FUNDAO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANAS - FUCAPE

ETHEL BIANCHINE AREAL

ESTRATGIA EMPRESARIAL E SISTEMAS DE CONTROLE: o caso das mdias empresas de construo civil na Grande Vitria

VITRIA 2004

ETHEL BIANCHINE AREAL

ESTRATGIA EMPRESARIAL E SISTEMAS DE CONTROLE: o caso das mdias empresas de construo civil na Grande Vitria

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Cincias Contbeis da Fundao Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanas (FUCAPE), como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Cincias Contbeis nvel Profissionalizante.

Orientador: Prof. Dr. Aridelmo J. C. Teixeira

VITRIA 2004

FICHA CATALOGRFICA

Areal, Ethel Bianchine. Estratgia empresarial e sistemas de controle: o caso das mdias empresas de construo civil na Grande Vitria. / Ethel Bianchine Areal. Vitria: FUCAPE, 2004. 111 p. Dissertao Mestrado. Inclui bibliografia. 1.Estratgia empresarial 2.Estratgia competitiva 3.Sistemas de controles 4. Rentabilidade 5.Estudo de caso. I.Fundao Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanas II.Ttulo. CDD 657

Dedico este trabalho a meu querido ngelo, cujo incentivo e apoio foi fundamental nesta

jornada, e as minhas queridas filhas Lorena e Tamires.

AGRADECIMENTOS
Aos professores do curso de Mestrado da Fundao Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanas com os quais muito aprendi. Aos professores Aridelmo J. C. Teixeira e Valcemiro Nossa cujo apoio foi fundamental para a concluso do meu trabalho. Aos demais funcionrios da Fundao Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanas que sempre nos atenderam com carinho e dedicao. Ao professor Mrio de Castro - LESTAT Laboratrio de Estatstica - UFES s empresas que participaram da minha pesquisa. minha irm Kelly e meu irmo Herbert, sempre companheiros. Aos meus pais que sempre me ensinaram que o amor e o conhecimento o que temos para sempre.

De tudo ficaram trs coisas: a certeza de que estamos sempre comeando, a certeza de que precisamos continuar e a certeza de que seremos interrompidos antes de terminar. Fazer da interrupo, um caminho novo, da queda, um passo de dana, do medo, uma escada, da procura, um encontro. (Fernando Pessoa)

RESUMO Uma estratgia empresarial conjugada a um adequado sistema de controle fator importante para a maximizao do desempenho econmico-financeiro. As ferramentas de acompanhamento e controle de resultados precisam ser capazes de garantir se a empresa alcanou os objetivos estrategicamente definidos. Com a finalidade de demonstrar se existe correlao entre a estratgia definida pelas empresas de construo civil, segmento de edificaes residenciais e comerciais, situadas na regio da Grande Vitria, e as ferramentas utilizadas no acompanhamento e controle de resultados, essa pesquisa foi delineada sob a forma de um estudo de caso. Como sustentao terica discutiu-se o posicionamento estratgico segundo a abordagem de Michael Porter para a identificao da estratgia competitiva de cada empresa objeto da pesquisa. A abordagem do balanced scorecard como ferramenta de acompanhamento da implementao da estratgia e tambm de medio dos resultados o referencial usado para a identificao das ferramentas utilizadas no acompanhamento e controle dos objetivos empresariais. (1) Em primeiro lugar, procurase identificar se a estratgia estabelecida por cada empresa objeto da pesquisa de liderana em custo ou em diferenciao. (2) Na seqncia verifica-se quais as ferramentas de acompanhamento e controle de resultados so utilizadas por essas empresas. Por fim, verifica-se a existncia de correlao entre (1) e (2). A pesquisa demonstra que as empresas que privilegiam mais o custo no posicionamento estratgico, tambm o fazem no acompanhamento e controle, ocorrendo o mesmo com relao diferenciao.

ABSTRACT

A business strategy conjugated to a right control system is an important factor to the leverage of the economic-financial performance. The accompaniment and control of results tools needs to be capable of guarantee if the company reached the objectives strategically defined. With the purpose of demonstrate if there is consistency between the strategy defined by the civil construction companies, segment of residential e commercial buildings, placed at the Grande Vitria regions and the tools used at the accompaniment and control of results, this search. Was drawn under the shape of a case study. As a theoric support was discussed the strategic positionity according to Michael Porters approach for the competitive strategy identification of each object company of the search. The balanced scorecard approach as a tool of accompaniment of the strategy implementation and also of results analysis is the referencial used for the identification of tools used at the accompaniment and control of the business objectives. First, the search identifies if the strategy established by each object company of the search is of leadership in cost or in differentiation. And next identifies whom accompaniment and control tools are used by those companies. Finally, when check if exist consistency between 1 and 2 the search reveals that the companies that privileges more the cost on strategic positionment, also do it on accompaniment and control, happening the same with relation to differentiation.

SUMRIO

1 INTRODUO ...........................................................................................................14 1.1 CONTEXTUALIZAO ..............................................................................................14 1.2 SITUAO PROBLEMA.............................................................................................17 1.3 OBJETIVOS............................................................................................................18 1.3.1 OBJETIVO GERAL ...........................................................................................18 1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ...............................................................................18 1.4 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO..................................................................................19 1.5 METODOLOGIA ......................................................................................................19 2 SUSTENTAO TERICA...................................................................................... 25 2.1 O PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA ......................................................25 2.1.1 Diretriz organizacional ............................................................................... 28 2.1.2 Formulao da estratgia ...........................................................................30 2.1.3 Controle estratgico ....................................................................................32 2.2 ANLISE ESTRATGICA ABORDAGEM DE PORTER .................................................. 34 2.2.1 Estratgia competitiva .................................................................................34 2.2.1.1 Liderana no custo total .......................................................................44 2.2.1.2 Diferenciao .......................................................................................49 2.2.1.3 Enfoque ...............................................................................................53 2.2.2 Grupos Estratgicos versus Rentabilidade de uma Empresa ................55 2.3 FERRAMENTAS DE ANLISE ABORDAGEM KAPLAN & NORTON ................................56 2.4 A CONTABILIDADE NO PROCESSO DE GESTO..........................................................70 2.4.1 A Contabilidade como fonte de informaes prospectivas.........................70 2.4.2 Integrao entre Contabilidade e as demais reas do negcio..................76 3 ORGANIZAO E ANLISE DOS DADOS ............................................................78 3.1 A atividade imobiliria .......................................................................................78 3.1.1 A atividade imobiliria no Brasil...............................................................78

3.1.2 O setor de edificaes residenciais e comerciais na Grande

Vitria................................................................................................................... 79

3.2 Anlise das estratgias versus sistemas de controle em empresas construtoras

da grande vitria .............................................................................................................81

3.2.2 Anlise das Estratgias .............................................................................82 3.2.2 Anlise dos Sistemas de Controles ..........................................................88 4 CONCLUSES ...........................................................................................................96
REFERNCIAS ..............................................................................................................98

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Sistema de controle ........................................................................................ 33 Figura 2: Roda da Estratgia Competitiva ..................................................................... 42 Figura 3: Trs estratgias genricas.............................................................................. 53 Figura 4: Inter-relao entre Metas, Aes e Desempenho........................................... 60 Figura 5: Demonstrao de uma cadeia de causa e efeito ........................................... 62 Figura 6: Exemplo de Balanced Scorecard ................................................................... 63 Figura 7: Grfico de disperso do nmero de resposta com foco no custo nas atividades de planejamento estratgico e acompanhamento e controle ....................................... 94

LISTA DE QUADROS Quadro 1: Classificao das empresas em Micro, Pequenas e Mdias ....................... 22 Quadro 2: Foras que dirigem a concorrncia na indstria .......................................... 36 Quadro 3: Estratgias genricas ................................................................................... 43 Quadro 4: Exemplo de indicadores estratgicos ........................................................... 65 Quadro 5: Enfoques teoria contbil ............................................................................ 73 Quadro 6: Posicionamento estratgico competitivo ...................................................... 86 Quadro 7: Ferramentas de acompanhamento e controle da estratgia ........................ 91 Quadro 8: Classificao das respostas ......................................................................... 93

LISTA DE APNDICES Apndice A: Modelo Formulrio 1 .............................................................................. 103 Apndice B: Modelo Formulrio 2 .............................................................................. 106 Apndice C: Modelo Formulrio 3............................................................................... 109 Apndice D: Modelo Formulrio 4 ................................................................................110 Apndice E: Autorizao do entrevistado .................................................................... 111

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INTRODUO

1.1 CONTEXTUALIZAO
Desafios gerados a partir da intensificao na globalizao da economia apontam a necessidade de uma empresa estar atenta a uma viso de mercado, procurando identificar necessidades e tendncias. Ter uma viso geral do negcio com ampliao do foco principalmente para a qualidade dos processos e satisfao do cliente implica em administrar custos. um desafio para as empresas manter a qualidade esperada pelo cliente alvo e ao mesmo tempo satisfazer as exigncias de retorno desejadas pelos investidores do negcio. Assim, dentro de um contexto onde o acirramento da concorrncia e as exigncias dos clientes se intensificam, as empresas buscam ter um posicionamento estratgico de acordo com suas capacidades e habilidades. O planejamento dos negcios e a adoo de uma estratgia leva a empresa a determinar que rumo pretende seguir e que ferramentas necessita para o acompanhamento e controle dos resultados desejados. Benefcios significativos so obtidos com um processo explcito de planejamento estratgico, segundo Porter (1991, p.14). Entretanto, dependendo de aspectos, como por exemplo, culturais ou tamanho do empreendimento, a estratgia empresarial expressa de modo explcito ou implcito. Independente de ser uma estratgia explcita ou implcita existe sempre a necessidade de avaliao e cada empresa utiliza

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ferramentas que entende como sendo mais satisfatrias para avaliar o desempenho do seu negcio. Porter (1991, p.16) destaca que:
O desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em essncia, o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como uma empresa ir competir, quais deveriam ser suas metas e quais as polticas necessrias para levar-se a cabo estas metas.

Selecionar as estratgias que melhor exploram os recursos e capacidades da empresa, em face das oportunidades externas, cria uma vantagem competitiva sustentvel e incrementa o desempenho de longo prazo. claro que estabelecer um determinado posicionamento estratgico por si s no garante um desempenho satisfatrio. Segundo Porter (1991) a definio de polticas operacionais o meio para se alcanar os objetivos estabelecidos na estratgia. E para medir se os objetivos esto sendo realmente alcanados preciso o uso de ferramentas adequadas. Segundo Kaplan e Norton (1997) as empresas devem utilizar sistemas de gesto e medio de desempenho, derivados de suas estratgias e capacidades. Esse trabalho busca identificar a estratgia empresarial e analisar se as ferramentas utilizadas pelo sistema de controle so consistentes com esta estratgia e se as ferramentas de avaliao de desempenho revelam o real alcance das metas estrategicamente traadas. A contabilidade, por sua vez, tem o objetivo de fornecer as informaes teis sobre a situao patrimonial, econmica e financeira da empresa, capazes de auxiliar administradores, alm dos demais usurios, na tomada de decises para que atinjam os objetivos a que se propem.

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Como a competitividade atual conduz as empresas a adotarem um planejamento estratgico, mesmo que implcito, a anlise dos dados passados ou presentes, e quaisquer informaes devem auxiliar a tomada de decises, gerando tambm recomendaes que possibilitem auxiliar a eventos futuros, no se limitando apenas a gerar relatrios que justifiquem as decises passadas. O planejamento estratgico deve fornecer diretrizes para otimizar as oportunidades e evitar as ameaas decorrentes das variaes ambientais, procurando reduzir os pontos fracos e potencializando os pontos fortes de uma empresa. Essa competitividade acirrada est presente em todos os seguimentos da economia e neste trabalho sero analisadas empresas de construo civil, segmento de edificaes residenciais e comerciais. A construo civil uma indstria bastante sensvel, na qual tanto fatores internos quanto fatores externos podem interferir em sua atuao decorrentes da situao econmica do pas. Com relao aos fatores externos, estes se apresentam de uma forma democratizada j que todo o setor de construo civil, tanto o segmento de construo pesada quanto o segmento de edificao, se restringe em funo de um volume no satisfatrio de investimentos pblico e privado. Com relao aos fatores internos, a competitividade se torna mais acirrada e diferenciada em funo das empresas possurem caractersticas prprias. Conforme Porter (1991, p.18), as qualificaes internas como recursos financeiros, postura

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tecnolgica e os valores pessoais de todos que integram a empresa podem ser diferenciais em relao concorrncia.

1.2 SITUAO PROBLEMA

Geralmente as empresas adotam um determinado posicionamento estratgico no qual estabelecem suas pretenses econmicas e no econmicas, definindo assim como se posicionar diante do mercado competitivo. Estrategicamente as polticas operacionais so os meios utilizados para que se atinjam as metas estabelecidas. E, dentro deste contexto, surgem algumas questes: Existe correlao entre as estratgias definidas pelas empresas de construo civil e suas ferramentas de acompanhamento e controle dos resultados? Neste trabalho, estratgia definida como um conjunto de regras de deciso que orientam o comportamento da empresa visando atingir as metas previamente estabelecidas.

1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo geral

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Considerando que uma estratgia, implcita ou explcita, faz parte da prtica gerencial e necessita de ferramentas que possibilitem sua implementao,

acompanhamento e controle como forma de orientar a tomada de decises para maximizar o desempenho econmico-financeiro empresarial, o trabalho tem como objetivo geral analisar se existe correlao entre a estratgia e as ferramentas de acompanhamento e controle utilizadas pelas empresas pesquisadas.

1.3.2 Objetivos especficos:

Considerando que uma estratgia define os meios para atingir determinadas metas, o trabalho ir: Identificar, considerando as informaes obtidas no Apndice A, se o posicionamento estratgico adotado pela empresa objeto da pesquisa de nfase em custo ou diferenciao; Identificar, considerando as informaes do Apndice B, se as ferramentas de acompanhamento e controle utilizadas pela empresa objeto da pesquisa so de nfase em custo ou diferenciao; Analisar, atravs de procedimentos estatsticos, se existe correlao entre a estratgia definida pela empresa e as ferramentas utilizadas no

acompanhamento e controle de resultados.

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1.4 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

O trabalho aborda os conceitos de Porter (Estratgia Competitiva, 1986 e Vantagem Competitiva, 1989) e de Kaplan e Norton (A Estratgia em Ao Balanced Scorecard, 1997). Porter (1986) considera os benefcios significativos do planejamento estratgico, principalmente o explcito, que possibilita a coordenao entre as polticas operacionais (ou seja, os meios) e as metas definidas (ou seja, os fins). Kaplan e Norton (1997) fornecem uma ferramenta capaz de comunicar uma estratgia como um conjunto de medidas de desempenho, econmicos e no-econmicos, orientando o desempenho atual e futuro da empresa. Como os objetivos bsicos das empresas geralmente esto relacionados maximizao da rentabilidade, minimizao dos custos operacionais, conquistando, mantendo ou aumentando a liderana de mercado, a definio de como uma empresa deseja competir e a utilizao de ferramentas adequadas de medio de desempenho so importantes para o atingimento dos objetivos desejados.

