Presentado por: Lpez Leidy Tatiana Montenegro Yuri Grupo # 8

Presentado a: Alexander Varn S.

Universidad San Buenaventura de Cali Ingeniera Industrial 2012

RESUMEN

Sony Corporation fue fundada el 7 de mayo de 1946, bajo el nombre de Tokyo Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisha (Tokyo Telecommunications Engineering Corporation). Sus fundadores, los ingenieros Masaru Ibuka y Akio Morita. Es una de las empresas ms grandes del mundo, de origen japons y uno de los fabricantes lder en la electrnica de consumo, el audio y el vdeo profesional, los videojuegos y las tecnologas de la informacin y la comunicacin. MISIN La Misin de SONY es producir algo nuevo, original e innovador para el mejoramiento de la vida de las personas (Palabras del Dr. Nobutoshi Kihara, Director de investigacin y desarrollo de nuevos productos SONY). VISIN La Visin de SONY es expandir su posicin de Lder mundial en los mercados de productos electrnicos para llegar a ser la empresa con mayor y ms eficiente tecnologa en la industria, a travs de la innovacin y del talento de las personas que trabajan dentro de la Organizacin.

SITUACION PLANTEADA Segn un reciente informe de IDC (International Data Corporation: realiza investigacin de mercado, anlisis y consultora especializada en tecnologas de la informacin, telecomunicaciones, tecnologa y consumo), En el ao 2001 se iban a vender 58,4 millones de PC en Estados Unidos, pero al final no se pasar de 49,4 millones. Y las ltimas cifras proporcionadas por la Asociacin de la Industria de Semiconductores son deprimentes: en mayo se han vendido 10.500 millones de dlares en chips, frente a los 15.700 del mismo mes del ao pasado. La industria del PC se encontraba en muy mal estado en el 2001. Sony se esforzaba para adaptar a la PC en un modelo de negocio ms amplio que inclua las ventas de cmaras digitales, reproductores MP3, cmaras de vdeo,

televisores, telfonos mviles y PDA, el segundo semestre de 2002 result ser econmicamente muy difcil para el negocio de PC. Los analistas cuestionan la sostenibilidad de la entrada exitosa de Sony y el establecimiento de su negocio de PC en los Estados Unidos. Describe la historia de la PC EE.UU., as como el entorno de mercado y evolucin durante el perodo comprendido entre 1995 y 2000. INTRODUCCIN El siguiente trabajo consiste en realizar un anlisis al caso que se plantea anteriormente ( ENTRADA DE PC SONY EN LOS ESTADOS UNIDOS). En este se llevan a cabo temas como: segmentos de mercado, sus estrategias referente al mercado meta y del producto, su posicionamiento, participacin en el mercado, competencia, aplicando lo visto en el curso.

ANLISIS La crisis llama a la puerta. Los fabricantes de pc han dejado atrs la dcada ms prodigiosa de su historia y han comenzado el milenio con importantes cadas de ventas, primero en estados unidos y luego en europa. Para afrontar la crisis y reducir stocks, las empresas se han embarcado en una guerra de precios. CADA DE PRECIOS. Con los almacenes sobrecargados de material, la nica forma de librarse de ellos era embarcarse en una cruzada de precios. Los anuncios de saldos no se hicieron esperar. De acuerdo con la consultora IDEAS Internacional, los precios de los PC han bajado en un 22% desde octubre de 2000 a marzo de 2001. Y eso fue slo el primer asalto. En el 2001, la industria del PC, con ventas mundiales anuales de $ 150 mil millones y 125 millones unidades vendidas, se encontraba en muy mal estado. Por primera vez desde 1985, las ventas en realidad se cayeron y lo hizo precipitadamente. Lo sealaba recientemente el presidente de Compaq, Michael Capellas: Estamos en medio de uno de los perodos ms difciles en la historia de nuestra industria. Y aunque a comienzos de 2001 se prevea que la crisis tocara fondo a mediados de ao, los ltimos informes lo desmienten. La debilidad del negocio contina y las expectativas han empeorado. Todos se han visto afectados, desde pequeos fabricantes hasta gigantes de la talla de Intel, Compaq, Xerox, HP, Apple o Dell. La combinacin de HP y Compaq perdi $ 1 mil millones en PC relacionados con ventas de $ 27 mil millones.

. La poltica agresiva de precios segui imponindose durante todo este ao, al tiempo que se esperan leves signos de recuperacin, en funcin del pas. Est claro que en las naciones del sur de Europa los PC todava tienen un amplio hueco de penetracin mientras que los pases del norte, como Dinamarca, estn sobresaturados de equipos. Charles Smulders, analista de PC superior a Gartner Dataquest llam una "industria enferma" (El mercado de ordenadores personales est en crisis. Los almacenes estn llenos, desde Navidades, de componentes y equipos a los que no hay forma de dar salida), la grfica nos muestra la cada de los precios durante esta poca.

Justo entonces, Dell decidi aprovechar las dificultades de la industria para aumentar su cuota de mercado. En marzo recortaba sus precios un 30% y en mayo anunciaba una nueva reduccin del 10% en su gama de sobremesa. Sus competidores reaccionaron de inmediato. HP rebaj un 28% y Compaq un 31%. Lamentablemente, las rebajas no estn dando los resultados que se esperaban. Todava son muchos los consumidores que estn satisfechos con los ordenadores que compraron a finales de los 90 con la explosin de Internet y an no estn dispuestos a renovarlos

