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Dominique DIOUF, Sociologue, spcialiste en Management et Management des Ressources Humaines

LES ENJEUX DU LEADERSHIP LOCAL

Introduction
Leadership et management se confondent souvent sans pour autant que lon ne parvienne oprer rellement une diffrence entre ces deux ralits inextricablement lies. Le management pourrait tre dfini comme le processus par lequel on administre et coordonne de manire efficace et efficiente les ressources (matrielles, financire, humaines etc.) dans leffort datteindre les objectifs de lorganisation. Quant au leadership, il est peru comme un type dinfluence interpersonnelle par lequel un individu amne un autre individu ou groupe sacquitter de la tche quil veut voir mene bien. Lintrt accord au management sest accru ces dernires annes au point denvahir presque toutes les organisations, quelles soient de petite, moyenne ou grande taille, but lucratif ou non lucratif. Les collectivits locales, les administrations, les hpitaux nchappent pas cette rgle. Le management des villes conu souvent dans le cadre du management public rsulte de lide que lon peut grer un Etat ou une collectivit locale au mme titre quune entreprise, en tout cas en essayant doptimiser les diverses ressources (naturelles, matrielles, financires, humaines etc.). Et il est effectivement dmontr quun bon systme de management peut permettre aux villes dtre plus performantes du point de

vue de leur fonctionnement et de contribuer renforcer leur dmocratie. En effet, lorsque les structures adquates sont mises en place et les biens et services collectifs grs de manire efficace, efficiente et dmocratique, cela peut contribuer tout naturellement au dveloppement. Toutefois, nous pensons que si le management est un processus dterminant dans le progrs des villes, il peut savrer cependant insuffisant pour relever les multiples dfis auxquels les collectivits locales sont confrontes. Nous soutenons que le leadership, en loccurrence celui des lus locaux, constitue la cl de vote de la dmocratie et du dveloppement de ces organisations locales. Mais il sagit dun leadership transformateur par lequel les lus locaux, porteurs dune vision et la partageant avec les populations de base, apportent les changements ncessaires pour transformer leur environnement. Il sagit, dans cette communication, de montrer, sans occulter lapport du management public, le rle dterminant du leadership local dans la promotion de la dmocratie et du dveloppement socio-conomique des villes. Cette communication a une double porte : thorique et pratique. Du point de vue thorique, elle pourrait contribuer non seulement faire avancer les connaissances dans le domaine du leadership et du management mais encore elle pourrait ouvrir des pistes de recherche sur le leadership des lus locaux. Du point de vue pratique, elle pourrait inciter les collectivits locales entamer des programmes de formation dans le but de dvelopper le leadership des lus locaux et de transformer leurs communauts. Ltude svertue montrer limportance du management en indiquant quon est pass de ladministration publique au management public (I) et, dautre part, quil

y a ncessit de promouvoir, ct du management, le leadership local comme un levier pour la dmocratie et le dveloppement socio-conomique(II).

I- De ladministration publique au management public


Tout comme les autres sciences, le management a connu une volution significative. Fortement marque par la vision rationaliste voire mcanique de lEcole Classique et du scientisme du 19me sicle, le management soriente, de nos jours, vers de nouvelles tendances dont le changement et la complexit occupent une place centrale. Toutefois, ladministration a t pendant longtemps une prcieuse fonction pour les organisations.

I.1 : Les fondements de la fonction administrative


Parmi les tenants de lEcole Classique, notons que Henry FAYOL et Max WEBER ont privilgi une approche administrative de lorganisation qui a fait et continue de faire recette, plus particulirement dans ladministration publique. Directeur dune socit minire Decazeville, Henry FAYOL a publi un livre intitul ladministration industrielle et gnrale dans lequel il reconnat 6 fonctions lentreprise: Technique

Commerciale Comptable Financire Scuritaire Administrative

Alors que Taylor met laccent sur laspect technique, Fayol sintresse lorganisation administrative. Pour lui, administrer se rsume en cinq impratifs: Prvoir organiser Commander Coordonner contrler

Fayol constate que les activits administratives augmentent au fur et mesure que lon slve dans la hommes. Cest ainsi quil va dfinir 14 principes dadministration: la division du travail, lautorit et la responsabilit, la discipline, lunicit de commandement, lunicit de direction, la primaut de lintrt gnral, la juste rmunration, le degr de dcentralisation (qui dpend de lactivit), la hirarchie, lordre matriel et moral, lquit, la stabilit du personnel, linitiative, lunion du personnel. Quant Max WEBER, il est connu comme tant le chantre de la bureaucratie. La bureaucratie est un corpus de rgles neutres devant permettre lorganisation rationnelle et optimale de la fonction administrative. Elle repose sur le droit et les rglements. Elle implique la rpartition du travail, la structure hirarchique, et la planification formelle des postes occups par des employs comptents. hirarchie et quelles concernent ladministration de