1.5 METODOLOGIA
Esta pesquisa de natureza descritiva. Segundo a classificao de Selltiz et al. (apud MARCONI E LAKATOS, 1999, p. 22), pesquisa descritiva um estudo descritivo de uma situao, realizado em determinado espao-tempo. Gil (1999) destaca que a pesquisa descritiva tem como objetivo a descrio de caractersticas de determinada populao, utiliza tcnica padronizada de coleta de dados e visa descobrir a existncia de associao entre variveis.

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A pesquisa foi estruturada sob a forma de um estudo de caso junto s empresas de construo civil, segmento de edificaes residenciais e comerciais situadas na regio da Grande Vitria. A sustentao terica deste trabalho utiliza a tcnica da pesquisa bibliogrfica ou de fontes secundrias que, segundo Marconi e Lakatos (1999, p. 73), abrangem a bibliografia pblica existente em relao ao tema de estudo. No que se refere tcnica de coleta de dados, esta pesquisa utilizou a entrevista estruturada, denominada aqui como formulrio, e foram entrevistados proprietrios ou diretores das empresas objetos da amostra. De acordo com Marconi e Lakatos (1999, p. 94 e 95), a entrevista um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma conversao de natureza profissional e tem o objetivo de obter informaes do entrevistado sobre o assunto em questo. Segundo Gil (1999, p.121), a entrevista estruturada desenvolve-se a partir de uma relao fixa de perguntas para todos os entrevistados, possibilita o tratamento quantitativo dos dados e quando as alternativas so previamente estabelecidas, aproxima-se do questionrio. Definida a operacionalizao da pesquisa, buscou-se identificar a populao e a respectiva amostra das empresas a serem estudadas. Para Stevenson (1981, p.158), a finalidade da amostragem fazer generalizaes sobre todo um grupo sem precisar examinar cada um de seus elementos, definindo amostra como parcela do grupo a ser examinada e populao como o grupo todo do qual se extrai a amostra.

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Utilizou-se a amostragem no probabilstica denominada amostragem por tipicidade ou intencional e que considera um subgrupo da populao como representativo de toda a populao. Considerou-se como populao objeto do estudo todas as empresas de construo civil, seguimento de edificaes residenciais e comerciais, classificadas como mdia empresa, localizadas no estado do Esprito Santo, entre as quais retirou-se como amostra empresas localizadas na Grande Vitria. As amostras referem-se a empresas situadas numa determinada regio geogrfica e econmica, considerando um parmetro pr-estabelecido com relao quantidade de funcionrios, buscando assim maximizar a representatividade da amostragem. A anlise estatstica da correlao entre a estratgica adotada pelas empresas e as suas ferramentas de acompanhamento e controle dos resultados foi feita atravs da correlao por postos de Spearman. De acordo com Stevenson (1981, p. 382), a

correlao por postos de Spearman uma tcnica no paramtrica para avaliar o grau de relacionamento entre observaes emparelhadas de duas variveis, quando os dados se dispem em postos, sendo o objetivo do clculo do coeficiente de correlao o de determinar at que ponto dois conjuntos de postos concordam ou discordam. Para Martins (2002, p. 296), o coeficiente de correlao por postos de Spearman mede a intensidade da correlao entre duas variveis com nveis de mensurao ordinal. Para Vieira (2003) o coeficiente de correlao de Spearman deve ser usado quando os dados observados so variveis ordinais ou quando nenhuma das variveis tem distribuio normal. Aps o clculo da correlao por postos de Spearman utilizou-se o teste noparamtrico Mann-Whitney U Test, tambm conhecido como teste de Wilcoxon Rank

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Sun. De acordo com Martins (2002, p. 255), os testes no-paramtricos so prioritariamente adaptveis aos estudos que envolvem variveis com nveis de mensurao nominal e ordinal, assim como tambm investigao de pequenas amostras. Segundo Hoffman (1980, p. 213) os testes paramtricos so aplicados quando a varivel em estudo tenha determinada distribuio. Os testes noparamtricos no exigem pressuposies a respeito da distribuio da varivel, considerando assim uma varivel que possa ser medida em escala de intervalos ou em escala de razo. Segundo Dria Filho (2003) o teste no-paramtrico de Mann-Whitney U Test (Wilcoxon Rank Sun.) constitui a alternativa mais comumente usada para o teste t para amostras independentes, sendo os clculos feitos por postos. Com relao classificao das empresas em Micros, Pequenas e Mdias, existem alguns parmetros estabelecidos. No Quadro 1 tm-se os parmetros estabelecidos pelo Mercosul para a definio de Micros, Pequenas e Mdias empresas:
Micro empresa Indstria Comrico N de Empregados Faturamento Anual 1 - 10 US$ 400 mil 1-5 US$ 200 mil Pequena empresa Indstria Comrico 11 - 40 US$ 3,5 milhes 6 - 30 US$ 1,5 milhes Mdia empresa Indstria Comrico 41 - 200 US$ 20 milhes 31 - 80 US$ 7 milhes

Fonte: Mercosul/GMC/RES n 59/98 e Mercosul/GMC/Res n 90/93 Quadro 1: Classificao das empresas em Micro, Pequenas e Mdias

O Centro de Apoio a Pequenas e Mdias Empresas CEBRAE, conjuntamente com o Centro de Assistncia Gerencial Pequena e Mdia Empresa de So Paulo

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CEAG-SP tambm apresentam uma classificao considerando simultaneamente o faturamento ou o valor de produo em dlares e o nmero de funcionrios. Entretanto, nenhuma das classificaes citadas foi possvel para a definio da populao e respectiva amostra devido a grande dificuldade em se obter informaes referentes ao faturamento das empresas. A publicao das 150 maiores empresas do Esprito Santo, (FINDES, 2002), divulga a receita operacional apenas das 10 maiores indstrias de construo civil no E.S., estando includa nesta seleo tambm as construtoras cujas atividades so as construes civis pesada, que no objeto deste estudo. Diante da limitao exposta, foi utilizado o cadastro das empresas de construo civil, associadas ao sindicato das empresas de construo civil do estado do Esprito Santo - SINDICON-ES, do qual foram selecionadas as empresas do segmento de edificaes residenciais e comerciais. Dentre as empresas selecionadas, levantou-se a quantidade de funcionrios de cada uma dessas empresas, sendo escolhidas como populao as empresas com uma faixa entre 41 e 200 empregados e localizadas na regio da Grande Vitria. A faixa de empregados a mesma utilizada na classificao de mdia indstria do Mercosul. Optou-se por delimitar os municpios da Grande Vitria, onde se concentra parte significativa da populao estadual e caracteriza-se como um centro industrialexportador, com funes de metrpole. Das 23 empresas encontradas dentro destes parmetros, foi possvel realizar a pesquisa com uma amostra de 11 empresas, equivalentes a 48% da amostra, que aceitaram participar da pesquisa. A quantidade de

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empregados foi obtida por meio da publicao do guia de negcios, publicado em 2002, elaborado pela Federao das Indstrias do Estado do Esprito Santo FINDES, pelo Instituto Euvaldo Lodi - IEL e pelo Instituto de Desenvolvimento Industrial do Esprito Santo IDEIES.

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Captulo 2

2 SUSTENTAO TERICA

2.1 O PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA

A palavra estratgia definida como cincia de organizar e planejar as operaes de guerra (GLOBO,1998, p. 271) meio expediente, plano. tambm definida como astcia, esperteza (LARROUSSE, 1992, p. 470) ou ainda a arte de dirigir coisas complexas (MICHAELIS, 2004). Essas definies da palavra estratgia, trazidas para uma conceituao relativa aos negcios, podem ser relacionadas a uma determinao que as empresas tm em decidir objetivos de longo prazo. Por meio de planos, as empresas podem traar metas alocando recursos e esforos, financeiros e operacionais, buscando alcanar uma posio favorvel perante suas concorrentes e satisfatria para seus proprietrios ou acionistas em termos de retorno do capital aplicado ou lucros. Assim, com relao a negcios, estratgia definida por Chandler (1962 apud Craig e Grant, 1999, p. 3), como a determinao das metas e objetivos de longo prazo de uma empresa e as linhas de ao e alocao dos recursos necessrios para a execuo dessas metas. Andrews (1962 apud CRAIG E GRANT, 1999, p. 3) define estratgia como um conjunto de objetivos, finalidades ou metas e as polticas e planos mais importantes para a realizao dessas metas, declaradas de modo a definir em que

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negcio a empresa est ou dever estar, e o tipo de empresa que ou dever ser. Buzzell e Gal (1962 apud Craig e Grant, 1999, p. 3) definem estratgia como
as polticas fundamentais, adotadas pela administrao, que causam impactos importantes sobre o desempenho financeiro. Essas polticas e decises geralmente envolvem o comprometimento de recursos significativos e no so facilmente reversveis.

Para Craig e Grant (1999, p.134) a estratgia empresarial indica as polticas e diretrizes que uma empresa usa para concorrer dentro de um mercado e as bases sobre a qual procura estabelecer vantagem competitiva. Montgomery e Porter (1998) consideram uma experincia biolgica e matemtica para explicar a origem da estratgia. Citam o estudo do professor Gause, da Universidade de Moscou, que colocou em um frasco uma quantidade adequada de nutrientes com uma colnia de protozorios1 de uma mesma espcie e em outro frasco, nas mesmas condies, uma colnia com espcies diferentes. O cientista observou que no frasco em que a colnia era da mesma espcie os protozorios no sobreviviam, ao contrrio do resultado da colnia em que os protozorios eram de espcies diferentes e conseguiam sobreviver. Da experincia surgiu o Princpio de Gause da Excluso Competitiva: duas espcies que conseguem seu sustento de maneira idntica no podem coexistir. A experincia biolgica mostrou que quando duas colnias de uma mesma espcie competiam por um recurso essencial, somente uma delas sobrevivia. A competio empresarial segue o mesmo modelo. Os negcios no podem crescer infinitamente uma vez que o mercado finito. Assim, concorrentes mais aptos acabam por eliminar os demais concorrentes. Os competidores que sobrevivem podem

Sub-reino que compreende todos os seres constitudos por uma nica clula.

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at parecer semelhantes mas precisam oferecer vantagens diferenciadas. As empresas precisam oferecer algo que as diferenciem das outras. Vantagens no preo de venda ou na qualidade do produto ou servio, de localizao ou de atendimento entre outras so valiosas numa competio. At mesmo uma percepo do cliente em relao ao produto ou servio e seu fornecedor pode ser uma base de comparao entre alternativas similares. Assim, um planejamento estratgico surge naturalmente de uma necessidade empresarial. Ansoff et al (1990, p.15) definem planejamento estratgico como sendo:
uma anlise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilizao (estratgia) entre os dois extremos, compatibilizao esta que deveria satisfazer do melhor modo possvel aos objetivos da empresa.

Por intermdio de uma estratgia empresarial se busca uma posio favorvel dentro de um mercado. O direcionamento de uma empresa em relao definio do seu negcio ou do modo como pretende desenvolver suas atividades revelam que toda empresa tem uma estratgia, embora muitas vezes esta estratgia no esteja explicitada atravs de um plano formal. Pode-se observar a existncia de uma definio implcita de estratgia em decises sobre como captar recursos, como a empresa pretende otimizar a aplicao desses recursos, e quais as decises sobre a operacionalizao do negcio pode conduzir a um controle mais rgido de custo ou de qualidade.

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2.1.1 Diretriz organizacional

Um processo importante de uma administrao estratgica a definio da direo que a organizao pretende seguir. Torna-se importante identificar a finalidade da existncia da empresa (misso) e que objetivos essa empresa tem (metas). a) Misso: nas empresas onde a definio da estratgia explcita, surge a necessidade de divulgar informaes sobre os tipos de produtos ou servios que a empresa oferece, quem so os clientes potenciais e quais valores importantes esta empresa possui. Esta declarao ampla da diretriz da empresa conhecida como misso. Certo e Peter (1993, p.76) definem misso organizacional como a proposta para a qual, ou a razo pela qual, uma organizao existe. Para Craig e Grant (1999) a misso de uma empresa a declarao das metas estratgicas e das caractersticas decisivas referentes identidade da empresa. Segundo Craig e Grant (1999) a finalidade de uma declarao de misso a comunicao. Suas caractersticas so: a) a identificao do negcio da empresa, b) a maneira como esta empresa busca vantagem competitiva e c) quais os critrios de medio do seu desempenho. Mesmo sendo uma representao mais ampla da estratgia adotada e com

caractersticas de longo prazo, a misso no deve, entretanto, restringir oportunidades que possam vir a proporcionar vantagem competitiva e beneficiar acionistas, empregados, clientes e outros interessados.

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b) Objetivos e Metas: enquanto a declarao da misso de uma empresa est relacionada sua identidade e sua filosofia na conduo dos negcios, contemplando as ambies empresariais, os objetivos esto relacionados a alvos mais precisos e passveis de mensurao. Segundo Certo e Peter (1993, p.81) o objetivo organizacional uma meta para a qual a organizao direciona seus esforos. Para estes autores os objetivos so as metas que uma empresa busca alcanar. Outros autores, entretanto, consideram que cada uma dessas palavras expressa coisas diferentes. Para Ansoff (1991), por exemplo, desempenhos vinculados a padres qualitativos so denominados objetivos enquanto desempenhos vinculados a padres quantitativos so denominados metas. O gestor empresarial aps realizar uma anlise setorial2, considerando as oportunidades e os riscos do seu negcio, analisando o ambiente no qual a empresa est inserida, fica melhor preparado para estabelecer, modificar ou reafirmar os objetivos e as metas traados para a organizao. Entretanto, para estabelecer, reafirmar ou mesmo modificar o objetivo traado necessrio que se entenda bem a misso da empresa. Contudo, consenso que os objetivos ou as metas, formulados aps a definio da misso da empresa, devam ser coerentes e alcanveis. Para Ansoff, (1991, p. 47):

Uma anlise setorial considera as caractersticas de um setor a fim de conhecer e compreender as bases da concorrncia e prever a rentabilidade do negcio.

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Uma empresa uma organizao com objetivos prprios e cujo comportamento orientado por fins identificveis. Quando so explicitados dentro da empresa, os objetivos se transformam em ferramentas de muitas aplicaes na avaliao do desempenho, no controle, na coordenao, bem como em todas as fases do processo decisrio.

Nas empresas que estabelecem formalmente a diretriz que ir seguir comum que exponham, de forma tambm explcita, a misso e os objetivos da organizao.