Sin embargo, en lugar de bajar los precios de manera significativa, Sony se peg a sus armas y ofreci ms caro sistemas que permiten a los consumidores realizar actividades multimedia. "Nuestro objetivo no es para alcanzar el 40 por ciento del mercado -, pero no quieren perder cuota, tampoco " Hideyuki Furumi, director de marketing de Sony, dijo en una anterior entrevista con CNET News.com. "No vamos a hacer ninguna locura para ganar 10 por ciento ... ganando participacin es importante, pero la creacin de una filosofa es igualmente importante. "Sony ofrece siete nuevos PCs Vaio de escritorio como parte de su formacin." "Sony busca revivir negocio de PC", CNET News.com, mayo 20, 2003. Por otra parte .... "La estrategia de Sony para llegar a los segmentos de pequeas y medianas empresas-fue cobrando impulso. Sus ventas de la lnea de porttiles VAIO creci un 283% y cont con cerca de 4.000 revendedores autorizados en 2002 y estaba trabajando en agregar incentivos proveedores de soluciones de servicio y ventas. Sony ofreca incentivos financieros a los proveedores de soluciones que mueven toda la marca SonySony pas de N 12 en la cuota de mercado en todo el mundo para terminar el ao en el puesto nmero 8. Los envos de su VAIO PCs en el mercado minorista de EE.UU. subi un 300% en los primeros seis meses de 2002, comparado con el mismo perodo en el ao 2000, el ao cumbre para los envos de PC. El segundo semestre de 2002 result ser econmicamente muy difcil para el PC, negocios y los analistas cuestionaban la sustentabilidad de la entrada exitosa de Sony y establecimiento de su negocio de computadoras en los EE.UU. La industria del PC, al igual que casi todos sus antecedentes informticos y sucesores, tuvo su epicentro en los EE.UU.. Empresas de Estados Unidos permitieron su nacimiento, promovieron su crecimiento e influyeron en su madurez. Esta dominacin del mercado de PC en EE.UU caus controversia en cuanto a la invasin y la victoria de las empresas japonesas de PC, en las cuales Sony obtuvo siempre el mayor porcentaje de penetracin.(Anexo 1). Varias veces en la dcada de 1980 y principios de 1990, las compaas japonesas como Canon, Epson, Matshushita, NEC y Sanyo lanzaron nuevos equipos y campaas nuevas para el trompeteo de la Business Press que adverta de la masacre de seguir. Sin embargo, con excepcin de Toshiba en el segmento de la computadora porttil, estas campaas han fracasado. Los expertos ofrecen varias razones para el fracaso de estas grandes compaas bien establecidas para penetrar en el mercado PC antes de 1995: (1) la dependencia de arquitecturas propietarias en lugar de Wintel estndar,

(2) la complejidad de la distribucin de canales de EE.UU. PC-distribuidores, distribuidores de valor aadido (VARs) e integradores de sistemas (SI)-frente a los canales de venta al por menor para la electrnica, (3) la incapacidad de Las empresas japonesas a entregar las riendas a altos directivos de Estados Unidos, (4) la distraccin resultante de feroz competencia en el mercado interno japons y (5) la satisfaccin con la posicin rentable en los perifricos y componentes de mercado en EE.UU.. Despus de dos aos de rpida expansin (43% en 1994 y 20% en 1995), las ventas de PC en EE.UU. desaceler su crecimiento en 1996. Ese ao, cinco empresas -japons Sony, Hitachi, Fujitsu, Toshiba y NEC- anunciaron nuevos esfuerzos para vender PCs en los EE.UU. En un momento coincidente atribuido a una variedad de factores: (1) Los japoneses estaban envalentonados por el xito de otras empresas de PC de Extremo Oriente, como Acer y Mitac, (2) El mercado de PC en la dcada de mediados de 1990 era cada vez ms impulsada por el consumidor-un rea de fortaleza japons, (3) La importancia de una fuerte presencia en el mercado de los EE.UU., que representaron el 40% de las ventas en todo el mundo y el centro de innovacin PC, ha sido fundamental para el xito en el mercado global de PC, y (4) japons de la electrnica de consumo -Sony, Toshiba, sentan que su csped estaba siendo amenazado por audio visual caractersticas-CD, DVD-que las empresas estadounidenses estaban integrando en sus PC. Observadores de la industria ofrecen predicciones contrastantes sobre el ltimo esfuerzo japons. Mientras que algunos ttulos de la prensa de negocios proclam "susto Tsunami!" Y "Su PC siguiente es japons" otros sostenan que era problable tener xito en otras industrias. Durante este perodo NEC compr Packard Bell y re-introdujo su lnea de escritorio para el segmento hogar. Toshiba y Sony "volvi a entrar en" el mercado de escritorio en casa, y Fujitsu y Hitachi present partes para mquinas PC por primera vez en los EE.UU.. Cuatro de estas empresas son lderes mundiales de PC en 1995 (CNE-# 2 en equipos de sobremesa, Toshiba-# 1 en porttiles, Fujitsu # 4, NEC # 6, Hitachi # 9 y Toshiba # 10 en los servidores de Sony).

A excepcin de un nicho notable -Sony- esta invasin japonesa ascendi a poco ms que una escaramuza, luch en el campo de batalla equivocado y con las armas equivocadas, terminando en varios retiros rpidos y una derrota total. El 1995-96 (re) ingreso esfuerzos y resultados de las empresas japonesas, principales se detallar despus de una descripcin de la historia PC EE.UU. PC entorno del mercado y la evolucin en el perodo 1995-2000 Una breve historia del Mercado de PC en EE.UU. 1975-1995 En abril de 1975 Edward Roberts, William Yates y Jim Bybee de MITS (Micro Instrumentacin y Sistemas de Telemetra), Albuquerque, NM, vendi el Altair 8800 y comenz la PC revolucin. El precio era de $ 375, y contena una CPU Intel 8080, un conjunto de saln, frente panel (sin interruptores), cuatro backplane slot y una tarjeta de memoria de 1 KB de 256 bytes (no 256K!) De chips de memoria RAM y cont con un cdigo de BASIC escrita por Bill Gates y Paul Allen (MITS fue el primer cliente de Microsoft). No hubo ningn caso, ninguna fuente de alimentacin sin teclado ni pantalla, y ningn dispositivo de almacenamiento auxiliar. El Altair fue seguido por mquinas como el IMSAI Morrow, SOL, Godbout / Compupro, Dynabyte, Cromemco y Vector Graphic (Anexo 2). Para 1977, haba por lo menos 30 empresas que hacen PCs, como Apple, Tandy (Radio Shack), Atari, Commodore, Texas Instrumentos y Heath. El mercado pas de los aficionados a la pequea empresa. Mquinas como la Apple, Sol-En primer lugar, Osborne, Kaypro eran ms pequeos y haba integrado teclados y video y se utilizaban en el hogar, la escuela y los negocios. La mayor fortaleza de Apple II fue su compatibilidad con versiones anteriores. En los primeros das de la computacin personal no era fcil o incluso posible mover documentos o programas de un sistema de computadora vieja a una nueva. Sin embargo, esta resistencia inicial de la Apple II podra haber contribuido a su posterior desastre. Se presentan grandes dificultades para hacer mejoras para mantenerse al da con los avances en tecnologa en los aos 1980 y 1990. todos los diseos de varias empresas resultaban completamente incompatible con su anterior modelo. Al mismo tiempo, el software empez a competir por el centro del escenario con la aparicin de los primeros procesadores de textos WordMaster (1976), la hoja de clculo VisiCalc primero (1977) y la base de datos de primera Vulcan (1979). Para 1981, se estima que millones de PCs se habrn vendido en los EE.UU. La mitad de ellos a las empresas y el resto a estudiantes, aficionados y cientficos.

