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Gesto Empresarial II parte 2

Professora Priscila Ramos

Gesto Empresarial II Professora Priscila Ramos

Anlise Ambiental
O mercado tem mostrado que os principais fatores que condicionam a construo do sucesso futuro da organizao esto mais fora do que dentro dela. Esses fatores externos aliceram e embasam o ambiente da organizao. Variam com o tempo e de forma cada vez mais rpida. A administrao estratgica envolve trs nveis de analise ambiental: Macroambiente: A empresa e todos os outros atores operam em um macroambiente maior de foras, que oferecem oportunidades e ameaas para a empresa. As principais foras do macroambiente de uma empresa so: Ambiente Demogrfico: Ambiente Econmico: Ambiente Natural: Ambiente Tecnolgico: Ambiente Poltico/Legal: Ambiente Cultural:

Microambiente: Uma das tarefas da gesto estratgica atrair clientes e relacionar-se com eles, oferecendo-lhes valor e satisfao. No entanto, essa tarefa no pode ser realizada apenas pelos gerentes de marketing. O sucesso deles depende de outros atores do microambiente da empresa, que so eles: A Empresa: Os Fornecedores: Os Intermedirios: Os Clientes:. Os Concorrentes: Os Pblicos:

O conhecimento da complexidade do micro e macro ambiente a chave para o sucesso. Alm deste conhecimento, necessrio que o gestor encontre maneiras de manter-se atualizado frente s constantes e rpidas alteraes neste ambiente, sobre todos os seus aspectos.

Anlise SWOT (anlise F.O.F.A):


uma ferramenta estrutural utilizada na anlise do ambiente interno e externo, para a formulao da estratgia. Permite-se identificar as Foras e Fraquezas da empresa, explorando ento as oportunidades e ameaas internas para a mesma. Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W): so fatores internos de criao (ou destruio) de valor, como ativos, habilidades ou recursos que a companhia tem a sua disposio, em relao aos seus competidores. Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Thrests, O e T): so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa no pode controlar, mas que impactam na dinmica competitiva do mercado em questo ou os fatores demogrficos, econmico, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Uma organizao deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A anlise S.W.O.T uma ferramenta excelente para anlise as foras e fraquezas internas de uma organizao, e as oportunidades e ameaas externas que surgem como conseqncia, para que seja realizado um bom planejamento estratgico. O modelo da anlise SWOT normalmente realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualizao sistmica (viso do todo e da interao entre as partes). E a relao entre cada dos fatores: 2

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Foras Vantagens Capacidades Recursos Ativos Pessoas Marketing Logstica Ambiente RH Oportunidades: Desenvolvimento de novo produto Desenvolvimento de Marketing Crescimento da popula Fraquezas:

Falta de Fora Competitiva Vulnerabilidades Escalas, Presses, prazo para entrega de produtos Sistemas e processos

Ameaas: Efeitos do Ambiente Obstculos a enfrentar Contratos e parceiros vitais

As necessidades de planejamento estratgico dependem das oportunidades e ameaas de cada empresa. Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessrios para as gerir, conhecer as disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter. A utilidade do planejamento baseado na anlise da SWOT pode resumir em cinco aspectos: Analisar e gerir a mudana; Traar as vias de desenvolvimento coerente; Melhorar os resultados da empresa; Permitir a integrao da empresa; Instrumento de aprendizagem.

Stakeholders.
A palavra stakeholders sustentador, sustentculo uma extenso, ou uma generalizao, do conceito clssico de shareholder acionista, proprietrio, dono do negcio. Sendo assim stakeholders, ou parte interessada, pode ser definido como qualquer instituio, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetados pelo funcionamento, operao, comercializao, desempenho, resultados presentes ou futuros da organizao em questo. Alguns exemplos de partes interessados , listadas em ordem alfabtica para no dar qualquer conotao de importncia, so: cedentes de tecnologia, marcas e patentes;clientes;comunidade na qual a empresa opera; empresas ou entidades reguladoras das atividades do setor; associaes de classes; fornecedores; franqueadores ou os franqueado; funcionrios da organizao, sindicatos ou organizaes de trabalhadores; a mdia; o Ministrio Pblico; a opinio pblica em geral; organizaes no governamentais envolvidas com as atividades da empresa e poderes pblicos municipal, estadual ou federal. Segue abaixo alguns exemplos de interesses dos stakeholders de uma empresa de alimentao. Clientes: Os clientes provavelmente desejariam que os objetivos gerais da empresa inclussem o fornecimento de alimentos saudveis, saborosos e com preos razoveis. Pblico Geral: O pblico em geral provavelmente gostariam que os objetivos da empresa inclussem fornecimento de bens e servios a custos mnimos , aumento da oportunidades de trabalho com responsabilidade social. Fornecedores: Os fornecedores provavelmente gostariam que os objetivos gerais seriam em permanecer com eles a longo prazo e comprar deles a preos que permitam aos forncedores uma margem razovel de lucro. 3

