G47304

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Catlica de Loja
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES Y AUDITORA MAESTRA EN AUDITORA INTEGRAL
Gua didctica
Auditora de Gestin 3
Mdulo: IV
Tercer semestre
47304
Autor:
Ec. Jaime Suba Guerra, Mba.
Loja, Ecuador
AUDITORA DE CONTROL INTERNO I

Gua didctica Jaime Suba Guerra UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA Diagramacin, diseo e impresin: EDILOJA Ca. Ltda. Telefax: 593 - 7 - 2611418 San Cayetano Alto s/n www.ediloja.com.ec edilojainfo@ediloja.com.ec Loja-Ecuador Primera edicin Segunda reimpresin ISBN-978-9942-00-879-4 Reservados todos los derechos conforme a la ley. No est permitida la reproduccin total o parcial de esta gua, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. Mayo, 2012
ndice
Presentacin ............................................................................. Objetivos.................................................................................. Contenidos .............................................................................. Bibliografa............................................................................... Orientaciones generales para el estudio ..................................... Desarrollo del aprendizaje ........................................................ Unidad 1 .................................................................................. Unidad 2 .................................................................................. Unidad 3 .................................................................................. Solucionario ............................................................................. Glosario ................................................................................... Anexo ....................................................................................... 5 6 7 8 10 13 13 27 36 53 58 63
AUDITORA DE GESTIN 3
Presentacin
Como se coment en mdulos anteriores, el enfoque tradicionalmente financiero de la auditora determin que los indicadores de esta naturaleza sean adecuados para su evaluacin. Sin embargo, existe la necesidad de analizar la gestin en trminos financieros y no financieros. La eficiencia, eficacia y calidad son los objetivos clave de la auditora de gestin y su insumo bsico lo constituyen los indicadores de gestin, orientados no slo a cifras, sino a resultados y procesos. Hace algunos aos introdujimos el cuadro de mando integral. En aquel momento, considerbamos que el cuadro de mando integral era medir resultados, no aplicar una estrategia. Partamos de la premisa que basarse exclusivamente en indicadores financieros como sistema de gestin llevaba a las organizaciones a cometer muchos errores1 La gestin involucra resultados y sus inductores son los procesos de la empresa. Ambos deben ser medidos y analizados para tomar acciones correctivas oportunas. Por lo tanto, se hace necesario el enfoque estratgico de la organizacin. Atar todas las perspectivas del negocio y evaluarlas por medio de indicadores constituye una importante forma de garantizar una retroalimentacin permanente. La existencia de planes que determinen metas, objetivos y presupuestos constituyen la base de comparacin de aquellos indicadores clave que deben estar disponibles en la organizacin. El objetivo en este mdulo es la definicin clara de una metodologa para el diseo, anlisis e interpretacin de indicadores de gestin, a base de la medicin de aquellos aspectos importantes y relevantes. Dejamos constancia del compromiso de colaborar abiertamente con las actividades de estudio e investigacin propuestas en la presente Gua Didctica y que nos garantizarn el xito en la consecucin de nuestro objetivo comn: mejorar nuestro perfil profesional y potencializar las habilidades en un mercado altamente competitivo. Gracias.
1 Kaplan y Norton (2001): Cmo utilizar el cuadro de mando integral. Espaa, Gestin 2000. Pgina 9
UTPL MAESTRA EN AUDITORA INTEGRAL
Objetivos
General. Desarrollar una metodologa para el diseo, anlisis e interpretacin de los indicadores de gestin. Especficos. Desarrollar la base conceptual Establecer la relacin entre la planificacin y los indicadores Definir las variables relevantes de una organizacin Disear indicadores de gestin y sus correspondientes tableros Analizar e interpretar los resultados de la aplicacin de indicadores.
Contenidos
UNIDAD 1 1. BASE CONCEPTUAL 1.1 Introduccin 1.2 Indicadores de objetivo y de control UNIDAD 2 2. RELACIN ENTRE LA PLANIFICACIN Y LOS INDICADORES 2.1 Introduccin 2.2 Identificacin de variables UNIDAD 3 3. CONSTRUCCIN, INDICADORES 3.1 3.2 3.3 3.4 ANLISIS E INTERPRETACIN DE
Introduccin Construccin de indicadores y estrategias de medicin El tablero de control Anlisis e interpretacin de indicadores.
Bibliografa
JESUS MAURICIO BELTRN JARAMILLO, (2000): Indicadores de gestin, Bogot - Colombia, 3R EDITORES LTDA. El texto desarrolla con suficiencia la base conceptual del proceso administrativo, la gestin empresarial y los indicadores de eficiencia, eficacia y productividad, con aplicacin para organizaciones privadas y pblicas. Su lenguaje sencillo garantiza la comprensin de la metodologa para el desarrollo de los indicadores que incluye la obvia relacin de estas herramientas con la planificacin estratgica. ROBERT S. KAPLAN Y DAVID P. NORTON, (2001): Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral, Espaa, EDICIONES GESTIN 2000 S.A. La preparacin de cuadros de mando integral para mltiples empresas de diversos tipos, garantiza el entendimiento de la herramienta y el enlace de la estrategia empresarial desde la perspectiva financiera, de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento, y del cliente. Adems, la relacin entre la perspectiva, objetivos e indicadores, constituyen un indudable aporte para la evaluacin de gestin de negocios privados y pblicos. ENRIQUE BENJAMN FRANKLIN, (2007): Auditora Administrativa. Gestin estratgica del cambio, PEARSON PRENTICE HALL, Mxico. Incorpora una metodologa para evaluar el desempeo y la gestin de la organizacin, basada en la aplicacin de mltiples indicadores de gestin de enfoque cuantitativo y cualitativo. Representa una fuente de consulta necesaria sobre todo para la auditora de gestin. WILLIAM E. TRISCHLER, (2003): Mejora del Valor Aadido en los Procesos, Barcelona Espaa, EDICIONES GESTIN 2000 S.A. El anlisis del autor con respecto a la optimizacin de procesos por medio de la identificacin y eliminacin de actividades que no aaden valor constituye un
reflejo de la utilidad de los indicadores de gestin, sobre todo los relacionados con variables de tiempo y costos. SENPLADES (2011): Gua Metodolgica de Planificacin Institucional, R. OFICIAL 466-2011. Desarrolla importantes lineamientos para el diagnstico institucional, anlisis situacional, elementos orientadores para la institucin, objetivos estratgicos institucionales, estrategias, programas y proyectos y el esquema general de documentos de planificacin institucional. Su orientacin es para entidades del sector pblico, sin embargo aporta importante informacin y una base esquemtica aplicable para un buen diseo de los planes estratgicos y operativos en general. SITIOS WEB Se sugiere investigar en las siguientes direcciones electrnicas: Artculo de David Norton, acerca del Balanced Scorecard y la recesin. Disponible en www.grupokaizen.com/bsce [consulta julio 2010]. Expone la relacin del cuadro de mando integral con la recesin o crisis econmica. Seala que no debemos perder el rumbo y la estrategia ante la necesidad de reducir costos. Artculo de F. John Red, Indicadores de rendimiento clave (KPI). Disponible: http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/ keyperfindic.htm [consulta julio 2010]. Se menciona que los indicadores clave de desempeo deben tener relacin directa con las metas organizacionales. Artculo de Margarita Arias Prez de 11 de junio de 2009, KPI (Key Performance Indicators). Disponible en http://www.analiticaweb.es/ kpi-key-performance-indicators/ [consulta julio 2010]. Resume en que los KPIs deben orientarse a aspectos relevantes de la organizacin, que tengan impacto en su visin. Artculo, Indicadores de Gestin. Disponible en http://www.degerencia. com/tema/indicadores_de_gestin [consulta abril 2012]. Conceptualiza en forma clara los indicadores de gestin y su clasificacin.
Orientaciones generales paar el estudio

A continuacin se exponen algunos consejos para aprovechar el contenido de la presente gua didctica. Planificacin de estudios: El mdulo comprende tres unidades. Cada una puede ser desarrollada en forma secuencial. Esto incluye su estudio y preparacin de ejercicios. Es importante dejar espacio para la preparacin de la evaluacin presencial. Es necesaria una inversin de por los menos dos horas diarias, por lo que debe sus actividades personales, profesionales y familiares, de tal forma que disponga del lapso referido. El desarrollo de los ejercicios es fundamental. Es un recurso vlido para lograr una mayor comprensin y aclarar dudas. La aplicacin de talleres se fundamentar en aplicaciones prcticas relacionadas con una realidad organizacional de tal forma que los contenidos que a continuacin se desarrollan, sean fcilmente asimilables a situaciones reales. Materiales de apoyo: Bibliografa: Los textos que se incluyen, pueden ser utilizados como referencia bibliogrfica complementaria al desarrollo de la gua didctica. No se ha escogido alguno en especial debido a que la metodologa utilizada en este documento, incluye todos los elementos necesarios para la construccin e interpretacin de los indicadores de gestin. Esta indicacin ser confirmada luego de que estudie la gua y comparta con el tutor sus experiencias, comentarios y consultas, para lo cual se insiste nuevamente en la invitacin a trabajar en equipo.
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La Gua Didctica: o o Constituye el principal elemento transmisor de conocimientos. Representa al profesor, cumple su funcin y conduce al estudiante al auto-estudio. Su contenido es el reflejo de la experiencia del docente y de las ideas ms importantes de la bibliografa referenciada, por lo que es necesario el avance simultaneo del estudio de la gua y el texto base. Le recomendamos que lea cuidadosamente todos los elementos que incluye esta gua didctica, con ellos pretendemos facilitar su estrategia de estudio: Los objetivos generales, le brindan una visin global de las expectativas del mdulo y los especficos, las metas puntuales de cada unidad. Para cada unidad se presentan introducciones, sobre aspectos fundamentales, que se desarrollarn en los contenidos. Ejercicios de aplicacin, que a base del sustento terico exigen al maestrante la comprensin, aplicacin y anlisis de conocimientos. Cuestionarios de evaluacin, que adems de constituir una herramienta de control de aprendizaje y entendimiento, le permitir mantener una progresiva preparacin para la evaluacin presencial. Con el objeto de que pueda medir su avance, se incluyen solucionarios. Cmo estudiar? El contenido de la gua incluye la descripcin de situaciones lgicas antes que el desarrollo de tcnicas altamente especializadas. Demuestre apertura a las ideas aqu desarrolladas y comprenda lo que stas significan. Recuerde que el verdadero aprendizaje es aquel que el individuo descubre e integra por s mismo. Dentro de este proceso, aproveche el contenido, analcelo y obtenga sus propias conclusiones, y as comprender las herramientas necesarias para el desarrollo satisfactorio de los ejercicios y talleres.
