta forma, se compras levou uma semana para colocar pedido para uma pea e quatro semanas para colocar o pedido da outra pea, o Readiness s comea sua atividade aps quatro semanas, tornando desta forma, o tempo muito longo de um PM. Outra melhoria identificada, o envio de um e-mail com uma semana de antecedncia, contendo os PM novos para as reas participantes do TEM, podendo assim, levarem o LT de cada pea para a reunio na semana seguinte, evitando assim, a durao de duas semanas para levantamento de todos os prazos. Etapa 22 a 26 do processo real: Neste ponto do processo, verifica-se a soma dos prazos de todas as reas e determina-se uma data para implementao do PM, porm, esta data deve ser analisada sistemicamente devido implausibilidade, que podem ser geradas por erro de input de datas no sistema logstico, ou liberaes errneas da engenharia. Para verificar a implausibilidade, o funcionrio da logstica MAN testa no sistema a data desejada, tendo como retorno, um relatrio de implausibilidade no caso de existncia. Se no momento da verificao, identificar que no existe implausibilidade, data-se ento, o sistema logstico, caso contrrio, realiza as correes necessrias com a engenharia ou no prprio sistema. Etapa 27 do processo real: Esta etapa na prtica, considerado como o gerenciamento dos PM pelo time do TEM, tendo como responsvel, o funcionrio da logstica MAN auxiliado pelos funcionrios da RACING. A partir do momento que se levanta os prazos de realizao das atividades pelas reas de Compras, Readiness, Qualidade e Logstica, comea-se ento, um gerenciamento propriamente dito, do escopo de todos os PM, ou seja, mantendo a fidelidade dos prazos e cumprimento dos mesmos, para que desta forma, atinja a data inicialmente considerada. Observaes e potenciais de melhoria: Percebeu-se que nesta etapa, existem inmeras particularidades de eventos que possam ocorre, devido peculiaridade de todos os PM, tornando assim, difcil a padronizao das atividades a serem realizadas para cada evento que possa mudar o escopo do inicial do PM. Ao mesmo tempo, identificou-se uma falha importante na empresa, a gesto do conhecimento destas particularidades, que muitas das

59

vezes, no so registradas na planilha de PMs, ficando no e-mail pessoal das pessoas envolvidas, ou at mesmo, sem registro algum. Etapa 28 do processo real: Nesta etapa, inicia-se de fato, a implementao da modificao na linha de produo. Utiliza-se a ficha de ADD/DELETE para envia-la aos Stakeholders internos, juntamente com o documento do AVON no formato de PDF, para esclarecimento das dvidas que possam surgir. Desta forma, ocorre um comunicado na fbrica sobre a modificao. Observaes e potenciais de melhoria: Como comentado na anlise do documento Matriz de Responsabilidade juntamente com acompanhamento da realizao da atividade na prtica, identificou-se que este aviso era enviado sem um padro de tempo antes da implementao, sendo alguns com 4, 6, ou 10 semanas antes. Para evitar postergaes de documentos, dentro do frozen period de oito semanas da logstica, ocasionados por descobertas de problemas para implementao aps o envio do comunicado, determinou-se um tempo padro para envio, dez semanas antes da implementao. Observou-se na prtica, que os envios de ADD/DELETE ficam armazenados na caixa de e-mail de cada funcionrio RACING responsvel pelo PM, impossibilitando assim, o acesso a pesquisa e ao histrico de envio. Etapa 29 a 35 do processo real: Quando se tem um PM em andamento, o contato com o fornecedor imprescindvel, para verificar se o Release (EDI) est correto, se o fornecedor est enxergando o pedido de compras, autorizando-o a fornecerem a pea nova para a fbrica e a questo de necessidade de exaurir estoque. Quanto ao Release e pedido de compras, verifica-se juntamente com o fornecedor via sistemicamente, ou seja, comparando as necessidades geradas pela demanda do MRP da fbrica e a necessidade na tela do fornecedor pelo EDI. Quando existe alguma diferena, entra-se em contato com Compras para verificar o que h de errado e corrigir o problema. Para a anlise de exaurir estoque de pea velha, o fornecedor passa o volume de estoque dele e soma-se ao estoque na fbrica, em contra partida, verifica-se o Mix de produo no MRP, identificando assim, a data que o estoque da pea velha suporta. Se a data do PM estiver antes do exaurimento do estoque, deve-se postergar a implementao, e cortar o release do fornecedor para a pea velha, caso contrrio, mantem-se a data e comunica-se ento aos Stakeholders. Observaes e potenciais de melhoria: Como observao para esta atividade, o contato com o fornecedor na maioria das vezes, realizado pelo setor de disposio de

