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Marc POINTET

MARKETING
TUDES DE CAS CORRIGES
Troisime dition

ditions dOrganisation, 1997, 1999, 2003 ISBN : 2-7081-2878-7

ES DE ARK

D S DE AS R TU

Lanimation de nombreuses sances de groupes, la correction et lcoute dun trs grand nombre de travaux (individuels ou collectifs, mmoires de fin dtudes ou rapports de stages) et surtout de multiples changes avec les tudiants et mes collgues mont permis didentifier ce que je pense tre les principaux problmes que rencontrent utilisateurs et animateurs de la mthode des cas dans le cadre des cours de marketing notamment. La mthode des cas a sur le plan pdagogique pour principal objectif de confronter les tudiants des situations concrtes qui leur permettent de mettre en application les acquis thoriques et leurs aptitudes faire preuve de crativit et de ractivit face des problmatiques professionnelles. Nous pouvons regrouper les principaux problmes rencontrs en quatre grandes catgories : " les difficults rencontres pour passer de lenseignement ou de la lecture de cours magistraux la rsolution des problmes concrets et la matrise des pratiques managriales.
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NG

1
OGIE

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" les problmes dorganisation dans le temps et dans lespace du travail (lecture, identification des problmes rsoudre, quilibrage des rponses, choix des outils danalyse, structuration des ides et solidit de largumentation). " les erreurs plus ou moins grossires de prsentation, quant au fond ou la forme. " la difficile utilisation dune bibliographie abondante, complexe, diversifie et parfois disperse, mais pourtant souvent connue. Cest pourquoi nous avons dcid, pralablement la prsentation des tudes de cas proprement dites, daborder ces diffrents points. Nous tenons nanmoins prciser que la matrise mthodologique ne peut crer lexpertise et encore moins lexcellence. Elle na pour objectif que de mettre en confiance et de faire gagner du temps dans la rflexion dune part et de mieux communiquer sa pense, son argumentation et ses rsultats dautre part. La forme ne compensera jamais, et cest heureux, labsence de fond. Par contre le fonds peut tre largement desservi par des erreurs de forme.

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CHAPITRE

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LTUDE DE CAS DE MARKETING

1. SPCIFICITS

DE LTUDE DE CAS DE MARKETING

Elles sont lies la nature mme de la fonction et des pratiques marketing dans les organisations daujourdhui dune part, et aux objectifs dun bon enseignement de marketing dautre part.

A.

La fonction marketing, un sous-systme ouvert de lentreprise


Plus peut-tre que toute autre fonction, la fonction commerciale constitue une interface informationnelle, stratgique et oprationnelle entre lentreprise et ses environnements. Face des environnements qui se caractrisent de plus en plus par leurs turbulences (facteurs multiples dincertitude et de complexits), lhomme de marketing, tourn vers les marchs actuels et potentiels de lorganisation devient un acteur-cl de sa gestion. Il convient dailleurs, suivant la conception largie de Michael Porter1, dadmettre une approche qui soit la plus vaste possible de la notion de march. Aux clients, concurrents et fournisseurs, il convient dajouter les menaces directes exerces par les produits de substitution et la possibilit dentre de nouveaux acteurs sur le march. Quant au domaine du marketing, si T. Levitt dnonait dj, il y a maintenant trente ans, le risque de myopie2, les grands auteurs ont procd un largissement considrable du concept en le qualifiant de marketing socital dans un premier temps3 puis, plus rcem-

1. 2. 3.

Michael E. Porter, Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982. T. Levitt, Lesprit marketing. Les ditions dOrganisation, 1972. P. Kotler et B. Dubois, Marketing management, Publi Union, 1989.

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ment de mga-marketing1. Une telle conception largie vient complexifier lensemble des contraintes et des objectifs pris en compte par lhomme de marketing ainsi que les diffrents scnarios constitutifs et conscutifs de ses hypothses daction. En outre, les systmes dinformation et de dcision de la fonction commerciale sont troitement lis aux autres logiques internes de lorganisation (techniques en termes de capacit de production ou de potentiel dinnovation, financires et sociales en termes de contraintes et de moyens disponibles). Il sera de ce fait impossible de dissocier, disoler le diagnostic et laction commerciale des autres sous-systmes de lorganisation. Toute autre dmarche relverait bien dune myopie vidente. Au-del de ce double largissement interne et externe du champ marketing, lapplication de techniques qualitatives et quantitatives de plus en plus nombreuses et prcises au niveau de lanalyse, de la prvision et du traitement des donnes ncessitent leur tour un accroissement du domaine de comptence de lhomme de marketing. La tche de ltudiant en marketing ncessite de plus en plus un largissement de son champ culturel vers dautres branches de la gestion dune part, vers lutilisation de nouveaux outils dautre part.

B.

Les objectifs dun bon enseignement de marketing " Lacquisition dun certain nombre de connaissances :
des connaissances gnrales sur lorganisation et la place occupe par le soussystme commercial ; la connaissance dun certain nombre de thories relatives la micro-conomie et plus prcisment au marketing ; la matrise dun certain nombre doutils : ils peuvent concerner le systme dinformation commerciale, laide la dcision, laction ou le contrle de laction commerciale. lintgration du discours et des mthodes aux nouvelles technologies issues de la nouvelle conomie et en permanente volution.

" Lacquisition ou lentretien dun savoir-faire :


dvelopper des facults danalyse et danticipation des volutions du march rapides et efcaces ; dvelopper laptitude rsoudre des problmes simples ou complexes dans des domaines dautant plus varis quils peuvent tre stratgiques, oprationnels ou plus simplement tactiques, et ce, court, moyen ou long terme ; dvelopper laptitude communiquer et convaincre. Y contribuent notamment la qualit des solutions retenues, la rigueur de la dmonstration et enn la clart de lexpos, quil soit crit ou oral, sur le plan de la forme et du fond.
1. P. Kotler, Le Supermarketing , Harvard LExpansion, Automne 1986.

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Faire du marketing dans lentreprise, cest notamment pouvoir sadapter une culture crite et orale, une structure centralise, dconcentre ou dcentralise, un ou plusieurs mtiers de la firme, un ou plusieurs secteurs dactivits. Cest aussi grer un service avec des hommes et un budget, optimiser les relations inter et intraentreprises, tout en faisant la preuve dun haut niveau de comptence en matire danalyse, daction et de contrle des performances. Ainsi en mme temps quun largissement de son champ culturel, ltudiant devra-t-il rapidement intgrer une mthodologie rigoureuse dans sa faon daborder les problmes. Ce gain de temps lui permettra de gagner en efficacit et dexprimer plein son potentiel de crativit.

2. LARCHITECTURE

TRADITIONNELLE DES TUDES DE CAS DE MARKETING

A.

Le corps du cas
On y trouvera lnonc des lments essentiels concernant lorganisation et son environnement. Plusieurs approches sont autorises :

" Description synthtique dune situation : lments de diagnostic, objectifs de lorganisation, systme de valeurs des dirigeants, historique, lments constitutifs de la culture interne.

" Mise en situation dun certain nombre dacteurs : dialogues, comptes rendus de
runion, raisonnements et arguments contradictoires des dcideurs, expos et confrontation des choix possibles. Gnralement, le texte occupe de 2 10 pages et renvoie pour des informations plus prcises un certain nombre dannexes qualitatives ou quantitatives.

B.

La problmatique
Elle est prsente de faon plus ou moins explicite :

" plusieurs questions prcises ; " une question dordre gnral ; " diverses interrogations, pas ncessairement structures que se pose un des dcideurs mis en situation dans le cas ;

" la problmatique peut, mais cest plus rare, ne pas tre dfinie. Elle est alors perceptible tout au long de la lecture du cas et cest au lecteur de la dfinir de faon prcise. Il y a l un lment de difficult supplmentaire : le cas a-t-il t bien compris, les problmes ont-ils t identifis et hirarchiss selon leur importance et leur chronologie ?
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C.

Les annexes
Cest le nombre et le poids des annexes qui vont dterminer la longueur du cas. lappui du corps du cas, elles reprsentent des faits ou des lments externes et internes lorganisation. Parfois indexes, elles peuvent tre qualitatives, quantitatives ou tout simplement schmatiques. Parfois rptitives, elles viennent aider le lecteur dans la prcision et lapplication de certains concepts relatifs lentreprise quil se doit dtudier. Elles constituent en fait la base du diagnostic et de lanalyse de la situation.