Le systme rationnel suppose lobjectivit dans le processus dcisionnel et lutilisation des procdures qui devrait liminer le favoritisme et lincomptence Cest une organisation dsincarne de son aspect humain et base sur la rigueur, la comptence, la prcision et la stricte hirarchie. Les principes de la bureaucratie de WEBER et de lorganisation administrative de FAYOL ont t les fondements de ladministration publique. Toutefois, leur application a abouti parfois des lourdeurs administratives rendant inefficace la fonction publique. Cest ainsi que le management public est apparu comme une alternative aux excs de la bureaucratie.

I.2 : Administration publique et management public : deux logiques diffrentes


Le management public est apparu comme une rupture par rapport une bureaucratie parfois lourde et inefficace. Il sagit dinstaurer une nouvelle

dmarche contribuant grer de manire efficace voire efficiente des ressources parfois limites des lEtat et des collectivits locales. A la rationalit juridique de ladministration publique semble sopposer ou alors se greffer la rationalit managriale. La rationalit juridique est un lment constitutif et substantiel du phnomne administratif . La conformit la rgle en est sa caractristique essentielle. Selon cette rationalit, ce qui est importe, ce nest ni la ralisation effective des objectifs, ni le service rendu, mais plutt que son accomplissement soit conforme aux rglements et aux procdures, quil ne lse aucun droit et nentrane aucun abus de pouvoir. Quant la rationalit des gestionnaires, elle est plutt tourne vers latteinte des rsultats. Lidologie de la performance est au cur de la rationalit managriale. Aussi faut-il planifier,

organiser, diriger et contrler en vue datteindre les objectifs viss. Du coup, la stratgie occupe une place de choix dans la dmarche managriale. Nonobstant ces diffrences, on peut toutefois indiquer que management public et administration publique, ne sont pas, dans la ralit, exclusifs lun de lautre. Les spcialistes soutiennent quil y a pntration des valeurs managriales dans le systme juridique, pour le faire voluer vers une nouvelle figure o le droit se met au service de lefficacit. En contre partie, la rigueur managriale seffrite au contact de la rationalit juridique.1 Cependant, la diffrence du management priv qui vise la rentabilit et le profit, le management public singnie atteindre une performance dans lintention damliorer le service public.

I.3 : Lapport du management public


I.3.1 : Les objectifs du management public Le management public vise : Amliorer, grce lefficacit du service public, les services rendus aux usagers ; Dconcentrer les responsabilits ; Evaluer les performances des organisations et des agents publics ; Fonder la modernisation sur les ressources humaines ; et Passer dune administration de procdures une administration de responsabilit.

LO K, Nature du management public,

A ces trois objectifs, nous pouvons ajouter un dernier objectif mais qui est dune importance capitale : lintrt gnral qui est, in fine, vis par laction gouvernementale. Parmi ces objectifs, deux semblent particulirement attirer notre attention : Lefficacit du service public Et tout naturellement lintrt gnral.

Lefficacit du service public ne se mesure pas uniquement laune de latteinte des rsultats. Il se traduit aussi par la satisfaction des populations locales qui, pourrait-on dire, constituent les clients des administrations et organisations locales. La satisfaction des populations locales est un garant de la dmocratie en ce sens quelle rsulte de la prise en compte des besoins, des motivations, des objectifs, des aspirations etc. des populations de base. Mais cela suppose que lon se mette leur coute et quon leur donne lopportunit de sexprimer en exprimant clairement leurs besoins voire en participant entirement la satisfaction de leurs propres besoins. Lautre objectif fondamental retenu est celui de prise en compte de lintrt gnral. La notion dintrt gnral a fait lobjet de nombreuses tudes. Ce qui est cependant intressant noter, au-del des controverses de cette problmatique, cest que lintrt gnral est certes lintrt de tous mais il sert avant tout lintrt individuel. Aussi paradoxal que cela puisse paratre, cette position peut bien se dfendre. individuellement Cest parce quun bien public sert dabord quil est utile. En effet, la

mais pas exclusivement-

participation dun individu une association ou une action collective est toujours motive par un intrt quelconque. Les comportements opportunistes ou

free-riding sont au cur de lorganisation. Le paradigme de laction collective de


OLSON lillustre bien quand il nonce quaucun individu na pas intrt agir pour soutenir une organisation qui procure des biens et des services collectifs puisquil en bnficiera de toute faon. Il y participera pour autant que cette organisation fournisse, en outre, des satisfactions individuelles. Cela peut a priori contredire les principes de la dmocratie qui visent, entre autres autres et avant tout, lexpression de la majorit. Cependant, nous soutenons que lintrt gnral ou la satisfaction collective rsulte toujours de lagrgation des satisfactions individuelles.

