FGV MBA-GP Ed Comunicação-Interpessoal 2012 Apostila Texto-Corrido

1
SUMRIO
1 PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 OBJETIVO GERAL 1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1.5 METODOLOGIA 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 1.7.1 REFLEXO INICIAL 1.8 CURRCULO DO PROFESSOR 2 TEXTO PARA ESTUDO 2.1 A NATUREZA HUMANA 2.1.1 O INCIO 2.1.2 A FORMAO DO EU 2.1.3 AS EMOES 2.1.4 PERCEPO 2.2 COMUNICAO VERBAL E NO-VERBAL 2.2.1 COMUNICAO VERBAL 2.2.2 COMUNICAO NO-VERBAL 2.2.3 ESQUEMA BSICO DA COMUNICAO 2.2.4 ELEMENTOS DA COMUNICAO 2.3 O PROCESSO DA COMUNICAO 2.3.1 ANLISE DAS COMUNICAES 2.3.2 JOGOS PSICOLGICOS 2.3.3 HABILIDADES VERBAIS ASSERTIVAS 2.4 A ESCUTA 2.4.1 COMUNICAO PLENA 2.4.2 CONDIES FUNDAMENTAIS PARA A ESCUTA 2.4.3 PRINCPIOS DA ESCUTA EMPTICA 2.4.4 O FEEDBACK 2.5 AS BARREIRAS FSICAS E INTERPESSOAIS 2.5.1 BARREIRAS DA COMUNICAO HUMANA 2.6 IMPORTNCIA DA COMUNICAO NO DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES NECESSRIAS AO SUCESSO PESSOAL E PROFISSIONAL 2.6.1 INTELIGNCIA EMOCIONAL 2.7 INFORMAES SEM BARREIRAS
3 3 3 3 3 3 4 4 4 5 5 7 8 8 8 9 9 10 12 12 12 12 12 13 13 13 14 14 14 15 15 16 17 17 18 18 19
Comunicao Interpessoal
2
2.8 MODELOS DE COMUNICAO ORGANIZACIONAL 2.9 CONCLUSO 2.10 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS DE APOIO 3 TEXTOS SELECIONADOS 3.1 ESCUTATRIA 3.2 RAPPORT O INGREDIENTE MGICO 3.3 ENTREVISTA COM BERNADETE ALMEIDA 3.4 CASOS DE SUCESSO EM COMUNICAO 3.4.1 O CASO DO MIGUEL 3.4.2 CASO: MENSAGEM DIRETA COMO FRMULA. 3.4.3 CRISES CASOS DE SUCESSO 3.5 TESTES DIVERSOS 3.5.1 QUESTIONRIO ICA 3.5.2 QUESTIONRIO ADIZES 3.5.3 TESTE DE POTENCIAL COMUNICATIVO - A 3.5.4 TESTE DE POTENCIAL COMUNICATIVO - B 3.5.5 JANELA DE JOHARI 3.5.6 O QUANTO VOC ASSERTIVO? 3.6 REFLEXES 3.6.1 COMUNICAO 3.6.2 AUTOCONCEITO 3.6.3 COMUNICAO INTERNA 3.6.4 FEEDBACK NAS RELAES INTERPESSOAIS 3.6.5 COMUNICAO E RELAES 3.6.6 O BOM COMUNICADOR 4 REVENDO O CONTEDO 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 HISTRIA DA COMUNICAO HUMANA COMUNICAO COMUNICAO INTERPESSOAL FEEDBACK COMPETNCIA INTERPESSOAL INTELIGNCIA EMOCIONAL INTELIGNCIAS MLTIPLAS CONSIDERAES FINAIS 20 21 22 24 24 25 29 31 31 33 34 35 35 37 41 44 46 56 57 57 58 58 58 58 59 60 60 60 61 62 62 63 63 63 64
5 SLIDES
1 Programa da disciplina
1.1 Ementa
O processo da comunicao. Comunicao e relacionamento interpessoal. Canais de comunicao e suas caractersticas. A expresso corporal e o poder da comunicao no-verbal. Barreiras comunicao eficaz. Comunicao base da relao lder x equipe. Comunicao Assertiva. Feedback, ferramenta de desenvolvimento de indivduos e equipes. Papel da comunicao interpessoal na efetivao dos projetos. Empowerment. Equipes, comunicao interpessoal e resultados. Comunicao como prtica cotidiana das relaes interpessoais.
1.2 Carga horria total