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Las alianzas estratgicas son necesarias. Tenga la seguridad que en el grupo hay profesionales con experiencia en esta temtica y lograr la conformacin de equipos de trabajo constituye una oportunidad que no conviene desaprovecharla. Las formas de aprendizaje son diferentes de una persona a otra. Para adaptar la gua a los diversos estilos, es prudente racionalizar el volumen del documento. No es extenso y su redaccin, en lo posible, evita el uso de palabras tcnicas. Se incluye el glosario para las consultas requeridas. Nuestro compromiso es apoyar permanentemente su esfuerzo. Respetamos su independencia en la investigacin y preparacin de trabajos, pero si requiere orientaciones, utilice las diferentes formas de comunicacin: el telfono, correo electrnico o Entorno Virtual de Aprendizaje, EVA. En la portada de esta gua, constan el horario de atencin, nmeros telefnicos y direcciones electrnicas. Por favor, acte con confianza. Usted tiene todo el derecho a consultar. Los conocimientos, talleres y casos, constituyen un recurso para su mejoramiento profesional. El tema es prctico y aplicable a cualquier organizacin, adptelo a sus experiencias y pueden crearse varios escenarios y conclusiones. En los casos en que se generen dudas o trabas en el desarrollo tcnico de los indicadores y sus tableros de control, acuda a la consulta como una fuente oportuna de solucin. No desgaste su energa en casos en los que el trabajo sufra demoras significativas, mantenga la comunicacin permanente y adecuada con el tutor responsable del mdulo. No olvide la siguiente frase: Lo ms hermoso del trabajo en equipo es que siempre tienes a otros de tu lado. Margaret Carty
xitos.
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Desarrollo del aprendizaje

UNIDAD 1 1. BASE CONCEPTUAL
1.1 Introduccin Mltiples conceptos se han vertido con respecto a los indicadores de gestin. En algunos casos, incluso se han creado confusiones, por lo que es necesario diferenciar claramente los elementos que involucra el anlisis de estas herramientas. Indicadores, estndares e ndices son temas que deben abordarse con absoluta certeza para facilitar su aplicacin posterior. Como se mencion, si bien es importante la medicin de los resultados de la empresa, igual inters nos debe generar la evaluacin de los inductores o procesos que permiten el logro de los objetivos y metas. Cabe analizar los indicadores desde el punto de vista de los resultados de la empresa o sus reas principales y de los procesos que nos llevan a su consecucin. Decidir los indicadores clave de resultados a usar normalmente es una de las experiencias ms difciles de un proyecto de cuadro de mando. Probablemente se debe a que en esta etapa el proyecto se vuelve real para sus participantes: estas sern las medidas usadas para fijar objetivos, y a menudo se discute si una determinada medida capta la intencin que se esconde detrs.2 En esencia, la consecucin de los objetivos organizacionales constituye el punto de partida en el diseo de los indicadores. Su anlisis se complementa con aquellas medidas que obligatoriamente debemos realizar a las actividades que nos llevan a su consecucin. 1.2 Objetivos especficos: Desarrollar los conceptos principales de los indicadores de gestin Exponer las caractersticas de los indicadores de objetivo y de control.
2 Nils-Gran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy y Sofie Roy, (2004): El cuadro de mando en accin. Espaa, DEUSTO. Pgina 172.
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Contenidos: Conceptos principales de indicadores, estndares e ndices Indicadores para medir eficiencia y eficacia en los objetivos Otros indicadores aplicables en el sector pblico Indicadores de proceso o de control 1.3 Conceptos principales de indicadores, estndares e ndices. El principio bsico que rige la aplicacin de los indicadores de gestin, lo constituye la comparacin. El control, en trminos generales, es comparar un resultado frente a un parmetro previamente definido. controlar es mantener el comportamiento de los factores vitales dentro de un rango previamente determinado, durante cierto perodo. Tanto los factores vitales como sus respectivos valores, incluyendo los rangos de variacin tolerable, son establecidos de manera encadenada desde el nivel estratgico hasta el nivel operativo, asociados directamente a los objetivos fijados en la fase de planeacin. De esta manera, los objetivos estratgicos, generalmente de largo plazo y cobertura total en la organizacin, generan objetivos tcticos, de mediano plazo y cobertura parcial de la organizacin, y stos ltimos se traducen en objetivos operativos, de corto plazo y cobertura limitada de la organizacin3 La cita textual referida, determina los elementos clave para el control de gestin y el uso de indicadores. Inicia con la importancia de disponer de la planificacin estratgica, tctica y operativa, para la definicin de los valores predeterminados y rangos que nos servirn como parmetros de comparacin de los indicadores. Involucra al proceso administrativo como punto de partida de la administracin, es decir considera: Planificacin Organizacin Direccin Control
3 Jess Beltrn Jaramillo (2000). Indicadores de gestin. 3R EDITORES LTDA. Pgina 24
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La planificacin, desde la estratgica hasta la operativa, fija los objetivos y metas, que al cuantificarse definen los valores de referencia que sern medidos posteriormente por medio de los indicadores. Lo expuesto no impide que en auditoras orientadas al sector pblico, se deba ampliar el anlisis a niveles de planificacin de ms alto nivel. Los planes estratgicos de las instituciones y empresas pblicas deben obligatoriamente alinearse a los objetivos estratgicos incluidos en el Plan Nacional de Desarrollo. Su evaluacin debe incluir el impacto obtenido con respecto a estos lineamientos de gobierno, por lo que se hace necesario ampliar el enfoque de anlisis y medicin de las variables de tipo social. La gua metodolgica de Planificacin Institucional emitida por la SENPLADES (2011), establece que la misin, visin, valores y objetivos institucionales, constituyen elementos orientadores para el accionar de la entidad y que son los puntos futuros a donde la organizacin pretende llegar y cuyo logro contribuye al cumplimiento de las polticas sectoriales y, a travs de ests, al Plan Nacional de Desarrollo. Segn Daro Abad Arango, en su obra Control de Gestin: Podramos definir el Control de Gestin como un instrumento gerencial, integral y estratgico que, apoyado en indicadores, ndices y cuadro producidos en forma sistemtica, peridica y objetiva, permite que la organizacin sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos. Este concepto determina a los indicadores como la herramienta fundamental para el control de gestin y orienta su aplicacin a la medicin de la eficiencia, eficacia y efectividad, lo que incluye la evaluacin obligatoria de la planificacin organizacional. Es necesario abordar otras ideas relacionadas: Se define un indicador como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objetivo o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas4
4 Jess Beltrn Jaramillo. Ob. cit. Pginas 35 y 36.
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Los indicadores clave de desempeo son mtricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organizacin, y que generalmente se recogen en su plan estratgico5 Si bien es importante medir el desempeo y rendimiento de la empresa, es necesario definir claramente aquellos aspectos relevantes a ser evaluados por medio de indicadores. El diseo debe responder a reales necesidades empresariales y el cuadro de mando integral debe constituirse por aquellos indicadores de impacto. Generar una base de datos excesiva dificulta la lectura y aplicacin del tablero o cuadro de mando. A medida que la empresa conceptualiza su futuro, debe identificar los medios especficos para medir su progreso hacia el futuro mediante la determinacin de los indicadores crticos de xito para cada divisin, unidad funcional o unidad estratgica de negocio.- Los factores clave de xito son un conjunto de indicadores considerados como esenciales para asegurar el desempeo competitivo y exitoso de una divisin funcional o unidad estratgica de negocio. Estos indicadores son especficos para cada empresa por lo que deben ser definidos por cada empresa en particular6 No todos los indicadores son KPI, (Key Performance Indicators), Indicadores Clave de Desempeo. Muchos aspectos son medibles, sin embargo es crtico limitarse a aquellos factores que son esenciales para que la organizacin alcance sus metas. Tambin es importante mantener el nmero de KPIs pequeo para que todos pongan atencin a sus resultados. (referencia: artculo de Jhon Red, en http://management.about.com) A partir de esta orientacin hacia los aspectos relevantes de la empresa, debemos disear los indicadores que posteriormente sern analizados y comparados con los niveles deseados de gestin definidos en la planificacin. Podramos afirmar entonces que: Indicador: es la medicin de un objetivo, meta o proceso. Deben identificar claramente la variable a medir. Los indicadores para medir eficiencia, eficacia y calidad son claramente diferenciables.
5 Artculo KPI, de la pgina principal. Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/KPI. [Consulta julio 2010] 6 Blanco Luna Yandel. (2006) Normas y procedimientos de auditora integral. Colombiua, ECOE Ediciones. Pgina 275
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No necesariamente debe presentarse en porcentaje, un indicador es aplicable si se muestra en cantidades o valores absolutos, sin embargo en su anlisis es necesario mantener consistencia con la unidad de medida y el estndar. Los datos obtenidos mediante los indicadores nos permiten estudiar la evolucin de la meta, y puede ser medidos en valores absolutos, tasas, etc.7 Estndar: es el nivel deseado de gestin. Constituye el parmetro al que se comparar el indicador. Se obtiene de la planificacin y se genera mediante modelos de proyeccin u otros medios. Tambin se los conoce como normas de desempeo o umbrales. La definicin de los estndares puede realizarse bajo diferentes metodologas: Definidos por un fabricante: Las maquinarias o equipos especializados disponen por ejemplo de un nmero proyectado de horas de funcionamiento, lo cual constituye un parmetro de comparacin. Establecidos por organizaciones especializadas: ciertas organizaciones se encargan de establecer niveles ptimos de desempeo para actividades definidas. Las empresas elctricas, por ejemplo tienen estndares definidos por las entidades competentes de su vigilancia. Se disponen de niveles aceptables de interrupcin del servicio y porcentajes de variacin de la potencia elctrica, entre otros. Incluso existen sanciones en caso de incumplimiento de estos niveles. En administracin de salud, igualmente la Organizacin Panamericana de la Salud, dispone y publica estndares relacionados con atencin mdica. El tema mdico, merece especial atencin, por lo sensible del servicio que presta, situacin que ha originado el establecimientos de normas internacionales y estndares aplicables a todo este proceso y que incluyen entre otros: gestin y uso de medicamentos, almacenamiento, organizacin y gestin, entre otros. Por consenso: Un equipo tcnico de la empresa establece los niveles proyectados para un ao o perodo.