CONCLUSION
Dans la mesure o ils sinspirent le plus souvent de situations et de faits rels, les cas de marketing se caractrisent par leur infinie diversit. Contribuent notamment cette diversit, au-del de la nature du problme rsoudre, le secteur, la taille et la zone dinfluence de lorganisation (locale, nationale, internationale), sa position dans son cycle de vie, son degr de diversification et son niveau dintgration technologique. De nouvelles organisations sont confrontes des problmes de marchs, mme si, du fait de leur mission ou de leur histoire, elles en taient relativement et peut-tre faussement loignes. Citons entre autres les services publics, entreprises publiques ainsi que lensemble des organisations but non lucratif intervenant dans les domaines relevant du social, du culturel et de laction humanitaire. Lensemble des spcificits de contexte doivent tre releves sans ambigut avant que leur soit appliqu un discours managrial classique et adapt. Un deuxime facteur de diversit rside dans les objectifs pdagogiques du cas : problme dcision, diagnostic valuation, illustration par lexemple. Il convient de signaler ce niveau que de plus en plus souvent les problmes ou dcisions de gestion se situent dans un contexte organisationnel de transversalits, de fcondations croises et de dcloisonnement des disciplines de la gestion. Les outils de base, que ce soit en matire de gestion financire, sociale ou de production doivent tre, si ce nest matriss dans le dtail, au moins connus par les acteurs de la fonction commerciale. Communiquer sur un tronc commun de connaissances gnrales en gestion est aujourdhui une ncessit dans le cadre dune organisation qui se doit dtre de plus en plus ractive, souvent dcentralise et sappuyant sur des rseaux dacteurs et de comptences. En ce qui concerne la forme, les cas peuvent tre plus ou moins longs, sans quil y ait une corrlation automatique entre la longueur du cas et sa difficult. Enfin les supports matriels du cas peuvent tre plus ou moins originaux et innovants : texte dactylographi, expos oral par le responsable de lorganisation ou du service dont il est question, support audiovisuel, CD Rom Les supports changent, les degrs dinformations disponibles ou accessibles augmentent, mais les problmes mthodologiques et les capacits cratives attendues de nos tudiants restent identiques.

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CHAPITRE

" Comment doit-on grer le temps : lecture du cas, tape de rflexion et travail de " " " "
rdaction ? En quoi consiste une analyse-diagnostic ? Jusquo doit-on aller dans la rsolution des problmes et le dtail des propositions de solutions ? Comment convient-il de structurer le travail ? Comment doit-on rdiger introduction et conclusion ?

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1. LA
A.

LECTURE DU CAS

Lapproche initiale ; lentre dans un univers complexe et tranger


Nous estimons que trois lectures sont ncessaires, devant occuper environ un tiers du temps imparti pour lpreuve.

Phase 1 : Une rapide prise de contact


Il sagit ici de procder un premier reprage. Ltudiant analyse par une lecture rapide la structure du cas qui lui est propos : " longueur du cas et parts respectives occupes par le corps du cas et les annexes ; " formulation des questions, mmorisation de ces questions, et rflexion sur les objectifs et les attentes du rdacteur du cas ; " amorce dun processus de rflexion et de recherche partir des connaissances thoriques.
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Ce premier contact rapide (4 5 minutes) permet ltudiant de se positionner par rapport au sujet et au cadre proposs et facilite les approches suivantes.

Phase 2 : Lecture attentive du corps du cas avec prise de notes


Nous recommandons particulirement la prise de notes par rapport au simple soulignement des donnes importantes ou lannotation du cas. Elle fixe mieux lattention du lecteur et favorise la mmorisation des points-cls. En outre, une premire transformation personnalise des donnes du cas est effectue. Cette prise de note est double : un rsum rapide du cas dune part, avec justification des faits qui semblent les plus importants1, consignation dautre part des lments thoriques et interprtations ou remarques personnelles correspondantes. Le cas peut cette occasion faire lobjet dannotations et de reprages divers en vue de faciliter les travaux de recherche ultrieurs. Cette deuxime lecture doit comprendre une premire tude rapide des annexes auxquelles renvoie gnralement le corps du cas. Dans cette phase, le lecteur devra considrer limportance relative de chaque annexe, son rle (prolongement du cas, lment explicatif, expos dune contrainte oprationnelle...) et sa lgitimit au regard du problme pos. lissue de cette seconde lecture (1/2 h, 3/4 h), le cadre du cas est connu, la problmatique prcise et comprise, les directions de recherche pralables au travail sur les solutions traces. Une bauche de plan peut tre construite.

Phase 3 : La lecture dtaille des annexes


La prcision de ce travail, vritable point dancrage du diagnostic de la situation et de lanalyse du ou des problmes poss, conditionne lexactitude et la cohrence des recommandations qui suivront. Destines mieux expliciter les donnes, les annexes sont en effet, dans la plupart des cas, consacres ltude du march (diagnostic externe) et au positionnement de lentreprise et de ses produits sur ces mmes marchs (diagnostic interne). Cette lecture a un triple objectif : comprhension, analyse critique, transformation de donnes brutes en donnes utiles. Diriger nest-ce pas notamment savoir transformer des informations en actions ? Si les tudiants sont le plus souvent drouts par la longueur et la complexit des annexes qui leur sont proposes, il arrive parfois que certaines informations quils considrent comme tant indispensables ne soient pas disponibles. moins quil ne leur soit explicitement demand de complter le systme dinformation en place, ils ne devront en aucun cas critiquer ce qui leur est propos ni se retrancher derrire de prtendues lacunes du cas pour rserver leur diagnostic ou sabstenir de proposer des solutions prcises. Tout systme dinformation, aussi structur quil puisse tre, est en effet impar1. Un fait nest intressant que dans la mesure o il est interprt par une rexion sur ses causes et une analyse ventuelle des incidences quil pourra avoir. Une association avec dautres faits peut galement tre utile.

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fait. En fait une tude de cas peut tre assimile un dossier qui serait remis un collaborateur par son suprieur hirarchique et sur lequel il lui serait demand de prsenter une note synthtique, anlytique et prescriptive (et cela bien sr en situation durgence !).

B.

Une lecture qui se prolonge par une rfrence permanente aux donnes du cas
Il ne saurait en effet tre question darrter l leffort de lecture. lissue des cinq ou six heures de travail, le cas sera pratiquement connu par cur tant les retours sur les donnes et les relectures partielles auront t nombreuses. Les donnes du cas sont en effet sources dinformations, mais aussi dargumentation et dinspiration. Il nest pas rare que certains points, considrs comme mineurs lissue dune premire lecture, deviennent essentiels au fur et mesure de lavancement des travaux. Vritable vivier dinformations, le cas peut devenir une source de crativit pour le lecteur en mal dimagination. Ainsi, par exemple, la description des stratgies ou politiques commerciales des principaux concurrents peut se poser comme autant de stratgies alternatives qui nous sont offertes. Enfin la relecture seule permet de contrler la cohrence et donc la justesse des solutions proposes. Elle permettra en outre de vrifier que lapproche des problmes rsoudre est bien exhaustive, tout en supprimant les risques de fausses interprtations.

Conclusion
lissue de cette phase de lecture, un certain nombre dobjectifs sont dj atteints

"

les environnements internes et externes de lentreprise sont localiss et correctement dlimits. Ils peuvent tre maintenant apprcis respectivement en termes de forces et de faiblesses, dopportunits et de contraintes ; identifis ;

" les objectifs, la culture de lorganisation et le systme de valeur de ses dirigeants sont " la problmatique et les objectifs du cas ont t prciss et restitus sur le double
terrain de la connaissance thorique et de laction proprement dite ;

" un plan succinct, base de la rsolution ultrieure a pu tre tabli.


Un sujet bien lu est dj compris moiti. En tout cas, les risques derreurs sur le fond, domissions ou de dveloppements hors sujet se trouvent considrablement limits. Un bon lecteur de cas doit avoir une attitude critique et une analyse prcise des faits.

2. LEXPLOITATION

DES DONNES DU CAS

LE DIAGNOSTIC

Le diagnostic consiste en une prsentation synthtique et oprationnelle des donnes du cas que ltudiant aura enrichies dun apport personnel. Cet apport doit se situer plusieurs niveaux :

" un effort de regroupement et de structuration des informations disponibles ;


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" la transformation de ces informations en autant doutils daides la dcision, sous


forme de tableaux rcapitulatifs, de grilles et de matrices danalyse ;

" la transformation dun systme dinformations a priori inerte en un systme dynamique


et ventuellement volutif permettant dtablir un vritable pronostic de la situation ;

" la mise en vidence dopportunits saisir ou de menaces contourner, de facteurs


de vulnrabilit ou de nouveaux potentiels de dveloppement ;

" la volont de simpliquer dans ce processus analytique par lexpos de conclusions


partielles, rsultant dune interprtation personnelle mais argumente des faits ou de la construction dun systme cohrent dhypothses. Le premier volet de ce diagnostic consiste en une tude de lenvironnement externe. Vient ensuite un diagnostic interne de lentreprise. On insistera tout particulirement ce niveau sur les forces, les faiblesses et les potentiels de la firme sur le plan commercial. Signalons enfin que les rapides mutations de lenvironnement (technologique, sectoriel et concurrentiel) ncessitent de la part de lanalyste un pouvoir dinterprtation, dintuition et danticipation certain.