Sin embargo, el evento de referencia para el PC fue el lanzamiento en 1981 de la PC de IBM (Anexo 3). Venta por alrededor de $ 3.000. A juzgar por la mayora de los expertos como ningn avance tecnolgico, que estaba lleno de deficiencias tcnicas y casi la mejor PC disponible en ese momento. En 1982 y 1983, 18 nuevas empresas introdujeron 125 nuevos PCs distinguibles cada ao, y en 1983 las ventas de PC crecieron un 50%. En el mismo ao, numerosos contendientes tempranas, como Commodore, Atari, Texas Instruments, Timex Sinclair-, Osborne, Coleco y Mattel, se encontraron con graves dificultades empresariales y salieron de la PC business. En 1984, IBM haba desplazado a Apple por la cuota de mercado spot # 1 en los EE.UU. por favor, consulte la tabla siguiente en la cual podemos observar la participacin de varias empresas en el mercado.

De baja las barreras de entrada, la simplicidad del proceso de montaje de PC y la disponibilidad de componentes estandarizados, permiti a una gran cantidad de clones de IBM para entrar en el mercado a mediados de 1980. Aunque la mayor parte de ellos compitieron por ofrecer productos de calidad a precios ms bajos, Compaq, en 1982, concentrndose inicialmente en el porttil (luggable) del mercado, gan rpidamente una reputacin por la alta calidad y se uni a IBM en los puestos ms altos. Aunque IBM introdujo un porttil en 1984, COMPAQ continu dominando el segmento de porttiles. COMPAQ inici la construccin de una red de distribucin propia convincente mediante la venta exclusiva a travs de servicio completo en tiendas especializadas en informtica. Se nutre de la lealtad de su red de distribuidores con alta mrgenes, el acceso a los programas de marketing, financiamiento de inventario y la ausencia de una venta directa a la fuerza. A finales de la dcada, IBM estaba emulando las estrategias de distribucin y COMPAQ ejerciendo su poder de mercadeo de gran alcance. Para COMPAQ, adems de combatir con IBM en la gama alta, tambin lo hacia con firmas como

Samsung, AST, Dell, Packard Bell que se haban establecido en el mercado, ya que las diferencias reales y percibidas en la calidad del producto entre los lderes y los de gama baja haban disminuido significativamente, y haba comenzado a perseguir a sus clientes de gama baja. COMPAQ, despus de sufrir una cada en las ventas en 1991, se adapt rpidamente al nuevo negocio ambiente. Rpidamente renov su diseo de producto, proceso de montaje y de la cadena de suministro. Drstica reduccin en el nmero de piezas, la estandarizacin de los componentes, abastecimiento global, logstica eficiente y una red de distribucin bien establecida ayud a introducir su PC como los primeros en 1992 y que le ha permitido competir con clones Dell y otros a la baja final. IBM era menos gil en la toma de esta transicin, y en 1994, despus de ms de una dcada de mercado el liderazgo de IBM perdi su primera posicin en el mercado de PC EE.UU. frente a COMPAQ. Entorno competitivo en el perodo 1995-1996 A mediados de la dcada de 1990, en cualquier rango de precio dado, prcticamente todas las marcas de ordenadores ofrecen similares funcionalidades en trminos de velocidad del microprocesador, memoria, almacenamiento, caractersticas de audio y vdeo, y paquetes de software. Rpidas mejoras en el rendimiento del producto, la cada de los precios de los componentes, junto con los avances en el montaje y logstica contribuyeron a la cada de los precios de PC de alrededor de un promedio de $ 2500 en 1991 a $1500 en 1995. Esto llev a muchas empresas de PC a la quiebra en la dcada de 1990. De las docenas de compaas estadounidenses que entraron en la dcada con una cuota de mercado apreciable, slo cinco principales actores se mantuvieron en 1996: Compaq, Dell, Gateway, HP y IBM.3 Estos sobrevivientes fueron dejando en un negocio de alto margen de volumen, es decir, grandes volmenes de inventarios, creando enormes pasivos. El exceso de inventario no vala nada y el no presentar los ltimos procesadores rpidamente condujo a la cuota de prdida de mercado. Segmentos de Mercado En 1995, el mercado de 53 mil millones dlares EE.UU. PC podra ser segmentado por el mercado comercial, las pequeas empresas y los consumidores y por tipo de producto y el servidor, de escritorio y porttiles.

El mercado comercial de las grandes empresas ha sido la compra de grandes cantidades de mquinas y por lo general estandarizacin de compra de servidores, equipos de sobremesa y porttiles de un solo proveedor para mejorar integracin y facilitar el servicio. Compaq, IBM, HP y Dell fueron los principales actores de la PC de escritorio comerciales y segmentos de servidores. El segmento de servidor de PC, de los cuales los cuatro dirigentes posea el 70% de cuota, fue el mercado de mayor crecimiento. En los equipos porttiles Toshiba era el lder con una cuota del 20%. Este segmento se prev que crezca un 28% en 1996 y de mantener una tasa de crecimiento mucho ms rpido que las de escritorio, hasta alcanzar el 35% de las ventas de PC en el ao 2000. Distribucin PC En 1995, haba dos modelos de distribucin primaria. 1. El canal indirecto consista en varias categoras diferentes: Ensambladoras tradicionales de PC de masas: (Compaq, IBM, HP), Fabricantes Originales de Equipos (OEMs), Distribuidores nacionales y VARs. (Anexo 4). Empresas utilizando el modelo "directo" (Dell y Gateway) que venden PCs directamente a los usuarios finales utilizando la fuerza de ventas y / o tomar pedidos por telfono. 2. El canal indirecto, adems de hacer su propio ensamblaje, ensambladores de comunicacin - Compaq, HP e IBM- tambin los fabricantes de equipos usados, como Acer y Mitac hacen montaje completo para ellos. Los fabricantes de equipos originales vendieron sus PCs de marca propia tambin. VARs tena relaciones directas con empresas y ofrecer un conjunto de servicios de personalizacin de producto, instalacin de software, el sistema de integracin, etc. El modelo directo que ofrece el enfoque ms eficiente para el manejo sensible al tiempo del inventario ejerce una presin creciente sobre el modelo indirecto, que implic 3 o 4 pasos adicionales: Canal marcas, recompra de inventario, la obsolescencia del producto, la maduracin del mercado que contribuyen al aumento de los costos de los competidores indirectos. Dell y Gateway son los dos nicos competidores directos. Dell tuvo una fuerza de ventas externa que cortej a las empresas grandes y medianas, es los mercados primarios. Todos los consumidores y las ventas de