7 SENPLADES (2011) Gua Metodolgica de Planificacin Institucional. R. Oficial 184 de 30 agosto de 2011.
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Proyecciones: Se analiza el comportamiento histrico de un perodo y a base de estos resultados se proyectan las metas y objetivos para el siguiente. ndice: es la comparacin entre el indicador y el estndar, de cuyo resultado se pueden establecer brechas o desviaciones, las mismas que pueden ser favorables o desfavorables.
En el ndice est la esencia del control, al proceder a comparar lo realmente ejecutado con aquello que se planific. Su cuantificacin y anlisis constituye la base para generar acciones correctivas. Es conveniente que esta comparacin se realice en forma de razn o divisin, ya que esto facilitara su comparacin posterior con un ptimo del 100%. Los conceptos expuestos determinan la comparacin como el elemento clave del anlisis por medio de indicadores, sin importar si stos se disearon para medir objetivos o procesos (inductores). 1.2 INDICADORS DE OBJETIVO Y DE CONTROL 1.2.1 Indicadores para medir eficiencia y eficacia en los objetivos.
La planificacin organizacional implica tres niveles: estratgico, tctico y operativo; entre los cuales existe una cadena vertical de alineamiento e interrelacin. Un breve parntesis, merece la observacin de que esta planificacin organizacional, en el caso de entidades pblicas, guarda relacin con la Planificacin Nacional, que se orienta al cumplimiento de derechos constitucionales y rgimen de desarrollo. Sin embargo, el alcance de la gua, se relaciona con el nivel empresarial, es decir dentro de la organizacin. La planificacin estratgica determina el gran objetivo institucional que es la Misin, para cuyo cumplimiento se deben establecer objetivos de medio nivel, tcticos o corporativos que corresponden a las gerencias operativas de la organizacin, stos se desagregan en objetivos operativos, al nivel inferior de la planificacin.
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Al respecto, Robert Kaplan y David Norton, comparten esta experiencia: La planificacin en la empresa
Define la MISIN
Nivel Estratgico
Nivel Tctico
Nivel corporativo o gerencia de nivel Medio. Establece los OBJETIVOS CORPORATIVOS
Nivel Operativo
PLAN OPERATIVOS ANUAL objetivos operativos
El proceso de despliegue consiste en desarrollar programas y acciones estratgicas que permitiran a la unidad de negocio alcanzar los objetivos fijados en el plan estratgico ilustra como ABB utiliz entonces el procedimiento de pasos descendentes para integrar el cuadro de mando en su proceso de gestin. 1. 2. 3. Traducir la estrategia en objetivos e indicadores de un Cuadro de Mando Integral Desarrollar un plan de negocio de dos aos; establecer objetivos exigentes para cada objetivo estratgico, junto con marcas intermedias. Identificar los programas estratgicos para implementar el plan de negocio. Cada programa tena una persona o departamento responsable de su implementacin, y un calendario. Adems, se representaban los programas en diagramas de causa efecto que ilustraban los vnculos entre las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. A su vez, romper cada programa e uno o ms planes de accin. Se incluyeron estos programas en el presupuesto de operaciones8
4.
La cita textual refleja la cadena vertical entre los diferentes niveles de la planificacin y su relacin con el presupuesto empresarial. Las metas deben estar relacionadas con sus costos de ejecucin.
8 Robert Kaplan y David Norton. Op. cit. Pginas 308 y 309.
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Por lo expuesto, los objetivos operativos tienen la caracterstica de ser especficos, para lo cual se sugieren entre otras, las siguientes caractersticas: Comienzan con un verbo en infinitivo que denota accin Sealan en forma puntal una meta o logro Establecen el plazo de ejecucin de dicha meta Indican los costos o presupuesto asignado para la consecucin de la meta.
Los objetivos operativos responden esencialmente a las preguntas: 1. 2. 3. Qu se quiere lograr? Cundo? Cunto?
Precisamente la especificidad con que se plantean estos objetivos permite identificar fcilmente variables o atributos que sern medidos posteriormente a travs de los indicadores. Esto no quiere decir que no se apliquen indicadores a nivel estratgico o corporativo. Puede y debe hacerse, lo importante es desarrollar la habilidad para identificar las variables. Ejemplo: El Servicio de Oftalmologa del Hospital Del Monte, ha proyectado el siguiente objetivo operativo: Atender a 430 pacientes en el primer semestre del ao 2010 con un presupuesto total de 58.000,oo USD. En concordancia con las preguntas sealadas: Los objetivos operativos responden esencialmente a las preguntas: 1. 2. 3. Qu se quiere lograr?. Atender a 430 pacientes. Cundo?. En el primer semestre del ao 2012. Cunto?. Con un presupuesto de 58.000,oo USD.
Como se puede observar el objetivo operativo cumple los requisitos de redaccin descritos. Ahora es conveniente que identifiquemos las variables, es decir lo que vamos a medir a travs de los indicadores.
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Qu medira usted al finalizar el primer semestre del ao 2010? Las variables identificadas en el objetivo operativo son pacientes y dlares, es decir se relacionan con la meta y los recursos. Se observa que al redactar los objetivos con las recomendaciones semnticas, la determinacin de variables se facilita y si stas constituyen el insumo bsico para la construccin del indicador, la tarea se simplifica. La eficiencia al relacionarse con recursos utilizar la variable dlares y la eficacia, cuyo enfoque es hacia el cumplimiento de las metas utilizar la variable pacientes. La forma de preparar los indicadores ser abordada posteriormente. Los indicadores pueden construirse en relacin a los objetivos y tambin en relacin a los procesos vigentes en la empresa. Ningn objetivo es factible de conseguir sin que haya seguido previamente un proceso, que incluya procedimientos, pasos o actividades que reflejen controles. Para lograr un buen producto o servicio, ste debe ser obtenido del cumplimiento de una serie de controles contemplados en los procesos. Es procedente identificar variables en los objetivos, metas y tambin en los controles. El objetivo operativo establece una meta cuantificada y el presupuesto asignado para su logro. El anlisis debe abarcar adems el proceso que se sigui para alcanzar los niveles propuestos. Sera conveniente, en caso de que los resultados sean desfavorables en el Servicio de Oftalmologa del Hospital Del Monte, se analicen aquellas variables inmersas en el proceso de atencin, ya que el incumplimiento no se identificar en el resultado sino en el proceso. El enfoque sistmico de la organizacin que fue analizado en los mdulos precedentes de la Maestra, incluye como elementos del sistema organizacional los siguientes: Proveedores Insumos Procesos Productos Metas, objetivos y misin Clientes Entorno
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Con seguridad habr recordado toda esta estructura que en su oportunidad nos permiti conocer la organizacin, sus procesos principales, los bienes o servicios que genera y el usuario o cliente a quien sirve. Bajo el mismo anlisis podemos inferir que para cada uno de estos elementos es factible identificar variables relacionadas que sern medidas por medio de los indicadores de gestin. La conclusin es que en todo este proceso o enfoque sistmico, es factible medir la gestin y sus resultados. Podramos mencionar, entre otros ejemplos, que a nivel de proveedores se podra medir la eficiencia o los precios de los insumos que nos proporcionan. Los insumos debern ser evaluados en trminos de calidad o adecuacin a los requisitos internos de la empresa. Los productos, las metas y objetivos son factores evaluables en trminos de eficacia. Los clientes que pertenecen a un entorno sern quienes evalen la calidad del producto o servicio obtenido, mediante el nivel de satisfaccin generado. 1.2.2 Otros indicadores aplicables en el sector pblico.
Adems de los criterios expuestos, las entidades y organizaciones que prestan servicios pblicos deben medir otros aspectos involucrados en su misin y objetivos institucionales, cuya orientacin social requiere enfoques adicionales. Precisamente en prrafos anteriores, se expuso que la planificacin de las entidades pblicas tiene una relacin con los planes de desarrollo, cuya orientacin es el cumplimiento de los derechos constitucionales y el rgimen de desarrollo. a) Efectividad: Es la relacin entre los resultados de una intervencin o programa, en trminos de efectos sobre la poblacin objetivo (impactos observados), y los objetivos pretendidos (impactos esperados), traducidos por los objetivos finales de la intervencin. Se refiere al alcance de los resultados pretendidos, a medio y largo plazo. Se trata de verificar la ocurrencia de cambios en la poblacin objetivo que se podra razonablemente atribuir a las acciones del programa evaluado (COHEN; FRANCO, 1993). Ejemplo: El programa de saneamiento bsico redujo el nmero de bitos por enfermedades transmitidas por el agua.
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b)
Equidad: Principio que reconoce la diferencia entre los individuos y la necesidad de tratamiento diferenciado, segn sus necesidades, para que se eliminen las desigualdades existentes. Se trata de garantizar ms derechos a quien tenga ms necesidades (justicia distributiva). Es tratar desigualmente a los desiguales9
Estos criterios adicionales, insisten en el objeto social de las instituciones y empresas de servicio pblico. Similar reflexin se realiza en la preparacin del cuadro de mando integral, en el cual se prioriza la perspectiva del usuario o consumidor antes que la perspectiva financiera. En lo pblico, es necesario medir el impacto de las polticas institucionales en la sociedad y el entorno. No es suficiente con cumplir las metas de manera eficiente y con un nivel aceptable de calidad. Hay que involucrar en la evaluacin de gestin los aspectos primordiales del servicio pblico, el impacto en la sociedad. 1.2.3 Indicadores de proceso o de control.
Si el control de gestin se limitara a evaluar los resultados obtenidos luego de un perodo, seran suficientes los indicadores de objetivo. Sin embargo el anlisis se completa con la determinacin de las causas en los casos en que los indicadores no cumplan con los estndares definidos. Las causas de una desviacin no estn en el nivel de cumplimiento de una meta u objetivo, sino en el proceso. El conjunto de actividades que se involucran en un proceso, tienen como fundamento esencial la aplicacin de controles que garanticen el logro de lo propuesto.