A.

Ltude de lenvironnement externe1 a) Les objectifs


Lentreprise est un systme ouvert qui interagit avec son environnement de rfrence de faon plus ou moins directe. Il y a trois sortes dentreprises, celles qui contemplent les vnements, celles qui cherchent les comprendre et celles qui les provoquent2. Ces environnements sont trs rarement stables et matriss. Aujourdhui, dans le domaine des high-tech notamment, les mutations sont de plus en plus rapides. Les performances de la firme dpendent de sa connaissance de lenvironnement, de son aptitude anticiper les volutions potentielles et de sa capacit dadaptation. Cet environnement peut tre analys en fonction des acteurs et des forces qui le composent. Il conviendra en outre, au-del de la simple identification des variables, danalyser la nature de la relation quentretient la firme avec ces acteurs, ainsi que le degr de dpendance dans laquelle sont susceptibles de la plonger les diffrentes forces externes. Lobjectif premier de ltude de lenvironnement est de mettre en effet en vidence un certain nombre de menaces et dopportunits.

" Une menace peut rsulter dune volution dfavorable de lenvironnement qui,
sans raction de la firme, pourrait causer plus ou moins long terme une dgradation de sa rentabilit globale. Limportance dune menace se mesure par sa probabilit de ralisation, lintensit du prjudice qui risque dtre caus, limportance de lexposition de la firme par rapport ses principaux concurrents, et sa proximit dans le temps.
1. 2. Cf. infra, che technique n2 : le diagnostic externe. P. Kotler et B. Dubois, Marketing management, Publi Union, 1989, p. 45.

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" Une opportunit est une volution prsume de lenvironnement susceptible


dentraner un dveloppement nouveau pour la firme. Lintensit dune opportunit se mesure par la certitude plus ou moins grande de sa ralisation, lavantage potentiel dtenu sur les concurrents, sa durabilit ou prcarit et son importance par rapport notre portefeuille dactivits.
TYPES DACTEURS lentreprise et ses publics internes les fournisseurs les clients les intermdiaires (amont ou aval) les concurrents (actuels, potentiels) EXEMPLES DE VARIABLES dmographique conomique cologique technologique politico-lgale

b) Les principales difcults de la dmarche " La prsentation des donnes relatives lenvironnement peut paratre imparfaite ou
ingale. Un cas est le compte rendu dune situation relle ou inspire de la ralit. Il convient de tenir compte de la subjectivit du rdacteur qui aura pu privilgier une variable environnementale par rapport aux autres. Il appartient au lecteur de retrouver et de restructurer lensemble des composantes qui lui semblent dterminantes quant au dveloppement venir de la firme.

" Le cadre environnemental de lorganisation doit tre bien dlimit au regard du


problme rsoudre. Il ne sagit pas dappliquer, quel que soit le cas propos, une grille danalyse type construite partir dun cours thorique. Un premier tri a dj t effectu par lauteur du cas ; il convient de le respecter au risque de dveloppements et de digressions sans rapport avec le sujet.

" Lorsque le problme est global ou stratgique, lenvironnement est le plus souvent
trs vaste. Il conviendra dans ce cas denvisager une approche synthtique de lensemble des donnes, de partir du gnral vers le particulier en prenant en compte les ventuelles relations dordre ou dinterdpendances. Lanalyse ne doit pas tre statique mais dynamique. Le lecteur sefforcera dans ce sens chaque fois quil le pourra : dmettre des hypothses (ventuellement de les probabiliser) ; denvisager un certain nombre de scnarios alternatifs pour le futur.

" Pour ce qui est de la forme, il convient de ne pas tomber dans le dtail simple
valeur anecdotique, dviter la paraphrase ou la simple rptition aprs transformation des donnes du cas et de construire un expos clair de la situation partir de donnes parfois confuses et disperses.

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MGA-ENVIRONNEMENT : SCIENCE, COLOGIE, CULTURE ET NIVEAUX DE DVELOPPEMENT

MACRO-ENVIRONNEMENT : DMOGRAPHIE CONOMIE POLITIQUE JURIDIQUE SOCIOLOGIQUE ET CULTUREL TECHNOLOGIQUE

SECTEUR : REPRSENTATION DES ACTEURS ET ORGANISATIONS NONC DES VARIABLES PERTINENTES MENACES DIRECTES (produits de substitution, entrants potentiels) MENACES INDIRECTES (clients, fournisseurs)

MARCH : CONCURRENTS ET PARTENAIRES INTERMDIAIRES, DISTRIBUTEURS ET PRESCRIPTEURS GROUPE CLIENTS CONSOMMATEURS

ENTREPRISE : FACTEURS-CLS DE SUCCS FACTEURS DE VULNRABILIT

SYSTME DOBJECTIFS CONTRAINTES ET MOYENS

c) Ce quil convient de faire " Sil est bien sr ncessaire de sappuyer sur les donnes du cas, cest avec grand
profit que lon apprendra les transformer en les rendant plus opratoires et synthtiques de faon pouvoir tirer, le plus rapidement possible, un certain nombre de conclusions partielles. " Il convient par ailleurs de procder un contrle de cohrence des donnes de faon viter que les conclusions partielles ne soient contradictoires. La plupart du temps, ce type dincident rsulte en fait dune mauvaise interprtation des donnes du cas. " Il est impratif enfin de transformer les donnes brutes en informations structures et utiles dans le cadre dune proposition de solution au problme pos. Cette transformation se fera notamment sous forme de tableaux synthtiques, schmas ou graphiques, matrices et grilles danalyse. Lintrt de ce processus de transformation est double. Il permet dune part, tout en structurant le discours, dapporter une plus grande rigueur la dmonstration engage. Il rend dautre part le compte rendu de la situation plus lisible et attractif. Rien nest plus
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monotone et ennuyeux pour lventuel lecteur dune copie de marketing quun discours littral proche de la dissertation conomique traditionnelle. Ltudiant en marketing, plus que tout autre peut-tre, doit tre en mesure de valoriser ses travaux pour mieux convaincre celui ou celle qui il sadresse. Il convient nanmoins de mettre en garde contre un usage abusif de ces tableaux ou grilles danalyse. Leur utilisation nest justifie qu la double condition dviter quelques piges et quils donnent une vritable plus-value lanalyse. Il importe en effet dviter que derrire ces tableaux synthtiques ne se camoufle en fait quune simple paraphrase des donnes du cas. Le tableau ne saurait tre justifi que par un souci defficacit et de rapidit dans le traitement des donnes. Il doit en outre apporter un plus lanalyse en ayant une porte dynamique et ventuellement synergtique. Dans le mme sens, un certain nombre de remarques peuvent tre faites quant lusage de schmas ou graphiques. Sils sont plus visuels, on se gardera nanmoins dune utilisation errone ou abusive de tels outils. On vitera notamment de traduire sous forme de graphiques ce qui est dj vident la lecture des donnes brutes (croissance rgulire des ventes par exemple). Synthtique, le graphique se doit de rester clair et explicite. Les lgendes doivent tre correctement attribues et les commentaires souligns et prcis. Un graphique surcharg ou mal dimensionn, mme sil reste clair pour celui qui la conu, pourra savrer illisible pour le correcteur. Dans ce cas, cest un outil inadapt. Dun usage de plus en plus rpandu, de nombreuses grilles ou matrices sont aujourdhui la disposition des tudiants en marketing pour leurs travaux danalyse. Nous en recommandons lutilisation chaque fois que cest possible. Ce faisant, nous ne pensons pas cder un simple phnomne de mode : ces matrices ou grilles prsentent dincontestables qualits en tant quoutils danalyse de lenvironnement : " claires quant la forme et la lisibilit, elles permettent dassocier entre elles plusieurs composantes ou caractristiques de lenvironnement (attrait du march et force comptitive par exemple) ; " elles permettent dassocier ltude de lenvironnement celle du positionnement de lentreprise que lon souhaite tudier (lien indispensable en marketing entre le diagnostic interne et lanalyse externe) ; " certaines se prtent volontiers, sous rserve dun effort de clart dans la schmatisation, une dynamisation par la prise en compte des volutions possibles ; " mais surtout, elles sont trs souvent laboutissement dune rflexion approfondie la fois sur le terrain de la thorie et sur celui de la pratique managriale. Parmi les plus clbres, nous pouvons citer celles de M. Porter, du Boston Consulting Group, AD Little, de General Electric et des filires. Dautres reprsentations peuvent tre trouves par les tudiants travers la lecture de nombreux ouvrages et articles de marketing. Il convient dans tous les cas quils utilisent celles quils matrisent le mieux et qui seront adaptes au cas prcis quils sont chargs de traiter.