2.1.2 Formulao da estratgia

Estratgia um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao (Ansoff, 1991, p.95). Estabelecida a estratgia empresarial, sua misso e objetivos, surge a necessidade de uma definio estratgica com vistas a garantir o atingimento dos objetivos traados e que, bem formulada, conduz eficientemente os recursos e esforos e asseguram o sucesso da organizao. Craig e Grant (1999) citam quatro estgios do desenvolvimento de uma estratgia nos ltimos 50 anos: Planejamento financeiro: na dcada de 1950 o planejamento oramentrio combinado com o demonstrativo de fluxo de caixa era recurso eficiente que permitiam um controle satisfatrio das atividades empresariais; Planejamento corporativo: popular na dcada de 1960 entre as economias do mercado capitalista, onde a poltica econmica utilizava modelos macroeconmicos para previso de ciclos econmicos e usavam a aplicao

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das polticas keynesianas3 de gerenciamento da demanda para corrigir esses ciclos. Os planos corporativos eram elaborados com base nas previses de demanda de mdio prazo e delimitavam as metas estratgicas, projetando vendas e investimentos, identificando oportunidades para o desenvolvimento de novos mercados; Anlise setorial e posicionamento competitivo: com a primeira crise do petrleo em 1973-1974 fracassaram as previses econmicas e o planejamento corporativo nelas baseados. A estratgia passou a se preocupar mais com a produo de lucros por parte da empresa do que com o planejamento da corporao. Um reposicionamento das carteiras de negcios conduziu diversificao, desmobilizao de ativos e a uma redistribuio interna dos fluxos de caixa entre empresas. O market share4 passa a ter papel decisivo na rentabilidade da empresa;

Explorando a vantagem estratgica especfica da empresa: A partir da dcada de 1980 a diversificao estimulada em funo do aumento na rentabilidade decorrente desta poltica. Entretanto, para diversificar, uma empresa necessita de altos investimentos para concorrer pelas posies estratgicas, situao que acabava por consumir parte desta rentabilidade. Assim, a estratgia das empresas foi a busca por uma posio diferenciada dentro do mercado capaz de sustentar sua competitividade.

As polticas keynesianas tinham o propsito declarado de criar emprego e elevar, em termos reais, os salrios e demais remuneraes do trabalho. Participao no mercado.

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Atualmente, um posicionamento competitivo adequado representa uma estratgia que procura estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia em um mercado.

2.1.3 Controle estratgico

O controle necessrio para fazer com que acontea o que foi planejado. Um sistema de controle estratgico, que contemple as informaes importantes, internas e externas empresa, fornece um apoio tomada de decises e possibilita tambm a implantao de aes de melhoria. Assim, os controles so agentes que agregam valor econmico empresa. Normalmente trs etapas so fundamentais num processo de controle: a) medio do desempenho, b) comparao desse desempenho com um padro considerado adequado e, c) uma ao corretiva caso a empresa no esteja atingindo o objetivo proposto. Alguns fatores sistmicos, conforme pesquisa realizada em 30 organizaes americanas pela APQC American Productivity & Quality Center (apud Gonalves, Rosana C. M. G., e Oliveira Neto, Jos D., 2000), so necessrios para que uma empresa obtenha xito na implantao de um sistema de controle: Envolvimento da alta administrao engajada no processo de controle,

responsvel pelas anlises de resultados e pelas aes corretivas que se fizerem necessrias;

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Alinhamento e comprometimento organizacionais os controles devem

ser prioridade e os objetivos, bem delineados, devem ser do conhecimento e entendimento de todos os funcionrios; Comunicao e educao todos os funcionrios devem ter acesso

facilitado aos canais de comunicao e treinamentos adequados; Vnculo com implantao de programas de melhoria os controles devem

permitir, em tempo hbil, uma anlise estratgica dos dados, permitindo a articulao de aes de melhoria em todos os processos, quando ento se tornam fontes de agregao de valor para uma organizao; Vnculo com a estratgia adotada um sistema de controle deve estar

vinculado estratgia implementada pela empresa. Bem implementado o controle se torna um veculo capaz de assegurar um alinhamento estratgico contnuo, de acordo com as necessidades da organizao.

Envolvimento da alta administrao

Vnculo com a estratgia adotada

Sistema de Controle

Alinhamento e comprometimanto organizacionais

Vnculo implantao programas de melhoria

Comunicao educao

Fonte: Adaptado de Gonalves e Oliveira Neto (2000) Figura 1: Sistema de Controle

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2.2

ANLISE ESTRATGICA ABORDAGEM DE PORTER

2.2.1 Estratgia competitiva

Em toda empresa existe uma poltica estratgica explcita, que pode ser resultado de um processo organizado e planejado, ou implcita, que simplesmente resultado das atividades rotineiras na busca de eficincia operacional e financeira. A adoo de uma poltica estratgica competitiva dentro do ambiente empresarial proporciona aos administradores a possibilidade da compreenso do comportamento da sua empresa e tambm das suas concorrentes. Conhecendo estrategicamente o seu negcio e tambm a concorrncia, o administrador poder planejar, acompanhar, tomar decises em tempo hbil e verificar os resultados apurados decorrentes desta administrao estratgica. Para Porter (1986) a essncia da formulao de uma estratgia competitiva est no relacionamento de uma empresa e o seu meio ambiente, com nfase em empresas do mesmo ramo, que competem entre si. Porter (1986) adota a denominao indstria para o ramo de atividade, setor ou segmento em que uma empresa atua. Dentro deste contexto Porter (1986) destaca que: Cada empresa pertence a uma determinada indstria onde deve,

estrategicamente, conhecer seus pontos fortes e pontos fracos, as ameaas e oportunidades existentes, as expectativas da sociedade e tambm os valores

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pessoais dos implementadores do negcio para assim ter melhor habilidade na conduo da gesto. Os pontos fortes e os pontos fracos de uma empresa esto relacionados ao seu perfil de ativos, destacando os seus recursos financeiros, sua postura tecnolgica e a identificao da sua marca. Os riscos e recompensas inerentes ao meio competitivo representam as ameaas e tambm as oportunidades existentes. Fatores externos como polticas governamentais e interesses sociais refletem as expectativas da sociedade em relao a uma empresa ou negcio. Por fim, o sucesso na implementao de uma poltica estratgica tambm est relacionado aos valores pessoais dos principais implementadores e colaboradores envolvidos no processo. Segundo Porter (1986), dentro de um mercado competitivo a concorrncia no se limita aos participantes j estabelecidos, por conseguinte a poltica estratgica deve contemplar a intensidade dessa concorrncia em funo das cinco foras que dirigem essa concorrncia e que so: a) rivalidade entre as empresas j existentes, b) ameaa de novos entrantes no mercado, c) ameaa de produtos ou servios substitutos, d) poder de negociao dos compradores e, e) poder de negociao dos fornecedores, conforme demonstrado no Quadro 2.

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Ameaa de * Novos Entrantes

CONCORRENTES NA INDSTRIA Poder de negociao dos * Fornecedores *Rivalidade entre as Empresas j Existentes Poder de negociao dos * Compradores

Ameaa de produtos ou servios * Substitutos

Fonte: Adaptado de Porter (1986). Quadro 2: Foras que dirigem a Concorrncia na Indstria

A seguir, alguns exemplos de como as cinco foras competitivas, descritas por Porter (1986), interferem na rentabilidade de um negcio: 1) Novos entrantes - Trazem consigo o desejo de ganhar parcela do mercado. Nesta situao os novos entrantes chegam com grandes investimentos de capital ou com novas tecnologias e processos. Assim, os preos dos produtos ou servios tendem a cair e os custos para as empresas j existentes tendem a subir para manter a mesma qualidade do novo entrante. Nestes casos bastante comum que a rentabilidade da indstria seja reduzida. 2) Ameaa de produtos substitutos - Em termos amplos, as empresas de uma indstria fabricam produtos substitutos. Uma indstria de produto substituto reduz sua

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margem de lucro para se tornar mais competitiva. Em tempos normais os substitutos limitam os lucros forando toda a indstria a ter uma rentabilidade menor. Em tempos de prosperidade tambm reduzem a rentabilidade em funo da maior concorrncia na indstria. 3) Poder de negociao dos compradores - Compradores de grandes volumes so mais poderosos e tm maior poder de barganha. Assim quanto maior a parcela adquirida por um determinado comprador, mais os resultados dos negcios dependem deste comprador, e esta negociao pode influenciar na rentabilidade da empresa vendedora. 4) Poder de negociao dos fornecedores - Empresas que possuem limitao na escolha de fornecedores, podem, em determinadas condies, sofrer presses como ameaa de aumento de preos ou de reduo da qualidade, o que pode conduzir a uma rentabilidade menor, principalmente se no for possvel repassar os custos aos preos de venda. Funcionrios altamente qualificados e escassos, assim como mo-deobra fortemente sindicalizada podem ser considerados como fornecedores e absorver parte dos lucros potenciais de uma indstria. 5) Rivalidade entre as empresas existentes - A rivalidade em uma indstria decorrente da busca de oportunidades em que cada empresa procura melhorar a sua posio. As tticas mais comuns so a concorrncia de preos, campanhas publicitrias, introduo de novos produtos e aumento da garantia ao cliente. A rivalidade pode provocar reduo nas margens de lucro. Por outro lado, podem

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proporcionar um aprimoramento da indstria enquanto investem na busca de melhor qualidade e na reduo de custos. De acordo com Porter (1986), a intensa rivalidade entre empresas de uma

mesma indstria limita os retornos potenciais e tende a diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido influenciando que esta se aproxime do Custo do Capital Prprio. Porter, (1986) destaca que nas indstrias em que a taxa de retorno sobre o capital investido alta, acontece um estmulo aos investimentos. Ao contrrio, se o retorno muito prximo ou menor que o custo do capital prprio os investidores se afastam e estas empresas tendem a sair do mercado. Para Porter (1986), o conjunto das foras competitivas em uma indstria influencia o fluxo de investimentos e a taxa de retorno sobre o capital investido, ou seja, a manuteno do negcio. Assim, baseado nos conceitos de Porter (1986), estrategicamente uma empresa deve se posicionar dentro da indstria em que atua de forma a se defender das cinco foras competitivas, que influenciam na sua rentabilidade, ou ento tentar transformar as ameaas em oportunidades para o seu negcio. A anlise das demonstraes financeiras, baseada somente em dados contbeis, reflete as distores decorrentes de polticas e prticas contbeis adotadas, muitas vezes influenciadas por legislao fiscal e planejamento tributrio, sendo que a reclassificao dos nmeros contbeis quase sempre necessria.

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A utilizao de uma anlise estratgica, segundo a abordagem de Porter (1986), possibilita uma melhor compreenso sobre a empresa. A anlise estratgica poder confirmar o posicionamento competitivo adotado, avaliando a performance passada e presente e tambm verificando a sua sustentao para o futuro, facilitando assim uma anlise prospectiva. Uma anlise a partir da estrutura patrimonial de uma empresa a partir da abordagem de Porter (1986) pode revelar informaes estratgicas. Por exemplo, pode ser estratgica a manuteno adequada de ativos circulantes que no comprometam a sobrevivncia do negcio, assim como pode ser tambm estratgico os investimentos adequados em ativo permanente. Com relao aos passivos circulantes, o conhecimento do ciclo financeiro do negcio fundamental. Estrategicamente necessrio conciliar prazos do contas a receber e do contas a pagar, assim como avaliar possveis atrasos e inandimplncias que permitam controlar despesas financeiras. O conhecimento do perfil dos fornecedores e de clientes facilita a administrao destas despesas financeiras. No que se refere a exigveis, a comparao entre o custo de captao de recursos de terceiros e o custo do capital prprio estrategicamente relevante. Os juros cobrados sobre emprstimos e financiamentos so dedutveis de imposto de renda. O imposto de renda reduz os lucros, antes das distribuies aos acionistas. Portanto o pagamento de juros pode diminuir o montante a ser pago ao fisco. O custo do capital prprio, que o retorno mnimo a ser obtido sobre investimentos em atividades empresariais, deve ser uma funo do nvel de risco de cada investimento. Deve

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tambm refletir as oportunidades existentes no momento do investimento sendo que a flutuao nas taxas de juros um risco inerente atividade empresarial. Tambm com relao Demonstrao de Resultados, os nmeros obtidos, respeitada alguma reclassificao que se fizer necessria, devem refletir a estratgia adotada. A margem lquida mostra a relao entre o lucro lquido aps imposto de renda e o total das vendas. Considerando as decises tomadas pelos gestores baseadas numa gesto estratgica, considerando a abordagem de Porter (1986), as vendas e o lucro da empresa podero refletir as decises com relao a: 1) Novos entrantes a empresa consegue manter ou aumentar seu market share; 2) Ameaa de produtos substitutos produtos com diferenciao so menos suscetveis ameaa de substitutos; 3) Poder de negociao dos compradores a empresa pode adotar a

poltica de vendas pulverizadas ou optar por ganhar na quantidade vendida, atravs da margem de contribuio; 4) Negociao com fonecedores - influencia no custo do produto ou servio e consequentemente no preo de venda; 5) Rivalidade entre as empresas existentes pode ser necessrio investimentos em qualidade e propaganda para divulgar e destacar a empresa.

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A implementao da estratgia competitiva por meio da anlise setorial, anlise da concorrncia e posicionamento estratgico (liderana no custo, diferenciao ou enfoque) oferece uma importante base para a gesto empresarial possibilitando a tomada de decises que influenciaro os resultados a serem obtidos. O potencial de lucro final na indstria, medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido, determinado pela ao destas cinco foras, segundo Porter (1986). As caractersticas estruturais prprias de cada indstria determinam o conjunto das foras competitivas e a rentabilidade de cada indstria. Atravs de uma poltica estratgica a empresa estabelece suas metas, definindo o modo como deseja competir e como deve se posicionar perante os agentes competitivos representados pelo conjunto das cinco foras descritas por Porter. Estas metas tm objetivos que podem ser econmicos, como a rentabilidade, ou no econmicos, como market share. Entretanto, para atingir as metas desejadas necessrio uma outra determinao que so as polticas operacionais. As polticas operacionais so os agentes que possibilitam empresa atingir as metas traadas. A meta principal em uma empresa com fins lucrativos geralmente de caracterstica financeira, embora existam metas importantes no financeiras, pelo menos indiretamente, como market share e resposta social. Para atingir estas metas a empresa adota polticas que possibilitem alcan-las. Como em uma roda, os raios (polticas) devem originar-se de, e refletir, o centro (metas), devendo estar conectados

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entre si; do contrrio a roda no ir girar (Porter, 1986, p. 16). A Figura 2 ilustra a estratgia competitiva segundo Porter:

Fonte: Adaptado de Porter (1986, p.16) Figura 2: Roda da Estratgia Competitiva

Para uma empresa atingir suas metas atravs das polticas operacionais, preciso que ela tenha vantagem competitiva sustentvel em relao aos concorrentes. Porter (1986, p. 49) indica trs abordagens estratgicas, denominadas por ele de genricas, para explicar uma rentabilidade acima da mdia da indstria na qual uma empresa compete: a) liderana no custo, b) diferenciao e c) enfoque. A opo por uma das estratgias genricas deve ser em funo da cultura organizacional, dos recursos e das habilidades de cada empresa.

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O Quadro 3 indica as implicaes de cada uma destas estratgias genricas.