9 Curso de auditora de rendimiento, disponible en https://contas.tcu.gov.br/avec/course/view. php?id=2148, [consulta 01-09-2011]
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Fases en la medicin
Examinar el sistema de informacin
Fuentes y Mtodos
Comparar resultados
Variacin
ME
Mejora
I DIC
Determinar Causas-Efectos
La determinacin de causas se debe realizar por medio de la aplicacin de indicadores de gestin, orientados a las actividades que forman parte del proceso y que determinan el xito o fracaso de un proyecto o programa. Se deben identificar las variables relacionadas con los controles clave de un proceso, disear los indicadores y medirlos para determinar, las razones que generaron el incumplimiento. Podemos concluir, sealando que hay indicadores orientados a los objetivos y otros a los procesos. Como ejemplo a continuacin se presentan ciertas actividades que nos permitirn el logro del siguiente objetivo, para una empresa comercializadora de electrodomsticos: Incrementar en un 20% las ventas en el ao 2012 con un presupuesto de 20 000 dlares. El objetivo operativo sealado, constituye el producto a lograrse. Como se seal en los mdulos anteriores, el sistema de control interno es un proceso que proporciona seguridad razonable en el logro de los objetivos. Es decir, est constituido por las actividades (que forman parte de un proceso) que permitiran alcanzar esta meta. Se incluyen como actividades: o Realizar publicidad por medio de 150 cuas radiales o anuncios en peridicos.
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o o o
Ampliar el nmero de vendedores a 20 Disminuir el tiempo de atencin al cliente de 40 minutos promedio a 25 minutos. Disminuir la tasa de inters para compras a crdito de 10% a 8%.
Igualmente debemos identificar la forma de medir estas actividades, para lo cual se ubican las variables susceptibles de evaluarse para cada actividad. Para los casos sealados: Actividad Publicidad por medio de 150 cuas Ampliar a 20 vendedores Disminuir el tiempo de atencin Disminuir la tasa de inters Variable Cuas Vendedores Disminucin de tiempo Disminucin de tasas de inters.
Las variables son atributos cuantitativos o cualitativos que pueden asumir diferentes valores dependiendo del momento en que son medidas. Constituyen el insumo bsico de un indicador. Este concepto ser detallado ampliamente en la parte pertinente de la gua, pero es conveniente tener clara esta concepcin, ya que constituyen la base para la construccin de indicadores. Posteriormente se desarrollar una metodologa para construir indicadores que nos permitan medir las variables.
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Ejercicio 1 1) En el parntesis seale (V) cuando considere que la respuesta es verdadera y (F) si es falsa. a) b) c) d) e) f) 2) Los indicadores se aplican nicamente a los objetivos ( ) La planificacin estratgica determina los objetivos operativos ( ) Estndar es el nivel planificado o deseado de gestin ( ) La eficacia se relaciona con el uso de los recursos ( ) El proceso administrativo involucra planificacin, organizacin, direccin y control ( ) La equidad se relaciona con la satisfaccin del cliente ( )
Elabore un objetivo operativo para un restaurante e identifique las variables de eficiencia y eficacia. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ Seale dos actividades que le permitan el logro del objetivo anterior. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________
3)
Por favor confirme las respuestas en el solucionario y si hay dificultades, es oportuno hacer una revisin a la gua didctica, e incluso hacer las consultas que requiera. El avance progresivo es siempre preferible a esperar al final.
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UNIDAD 2 2. RELACIN ENTRE LA PLANIFICACIN Y LOS INDICADORES
2.1 Introduccin Lo que no se puede medir no se puede evaluar. Siempre se requiere una orientacin definida para cada actividad. Se debe medir, en eso estamos todos de acuerdo, pero debe existir un parmetro de comparacin, una norma de desempeo, una situacin deseada u ptima. Es necesario definir criterios de evaluacin preparados y aprobados por la administracin. As como en una auditora de sistemas de gestin de calidad, se evalan los documentos, procesos, manuales, formatos, registros y el sistema de gestin en general, con respecto a su conformidad con los requisitos de una norma de calidad, de la misma forma la gestin operativa debe cumplir con parmetros de comparacin definidos. La confiabilidad de los criterios involucra requisitos de relevancia, uniformidad, neutralidad, comprensibilidad e integridad, que se integran en los planes estratgicos, tcticos y operativos. Su correcta definicin nos permitir identificar las variables o atributos a ser medidos por medio de los indicadores. Sin embargo, los indicadores pueden aplicarse no slo a nivel de planificacin empresarial. El pas dispone de un Plan Nacional del Buen Vivir, que seala los objetivos nacionales. Con el mismo criterio de desagregacin de lo general a lo especfico, en su logro se incluyen los planes estratgicos de las organizaciones y entidades involucradas. Incluso el Ministerio Coordinador de Sectores Estratgicos, sistematiza la ejecucin de los planes estratgicos de los entes relacionados, por ejemplo del sector elctrico. Al respecto, con el objeto de monitorear el cumplimiento de los objetivos y metas sectoriales e institucionales, se aplicarn los indicadores clave de desempeo en forma concurrente.
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a)
Objetivo especfico:
Identificar la relacin entre la planificacin empresarial y los indicadores. b) Contenidos:
Cadena vertical de la planificacin empresarial Identificacin de variables. c) Cadena vertical de la planificacin empresarial.
La planificacin estratgica aporta con los grandes lineamientos organizacionales que se viabilizan a travs de la planificacin operativa que incluye objetivos debidamente cuantificados y presupuestados. La planificacin empresarial constituye el criterio fundamental para el control y la auditora de gestin. En sta, se definen los estndares o umbrales fijados como metas y que servirn como parmetros de comparacin de los indicadores de gestin, herramienta bsica para la auditora. Para el efecto es necesario que los objetivos operativos cumplan al menos con las siguientes caractersticas: Sus niveles de desempeo o logro deseado deben constituir un reto. Deben proyectarse de acuerdo a estimaciones realistas. Estar debidamente cuantificados en cuanto a las metas a lograr y el presupuesto a utilizar Definir claramente los plazos de ejecucin y su respectiva calendarizacin.
Se debe considerar la cadena vertical entre los niveles estratgico, corporativo y operativo. La estrategia no es solamente un proceso de gestin, o al menos no debera serlo. Existe un continuo que comienza, en el sentido ms amplio, en la misin de la organizacin. La misin debe traducirse para que las acciones de las personas individuales estn en lnea con la misin y la apoyen. Un sistema de gestin debe asegurar que esta traduccin efectivamente se realice. La estrategia es un paso en un proceso continuo lgico que mueve a una organizacin de una declaracin de misin de alto nivel al trabajo realizado por los empleados que estn en primera lnea y en los servicios centrales.- Si queremos construir una arquitectura coherente para describir la estrategia,
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entonces debemos tener una forma coherente de posicionarla con respecto a otros procesos de gestin.- La misin y los valores centrales que la acompaan permanecen bastante estables con el tiempo. La visin de la organizacin dibuja una imagen del futuro que aclara la direccin de la organizacin y ayuda a los individuos a comprender por qu y cmo deberan apoyarla. Adems, lanza el movimiento de la estabilidad de la misin y valores centrales al dinamismo de la estrategia, que es el paso siguiente en el proceso continuo. La estrategia desarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer frente a las cambiantes condiciones que impone el mundo real10 Segn lo expuesto, a la definicin de los principios, preceptos y valores fundamentales de la empresa, debemos aadir la estrategia para su logro desde los niveles gerenciales hasta los niveles operativos. El compromiso que involucra la cita textual, determina que debemos estar en capacidad de medir la gestin de la empresa de arriba hacia abajo y verificar el alineamiento y apoyo de los niveles operativos hacia el cumplimiento de la misin organizacional. Esta informacin, constituye el elemento de partida para una posterior evaluacin, la misma que se realiza por medio de los indicadores. Agruparlos con relacin a las reas relevantes de la empresa, constituye un tablero de indicadores o cuadro de mando. Es necesario, disponer de informacin del desempeo real o logro de objetivos y metas, que constituye el indicador; y los niveles deseados de gestin, el estndar. La comparacin de estos elementos, generalmente en forma de razn o divisin, constituye el ndice. El concepto de cuadro de mando integral ha evolucionado desde que lo desarrollamos por primera vez e introdujimos el concepto como un nuevo marco para medir la actividad y los resultados de una organizacin. La propuesta original iba destinada a superar las limitaciones de gestionar slo con indicadores financieros. Dichos indicadores informaban sobre los resultados (indicadores tardos) pero no comunicaban cules seran los inductores de los resultados futuros, los inductores que indican cmo crear valor a travs de las inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnologa e innovacin. El cuadro de mando integral proporcionaba un marco para considerar la estrategia utilizada en la creacin de valor desde cuatro perspectivas diferentes:
10 Robert Kaplan y David Norton. Op. cit. Pginas 82 y 83.
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1. 2. 3. 4.
Financiera: La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista. Cliente: La estrategia para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del cliente. Proceso interno: Las prioridades estratgicas de distintos procesos que crean satisfaccin en los clientes y accionistas. Aprendizaje y crecimiento: Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovacin y el crecimiento de la organizacin.11
Definicn de la relaciones causa-efecto de la estrategia
Como utilizar el Cuadro de Mando INTEGRAL

Tomado de; Robert S. Kaplan / David P. Nortonn
Las reas funcionales de la empresa, sus objetivos, metas e indicadores se ubican en las diferentes perspectivas del cuadro de mando integral. Por lo tanto la planificacin corporativa o de gerencia media y la operativa, se alinea obligatoriamente en un perfil financiero, de procesos, de aprendizaje y del cliente. Este alineamiento no es excluyente. Hay divisiones o gerencias que tienen impacto en ms de una perspectiva. La gerencia comercial y de ventas, en una organizacin tendr objetivos relacionados con procesos de comercializacin con el cliente y metas financieras que tendrn impacto en los ingresos de la organizacin.