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B.

Le diagnostic interne1
Partie importante de la phase analytique, le diagnostic interne permet de faire le point sur la situation de la firme et en particulier sur le plan commercial. Il sagit ici dtudier non seulement la situation actuelle mais aussi laptitude qua la firme sengager vers de nouvelles directions. Aprs en avoir rappel limportance, nous en prsenterons le contenu puis, face aux difficults rencontres, nous donnerons quelques conseils de ralisation.

a) Limportance du diagnostic interne


T. Levitt2, rappelant la prmisse de base du concept de marketing, souligne quune socit, aprs avoir dtermin quels sont les besoins et les dsirs de ses consommateurs, ne doit chercher les satisfaire qu la double condition que le faire soit compatible avec sa stratgie et que le taux de rendement attendu soit conforme aux objectifs de ses dirigeants. Il importe donc que le dirigeant ou lanalyste soient en mesure de confronter de faon permanente donnes internes et externes. Ce caractre de permanence veut que le diagnostic soit tabli mme en priode de calme plat ou de croissance harmonieuse. Do limportance de la mise en place de tableaux de bord de gestion permanents et jour. On est en droit de dplorer une attitude qui voudrait quun tel diagnostic ne soit effectu que dans le cas de graves difficults o lorsquun changement de direction se produit : lvaluation doit tre priodique3. Ce diagnostic est dautant plus important quil doit tre global. La ncessit pour lentreprise de sadapter en permanence aux mutations de lenvironnement est telle quune dcision marketing, en particulier lorsquelle se situe au niveau stratgique, lengage globalement. En outre, lentreprise systme est elle-mme constitue dun ensemble de sous-systmes en interaction. Une modification au niveau du sous-systme commercial est susceptible de se rpercuter sur les autres composantes et donc de perturber lquilibre gnral. Avant mme de procder au diagnostic de sa propre fonction, lanalyste marketing devra se pencher sur des variables aussi diverses que la culture de lentreprise, le systme de valeurs de ses principaux publics internes, ladaptation des structures la stratgie et les logiques et moyens des autres directions fonctionnelles.

b) Le contenu du diagnostic interne


Il sagit de porter un jugement sur la situation de la firme. Cette apprciation doit tre porte de faon dynamique par la mise en vidence des volutions et surtout des potentiels qui constituent une marge de manuvre de lentreprise face son march et ses concurrents.
1. 2. 3. Cf. infra, che technique n 3 : le diagnostic interne. T. Levitt, Limagination au service du marketing, Gestion conomica 1985. J.-G. Merigot et A. Labourdette, lments de gestion stratgique des entreprises, ditions Cujas, 1980, p. 15.

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Ainsi, par exemple, le dlai de rglement moyen de nos clients peut tre le rsultat de notre politique commerciale promotionnelle, mais il peut aussi rsulter dune dgradation de leur situation financire ou dune baisse de notre pouvoir de ngociation. Selon les cas, une telle situation apparat pour notre politique commerciale comme une contrainte ou comme un moyen daction. Nous pouvons classer les composantes du diagnostic interne en trois grandes catgories les donnes caractre gnral, celles qui concernent les fonctions autres que la fonction commerciale et enfin celles qui relvent du domaine commercial.

c) Un certain nombre de difcults pratiques


Un certain nombre dobstacles doivent tre franchis au cours de llaboration du diagnostic interne partir des donnes dun cas de marketing. Signalons notamment :

" les lacunes et omissions dans le systme dinformation disponible. Le lecteur devra
faire avec les donnes dont il dispose. Tout au plus pourra-t-il, condition que largumentation soit suffisante, mettre un certain nombre dhypothses.

" des informations souvent imprcises, disperses et dilues dans le cas. Ceci relve
souvent de lcart qui existe entre les donnes quantitatives et des informations qualitatives quant leur formalisation. Il sagira de pondrer le contenu du diagnostic en fonction du niveau dinformations disponibles, mais surtout compte tenu de leur proximit par rapport au problme pos.

" la ncessit de transformer des donnes brutes en informations oprationnelles.


Nous pensons surtout aux donnes statistiques et comptables (bilans et comptes de rsultat) quil conviendra de regrouper, transformer et interprter, de faon pouvoir positionner correctement la firme dans lespace et dans le temps.

d) Ce quil convient de faire " Effectuer, partir dune lecture attentive du cas, un tri de lensemble des informations sur lentreprise ayant un rapport direct ou indirect avec le problme que lon a pralablement identifi.

" Utiliser sa culture gnrale en gestion de faon juger de limportance relative des
informations et surtout pour les interprter judicieusement.

" Se poser un certain nombre de questions lmentaires qui permettront de reconstituer un premier tableau danalyse. Lentreprise se porte-t-elle bien ou mal ? Gagne-t-elle ou perd-elle de largent ? Sa situation nancire actuelle est-elle forte ou faible ? Se porte-t-elle mieux ou plus mal que ses concurrents ? Sur quels lments sexerce principalement la concurrence ? Quels sont les ples de comptence ncessaires pour russir ? Lentreprise les possde-t-elle ?
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Pourquoi certaines entreprises du secteur russissent-elles mieux ? Les objectifs choisis sont-ils les bons et peut-on les atteindre dans les circonstances prsentes ? Le programme marketing est-il bien suivi ? Sinon est-ce d aux objectifs ou lefcacit des politiques ? Quelles sont, compte tenu des objectifs actuels, les fonctions ou composantes du mix les plus importantes ? Dans quelles conditions sont-elles assures ? Toutes les synergies internes et externes sont-elles correctement perues et exploites ?

" Sefforcer de suivre le schma intellectuel suivant


INFORMATIONS BRUTES INFORMATIONS INTERPRTES COMMENTAIRES

CONCLUSIONS PARTIELLES

" Rendre compte chaque fois que cela est possible de la situation sous forme de
tableaux clairs et synthtiques.

C.

Une approche critique de la mthode SWOT (Opportunits Menaces ; Forces Faiblesses) ; daprs Grard KOENIG Cahiers Franais 1998 a) Lintrt de la mthode SWOT et les raisons de son succs
Les spcialistes du diagnostic stratgique ont cherch aider les praticiens surmonter deux penchants naturels :

" le diagnostic interne est privilgi (parce que plus facile) par rapport la dmarche
externe.

" il convient de lutter contre la tendance carter les informations dplaisantes.


Ce faisant le classement des organisations est organis entre interne/externe dune part, bon/mauvais dautre part. La dmarche a donc le grand intrt damener lanalyste une meilleure objectivit dans lapprciation des faits, quelle que soit sa position ou ses motivations. Il sera en outre, la condition que les cadres internes soient relativement structurs, enclin une recherche relative dexhaustivit. La prise de connaissance des donnes est dj classe priori et les cadres et objets peuvent renvoyer des outils danalyse adapts au contexte.
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b) Les limites et dangers de la mthode SWOT


Loin dtre faciles classer, les vnements ont des implications diffrentes selon les acteurs concerns selon leur position dans le secteur par exemple ou leur fonction et position hirarchique dans lentreprise. Dautre part, un mme vnement peut avoir des consquences ngatives et positives. Il nest plus aussi vident quavant de trancher entre les deux dimensions interne ou externe dune observation compte tenu des fortes interdpendances entre lentreprise et son environnement, du type de relation quelle entretient avec lexterne et du dveloppement des stratgies partenariales, de pouvoir ou relationnelles de longue dure. Les effets court et long terme dun mme phnomne peuvent tre diffrents et doivent donc tre nuancs. Certaines menaces de court terme peuvent devenir autant dopportunits plus long terme ou linverse. Les effets peuvent en outre tre apprcis de faon diffrente selon les acteurs internes lentreprise (local national international par exemple) et surtout leur position face lanticipation et au risque. La qualification des phnomnes dpend de la vision du monde de ceux qui sont amens juger et du pouvoir quils dtiennent au sein de lorganisation. Compte tenu de ces intrts et limites signales, lanalyste pourra mentionner un fait dans plusieurs cadres qui pourraient tre opposs en mentionnant les dimensions temporelles et despace susceptibles de le justifier.