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materiais, para verificao juntamente ao fornecedor sobre EDI, para soluo de algum erro, o contato com Compras feito pelo o funcionrio logstico da MAN. Etapa 36 do processo real: Operacionalmente, uma modificao no produto pode alterar toda a logstica de abastecimento de peas, o local de abastecimento e estoque, os dispositivos utilizados para abastecimento e as embalagens utilizadas. Desta forma, torna-se necessrio ao TEM, uma verificao com o Planejamento logstico, antes da implementao, para checar o controle das variveis operacionais, para no ocorrer falhas no abastecimento e falta de peas na linha. Etapa 37 do processo real: Toda e qualquer implementao fsica na linha de produo, de responsabilidade do mdulo de montagem, em treinar seus funcionrios, acompanhar o trmino do estoque da pea velha no posto de montagem e alerta seus funcionrios sobre a nova pea que ser abastecida. A partir do momento que se monta uma pea nova devido a um PM, o mdulo responsvel por anotar o nmero do chassi do carro, que ser usado posteriormente como rastreabilidade. Nesta etapa, fica como responsabilidade da logstica de Pr-srie o suporte, garantindo todas as informaes necessrias que o mdulo necessite e proporcionando a interface entre a logstica operacional de abastecimento e o responsvel pelo mdulo. Etapas 38 e 39 do processo real: Para efeito de rastreabilidade da Assistncia Tcnica, Qualidade e Engenharia, o nmero de chassi do primeiro carro que recebeu a modificao anotado e enviado via e-mail padro, para arquivamento e controle das reas. O TEM solicita este nmero ao responsvel do Mdulo afetado pela modificao, que em seguida, envia para todos Stakeholders. Observaes e potenciais de melhoria: Observou-se na prtica, que os envios de ponto de corte ficam armazenados na caixa de e-mail de cada funcionrio RACING responsvel pelo PM, impossibilitando assim, o acesso a pesquisa e ao histrico do documento. Acompanhando todas as atividades na prtica, verificou-se que o conceito utilizado na diviso das responsabilidades, na Matriz de Responsabilidade, deve ser revisto. Quando se tem uma modificao no produto, a mesma deve ser analisada e aprovada pelos funcionrios da empresa fabricante, envolvendo os responsveis pelo produto fabricado propriamente dito, ou seja, as etapas de anlise do PM at sua aprovao devem ser realizadas pelos funcionrios MAN, ao contrrio do que realizado hoje, o servio terceirizado para auxiliar na parte operacional das implementaes, aprovando ou rejeitando alteraes do conceito do produto.

61

Para que est atividade torne-se responsabilidade dos funcionrios MAN, deve-se ter uma reunio aps as etapas de aprovao, passando as informaes necessrias aos funcionrios RACING sobre os PM aprovados, e podendo assim, dar continuidade no acompanhamento e implementao. Sendo assim, a partir do mapeamento do processo atual e a partir dos potenciais de melhorias identificados, ser proposto um redesenho para o processo logstico de Pr-Srie para implementao de PM.

3.4.6 Passo 6: Redesenho do Processo Atual Identificao e Propostas de Melhorias A proposta de um novo fluxo baseou-se no estudo e coleta de informaes sobre o atual processo e na identificao de necessidade de melhorias no mesmo. Para padronizar o processo, com o cuidado de no generalizar demais, algumas atividades foram detalhadas, evidenciando a sua importncia. Assim, conforme descrito a seguir, esto listados os recursos para colocar em prtica de imediato e em longo prazo, melhorias na implementao de um PM, divididos em trs grupos, Aprovao, Acompanhamento e Implementao. Aprovao: 1. Imediato: Espao de armazenamento digital no servidor para disponibilizao das apresentaes das reunies, por todos os FG; 2. Longo Prazo: recursos financeiros para desenvolvimento de um software de banco de dados para controle das informaes trocadas com Planejamento Logstico. Acompanhamento: 1. Imediato: Treinamento contnuo dos funcionrios da Engenharia envolvidos no input sistmico das informaes, a fim de evitar erros; sala com recursos de multimdia para treinamento da equipe do TEM, na utilizao do software de gerenciamento TEVON; disponibilizao de uma sala de reunio semanal com recursos de multimdia para realizar a reunio do TEM; 2. Longo Prazo: recursos financeiros para desenvolvimento de um software de gesto do conhecimento, voltado para gesto de projetos. Implementao:

62

1. Imediato: Disponibilidade de espao digital no servidor para armazenagem dos ADD/DELETE e avisos de implementao contendo o ponto de corte. Para o redesenho do processo, assim como no mapeamento, utilizou-se o fluxograma e o software Visio da Microsoft.

63

Log. MAN
5- Comunicar necessidade Engenharia ara alterao PowerPoint

Log. MAN
11- Reprovar Documento no AVON AVON NO

NO

Log. MAN
2- Participar da Reunio de FG

Log. MAN
7- Analisar o documento

Log. MAN

PowerPoint

Log. MAN
4- Verificar o conceito da modificao

AVON

INCIO

1- Realizar um estudo da apresentao PowerPoint

6- Conceito atende necessidades logsticas?

SIM

7- Documento aguardando Parecer de Response da Logstica Log. MAN

8- Transferir documento do AVON para Comment List TCL

Log. MAN 10- Documento OK? Log. MAN

9- Aguardar comentrio do Planejamento Logstico TCL SIM 12- Aprovar Documento no AVON AVON 1

Log. MAN
3- Participar da Reunio de TANDEM

PowerPoint

FASE DE APROVAO
PowerPoint

Log. MAN
19- Transferir documento do AVON / PM List para acompanhar escopo do PM NO

13- Documento aguardando Parecer de Executed da Logstica

Log. MAN
17- Aprovar Documento para execuo AVON

TCL

Log. MAN
21- Enviar e-mail com PM novo para as reas E-mail

Log. MAN e RACING

18- Realizar um reunio de nivelamento de informaes para PM novo TCL

Log. RACING
18- Preencher Ficha ADD/ DELETE TCL

Log. RACING
22- Realizar Reunio do TEM Sala de Reunio

Log. RACING
23- Registrar LT de cada pea informado pelas reas TEVON

Log. MAN e RACING 24- Todas as reas informaram LT?

SIM 25- Determinar data para implementao TCL

Log. MAN
20- Colocar documento no TEVON para acompanhar pea-pea TEVON

Log. MAN
27- Comunicar Eng. ou Corrigir Sistema Log. E-mail SIM

26- Existe Implausibilidade?

Log. MAN Log. MAN

2 29- Acompanhar o PM no TEM at sua implementao TCL 28- Datar Sistema Logstico STEREO NO

FASE DE ACOMPANHAMENTO

Log. MAN
NO 33- Manter data de implementao STEREO

Log. RACING
2 28- Comunicar Stakeholders sobre implementao pelo envio do ADD/DELETE Excel / E-mail

Log. Disposio RACING

29- Entrar em contato com fornecedor E-mail / Telefone

Log. MAN 30- Release OK?

SIM

Log. RACING
38- Comunicar Stakeholders sobre nova data de implementao Excel / E-mail

Log. RACING e BBS

39- Verificar Line Feeding e Seqenciamento com Planejamento Logstico

Log. RACING
40- Garantir que o Mdulo e Manufatura implemente a modificao fsica

Log. RACING
41- Solicitar Ponto de Corte ao Mdulo E-mail

32- Exaurir Estoque?

SIM

34- Alterar data de implementao STEREO

NO

Log. MAN e RACING

31- Verificar parmetros que impactam release Sistemas

Log. RACING Log. MAN 35- Existe Implausibilidade?

NO 37- Datar Sistema Logstico STEREO 42- Enviar Ponto de Corte para Stakeholders E-mail

Log. RACING
43- Arquivar Ponto de corte no Servidor E-mail

FASE DE IMPLEMENTAO

SIM

Log. MAN
36- Comunicar Eng. ou Corrigir Sistema Log. E-mail

FIM

Figura 17 - Redesenho do Processo identificando alteraes

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Log. MAN
5- Comunicar necessidade Engenharia ara alterao PowerPoint

Log. MAN
11- Reprovar Documento no AVON AVON NO

NO

Log. MAN
2- Participar da Reunio de FG

Log. MAN
7- Analisar o documento

Log. MAN

PowerPoint

Log. MAN
4- Verificar o conceito da modificao

AVON

INCIO

1- Realizar um estudo da apresentao PowerPoint

6- Conceito atende necessidades logsticas?