11 Robert Kaplan y David Norton,. Op. Cit. Pgina 31
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El enfoque estratgico, debe entenderse como la interrelacin entre los objetivos de las diferentes perspectivas consideradas en el cuadro de mando integral. La mayor parte de las organizaciones consisten en mltiples divisiones, mltiples unidades de negocio y un conjunto de unidades de servicios compartidos. Tales organizaciones deben vincular su cuadro de mando de alto nivel, desarrollado a nivel general o de divisin, con todas las unidades organizativas descentralizadas. Esto crea alineacin y sinergia en toda la organizacin, que es el segundo principio de cualquier organizacin basada en la estrategia12 Debemos aadir, lo que en prrafos precedentes se describi. Siendo importante la definicin de objetivos estratgicos hasta operativos en todas las perspectivas del cuadro de mando integral, su inclusin en el presupuesto de operaciones es vital. Incorporar estas demandas de recursos en los planes operativos anuales, constituye el obvio cierre de un proceso planificador basado en expectativas ejecutables. Ambos, los objetivos y el presupuesto debern posteriormente ser evaluados con los indicadores de gestin. El cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral paso a paso

Tomado de; Robert S. Kaplan / David P. Nortonn
Todos los objetivos definidos en la organizacin deben estar debidamente cuantificados con respecto a las metas, lo que facilitara la creacin de indicadores. Como seala el grfico precedente la integracin involucra:
12 Robert Kaplan y David Norton. Op. cit. Pgina 51
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Objetivos Metas (cuantificacin) Inductores (actividades) e Indicadores.
Ahora, se deben identificar las variables relevantes tanto para objetivos como para los procesos que servirn de punto de partida para el diseo de los indicadores de gestin. Antes de presentar la metodologa general para el establecimiento de indicadores de gestin, traemos a colacin el hecho de que lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor mtodo y el ms econmico. Bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos, podemos aplicar el concepto de Hacer lo correcto correctamente. Este concepto, en realidad tiene dos componentes: El primero, hacer lo correcto, significa entregar al cliente el producto con las caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. En otras palabras: tiene que ver fundamentalmente con la satisfaccin del cliente respecto del producto que se entrega. Dicho de otra manera: hacer lo correcto es ser eficaces. El segundo, correctamente, significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de manera ptima los recursos disponibles. En consecuencia, hacer las cosas correctamente significa ser eficientes.13 La cita textual expone la obligatoriedad de realizar un anlisis integral de la gestin empresarial. Incluye al menos la eficiencia y la eficacia, sin embargo el texto seala claramente la necesidad de cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes o usuario, lo cual es un tema relacionado con la calidad.
13 Jess Beltrn Jaramillo (2000). Indicadores de gestin. 3R EDITORES LTDA. Pgina 47.
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2.2 Identificacin de variables. Son propiedades, caractersticas o atributos que se dan en las unidades de estudio (personas, grupos, etc.) o por derivacin de ellas; siempre deben ser medibles.- Las variables individuales corresponden a las unidades de estudio individuales, ejm. el nivel de instruccin de las personas. Las variables colectivas son propiedades de grupos y su medicin se basa en las propiedades individuales que poseen sus miembros, por ejemplo el ndice de analfabetismo.14 Una variable es considerada dentro de un sistema como una informacin identificada por un nombre o una direccin que puede tomar un valor, o un conjunto de valores en un dominio dado en el curso del desarrollo de un programa. Son las caractersticas medibles en los elementos de estudio.15 Con los conceptos referidos, podemos sealar que la variable es lo que se va a medir y que cambia en el tiempo. Debe ser identificada dentro de un objetivo, meta o proceso, si de evaluar la eficacia se trata. Es imposible estandarizar las variables a nivel empresarial, pues dependen de la naturaleza y actividades propias del negocio, sin embargo el tema de la eficiencia y calidad tienen caractersticas comunes en la mayora de los casos. La eficiencia, que como sabemos se relaciona con el uso adecuado y racional de los recursos tendr como variables tpicas los medios humanos, materiales, financieros, tecnolgicos, entre otros. Cuestin comn de todos los recursos es que tienen un costo y su utilizacin genera un gasto o una inversin, siempre cuantificables en trminos monetarios. El talento humano es reconocido por medio de las remuneraciones o salarios. Los activos al ser utilizados en la gestin empresarial, sufren una depreciacin. De la misma forma la utilizacin de suministros e insumos representa un gasto. La tecnologa igualmente sufre una depreciacin, que incluso frente a otros activos, es ms acelerada.
14 Artculo en la pgina principal de: www.tesisperu.com. [Consulta julio 2010] 15 Glosario de Variables de Olga Rodrguez, disponible en: www.unimar.edu.ve. [consulta julio 2010]
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Todos los elementos referidos, salarios, depreciacin, gastos u otros, tiene un factor comn, son representables en trminos monetarios. Por lo tanto, la variable identificable en eficiencia es la unidad monetaria. De la misma forma, la calidad al estar relacionada con el nivel de satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes, las variables que se medirn para este criterio, deben ser diseadas en forma especfica de acuerdo a los atributos que el usuario valora en los productos o servicios generados en la organizacin. La variable comn para calidad, es por lo tanto la satisfaccin. Sin embargo, como se refiri, la eficacia requiere un anlisis detallado de los planes operativos, de negocios y de adquisiciones para identificar los aspectos que sern medidos y que guardan relacin con las metas definidas en cada departamento o unidad de la empresa. Para este caso, es necesario identificar estas cualidades, aspectos o atributos caractersticos del negocio y que por las razones expuestas son diferenciables. A manera de ejemplo: Hospitales: pacientes, mdicos, insumos, medicinas, calidez, tiempos de atencin. Restaurantes: variedad en el men, precios, tiempos de atencin, higiene. Mecnicas: conocimientos, personal, limpieza, tiempos de atencin, precios. Universidades: docentes, carreras, horarios, nivel de categorizacin, convenios de trabajo, precios. Municipios: obras (servicios bsicos, parques y jardines), personal, oportunidad en la atencin.
Como se observa, son mltiples las variables que se evaluaran dependiendo del tipo y naturaleza de la organizacin.
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Ejercicio 2 1) En el parntesis seale (V) cuando considere que la respuesta es verdadera y (F) si es falsa. a) b) c) d) e) 2) Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, son financiera, de cumplimiento, de procesos y de control interno ( ) Las variables son estandarizadas para todas las empresas de servicios ( ) En una empresa, cada unidad o rea funcional, tiene relacin slo con una perspectiva del cuadro de mando integral. ( ) Las variables pueden variar en diferentes perodos ( ) El uso de cualquier recurso es valorable en trminos monetarios ( )
Describa las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________
Por favor confirme las respuestas en el solucionario. Espero que sus resultados sean satisfactorios.
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UNIDAD 3 3. CONSTRUCCIN, INDICADORES ANLISIS E INTERPRETACIN DE
3.1 Introduccin Como consecuencia evidente de la relacin entre la planificacin empresarial y las variables, referida en la unidad 2, se presenta a continuacin la construccin de indicadores como primer paso para establecer una estrategia comprensible de anlisis de resultados. Precisamente de los ndices que se obtengan, estaremos en capacidad de identificar brechas de desempeo que sern analizadas e interpretadas partiendo de los indicadores. Es importante por lo tanto, desarrollar una herramienta que faciliten el seguimiento por medio de los indicadores de gestin, lo cual entre otros temas, constituye lo fundamental de la presente gua. Los objetivos de la presente unidad, son: Objetivos. Desarrollar una metodologa para el diseo de indicadores. Presentar el tablero de control como una herramienta de identificacin, anlisis e interpretacin de los indicadores de gestin. Contenidos: Construccin de indicadores y estrategias de medicin El tablero de control Anlisis e interpretacin de indicadores.
3.2 Construccin de indicadores y estrategias de medicin. Las variables constituyen el insumo bsico para construir los indicadores. Son su parte esencial. Para su construccin es necesario identificar que servirn para medir los resultados de una gestin y por lo tanto deben reflejar caractersticas de medicin.
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Conviene definir una estrategia de diseo que le brinde al indicador las caractersticas de especificidad necesarias para su identificacin, ubicacin, medida e interpretacin. A travs del anlisis histrico se estudia el comportamiento del indicador a travs del tiempo, usualmente ao a ao, para proponer un avance racional de cumplimiento. Este nivel se determina a partir del anlisis que se haga de una serie en el tiempo, del comportamiento y sus variaciones, de una caracterstica o de un indicador en el tiempo, para obtener un apoyo para el anlisis de obtener un estndar racional y real. Referencia por comparacin con estndares: A travs de los estudios de los estndares internacionales se estudia el comportamiento de los diferentes indicadores a nivel internacional o los aceptados por organismos como OPS u OMS para ir ajustando los propios. Es un valor que seala el potencial de un sistema determinado. Se realiza teniendo en cuenta los principios de medicin del trabajo, representa el valor alcanzable si se hacen bien las tareas. Los estndares en Salud son internacionales, nacionales o cada entidad se puede dar el suyo. Referencia por consenso: a travs del consenso un grupo de tcnicos, al considerar las caractersticas propias, se pone de acuerdo y dan un valor del indicador. Se obtiene cuando un grupo de expertos o de programadores, acuerdan los valores de los indicadores segn la experiencia de cada uno; en la discusin se selecciona un valor. El uso de tcnicas de consenso se utiliza cuando no se cuenta con valores histricos de un indicador, ni se cuenta con estudios para obtener valores estndar de requerimientos del usuario o estudios de la competencia. Referencia por los elementos tericos: se utiliza como referencia de indicadores vinculados a capacidades de mquinas y equipos en cuanto a produccin, consumo de materiales, fallas esperadas. El nivel terico de referencia es un dato que da el fabricante del equipo, es un dato de diseo. Este da la mxima capacidad del sistema con una maquinaria y equipo determinados, cuya operacin slo puede ser superada si se mejoran, modifican, innovan o sustituyen la tecnologa del mismo. Referencia por el requerimiento de los usuarios: la utilizacin de los requerimientos del cliente como nivel de referencia seala las pautas
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inmediatas de la mejora en caso de que stos sean deficientes. En el caso de que se cumplan holgadamente puede llevar a reorientar acciones frente a la competencia o a redefinir polticas de tarifas o a incursionar en mercados ms exigentes y atractivos. La utilizacin adecuada de los requerimientos de los usuarios como nivel de referencia presupone un conocimiento a fondo de las verdaderas necesidades de los usuarios. Implica el conocimiento de las caractersticas de calidad real del usuario a fin de fijar adecuadamente parmetros para las caractersticas de calidad sustitutas. Referencia por nivel de consideracin poltica planeacin: los niveles de referencia provenientes de una consideracin poltica sana y competitiva generalmente expresan nuevos retos, problemas a ser creados y se establecen a travs de un proceso de planeacin estratgica en donde se evalan oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Referencia por responsabilidad: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quines les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organizacin, frente a la informacin que est suministrando el indicador y su posible desviacin con respecto a las referencias escogidas. En general existen las correspondencias entre los niveles de responsabilidad para las decisiones: la alta gerencia, la gerencia de coordinacin y staff y la gerencia operativa. Cada una de las metodologa mencionadas anteriormente tienen caractersticas particulares, pero en la prctica se emplean simultneamente, de tal manera que un anlisis histrico permite identificar la realidad del comportamiento de los indicadores, mientras que el estudio de los estndares internacionales permite identificar qu tan lejos se encuentra lo histrico con respecto a estos, con el fin de llegar a un acuerdo de consenso16 Es importante utilizar estndares a base de una proyeccin tcnica y consensuada, y por lo tanto tiles para compararla con los indicadores. Por ello, la redaccin de los indicadores debe facilitar la cuantificacin necesaria de las variables a ser medidas.