Conclusion
Le diagnostic de la situation ou analyse du problme est selon nous ltape du raisonnement qui demande le plus de temps, de rigueur et de mthode. Non seulement le diagnostic entre pour une part importante dans le barme de correction mais il permet en outre de poser les bases de rsolution du problme. Parmi les points essentiels qui sont susceptibles dtre valus, on notera :

" " " " " "

la structuration et la prsentation des rsultats utiles ; lintgration au raisonnement de concepts de cours correctement assimils ; lutilisation doutils danalyse clairs et suffisamment explicites ; une perception aussi globale que possible de lentreprise et de son environnement ; le respect dun plan rigoureux ayant valeur de dmonstration ; lexpos de conclusions partielles et la construction dun systme dhypothses argumentes, comme cadre pralable aux propositions de solutions.

Dans tous les cas, il conviendra, dans la prsentation du diagnostic, et en particulier loccasion des conclusions partielles de raisonner en associant systmatiquement les caractristiques de lenvironnement et les potentiels dexploitation possibles pour lentreprise.

" facteurs dattractivit de lenvironnement x ples de comptitivit de lentreprise ; " facteurs de risque x potentiels de ractivit de lentreprise ;
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" " " " " "

volumes de demande x capacits de production et dcoulement de lentreprise ; taux de croissance x capacits de financement de la croissance de lentreprise ; barrires lentre et la sortie x pouvoir de march de lentreprise ; volatilit et imprvisibilit des marchs x flexibilits internes ; dynamique forte de marchs naissants x capacit dinnovation et dadaptation ; risques des marchs x management du risque de lentreprise.

Le candidat sefforcera par ailleurs de grer au mieux son temps de faon pouvoir exposer de faon approfondie et suffisamment argumente ses propositions de solutions.

3. LAPPROCHE

DES SOLUTIONS

Il est rare que de lanalyse du cas se dgage le constat que lentreprise se dveloppe sans problme. Si cest le cas, il conviendra de mettre en vidence les facteurs defficience, de sassurer quils continueront dtre adapts aux volutions prvisibles du march et de conseiller la poursuite de la politique actuelle. Si au contraire, lexistence de problmes a t mise en vidence, et si leurs causes fondamentales ont t dgages, il faut remdier la situation ainsi dcrite. Aprs avoir dtermin ce qui parat souhaitable pour lentreprise (choix dune stratgie compte tenu des objectifs de dveloppement), il sagira alors de proposer un plan daction. Trois tapes intimement lies peuvent tre mises en vidence :

" la fixation dun systme dobjectifs oprationnels qui soient compatibles avec les
volutions attendues du march ou du secteur, la position de lentreprise et ses moyens ;

" lnonc des stratgies ou politiques alternatives envisageables dans une telle
perspective ;

" le choix et lannonce des moyens mettre en uvre et la faon de les combiner
afin datteindre les objectifs fixs. Il est fondamental dans la partie consacre aux solutions, tout en tant cratif de demeurer raliste et de ne jamais perdre de vue les obstacles et contraintes rsultant de la situation relle. Ceci implique que le problme rsoudre ne soit jamais oubli, que le raisonnement soit prcisment structur dans le temps et dans lespace et enfin que la solution propose ne require pas des moyens matriels ou humains hors de porte de lentreprise.

A.

La rexion sur les objectifs


Selon les cas, les objectifs pourront tre clairement dfinis (de faon qualitative et quantitative avec planification dans le temps), noncs de faon rapide, ou bien le rdacteur
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se sera content de prsenter les objectifs gnraux de la firme comme autant de contraintes opratoires pour lhomme de marketing. Dans tous les cas, il convient de prciser ce que nous entendons comme tant un bon systme dobjectifs :

" Les objectifs en marketing doivent tre apprcis par rapport au systme dobjectifs
permanents et gnraux de lentreprise. Ces derniers constituent pour le responsable de la gestion commerciale un cadre de contraintes quil sera difficile de remettre en cause ;

" Les objectifs oprationnels doivent tre dfinis de faon prcise et suffisamment
explicite (quantifis et planifis dans le temps) ;

" Le systme dobjectifs, en tant que support de laction commerciale doit vrifier
plusieurs niveaux de cohrence : avec le diagnostic interne ; avec le positionnement de la rme sur ses marchs ; avec les potentialits de la rme ; et enn cohrence interne entre les diffrents objectifs commerciaux. On remarquera que cette rflexion pralable sur les objectifs permet de dlimiter de faon de plus en plus prcise le cadre des solutions possibles. Elle permettra en outre de vrifier lefficacit de la solution retenue par rapport aux donnes du cas.

B.

Lnonc des solutions alternatives et le choix


La complexit de lenvironnement et la multiplicit des scnarios sont tels que dans un premier temps, le champ des solutions possibles peut paratre infini. La spcificit du cadre de ltude (problmatique, secteur, type dentreprise), le niveau dinformations disponibles, les possibilits de la firme et le systme dobjectifs prdtermin rduisent considrablement lunivers des possibles. Le choix simultan de plusieurs orientations stratgiques serait en outre facteur dincohrences et de dysfonctionnements. Ainsi, ltudiant devra-t-il sefforcer de nassocier quun seul fil stratgique au triptyque ORGANISATION ACTIVIT PUBLIC. Il devra travers ses propositions faire preuve de crativit dans les ides et dune grande rigueur dans les mthodes.

Crativit " Dans lexpos des stratgies alternatives, il aura rflchi plusieurs scnarios possibles et aux solutions pouvant sy rapporter.

" Dans lexpos des moyens utiliss au niveau des politiques mises en uvre.
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Rigueur " Dans les critres de choix de la meilleure stratgie (valuation des stratgies alternatives, adquation aux objectifs, prvision dune stratgie de remplacement).

" Dans sa dmonstration (justesse des arguments avancs, cheminement travers un


certain nombre dtapes obliges, contrles successifs de cohrence...). Dans tous les cas, la stratgie choisie doit respecter quatre principes fondamentaux1 : cohrence, adaptation, supriorit partielle et scurit. Il est possible, sagissant des modalits propres la dcision stratgique, de prsenter deux cadres mthodologiques principaux.
LAPPROCHE CONVENTIONNELLE Prsentation des alternatives : Prsentation des critres de dcision retenus : Hirarchisation des critres (coefcients ou seuils) : Calcul conomique (confrontation des alternatives aux critres) : Choix de la stratgie optimale Dnition dun programme stratgique (moyen et contraintes) dclinaison temporelle (plan long et moyen terme) dclinaison spatiale (rpartition objectifs et moyens entre espace et acteurs) Recherche des ffets prvionnels des actions Mise en place des procdures dvaluation des performances S1, S2, , SN C1, C2, , CP c1, c2, , cp valuation interne/externe

LAPPROCHE PAR LES SCNARIOS Prsentation des alternatives laboration de programmes par alternative Calculs des effets prvisionnels des actions par alternative Choix de lalternative la plus favorable

Si la premire approche est la plus accessible en temps limit et compte tenu des informations disponibles, il nest pas avr quelle soit, dans la ralit, la plus sre. Le risque de regrets ou derreur du fait dune projection insuffisamment dveloppe des alternatives stratgiques est en effet important. Lapproche par les scnarios permet en outre de mieux prparer les conditions internes de la ractivit face des environnements changeants et parfois chaotiques. On consultera avec grand profit sur ce point H. Mintzberg2.
1. J. Lendrevie, D. Lindon, R. Laufer, Le Mercator, Dalloz 1983, p. 346 349.

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C.

Lexpos de la solution
Il ne saurait exister en gestion de solution unique un problme. Linterprtation des faits, lutilisation des moyens disponibles, la hirarchisation des problmes et leur ordre de rsolution sont autant de facteurs de varit. Dans le cadre dune simulation de gestion, cest autant la faon dont est formule une solution que son contenu qui sera prise en compte. Il importe donc de rappeler un certain nombre de principes de base qui selon nous conditionnent a priori la qualit de la rponse au problme pos.

Terminologie
Lutilisation dun vocabulaire clair, prcis et reconnu en marketing simpose. Ainsi, le candidat montrera quil connat, a assimil et sait utiliser les principaux concepts dun cours thorique.

Justication
La solution retenue doit sappuyer sur une double justification :

" celle qui fait rfrence aux conclusions partielles du diagnostic pralable. Dans le cas
contraire, la solution peut paratre simplement intuitive.