SIM

7- Documento aguardando Parecer de Response da Logstica Log. MAN

8- Transferir documento do AVON para Comment List TCL

Log. MAN 10- Documento OK? Log. MAN

9- Aguardar comentrio do Planejamento Logstico TCL SIM 12- Aprovar Documento no AVON AVON 1

Log. MAN
3- Participar da Reunio de TANDEM

PowerPoint

FASE DE APROVAO
PowerPoint

Log. MAN
19- Transferir documento do AVON / PM List para acompanhar escopo do PM NO

13- Documento aguardando Parecer de Executed da Logstica

Log. MAN
17- Aprovar Documento para execuo AVON

TCL

Log. MAN
21- Enviar e-mail com PM novo para as reas E-mail

Log. MAN e RACING

18- Realizar um reunio de nivelamento de informaes para PM novo TCL

Log. RACING
18- Preencher Ficha ADD/ DELETE TCL

Log. RACING
22- Realizar Reunio do TEM Sala de Reunio

Log. RACING
23- Registrar LT de cada pea informado pelas reas TEVON

Log. MAN e RACING 24- Todas as reas informaram LT?

SIM 25- Determinar data para implementao TCL

Log. MAN
20- Colocar documento no TEVON para acompanhar pea-pea TEVON

Log. MAN
27- Comunicar Eng. ou Corrigir Sistema Log. E-mail SIM

26- Existe Implausibilidade?

Log. MAN Log. MAN

2 29- Acompanhar o PM no TEM at sua implementao TCL 28- Datar Sistema Logstico STEREO NO

FASE DE ACOMPANHAMENTO

Log. MAN
NO 33- Manter data de implementao STEREO

Log. RACING
2 28- Comunicar Stakeholders sobre implementao pelo envio do ADD/DELETE Excel / E-mail

Log. Disposio RACING

29- Entrar em contato com fornecedor E-mail / Telefone

Log. MAN 30- Release OK?

SIM

Log. RACING
38- Comunicar Stakeholders sobre nova data de implementao Excel / E-mail

Log. RACING e BBS

39- Verificar Line Feeding e Seqenciamento com Planejamento Logstico

Log. RACING
40- Garantir que o Mdulo e Manufatura implemente a modificao fsica

Log. RACING
41- Solicitar Ponto de Corte ao Mdulo E-mail

32- Exaurir Estoque?

SIM

34- Alterar data de implementao STEREO

NO

Log. MAN e RACING

31- Verificar parmetros que impactam release Sistemas

Log. RACING Log. MAN 35- Existe Implausibilidade?

NO 37- Datar Sistema Logstico STEREO 42- Enviar Ponto de Corte para Stakeholders E-mail