16 Francisco Alvarez, Calidad y Auditora en Salud, Pginas 182-184
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Se sugieren los siguientes requisitos semnticos en su redaccin, a los mismos se aaden ejemplos para una mejor comprensin: Agregacin ms preposicin: o Cantidad de o Porcentaje de.. o Total de.. Variable (generalmente en sustantivo plural) o Empleados.. o Cuentas por cobrar .. o Alumnos.. Verbo en participio pasado (accin) o Capacitados.. o Recuperadas. o Promocionados. Complementos circunstanciales (tiempo, lugar) o En el rea tcnica de la empresa Mojito en el ao 2006. o En menos de dos meses en el Hotel Vedado en el ao 2005. o Por la Facultad de Artes Plsticas en el ao 2007.
Sin embargo, antes de proceder a la preparacin de los indicadores debemos tener claro qu atributos o variables sern medidos y confirmar la existencia de informacin veraz y confiable. Los indicadores deben adecuarse a las condiciones empresariales y debemos identificar claramente los datos que sern utilizados en su clculo. El monitoreo sistemtico de la calidad requiere de la recopilacin rutinaria de indicadores cuantitativos, de cifras absolutas o relativas, o cualitativos que ayuden a evaluar si el desempeo de los servicios y las variables de estructura y proceso cumplen con las expectativas propuestas. Los indicadores se deben desarrollar tanto en los elementos de estructura como en los del proceso y resultado. Se pueden observar las diferentes variables del sistema donde se pueden obtener indicadores. Lo importante es identificar el objetivo, la necesidad y su empleo.
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Ensayo de indicadores: se necesita un periodo para ensayarlos y verificar si stos se ajustan o no a la realidad con la confiabilidad y validez que se requiere y su proceso radica en comprobar si es factible identificar la informacin para su obtencin y si esta informacin es fiable para determinar si el indicador, en su conjunto, tiene la fiabilidad esperada.17 Por lo expuesto, los indicadores deben cumplir entre otras, las siguientes caractersticas: Oportunidad Veracidad Comparabilidad Fciles de entender Relevantes.
Es importante, disponer de indicadores que nos permitan evaluar la gestin en forma continua y cuyos resultados oportunamente generen acciones preventivas y correctivas, para lo cual necesitamos fundamentar nuestros clculos y resultados en informacin real y sustentada, es decir con datos veraces. Adems, constituyen un elemento cuantitativo que se compara con los estndares previamente definidos. La comparabilidad de los indicadores puede ser vertical u horizontal. El anlisis vertical de los indicadores constituye una metodologa til para identificar el avance de la gestin con respecto a los parmetros previamente definidos en los planes operativos. Se realiza en el mismo perodo. El anlisis horizontal nos permite comparar los resultados, parmetros o estndares y los ndices o resultados de comparacin, entre diferentes perodos o con empresas similares o promedios sectoriales. Sirve para mostrar el comportamiento de los resultados actuales con respecto a cifras histricas e incluso para estructurar series histricas que nos permitan disear planes acertados. A los aspectos sealados, debemos aadir la necesidad de que su diseo debe basarse en criterios de facilidad de comprensin. Es usual confundir las variables con indicadores, por ello los parmetros semnticos descritos, sustentados en
17 Calidad y Auditoria en Salud, Francisco lvarez Heredia, Pg. 188/89.
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una redaccin clara y entendible, facilitarn el reconocimiento inicial acerca de lo que ser medido. Un tema concomitante con el diseo de los indicadores es la identificacin de aquellos factores que pueden afectar el logro de una buena gestin. Se entiende por factor crtico de xito aquel aspecto que es necesario mantener bajo control para lograr el xito de la gestin, el proceso o la labor que se pretende adelantar Al igual que del ser humano se habla de signos vitales que nos ayudan a monitorear el estado de equilibrio fisiolgico de una persona, en una organizacin y en los procesos tambin existe una serie de factores considerados vitales y que, por tanto, requieren ser monitoreados a fin de garantizar un control ntegro y equilibrado de sus funciones y su operacin ... y a ellos se asocial el control de la gestin, bien sea de un rea, de un proceso, de un grupo de personas o de una persona en particular.18 Los factores crticos, en la mayora de ocasiones son externos, por lo que su anlisis requiere identificar aquellas acciones por parte de la empresa que nos permitan mitigar sus efectos o al menos garantizar que su impacto no sea decisorio en la gestin. La relevancia de los indicadores de gestin se fundamenta en su relacin con reas misionales y de impacto. Es necesario justificar el costo de disear un tablero de indicadores mediante los beneficios logrados. El trabajo con indicadores no es una demanda integral para todas las reas y unidades administrativas de la organizacin. Se debe optimizar el enfoque y establecer aquellas variables que realmente deben ser medidas. Definir las reas relevantes de una organizacin incluye: Determinar su relacin con la misin y objetivos estratgicos empresariales. Garantizar que la inversin en estas reas o unidades administrativas es significativa con respecto al presupuesto empresarial.
Constituyen aspectos que obligatoriamente deben ser medidos y por lo tanto garantizan su importancia dentro de la empresa.
18 Jess Beltrn Jaramillo (2000). Indicadores de gestin. 3R EDITORES LTDA. Pgina 51-52
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Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones y la calidad de las mismas es basarse en hechos y datos que nos brinden informacin precisa antes de la ejecucin de los planes, durante stos y despus. El concepto general de la administracin implica, como sus acciones bsicas, planear, organizar, dirigir y controlar. La planeacin se refiere a determinar adnde debe ir la organizacin y cmo se debe llegar all. Esto requiere la evaluacin de los cambios y restricciones internas y externas, pronstico, fijacin de objetivos, desarrollo de estrategias y polticas y preparacin de planes de accin. La organizacin consiste en determinar qu se debe hacer y cundo se debe hacer, y propiciar que todos trabajen en estrecha colaboracin brindando lo mejor de sus capacidades. En cuanto al control se refiere, ste consiste en medir y supervisar los resultados, comparar las mediciones con los planes y, cuando sea necesario, tomas las medidas correctivas.19
Fuente: http://www.gramaudit.com [consulta 24-04-2012]
A manera de conclusin, podramos sealar que lo relevante de los indicadores de gestin se relaciona con el adecuado enfoque hacia los procesos y departamentos agregadores de valor, lo cual no significa que se dejarn de lado los procesos gobernantes y los habilitantes; la prioridad son los procesos misionales. Haciendo uso de la figura anterior, tendramos como prioridad identificar los objetivos y variables de las actividades principales como son todos los departamentos correspondientes a las reas de fabricacin y montaje.
19 Jess Beltrn Jaramillo (2000). Indicadores de gestin. 3R EDITORES LTDA. Pginas 1-2
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Posteriormente se disearan los indicadores y se los aplicara en las restantes actividades. Para el efecto es necesario construir una estrategia que nos permita identificar, calcular e interpretar los resultados generados de la aplicacin de los indicadores de gestin. 3.3 El tablero de control. El tablero de control consiste en un documento que nos facilita la medicin y evaluacin de los indicadores de gestin para determinar lo correcto de la gestin empresarial. Medir el impacto de nuestro producto o servicio no es suficiente, debemos complementar con la comprobacin del uso de nuestros recursos y lo adecuado de la planificacin. No basta con cubrir las expectativas del cliente sino de hacerlo bajo procesos y procedimientos acertados en cuanto al uso de recursos humanos y materiales. De manera que para establecer indicadores de gestin a cualquier nivel, es vital tener claro qu es lo correcto y cmo hacerlo correctamente. Lo correcto se asimila a los resultados especficos que se esperan, a cules son las caractersticas especficas de esos resultados, y esto representara el conjunto de factores clave para lograr la eficacia. En cuanto a cmo sera hacer las cosas correctamente significa tener presente la capacidad de gestin actual, la secuencia de pasos que nos llevaran a lograr los resultados y los recursos disponibles teniendo en cuenta factores ptimos de aprovechamiento. Esto constituira el conjunto de factores clave para lograr la eficiencia.20 Jess Beltrn Jaramillo, en su libro Indicadores de Gestin, establece como metodologa para el establecimiento de indicadores de gestin, las siguientes 9 fases: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Contar con objetivos y estrategias, Identificar los factores claves de xito, Definir los indicadores para los factores claves de xito, Determinar status, umbral y rango de gestin, Disear la medicin, Determinar y asignar recursos, Medir y ajustar,
20 Jess Beltrn Jaramillo. Ob. cit. Pg 47.
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8. 9.
Estandarizar y formalizar, y Mantener en uso y mejorar continuamente.
La estrategia de medicin debe incluir estos elementos, para lo cual se desarrolla un instrumento. El tablero de control correctamente orientado constituye una herramienta til para le medicin continua de la gestin. Debe obligatoriamente incluir atributos o elementos que permitan hacer verificable un objetivo o estrategia. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la accin de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. Estos patrones son: Atributo: es el que identifica la meta. Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificar la meta. Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida. Umbral: Es el valor que de la escala que se desea alcanzar. Horizonte: Hace referencia al perodo en el cual se espera alcanzar el umbral. Fecha de iniciacin: Cuando se inicia el horizonte. Fecha de terminacin: Corresponde a la finalizacin del lapso programado para el logro de la meta. Responsable: Persona que tendr a cargo la ejecucin de la estrategia o el logro de la meta.21
La cita textual referida, determina la necesidad de utilizar el tablero de control como un documento de ayuda en el monitoreo permanente de los resultados y procesos. La reunin de los tableros de control relacionados con las reas relevantes de la organizacin, nos permitir disponer de un cuadro de mando integral, cuyos resultados constituirn un importante insumo para acciones preventivas y correctivas. En la construccin de indicadores de gestin se deben tener en cuenta los siguientes elementos: La denominacin El propsito Los niveles de referencia
21 Jess Beltrn Jaramillo. Ob. cit. Pgs 50 y 51.
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La responsabilidad Los puntos de lectura La periodicidad El sistema de procesamiento y toma de decisiones Y especialmente qu deben contener los elementos propios de un indicador: objetivo, fcilmente cuantificable, verificable, que agregue un valor a la toma de decisiones, que reflejen un compromiso si es tomado en consenso y que est previamente comunicado y aceptado, por lo tanto se constituye en un compromiso.