" la force des arguments qui la sous-tendent et la mise en vidence dune intime
conviction du rdacteur qui sattachera prsenter les principes de supriorit de sa proposition, mme sils ne sont que partiels.

Exposition et cohrence
La solution doit tre clairement expose et suffisamment explicite. Le candidat sefforcera de la mettre en valeur en jouant conjointement sur leffet dannonce et la qualit de largumentation. Le renvoi aux conclusions partielles du diagnostic et le rappel des diffrents niveaux de cohrence contribueront renforcer largumentation. Plusieurs niveaux de cohrence doivent tre respects1 :

" 1re rgle : assurer une bonne cohrence entre les actions marketing et lenvironnement de lentreprise.

" 2e rgle : assurer une bonne cohrence entre les actions de lentreprise et son
potentiel humain, technique, financier, commercial et logistique.

" 3e rgle : assurer un bon dosage et une bonne cohrence entre les actions marketing entre elles.

" 4e rgle : assurer une bonne cohrence des actions marketing dans le temps.
2. 1. H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planication stratgique, Dunod 1994, 450 p. Daprs PL. DUBOIS et A. JOLIBERT, Le marketing (fondements et pratiques), Economica, 1998 (3e dition).

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Chronologie
La meilleure chronologie, cest le respect dun plan rigoureux (diagnostic, stratgies, politiques). Mais si le travail se doit dtre structur, les actions proposes sont elles aussi correctement planifies dans le temps et dans lespace. Le candidat sefforcera de rgler les problmes selon leur urgence et distinguera le court terme du long et moyen terme.

Budgtisation, chiffrage
Le budget disponible peut tre clairement dfini dans le cas. Sil ne lest pas, il appartient au candidat, partir dindices (efforts passs de la firme, budget des principaux concurrents...) ou dhypothses personnelles de dfinir un cadre budgtaire, mme sil nest quapproximatif. Une solution ne peut tre retenue que si elle sinscrit dans un cadre raliste quant lutilisation des moyens disponibles.

Contrle
Il est souhaitable, sil en a le temps et les moyens, que le candidat procde un contrle de vraisemblance de la solution quil prconise, par rapport aux objectifs de dpart et aux moyens disponibles notamment.

Conclusion
Une solution doit tre suffisamment dtaille pour tre convaincante. Cest en particulier vrai en marketing, domaine de la gestion pour lequel le potentiel de crativit peut sexprimer aussi bien au niveau des orientations stratgiques nouvelles qu celui des diffrentes tapes du plan de marchage. On conoit mal, par exemple, un plan de communication qui nexposerait pas de faon dtaille, au-del des objectifs et des cibles, le choix des axes, des thmes, des mdias et principaux supports ainsi quune rpartition budgtaire et temporelle de leffort. Dans de telles conditions, jusquo faut-il aller ? Le candidat devra juger en fonction du degr de prcision des questions qui lui sont poses, du niveau dinformations disponibles, du temps qui lui est imparti et enfin de sa connaissance du terrain et des techniques et outils quil convient de mettre en uvre.

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EM

D S DE AS R TU

CHAPITRE

3
LA MISE EN FORME DU TRAVAIL Quelques conseils pratiques

1. LA

PARTICIPATION UNE DISCUSSION DE GROUPE

Dans un tel contexte, le support crit a t pralablement distribu aux tudiants du groupe en vue dune prparation individuelle ou collective. Il sagit, au cours de la sance, de participer, sous la direction dun animateur comptent un dbat-discussion lissue duquel le problme, correctement analys, devra faire lobjet de propositions de solutions. Les tudiants sont ainsi prpars la prise de dcision dans lentreprise et leur niveau peut en outre tre valu dans le cadre dun contrle continu de connaissances.

A.

Le travail pralable la discussion


Il est ncessaire, pour pouvoir profiter pleinement de ces sances, de remplir un certain nombre de conditions : " Une bonne connaissance du dossier de base. " Avoir effectu des recherches complmentaires sur lentreprise ou son secteur et les outils et techniques quil convient de mettre en uvre. " La prparation dun dossier liminaire diagnostic-solutions qui contiendra notamment : les lments-cls du diagnostic ; une hirarchisation des problmes rencontrs ;

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un cadre de rsolution contenant une ou plusieurs solutions plus ou moins dveloppes et sufsamment exibles pour pouvoir accueillir de nouvelles hypothses dnies au cours du dbat. " Un effort rel de synthse au niveau des ides et de largumentation : prparation de schmas ou graphiques lappui de largumentation ; notes de lecture empruntes la littrature de gestion ou lactualit conomique.

B.

Le travail au cours du dbat


Il convient, comme cest le cas au sein de lentreprise, de se positionner correctement au sein du groupe, tout en exploitant au mieux les synergies qui en manent. Une analyse ou une solution ne sont bonnes que si elles ont fait la preuve de leur supriorit partielle ou totale par rapport aux autres. Il importe dans une telle perspective " de savoir exprimer clairement ses ides et daccepter les critiques lgitimes qui peuvent en dcouler ; " de savoir couter et comprendre celles des autres, pour les critiquer mais peut-tre pour les intgrer son propre discours. Au cours de ce type de dbat, dont la rgle du jeu est dtermine par lanimateur, lvaluation est gnralement base sur : " la qualit des approches individuelles quant au fond et la forme ; " la capacit dcoute et de dialogue des participants ; " laptitude du groupe se diriger vers une solution optimale.

C.

lissue du dbat
Il convient qu lissue du dbat, ltudiant ait pris bonne note : " des recommandations purement mthodologiques ; " des feed-back du groupe et de lanimateur par rapport sa vision personnelle du problme ; " des lments du diagnostic quil aurait ngligs ; " des axes directeurs des solutions alternatives ainsi que des conditions de leur mise en uvre ; " de certaines rfrences bibliographiques importantes. Lobjectif de telles sances de travail nest en aucun cas la prise en note dun corrig type, mais lapprentissage dune mthode dapproche et de rsolution des problmes.

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2. LTUDE

DE CAS EN TEMPS LIMIT VALUATION CRITE OU EXPOS ORAL

A.

Le travail crit
Il est ncessaire de mettre en garde les candidats ce type dpreuve contre un certain nombre derreurs, concernant la forme notamment, qui ne manqueraient pas de leur nuire, quelle que soit par ailleurs la qualit de leurs travaux. Un travail crit se doit dtre, au-del de son contenu, structur, soign quant au style et lexpression et enfin attractif pour lventuel lecteur. Au mme titre quune dissertation conomique, un dossier dtude de cas repose sur une solide dmonstration sous-tendue par un plan et un discours rigoureux, ainsi quune argumentation de qualit pour ce qui est de la crativit.

a) Lintroduction
Cest une partie courte mais quil convient de soigner particulirement. Tout en dlimitant prcisment le cadre de lintervention, elle permet de drouler le fil conducteur de largumentation. Premier contact entre le rdacteur et son lecteur, elle peut influencer favorablement ou linverse, faire natre un prjug dfavorable quant la suite du travail. Cest pourquoi le rdacteur devra sefforcer de soigner particulirement lcriture, le style (phrases courtes et expression claire), ainsi bien sr que lorthographe. titre indicatif, lintroduction devra en principe comporter : " un rsum rapide du cas (5 a 10 lignes) : caractristiques principales de lentreprise (taille, rappel des moments-cls de son dveloppement...), du secteur et ventuellement du service dont il est question ; " un nonc clair et prcis du ou des problmes quil convient de rsoudre en prcisant notamment leurs grandes causes et le niveau auquel ils se situent. Le rdacteur prcise ainsi sa comprhension de la problmatique (restitue dans un contexte clairement prcis) et son intention de la rsoudre : " une prsentation des ventuelles spcificits dont il faudra par la suite tenir compte, quelles soient lies a lentreprise, a lactivit et au secteur ou au problme mis en vidence ; " ce stade de lintroduction, il convient que le candidat se positionne personnellement par rapport au problme propos. Lnonc de quelques ides gnrales aura un effet dannonce quant lefficacit attendue et sera un facteur important doriginalit parmi de trop nombreux travaux identiques. Il conviendra nanmoins de ne pas trop dcouvrir dentre sa stratgie de rsolution ; " enfin, les tapes de la rsolution sont prsentes par lannonce de la dmarche qui sera suivie. Il importe la aussi dviter la banalit (diagnostic, solutions). Pour ce faire, il convient de donner une dimension dynamique et spcifique au plan et la dmarche adopte en intitulant et en qualifiant de faon prcise les grandes parties du dveloppement.