pequeos negocios eran manejados por las ventas por telfonos internos y tambin, despus de 1995, por Internet. La segunda mitad de la dcada de 1990 fue testigo del triunfo del modelo directo. En 2001, Dell estaba vendiendo ms de $ 50 millones por da a travs de su pgina web (ms del 50% de sus $ 31 mil millones por ao) y la entrega de ms del 50% de la asistencia tcnica en la web. Dell tena en menos de 5 das el valor de su inventario. Recibi pago de los clientes antes de pagar a sus proveedores ayudando a darle una ventaja de costos del 12% sobre sus rivales. Desde 1999, Dell tambin haba ocupado el puesto n 1 en Satisfaccin del Cliente, ya que agresivamente utiliza la informacin capturada a travs del modelo de contacto directo con los clientes de su segmento la base de clientes de cerca y alinear sus productos, recursos tcnicos, de apoyo y servicio a los segmentos. Dell desplaz a Compaq para convertirse en el proveedor # 1 PC EE.UU. en 2001. En el segmento corporativo, Compaq se caracteriza por tener "Incomparable escala del producto, HP por su Estrategia de productos diversificada ", y Dell por tener una " nica Estrategia de Distribucin. IBM, el ex "rey de la colina" segua siendo una fuerza significativa, especialmente en el segmento porttil. Dell se convirti en una de las ms magras empresas en el mundo, estableciendo el estndar para numerosas medidas de eficiencia operativa. Compaq y Packard Bell dominado el comprador al menudeo y los segmentos SOHO, compitiendo ferozmente por menor espacio del mercado. Su modelo de negocio de Compaq sourcing global, gestin eficiente del inventario, el montaje del canal y el seguimiento de mercado le permiti obtener beneficios incluso en la categora de 999 (categora de los fallecidos), donde otros ensambladores apenas poda sobrevivir. Packard Bell era el lder de bajo precio. Cuando HP entr en el mercado al por menor en 1995, lleno de focalizacin, pronto super a Packard Bell, ese canal se hizo ms difcil de penetrar. Dell, que no lo hizo se centr en el mercado de consumo hasta el ao 1996, se convirti en la fuerza dominante en el canal directo. Gateway, que siempre tena un hueco en los mercados directos al consumidor final y SOHO tambin ofrece una alternativa a los consumidores con sus tiendas , un lugar para los principiantes para visitar y probar mquinas.

RELEVANTE, 1995 - 2001 Los Precios de los PCs continuaron su tendencia a la baja a finales de los aos 1990. A finales de 1996, Compaq y Packard Bell introdujo PCs capaces de manejar todos los programas de software populares. El punto de precio, que pronto fue acompaado por los competidores, trajo a varios compradores millones de dlares por primera vez. El exceso de capacidad de las DRAM y discos duros, la entrada de AMD, Cyrix e IDT en la lowend del mercado con microprocesadores baratos, la reduccin de la velocidad y el poder de los requisitos de la nuevo "killer app (aplicacin)", el navegador de Internet, y la renuencia de las empresas y consumidores para mejorar las mquinas contribuy a bajar los precios. Adems, como el auge de Internet aceler, las nuevas empresas entraron al mercado con un negocio que prcticamente regal computadoras a cambio de contratos de conexin a Internet. Hasta mediados de 1990, los ordenadores personales se utilizaron principalmente como herramientas de productividad para funcionar hojas de clculo, procesadores de texto y presentaciones. Con el advenimiento del navegador de Internet a finales 1994, se convirti en PCs dispositivos de comunicacin; impulsado por las aplicaciones asesinas de navegacin web de correo electrnico, y mensajera instantnea. El segmento de consumo estall en 1994, lo que representa el 40% del total del mercado. En 1995, 35 millones de hogares tenan un PC, y otros 30 millones de hogares se espera que sean compradores por primera vez en 1998. Despus del 2000, el PC se convertira en un dispositivo de entretenimiento visual con aplicaciones asesinas como MP3 y MPEG. Los PCs haban penetrado en ms de 60% de los hogares en Estados Unidos y ms de 50% estaban conectados a la Internet. Despus de 3 aos de vigoroso crecimiento, la industria tuvo su primer tirn En el ao 2000, y las ventas cayeron en picado en 2001. En el siguiente grfico se proporcionan los ingresos para cada uno de los cinco segmentos de mercado para los aos 1995-2001.

Es durante este perodo que varios de los principales vendedores de PC japoneses intentaron entrar o intensificar sus esfuerzos en el mercado de PC EE.UU.. Anexo 5 y el Anexo 6 se muestran los ingresos y cuota de mercado de los cinco primeros de EE.UU. y las principales cinco empresas japonesas para el perodo 1996-2000. Anexo 7 proporciona el porcentaje del mercado de cada empresa en el periodo de crecimiento 1996-2000. Las empresas japonesas en el mercado de PC de EE.UU. y sus esfuerzos 1995-2000 NEC NEC Tecnologa originalmente entr en el mercado de escritorio de EE.UU. en 1984. Aprovechando su fuerza en los chips de DRAM, se convirti en el cuarto proveedor en 1988 y en 1992 representaron el 1,5% de los ordenadores enviados en los EE.UU. La compaa tambin captur una importante participacin en el mercado de monitores, donde su marca MultiSync estaba en el top de 1994. A principios de 1995, NEC anunci planes para (re) introducir la lnea Ready, una iniciativa de producto para el mercado de consumo que haba fracasado cuando se lanz por primera vez en 1992. Para el primer trimestre de 1995, la empresa realiz importantes avances en el canal de distribucin. Un equipo de marketing y