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Funcionrios: Os funcionrios gostariam que os objetivos gerais da empresa inclussem o oferecimento de boas condies de trabalho, compensaes financeiras justas e oportunidades de promoo. Credores: Os credores gostariam que os objetivos gerais da empresa incluissem manter uma posio financeira saudvel e uma poltica de pagamento pontual de juros e capital. Distribuidores: Os vendedores de atacado e no varejo gostariam que os objetivos gerais do stakeholders inclussem a permanencia com eles a longo prazo e a venda para eles a preos que permitissem margens razoveis de lucros. Acionistas: Os acionistas gostariam que os objetivos gerais fossem o aumento do retorno sobre o investimento que cada um fez. Conselho de Administrao: Os membros do conselho gostariam que os objetivos gerais da empresa inclussem a manuteno nesses cargos e satisfao das demandas de outros stakeholderes, de modo ue os membros do conselho no ficassem sujeitos a processos. Administradores: Os administradores gostariam de ter benefcios pessoais com a empresa. Outras metas da administrao seriam expandir a participao de mercado da empresa no setor de cerais por exemplo, fazer aquisies compativeis e orientadas para o crescimento, aumentar a capacidade, melhorar a produtividade e lanar novos produtos em todo mundo

Modelo das 5 Foras de Porter


A caracterizao de uma empresa, do ponto de vista estratgico, efetua-se pela caracterizao dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessa organizao, da sua evoluo e das relaes que estabelecem entre eles. Porter aponta 5 fatores, as que chama de: as 5 foras competitivas: a rivalidade entre empresas concorrentes, o poder de barganha dos fornecedores, o poder barganha dos clientes, a ameaa de entrada de novos concorrentes e a ameaa do aparecimento de produtos ou servios substitutos. Este modelo apresenta um notvel dinamismo na caracterizao de uma organizao. Rivalidade entre concorrentes A rivalidade entre concorrentes a mais importante nesse estudo, pois necessrio considerar e conhecer o ponto forte de seu concorrente direto, ou seja, aquela empresa que vende um produto ou servio similar ao seu num mesmo segmento. Barreiras entrada de concorrentes So fatores que minimizam a oportunidade ao surgimento de novas empresas concorrentes no mesmo setor. As principais barreiras so a economia de escala, o capital necessrio e o acesso aos canais de distribuio. Na economia de escala, a empresa j estabelecida que produz em grande quantidade pode reduzir custos e o preo final para serem mais competitivas em comparao empresa estreante que ainda no possui alta capacidade produtiva. O capital necessrio refere-se a restrio financeira que uma empresa estreante com capital de giro limitado apresenta em relao a lder de mercado com capital de giro e de investimento amplo e presente em suas linhas de produto. O acesso aos canais de distribuio podem ser dominados pelas empresas j estabelecidas e com profundo domnio sobre um setor de mercado, limitando a distribuio de uma nova empresa.

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Poder de barganha a capacidade de barganha dos clientes em relao as empresas do setor de mercado, ou sejam est relacionada com o poder de deciso dos compradores a respeito dos atributos, preo e qualidade de um produto e servio. Quem conquista melhor o cliente final. Barganha dos fornecedores Na etapa de fornecimento de insumos e servios ao setor de compras de uma empresa, os fornecedores possuem poder de barganha em setor monopolizado por poucos fornecedores, quando o produto fornecido exclusivo (ou quando a reciso e troca de fornecedor gera aumento dos custos), ou quando a empresa comprada no interessa muito. Bens substitutos Os bens substitutos so os produtos de um concorrente que no so similares ao da sua empresa, mas que atendem a mesma demanda de necessidade dos clientes. No competem na mesma proporo, mas tiram uma fatia de seu mercado.

Formulao de Estratgias
TIPOS DE ESTRATGIAS O executivo poder escolher determinado tipo de estratgia que seja o mais adequado, tendo em vista a sua capacitao e o objetivo estabelecido. Entretanto, dever estar ciente de que a escolha poder nortear o seu desenvolvimento por um perodo de tempo que poder ser longo. As estratgias podem ser estabelecidas de acordo com a situao da empresa: podem estar voltadas sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento, conforme postura estratgica da empresa. A combinao de estratgias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possveis, e utilizando a estratgia certa no memento certo. Estratgia de sobrevivncia Este tipo de estratgia deve ser adotado pela empresa quando no existir outra alternativa para a mesma, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa esto em situao inadequada com muitas dificuldades ou quando apresentam pssimas perspectivas (alto ndice de pontos fracos internos e ameaas externas). Em qualquer outra situao, quando a empresa adota esta estratgia como precauo, as conseqncias podem ser desastrosas, pois numa postura de sobrevivncia, normalmente a primeira deciso do executivo parar os investimentos e reduzir, ao mximo, as despesas. A sobrevivncia pode ser uma situao adequada como condio mnima para atingir outros objetivos mais tangveis no futura, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participao no mercado, etc; mas no como um objetivo nico da empresa, ou seja, estar numa situao de sobreviver por sobreviver. Os tipos que se enquadram na situao de estratgia de sobrevivncia so: Reduo de custos: utilizada normalmente em perodo de recesso, que consiste na reduo de todos os custos possveis para que a empresa possa subsistir. Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com linhas de produtos que deixam de ser interessantes, portanto, melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa. 5