Estratgia Genrica Recursos e habilidades requeridos Investimento de capital sustentado e acesso ao capital; Boa capacidade de engenharia de processo; Superviso intensa de mode-obra; Produtos projetados para facilitar a fabricao; Sistema de distribuio com baixo custo Diferenciao Grande habilidade de marketing; Engenharia do produto; Tino criativo; Forte coordenao entre funes em P&D, desenvolvimento do produto e marketing; Avaliaes e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas Requisitos organizacionais comuns Controle de custo rgido;

Liderana no Custo

Relatrios de controle frequentes e detalhados; Organizao e responsabilidades estruturadas incentivos baseados em metas estritamente quantitativas

Grande capacidade em pesquisa bsica

Enfoque

Reputao de empresa como lder em qualidade ou tecnologia;

Longa tradio na indstria ou combinao mpar de habilidade Combinao das polticas trazidas de outros negcios; acima dirigidas para a meta estratgica em particular. Forte cooperao dos canais; Combinao das polticas acima dirigidas para a meta estratgica em particular
Fonte: Adaptado de Porter (1986, p. 54) Quadro 3: Estratgias genricas

Ambiente ameno para atrair mo-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas;

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Segundo Porter (1986), os resultados econmicos e financeiros a serem obtidos por uma empresa, aps uma definio estratgica de como deseja competir dentro da sua indstria ou setor dependem, no necessariamente da intensidade da concorrncia, mas da forma como a empresa lida com esta concorrncia. Assim, o retorno sobre o capital investido num negcio, determinado pelo seu potencial de lucro, depende de como esta empresa lida com o conjunto destas cinco foras competitivas descritas por Porter (1986). A seguir, as estratgias competitivas genricas descritas por Porter (1986):

2.2.1.1 Liderana no Custo Total

O preo de qualquer produto ou servio deve exceder seu custo total. A liderana no custo, segundo Porter (1986) requer uma estrutura que consiga produzir produtos ou servios, semelhantes ou substitutos, a um custo abaixo do custo da concorrncia. Conforme demonstrado no Quadro 3, para ser lder no custo total a empresa precisa de ter recursos, habilidades e tambm uma poltica determinada que conduza ao atingimento de seu objetivo. Para Porter (1986), um dos recursos que a possibilitam atingir e sustentar a liderana no custo o acesso ao capital. A empresa precisa ter fontes de captao de recursos, ou com um custo mais baixo, ou com outras vantagens que suas concorrentes no tm. Alm do acesso ao capital de terceiros a utilizao dos lucros

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obtidos, decorrentes de um retorno maior que o das concorrentes, tambm refora a vantagem competitiva. A estratgia genrica de Porter (1986), liderana no custo, tambm exige grandes investimentos em ativos permanentes como instalaes modernas e adequadas, com uma produo em escala eficiente que proporciona declnios nos custos unitrios, tecnologias prprias ou patenteadas difceis de copiar, alm de investimentos em pesquisa e desenvolvimento, direcionados a racionalizar a engenharia dos processos. E claro, uma parcela de mercado capaz de absorver a sua produo. Para Porter (1986), a empresa que opta por ser lder em custo tambm precisa ter acesso favorvel a matrias-primas, um adequado sistema de distribuio, um sofisticado controle sobre insumos e mo-de-obra utilizados no processo alm de um rgido controle dos custos. Entretanto uma empresa s sustentar esta liderana no custo se as fontes de vantagem de custo citadas acima forem difceis de imitar ou replicar. Neste caso, mesmo que os concorrentes reduzam seus preos, os lucros obtidos sero consumidos na competio, enquanto a empresa, que tem um retorno acima da mdia, passa a ter oportunidade de reinvestir melhor os lucros obtidos. Porter (1989) destaca que para uma empresa adotar uma estratgia de liderana no custo total necessrio: a) capacidade de controlar seus condutores de custos, e b) avaliar a necessidade de reconfigurar sua cadeia de valor.

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Controle dos Condutores de custos Condutores de custos so os fatores estruturais que influenciam os custos. A empresa deve analisar os condutores de custo em atividades que tm valores significativos no processo de produo e

comercializao. Para ter liderana de custo preciso que a empresa consiga administrar seus condutores de custos de forma mais eficiente que suas concorrentes. Os principais condutores de custos considerados por Porter (1989) so: Economias ou Deseconomias de Escala Decorre da eficincia

na execuo das atividades em uma escala mais alta possibilitando a diluio dos custos fixos. Entretanto, apenas a utilizao da capacidade ir simplesmente espalhar os custos fixos, sendo importante que estes estejam num patamar de competitividade sustentvel. Aprendizagem e Vazamentos A aprendizagem de se executar

uma atividade, bem e durante muito tempo, normalmente leva a uma reduo do custo desta atividade que passa a ser executada com maior eficincia. O

controle de vazamento se refere possibilidade da aprendizagem vazar para outra empresa atravs de ex-empregados, consultores, fornecedores ou engenharia reversa de produtos. Padro de Utilizao da Capacidade Depende da utilizao da

capacidade produtiva que, se for sub-utilizada, influenciar custo fixo de uma atividade de valor para a empresa. Elos Refere-se influncia de custos em uma atividade de valor

decorrente de outras atividades. A coordenao e otimizao conjunta das

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atividades uma fonte de vantagem de custos para a empresa como um todo e que, normalmente, no reconhecida pela concorrncia, o que torna mais difcil a imitao por parte das concorrentes. Inter-Relaes Quando uma atividade de valor pode ser

compartilhada entre divises de uma mesma empresa ou com outra empresa pertencentes ao mesmo grupo pode haver uma reduo nos custos desta atividade, atravs da economia de escala e tambm dos benefcios decorrentes da aprendizagem. Integrao A integrao de uma empresa com suas afiliadas ou

com os fornecedores de insumos ou servios geralmente reduzem os custos de uma atividade de valor. Entretanto, deve ser analisada a convenincia da integrao nas decises, como por exemplo, de contratar servios de terceiros ou manter uma equipe de funcionrios da prpria empresa. Oportunidade O custo de uma atividade de valor geralmente

influenciado pela oportunidade, como o ciclo comercial ou condies econmicofinanceiras do mercado. Polticas Arbitrrias Independentes e Outros Condutores A

estratgia da empresa vital para a determinao do custo. Opes polticas como caractersticas dos produtos ou servios, gastos com pesquisa e desenvolvimento, gastos com marketing, salrios e benefcios a empregados entre outros influenciam aumentando ou reduzindo os seus custos.

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Localizao A localizao geogrfica geralmente uma escolha funo de insumos, mercado consumidor, mo-de-obra

estratgica em

qualificada, nveis salariais da regio, etc. e influenciam os custos de uma atividade de valor. Fatores Institucionais Regulamentaes governamentais como

incentivos fiscais e tarifas sob controle do governo, podem ser favorveis ou desfavorveis formao dos custos. Identificados os condutores de custos das atividades de valor, importante que a empresa seja capaz de control-los de uma forma melhor do que suas concorrentes a fim de obter vantagem de custo (PORTER, 1989). Reconfigurao da cadeia de valores Porter (1989, p.48) define cadeia de valores como uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Atravs da cadeia de valores as atividades relevantes e estratgicas de uma empresa so decompostas, possibilitando a compreenso do comportamento dos seus custos e a identificao das suas potenciais fontes de diferenciao. Uma reconfigurao na cadeia de valores possibilita uma reavaliao dos processos que pode resultar numa reestruturao da composio dos custos empresariais. Conforme Porter (1989), em uma nova cadeia de valores as atividades podem ser desenvolvidas com maior eficincia, havendo a possibilidade de explorar melhor seus condutores de custos. Para identificar uma nova cadeia de valores a empresa precisa conhecer detalhadamente toda a sua atividade, sendo conveniente tambm o

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conhecimento da cadeia de valores de suas concorrentes para procurar desenvolver suas atividades de forma diferente e mais eficiente. Identificar como uma atividade pode ser melhorada ou mesmo eliminada, aproveitando os benefcios da aprendizagem, da integrao, elos e inter-relaes, pode conduzir a uma reduo dos custos das atividades empresariais. Conhecendo, administrando e controlando eficientemente sua cadeia de valor e os condutores de custos, a empresa que adota a estratgia de liderana no custo total consegue se proteger contra as cinco foras competitivas descritas por Porter (1986).

2.2.1.2 Diferenciao
Porter (1989, p.111) diz que uma empresa diferencia-se da concorrncia se puder ser singular em alguma coisa valiosa para os compradores. A estratgia da diferenciao busca criar valor tanto para o consumidor do produto ou servio como tambm para a cadeia de valor da empresa. Estes compradores de produtos ou servios diferenciados esto dispostos a pagar um preo-prmio por algo que consideram valioso para si. Para Porter (1989), a diferenciao engloba a qualidade, mas a qualidade est mais relacionada ao produto fsico, enquanto a diferenciao mais ampla e proporciona tambm benefcios intangveis. A diferenciao pode ser alcanada, atravs de uma marca consolidada em variados setores da economia como a marca Mercedes em se tratando de automveis ou Brastemp em eletrodomsticos, que so

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exemplos de como uma marca qualifica um produto oferecido, decorrente de uma tradio de qualidade, satisfao pessoal e onde o preo ao consumidor no o fator determinante ao se efetuar uma venda. Os recursos e habilidades requeridas pela estratgia da diferenciao conforme j demonstrado no Quadro 3, esto relacionados a grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento, voltados demanda por produtos diferenciados e que atendam s necessidades de consumidores especficos, utilizando campanhas publicitrias criativas. A diferenciao uma estratgia que pode proporcionar retornos acima da mdia em funo de uma maior lealdade por parte dos consumidores, de uma baixa sensibilidade em relao ao preo do produto e a uma maior margem alcanada na venda deste produto. Mas, para que uma estratgia de diferenciao tenha sucesso, o preo-prmio pago pelo produto ou servio diferenciado tem que compensar os custos adicionais da produo diferenciada. E assim, de acordo com as estratgias genricas descritas por Porter (1986) como a estratgia de liderana no custo que considera seus condutores de custos, a estratgia da diferenciao considera os condutores de singularidade. Condutores de Singularidade - so os motivos que conduzem uma atividade a ser singular. A identificao dos condutores de singularidade possibilita que a empresa desenvolva meios para novas formas de diferenciao e analise o grau de sustentabilidade da sua diferenciao. condutores de singularidade que so: Porter (1989, p.115) identifica os principais

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Escolha de Polticas A deciso sobre qual atividade executar e

como executar uma escolha poltica e que pode gerar singularidade. Entre as consequncias desta escolha poltica esto o desempenho e caractersticas dos produtos oferecidos pela empresa, a tecnologia e a qualidade dos insumos utilizados na atividade, a qualificao do pessoal empregado e o controle de qualidade sobre a atividade. Elos A otimizao na cadeia de valores da empresa e a

coordenao entre fornecedores e canais de distribuio podem melhorar o processo e resultar em singularidade para a empresa. Oportunidade A oportunidade na execuo de uma atividade

que gera diferenciao para a empresa pode, por exemplo, estar em ser a primeira a obter uma certificao de qualidade ou em aguardar o

desenvolvimento de nova tecnologia para ento lanar um produto que proporcionar diferenciao por um perodo maior de tempo, at que nova tecnologia seja desenvolvida. Localizao Estar mais acessvel ao cliente alvo pode ser uma

fonte de diferenciao. Inter-relaes O compartilhamento entre departamentos ou entre

empresas ligadas pode levar a um aumento da qualidade decorrente da aprendizagem, gerando diferenciao.

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Aprendizagem e vazamento - Assim como o compartilhamento

nas atividades de valor pode reduzir custos, pode haver tambm um aumento da qualidade decorrente da aprendizagem. Entretanto a aprendizagem deve ser patenteada ou ento preciso evitar vazamento para a concorrncia a fim de que a diferenciao seja sustentvel. Integrao A integrao em novas atividades de valor pode tornar

uma empresa singular porque ela fica em melhores condies de controlar o desempenho de suas atividades ou de coorden-las com outras. Escala A escala pode permitir que uma atividade seja executada

de uma forma singular, s possvel a uma empresa que trabalha com um grande volume. Como exemplo, uma locadora de veculos que possua lojas em vrias cidades e permite que o cliente entregue o veculo em uma loja diferente da qual onde foi retirado gera uma facilidade ao cliente e uma vantagem singular para a locadora. Fatores institucionais Uma poltica de boa relao com as

instituies estabelecidas pode conduzir uma empresa a ser singular. Como exemplo, uma boa relao com o sindicato pode permitir que a empresa estabelea definies singulares das tarefas para os empregados. Segundo Porter (1989), o estudo sobre a relao entre custos e benefcios gerados pela diferenciao deve ser sempre considerado. O que torna uma atividade singular, por meio dos condutores de singularidade, pode afetar os condutores de custos. E os condutores de custos podem afetar o custo de ser singular.

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Assim, tornar o custo da diferenciao em uma vantagem e intensificar as fontes de singularidade so caminhos para a uma estratgia de diferenciao.

2.2.1.3 Enfoque
uma estratgia que consiste em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento de produtos ou um mercado geogrfico. Enquanto as estratgias de liderana no custo total e diferenciao tm como alvo estratgico toda a indstria (ou todo o setor) em que compete, a estratgia do enfoque tem como alvo apenas um segmento particular. Ento, conforme mostra a Figura 3, a estratgia do enfoque no se destina a oferecer baixo custo ou diferenciao para atingir o mercado como um todo.
Vantagem estratgica Unicidade observada Posio de baixo pelo cliente custo Liderana Diferenciao no Custo Total Enfoque

No mbito Ativo Estratgico de toda a Indstria Apenas um Segmento Particular

Fonte: Adaptado de Porter (1986, p.53) Figura 3: Trs estratgias genricas

Porter (1986) considera que a empresa que opta pela estratgia do enfoque seleciona um segmento e adapta sua estratgia para atender a este segmento, no qual deseja obter vantagem competitiva, atravs do enfoque no custo ou do enfoque na

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diferenciao. Estas duas variantes da estratgia de enfoque baseiam-se em diferenas entre os segmentos-alvo de um enfocador e outros segmentos na indstria. Assim, conforme Porter (1986), a estratgia genrica enfoque visa atender a um segmento-alvo que tem necessidades incomuns de custo e diferenciao. Geralmente as empresas com estratgia na liderana do custo total ou com estratgia de diferenciao, cujos alvos abrangem uma indstria como um todo, so muito especializadas e no so capazes de atender a segmentos de mercado que procuram diferenciao e custo ao mesmo tempo. O enfocador, ao atender apenas um segmento particular, adquire vantagens competitivas que as outras duas estratgias no conseguem alcanar: alguma vantagem de custo associada a alguma vantagem de diferenciao acima da mdia do que empresas focadas especificamente em custo ou diferenciao poderiam oferecer. Entretanto a estratgia do enfoque implica em limite de mercado para atuao. Assim, a adoo de uma estratgia empresarial, implcita ou explcita, contemplando a anlise setorial, anlise da concorrncia e posicionamento estratgico (liderana no custo, diferenciao ou enfoque) conforme a abordagem de Porter, oferece uma importante base para a gesto empresarial possibilitando a tomada de decises que influenciaro os resultados a serem obtidos.

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2.2.2 Estratgia empresarial versus Rentabilidade

Segundo Porter (1986, p.143), a rentabilidade de uma empresa est estreitamente ligada s caractersticas comuns da indstria a que pertence, s caractersticas do grupo estratgico do qual a empresa faz parte e posio da empresa neste grupo estratgico. Aps a definio da sua estratgia, seja na liderana em custo, diferenciao ou enfoque, a empresa precisa se posicionar dentro do grupo ao qual pertence. Entretanto, pertencer a uma indstria cuja intensidade das cinco foras competitivas seja favorvel, e pertencer a um grupo estratgico cujo poder de negociao, vulnerabilidade, exposio rivalidade sejam tambm favorveis no determinam, necessariamente, a mesma rentabilidade para todas as empresas do grupo estratgico. A empresa que possui melhores habilidades para organizar operaes, desenvolver atividades e inovaes tecnolgicas de forma mais eficiente e eficaz, conseguir ter maior rentabilidade que as concorrentes do mesmo grupo estratgico.