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b) Les dveloppements
moins que les parties ne soient directement imposes par le dtail des questions du cas (ce qui ne dispense nullement de rdiger une introduction), il convient de ne pas prvoir dans les dveloppements plus de deux ou trois parties. Si daventure ctait le cas, on procderait des regroupements. Au niveau de la prsentation visuelle, la diffrence dune dissertation conomique, le candidat mettra clairement en vidence les titres de ses grandes parties et sous-parties (en les soulignant notamment et en trouvant des libells qui aient un effet daccroche).

Lanalyse
Cette partie diagnostic (elle reprsente gnralement de la moiti un tiers du barme) est relativement simple quant sa ralisation (la plupart des lments sont compris dans le texte) mais fondamentale quant la suite de la dmonstration. Un certain nombre de recommandations simposent " ni paraphrase, ni expos thorique sans rapport avec les donnes du cas, lanalyse sera enrichie par un effort de synthse et un apport personnel au niveau de linterprtation ; " la prsentation de tableaux synthtiques reposant sur un fil conducteur (forcesfaiblesses, avantages-inconvnients, opportunits-menaces) et complts dobservations et de commentaires personnels ; " la mise en vidence de conclusions partielles, base de largumentation et support des propositions de solutions.

Les propositions
Comme pour lanalyse, le candidat devra respecter un certain nombre de principes de base dans lexpos des solutions " la solution nest en aucun cas celle qui est la mieux matrise par le candidat, mais rsulte dun choix objectif parmi plusieurs solutions possibles. Un tableau danalyse (avantages-inconvnients des diffrentes solutions) sera dune grande utilit ; " la solution doit tre, selon le niveau dinformations disponibles ou lincertitude quant aux perspectives dvolution, suffisamment flexible et ouverte ; " dcoulant dune analyse rigoureuse, elle doit correspondre aux points-cls du diagnostic ; " elle doit tre raliste, cest--dire adapte au systme dobjectifs et de contraintes de lorganisation et aux caractristiques actuelles et attendues du march ; " suffisamment dtaille, elle doit tmoigner de la part du candidat quau-del de ses connaissances thoriques et de sa propre sensibilit, il est attach la ralit du terrain et aux problmes pratiques que peuvent poser ses propositions et son plan daction. Dune faon gnrale, le niveau de dtail attendu dpend de la nature du problme pos, de la prcision des questions poses et des informations disponibles.

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LA MISE EN FORME DU TRAVAIL

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Dans tous les cas, le candidat devra faire un choix car il est dcideur potentiel. Ce choix sera justifi par la qualit et la justesse de son analyse en amont, par la faisabilit (au niveau du plan daction commerciale notamment) de ses propositions en aval. Il sera relativis, sans que le candidat ne se contredise ou rduise la porte de ses efforts travers une possible ouverture loccasion de sa conclusion.

c) La conclusion
Le plus souvent obligatoire, la conclusion confirme lexactitude des propositions et leur bonne adaptation au problme pos tout en montrant que le candidat a bien domin toutes les dimensions du sujet. Elle est risque car venant en fin du temps imparti, elle est lultime contact entre le rdacteur et son lecteur. Pour viter toute maladresse, nous conseillerons une conclusion classique en deux temps. Apres avoir procd un rapide rappel de ses principales propositions, le candidat pourra, tout en prenant bien garde de ne pas se contredire, ouvrir lgrement le cadre de son intervention vers de nouvelles perspectives dans le temps ou dans lespace. notre tour de conclure par quelques recommandations dordre gnral sur le comportement quil convient dadopter au cours de ce type dpreuve. " Lire le cas et rdiger lintroduction avant de rpondre aux questions. " Rpondre aux questions dans lordre ou rdiger un plan selon les principes de la gestion stratgique. " viter le plus possible les non-rponses. " Ne pas rdiger au brouillon (sauf peut-tre lintroduction et la conclusion) mais se contenter de consigner sur ce dernier un plan dtaill et les grandes lignes de largumentation. " Rdiger partie aprs partie ; cela permet de mieux quilibrer les efforts ainsi que lattention sur le fond et sur la forme. " Grer trs prcisment le temps qui est imparti : lecture + introduction = 25 %, analyse et diagnostic = 25 % ; propositions de solutions = 25 % ; conclusion, relecture, marge de manuvre et temps morts = 25 % ( titre indicatif bien sr). " Procder des relectures frquentes de ce qui a t rdig ; on pourra ainsi perfectionner la forme, recentrer le discours et contrler en permanence la cohrence du raisonnement. " Prvoir des temps de repos et de rcupration lissue de chacune des grandes parties du dveloppement. " Proter intgralement du temps qui est imparti, ne serait-ce que pour la relecture. " tre sr de ses propositions et de ses choix : la plupart du temps, il est trop tard pour faire marche arrire en cours dpreuve.

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B.

Lexpos oral
Tout ce que nous avons signal quant au fond du travail et sa structure reste vrai dans le cadre dun expos oral. La diffrence essentielle repose sur la forme mme de la prestation. Pour ce type dpreuve, le candidat dispose dun temps de prparation relativement long (3 ou 4 heures selon la longueur du cas) et doit ensuite prsenter ses conclusions sous forme dun expos oral de 30 minutes environ. Il convient de sentraner srieusement ce type dexercice en vue notamment dexploiter au mieux le temps de parole disponible. Il importe qu lissue du temps de prparation, le candidat dispose de quelques pages de notes consignes proprement sous forme de plan dtaill. Il devra savoir sappuyer sur ses notes quant au fond, tout en tant capable de sen dtacher lorsquil sera amen dvelopper un point prcis de son argumentation. Le jeu de notes ne doit en aucun cas tre lu intgralement. Il doit tre utilis comme un document de base servant mieux reprer la structuration et lenchanement des ides. Dans ces conditions, le candidat pourra faire preuve dune grande matrise du sujet et renforcera la crdibilit du discours par la qualit de la relation entretenue avec les membres du jury. Il convient nanmoins de ne pas tomber dans lexcs inverse. Un expos sans notes relve dun exercice haut risque pour ce type dpreuve. La qualit de la prestation sera en outre renforce par la prsentation au jury de documents annexes (transparents si un rtroprojecteur est mis a la disposition du candidat) tels que le plan ou tout autre graphique ou schma explicatif. Le rythme de lexpos doit tre soutenu, tout en soulignant et en mettant en valeur les temps forts de largumentation. La qualit du contact sera renforce par la prsence physique du candidat, la qualit de son locution et la prcision du vocabulaire utilis.

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LES QUALITS REQUISES POUR L'TUDE DE CAS MARKETING Qualits ou aptitudes dvelopper INTRT ET MOTIVATION POUR LA MATIRE
LESPRIT DANALYSE tri, traitement, valuation et hirarchisation des informations disponibles. savoir intgrer les donnes en un diagnostic complet, structur, cohrent et suffisamment dmonstratif. L'ESPRIT CRITIQUE du recul partir des donnes du cas. la rflexion l'issue du diagnostic tabli. dans la dfinition des solutions alternatives et le choix final. L'ESPRIT CRATIF ET CONCRET envisager de nouveaux scnarios de dveloppement. chercher de nouveaux marchs, savoir-faire et produits. contrler le ralisme et la cohrence des solutions proposes.

Qualits de base
Beaucoup d'humilit et dobjectivit par rapport aux marchs. Un esprit critique, imaginatif et cratif toute preuve. Une culture conomique et juridique solide et actualise Ouverture desprit flexibilit intellectuelle et

L'ESPRIT ET LE SAVOIR-FAIRE MARKETING

Des qualits personnelles sur le double plan de lobservation et des relations humaines. Une bonne connaissance de lentreprise et de ses diffrentes fonctions. La matrise d'outils relevant des techniques quantitatives de gestion.

LA MATRISE D'UNE MTHODOLOGIE RIGOUREUSE

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BIBLIOGRAPHIE
1.