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Se nenhuma estratgia bsica de sobrevivncia der certo, o executivo pender para a adoo da estratgia de - Liquidao de negcio: estratgia usada em ltimo caso, quando no existe outra sada, a no ser fechar o negcio. Estratgia de manuteno Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominncia de ameaas; entretanto, ela possui uma srie de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo dos anos, que possibilitam ao administrador, alm de querer continuar sobrevivendo, tambm manter a sua posio conquistada at o momento. Para tanto, dever sedimentar e usufruir ao mximo os seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar os seus pontos fracos, tentando ainda, maximizar os pontos fracos e minimizar os pontos fortes dos concorrentes. A estratgia de manuteno uma postura prefervel quando a empresa est enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situao prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaas. A estratgia de manuteno pode apresentar trs situaes: Estratgia de estabilidade: procura, principalmente, a manuteno de um estado de equilbrio ameaado, ou ainda, o seu retorno em caso de sua perda. Estratgia de especializao: a empresa busca conquistar ou manter a liderana no mercado atravs da concentrao dos esforos de expanso numa nica ou em poucas atividades da relao produto/mercado. Sua vantagem a reduo dos custos unitrios e a desvantagem a vulnerabilidade pela alta dependncia de poucas modalidades de fornecimento de produo e vendas. Estratgia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado que ela atua, concentrando o seu esforo e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de empresa tem um ambiente ecolgico bem restrito, no procura expandir-se geograficamente e segue a estratgia do menor risco, executando-se aquele que inerente a quem se encontra num s segmento. Assim a empresa dedica-se a um nico produto, mercado ou tecnologia, pois no h interesse em desviar os seus recursos para outras atenes. Estratgia de crescimento Nesta situao, o ambiente est proporcionando situaes favorveis que podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente usufruda a situao favorvel pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta situao, lanar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc. Estratgias inerentes postura de crescimento so: Estratgia de inovao: a empresa procura antecipar-se aos concorrentes atravs de freqentes desenvolvimentos e lanamentos de novos produtos e servios; portanto, a empresa deve ter acesso rpido e direto a todas as informaes necessrias num mercado de rpida evoluo tecnolgica. Estratgia de joint venture: trata-se de uma estratgia usada para entrar em novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto. Normalmente, uma empresa entre no negcio com capital e a outra com a tecnologia necessria. Estratgia de internacionalizao: a empresa estende suas atividades para fora do seu pas de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta estratgia pode ser muito interessante para empresas de grande porte, pela atual evoluo de sistemas, como logsticos e comunicao. Estratgia de expanso: o processo de expanso das empresas devem ser muito bem planejados; pois caso contrrio, podem ser absorvidas pelo Governo ou outras empresas nacionais ou multinacionais. 6

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Muitas vezes a no-expanso na hora certa pode provocar uma perda de mercado, onde a nica providncia da empresa perante esta situao seja a venda ou a associao com empresas de maior porte. A deciso em investir na expanso mais comum que na diversificao, pois esta ltima envolve uma mudana mais radical dos produtos, e dos seus usos atuais, enquanto a expanso aproveita uma situao de sinergia potencial muito forte.

Estratgia de desenvolvimento Neste caso a predominncia na situao da empresa, de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa atravs de duas direes: pode-se procurar novos mercados e clientes ou ento, novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. A combinao destas, permite ao executivo construir novos negcios no mercado. Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados. Desenvolvimento de produto ou servios: ocorre quando a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou servios para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer atravs de novas caractersticas do produto/servio; variaes de qualidade; ou diferentes modelos e tamanhos (proliferao de produtos). Desenvolvimento financeiro: unio de duas ou mais empresas atravs da associao ou fuso, para a formao de uma nova empresa. Isto ocorre quando uma empresa apresenta poucos recursos financeiros e muitas oportunidades; enquanto a outra empresa tem um quadro totalmente ao contrrio; e ambas buscam a unio para o fortalecimento em ambos aspectos. Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associao realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto ndice de oportunidades usufrudas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nvel de oportunidades ambientais. Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associao ou fuso de empresas que procuram tornar as suas evolues uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadolgico. Entretanto a estratgia mais forte do desenvolvimento de uma empresa corresponde diversificao, que so divididas em dois modelos: Diversificao horizontal: atravs desta estratgia, a empresa concentra o seu capital, pela compra ou associao com empresas similares. A empresa atua em ambiente econmico que lhe familiar, porque os consumidores so do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia neste tipo de diversificao baixo, com exceo da sinergia comercial, uma vez que os mesmos canis de distribuio so usados. Diversificao vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou servio, que se acha entre o seu mercado de matrias-primas e o consumidor final do produto que j se fabrica.

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Diversificao concntrica: diversificao da linha de produtos, com o aproveitamento da mesma tecnologia ou fora de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. A empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade. Diversificao conglomerada: consiste na diversificao de negcios em que a empresa no aproveitar a mesma tecnologia ou fora de vendas. Diversificao interna: corresponde a uma situao em que a diversificao da empresa , basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos influncia dos fatores externos. Diversificao mista: trata-se de uma situao em que a empresa apresenta mais que um tipo anterior de diversificao ao mesmo tempo.