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2.3 FERRAMENTAS DE ANLISE BALANCED SCORECARD

As polticas estratgicas normalmente esto relacionadas a um alcance de longo prazo. Algumas aes tomadas hoje, buscando desempenho de curto prazo, podem impactar de forma positiva ou negativa no desempenho de longo prazo. Existe uma relao de causa e efeito entre os indicadores de desempenho como satisfao dos clientes, participao de mercado e lucro que influenciam uns nos outros. Assim, no basta ter resultados financeiros satisfatrios no presente sem uma avaliao de como o negcio estar amanh. No incio da dcada de 90, um grupo formado por executivos e estudiosos, liderados por David P. Norton e Robert S. Kaplan entendiam que os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho empresarial, apoiados em indicadores contbeis e financeiros estavam se tornando obsoletos (KAPLAN e NORTON, 1997, p. VIII). A partir destes estudos foi desenvolvido um instrumento que agregava medidas financeiras tradicionais a outras medidas de desempenho como prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processos de produo e eficcia no desenvolvimento de novos produtos. Inicialmente denominado scorecard corporativo, incrementada pelo grupo de estudo, se transformou no Balanced Scorecard cuja denominao reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de ocorrncias, indicadores de tendncia e entre as uma

perspectivas interna e externa de desempenho. O Balanced Scorecard

ferramenta que busca o equilbrio entre os interesses de curto e longo prazo, conforme os objetivos estrategicamente definidos.

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Assim, o Balanced Scorecard possibilita o equilbrio entre os resultados essenciais da empresa, ou seja, os indicadores de ocorrncia, e os resultados estrategicamente esperados por meio de metas definidas para o longo prazo, ou seja, os indicadores de tendncia. a) Indicadores de ocorrncia: Segundo Kaplan e Norton (1997), os indicadores de ocorrncia de um Balanced Scorecard so medidas de resultado que fazem referncia ao que j foi realizado pela empresa, verificando se as metas foram atingidas. Como exemplo de indicadores de ocorrncia para analisar o desempenho de uma empresa, tambm denominados resultados essenciais, tem-se: rentabilidade, lucratividade, produtividade, reteno de clientes, participao de mercado, habilidades dos funcionrios, produtividade, entre outros. b) Indicadores de tendncia: O Balanced Scorecard utiliza tambm os vetores de desempenho que so indicadores de tendncia. Eles refletem a singularidade da estratgia e utilizam medidas que possibilitam identificar se as metas sero atingidas, atravs de anlises prospectivas. Como exemplos de vetores de tendncia tm-se medidas como: avaliao de riscos, avaliao sobre a utilizao dos ativos, anlise de desempenho de custo e produtividade, avaliao do segmento do mercado no qual a empresa compete, ndices de melhoria dos processos internos especficos, entre outros do interesse de cada empresa.

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Kaplan e Norton (1997, p. 156) destacam que um bom Balanced Scorecard deve conter uma combinao de medidas de resultado e vetores de desempenho, ajustados estratgia empresarial. E acordo com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard possibilita alinhar a organizao sua estratgia. Assim, a elaborao dos scorecards deve ser derivada da viso e da estratgia organizacional. A anlise das medidas que funcionam adequadamente, as que devem ser modificadas e mesmo a adoo de novas medidas estratgicas devem ser incorporadas ao scorecard. O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997), uma ferramenta que apoia o controle de desempenho, traduzindo e comunicando a todos os nveis organizacionais a estratgia e a misso da empresa. Isto facilita o planejamento dos negcios e o alinhamento de iniciativas estratgicas como a fixao de metas, alocao de recursos e marcos de controle. Uma declarao de misso pode fornecer energia e motivao, mas no suficiente por si s. O Balanced Scorecard, conforme Kaplan e Norton (1997) possibilita criar uma linguagem para comunicar a misso e estratgia empresarial, utilizando indicadores para informar a todos os funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro, ou seja, traduz a misso e a estratgia em objetivos e medidas considerando quatro perspectivas: Perspectiva financeira Importante para sintetizar as consequncias

econmicas das aes realizadas. Os objetivos financeiros podem estar direcionados apenas para desempenho relacionado lucratividade da empresa como, por exemplo,

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Receita

Operacional,

Retorno

sobre

Ativo,

Valor

Econmico

Agregado.

Alternativamente podem tambm estar direcionados para outros tipos de desempenho como crescimento no volume de vendas ou gerao do fluxo de caixa almejado pela empresa. Perspectiva do cliente Permite a identificao de segmentos de

clientes e mercados nos quais a empresa compete e que medidas de desempenho usar. Satisfao do cliente, reteno de clientes, aquisio de novos clientes, lucratividade dos clientes so medidas essenciais. Perspectiva dos Processos Internos Identificar os processos nos

quais uma empresa deva atingir a excelncia e desenvolver propostas capazes de atrair e reter clientes, possibilitando ento a criao de valor, o que leva satisfao das expectativas de retorno financeiro dos acionistas. Perspectivas da aprendizagem e crescimento interno Identifica a

infra-estrutura exigida para proporcionar crescimento e melhoria no longo prazo. Para atingir metas de longo prazo fundamental a melhoria contnua visando oferecer valor para clientes e para acionistas. No Balanced Scorecard, as aes de curto prazo, sob todas as quatro perspectivas citadas anteriormente, visam atingir, no longo prazo, o desempenho econmico desejado pelos acionistas, que alimentaro novas metas a serem alcanadas, conforme Figura 4.

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Metas de Longo Prazo

Desempenho Econmico Desejado

Aes: Financeiro Clientes Processos Internos Aprendizagem e Crescimento

Fonte: Elaborado pela autora Figura 4: Inter-relao entre Metas, Aes e Desempenho

Ento, uma empresa deve expressar sua estratgia em forma de objetivos especficos a fim que de todos entendam o que ela pretende alcanar. Todos devem compreender em que posio a empresa pretende estar em determinado tempo e o que fazer para atingir esta posio almejada. O que no medido no gerenciado (Kaplan e Norton, 1997, p. 21). Um sistema de mensurao deve motivar executivos e funcionrios a implantarem com sucesso a estratgia da empresa. Kaplan e Norton (1997, p.154), sobre a importncia de elaborar um scorecard destacam que: O scorecard deve expor detalhadamente a viso de futuro da empresa

para toda a organizao, estabelecendo aspiraes compartilhadas; O scorecard serve para criar uma inter-relao entre a estratgia e todos

os funcionrios, indicando como cada um pode contribuir para o sucesso da

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organizao, levando os indivduos e departamentos a contriburem para otimizar o desempenho local e a realizao dos objetivos estratgicos; O scorecard precisa evidenciar os esforos de mudana. Se os objetivos e

medidas certos forem identificados, a implantao provavelmente ser bem sucedida. Caso contrrio, os investimentos e iniciativas sero desperdiados. Atravs de um bom scorecard possvel visualizar a estratgia subjacente aos objetivos e medidas. A integrao entre o Balanced Scorecard e a estratgia de uma empresa se faz por meio das relaes de causa e efeito, dos vetores de desempenho e da relao com os fatores financeiros. A cadeia de causa e efeito permeia as quatro perspectivas citadas. Por exemplo, o retorno sobre o capital aplicado uma medida do scorecard na perspectiva financeira. Para obter o retorno financeiro, que deriva de vendas, necessrio conquistar e reter clientes, o que ocorre se este cliente obtiver alguma vantagem que o satisfaa (perspectiva do cliente). A conquista de um cliente pode ser decorrente, por exemplo, de sua satisfao com preo, qualidade e prazo de entrega. Isso deriva de uma

qualidade dos processos e seus ciclos (perspectiva dos processos internos). Por fim, a perspectiva de aprendizagem e crescimento, originada na capacidade de cada funcionrio envolvido no processo. A Figura 5 representa um exemplo da cadeia de causa e efeito relacionada a uma estratgia com objetivos econmicos e no econmicos:

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Habilidade dos funcionrios

Qualidade e Eficincia nos Processos

Satisfao com preo e/ou qualidade

Incremento nas Vendas e Market share

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997) Figura 5: Demonstrao de uma cadeia de causa e efeito

Os vetores de desempenho so indicadores de tendncias especficos para uma determinada empresa num determinado negcio. O valor que esta empresa oferece a seus clientes depende do segmento de mercado em que compete, dos processos internos especficos e dos objetivos de aprendizado e crescimento alcanados. Os vetores de desempenho, associados a outras medidas complementares, proporcionam analisar se as aes se traduziram em um melhor desempenho financeiro. O Balanced Scorecard associa melhorias operacionais a resultados econmicos. Todas as empresas, atravs de preocupaes com qualidade, satisfao dos clientes, inovao e empowerment5 dos funcionrios, devem buscar recompensas tangveis por meio de melhores resultados financeiros. A seguir um exemplo hipottico de como o Balanced Scorecard pode traduzir uma estratgia de aumento de receita e de aumento de produtividade em objetivos e

Maior autonomia.

Objetivos Econmicos Objetivos No Econmicos

Perspectivas da Aprendizagem e Crescimento

Perspectivas dos Processos Internos

Perspectivas do Cliente

Perspectiva Financeira

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medidas, em uma empresa de construo civil, considerando as quatro perspectivas, com nfase na relao de causa e efeito.

Estratgia de Aumento da Receita Perspectiva Financeira Conquistar Clientes Perspectiva dos Clientes Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento Interno Desenvolver Habilidade Estratgicas Aumentar a Confiana dos Clientes em Nosssos Produtos Conhecer os Segmentos de Clientes Desenvolver Novos Produtos Viabilizar Fontes de Financiamento

Estratgia de Aumento da Produtividade

Melhorar os Lucros Melhorar a Eficincia Operacional Aumentar a Satisfao do Cliente Atravs de Desempenho e Qualidade Superior MDO Aumentar Produtividade Eficincia na Utilizao de Insumos Cumprir Cronogra ma Previsto

Aumentar a Produtividade dos Funcionrios Ter Acesso a Informaes Estratgicas Alinhar as Metas Pessoais

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.159) Figura 6: Exemplo de Balanced Scorecard

Neste exemplo, tanto para uma estratgia de aumento da receita como de aumento da produtividade, a empresa sob o ponto de vista financeiro, para melhorar seus lucros, precisa conquistar clientes e melhorar sua eficincia operacional. Sob a perspectiva do cliente, necessrio aes no sentido de aumentar a confiana dos clientes em relao empresa assim como tambm melhorar o desempenho e qualidade do seu produto. Na perspectiva dos processos internos, conforme Kaplan e Norton (1987), necessrio conhecer a demanda dos clientes para desenvolver um

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produto que atenda s suas necessidades, viabilizar alternativas de financiamento na venda do produto, utilizar produtos em conformidade com as normas tcnicas dos materiais de construo que aumentam a produtividade, possibilitando o cumprimento do cronograma. E sob a perspectiva da aprendizagem e crescimento interno, o aumento da produtividade exige o conhecimento da estratgia da empresa, permitindo que os funcionrios desenvolvam habilidades e sejam estimulados at mesmo a traar metas pessoais. O Balanced Scorecard concentra a ateno de toda a empresa nos vetores de sucesso do futuro, acenando para o que as pessoas devem fazer diariamente a fim de atingir os objetivos traados para a empresa. O scorecard deve fornecer indcios precoces de sucesso. Na construo civil, setor cujo ciclo operacional longo, a importncia de associar medidas de resultados aos vetores de desempenho atravs de decises como, por exemplo, a utilizao de insumos em conformidade com as normas tcnicas dos materiais de construo ou a contratao de mo-de-obra melhor qualificada refletida nos indicadores de ocorrncia e tambm nos de tendncia.

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Indicadores Estratgicos Objetivos Estratgicos Resultados Essenciais (Ocorrncia) Vetores de Desempenho (Tendncia)

Financeira: Corresponder s Expectativas dos Acionistas; Melhorar o Desempenho Operacional; Obter um Crescimento Lucrativo; Rentabilidade Lucratividade Produtividade Melhoria na Utilizao de Ativos Administrao de Riscos

Desempenho de Custo e Produtividade

Dos Clientes: Aquisio de Clientes. Reteno de clientes

Segmentao do Mercado Valor Agregado p/ o cliente Satisfao dos Clientes.

Interna Desenvolver Mercados Alvo; Lucratividade das Vendas; Melhorar Produtividade. Do Aprendizado: Melhorar as Competncias Funcionais; Ter Acesso a Informaes Estratgicas. Produtividade do Pessoal Alinhar metas dos funcionrios Desenvolvimento de habilidades estratgicas Participao no mercado Habilidade de funcionrios Conhecer as necessidades dos clientes Melhorar a eficincia e produtividade

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.164) Quadro 4: Exemplo de Indicadores Estratgicos.

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O Quadro 4, Exemplo de Indicadores Estratgicos, baseado no exemplo do caso hipottico de Balanced Scorecard (Figura 6), ilustra na coluna da esquerda os objetivos estratgicos estabelecidos pela empresa. Na coluna do meio, esto as medidas genricas de apurao dos resultados, denominadas Resultados Essenciais uma vez que representam medidas de resultados que so usadas tradicionalmente pelas empresas. Estas medidas so indicadores de ocorrncia, ou seja, refletem as aes e decises que j ocorreram, tomadas no passado. Entretanto, to importantes quanto os indicadores de ocorrncia, so as medidas de tendncia ou Vetores de Desempenho. Os vetores de desempenho ou medidas de tendncia indicam o que as pessoas devem fazer para que a empresa atinja os resultados esperados. O scorecard utilizado nas medidas de tendncia, atravs da anlise dos vetores de desempenho, segundo Kaplan e Norton (1987), possibilita uma anlise na qual a empresa possa, por exemplo: Minimizar riscos para os acionistas atravs de uma melhor utilizao dos

ativos e produtividade; Compreender e definir melhor os segmentos de mercado desejados,

criando valor agregado que satisfaa necessidade de seus clientes atuais e potenciais; Selecionar melhor, educar e motivar os funcionrios para atender essas

necessidades; Melhorar a eficincia na utilizao de insumos e aumentar a produtividade;

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Kaplan e Norton (1997, p. 21) destacam que as empresas devem utilizar sistemas de gesto e medio de desempenho, derivados de suas estratgias e capacidades. Ao estabelecer suas metas desafiadoras, mas factveis, a empresa deve avaliar seu desempenho por meio de medidas de ocorrncia, apurando seus resultados essenciais, e de medidas de tendncia, analisando os vetores de desempenho que indicam como a empresa dever estar amanh. Como um sistema de medio, o Balanced Scorecard deve explicar as relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas (KAPLAN e NORTON, 1997). Com uma estratgia empresarial articulada, os recursos financeiros, fsicos e humanos podem ser traduzidos em ao. Deve-se ento criar um sistema de feedback para testar, validar ou modificar as hipteses incorporadas estratgia da empresa. Esse sistema de feedback indica se a participao no mercado est aumentando, se a empresa est melhorando seus processos internos possibilitando aumento de valores para os seus clientes, se est criando novos produtos e servios, se os funcionrios esto sendo preparados de forma a maximizar suas potencialidades. O feedback permite que a empresa, analisando suas metas de curto prazo, reconsidere suas estimativas aps anlise do seu impacto nos vetores de desempenho. Face competitividade atual as organizaes tradicionais, nas quais o conhecimento est no alto comando da empresa e os funcionrios contratados apenas executam as instrues estabelecidas pelos dirigentes, vem sendo substituda por um

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modelo em que se contratam pessoas com maior capacidade intelectual, capazes de entender e processar devidamente as orientaes vindas da alta administrao da empresa, passando mesmo a contribuir com idias e sugestes para melhorar processos internos. O Balanced Scorecard um sistema gerencial eficiente para empresas da era da informao, que considera as medidas financeiras tradicionais mas que incorporam os vetores de desempenho financeiro futuro. Kaplan e Norton, (1997, p. 20) destacam que, para uma implantao com sucesso, o Balanced Scorecard deve: anuais. aperfeio-la. Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas. Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas. Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e Esclarecer e obter consenso em relao estratgia. Comunicar a estratgia a toda a empresa. Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia. Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramento

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Ento, o Balanced Scorecard um sistema gerencial que orienta o desempenho atual da empresa, por meio de resultados essenciais ou de ocorrncia, e tambm focaliza o desempenho futuro, analisando vetores de desempenho ou de tendncia. O alinhamento entre iniciativas individuais e organizacionais possibilita um gerenciamento mais eficaz no qual possvel: identificar os processos relevantes, testar e obter feedback, e atualizar a estratgia empresarial com vistas ao desempenho de longo prazo e criao de valor para os acionistas.