canal los esfuerzos de desarrollo, combinado con errores de los competidores, permiti a NEC pasar de 8 a 4 lugar en el canal de distribucin con 133% de crecimiento en las ventas de porttiles y 150% de crecimiento en las ventas de escritorio. A mediados de 1996, NEC adquiri Packard Bell como parte de la fusin de cuatro vas / adquisicin acuerdo que tambin participan unidades de Groupe Bull y ZDS. Juntos, ofrecen un rango completo (amplitud y profundidad) de los productos: Packard Bell / NEC en el extremo bajo del mercado minorista y el producto NEC lneas en los mercados de gama alta (tanto minorista y corporativo) y el servidor. En los EE.UU., NEC PC fabrica mquinas de NEC como una filial de Packard Bell. NEC Technologies continu funcionar independientemente como un proveedor de monitores y otros perifricos, dependiente de la japonesa NEC. A pesar de un mensaje corporativo que dividir la responsabilidad entre Packard Bell y NEC para el hogar y los mercados comerciales, respectivamente, de la divisin NEC dio a conocer una nueva lnea de PCs listo para el hogar y los mercados SOHO poco despus de la fusin. La divisin NEC tambin pareca distanciarse s mismo el nombre de Packard Bell, que realiz una reputacin de mala calidad y peor servicio al cliente. En 1997, NEC y Packard Bell se calificaron en la parte inferior de Confiabilidad de PC World y Servicio de clasificacin (Anexo 8). Al mismo tiempo, los esfuerzos para reducir los costos al mudarse a un directo modelo de orden, denominado NEC Ahora, tambin fracas. En 1998, NEC obtuvo los puntos altos de confiabilidad en las encuestas de PCWorld, pero fue siempre arrastrado por un mal servicio. En 1999 NEC cay an ms en el estudio de PCWorld y nunca se recuper. En lugar de acceder al mercado minorista, NEC fue asfaltada por la mala reputacin de Packard Bell y con el tiempo agotado de $ 1 mil millones para el momento en que se disolvi la sociedad absorbida. A finales de 2000, NEC haba perdido ms de $ 5 mil millones en cuota de mercado durante un perodo de 5 aos durante el cual el mercado creci en $ 15 mil millones (Cuadro 9). Toshiba Toshiba fue la nica empresa japonesa que haba tenido xito en capturar y mantener una posicin de liderazgo en un segmento del mercado de computadoras de EE.UU. durante la dcada de 1990. En 1995, Toshiba Fue n 1 con el 18% del segmento comercial porttil y # 1 con un 34% de la venta del segmento al por menor porttil. Una de las claves para el xito de Toshiba fue la decisin de ubicar su estudio de mercado y de producto hacia EE.UU. con experimentados gerentes estadounidenses, que fueron responsables de la comercializacin y canal estrategia.

En 1995, Toshiba comenz a vender en Intel mquinas de escritorio hechas en Japn. En Septiembre de 1996, Toshiba introdujo un escritorio para el mercado de consumo de gama alta. La elegante mquina luca una serie de caractersticas (telfono / contestador automtico, fax, TV, radio, CD-ROM, altavoces de alta calidad y el control remoto) y reflej la meta de Toshiba de ser un lder en convergencia digital. A principios de 1997, Toshiba present sus computadoras de escritorio comerciales. Durante el ao 1997, Toshiba aadi nuevas caractersticas tales como reproductores de DVD y liado moviecontroller software tanto para su consumo y los modelos comerciales. Sin embargo, desde mediados de 1997 hasta A principios de 1998 Toshiba comenz a experimentar un nmero inusualmente alto de quejas, propietarios que haban sido ignorados cuando buscaron apoyo. A finales de 1998, la compaa anunci que se retiraba del mercado de consumo, citando la brecha entre sus completos sistemas y de la creciente demanda de mquinas de bajo nivel. A principios de 1999, un ao ms tarde de lo anunciado, Toshiba present su servidor PC lnea, el LiTE10 Magnia. Como cepas de intensificacin de la competencia en el rea de porttiles, entre distribuidores comenzaron a aparecer, algunos que se quejaron de que era imposible trabajar con Toshiba. En mayo de 2000, Toshiba anunci que tena la intencin de dirigir un modelo de produccin build-to-order, centrndose inicialmente en los revendedores, los negocios compradores y consumidores finales. A principios de 2001, Toshiba haba perdido mucho de su liderazgo (cado al # 6) en el segmento de consumo porttil y descendi al punto 3 en el segmento porttil corporativo, por lo tanto, anunci un cambio de tendencia estrategia de servicio como un punto focal.

Hitachi Hitachi planea capitalizar sus capacidades en las pantallas LCD, discos duros, los semiconductores, la tecnologa AV y multimedia para convertirse en uno de los fabricantes de porttiles en 2 o 3 aos. A principios de 1996, Hitachi entr en el mercado de gama alta, con todas las funciones porttiles para el segmento corporativo. La persistente escasez de Toshiba, IBM y Compaq porttiles a principios y mediados de 1996 dio una oportunidad a Hitachi, y despus de slo 6 semanas en el mercado, vendi 19.000 unidades, lo que lo pone en el lugar No. 12 en el mercado de porttiles. A pesar de que alcanz el noveno lugar dentro de un ao,

Hitachi no poda aferrarse a sus ganancias cuando los lderes devolvieron el golpe en 1998, ao en el que el mercado porttil se contrajo y los precios se redujeron en casi $ 1000. Hitachi aprovechado la escasez notebook para mejorar su relacin con VARs, estableci un programa de comprador frecuente que entreg los fondos de la cooperativa, la formacin, referencias, promociones y descuentos a revendedores y los empuj a manejar su propio inventario y establecer las metas de ventas agresivas. Desafortunadamente, muchos revendedores no quedaron convencidos de que el programa VAR Hitachi era mejor que la competencia. Hitachi un alta gama de escritorio con LCD de panel plano, as como una familia de servidores de PC. Pocos vendidos. Como los precios bajaron abruptamente qued varado sin vender sus productos. Se encontr con un destino similar en el mercado de escritorio de consumo. En agosto de 1998, Hitachi PC deline una nueva estrategia "notebook a la red" para ofrecer notebooks, desktops, monitores y servidores. En 1999, Hitachi fusionan PC con HDS. En febrero de 2000, Hitachi comenz a vender a travs de Internet y ampli su cliente objetivo la base de las grandes empresas a las pequeas empresas y los consumidores minoristas. En 2001, Hitachi vendi cerca de $ 1.2 millones de dlares de los servidores. Hitachi present slo una vez en la fiabilidad de PC World y la clasificacin de servicios, donde se calific mal. Adems, histricamente, Hitachi nunca ha sido conocido por su servicio. En la dcada de 1980, Hitachi Data Sistemas entr en el mercado de gama alta de almacenamiento de datos mediante la atraccin de clientes que queran un mnimo soporte post-venta, una estrategia adoptada por Hitachi debido a su incapacidad para competir de frente con Fuerza a el legendario servicio de IBM.

