PRISMA, S.A. Primera Parte PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama.

Fue fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse. Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente General Secretaria

Gerente de Produccin

Gerente de Ventas

Gerente de Administracin

Supervisores (3)

Jefe de Mantenimiento

Jefe de Almacn

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacionales

Jefe de Contabilidad

Jefe de RRHH

Producci n
Costureras (30)

Producci n
Auxiliares (2)
Vendedores (5) Vendedores (5) Auxiliar Contable (2)

Auxiliares (2)

Auxiliar (3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y formacin determinados. Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin.

Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y solicitudes. En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en representacin de las supervisoras, le dijo: Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo... Sofa! La interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el embarque! Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor... Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado antes. Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr. Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que hacer Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas

El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l. La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque se iba la gente. Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la supervisin de los dems gerentes de rea. Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica. El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres. A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras

sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos distintos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en general. 1. Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, por qu?

Si, es un problema que se maneja desde la perspectiva del desarrollo organizacional, ya que es una situacin que se genera en una empresa donde existen personas con diferente personalidades y carcter, que tienen el mismo objetivo laboralmente hablando, adems de que el comportamiento organizacional cuenta con los elementos necesarios para detectar el problema y dar una solucin a dicha empresa y as puedan corregirlo y lograr los objetivos planteados de la forma mas eficiente.

2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto.

NIVEL INDIVIDUAL

NIVEL GRUPAL

NIVEL DE SISTEMA DE ORGANIZACIN

Empresa que contrata empleados a travs de empresas externas, actualmente se detecta desercin de empleados en el rea de produccin, la cual esta a cargo de un Gerente que no cuenta experiencia necesaria, slo hace relaciones pblicas y cuando se necesita su decisin u opinin delega casi todas sus responsabilidades en el Gerente de Ventas y las supervisoras, las cuales no son las idneas para controlar a los empleados y planificar la forma de trabajo.

Gerente General: Esta satisfecho con lo que realizan sus empleados, pero tiene un problemas con el sueldo, pues considera que aunque no es elevado, si es competitivo, y no piensa en otro tipo de compensaciones. Gerente de produccin. Que adems es amigo de hijo del dueo de la empresa no cuenta con la experiencia necesaria, solo realiza relaciones pblicas y no se cuenta con l para controlar y planificar el trabajo. Gerente de ventas: Consigui un pedido de Suiza, pero no es la idnea para los trabajos de supervisin ni de produccin y no tiene la suficiente autoridad para solucionarnos. Supervisoras: Insatisfechas con el modo en que el Gerente de Produccin lleva a cabo sus funciones Empleado insatisfecho debido a que el trabajo es montono, mal pagado, demasiadas rotaciones, salarios bajos, actitud persecutoria por parte de las supervisoras, sin incentivos y consideran que las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar.

Trabajo montono en cualquiera de sus puestos y demasiada rotacin de los mismo, existen hasta tres cargos distintos. La empresa creca sistemticamente; sin embargo el salario de las costureras no aumenta; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar. Buena relacin entre ellas.

3.- Identifica y explica cules variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso.
VARIABLES DEPENDIENTES
PRDUCTIVIDAD : Su evolucin fue muy rpida, en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba AUSENTISMO : Se observaron deserciones frecuentes en el rea de produccin. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban. ROTACION : El gerente consideraba que estaba en aumento y poda afectar la productividad. SATISFACCION EN EL TRABAJO : No existen, debido principalmente a que el Gerente de produccin no controla al personal, ni planifica la produccin.

Empleado insatisfecho debido a que el trabajo es montono, mal pagado, demasiadas rotaciones, salarios bajos, actitud persecutoria por parte de las supervisoras, sin incentivos y consideran que las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar.

COMPORTAMIENTO CIUDADANO: A pesar de los problemas con el Gerente de Produccin y un desperfecto de energa que par la produccin, la organizacional Gerente de Ventas y una de las supervisoras, se quedaron a terminar el pedido solicitado. CONDUCTAS QUE SE APARTAN DE LAS NORMAS DEL COMPORTAMIENTO: l Gerente de Produccin se las ingenia para estar siempre en reuniones de la direccin, con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajarpasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas.

4.- Como consultor de la empresa qu sugerencias le daras al Gerente de la empresa?

Cambio de Gerente de Produccin, que no cuenta con la experiencia suficiente para cubrir e puesto, puesto que en vez de ser la cabeza que controle el personal y planifique el trabajo a realizarse, nicamente se la pasa haciendo relaciones pblicas y asistiendo a las juntas que realiza la Gerencia. En segundo lugar, que se aleje del pasado, que entienda que la empresa ha crecido y con ello las responsabilidades, ya que no puede controlar al personal que tiene ahora a su cargo, como lo haca antao. La empresa creca y su facturacin creca sistemticamente, pero el salario de los empleados no aumentaba, por lo que solicitaban verificacin de las condiciones en que trabajan sus empleados principalmente en: a) Hablar con las costureras con relacin a sus prximos contratos de trabajo, ya que haba incertidumbre con relacin a ellos. b) Salarios, el que perciban las supervisoras no haba aumentado y de las costureras estaba supeditado al convenio realizado por la empresa de manera temporal. c) Incentivos al personal, prima de produccin y ambientes fsico adecuado para trabajar. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas, por lo que se tendra que investigar si tales quejas tena fundamento. El Gerente General estaba satisfecho con el trabajo de todo su personal, pero no se los demostrada adecuadamente, tendra que interactuar con ellos para hacerles saber lo que pensaba de ellos. El trabajo se haba vuelto muy montono en todos los puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos distintos, por lo que se tendra que estudiar la manera de motivar al personal con repartiendo el trabajo debidamente, evitar o al menos disminuir la rotacin y dar ms responsabilidades a las supervisoras. Sin embargo, esto solo seria el principio, un estudio adecuado de las condiciones de trabajo derivara tanto en una mejor produccin como una mejor ambiente de trabajo en todos los mbitos.