Log. RACING
43- Arquivar Ponto de corte no Servidor E-mail

FASE DE IMPLEMENTAO

SIM

Log. MAN
36- Comunicar Eng. ou Corrigir Sistema Log. E-mail

FIM

Figura 18 - Redesenho do Processo

65

3.4.6.1

Outras Propostas de Melhorias Indicadores de Desempenho

Alm do que foi contemplado com o redesenho do processo atual, foi identificada tambm a necessidade de criar indicadores de desempenho para este processo, como forma de control-lo, fazer cumprir o padro estabelecido, alm de possibilitar a melhoria contnua do mesmo. Assim, diante do que foi destacado como potenciais de melhoria, as principais necessidades e sugestes de indicadores referem-se a: a) Atraso na execuo das atividades Conhecendo a importncia da gesto por processos e as melhorias observadas por este trabalho, deve-se estender este estudo para outras reas da empresa, de forma a manter uma ciclo de melhorias em todas as reas. Assim, a sugesto que sejam criados indicadores de desempenho para monitorar e controlar os atrasos na realizao das atividades, identificando assim, reas com potenciais de melhorias para aplicao da gesto por processos. b) Fidelidade do escopo de PM Outro indicador muito importante, para auxiliar o coordenador com gesto de todos os PM, medir o nmero do PM postergado e o seu percentual de semanas atrasadas em relao ao escopo original. Podem-se aproveitar oportunidades de estratificao dos indicadores, elaborando relatrios para identificar problemas recorrentes que afetam atraso na execuo do PM, aumentando assim, a curva de aprendizagem da empresa. 3.4.7 Melhorias Contempladas no Redesenho do Processo O mapeamento do processo apresentou-se vlido e fundamental para implementar uma viso por processos nas atividades logsticas de Pr-Srie que envolvem implementaes de PM, destacando as causas e os potenciais de melhorias para principais problemas enfrentados atualmente: no cumprimento dos prazos, retrabalho e perdas de informao. As modificaes propostas para o atual processo, associadas aos ganhos esperados com a implementao das mesmas, foram listadas nos tpicos a seguir: A Engenharia deve padronizar a apresentao em Microsoft PowerPoint do PM, utilizada nas reunies de FG e TANDEM, para conter as informaes necessrias para anlise das reas. Desta forma, se ganha tempo de aprovao do PM. Solicitar a Engenharia, envio do ADD/DELETE juntamente ao documento no AVON, facilitando assim, o entendimento de troca de peas por todos os membros do TEM.

66

Realizar com antecedncia, o estudo dos PM a serem apresentados nas reunies. Correes na Matriz de Responsabilidade, determinando a fase de aprovao do PM com funo dos funcionrios MAN. Enviar e-mail para membros do TEM, contendo novos PM, que sero tratados na reunio da semana seguinte, reduzindo assim, o tempo para adquirir os prazos de realizao das atividades para cada pea. Acompanhamento de cada PM no software TEVON, detalhando o gerenciamento por pea, ao contrrio da tratativa do documento como um todo. Esta mudana proporcionar uma ganho considervel no tempo de implementao do PM, visto que as reas tero a possibilidade de trabalhar por peas individualmente. Determinar janelas para implementaes de PM, determinando um valor limite de modificaes por semana. Desta forma, evita-se a implantao de vrias modificaes numa mesma semana, podendo ocasionar falhas no sistema e problemas para a produo. O foco deste redesenho foi tornar o processo atual padronizado, inserir etapas que favoream a reduo do retrabalho e do desperdcio, alm de possibilitar o seu entendimento e controle, o que impacta na satisfao dos usurios diante dos servios prestados. Os pontos levantados acima como melhorias, foram identificados como principais e mais urgentes e de implementao vivel no contexto atual da empresa.

67

4. Concluso Este trabalho buscou demonstrar a importncia da gesto por processos para focar as atividades na produo enxuta, atingir a padronizao das etapas e garantir a melhoria contnua das mesmas, atravs do entendimento e acompanhamento de processos-chave. A partir do que foi estudado e desenvolvido, pode-se concluir, que o objetivo geral deste trabalho, que foi propor uma metodologia de gesto por processos para a empresa, foi atingido. Da mesma forma, os objetivos especficos foram alcanados com o redesenho que contempla as melhorias identificadas como necessrias para o atual processo: Uniformizao da compreenso sobre a forma de trabalho; Padronizao dos processos; Melhorias na gesto destas atividades; Aumento da viso por processos; Reduo de tempo e custo para realizar as atividades.

O levantamento de informaes em empresas multinacionais demanda-se muito tempo e esforo, s vezes no tendo sucesso, por se tratar de documentos, processos e softwares considerados diferenciais competitivos no mercado, a divulgao da informao pode ser interpretada como quebra de sigilo e conduta. Desta forma, ocorreram certas dificuldades, no levantamento das informaes, muitas das vezes, por receio dos funcionrios quanto a explicao do processo realizado e softwares utilizados. Conhecer o processo estudado como ele realmente acontece e implementar a metodologia proposta poder gerar ganhos tanto para a Logstica de Pr-Srie e Readiness, como para a MAN Latin America, uma vez que os prazos dos servios prestados sero reduzidos, aumento da confiabilidade do processo, eliminao dos desperdcios e reduo dos custos aconteceram. Alm disso, para acompanhar a dinmica do contexto no qual este processo est inserido, a metodologia proposta favorece a criao e acompanhamento de indicadores de desempenho, importantes para a melhoria contnua deste processo.