Fujitsu En 1995, Fujitsu fue el fabricante de PC # 2 en Japn despus de NEC y el puesto nmero 6 del mundo en el mercado de los porttiles, pero vendi pocos PCs fuera de su mercado domstico. La compaa se convirti en un importante vendedor de componentes para Estados Unidos los fabricantes de PC. En febrero de 1996, se form una filial de Fujitsu PC Corporation, para disear su reinsercin en el mercado de PC de EE.UU., con un objetivo explcito de captar cuota de mercado del 5% en 2 aos. Con el respaldo de un presupuesto de mercadeo de $ 25 millones, Fujitsu introdujo una lnea completa de 11 modelos de porttiles en abril de 1996,

dirigidas a los consumidores y las empresas pequeas y medianas a travs de la venta al por menor. En noviembre de 1996, lanz su lnea corporativa y se movi ms la distribucin a travs de revendedores y Programas de descuento, hasta un 2% de las compras totales, atrajo ms pequeos distribuidores, quienes convencieron a los clientes que Fujitsu que la calidad era igual a la de IBM. Fujitsu superando sus expectativas en ventas corporativas para el primer ao, debido en parte a la escasez de suministro y problemas de calidad con los principales proveedores (Compaq, IBM y Toshiba) a mediados de 1997, Fujitsu haba ganado un 1,4% del mercado de la notebook. En enero de 1998, Fujitsu puso a prueba un programa de ensamble para el modelo PC con un MicroAge, un distribuidor nacional importante. Tambin a principios de 1998, Fujitsu se embarc en una importante reestructuracin de sus procesos de ensamblaje. Hasta ese momento, Fujitsu haba enviado porttiles y componentes fabricados en buque de carga de Tokio a Milpitas, CA, y Hillsboro, OR, para el ensamblaje final y el embalaje, un proceso que requiere cuatro semanas desde el pedido hasta la entrega. En marzo de 1998, Fujitsu anunci la conversin planificada a una configure-to-order que consiste en construir a la medida del sistema, gestionado por FedEx y CTI, empresa de EE.UU. con los que FedEx tena experiencia en el trabajo de subensamblaje. El nuevo sistema de produccin, colocados en Memphis, Tennessee cerca de la zona FedEx, fue emplear un innovador y computarizado sistema de montaje por objeto, facilitar la personalizacin en masa y mejorar la eficiencia y la calidad. El objetivo era ofrecer un perodo de cuatro das desde el pedido hasta la entrega del producto. Considerado como un sofisticado sistema capaz de mejorar la personalizacin masiva, el sistema de build-to-order pareca ser demasiado lento para satisfacer las necesidades de los clientes. En junio de 1999, Fujitsu puso fin a sus relaciones con los distribuidores de Tech Data, y Pinacor Ingram Micro, con el fin de aumentar las ventas en lnea y directamente a los usuarios finales y los minoristas. Las ventas unitarias de Fujitsu disminuyeron 25% en 1999, y en marzo de 2000, la empresa cerr el centro de Memphis y se traslad a la operacin de Japn, anunci su intencin de centrarse principalmente en los clientes corporativos y consumidores finales. Fujitsu no ha introducido una lnea de mquinas de escritorio para el segmento corporativo, que haba sido tentativamente programada para el 1997, y nunca seal su intencin de entrar en el mercado de servidores. Para el segmento minorista, su fuera de origen post-venta fue calificado como sub-estndar en las encuestas de PCWorld.

Sony Una encuesta de Harris publicado en marzo de 1996, pone a Sony como la marca favorita en los EE.UU. A principios de los aos 1990, Sony desempe un papel importante en la industria de PC EE.UU. como un OEM, produciendo porttil computadoras de Apple y Dell, y como proveedor de unidades de CD-ROM, chips de memoria SRAM, semiconductores y monitores Trinitron. A pesar de la destreza de la compaa en la publicidad, equidad comercializacin, la distribucin y la marca, su primer intento de entrar en el mercado en 1992 con su propio PC fracas. A finales de 1995 Sony anunci una iniciativa para entrar con una lnea de ordenadores de sobremesa destinados directamente a los compradores de PC del hogar / SOHO y trat de diferenciar sus ofertas de PC a travs de innovacin tecnolgica, excelencia en el diseo y servicio al cliente. El enfoque de Sony en el mercado consumidor le permiti aprovechar su reconocimiento de marca y las relaciones nacionales que ya tena de audio y vdeo minoristas, como Circuit City y Best Buy, donde fue capaz de acceder espacio para sus ordenadores. Sony tambin vendi productos en su sitio Web, pero mantuvo los precios minoristas de las tiendas para evitar conflictos de canal. Los principales competidores para el espacio de venta eran Packard Bell, Compaq y HP. Packard Bell, el rey de masas merchandising fue asediada por problemas de calidad, cada de las ventas y el servicio psimo post-venta. Compaq estaba luchando por mantener su supremaca y fue ferozmente luchando contra Dell en el mbito empresarial. Despus de haber entrado en el segmento hogar slo en 1995, HP todava era un novato en este segmento de mercado. Adems, Compaq y HP, servicio post-venta era, el mas inconsistente o pobre en el perodo de 1994 a 1997. Con su fuerte posicin en electrnica de consumo, Sony planea llevar la era de la revolucin digital de la convergencia, la integracin de audio-visual, el entretenimiento y las telecomunicaciones en PCs que sera tan fcil de usar como televisores. Su visin era una Internet 4 puntas PC, PlayStation estrategia, los telfonos mviles y la televisin digital. La estrategia, conocida como "Dream Sony Mundo ", fue la integracin de su negocio existente de unidades de Sony Pictures, Sony Music y Sony Electronics-y hacer su amplia gama de contenido disponible en una variedad de dispositivos de red. Las mquinas de Sony con todas las funciones tenan un precio superior, y en 1998 se vende cerca de un milln de unidades al ao. Mientras que equipos de escritorio de Sony tuvo una recepcin tibia, es VAIO (Video Audio Integrado de Operaciones), llam la atencin por su diseo elegante y ultra-pequeo tamao, que tena pocos rivales y fue tallado un nicho viable en el segmento de porttiles.