Cada vez que se tenga que establecer un indicador nuevo o revisar los existentes, se deben chequear los anteriores elementos para garantizar su uso adecuado.22 Las coherencias entre estas citas demuestran la necesidad de que el tablero de control incluya, al menos, los siguientes elementos: La denominacin del indicador, El estndar y rango de aceptacin, La periodicidad, El responsable, La frmula utilizada para su clculo, y La unidad de medida.
No debemos perder de vista el origen de los indicadores. Ese atributo, caracterstica o variable a medir se defini en la planificacin empresarial. Utilizando un ejemplo incluido en el texto, Indicadores de Gestin (Jess M. Beltrn, pgina 52), podramos definir un objetivo para una empresa de capacitacin o entrenamiento profesional: Lograr un nivel de aprobacin mnimo del 90% en los programas de capacitacin de la empresa XYZ en el ao 2010.
La variable a medir es la aprobacin de los participantes. Identificado este elemento procedemos con la construccin del tablero de indicadores con los elementos referidos.
22 Francisco Alvarez Heredia. Ob. Cit. pgina 186.
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Nombre del indicador
Estndar y Periodicidad rango Anual
Clculo Particip. Aprobados _________ X 100 Total particip. 87 x 100 = 72,5% _____ 120
Unidad de Anlisis de resultados medida % INDICE=indicador/ est. INDICE=(72,5/90) X100 INDICE=81% BRECHA DESFAVORABLE 19%
Porcentaje de 90% aprobacin de Rango 10% participantes obtenido en los programas de capacitacin de la empresa XYZ en el ao 2010
Representacin grfica.
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 RESULTADOS
ESTANDAR INDICADOR BRECHA
El nombre del indicador, constituye la redaccin de acuerdo a los parmetros semnticos descritos. El estndar y rango, son los niveles definidos en la planificacin y que al ser establecidos bajo criterios tcnicos y/o con una proyeccin basada en resultados reales de perodos anteriores constituye un obligado parmetro de comparacin. El rango es el nivel de variabilidad aceptable. Los resultados no siempre sern al 100%, por lo que conviene definir los mrgenes en los cuales se puede concluir que una gestin y sus resultados son admisibles. La periodicidad constituye la frecuencia con que se aplicar el indicador. En algunos casos, no es necesario esperar al finalizar la gestin para medir los resultados, se lo puede hacer de forma concurrente. Depende de la naturaleza de lo evaluado y de la reglamentacin empresarial. En nuestro ejemplo, se requiere una aplicacin al finalizar un perodo anual.
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El clculo, en los casos que sea aplicable, constituye la frmula que se utiliza para determinar el indicador. Los indicadores referidos a porcentajes y los de tipo financiero, requieren frmulas matemticas para su cuantificacin. La Unidad de medida, nos refiere a la lectura del indicador cuando ha sido calculado. Este elemento, se relaciona con la variable que est siendo medida. Debe guardar consistencia con la frmula utilizada. Para finalizar el anlisis del indicador constituye el producto de la comparacin entre el indicador y el parmetro de comparacin o estndar. Como se ha sealado en conceptos anteriores, es el ndice.
Semaforizacin
Un elemento adicional que permitirn al evaluador definir el nivel de gestin obtenido, es incluir la semaforizacin. De la misma forma que se proyectaron los objetivos y se definieron las metas, el equipo planificador, debe trabajar en establecer las escalas de gestin que seran aceptables y cules no. Estos niveles pueden relacionarse, por estar identificados plenamente por cualquier usuario, con los colores de un semforo. El verde corresponde a una seal afirmativa para continuar, el amarillo indica alerta y el rojo que debemos detenernos o peligro. A manera de ejemplo, para la consecucin de una meta, al momento de la interpretacin o clculo del ndice, se establecera que: Nivel de cumplimiento (ndice) Color Del 80% al 100% Verde Del 50% al 79% Amarillo Del 0% al 49% Rojo De esta forma ubicamos la gestin de acuerdo a los parmetros previamente definidos por planificacin, lo cual puede ser realizado por medio de los paquetes informticos de general utilizacin.
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Es necesario puntualizar en un tema que aunque parece obvio, en la prctica demuestra falta de comprensin de aquellos que preparan tableros de control y que genera confusiones que dificultan el anlisis objetivo de los resultados. Se debe respetar en la preparacin de este documento el principio de consistencia. Consistencia entre el nombre del indicador, su frmula, unidad de medida y comparacin mediante el ndice. Si se inici un indicador en valor absoluto se mantendr en esta forma hasta el final y lo propio en el caso de que el indicador refiera porcentajes. Como complemento, la presentacin grfica de los indicadores constituye un elemento visualizador de soporte de los resultados. Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su anlisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrarnos tiempo nos ocupe ms lo necesario. Para ello, existen varias formas de presentacin de los indicadores: 1. 2. 3. 4. Grficas Tablas Grficos con seguimiento Grficos de control.
El usuario elegir aquella o aquellas que ms se amolden a su necesidad especfica y a sus habilidades y preferencias para el anlisis.23 Es muy vlida la recomendacin de que el evaluador debe escoger las presentaciones grficas que ms de adecen a sus requerimientos. Es un tema de sentido comn. Si los resultados reflejan brechas desfavorables o que no alcanzan los parmetros fijados en la planificacin, un grfico de pastel sera una alternativa importante para demostrar claramente el nivel deficiente de gestin. Una mezcla adecuada de colores permitir enfocar los mrgenes incumplidos. Esta aclaracin nos indica que adems de las sugerencias planteadas en la cita textual, podemos hacer uso de varios grficos o herramientas disponibles en los diferentes programas informticos.
23 Jess Beltrn Jaramillo. Ob. cit. Pginas 97 a 99.
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Tablas con seguimiento
Grficos de control
Grfico de pastel 3.4 Anlisis e interpretacin de indicadores. Al igual que el anlisis financiero, el uso de indicadores puede someterse a eun enfoque vertical y horizontal. Ambos casos tienen beneficios que pueden complementarse mediante un anlisis combinado. Los resultados de la comparacin del indicador con el estndar definido en la planificacin para un mismo perodo pueden analizarse en forma horizontal mediante la definicin de tendencias en un perodo. Ambos enfoques presentan ventajas que se potencializan en forma conjunta y que son de mucha utilidad en el proceso de la auditora. Los estndares o normas de desempeo definidos en la planificacin constituyen el criterio fundamental para una auditora de gestin y deben considerarse en la estructuracin de los hallazgos. Los comentarios originados en una accin de control, incluyen los atributos referidos en mdulos anteriores de la maestra, pero en el caso de la evaluacin de gestin, el uso de los indicadores, sus resultados y los ndices generan suficiente informacin para estructurar el informe.
49
Las brechas establecidas en el nivel establecido en las metas y la situacin real definida en el indicador, pueden deberse a causas comunes o causas especiales. Estas ltimas son eventos aislados que no representan un problema, sin embargo las causas comunes deben ser atendidas por medio de la identificacin de las acciones correctivas pertinentes. Esta breve descripcin nos permite estructurar un comentario de auditora como parte del anlisis de indicadores, como se resume a continuacin: o o o El indicador constituye la medicin real de una condicin El estndar es la situacin deseada o programada de gestin La o las causas constituyen el origen de las desviaciones entre el indicador y el estndar y se determinan mediante la aplicacin de indicadores al proceso relacionado Por ltimo, la brecha junto a otros impactos negativos puede presentarse como el efecto.
Con estos elementos podemos constituir los hallazgos o comentarios de auditora, fundamentados en la aplicacin de los indicadores de gestin, tema que ser abordado en mdulos posteriores de la maestra.
50
Ejercicio 3 Encierre en un crculo la respuesta correcta 1. Los siguientes son elementos que se utilizan para redactar el indicador: a) b) c) d) 2. El ndice resultante Un porcentaje definido El complemento circunstancial Un verbo infinitivo
La unidad de medida dentro del tablero de control de un indicador, es: a) b) c) d) e) El ndice resultante La forma como se leer el indicador La fuente de informacin del indicador Un porcentaje definido La periodicidad con que se aplicar
3.
El estndar en la redaccin de un comentario de auditora de gestin, constituye: a) b) c) d) e) La condicin La restriccin El criterio El efecto La conclusin
4.
El rango como elemento del tablero de control, es: a) b) c) d) e) El nombre del indicador La frecuencia aplicable al indicador La condicin La variabilidad aceptable del indicador El efecto producto del anlisis del indicador
51
5.
El principio de consistencia se relaciona con: a) b) c) Que la unidad de medida sea siempre en porcentaje La posibilidad de que siempre se manejen datos en valor absoluto Mantener la unidad de medida o variable desde el inicio hasta el fin del tablero de control.
Con el siguiente objetivo operativo: Lograr una eficacia en ventas de al menos el 90% en el mes de noviembre del ao 2012. Para efectos del ejemplo, asumimos que nos encontramos a finales del ao 2012, y disponemos de los siguientes resultados: o o Ventas promedio en noviembre 2012 = 15 Visitas promedio en noviembre 2012 = 24
Con esta informacin proceda a completar el correspondiente tablero de control.

Nombre del indicador Estndar Periodicidad y rango Clculo Unidad de medida Anlisis de resultados
Verifique en el solucionario, las respuestas de las preguntas de seleccin mltiple y prcticas, lo que servir para aevaluar su comprensin de los temas.