68

Como forma de dar continuidade ao que foi desenvolvido como primeiro passo rumo a uma gesto por processos e para dar suporte e complementar as melhorias propostas, ficam como sugestes para trabalhos futuros o desenvolvimento de um plano de ao para implementar estas mudanas, o desenvolvimento e acompanhamento dos indicadores de desempenho sugeridos para o processo, adequao da documentao existente, principalmente a Matriz de Responsabilidade, para que sejam efetivamente modificados os responsveis pelas anlises e aprovaes de modificaes do produto, de modo a atender ao conceito de desenvolvimento de produtos da empresa.

69

5. Referencial bibliogrfico ARAJO, Cesar A. C.; RENTES, Antnio F.; QUEIROZ, Jos A. Transformao enxuta: aplicao do mapeamento do fluxo de valor em uma situao real. Florianpolis. Anais do XXIV ENEGEP Encontro nacional de engenharia de produo, 2004 BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e Tempos: Edgar Blcher. 1999. 636 p. CADIOLI, L. P. (2008). Mapeamento do fluxo de valor: uma ferramenta da produo enxuta. So Paulo. Anhanguera Educacional S.A. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: padronizao de empresas.Belo Horizonte, FundaoChristianoOttoni, 1992 DONAVAN, J. TULLY, R. WORTMAN, B. The value Enterprise: strategies for building a value-based organization. McGraw-Hill: Toronto, 1998. DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. GARVIN, David. The processes of organization and management. Sloan Management Review, v. 39, n. 4, Summer 1998. GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. GONALVES, J. E. L..Processo, que processo? So Paulo: 2000a. GONALVES, J. E. L.. AS EMPRESAS SO GRANDES COLEES DE PROCESSOS. RAE - Revista de Administrao de Empresas . So Paulo. 2000b GRAHAM, M. A. e M. Lebaron. The Horizontal Revolution: Reengineering Your Organization Through Teams: Jossey-Bass. 1994 HAMMER, Michael, CHAMPY, James.Reengineering the corporation.New York: HarperBusiness, 1994. HARRINGTON, H. James.Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991. HOLWEG, M. (2007).The Genealogy of lean production.Journal of OperationsManagement, Amsterdam, v.25, n.2, p.420-437, Mar. ISHIKAWA, K. Controle de Qualidade Total Maneira Japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993 LEAL, F. e D. A. ALMEIDA. Uma Anlise da Aplicao Integrada de Tcnicas de Mapeamento de Processo com Foco no Cliente: Um Estudo de Caso do Processo de Atendimento de uma Agncia Bancria. Universidade Federal de Itajub. X SIMPED - Bauru, SP. 2003

70

LIKER, J.K. (2005). O Modelo Toyota: 14 prncipios de gesto do maior fabricante do mundo. Traduo de Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman NISHIDA, L. T. Reduzindo o lead time no desenvolvimento de produtos Atravs da padronizao, http://www.lean.org.br/comunidade/artigos/pdf/artigo_74.pdf. Acesso em 13/05/2011 NUMA - NCLEO DE MANUFATURA AVANADA. Disponvel em: <http://www.numa.org.br>. Acesso em: 24 de maio de 2011. PAMPONET, A. V.Como entender os processos organizacionais. Artigos, http://www.administradores.com.br, maio de 2009. ROSA, E. J. Gesto Baseada em Processos. So Paulo: Disponvel em www.p2he.com.br p. 2008. ROTHER M.; SHOOK J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdcio: manual de trabalho de uma ferramenta enxuta. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2003. SACRAMENTO ,M. A. Proposta de metodologia para o tratamento e controle dos processos na prestao de um servio. Universidade Federal Fluminense Volta Redonde, RJ, 2008. SANTOS, R. P. C. Engenharia de Processos: Anlise do Referencial Terico-Conceitual, Instrumentos, Aplicaes e Casos., COPPE UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2002. SANTOS, G. K. D. Mapeamento de Processos e Aprendizagem Organizacional. Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao, Faculdade de Cincias Econmicas da UFMG, Belo Horizonte - MG, 2008. SANTOS, R. P. C., H. M. Caulliraux, et al.Engenharia de Processos: Equipes, Estrutura e Conhecimentos para Aprimoramento Organizacional. Universidade Federal do Rio de Janeiro. XXIII ENEGEP - Ouro Preto, MG. 2003 SCHMIDT, A. S. Gesto Por Processos. So Paulo: Unicamp: Disponvel em http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/gestao_processos.html, 2003. SCUCUGLIA, R. Como Mapear seus Processos. So Paulo: Gauss Consulting. 2008 SLACK, R. A. The application of lean principles to the military aerospace product development process; Thesis (Master in Science). Massachusetts Institute of Technology: Cambridge, 1998. TAYLOR, F. W. Princpios Da Administrao Cientifica, traduo de Arlindo Vieira Ramos, So Paulo, Atlas, 1990. WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROOS, D. (2004) A Mquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus.