Metas e Objetivos
Objetivo um ponto concreto que se quer atingir, devendo ter parmetros numricos e datas a serem alcanadas. Meta uma segmentao do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importncia maior, ou seja, mais preciso em valor e em data, pois mais prximo que o objetivo, Em resumo as metas so etapas para a conquista do objetivo

Diretrizes para a definio de objetivos: Determine quem definir os objetivos de negcio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participao de todos os funcionrios; Desenvolva um sistema para definio, reviso e administrao dos objetivos em toda a empresa; ertifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente; Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentes da empresa; Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenes mais abrangentes; Considere o uso de um mtodo formal, como a administrao por objetivos, para envolver todos os funcionrios de sua empresa no processo contnuo de definio, reviso e cumprimento dos objetivos da empresa Diretrizes que podem ser seguidas para a definio de metas: Determine quem participar da definio de metas de sua empresa; Como as metas so o centro do negcio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsveis por todas as suas principais atividades. Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas medida que as circunstncias externas ou internas se modificarem; Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade; Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcanar suas abrangentes intenes; As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a misso da empresa; Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da empresa.

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Plano de Ao
o planejamento de todas as aes necessrias para atingir um resultado desejado. O principal, sem dvida, saber o que fazer identificar e relacionar as atividades. Regra prtica: relacione tudo, do fim para o comeo. Exemplo: Meta aumentar 50% a venda de pizzas at dezembro/2012 fazer e distribuir novo panfleto adquirir um diferencial de qualidade otimizar preos otimizar o cardpio analisar relatrio mapear situao atual. aprender matemtica

Um bom Plano de Ao deve deixar claro tudo o que dever ser feito e quando. Se a sua execuo envolve mais de uma pessoa, deve esclarecer quem ser o responsvel por cada ao. Para evitar possveis dvidas, deve ainda esclarecer, os porqus da realizao de cada ao, como devero ser feitas, e onde sero feitas. Porque fazer Planos de Ao? Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir - realizar uma ou geralmente vrias aes. At no fazer nada pode ser uma ao necessria para atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgncia mxima, precisamos definir uma data para concluir um prazo. Como para ir a qualquer lugar desconhecido precisamos saber qual o caminho ou ter um mapa, para chegar a um objetivo tambm precisamos de uma orientao, ou de um plano o Plano de Ao. Quanto maior a quantidade de aes e pessoas envolvidas, mais necessrio e importante ter um Plano de Ao. E, quanto melhor o Plano de Ao, maior a garantia de atingir a meta. Em importantes projetos, misses, empreendimentos, um bom Plano de Ao indispensvel. Modelo de Plano de Ao 5W2H? 5W1H mais uma sigla, ou melhor, um memograma, que se popularizou na linguagem empresarial. um micro-ckeck-list para nos ajudar a lembrar dos seis pontos principais de um Plano de Ao. Origina-se das seis palavras:

What Why Where When Who How How much

O que ser feito Por qu ser feito Onde ser feito Quando ser feito Por quem ser feito Como ser feito Quanto custar fazer

(ao, etapas, descrio) (justificativa, motivo) (local) (tempo, datas, prazos) (responsabilidade pela ao) (mtodo, processo) (custo ou gastos envolvidos)
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Entender e concordar com a importncia de cada item timo. Decorar a sigla 5W2H melhor ainda. mais uma garantia para sempre se lembrar de todos basta checar, responder, cada um dos 5W, e mais o 2H.

Comportamento do Consumidor e fatores que influenciam


Caracteriza-se o comportamento do consumidor pelas atividades mentais e emocionais realizadas na seleo, compra e uso de produtos/servios para a satisfao de necessidades e desejos. Para Kotler e Keller (2006), uma vez que o propsito do marketing centra-se em atender e satisfazer s necessidades e aos desejos dos consumidores torna-se fundamental conhecer o seu comportamento de compra. Consideram no processo de compra do consumidor em influncias sociais e influncias situacionais. As variveis que influenciam no processo de deciso de compra encontram-se divididas entre as influencias ambientais, as diferenas individuais e os fatores pessoais. Alguns autores compreendem que o indivduo, como consumidor, sofre influncias psicolgicas, pessoais, sociais e culturais.

Fatores Culturais:

Fatores Sociais

Fatores Pessoais

Fatores Psicolgicos

Cultural; Subcultural; Classes Sociais;

Grupos de referencias; Famlia Papeis e posies sociais

Idade e estgio de ciclo de vida; Ocupao; Condies econmicas; Estilo de vida Personalidade

Motivao; Percepo; Aprendizagem; Crenas e atitudes.

COMPRADOR

1. Fatores culturais So os fatores que exercem a mais ampla e profunda influncia sobre os consumidores, de acordo com Kotler e Keller . Os fatores culturais encontram-se subdivididos em trs: cultura, subcultura e classe social. a) Cultura A primeira definio do termo cultura aquela que se refere a todos os aspectos gerais da realidade social, cultura diz respeito s maneiras de conceber e organizar a vida social e seus aspectos materiais, o modo de produzir para garantir a sobrevivncia e o modo de ver o mundo. Ao se discutir sobre cultura, 10