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2.4 A CONTABILIDADE NO PROCESSO DE GESTO

2.4.1 A CONTABILIDADE COMO FONTE DE INFORMAES PROSPECTIVAS

O papel da contabilidade numa economia em que a concorrncia cada vez mais acirrada passa a ser tambm o de atender as necessidades de executivos suprindo-os com informaes financeiras e no financeiras capazes de auxiliar a atingir as metas estrategicamente definidas pela empresa. A contabilidade, articulada com a estratgia empresarial, passa a no ser apenas mais um conjunto de relatrios para explicar decises passadas, mas sim um conjunto de informaes coletadas num ambiente competitivo, capaz de gerar recomendaes para eventos futuros. Surge ento a necessidade de que a empresa se posicione estrategicamente a fim de atingir uma rentabilidade que proporcione um fluxo de retorno que satisfaa os stakeholders (acionistas, credores, fornecedores, empregados, clientes, governo). Um planejamento estratgico indica as diretrizes a serem consideradas para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas decorrentes das variaes ambientais visando uma aplicao ideal dos recursos disposio de uma empresa. A aplicao dos recursos prprios ou de terceiros, por meio de capital de giro ou de imobilizaes deve gerar como retorno o lucro suficiente desejado pelos stakeholders. Na verdade, a principal meta de uma empresa remunerar o capital investido, possibilitando incrementar a economia por intermdio de novos investimentos, indicando para os proprietrios ou acionistas que seu negcio remunera melhor seu dinheiro do que uma

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outra aplicao e mais importante para a sociedade como um todo, inclusive do ponto de vista da perpetuidade da empresa. To importante quanto uma poltica estratgica, que traa a meta a ser perseguida pela empresa a fim de obter o retorno desejado, a avaliao do desempenho como forma de garantir o controle no processo de gesto. A Associao Americana de Contabilidade (American Accouting Association), em documento produzido em 1966 intitulado A Statement of Basic Accouting Theory, (apud HENDRIKSEN E VAN BREDA, 1999, p. 79) diz que a contabilidade o processo de identificao, mensurao e comunicao de informao econmica para permitir a realizao de julgamentos e decises pelos usurios da informao. Para o Conselho de Princpios Contbeis (Accounting Principles Board APB), por meio do pronunciamento nmero 4 - Basic Concepts and Accounting Principles Underlying Financial Statements of Business Enterprises (apud HENDRIKSEN E VAN BREDA, 1999, p.80), a funo da contabilidade fornecer informaes quantitativas, principalmente de natureza financeira, sobre entidades econmicas, e sua finalidade permitir a tomada de decises econmicas. O Financial Accounting Standards Board - FASB (apud HENDRIKSEN E VAN BREDA, 1999, p. 93) sintetizou que o papel da divulgao financeira fornecer informao que seja til para a tomada de decises empresariais econmicas.

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Para HENDRIKSEN E VAN BREDA (1999, p. 89), o objetivo da contabilidade o fornecimento de informaes financeiras capazes de apoiarem acionistas e gestores na tomada de decises a fim de auxiliar na predio de fluxos de caixa da empresa. Com relao aos conceitos de contabilidade citados e seus objetivos, percebe-se que a informao contbil, atravs das demonstraes contbeis, deve no somente fornecer um retrato da situao econmico-financeira num determinado momento. Deve tambm fornecer informao til que possa influenciar a situao econmicofinanceira futura, de maneira positiva, atendendo s necessidades dos stakeholders. Tambm as informaes contbeis devem ser importantes e compreensveis para os usurios, permitindo comparaes entre perodos e entre empresas, possibilitando gerar mais benefcios do que custos. Segundo Hendriksen e Van Breda (1999), a teoria contbil oferece um referencial conceitual que orienta, por meio dos princpios contbeis geralmente aceitos, a prtica a ser adotada. Mas a contabilidade, como uma disciplina pragmtica, tambm abrange e considera fatores polticos, econmicos e sociais, considerados nos vrios enfoques descritos pelos autores conforme Quadro 5:

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Enfoque Fiscal Legal tico Econmico

Questes Qual a situao fiscal da empresa? O que exigido por lei? H alguma regulamentao especfica para este setor? O que correto? Esta uma apresentao justa? Que efeito exercer este procedimento contbil sobre a economia? Que efeito exercer este procedimento contbil sobre os acionistas? O procedimento permite a divulgao completa dos fatos? Que efeito exercer sobre outros grupos de interesse? Por que a administrao deseja fazer esta escolha? H alguma regra especfica relativamente a esta situao? Qual a definio de receita? Qual o princpio contbil geralmente aceito? O que esto fazendo os outros que operam neste setor?

Comportamental Estrutural

Fonte: Hendriksen e Van Breda (1999, p. 27) Quadro 5: Enfoques teoria contbil.

O Quadro 5 indica que a contabilidade precisa considerar outros fatores relevantes na divulgao da informao contbil. Cada enfoque tem sua relevncia e deve ser considerado o conjunto dessas indagaes para que a contabilidade cumpra satisfatoriamente seu papel. Historicamente, a contabilidade sempre esteve presente no mundo dos negcios e, h evidncias de registros pelos faras, dos custos na construo de pirmides para serem utilizados como estimativas futuras, a fim de providenciarem as receitas para outras construes. E, segundo Hendriksen e Van Breda (1999, p. 42), existem

evidncias de que, j no incio da era crist, os romanos mantinham registros com

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alguma familiaridade ao sistema de partidas dobradas, inclusive com noes de depreciao. E assim, embora ainda utilize o sistema de partidas dobradas, a contabilidade evoluiu procurando atender s necessidades de cada perodo da histria e alguns fatos foram decisivos. Hendriksen e Van Breda (1999) destacam que efeitos da revoluo industrial sobre a contabilidade foram tanto diretos quanto indiretos. O advento do sistema fabril e da produo em massa resultou na transformao de ativos fixos em custo significativo do processo de produo e distribuio e as empresas comearam a captar recursos de terceiros a fim de poderem incrementar seus negcios, surgindo a figura do acionista. Para que esses novos investidores (acionistas) investissem em novos

empreendimentos surgiu a necessidade de informaes da situao patrimonial e financeira dessas empresas. A crise na bolsa de New York, em 1929, demonstrou a necessidade de informaes adequadas, compreensveis e, principalmente confiveis, aumentando a exigncia da contabilidade em elaborar relatrios contbeis e financeiros destinados a prover de informaes os acionistas, investidores, credores e governo, possibilitando uma melhor avaliao da segurana, liquidez, rentabilidade, entre outros. A competio global da economia, mais acirrada a partir da dcada de 1980, quando os administradores passam a utilizar tambm informaes no financeiras capazes de auxili-los na tomada de decises visando atingir os objetivos traados pela empresa, surge a necessidade de uma articulao da contabilidade e as opes

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estratgicas das empresas, quando ento a informao contbil passa a ser uma colaboradora importante para o sucesso da organizao. Entretanto, ao estabelecer os objetivos ou metas a serem alcanados e para que a contabilidade seja um instrumento que permita julgamentos e tomadas de decises srias, importante a discusso de valores ticos. Embora os desafios sejam um estmulo ao crescimento, as metas traadas precisam ser factveis e uma postura tica deve prevalecer sob o risco de se atribuir contabilidade a responsabilidade sobre deslizes e falcatruas. Para atingir objetivos j previamente determinados, seja lucro do exerccio, ndice de retorno sobre investimentos, ou valor agregado, normalmente utilizados no reconhecimento do trabalho desenvolvido por um executivo no curto prazo, a empresa corre o risco de prejudicar seu desempenho no longo prazo e a at a sua continuidade. Mas, mesmo com as regulamentaes fiscais e legais que muitas vezes limitam a capacidade informacional da contabilidade financeira, gerencialmente a contabilidade pode adotar uma postura dentro da boa teoria contbil, utilizando os princpios contbeis de forma a melhorar a qualidade das informaes colocadas disposio dos usurios.

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2.4. 2 INTEGRAO ENTRE CONTABILIDADE E AS DEMAIS REAS DO NEGCIO

Ao traar uma estratgia, seja de forma implcita ou explcita, a empresa define as metas e objetivos desejados, geralmente relacionados gerao de lucros ou de agregao de valor econmico e que podem e devem vir das diversas reas do negcio: Da rea de produo onde os produtos ou servios devem ser elaborados,

com critrios de eficincia e eficcia, visando atingir os objetivos ou metas estrategicamente traados para a empresa. Da rea comercial onde so estabelecidos preos de vendas, margem de

contribuio e outros critrios visando uma adequada posio da empresa no mercado de atuao do seu produto ou servio. Da rea financeira onde, o controle de captao e de aplicao de recursos

deve ser de forma eficiente, capaz de obter taxas de juros diferenciadas, proporcionando inclusive ganhos financeiros nas operaes efetivadas pela empresa. Assim, para analisar desempenho, as empresas selecionam medidas e padres que acreditam ser mais eficazes e que atendam expectativas de curto e tambm de longo prazos. A contabilidade, registrando adequadamente os fatos ocorridos dentro da empresa, fornece informaes que enriquecem sobremaneira a anlise de um negcio. A anlise do crescimento das vendas, da participao no mercado, do grau de satisfao dos clientes e da qualidade dos processos internos fundamental para uma

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correta avaliao da situao atual e das perspectivas de longo prazo de uma empresa. Por exemplo, informaes sobre a satisfao dos clientes podem ser confirmadas por meio da quantidade dos produtos vendidos ou servios prestados, decorrentes de uma boa captao e reteno de clientes. O registro adequado dos custos, fixos e variveis, possibilita conhecer a margem de contribuio de cada produto ou servio o que pode influenciar em gastos com campanhas de publicidade e marketing e com P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). As projees de receitas (em valor monetrio e em quantidades) e do VPL (Valor Presente Lquido) dos projetos, permitem empresa uma indicao de como dever ser seu desempenho futuro. As informaes contbeis possibilitam aos gestores uma simulao da situao patrimonial futura. Porm, como a avaliao do desempenho empresarial encontra na contabilidade ferramentas adequadas e essenciais medio de desempenho j realizado, com relao a projees futuras, essas ferramentas s sero de utilidade enquanto as premissas, sob as quais as projees foram construdas se mantiverem. As decises para mdio e longo prazos correm o risco de levar a resultados indesejados em decorrncia de alteraes, por exemplo, nas premissas relativas a mercado, conjuntura econmica, disponibilidade de insumos, e outras que possam interferir no negcio.

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Captulo 3

3 ORGANIZAO E ANLISE DOS DADOS

3.1

A ATIVIDADE IMOBILIRIA

3.1.1 A ATIVIDADE IMOBILIRIA NO BRASIL

Segundo anlise da Cmara Brasileira da Indstria da Construo Civil - CBIC, a construo civil poderosa fonte de gerao de empregos. importante fator para a melhoria do bem estar social, sendo que sua extensa e complexa cadeia produtiva exerce importante alavancagem econmica nos setores que lhes servem de fornecedores e prestadores de servios (CBIC, 2004a). O Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior MDIC destaca em relatrio resultante do Frum de Competitividade da Indstria da Construo Civil, que entre os principais gargalos do setor esto baixa qualidade e produtividade, falta de integrao entre elos e baixo nvel de qualificao da mo-de-obra. O relatrio informa como metas do governo federal a oferta de 1,5 milhes de novas habitaes, a elevao para 90% no percentual mdio de conformidade com as normas tcnicas dos materiais de construo e o aumento da produtividade em 3% ao ano na construo civil, residencial, pesada e comercial. A implementao das aes para reduzir os gargalos e atingir as metas propostas no frum de competitividade visam incrementar o mercado da construo

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civil. Assim, a atividade imobiliria representa um amplo mercado com perspectiva de crescimento, seja por meio de empresas com um posicionamento estratgico voltado para a liderana em custo, para as quais os programas de habitao de interesse social so muito importantes, seja atravs de empresas voltadas a atender um mercado consumidor detentor de recursos financeiros mais elevados, nos quais os clientes so mais exigentes com relao diferenciao do produto ou para empresas cujo posicionamento estratgico o enfoque e que se destinam a atender um mercado especfico.

3.1.2 O SETOR DE EDIFICAES RESIDENCIAIS E COMERCIAIS NA GRANDE

VITRIA

O setor de construo civil, segmento de edificaes residenciais e comerciais, tem evoludo em consonncia com o desenvolvimento do Estado do Esprito Santo. Existe uma demanda por imveis residenciais e comerciais que poder ser atendida a partir de medidas governamentais de incentivo construo civil. Analisando os pontos fortes e pontos fracos, as ameaas e oportunidades do setor de construo civil na regio da Grande Vitria observou-se, por meio da pesquisa, como oportunidades a grande expectativa de crescimento deste mercado, que dever se realizar com o incio da implementao de medidas governamentais de incentivo ao setor, e a existncia de novos entrantes que ainda esto em fase de adaptao ao mercado. Entretanto, como ameaas tm-se, alm dos novos entrantes potenciais, a existncia de uma parcela cuja concorrncia predatria, principalmente relacionada ao estabelecimento do preo final dos produtos.

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Assim, constatou-se que, dentre as empresas pesquisadas, 62% das entrevistadas consideram que a concorrncia possui boa reputao e que o setor tem amplas perspectivas de oportunidades. Como ainda existem muitas empresas em fase de adaptao a um mercado mais competitivo, a concorrncia estimula o desenvolvimento do setor. Entretanto, 23% dos entrevistados apontaram como ameaa a existncia de uma concorrncia predatria, e 15% destacam que algumas concorrentes tm postura amadora, fatos que podem contribuir para uma baixa na rentabilidade do setor. O desenvolvimento da relao com fornecedores, por meio de parcerias, e a maior oferta de insumos com certificao de qualidade, acentua a melhoria na cadeia produtiva. Um problema que as empresas tm procurado resolver diz respeito a uma grande oferta de mo-de-obra ainda no qualificada, o que muitas vezes provoca uma alta rotatividade de pessoal. Entretanto, muitas empresas tm realizado um trabalho de educao e treinamento profissional, visando melhorar a eficincia produtiva e a reduzir a alta rotatividade de funcionrios. Outro ponto a destacar a grande profissionalizao dos executivos do setor na regio da Grande Vitria. Embora no faa parte do formulrio da pesquisa, na entrevista constatou-se que, alm da formao tcnica especfica nas reas de engenharia e arquitetura, muitos gestores, ou j possuem, ou esto cursando psgraduao na rea de gesto de negcios e convivendo com modernas ferramentas de gesto e controle.