71

6. Anexos 6.1 Anexo A Matriz de Responsabilidade

ATIVIDADE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 LEGENDA R S I NA

RASI CHART ATIVIDADES PM (MAN x RACING)

REUNIES DE FG REUNIES DE TANDEM ANALISAR PM'S NO AVON DAR PARECER DE PM'S NO AVON. PREENCHER COMMENT LIST PARA ANLISE DO PLANEJAMENTO LOGSTICO NA TCL ASSINAR RESPONSE NO AVON APS ANLISE DO COMMENT LIST DAR EXECUTED PARA APROVAO FINAL DE LOGSTICA, APS APROVAO DAS REAS ENVOLVIDAS ATUALIZAES TCL CONDUZIR A REUNIO TEM ANALISE DE IMPLAUSIBILIDADES ANALISAR O FROZEN PERIOD PARA IMPLEMENTAO MONITORAMENTO COM REAS ENVOLVIDAS SOBRE O "OK" DA IMPLEMENTAO DATAR STEREO - VALIDAO DAS ETAPAS 10,11 E 12. ENVIAR AVISO DE IMPLEMENTAO PARTICIPAO NA REUNIO DE BALANCED OUT ELABORAO DE INDICADORES

RACING R R R R R R R R R R R R S R R R

MAN R R S I I S S I S S S S R I I I

RESPONSABILIDADE SUPORTE INFORMATIVO NO APLICVEL

72

6.2

Anexo B Sistema AVON

73

6.3

Anexo C Sistema TEVON

74

6.4

Anexo D Sistema STEREO

75

6.5

Anexo E AMP

76

6.6

Anexo F TCL PM List

ENG

ID

Coordinator

N Doc.

TITLE

STATUS CEM

REMARKS
02/09/201 - A guardando distribuio do cumento E1 0 0S24. 25/08/201 - A guardando desenho fo rncedo r para emitir 0 numerao CW34/1 0. 1 /08/201 - A guardando desenho fo rncedo r para emitir numerao 1 0 CW33/1 0. 04/08/201 - E08Y1 Em co njunto co m E07L09 e E07Q56 0 8 Verificar mo tivo do atraso da numerao do P M de co rreo

SOP (STEREO) PREVISTO

ENG EFETIVO

COMP PREVISTO

COMP EFETIVO

READINESS PREVISTO

READINESS EFETIVO

QA PREVISTO

QA EFETIVO

LOG PREVISTO

LOG EFETIVO

DOUGLAS

E07Q56

VASO DE EXPANSAO

COMPRAS

05-set-11

CW49/10

TBD

CW37/10 CW37/10

CW26/11

TBD

TBD

TBD

CW36/11

TBD

DOUGLAS

E08Y18

ATUALIZACAO DESENHO 2S0.121.405.D

QUALIDADE

DOUGLAS

E10S24

RESERVATORIO DE EXPANSAO

READINESS

THIAGO

E10B76

BATENTE DA GRADE

AGUARDANDO IMPLEMENTAO

DOUGLAS

E08S82

MANG DESAERACAO

ENGENHARIA

11/11/2010 - Desvio de procedimento aprovado para pagamento do ferramental do E08Y18. 20/10/2010 - Verificar a previso para aprovao do memo to file/ E10S24: 18/05/2011 - Atraso na definio do processo de solda (validado com engenharia/ readiness na CW16/11) - Nova amostra prevista para CW25/11 (Eldorado) e CW26/11 (MAN). 15/02/2011 - Aguardando status do Comprador. Disponente: Rubens - Aguardando definio de importao (Tegner) - J ocorre na linha (troca de fornecedor Mauser para VWAG); Pedido 961776 - 6Q6 827499C 08/06/2011 - Nova mangueira esta montada no carro da qualidade. Aguardando finalizao dos testes. 18/05/2011 - Teste com fornecedor e engenharia ser relaizado na segunda-feira.