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deve-se sempre ter em mente a humanidade em toda a sua riqueza e multiplicidade de formas de existncia. b) Subcultura Kotler, diz que cada cultura consiste em subculturas menores, as quais fornecem identificao mais especfica e socializao para os seus membros. As subculturas incluem as nacionalidades, religies, grupos raciais e regies geogrficas. Nesse sentido, tendo-se por base a antropologia e a sociologia, torna-se importante conceituar algumas expresses que dizem respeito subcultura: c) Classe social As classes sociais so divises relativamente homogneas e duradouras de uma sociedade, que so ordenadas hierarquicamente e cujos membros compartilham valores, interesses e comportamentos similares. Nesse sentido, tendo-se por base a distribuio da populao brasileira em classes sociais, d-se em funo de um sistema de pontuao baseado na posse de bens de consumo durveis, instruo do chefe da famlia e outros fatores, como a presena de empregados domsticos. 2. Fatores sociais Como grupos de referncia, famlia, papis e posies sociais que acabam por influenciar o comportamento de compra a) Grupos de referncias

So aqueles grupos de pessoas que influenciam os pensamentos, os sentimentos e os comportamentos do consumidor, existem os grupos de afinidade denominados primrios, e os grupos de afinidade denominados secundrios. Os grupos primrios so constitudos pela famlia, pelos amigos, pelos vizinhos e pelos colegas de trabalho; com estes grupos a pessoa interage mais continuamente e so informais. J os grupos secundrios so constitudos pelas religies, sindicatos e profisses, os quais tendem a ser mais formais e exigem interao menos contnua. b) Famlia Os membros da famlia constituem o grupo primrio de referncia de maior influncia. Podem-se distinguir entre duas famlias na vida do comprador: a de orientao, que formada pelos pais, e a de procriao, por esposa e filhos. Contudo, a organizao familiar tradicional est diminuindo e, medida que isso acontece, as pessoas esto colocando nfase ainda maior em irmos, amigos ntimos e outros familiares para ter companhia e apoio social.

Portanto, torna-se fundamental descobrir os papis de cada membro na compra de determinado bem/servio, o que pode ser a chave do sucesso para as empresas que querem permanecer competitivas no mercado c) Papis e posies sociais Nos diferentes grupos sociais nos quais as pessoas participam ao longo de suas vidas, elas acabam assumindo diferentes papis e posies sociais. Neste sentido, fato que as pessoas, escolham produtos que comuniquem seu papel e status na sociedade. 11

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As pessoas de diferentes classes sociais tendem a fazer escolhas diferentes em relao a suas roupas, decorao domstica, uso do tempo de lazer, escolha dos meios de comunicao e padres de gastos e poupanas. 3. Fatores Pessoais Dizem respeito s caractersticas particulares das pessoas, ou seja, momentos e vivncias pelas quais um indivduo est passando, os quais acabam por interferir nos seus hbitos e nas suas decises de consumo. Apresenta cinco elementos que constituem os fatores pessoais: idade e estgio do ciclo de vida, ocupao, condies econmicas, estilo de vida e personalidade. a) Idade e estgio do ciclo de vida As necessidades e os desejos das pessoas modificam-se ao longo de suas vidas. a existncia dos ciclos de vida familiar, isto , conjunto de estgios pelos quais as famlias passam e que influenciam suas necessidades e a capacidade de satisfaz-las. b) Ocupao Diz respeito profisso que o consumidor exerce. Um presidente de empresa comprar ternos passagens areas, ttulos de clube, um grande veleiro, caros,

Comportamento do consumidor: fatores que influenciam o processo, ou seja, o trabalho dos consumidores influencia seus padres de consumo. c) Condies econmicas Renda disponvel, poupana e patrimnio, condies de crdito, atitudes em relao s despesas versus poupana. Eis, de forma resumida, os elementos que determinam as condies econmicas, as quais, afetam diretamente a escolha de produtos. d) Estilo de vida o padro de vida expresso em termos de atividades, interesses e opinies.E possvel que empresas se posicionem no mercado atravs de associaes entre seus produtos e o estilo de vida dos consumidores reais e potenciais dos mesmos.

e) Personalidade Cada ser humano possui uma personalidade distinta, que influenciar seu comportamento de compra, a personalidade de um indivduo composta de uma multiplicidade de componentes que incluem valores, atitudes, crenas, motivos, intenes, preferncias, opinies, interesses, preconceitos e normas culturais, a personalidade uma varivel importante para anlise do comportamento do consumidor. Contudo, necessrio classificar tipos de personalidade e estabelecer correlaes fortes entre certos tipos de personalidade e escolhas de produto ou marca. A) Sentimento Pensamento racional ao tomar decises; avalia fortemente consideraes econmicas muito sensvel a preo; ir fazer um considervel esforo para obter informaes para tomar decises; evita riscos; o materialismo reflete motivo pessoal ou particular.

B) Sentimento Emoo 12

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ponto de vista emprico; toma decises seguindo uma orientao subjetiva; tem possibilidade de considerar outros quando toma decises; o materialismo reflete como os objetos iro impactar outros.

C) Intuio Pensamento tem ou teria uma viso ampla da situao pessoal; pesa as opes mentalmente; pronto para assumir risco ou ser especulativo nas decises. D) Intuio Emoo imagina uma ampla faixa de opes ao tomar as decises; altamente orientado para pessoas tem possibilidade de considerar a opinio dos outros; toma as decises seguindo uma orientao subjetiva; o menos sensvel a preo; busca o risco (quer aventura e novidade).