On pourrait alors se poser la question suivante ; Dans sa qute de satisfaction collective et de prise en compte de lintrt gnral, le management public part il des besoins collectifs ou des besoins individuels ? Nous laissons cette question est laisse en suspens. Cest une question classique qui est ou qui a t au cur de bien des problmatiques relatives aux sciences sociales. Son intrt rside sur le fait quelle permet de recentrer les proccupations vers les intrts individuels. En effet, lidologie de lintrt gnral occulte souvent jusqu la prise de conscience dun meilleur pour les individus. Pour le dire autrement, plus lEtat et les collectivits locales semparent de la notion de lintrt gnral, moins, elles peroivent ses limites. Ces limites sont souvent lignorance et parfois lindiffrence face aux besoins et motivations des populations locales voire linhibition des consciences individuelles. I.3.2 : Les diffrents rles du management public

Alors que le management public vise la performance de lorganisation, le management priv quant lui, est centr sur lintrt gnral. Mais au-del de cette distinction, ces deux types de management remplissent,

mutatis mutandis, les mmes rles. Examinons, en les replaant dans le contexte
du management public, quelques uns de ces rles tels quidentifis par Henry MINTZBERG. Il distingue dvolus au manager: Rles de contact (interne et externe) : reprsenter, diriger, assurer les liaisons Rles dinformation : guider, tre un porte parole, diffuser Rles de dcision : entreprendre, corriger, allouer des ressources, ngocier A travers les rles de contact interne et externe, les managers publics , qui sont essentiellement les lus locaux (le maire, les conseillers municipaux etc.) ainsi que ceux qui travaillent dans les collectivits locales ou contribuent la production de biens et services pour la collectivits, exercent des fonctions interpersonnelles, interagissent avec les autres et leur environnement. Ces managers, en loccurrence les lus locaux, sont les reprsentants de leurs organisations. Ils exercent leur leadership2 dans et hors de leurs communauts et coordonnent lensemble de leurs activits en assurant des liaisons entre les diffrentes structures voire avec des partenaires externes. Quant aux rles informationnels, ils concernent la recherche, lchange et le traitement de linformation, le partage de celle-ci lintrieur et lextrieur de lorganisation. Ce rle est dautant plus important que les populations locales ont
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dix rles (rpartis en trois grandes catgories)

Nous accordons ici une place importante ce rle qui est le leadership.

surtout besoin de laccs linformation afin de participer la vie de leurs communauts. Enfin, les rles dcisionnels sont centrs sur lutilisation de linformation et la prise de dcision. Ils ont trait la prise de dcisions ayant des rpercussions sur dautres personnes : dtermination de problmes rsoudre et recherche doccasions daffaires (entrepreneuriat), intervention dans la rsolution de conflits (corriger, cest--dire grer les perturbations), affectation des ressources en fonction de leur utilisation (allocation de ressources) et discussions avec diverses entits (ngociation)3. A travers ces rles, lorganisation (la collectivit, la commune) peut tre apprhende comme un systme ouvert son environnement, cest--dire qui transforme des ressources humaines et matrielles en produits finis (le service public, en loccurrence). Malgr lapport incontest du management public dans linstauration dune dmocratie locale et la promotion du dveloppement socio-conomique, il savre quil ne peut seul relever les multiples dfis qui interpellent les organisations locales. Nous soutenons quau-del du management, lon doit favoriser lmergence dun leadership local mme de transformer positivement et profondment les communauts de base et partant, contribuer promouvoir le dveloppement durable.