05-set-11

CW49/10

TBD

CW30/10 CW30/10

CW29/11

TBD

CW33/11

TBD

CW36/11

TBD

05-set-11

CW50/10 CW50/10

CW51/10 CW07/11 CW05/11

CW20/11 CW26/11

TBD

CW28/11

TBD

CW36/11

TBD

03-out-11

CW19/10 CW19/10

NA

NA

NA

NA

TBD

TBD

CW40/11 CW20/11 CW 31/11 CW 38/11

TBD

19-set-11

CW06/10

TBD

TBD

TBD

TBD

TBD

TBD

TBD

TBD

77

6.7

Anexo G TCL Coment List

Pr-Srie Planejamento Logstico (BBS)
FG PWT PWT PWT PWT PWT CHASSI CHASSI ELE PWT PWT PWT PWT PWT CHASSI CABINE CHASSI CHASSI CHASSI CHASSI Data Entrada 06/09/2011 06/09/2011 06/09/2011 06/09/2011 06/09/2011 13/06/11 13/06/11 13/06/11 14/06/2011 14/06/2011 14/06/2011 14/06/2011 14/06/2011 17/06/2011 20/06/2011 20/06/2011 20/06/2011 21/06/2011 21/06/2011 Status Comment OK OK OK OK OK ok ok OK OK OK OK OK OK ok OK OK OK ok ok

Pr-Srie
Status (AVON) AG AG AG

Item
844 845 846 847 848 849 850 851 852 853 854 855 856 857 858 859 860 861 862

Coorden.
ROGRIO ROGRIO ROGRIO ROGRIO ROGRIO MARCELO MARCELO DOUGLAS ROGRIO ROGRIO ROGRIO ROGRIO ROGRIO MARCELO DOUGLAS DOUGLAS DOUGLAS MARCELO MARCELO

AKO / PM
EP01543 EP01645 EP01531 EP01526 EP01588 EP01638 EP01630 E11K17 EP01647 EP01476 EP01532 EP01631 EP01614 EP01659 E11J70 E11J36 E11J82 EP01655 EP01658

TITLE
NOVO CONCEITO DO SISTEMA DE EXAUSTO MODIFICAO DE RADIADORES MODIFICAO DE DESENHO ALTERAO DEFINITIVA DE FILTRO

Data Comment
16/06/11 16/06/11 16/06/11 16/06/11 09/06/11 21/06/11 21/06/11 13/06/11 16/06/11 16/06/11 16/06/11 16/06/11 16/06/11 21/06/11 20/06/11 20/06/11 20/06/11 21/06/11 21/06/11

Remarks2

Status
AG. APROVAO AG. APROVAO AG. APROVAO AG. APROVAO APROVADO APROVADO APROVADO APROVADO AG. APROVAO AG. APROVAO AG. APROVAO AG. APROVAO AG. APROVAO APROVADO APROVADO APROVADO APROVADO AG. APROVAO AG. APROVAO

TRANSFERIR CUSTO LOGSTICO DAS PEAS DELETE PARA ADD.

AG OK OK OK OK AG

INTERFERENCE BETWEEN FILLER PARKING BRAKE DRAWING AND ROUTING CORRECTION SUPORTE / ACIONADOR SENSOR GV PEDLA BOX NFB - EURO V
SUPORTE BLOCO JUNCAO

CORRECAO PRISIONEIROS SUPORTE FUNDIDO TANQUE ARLA ENCHIMENTO DE LEO BLOCO 04/06 MEDICAO DE LEO ENCHIMENTO DE OLEO - BLOCO 7
MODIFY BENDING RADIUS ATA TUBE LIBERACAO DE NOVAS CORREIAS PARA OS MOTORES ISL TUBULACAO DE ADMISSAO DE AR DO COMPRESSOR ALTERACAO TAMANHO BAFFLE PEDAL BOX NFB

TRANSFERIR CUSTO LOGSTICO DAS PEAS DELETE PARA ADD.

AG AG AG AG OK OK OK OK AG AG

REVISAO LONGARINA D08 MEXICO NOVO DESIGN TUBOS DE FREIO EURO V - BLOCO 8 - 5 TON COM PRESSURE LIMITER VALVE WASTE GASTE SUPPLY

78

6.8

Anexo H ADD/DELETE

79

6.9

Anexo I Aviso de Implementao