SUR LE MARKETING

Ouvrages gnraux en marketing


LE MERCATOR (Nouvelle dition) Thorie et pratique du marketing Auteurs : Jacques LENDREVIE, Denis LINDON diteur : Dalloz-Sirey Octobre 2000 864 p. MARKETING EUROPEN Stratgies et actions Renaud de Maricourt et al. diteur : Publi Union 1997 862 p. MARKETING MANAGEMENT (Nouvelle dition) Auteurs : Philip KOTLER, Bernard DUBOIS diteur : Publi Union Avril 2001 800 p. MARKETING Auteurs : Jean-Pierre HELFER, Jacques ORSONI diteur : Vuibert Octobre 2001 414 p. MARKETING Auteur : Armand DAYAN diteur : PUF Aot 2000 456 p. LE MARKETING (Nouvelle dition) Auteur : Armand DAYAN diteur : Puf (collection Que sais-je ?) Avril 2001 217 p. MARKETING Auteur : Claude DEMEURE diteur : Dalloz-Sirey Juin 2001 408 p. MARKETING Auteur : Daniel DURAFOUR diteur : Dunod Janvier 2001 160 p. INTRODUCTION AU MARKETING Auteur : A.-Y. CHIROUZE diteur : Foucher Octobre 2001 LIMAGINATION AU SERVICE DU MARKETING Auteur : Thodore LEVITT diteur : Economica Juin 1999 198 p.
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LA MISE EN FORME DU TRAVAIL

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LE MARKETING SELON KOTLER OU COMMENT CRER, CONQURIR ET DOMINER UN MARCH Auteur : Philip KOTLER diteur : Village mondial Septembre 1999 256 p. ALTERNATIVES MARKETING Rponses marketing aux volutions rcentes des consommateurs Auteur : Bernard COVA diteur : Dunod Avril 2001 200 p. LES GRANDS AUTEURS EN MARKETING Auteur : Alain JOLIBERT diteur : Management et socit Janvier 2001 250 p. LART DU MARKETING Auteur : COLLECTIF diteur : Village mondial Novembre 1999 400 p. MARKETING ET ACTION COMMERCIALE (Nouvelle dition) Auteur : G. AUDIGIER diteur : Gualino Aot 2001 192 p.

2.

tudes de march
TUDES DE MARCH Auteurs : GIANNELLONI, VERNETTE diteur : Vuibert Novembre 2001 483 p. LES TUDES DE MARCH : COMPRENDRE LE CLIENT Auteur : Franois LAURENT ditions dOrganisation Aot 2001 311 p. RALISER UNE ENQUTE DE SATISFACTION CLIENT Auteur : Jean-Philippe FAIVRE diteur : Afnor Mars 2001 128 p. TUDES DE MARCH MTHODES ET OUTILS Auteurs : Martine GAUTY-SINCHAL, Marc VANDERCAMMEN-SAINTROND diteur : De Boeck universit Avril 1998 448 p. LES TUDES MARKETING Auteur : Richard LADWEIN diteur : Economica Juin 1999 112 p.

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LTUDE MARKETING DANS UNE CONOMIE DE TOHU-BOHU Auteur : Olivier BADOT diteur : Esf Octobre 1990 LES TUDES MARKETING POURQUOI, COMMENT Auteur : Renaud DEGON diteur : ditions dOrganisation MARKET TUDES ET RECHERCHES EN MARKETING Auteurs : Yves EVRARD, Bernard PRAS, lyette ROUX diteur : Dunod Avril 2000 672 p. TUDES DE MARCH Auteur : Raymond DELBES, ric TEYSSONNIRE DE GRAMONT diteur : Delmas 1991 315 p. RECHERCHE MARKETING Auteur : DE PELLEMANS diteur : DE BOECK (DBU SC. HUM. PE) Novembre 1998 482 p. LES SONDAGES POUR LENTREPRISE Auteur : Serge ANDRIEU diteur Eyrolles 1993 180 p. LES PANELS : DE LA GUERRE DES PANELS LA RVOLUTION DU SCANNING Auteur : Dominique BLANCHARD, Daniel LESCEUX diteur : Dunod Novembre 1995 LA RECHERCHE MARKETING Auteur : Laurent HERMEL 1995 109 p. LES TUDES DE MARCH (3e dition) Auteur : FOURNIS diteur : Dunod-Vernett Avril 1995 199 p. LES TUDES QUALITATIVES Auteur : Franoise FRISCH diteur : ditions dOrganisations Avril 1999 192 p. PAROLES DIMAGE LES MTHODES PROJECTIVES APPLIQUES AU MARKETING Auteur : Georges GUELFAND diteur : Gatan Morin editeur 176 p. LES TUDES MARKETING DOCUMENTAIRES Auteur : SANSALONI diteur : Dunod Mars 2001
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LA MISE EN FORME DU TRAVAIL

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3.

Marketing direct
MARKETING DIRECT Auteur : Pierre DESMET diteur : Dunod Octobre 2001 E-MARKETING DIRECT Auteur : LEMONNIER diteur : ditions dOrganisation Dcembre 2001 256 p. MARKETING DIRECT SUR INTERNET Auteurs : Claire BREED, FINIDORI, Jacky AKOKA, Isabelle COMYN-WATTIAU diteur : Vuibert Juin 2001 232 p. MTHODE DE MARKETING DIRECT Auteur : Bob STONE diteur : Interditions Juin 1992 600 p LE MARKETING DIRECT LA PORTE DE TOUS Auteur : GATTO diteur : ditions dOrganisation Mai 2000 215 p.

4.

Marketing B to B
MARKETING BUSINESS TO BUSINESS (2e dition) Auteur : Philippe MALAVAL diteur : Pearson education distribution Novembre 2001 800 p. MARKETING INDUSTRIEL Auteurs : Daniel MICHEL, Robert SALLE, Jean-Paul VALLA diteur : Economica Janvier 2001 588 p. MARKETING INDUSTRIEL Auteur : Laurent HERMEL diteur : Economica

5.

Marques
RE-MARQUES Auteur : Jean-Nol KAPFERER diteur : ditions dOrganisation Avril 2001 256 p LES MARQUES : CAPITAL DE LENTREPRISE Auteur : Jean-Nol KAPFERER diteur : ditions dOrganisation Novembre 2000

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MARKETING TUDES DE CAS CORRIGES

LES MARQUES DISTRIBUTEURS JOUENT DANS LA COUR DES GRANDS Auteurs : SORDET, PAYSAN, BROSSELIN diteur : ditions dOrganisation Decembre 2001 32 p. LES 20 LOIS DU CAPITAL MARQUE Auteur : DE AL RIES, Laura RIES diteur : DUNOD Janvier 2000 211 p. LA MARQUE DANS TOUS SES TATS : LE GODYS 2000-2001 Auteur : DE GEORGES LEWI diteur LES PRESSES DU MANAGEMENT Dcembre 2000 350 p.

6.

E-marketing
LES SECRETS DU MARKETING VIRAL Auteur : Seth GODIN diteur : Maxima Septembre 2001 PERMISSION MARKETING Les leons dinternet en marketing Auteur : Seth GODIN diteur : Maxima Septembre 2000 256 p. LES CLS DE LE-MAIL MARKETING Auteur : ESNAULT diteur : Micro application Aot 2001 400 p. LINTERNET ET LE MARKETING (Nouvelle dition) Auteur : Jean-Jacques RECHENMANN diteur : ditions dOrganisation Dcembre 2000 232 p.

7.

Marketing des services


LE MARKETING DES SERVICES Auteurs : G. TOCQUER, M. LANGLOIS diteur : Gatan Morin diteur Aot 2000 188 p. MARKETING DES SERVICES : stratgies, outils, management Auteur : LOVELOCK, LAPERT diteur : Publi Union Juin 1999 544 p. SERVICE COMPRIS Auteur : BLOCH HABADO, KARDEL Novembre 1989 320 p.

ditions dOrganisation

LA MISE EN FORME DU TRAVAIL

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8.

CRM/relation client
LA GESTION DE LA RELATION CLIENT Auteur : Ren LEFEBURE diteur : Eyrolles Avril 2000 352 p. GESTION DE LA RELATION CLIENT Auteur : Stanley BROWN diteur : Village Mondial Fvrier 2001 LE MARKETING AVANC Du one to one au e-business Auteurs : Didier BURAUD, Luc BOYER diteur : ditions dOrganisation Avril 2000 320 p. CRM : CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, LA GESTION DE LA RELATION CLIENT Auteur : de Stanley BROWN, Marie-Christine GUYON (Traduction) diteur : Village mondial Fvrier 2001 363 p. LE ONE TO ONE EN PRATIQUE Auteurs : D. PEPPERS, M. ROGERS/B. DORF diteur : ditions dOrganisation Octobre 1999 472 p.

9.

Dictionnaire de marketing
DICTIONNAIRE DE MARKETING Auteurs : Jean-Pierre HELFE, Jacques ORSONI, Thrse ALBERTINI diteur : Vuibert Septembre 2001 198 p. DICTIONNAIRE MARKETING Auteur : BADOT diteur : Hatier Dcembre 1998 PRAXIMARKET 1000 mots-cls pour matriser le marketing Auteur : Jean-Marc LEHU diteur : Jean-Pierre de Monza Octobre 1996 431 p.

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