II- Les enjeux du leadership local

SCHERMERHORN J.R., HUNT J.G., OSBORN R.N., Comportement humain et

organisation, Village Mondial (2me dition), 2002, pp 13-14. 10

II.1 : Au sujet du leadership et du leadership local


Le leadership, avons-nous dj dit, est un type dinfluence interpersonnelle par lequel un individu amne un autre individu ou groupe sacquitter de la tche quil veut voir mene bien4. La notion dinfluence est ici capitale et est au cur du leadership. Linfluence est leffet sur autrui du pouvoir quexerce un individu. Cest une raction comportementale lexercice du pouvoir. Le leadership est ainsi, linstar du pouvoir, une des facettes de linfluence qui est une notion plus large. On distingue deux formes de leadership : le leadership formel et le leadership informel. Le leadership formel est exerc par des gens qui sont nomms ou lus un poste qui leur confre une autorit officielle au sein de lorganisation. Quant au leadership informel, il est exerc par des gens dont lascendant tient des comptences particulires qui leur permettent de rpondre aux besoins de leurs collgues. Le leadership local dont il est question ici sinscrit dans le cadre du leadership formel. Il sagit du leadership exerc par les lus locaux. Certaines recherches sur le leadership tentent de mesurer son apport pratique lorganisation. Cette conception positiviste du leadership vise tablir, travers des donnes statistiques, des corrlations entre la performance dune entreprise et les caractristiques de ses dirigeants. Mme sil nest pas ais de mesurer quantitativement lapport du leadership dans la performance globale dune entreprise, il est incontestable que son rle est dterminant pour le bon fonctionnement et latteinte des objectifs globaux de lorganisation.
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SCHERMERHORN et alii, ibidem p 361

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Nous estimons, de la mme faon, que le leadership local peut constituer un levier pour linstauration de la dmocratie locale et la promotion du dveloppement socio-conomique. Mais dans quelles mesures cela serait-il possible ? Sans tre exhaustif, nous pensons que lexamen des points suivants peut constituer une tentative de rponses face cette lancinante question.

II.1 : Limportance de la vision


On peut dfinir la vision comme lexpression concrte et consensuelle de ce que lentreprise ou lorganisation veut tre et veut devenir. Elle est souvent traduite en termes de finalits, dobjectifs voire de dmarche et dthique. La vision fait partie, de nos jours, du bon management et des caractristiques du leader, singulirement du leader transformateur. Mais pour quelle puise prendre corps, la vision doit tre communique aux collaborateurs et aux autre allis. Le leader local joue un rle crucial, cet gard, en ce sens quil doit tre mme de la partager, de la communiquer mais surtout influencer les collaborateurs et les populations lintgrer totalement voire lintrioriser. Toutefois, lintriorisation ou lintgration de la vision passe par un vritable travail dacculturation que doit sans cesse effectuer le leader pour transformer son organisation en introduisant les changements ncessaires. Lducation et la communication sont, cet gard, essentielles mais demeurent souvent le tendon dAchille de bien des politiques des collectivits. A la diffrence de lducation formelle, lducation dont il sagit ici doit tre plus oriente vers le changement de mentalits et dinculcation de valeurs fortes. De

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ce point de vue, le leader local est la fois un fondateur mais galement un transformateur de culture. Les valeurs sont les croyances fondamentales qui sont partages par les membres dune communaut et constituent les leviers de leur culture. Il sagit, entre autres, de lintgrit, de la solidarit, de la transparence, du respect des personnes, de la satisfaction des usagers. Ces valeurs traduisent comment les individus doivent agir. L aussi la responsabilit du leader local est dterminante, car, en mme temps quil doit influencer ses collaborateurs et les autres membres de la communaut intgrer et intrioriser ses valeurs, il doit en mme temps incarner ces valeurs en servant de modle. De manire plus soutenue, la vision ou le projet de socit devrait sarticuler autour des questions essentielles suivantes : Qui sommes- nous ? De quelles ressources disposons-nous ? O voulons-nous aller ?

Cest en tentant de rpondre ces questions cruciales que le leader local pourra donner corps sa vision en initiant les stratgies idoines pour atteindre les objectifs viss. Cependant, dans la ralit, il est souvent not un dcalage entre les populations et les lus locaux. Ces derniers manquent souvent de vision et nentrent en contact avec les populations que pour solliciter leurs suffrages.

II.2 : La communication
Plus quune simple information, la communication est un change dinformation o le feedback est essentiel. Elle est dterminante dans le cadre du dialogue et de 13

la ngociation. Dans les collectivits locales, il est souvent not un dficit communicationnel5 qui ne facilite ni collaboration ni le partenariat entre lus locaux et populations de base. Or, il est essentiel pour les leaders locaux de privilgier la communication sans laquelle leur vision et diffrents projets ne pourront rencontrer ladhsion des populations. Plusieurs aspects de la vie des collectivits et communauts locales peuvent faire lobjet de communication : Lducation ; La sant ; La gestion de lenvironnement ; Lutilisation des fonds ; Les partenariats avec lEtat, les ONG et dautres collectivits (codveloppement, coopration dcentralise etc.), Le dveloppement de manire gnrale, singulirement le dveloppement local. La communication permet ainsi de renforcer les principes de responsabilit, de transparence, de dmocratie, de respect des liberts individuelles et

dimplication des populations au processus de dveloppement.