Dr. Teri Aoki, presidente de Sony Electronics,: "La mayora de las personas estn satisfechas con el rendimiento del equipo, ahora la competencia es a travs de la facilidad de uso y diseo". As, Sony construida y dotada de un centro de llamadas que ofrece un rendimiento superior y el menor tiempo de espera. A pesar de los precios medios de un promedio de $ 600 ms que sus principales rivales, Sony brevemente captur la posicin No. 2 en el mercado de porttiles al por menor, en marzo de 2001, por detrs de Compaq y por delante de una oleada de Dell. Sony tambin estaba empujando agresivamente en el mercado de PDA y mantuvo la tercera posicin a mediados de 2001 con una cuota de mercado del 10%.

FACTORES CLAVES DE XITO Y FRACASO

Factores de xito

Evaluemos cules pueden ser algunas de las claves que llevaron a Sony a posicionarse en el top ten de marcas que marcaron la historia y actualidad desde sus comienzos en 1946. Si bien existen empresas corporativas que han transcurrido ms aos que Sony en el mercado mundial, pocas han tenido la trascendencia con la que cuenta sta a nivel global. Sin duda alguna, es una de las compaas que han logrado imponerse con la innovacin en el mercado tecnolgico. Desde las estrategias del marketing, es sabido que la frase que relata el que pega primero, pega dos veces es una realidad que los colosos de la administracin resaltan como esenciales para que una empresa alcance la magnitud y extensin de la que estamos tratando. Se destaca por: Innovacin, tecnolgica, excelencia en el diseo y servicio al cliente.

Posibles factores de fracaso Sus elevados costos en algunos productos frente a la competencia.

SITUACIN ACTUAL Ms de 50 aos despus de su inicio, Sony es un indiscutible lder mundial en el entretenimiento, comenzando por su divisin de Electrnicos que consiste en productos de Audio, Video, Televisores, Informacin y comunicaciones,

componentes electrnicos y otros equipos. Sus negocios se extienden a las divisiones de Juegos, Msica (Sony Music Entertainment, Inc.), Cine (Sony Pictures Entertainment), Seguro (Sony Life Insurance Co., Ltd), y otros diversos negocios. Los principales negocios de sony incluyen: Sony Corporation (Sony Electronics en EE.UU.), Sony Pictures Entertainment, Sony Computer Entertainment, Sony BMG Music Entertainment y Sony Financial Holdings. Actualmente la empresa Sony y la FIFA (Federacin internacional de Ftbol) tienen un acuerdo en el que Sony es socio patrocinador de la FIFA desde el 2007 hasta el 2014 que radica en el pago de efectivo de 305 millones de dlares y el apoyo de diversos actos y competencias de la FIFA. Uno de los mayores beneficios es que Sony tendr derechos exclusivos en todos sus eventos incluidos los prximos mundiales. La participacin de Sony como patrocinador oficial dentro de los eventos de esta federacin se centrar en el rea de productos del sector electrnico como aparatos audiovisuales, videojuegos y computadoras personales, a sta combinacin se le denomin Digital Life. De esta misma manera, la empresa patrocinadora asistir a la FIFA en desarrollo tcnico y de transmisin para los futuros eventos de su cliente.

PREGUNTAS

1. Determine para la empresa del caso, 3 posibles segmentos de mercado en Colombia

Sony es una empresa que est dirigida al pblico en general, sus sectores ms importantes son los de clase media y alta, y por cada producto tienen un diferente target, por ejemplo, celulares con jueguitos para los jovenes, audio y video para los hombres, televisiones para las amas de casa y matrimonios, en fn cada producto tiene un diferente target. Los Hogares Colombianos Almacenes de Cadena Colegios, Universidades

2. Describa los segmentos de mercado a los cuales se dirige la empresa en la fecha del caso.

Los Hogares, Escuelas y Negocios, Empresas mediana y pequeas

3. Describa las estrategias referentes a Mercado Meta, Producto, Precio y Distribucin que han sido utilizadas por la empresa del caso a la fecha del caso ESTRATEGIA: El enfoque de Sony en el mercado consumidor con innovacin tecnolgica, excelencia en el diseo y servicio al cliente. Vendi productos en su sitio Web y Mantuvo los precios minoristas de las tiendas para evitar conflictos de canal Para ofrecer un mejor servicio al cliente, cre un centro de llamadas que ofrece un rendimiento superior y el menor tiempo de espera SONY make.believe: unir nuestros esfuerzos de comunicacin y crear una nueva imagen para transmitir el papel de Sony al mundo. Este paso servir para revitalizar la marca y para dar a conocer la magia de Sony. Make.believe une la imaginacin con la realidad, a los diseadores con los ingenieros, el hardware con el software, los equipos electrnicos con el entretenimiento y a Sony con sus consumidores. Sony ofreca incentivos financieros a los proveedores de soluciones que mueven toda la marca Sony Estrategia de marca nica

En la estrategia de marca nica una empresa vende todos sus productos bajo una sola marca. Por tanto, vendemos muchos productos diferentes pero empleamos para todos la misma marca. Por ejemplo Sony vende una variedad inmensa de productos todos con la marca Sony.

Esta estrategia de marca disminuye los costes de marketing y facilita el lanzamiento a menor coste de nuevos productos. Por otro lado facilita la gestin de marketing al no tener que tratar con mltiples marcas.

4. Determine el/los concepto(s) de posicionamiento que la empresa del caso ha definido y para que mercados a la fecha del caso.