4. Fatores psicolgicos Para que um consumidor tome a deciso de compra preciso que na sua mente se desenvolvam os seguintes estados: existncia de uma necessidade, conscincia desta necessidade, conhecimento do objeto que a pode satisfazer, desejo de satisfaz-la e deciso por determinado produto. Nesse sentido, existem quatro importantes fatores psicolgicos que influenciam as escolhas dos consumidores: motivao, percepo, aprendizagem e crenas e atitudes.

a) Motivao Um motivo ou impulso uma necessidade que est pressionando suficientemente para levar uma pessoa a agir, a motivao a fora interna dos indivduos que os impulsiona ao, a qual produzida por um estado de tenso, que existe uma vez que h uma necessidade no satisfeita. A administrao de marketing, de acordo com Kotler e Keller, considera trs teorias da motivao: I. teoria da motivao de Freud: Freud assumiu que as foras psicolgicas reais que moldam o comportamento das pessoas so inconscientes. Assim, as pesquisas conduzidas tendo por base esta teoria tm levado a hipteses muito interessantes, como: os consumidores resistem s ameixas secas porque elas so enrugadas e lembram pessoas velhas; II. teoria da motivao de Maslow: para Maslow, as necessidades humanas so organizadas numa hierarquia, partindo das mais urgentes s menos urgentes. Maslow chegou a esta concluso buscando responder por que as pessoas so dirigidas por certas necessidades em ocasies especficas; III. teoria da motivao de Herzberg: desenvolveu a teoria dos dois fatores: insatisfatrios (aqueles que causam a insatisfao) e satisfatrios (aqueles que causam a satisfao). So duas as implicaes de tais teorias: primeiro, devem-se evitar os fatores que causam a insatisfao; depois, identificar os fatores que causam a satisfao. b) Percepo Quando uma pessoa se encontra motivada, est pronta para agir. Neste sentido, percepo a forma pela qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as informaes para criar um quadro significativo do 13

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mundo. Definimos percepo como o processo pelo qual um indivduo seleciona, organiza e interpreta estmulos visando a um quadro significativo e coerente do mundo. So trs os processos de percepo: I. ateno seletiva: mais provvel que as pessoas percebam estmulos relacionados a uma necessidade atual, assim como mais provvel que percebam estmulos previstos e estmulos cujos desvios sejam maiores em relao a um estmulo normal; II. distoro seletiva: tendncia de as pessoas interpretarem as informaes conforme suas intenes pessoais, reforando suas pr-concepes ao invs de contrari-las;

III. reteno seletiva: as pessoas tendem a reter as informaes que reforcem suas atitudes e crenas. c) Aprendizagem Aprendizagem so todas as mudanas ocasionadas no comportamento de um indivduo em funo de suas experincias. Esta teoria ensina que se pode desenvolver a demanda por um produto associando-o a impulsos fortes, usando sugestes motivadoras e fornecendo reforo positivo. O homem capaz de aprender e alterar os seus comportamentos atravs da ampla utilizao de sua experincia passada, apresentamos apresenta duas explicaes psicolgicas para a natureza do aprendizado: a cognitiva (por meio da qual o indivduo se conscientiza de um estmulo) e a afetiva (que ocorre quando algum comea a apreciar o estmulo aps tornar-se consciente dele). d) Crenas e atitudes O homem, enquanto indivduo, dotado de razo e personalidade nica. Nesse sentido, a crena um pensamento descritivo que uma pessoa sustenta sobre algo. Quanto s atitudes, afirma que estas colocam as pessoas numa estrutura mental de gostar ou desgostar de um objeto. Ainda, como afirma uma atitude duradoura porque tende a persistir ao longo do tempo.

Gesto de Servios
So todas as atividades econmicas cujo produto no uma construo ou produto fsico, geralmente consumido no momento em que produzido e proporciona valor agregado em formas (como convenincia, entretenimento, oportunidade, conforto e sade) que so essencialmente intangveis, em grande parte percebida pelo cliente pelo nvel de qualidade. As relaes de servio apresentam em maior ou menor grau alguns aspectos que impactam a gesto de operaes. Caractersticas do servio: Intangibilidade de resultados; Participao dos clientes; No h estoque; A demanda tende a flutuar fortemente; Alta participao de pessoas; Os clientes interferem no processo; A reao deve ser imediata a qualquer evento e operao; A comunicao com o cliente faz parte do processo; Muitas vezes, a emoo parte do trabalho.