II.3 : Lexercice du pouvoir


Le pouvoir se dfinit comme la capacit damener autrui accomplir la tche quon veut voir mene bien, ou dinfluer sur le cours des vnements. Lessence mme du pouvoir se situe dans la capacit qua celui ou celle qui le dtient dinfluer sur le comportement dautrui. Le pouvoir est la force laquelle on recourt pour que les choses se passent comme on le dsire ; tandis que

Il est vrai que dans beaucoup de communauts, il est de plus en plus accord une place centrale la communication (par exemple, la municipalit des Dakar sest dote dune radio communautaire), cependant, la communication nest pas encore un instrument privilgi dans les rapports lus locaux et populations.

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linfluence est leffet sur autrui du pouvoir quon exerce, cest -- dire la raction comportementale lexercice du pouvoir6. Max WEBER a tenu oprer une diffrence entre le pouvoir qui est, selon lui, la capacit contraindre un individu vous obir et lautorit la capacit du leader se faire obir cause de sa lgitimit. En effet, le leader doit tre anim du dsir pouvoir altruiste qui sexerce essentiellement au service des individus. Et cest l quapparat toute limportance du leader serviteur Nous accordons une place centrale la notion dinfluence. Sans influence, le leadership est vain. Le leader local doit ainsi travers une lecture clairvoyante du prsent, amener les collaborateurs et les populations largir leurs horizons et sapproprier sa vision. Mais pour pouvoir rellement influencer, le leader doit montrer la direction suivre, donner un sens ses actions, servir de modle, tre crdible et gnreux. Une autre comptence du leader est celle de la confiance en soi et en sa capacit dassumer les responsabilits du leader. Mais la confiance en soi ne suffit, il faut en plus faire confiance aux autres. On ne gouverne pas seul. Un leader qui ne saurait faire confiance voire se confier un minimum dallis surtout quand il sagit de personnes qui vous ont fait confiance en vous lisant- verrait certainement son action dboucher sur du vide, faute de relais, de soutiens.

II.4 : La gestion du changement


La seule chose stable au monde, cest le changement , enseignait CONFICIUS. Le leader doit tre conscient que le changement est inhrent en toute organisation. Il doit, pour cela, s vertuer, non pas le redouter, mais le grer de manire judicieuse afin de transformer son organisation grce son sens de
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SCHERMERHORN et alii, op.cit. p. 393.

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linnovation. A cela sajoute quil doit rester dans lre du temps et tre conscient des volutions conomiques et des mouvements dans tous les secteurs. Pour le leader local, grer le changement consiste prendre conscience du fait que dune part, les changements nots lchelle nationale et internationale auront des incidences sur le local, et, dautre part quune multitude dacteurs aux logiques diffrentes parfois conflictuelles saffrontent sur la scne. Le leader local devra suffisamment tre comptent pour manager le changement et particulirement conciliateur ou ngociateur pour rguler (grer) les conflits qui sont invitables, parce quinhrents en toute organisation.

II.5 : Pour un leadership local transformateur


Les organisations et collectivits locales ont subi et continuent subir beaucoup de mutations qui poussent les leaders locaux intgrer dans leurs dmarches les matre mots suivants : ractivit, adaptabilit, flexibilit. Lchelon local est devenu la fois un lieu dexprimentation de la dmocratie et de lexercice du pouvoir (politique et conomique). La lutte pour le contrle des ressources (politiques, financires etc.) sest considrablement accrue, au regard des multiples acteurs qui interviennent (Etat, collectivits locales, socit civile, ONG et autres partenaires au dveloppement). Dans ce contexte, le leader local est investi dun nouveau pouvoir qui nest plus de sauvegarder ses intrts politiques mais celui dtre porteur dune vision, de remplir entirement sa mission qui est de sengager transformer positivement son environnement. Il devient un leader transformateur local. Dans cette noble mission qui est la fois un honneur et une charge, il lui est demand de puiser inlassablement aux sources de la transparence, de la responsabilit, de lthique.

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Rfrences bibliographiques
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