5. Describa la mezcla o mezclas de marketing que ofrece la empresa del caso. Sony es una empresa con bases slidas en el mercado, consecuencia del entendimiento y aplicacin del marketing holstico en sus procesos. Y es que dicha empresa mejora das tras das y evoluciona frente a su competencia, donde ella hace parte de la misma. La aplicacin de los cuatros principios bsicos para el funcionamiento del concepto Marketing holstico, se realizan satisfactoriamente o por lo menos eso se refleja en el bienestar que brindan a los clientes, proveedores, competencia, distribuidores, accionistas, empleados entre otros. Uno de los principios bsicos es el marketing interno (consiste en contratar, formar y motivar al personal para atender adecuadamente a los problemas de los clientes) y sony es consciente de eso, por tal motivo, permanentemente capacita a sus empleados y crea un ambiente creativo, con calidad, confianza y apertura para alcanzar parte del xito. Adems de que reconocen que la grandeza de su empresa est en sus empleados, y as lo entiende cada uno de ellos. Referente al Marketing de relaciones Sony afirma en su video corporativo: nosotros establecemos compromisos sustentados en una valiosa relacin de lealtad y servicio cuyo objetivo es ponerlo en el centro de toda su actividad. Solo resta decir que en estas palabras se resume el enfoque del marketing respecto a las relaciones, tanto que se atreven a decir que sus logros estn ligados a la confianza que depositan en cada uno de su grupo (clientes, accionistas, proveedores, competencia, etc.). Por ltimo otro concepto que aplican es el Marketing integrado que en conclusin apunta hacia la solucin ideal al problema generado por el cliente donde este

propsito estar cementado en la inversin realizada a procesos innovadores de la ms alta calidad, y en la generacin de insuperables niveles de excelencia y servicios enfocados no solo a cumplir sino rebozar sus expectativas de satisfaccin. Sony cuenta con una infraestructura desarrollada como parte para alcanzar sus ideales. Es por eso que estn convencidos de que son los mejores. Para ello evolucionan constantemente sin que nada los detengan como lo citan en su video corporativo. 6. Investigue la situacin actual de la empresa del caso teniendo en cuenta los siguientes aspectos

Participacin en el mercado actual

Competencia actual La batalla contra la competencia ha sido complicada para Sony Corporation, en especial con LG y Panasonic para incursionar en las pantallas de plasma de alta definicin y en la tecnologa 3D. Sony participa en diferentes mercados de la electrnica de consumo, como por ejemplo:

DESCRIPCIN Video Juegos (PS3) Celulares (Sony Erison)

COMPETENCIA Microsoft, Nintendo LG, Motorola, APPLE, Blackberry, Samsung, Panasonic, Nokia, Palm Phillips, LG, Samsung, Panasonic, Sharp, Vizio Samsung, Panasonic, Sharp, LG, Phillips Panasonic, Pioneer, Kenwood, JVC, Rockford

Televisores PC

DVDs & Blue Ray

Audio para carros

productos/servicios sustitutos actuales En 2008 el formato Blu-ray desarrollado por Sony, se impone sobre el formato HD DVD que trat de imponer la empresa Toshiba. Gran parte de su xito se debi a su incorporacin en el sistema Playstation 3, producto estrella de Sony que actualmente pelea por imponerse tras sus exitosos PlayStation 2 y PlayStation. En 2010 sali al mercado la Sony Bravia 3D, la cual, ha tenido mucho xito. En 2011 se desarrolla la sony tablet, que cuenta con 2 modelos diferentes, las dos dotadas de pantalla tctil, seleccin de juegos con certificado PlayStation, de pelculas en HD.

Ventas de los ltimos 4 aos La investigacin sobre las ganancias de Sony Corporation se realiz segn las cifras reportadas en las actas financieras de Sony Corporation. En la siguiente tabla se muestran las ganancias, por ao desde el primer trimestre del ao 2007 hasta el primer trimestre del 2009. Los datos del primer trimestre del ao 2010 fueron obtenidos de la pgina Marketwatch. Las cantidades presentadas a continuacin son millones de dlares americanos.

La siguiente grfica muestra la distribucin de ventas por categora:

Imagen obtenida del informe de ventas 2009 en: http://www.sony.com.mx/corporate/MX/acerca/infocorporativa/informacionfinancier a/fullContentContainer/00/content_third1/0/file/SonyAR09-E.pdf La siguiente grfica es la distribucin de ventas por regin. Fue publicada en el reporte financiero de Sony Corporation del ao 2009.

Imagen obtenida del informe de ventas 2009 en: http://www.sony.com.mx/corporate/MX/acerca/infocorporativa/informacionfinancier a/fullContentContainer/00/content_third1/0/file/SonyAR09-E.pdf

Segmentos de mercado a los que actualmente atiende Hogares Centros Comerciales Grandes y medianas empresas

Conceptos de posicionamiento actuales y comparativos con los encontrados a la fecha del caso

7. Defina la necesidad para la empresa del caso de un proyecto de investigacin de mercados y establezca los pasos del mismo indicando poblacin y metodologas a desarrollar. Mejorar y desarrollar nuevos productos proporciona a las empresas ms seguridad que no hacerlo. La clave reside en gestionar el proceso innovador mejor que la competencia. Las empresas tienen que conseguir capacitar a sus empleados en creatividad e innovacin con respecto a su producto foco. Gary Hamel mantiene que la innovacin puede convertirse en una capacitacin empresarial de la misma forma que la calidad se ha convertido en disciplina en algunas empresas." No se consigue in-novar en una sesin de tormenta de ideas de dos das de duracin. Para tener xito hay que desarrollar tres mercados en la empresa: un mercado de ideas, un mercado de capitales, y un mercado de talento.(Tecnum) Las empresas deben promover y premiar la aportacin de nuevas ideas; igualmente, hay que conseguir dinero para financiar las inversiones necesarias para desarrollar las ideas prometedoras; y hay que atraer el talento necesario para ejecutarlas. Finalmente, hay que remunerar a quienes aportan ideas, capital y talento. Dnde pueden acudir las empresas para encontrar nuevas ideas de productos? hay que preguntar a los clientes lo que necesitan.

BIBLIOGRAFA Sony PC: Entry into the US WEB GRAFA: http://es.wikipedia.org/wiki/Sony http://www.sony.com.co/corporate/CO/home.html http://suite101.net/article/razones-del-exito-de-sony-corporation-a291 http://www.slideshare.net/Josemoreno22/resumen-9830282 http://www.elmundo.es/ariadna/2001/A055/A055-08.html