Experincia do Servio: 14

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a experincia direta do cliente no decorrer do servio e diz respeito ao modo como o cliente lida com o fornecedor do servio, contm aspectos de maneira como os funcionrios lidam com os clientes e tambm da experincia do cliente em relao a organizao e as suas instalaes. Deve-se notar que a experincia do cliente em relao a toda a organizao, provavelmente, inicia-se antes desse ponto na medida em que as expectativas so criadas pelas atividades de vendas e marketing e pela propaganda boca a boca dos clientes existentes. Resultado do Servio: O que o cliente efetivamente recebe. Operao do Servio: O modo como o servio entregue, recursos e processos que criam e entregam ao cliente, o processo de servio pode ser imaginado como algo constitudo de duas parte: linha de frente e retaguarda, a linha de frente e a interface entre a organizao e o cliente ou usurio. As operaes de retaguarda contm os processos executados remotamente com base na interface com o cliente. Desafios da Prestao de Servio: Saber quem o cliente Conhecendo o que a organizao est vendendo/fornecendo Gerenciando o resultado da experincia Gerenciando o cliente Servio em tempo real Coordenao Melhorando a operao continuamente

Relacionamento com o cliente: Quando usamos a palavra cliente, ela pode significar vrias coisas diferentes, podemos estar se referindo aos consumidores ou mesmo aos clientes internos, uma primeira crtica etapa para entender os clientes e depois atender a suas necessidades conhec-los. Clientes Internos: So indivduos ou grupos que fazem parte de uma mesma empresa, mas podem ser de unidades ou departamentos diferentes, existe uma necessidade de atender e satisfazer o cliente externo.

Clientes Externos: Consumidores ou usurios que utilizam ou contratam os servios, sendo que a qualidade do servio para os clientes externos dependem da qualidade dos servios fornecidos pelos clientes internos. Tipos de clientes: Aliado Refm Anarquista Paciente Tolerante Intolerante Vtima Terrorista Incompetente 15

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Satisfao do cliente: Atender as expectativas dos clientes e assegurar que o servio pode ser preparado e entregue para atender a essas expectativas, se estiverem satisfeitos mais provvel que usem novamente o servio novamente e podem ainda, recomend-lo a outras pessoas. A satisfao o resultado da avaliao do cliente pelo o servio e pode ser representada por encanto (resultado positivo) ou insatisfao (resultado negativo). Exemplos de Tipos de Servios: Telefonia Hotis Empresas Pblicas Bancos Cinemas Fast Food Restaurantes em geral Faculdades Escolas Transportes Coletivos

SEGMENTAO DE MERCADO
Um dos papeis do administrador no mercado de encontrar maneiras de alcanar os objetivos de vendas da organizao. Essa tarefa realizada atravs de complexas, onde importante para as organizaes conhecer e principalmente entender todos os hbitos de consumo de seus clientes. Para identificar esses hbitos entra em cena a Segmentao de Mercado. Ela direciona as foras mercadolgicas para um determinado grupo de indivduos, provveis consumidores do produto, estudando e compreendendo seus hbitos de consumo, para assim definir a estratgia da empresa. A segmentao de mercado pode ajudar as organizaes a desenvolver e comercializar produtos que se aproximem a satisfao do mercado-alvo. A empresa poder atender melhor uma fatia de mercado na qual possa oferecer um produto mais especifico e que se assemelhe a aquilo que o consumidor quer e deseja, ao contrario da concorrncia que faz um produto para atender a todo o grupo. A segmentao de mercado a diviso do todo em pequenos grupos de mercado. Segmentar dar enfoque, identificar e servir ao mercado escolhido, podemos dividir a segmentao de mercado em: Segmentao Geogrfica (pases, estados, cidades, bairros, ruas); Segmentao Demogrfica (idade, sexo, tamanho da famlia); Segmentao Psicogrfica (classe social, etilo de vida, personalidade); Segmentao Por Conduta (conhecimento, atitudes, costumes); Segmentao Por Volume (pequenos, mdios e grandes) Segmentao Por MIX de Marketing (mercados que respondem aos diferentes fatores de marketing, como preo, praa, propaganda ou tipo de produto).

Para o Professor e Doutor Dornelas (2007) do site Plano de Negcios, o mercado-alvo no aquele que voc gostaria: aquele que pode consumir o seu produto. Para se conhecer o mercado em questo preciso obter informaes tanto qualitativas como quantitativas. Para um aprofundamento melhor necessrio responder a trs perguntas: Quem est Comprando? O que est Comprando? e Porque est Comprando?. COMO DEFINIR O MERCADO 16