52
Solucionario
UNIDAD 1. Ejercicio 1 1) En el parntesis seale (V) cuando considere que la respuesta es verdadera y (F) si es falsa. a) b) Los indicadores se aplican nicamente a los objetivos ( F ). Se pueden aplicar tambin a procesos y actividades. La planificacin estratgica determina los objetivos operativos ( F). Se debe desagregar a nivel operativo. Son los planes operativos anuales los que definen este tipo de objetivos. Estndar es el nivel planificado o deseado de gestin ( V ) La eficacia se relaciona con el uso de los recursos ( F ). Se orienta a la medicin de las metas y objetivos. El proceso administrativo involucra planificacin, organizacin, direccin y control ( V ) La equidad se relaciona con la satisfaccin del cliente ( F ), se relaciona con la justicia distributiva.
c) d) e) f) 2)
Elabore un objetivo operativo para un restaurante e identifique las variables de eficiencia y eficacia. o Incrementar las ventas en un 20% en el ltimo trimestre de ao 2012 con un presupuesto de 15.000 USD. Variable de eficiencia: dlares Variable de eficacia: ventas.
53
3)
Seale dos actividades que le permitan el logro del objetivo anterior. o o Contratar 150 cuas radiales por un lapso de 3 meses Disear 5 combos adicionales a la oferta vigente en el primer semestre de 2012. UNIDAD 2.
Ejercicio 2 1) En el parntesis seale (V) cuando considere que la respuesta es verdadera y (F) si es falsa. a) Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, son financiera, de cumplimiento, de procesos y de control interno ( F ). Financiera, de procesos, de aprendizaje y crecimiento y del cliente. Las variables son estandarizadas para todas las empresas de servicios ( F ). Dependen de la naturaleza de sus objetivos que se incluyen en la planificacin de cada empresa en forma particular. En una empresa, cada unidad o rea funcional, tiene relacin slo con una perspectiva del cuadro de mando integral. ( F ). El enfoque por procesos determina que un rea funcional pueda involucrar varias perspectivas. La gerencia de ventas tiene impacto en aspectos financieros y del cliente Las variables pueden variar en diferentes perodos ( V ) El uso de cualquier recurso es valorable en trminos monetarios (V)
b)
c)
d) e) 2)
Describa las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.
Aprendizaje y crecimiento: relacionada con el ambiente laboral, la actitud al cambio e investigacin y la capacitacin y entrenamiento del personal. Procesos internos: orientada a la optimizacin y mejoramiento de los procesos internos.
54
Cliente: tiene relacin con aspectos que inciden en la satisfaccin del cliente, su fidelidad e incremento. Financiera: optimizacin de los resultados financieros y su impacto en las utilidades empresariales. UNIDAD 3. Ejercicio 3 Encierre en un crculo la respuesta correcta 1. El siguiente es uno de los elementos que se utilizan para redactar el indicador: a) b) c) d) 2. El ndice resultante Un porcentaje definido El complemento circunstancial Un verbo infinitivo
La unidad de medida dentro del tablero de control de un indicador, es: a) b) c) d) e) El ndice resultante La forma como se leer el indicador La fuente de informacin del indicador Un porcentaje definido La periodicidad con que se aplicar
3.
El estndar en la redaccin de un comentario de auditora de gestin, constituye: a) b) c) d) e) La condicin La restriccin El criterio El efecto La conclusin
55
4.
El rango como elemento del tablero de control, es: d) e) f) g) h) El nombre del indicador La frecuencia aplicable al indicador La condicin La variabilidad aceptable del indicador El efecto producto del anlisis del indicador
5.
El principio de consistencia se relaciona con: a) b) c) Que la unidad de medida sea siempre en porcentaje La posibilidad de que siempre se manejen datos en valor absoluto Mantener la unidad de medida o variable desde el inicio hasta el fin del tablero de control.
Con el siguiente objetivo operativo: Lograr una eficacia en ventas de al menos el 90% en el mes de noviembre del ao 2012. Para efectos del ejemplo, asumimos que nos encontramos a finales del ao 2012, y disponemos de los siguientes resultados: o o Ventas promedio en noviembre 2012 = 15 Visitas promedio en noviembre 2012 = 24
Con esta informacin proceda a completar el correspondiente tablero de control.
56
Nombre del indicador Porcentaje de ventas promedio obtenido en el mes de noviembre del 2010.
Estndar y rango 90% (+/- 2%) 88% al 92%
Periodicidad Semanal
Clculo (Ventas semanales realizadas / visitas semanales realizadas) * 100 (15 / 24)*100 = 63%
Unidad de medida %
Anlisis de resultados ndice= (indicador / estndar) * 100 = (63% / 90%) * 100 = 70% Brecha desfavorable 30%
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% RESULTADOS
INDICADOR ESTNDAR BRECHA
Esperamos que los resultados hayan sido muy satisfactorios, para aquellas respuestas equivocadas, no lo olvide esta es su oportunidad para revisar nuevamente los contenidos y fortalecer su entendimiento.
57
Glosario
o o Anlisis: examen de un todo en sus partes y la relacin entre stas. Auditora: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencia y evaluarlo para determinar la extensin en que el criterio se cumple. Auditora Financiera: Examen de la informacin financiera de una empresa u organizacin, a partir de la evaluacin de sus transacciones y registros financieros. Auditora de gestin: examen de los resultados de una empresa con respecto a su eficiencia, eficacia y calidad. Tiene relacin con su planificacin estratgica, tctica y operativa y utiliza como herramienta de anlisis los indicadores de gestin. Atributos del hallazgo: Elementos de una observacin que demuestran que un criterio normativo de calidad ha sido incumplido, las razones y el impacto negativo para la empresa. Los hallazgos incluyen cuatro atributos: condicin, criterio, causa y efecto. Estndar: son las normas de desempeo o niveles deseados de gestin. Su definicin consta en la planificacin empresarial; marco normativo contable; legal y operativo; modelos de control interno; y constituyen un parmetro de comparacin. Se los conoce tambin con la denominacin de umbrales. Examen especial: Examen objetivo, sistemtico e independiente de una parte de las operaciones financieras, administrativas o tcnicas. Gestin: actividad organizacional por medio de la cual el talento humano de una empresa busca mejorar su competitividad. Indicadores de Desempeo: Parmetros que permiten medir y comparar objetivamente los resultados de un perodo de gestin determinado.
o o o
58
Cada indicador mide una variable o aspecto determinado del desempeo de la organizacin, por ejemplo: eficiencia, eficacia, calidad, etc. Los aspectos o dimensiones de la organizacin que deben medirse son: Eficiencia: se refiere a la relacin entre producto e insumo. Ejemplo: N de prestaciones/Unidad de tiempo; N de Prestaciones/Dotacin de Personal; Gastos en Programas/Gastos Administrativos Eficacia: se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados. Ejemplo: Reduccin de tasa de evasin tributaria; tiempo de demora de despachar la correspondencia. Metas 21 das Calidad del servicio: es una dimensin especfica de la eficacia que se refiere a la capacidad de la institucin para responder en forma rpida y directa a las necesidades de los usuarios. Los indicadores de desempeo deben cumplir con los siguientes requisitos: Pertinencia: deben ser expresin de los procesos y productos esenciales de la institucin, de modo de reflejar adecuadamente el grado de cumplimiento de sus objetivos institucionales Homogneos: deben utilizar mtodos de evaluacin y recoleccin de informacin equivalentes Independientes: los indicadores no deben estar condicionados a factores externos Informacin: la informacin que sirve de base para la elaboracin de indicadores debe ser recolectada a un costo razonable y con las garantas de confiabilidad necesaria. La existencia de indicadores de desempeo trae los siguientes beneficios a la organizacin: Facilita la introduccin de sistemas de recompensas y reconocimiento al buen desempeo Permite la evaluacin cualitativa y cuantitativa del desempeo organizacional
59
Apoya el proceso de desarrollo organizacional, y la formulacin de polticas de mediano y largo plazo Genera un mayor grado de confiabilidad de la gestin institucional, eliminando trmites innecesarios En el sector pblico, mejora la informacin sobre desempeo de los servicios que recibe el Parlamento, y facilita la discusin presupuestaria teniendo como base los resultados obtenidos o Indicador de gestin: Medicin de cualquier objetivo, meta y procesos. Su insumo principal son las variables que sern evaluadas al aplicar los indicadores. Indicador de realizacin: nos permite medir el avance de un programa o actividad especfica ndice: Es la relacin cuantitativa entre el indicador y el estndar de gestin. Normalmente se aplica a manera de razones o divisiones y su resultado identifica el nivel de cumplimiento de una norma de desempeo. Plan operativo anual: mtodo especfico que facilita la consecucin de los objetivos estratgicos por medio de la definicin de objetivos y metas de corto plazo. Planeacin estratgica: definicin de la misin y objetivos estratgicos que respondan a las oportunidades y amenazas del entorno mediante el aprovechamiento de las fortalezas de la empresa. Sistemas de control estratgico: Herramientas que permiten monitorear y evaluar si la estrategia y estructura de una empresa funciona correctamente. Sistematizacin: accin y efecto de preestablecer un orden por medio de procedimientos definidos. Unidad de medida: criterio utilizado para cuantificar resultados y/o el comportamiento de variables en una empresa.
o o
o o
60
Variables: Son atributos cuantitativos o cualitativos que pueden asumir diferentes valores dependiendo del momento en que son medidas. Constituyen el insumo bsico de un indicador.
61 l~
Anexo
Evaluacin de la Gua Didctica. Apreciara mucho si de una manera objetiva expresa sus comentarios y sugerencias con respecto al documento que tiene en sus manos. Nuestra obligacin es mejorar en forma permanente y para lograrlo, su opinin es muy importante. Por favor y considerando su experiencia en este mdulo: o o o Seale los aspectos positivos de esta Gua Didctica. Indique aquellos aspectos que deben ser mejorados. Agradeceremos que estos comentarios sean adjuntados al trabajo a distancia. Gracias por su inters
JSG/ vtc/ 2012-04-11/ 63
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11 Robert Kaplan y David Norton,. Op. Cit. Pgina 31

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12 Robert Kaplan y David Norton. Op. cit. Pgina 51

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16 Francisco Alvarez, Calidad y Auditora en Salud, Pginas 182-184

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Fuente: http://www.gramaudit.com [consulta 24-04-2012]

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20 Jess Beltrn Jaramillo. Ob. cit. Pg 47.

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Estandarizar y formalizar, y Mantener en uso y mejorar continuamente.

21 Jess Beltrn Jaramillo. Ob. cit. Pgs 50 y 51.