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Com relao s questes referentes ao uso da informao contbil, 82% dos gestores das empresas entrevistadas afirmaram utilizar freqentemente dados provenientes da contabilidade.

3.2

ANLISE DAS ESTRATGIAS VERSUS SISTEMAS DE CONTROLE EM EMPRESAS CONSTRUTORAS DA GRANDE VITRIA
Este trabalho analisou os dados coletados pela pesquisa em 11 onze empresas

que fizeram parte da amostra. No Apndice A, alm da identificao, buscou-se identificar o posicionamento estratgico da empresa considerando a abordagem de Michael Porter. Foram classificadas como 1 as respostas identificadas com nfase voltada para custo e classificadas como 2 as respostas com nfase voltada para a diferenciao. Por meio do Apndice B buscou-se identificar, dentro da abordagem do Balanced Scorecard que considera tanto medidas financeiras quanto no financeiras, se as ferramentas de acompanhamento e controle da estratgia poderiam ser relacionadas a uma nfase em custo ou diferenciao. Da mesma forma anterior, as respostas classificadas como 1 indicavam o uso de ferramentas de acompanhamento e controle voltadas ao custo e as respostas 2 diferenciao. Conforme a abordagem de Porter (1989) para desenvolver suas atividades uma empresa deve identificar seus condutores de custo e de singularidade que so formas (desejveis como subjacentes para os concorrentes) usadas na busca de vantagem competitiva.

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Como os condutores de singularidade podem ser anlogos aos condutores de custo (Porter, 1989, p. 115), as respostas do Apndice A foram definidas como nfase em custo ou em diferenciao a partir do critrio a seguir relacionado. A entrevista estruturada, atravs de formulrio, possibilitou informaes do estabelecimento do critrio ao entrevistado.

3.2.1 ANLISE DAS ESTRATGIAS

Assim, no Quadro 6 as empresas esto identificadas em ordem alfabtica de A a K e as perguntas identificadas de 4 a 14, conforme o Apndice A. Por serem questes relacionadas identificao da empresa pesquisada no foram includas no Quadro 6 as perguntas de nmeros 1, 2 e 3 definidas no Apndice A. Para a classificao das respostas em 1 (liderana em custo) e 2 (liderana em diferenciao) o entrevistador contextualizava cada item conforme descrito a seguir. Questo 4: Com relao aos fatores de competio considerados pela empresa a pesquisa estabeleceu que: 1) Seriam considerados como fonte de liderana em custo os seguintes itens nas seguintes condies: Menor preo se a empresa oferece um mix de qualidade adequada com um preo mais acessvel;

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Prazo na entrega considerado como fonte de liderana em custo para as empresas nas quais no haja a possibilidade de interferncia do cliente no projeto;

2) Seriam considerados como fonte de diferenciao os seguintes itens, nas seguintes condies: Localizao do imvel quando for importante para o cliente que aceita pagar um preo maior em funo de ser uma localizao privilegiada tanto em termos intangveis como tambm mais valorizada economicamente; Melhor qualidade considerado como fonte de diferenciao em funo de atender s expectativas individualizadas do cliente em termos de qualidade; Nome da empresa considerado como fonte de diferenciao estando relacionado credibilidade, com um histrico de qualidade reconhecido pelo mercado, assim como tambm de solidez, uma vez que se trata de um produto de alto valor econmico; Relao estreita com o cliente considerado fonte de diferenciao, sendo que a empresa oferece um tratamento individualizado, procurando atender expectativas pessoais do cliente; Caso no tenha sido nas condies referenciadas o item no seria marcado. Questo 5: Com relao ao ndice de turnover da empresa, foi considerada nfase em diferenciao a preocupao com uma baixa rotatividade de pessoal, com

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uma poltica de treinamento e desenvolvimento de acordo com as habilidades requeridas pela empresa. A alta rotatividade foi considerada como nfase em custo. Questo 6: Desenvolver a engenharia dos processos, utilizando projetos e materiais padronizados que possibilitam o aumento da produtividade considerada habilidade requerida para liderana em custo, dentro da abordagem de Porter (1986, p. 54). Aliada a uma boa engenharia dos processos, desenvolver a engenharia do produto, possibilitando atender exigncias pessoais e exclusivas do cliente, habilidade requerida para liderana em diferenciao. Questo 7: Tambm baseado nos recursos e habilidades necessrios para cada estratgia genrica (custo ou diferenciao), a empresa que considera como habilidade suficiente a capacidade do empregado em desenvolver sua atividade de forma eficaz foi classificada como nfase em custo. A empresa que busca reter empregado com habilidades tambm de eficincia e inovao foi classificada como nfase em diferenciao. Questo 8: A pesquisa considerou como nfase em custo a empresa cujo mercado alvo diversificado em funo de uma preocupao predominante com metas quantitativas e volume de vendas, sendo importante a quantidade de margem de contribuio do seu produto. Foi classificada como nfase em diferenciao a empresa cujo mercado alvo restrito j que seu cliente tem preferncias especficas e aceita pagar um preo prmio por um produto considerado singular em relao localizao, valorizao tangvel, econmica e tambm intangvel, proporcionando assim uma satisfao pessoal.

85

Questo 9: A empresa cujo cliente alvo prioriza preo e prazo foi classificada com nfase em custo. A empresa voltada para um cliente que exige caractersticas como inovao tecnolgica, com flexibilidade de personalizao nos projetos foi classificada como nfase em diferenciao. Questo 10: A empresa cujo cliente alvo muito sensvel preo foi considerada como nfase em custo. Ao contrrio, a empresa cujo cliente alvo pouco sensvel a preo foi considerada como nfase em diferenciao. Questo 11: As empresas que avalia desempenho considerando

preponderantemente relatrios freqentes e detalhados de custo foram classificadas como nfase em custo. A empresa que, alm de relatrios rgidos de custos, tambm mantm controles rgidos de qualidade em todas as fases do processo de produo foram consideradas como nfase em diferenciao. Questo 12: Considerando como polticas governamentais o incentivo

direcionado construo residencial e comercial (como exemplo linhas de financiamento direcionadas a clientes especficos com determinada faixa de renda ou moradias de interesse social) foi classificado como nfase em custo a empresa cuja poltica governamental determinante para a comercializao do seu produto. A empresa em que as polticas governamentais direcionadas ao setor so importantes, mas no determinantes, foi considerada como nfase em diferenciao. Questo 13: O financiamento de longo prazo, seja diretamente ao cliente ou atravs de linha de financiamento especfico, foi classificado como nfase em custo, sendo este cliente analisado na mesma linha que o cliente bastante sensvel a preo j

86

abordado anteriormente. A empresa cujo cliente alvo tem maior poder de compra, no dependendo exclusivamente de financiamentos de longo prazos, foi classificada como nfase em diferenciao. Questo 14: A empresa que visa alcanar alta parcela do mercado, buscando sua lucratividade na quantidade de margem de contribuio, foi aqui classificada como nfase em custo. A empresa que busca satisfazer as necessidades mais especficas do cliente, alcanando por isso uma margem de contribuio maior, foi considerada com nfase em diferenciao. O Quadro 6 baseado no Apndice A, de acordo com as consideraes estabelecidas para classificao do posicionamento estratgico como (1) de liderana em custo ou (2) liderana em diferenciao.
Informaes sobre o posicionamento estratgico:
Empresas :

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

A 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1

B 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1

C 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2

D 2 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2

E 2 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1

F 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2

G 2 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1

H 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2

I 2 1 2 2 1 2 2 2 1 1 1

J 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1 2

K 2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2

Fonte: Elaborado pela autora Quadro 6: Posicionamento estratgico competitivo

De acordo com as informaes do Apndice A, resumidas no Quadro 6, as empresas que adotam uma postura voltada diferenciao demonstraram grande

Perguntas:

87

habilidade em marketing, com intuio criativa, buscando sempre identificar condutores de singularidade. Embora mantenham toda a preocupao relacionada ao controle dos custos buscam, atravs de escolhas polticas, oportunidades, localizao e elos, uma otimizao na cadeia de valor. Para estas empresas importante o desenvolvimento de habilidades estratgicas, a fim de conhecer as necessidades dos clientes para lhes oferecer produtos com maior valor agregado. As empresas que se identificaram com nfase em custo em relao ao posicionamento estratgico, revelaram habilidades relevantes na racionalizao dos processos, com um controle freqente e rgido dos custos de produo. Para essas empresas o acesso ao capital por meio de fatores institucionais como polticas governamentais de incentivo ao setor quesito preponderante para o desenvolvimento da atividade. Essas empresas apresentaram grande preocupao em relao aos condutores de custo como economia de escala, oportunidade, integrao e aprendizagem, sendo seu controle voltado melhora da eficincia e produtividade, buscando proporcionar a satisfao dos seus clientes por meio de uma poltica de preos mais acessveis. Entretanto, existe uma necessidade bsica das empresas se preocuparem tanto com custos, como tambm com qualidade, independente de se optar por uma estratgia voltada para a diferenciao ou para a liderana em custo. Por exemplo, percebe-se que 73% das empresas pesquisadas tm preocupao em desenvolver produtos que satisfaam a exigncias pessoais e exclusivas de seus clientes, quesito relacionado com as habilidades requeridas pela estratgia de

88

diferenciao. Entre as mesmas empresas, 82% estimulam a melhoria dos processos a fim de racionalizar insumos e mo-de-obra que um requisito requerido numa estratgia de liderana em custo. Observa-se tambm que em 64% das empresas os clientes alvo so bastante sensveis a preo (quesito relacionado a uma estratgia de liderana em custo), e em 73% a avaliao de desempenho feita por meio de controles rgidos e detalhados de qualidade durante todas as fases do processo de produo (quesito relacionado a uma estratgia de diferenciao).

3.2.2 ANLISE DOS SISTEMAS DE CONTROLE

Aps identificar o posicionamento estratgico, buscou-se tambm identificar, conforme Quadro 7, se nas ferramentas de acompanhamento e controle de resultados (abordagem do Balanced Scorecard) as respostas refletem se os indicadores de ocorrncia e/ou indicadores de tendncia so relacionados a uma estratgia voltada a custo ou a diferenciao. Para identificar se as ferramentas de acompanhamento e controle so adequadas verificao de liderana em custo ou em diferenciao, o Apndice B, estabeleceu os seguintes critrios: Questo 1: Foi considerado nfase de liderana em custo quando a empresa utiliza ferramentas de acompanhamento e controle voltados melhoria das habilidades dos funcionrios atravs de treinamentos. E como nfase em diferenciao quando a empresa, alm de treinamentos, incentiva o desenvolvimento de habilidades por meio

89

do acesso a informaes relacionadas com as atividades do setor, fomentando a aprendizagem e crescimento. Questo 2: As empresas onde a grande parte da mo-de-obra temporria foram classificadas como nfase em custo. Foram classificadas como nfase em diferenciao as empresas nas quais a maioria dos funcionrios faz parte quadro permanente. Questo 3: Considerado nfase de liderana em custo se, para a empresa, basta fornecer informaes suficientes ao bom desempenho da atividade de cada funcionrio. E nfase em diferenciao quando alm das informaes adequadas ao bom desempenho da sua atividade, a empresa considera o empregado como um colaborador, incentivando iniciativa e criatividade na busca da melhoria constante dos seus processos. Questo 4: Na avaliao da qualidade dos processos, as empresas que identificam como medida de controle operacional eficaz os ndices de desperdcios e taxas de defeitos foram classificadas como nfase em custo. As empresas que alm de ndices de desperdcios e de taxas de defeitos tambm consideram a questo da informao e comunicao (inclusive com o cliente) como fator relevante de melhoria dos processos foram consideradas com nfase em diferenciao. Questo 5: As empresas cujo produto final decorrente de processos eficazes (realizados com mo-de-obra e insumos adequados) foram classificadas como nfase em custo. As empresas cujos processos internos so elaborados de forma a gerar valor

90

agregado para o cliente, satisfazendo exigncias especficas dos mesmos, foram classificadas como nfase em diferenciao. Questo 6: Quando a questo do tempo de entrega do produto for considerada de vital importncia para o cliente, ser classificada como uma empresa com nfase em custo. Quando a questo do tempo for considerada importante, a empresa ser classificada como nfase em diferenciao. Embora importante, considera-se neste caso, uma flexibilidade no tempo de entrega decorrente da possibilidade de interferncia pessoal do cliente durante as fases do processo de construo. Questo 7: Foram classificadas como nfase em custo as empresas que buscam quantidade de margem de contribuio para aumentar sua lucratividade. As empresas que optam por uma maior margem de contribuio, decorrente da gerao de valor percebida pelo seu cliente, foram classificadas como nfase em diferenciao. Questo 8: Foram classificadas como nfase em custo as empresas que buscam alcanar seus objetivos oferecendo produtos que tenham uma relao entre custo e benefcios satisfatria para seus clientes. As empresas que buscam alcanar seus objetivos tambm atravs da inovao, procurando oferecer valor agregado ao produto, foram classificadas como nfase em diferenciao. Questo 9: As empresas nas quais a estreita relao com seus clientes no considerada fundamental foram classificadas como nfase em custo. As empresas que mantm estreita relao com seus clientes foram classificadas como nfase em diferenciao.

91

Questo 10: As empresas que buscam melhorar desempenho para obter um crescimento lucrativo controlando custos e melhorando a produtividade foram classificadas com nfase em custo. As empresas que buscam otimizar desempenho atravs de uma melhor utilizao de ativos, oferecendo produtos com valor agregado percebido pelo cliente foram consideradas como nfase em diferenciao. Questo 11: Classificada como nfase em custo as empresas nas quais a reduo de custos e melhoria da produtividade so os principais quesitos utilizados para alcanar o retorno desejado. Se, alm do controle de custos e produtividade, a empresa tambm procura aumentar suas receitas oferecendo produtos com valor agregado, foi classificada como nfase em diferenciao. O Quadro 7 baseado no Apndice B, de acordo com as consideraes estabelecidas para classificao das ferramentas de acompanhamento e controle da estratgia como nfase em custo ou em diferenciao.