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A empresa deve encontrar um mercado bastante pequeno que possa defender. Isso pode ser geograficamente pequeno, em volume ou outro aspecto difcil para uma grande empresa atacar. A empresa de guerrilha (como define os autores), no modifica uma guerra de marketing, onde a empresa grande bate pequena, porem reduz o campo de batalha para obter uma superioridade de foras, ou seja, tenta tornar-se um peixe grande em um pequeno aude. Um segmento de mercado possui indivduos que tem a mesma necessidade comum. Ao agrupar esses indivduos (clientes), fica mais fcil satisfazer suas necessidades. QUEM EST COMPRANDO? preciso conhecer os hbitos e como vivem os clientes que compram seu produto. Em que lugar eles vivem (estados, cidades, bairros), qual o clima da regio, suas idades, estilo de vida, seus pensamentos quanto ao meio ambiente e responsabilidade social, se participam de clubes, o que pensam sobre poltica, economia. Todas essas questes servem para definir se esse determinado grupo de indivduos poder ser cliente da empresa, ou a empresa adaptar seu produto e todo o MIX de Marketing ao estilo de vida desses consumidores para assim atende-los. O QUE EST COMPRANDO? As empresas podem segmentar o mercado em relao ao o que seu cliente compra e depois modificar o MIX de Marketing do produto como a seguir: Caractersticas do Produto (tudo que envolve o produto, a freqncia que comprado, a habilidade do cliente em usar o produto, o que fazem com o produto); Embalagem (a embalagem vai alem das caixas de papel ou plstico, engloba tambm a propaganda, promoes e ps-venda); Preo (diferentes segmentos esto dispostos a pagar preos diferentes por produtos e obter certo nvel de qualidade, outras vantagem como acordo de troca da mercadoria tambm influenciam na compra); Praa (onde e como o cliente encontrar o produto, pode ser em grandes lojas atingindo grande quantidade de cliente ou em lojas de bairro com um publico mais restrito, alem de lojas on-line). POR QUE EST COMPRANDO? Para satisfazer plenamente seu cliente, a organizao deve saber exatamente o que seu cliente est procurando, o que eles consideram importante, o que os motiva a comprar determinadas marcas e outras no, que critrios usam na hora de escolher um produto. Respondendo essas perguntas a empresa encontrar o melhor ponto de vista sobre o produto, podendo realizar mudanas se necessrio. POTENCIAL E DEMANDA DE MERCADO Depois de determinado o segmento de mercado em que a empresa atuar , deve ser realizado uma anlise do potencial e possibilidades de vendas (demanda). O potencial de mercado capacidade que o mercado tem para absorver o produto em uma situao econmica, esse potencial dever ser determinado pela empresa. A demanda o volume total de produto que o mercado est absorvendo, ou seja, todo o esforo da empresa para a venda dos produtos. A empresa tambm dever calcular a sua participao de mercado e a partir desse dado calcular o investimento que ser realizado no MIX de Marketing, principalmente em Propaganda. Levando em conta suas condies operacionais, a empresa determinar seu potencial de produo, para evitar vender mais do que possa produzir. A partir de todos esses dados finalmente o departamento de Marketing poder elabora uma previso de vendas, e a viabilidade e retorno da estratgia do MIX de Marketing, no segmento escolhido. LOCALIZAO COMERCIA 17

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Seleo da rea do mercado e identificao de espaos no cobertos pela empresa Uma vez definido o mercado, necessrio que se defina a rea de abrangncia que ser alvo de anlise para fins do estudo de localizao do ponto de venda. Existe uma expresso em ingls para definir esta rea que catchment/trading area analisys e que pode ser compreendida como uma rea geogrfica contendo um grupo de consumidores de uma empresa em particular ou de um conjunto de empresas com produtos e servios especficos ou de forma mais simplificada como sendo uma rea onde uma empresa localiza os seus consumidores. Esta rea representar de 50 a 80% das vendas da loja e define a zona primria de influncia da mesma. importante se constatar que nesta rea de abrangncia no exista outra loja da mesma rede de varejo sob pena da venda ser canibalizada entre as duas ou mais lojas. Definida a rea de influncia, as principais variveis que influenciam na deciso de localizao de lojas se referem a dados secundrios passveis de serem consultados em rgo pblicos como o IBGE e secretarias municipais de planejamento e de desenvolvimento urbano, ou que podem ser acessadas atravs de empresas que prestam servios na rea de geoprocessamento. No caso de shopping centers, o lojista tem a possibilidade de solicitar ao superintendente um acesso aos dados de pesquisa utilizados para a definio do estudo de viabilidade do empreendimento ou uma consulta ltima pesquisa peridica realizada para fins de monitoramento de mercado. Este acesso sempre ser limitado, mas informaes importantes podem ser levantadas a partir desta origem de dados. Outras informaes teis sobre consumidores e que influenciam a deciso de localizao de lojas: Estilo de vida (cultura, estgio do ciclo de vida, utilizao do tempo, atitudes,...); Consumo atual dos produtos (mdia de gastos por domiclio ou per capita); Propriedade de automvel; Propenso ao consumo dos produtos da empresa varejista; Conhecimento e identificao com a marca do varejista.

Deciso do local Uma vez definida a adequao e a excelncia do potencial do mercado onde pretendemos inserir a nossa nova operao de varejo, nos cabe tomar a deciso final de localizao: Proximidade da concorrncia; Presena de lojas ncora; Visibilidade da loja; Acessibilidade; Local de passagem ou de permanncia de publico; Estacionamento; Transporte coletivo Cobertura de mdia; Proximidade de estruturas sociais e de lazer (centros comunitrios, escolas, praas, cafs, restaurantes, cinemas, etc.) Existncia de fluxo turstico; Presena de servios financeiros e de crdito; Valor do investimento; Custos de ocupao; Rentabilidade projetada para a loja.

Todo este esforo tcnico tem por objetivo aumentar o ndice de acerto na localizao de novas lojas. Redes que utilizam o mtodo emprico e que passaram a utilizar tambm modelos tcnicos para a localizao de pontos de vendas constataram uma melhoria na rentabilidade mdia das lojas abertas atravs destes critrios e um menor ndice de fechamento por erro de localizao. Mas, apesar de todo o cuidado, o mercado que dar a palavra final. E se os riscos j so naturalmente to grandes, porque facilitar, no mesmo! Um investimento um pouco maior na qualidade da tomada de deciso poder trazer uma tranqilidade mais duradoura ao empresrio. 18