Informaes sobre ferramentas de acompanhamento e controle da estratgia

Empresas :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

A 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1

B 2 2 1 1 1 2 2 1 2 1 1

C 1 2 1 1 1 2 2 1 2 1 1

D 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1

E 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 1

F 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2

G 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2

H 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

I 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1

J 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

K 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2

Fonte: Elaborado pela autora Quadro 7: Ferramentas de acompanhamento e controle da estratgia

Perguntas:

92

Analisando itens especficos do Apndice B, e seguindo a abordagem do Balanced Scorecard, a pesquisa revela que 100% das empresas possuem controles no financeiros, relacionados com a satisfao dos clientes, com os quais mantm estreita relao. De acordo com a perspectiva de aprendizagem e crescimento, entre as empresas entrevistadas 64% estimula a melhoria na habilidade dos funcionrios por meio de treinamentos, enquanto 55% fornecem apenas informaes suficientes ao bom desempenho das atividades. Percebe-se a uma preponderncia de controles relacionados com a aprendizagem e crescimento voltados para uma nfase em custo uma vez que se os controles fossem voltados diferenciao a empresa poderia possibilitar o acesso dos funcionrios tambm a informaes mais completas relacionadas com as atividades desempenhadas, buscando colaborao nas decises e incentivando a iniciativa e criatividade, desenvolvendo assim possveis habilidades estratgicas alm de possibilitar o alinhamento de metas pessoais. Com relao perspectiva financeira, enquanto 55% das empresas utilizam controles voltados para identificar o uso adequado de seus ativos a fim de atingir um crescimento lucrativo, o mesmo percentual de empresas indica o uso de reduo de custos e melhoria da produtividade na busca de ndices de retorno sobre o investimento desejado, o que demonstra o mesmo nvel de importncia tanto para quesitos relacionados com liderana em diferenciao quanto de liderana em custo.

93

3.2.3 ANLISE CONJUNTA DAS ESTRATGIAS VERSUS SISTEMAS DE

CONTROLE A seguir, o Quadro 8 apresenta uma sntese dos resultados obtidos nas entrevistas, relacionando a quantidade de respostas identificadas como custo ou diferenciao, tanto na determinao da estratgia competitiva adotada como tambm na utilizao de ferramentas que demonstram o uso de indicadores de ocorrncias e de tendncias voltados estratgia de custo ou diferenciao.
Posicionamento Estratgico Diferenciao 3 3 3 5 4 9 7 8 6 7 8 63 Acompanhamento e Controle Custo 8 6 7 5 6 2 2 1 7 1 2 47 Diferenciao 3 5 4 6 5 9 9 10 4 10 9 74

Dados

Empresa Custo A B C D E F G H I J K Total 8 8 8 6 7 2 4 3 5 4 3 58

Fonte: Elaborado pela autora Quadro 8: Classificao das respostas

Percebe-se atravs do Quadro 8 que predomina o foco na diferenciao (63 respostas referentes ao posicionamento estratgico e 74 respostas referentes s ferramentas de acompanhamento e controle), com mais nitidez nas atividades de acompanhamento e controle.

94

Em relao segurana da metodologia estatstica, conforme citado por Stevenson (1981, p. 384), os dados amostrais apresentam, invariavelmente, alguma diferena devida chance, havendo sempre a possibilidade de obter o que se afigura um relacionamento, quando de fato ele no existe. Como convm, foi utilizado o teste de significncia a fim de assegurar se existe o relacionamento entre as variveis consideradas. Os procedimentos estatsticos foram realizados no programa R 1.8.0 (Copyrigth 2003, The R Development Core Team). O nvel de significncia adotado foi de 5%. Os resultados foram baseados nas respostas com foco no custo, embora poderiam ter sido com base na diferenciao, indistintamente.

Grfico de disperso

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 2

Acompanhamento e controle

I E D

A C B

K H 4

G J 6 8 10

Posicionamento estratgico

Fonte: Elaborado pela autora Figura 7. Grfico de disperso

A Figura 7 revela uma associao positiva entre o nmero de respostas nas duas atividades. De fato o coeficiente de correlao de Spearman tem estimativa igual a 0,801 sendo significativo (p = 0,005). Isso mostra uma coerncia nas respostas, ou seja, empresas que privilegiam mais o custo no planejamento estratgico, tambm o fazem no acompanhamento e controle.

95

Por ltimo, as diferenas so comparadas diretamente. De acordo com o teste no-paramtrico Mann-Whitney U Test, tambm conhecido como teste de Wilcoxon Rank Sun, (Dria Filho, 1999, p. 108), com correo de continuidade, a diferena nas respostas entre as atividades referentes ao posicionamento estratgico e

acompanhamento/controle no significativa (p = 0,062). Assim, a diferena de foco (planejamento versus acompanhamento) no estatisticamente significativa, embora a concluso no seja to forte, pois o nvel descritivo (p) apenas ligeiramente maior do que 5%.

96

Captulo 4 4 Concluses
Considerando que uma estratgia empresarial conjugada a um adequado sistema de controle pode maximizar o desempenho econmico-financeiro das empresas, este trabalho analisou a existncia de coerncia entre objetivos estrategicamente propostos pelas empresas e suas ferramentas de acompanhamento e controle de resultados. Visando atingir os objetivos almejados pelas empresas, conforme a abordagem de Porter (1986), as respostas da pesquisa indicam que a nfase do posicionamento estratgico de liderana em custo de 48% contra 52% das respostas com nfase de posicionamento estratgico voltados diferenciao. No caso das ferramentas de acompanhamento e controle de desempenho, utilizadas pelas empresas objeto da pesquisa, baseadas na abordagem do Balanced Scorecard, enquanto 39% das respostas indicam uma nfase relacionada para a liderana em custo, 61% das respostas indicam uma nfase relacionada diferenciao. Confrontando o posicionamento estratgico com as ferramentas de

acompanhamento e controle de desempenho, observa-se uma ligeira preponderncia de um posicionamento estratgico voltado a uma estratgia de diferenciao.

97

Assim, este trabalho conclui, por meio de resultados estatsticos, a existncia de coerncia entre a estratgia e as ferramentas utilizadas no acompanhamento e controle dos resultados. Entretanto, mesmo que a indicao de uma forte correlao (r>0,75) demonstre uma coerncia nas respostas este trabalho possui limitaes relacionadas ao tamanho da amostra. A pesquisa utilizou as ferramentas estatsticas mais adequadas ao trabalho com pequenas amostras, procurando assim minimizar as possveis restries. Esta pesquisa demonstra que, na prtica, existe a necessidade de um padro mnimo de custo como tambm de qualidade que qualquer empresa precisa sempre considerar. Tanto as empresas com estratgia genrica de liderana em custo consideram questes relacionadas com a qualidade, as empresas com estratgia de diferenciao consideram questes relativas a custo. Mesmo assim, as empresas que privilegiam mais o custo no planejamento estratgico, tambm o fazem no acompanhamento e controle.

98

REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Informao e documentao citaes em documentos - apresentao: NBR 10520: Rio de Janeiro 2002 ______. Informao e documentao trabalhos acadmicos apresentao: NBR 14724. Rio de Janeiro, 2002. ______. Informao e documentao referncias elaborao: NBR 6023. Rio de Janeiro, 2002. ANSOFF, H.Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1991. ANSOFF, H. Igor; DECLERCK, P. Roger; HAYES, L. Robert. Do planejamento estratgico administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1990. CBIC - CMARA BRASILEIRA DA INDSTRIA DA CONSTRUO: Relatrio de Reunio, 17 jun. 2004. Disponvel em: <http://www.cbic.org.br/publico/informes/Relat%F3rio%20da%20Reuni%E3o%20MDIC17-06-04%20III.pdf> Acesso em 24 jul.2004. CBIC - CMARA BRASILEIRA DA INDSTRIA DA CONSTRUO: Release. Construo como Alavanca do Desenvolvimento Scio-econmico. Braslia. 04 mai. 2004a. Disponvel em: <http://www.cbic.org.br/publico/frm_informes.php> Acesso em: 24 jul. 2004 CERTO, Samuel C.; PETER J. Paul. Administrao estratgica Planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Makron books, 1993. CRAIG, James; GRANT, Robert. Gerenciamento estratgico. So Paulo: Litera Mundi, 1999. DRIA FILHO, Ulysses. Introduo bioestatstica: para simples mortais. So Paulo: Negcio Editora, 1999.

99

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102

APNDICES

103

Apndice A - FORMULRIO 1. Informaes sobre o posicionamento estratgico da empresa: 1) Identificao da Empresa: _______________________________________________________________

2)

Qual o ramo de atuao da empresa?

Construo Incorporao Outro:_________________________________

3) A empresa adota um posicionamento estratgico formal6?

Sim. No.
4) Quais os fatores de competio considerados pela empresa?
7

Localizao do imvel Melhor qualidade Nome da empresa Menor Preo Prazo na entrega Relao estreita com o cliente
5) Com relao quantidade de funcionrios, qual o ndice de turnover da

empresa?______________________________________________________________

Posicionamento estratgico formal se refere a registros escritos que contemplam as diretrizes a serem seguidas pela empresa , destacando a sua misso e objetivos. 7 Considerando qualidade como em conformidade com a expectativa individualizada do cliente.

104

6)

Para a empresa mais importante:

Desenvolver a engenharia dos processos, utilizando projetos e materiais

padronizados que possibilitem o aumento da produtividade.

Desenvolver a engenharia do produto possibilitando atender exigncias pessoais e

exclusiva de determinado tipo de clientes. 7) A empresa estimula o desenvolvimento de idias por parte dos seus

funcionrios? Em caso afirmativo, a criatividade estimulada no sentido de:

Melhorar os processos a fim de racionalizar insumos e mo-de-obra.

Desenvolver novos produtos que estimulem a necessidade e desejo nos clientes,

nos quais o fator preo no seja determinante. 8) O mercado alvo da empresa :

Diversificado Pblico restrito

9) A empresa tem como alvo clientes cujas prioridades so:

Preo e prazo de pagamento que viabilizem o negcio. Inovaes tecnolgicas que atendam as necessidades e desejos dos clientes
potenciais, como a flexibilizao e personalizao nos projetos.

10)

Com relao sensibilidade preo, o cliente alvo da empresa :

Muito sensvel a preo.

105

Pouco sensvel a preo.

11) Na avaliao de desempenho a empresa considera:

Preponderantemente relatrios freqentes e detalhados de custo. Um controle mais rgido e detalhado da qualidade durante todas as fases do
processo de produo do produto. 12) Para a empresa, o estmulo de polticas governamentais direcionadas setor

fator determinante para a comercializao do seu produto?

Sim. No.
13) O investimento de capital composto por:

Financiamentos de longo prazo. Financiamentos de curto prazo.

14) Com relao parcela de mercado, a empresa:

Busca alcanar alta parcela do mercado como um todo. Busca atender a um segmento especfico de mercado.

106

Apndice B - FORMULRIO 2. Informaes sobre as ferramentas de acompanhamento e controle da estratgia da empresa:

1.

A empresa estimula a melhoria na habilidade dos funcionrios? Em caso

afirmativo:

Atravs de treinamentos . Acesso a informaes relacionadas com as atividades desenvolvidas .

2. A empresa utiliza mo-de-obra permanente ou a contratao feita mediante as necessidades urgentes de pessoal?

Grande parte da mo-de-obra temporria. A maioria dos funcionrios faz parte do quadro permanente.
3. Com relao ao desempenho de seus funcionrios a empresa:

Fornece informaes suficientes ao bom desempenho de suas atividades,

demonstrando reconhecimento pela execuo adequada de seu trabalho .

Busca colaborao nas decises, incentivando a iniciativa e criatividade.

4. Como medida da qualidade no processo operacional, para a empresa mais importante:

ndices de desperdcios, taxas de defeitos e retrabalho; Verificao de informaes imprecisas, comunicao ineficaz e pouca valorizao
do cliente.

107

5.

O produto final da empresa fruto de processos internos realizados com:

nfase na eficincia nos processos, ou seja, na utilizao de mo-de-obra e

insumos;

nfase na eficincia nos produtos que geram valor para o cliente, satisfazendo
exigncias especficas dos mesmos. 6. Para a empresa, a eficincia no tempo de entrega do produto ao cliente :

De vital importncia Importante

7. Com relao captao e reteno de clientes, a empresa se preocupa:

Com sua participao no mercado; Com a satisfao do cliente;

8. Para os seus clientes, o atributo mais importante no seu produto :

Relao custo/benefcio; Inovao;

9. A empresa mantem estreita relao com seus clientes?

No Sim
10. Para obter um crescimento lucrativo a empresa:

Procura melhorar o desempenho com relao a custo e produtividade

108

Busca melhoria na utilizao dos ativos oferecendo produtos que agregam valor
para o cliente 11. Para alcanar os ndices de retorno sobre investimentos desejados, a empresa

se fundamenta na:

Reduo de custos e melhoria da produtividade oferecendo produtos mais

acessveis a um maior nmeros de clientes

Crescimento da receita via oferta de produtos diferenciados

109

Apndice C - FORMULRIO 3. Anlise das ameaas e oportunidades relacionadas ao setor de construo civil segmento de edificaes:

1.

Com relao a empresas concorrentes:

A concorrncia predatria Concorrentes tm postura amadora Concorrentes no so competitivas As concorrentes possuem boa reputao
2. Quais os novos entrantes8 possveis?

Investidores internacionais Concorrentes em fase de adaptao Concorrentes com pouco conhecimento da cultura do mercado brasileiro
3. Com relao a fornecedores:

Existe formao de cartis (ao, cimento etc.) Existem problemas frequentes com prazos de entrega e qualidade Existe oferta satisfatria de materiais qualificados Desenvolvimento da relao com fornecedores, inclusive com parcerias
4. Com relao a fornecedores de mo-de-obra:

Alta rotatividade de pessoal Pessoal qualificado

Refere-se entrada de novos concorrentes na indstria.

110

Apndice D - FORMULRIO 4. Anlise da utilizao da informao contbil:

1. A empresa utiliza informaes contbeis no gerenciamento do negcio:

Frequentemente Raramente
2. Para analisar rentabilidade a empresa utiliza dados referentes a:

Lucro Lquido, Patrimnio Lquido e Total de Ativos Outros dados provenientes de controles internos
3. Numa anlise relacionada ao seu nvel de endividamento, a empresa utiliza dados:

Relativos aos Passivos de Curto e Longo Prazos comparados com seu Ativo Total Outros dados provenientes de controles internos
4. Para analisar sua produtividade a empresa considera:

A relao s Vendas Lquidas e o Capital empregado no negcio Outros dados provenientes de controles internos
5. Para medir sua eficincia a empresa analisa:

A relao entre o Lucro Operacional e as Vendas Lquidas Outros dados provenientes de controles internos

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Apndice E AUTORIZAO DO ENTREVISTADO.

AUTORIZAO

Eu,

______________________________________________________________,

autorizo a Sra. Ethel Bianchine Areal, Professora Universitria e aluna do curso de Mestrado em Cincias Contbeis nfase em Finanas, ministrado pela FUCAPE Fundao Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanas, a utilizar o formulrio de entrevista, por mim respondido, em sua dissertao de mestrado. As informaes do formulrio so necessrias ao desenvolvimento de uma pesquisa de mestrado que estuda a relao entre as estratgias adotadas por uma empresa, seus sistemas de controle e seu desempenho econmico-financeiro. A pesquisa aplicada nas Indstrias de Construo Civil, situadas na regio da Grande Vitria e classificadas como de mdio porte. Esta autorizao est condicionada ao compromisso da pesquisadora - Ethel Bianchine Areal em manter as informaes coletadas em absoluto sigilo, bem como empreg-las nica e exclusivamente na pesquisa mencionada.

_________________________ Entrevistado

_________________________ Ethel Bianchine Areal Pesquisadora

Vitria ES, __________de________________________de 2003