12 horas/ aula
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Disponibilizar material para anlise e reflexes sobre a importncia da comunicao nas organizaes, bem como evidenciar a importncia da comunicao nas organizaes como ferramenta fundamental de relacionamento.
1.3.2 Objetivos Especficos

Levar o aluno/profissional a: Compreender a importncia da comunicao interpessoal nos processos de interao organizacional. Discutir as questes relacionadas comunicao interpessoal. Vivenciar a ferramenta Comunicao Interpessoal como estabelecimento de relacionamentos e interao lder/equipes. nica no
Reconhecer tipos e estratgias de comunicao interpessoal eficazes nos processos de gesto de projetos. Ressaltar a importncia de contedos como percepo, personalidade, negociao e assertividade para a efetivao da comunicao interpessoal.
1.4 Contedo programtico

Princpios de Comunicao Processo da comunicao, Comunicao Verbal e no Verbal Comunicao, Interpessoal e Intrapessoal Barreiras Comunicao Eficaz e Processo de Comunicao em Grupo. A importncia da inteligncia emocional e social no processo da comunicao. Por que nos comunicamos? Termos Bsicos da Comunicao. Qualidade da Comunicao Interpessoal. Redes de Comunicao no ambiente social e organizacional. Percepo. A sobrecarga, as fontes e os tipos de informaes; a localizao fsica, as distraes; as habilidades de receber (escutar) e transmitir. O conceito de inteligncia emocional. O crebro racional/emocional. O sequestro emocional e sua interferncia na comunicao interpessoal.
1.5 Metodologia
Visando atingir, especificamente, objetivos cognitivos: Mtodos Ativos; Discusso em Grupo; Exerccios Estruturados; Prelees; Textos de Apoio.
Visando atingir, especificamente, objetivos atitudinais e comportamentais: Exerccios Individuais e Grupais; Criao de Situaes Ldicas, objetivando estimular uma participao ativa de todos os alunos.
1.6 Critrios de avaliao

O participante ser avaliado pelo docente individualmente, mediante prova valendo 100% de sua nota.
1.7 Bibliografia recomendada

ARRUDA, Maria Ceclia Coutinho de. Cdigo de tica: um instrumento que adiciona valor. So Paulo: Negcio, 2002. CHAU, Marilena. Convite filosofia. 12a. ed. So Paulo: tica, 2000. RODRIGUES, Denize; JOHANN, Maria Elizabeth; CUNHA, Neisa Maria; MACDO, Ivanildo. Aspectos Comportamentais da Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. VERGARA, Sylvia. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2010. OBS: Esta apostila faz parte do Material Padronizado de Comunicao Interpessoal, compilado e organizado por Maria Leonor G. Delmas.
1.7.1 Reflexo inicial

Texto de Maria Leonor Galante Delmas sobre encontro com Paulo Clemen, diretor de atendimento e planejamento da Casa do Cliente (www.casadocliente.com.br) e do Portal Ns da Comunicao (www.nosdacomunicacao.com) Ao ler o livro "COMO IMPLANTAR UMA REA DE COMUNICAO INTERNA? GUIA PRTICO E REFLEXES", fiquei to encantada com a profundidade de linhas e entrelinhas, que procurei o autor para conhecer mais de perto sua maneira de pensar COMUNICAO. Frente a frente com Paulo Clemen pude me emocionar com a sensibilidade de um homem diante de um assunto que mexe com sua alma e levou-o a aprofundar-se no tema atravs do olhar generoso e despido de preconceitos com que admira o poder da comunicao nos mais diversos perfis humanos. Segue seu depoimento: H alguns anos, tenho viajado pelo Brasil afora e desenvolvido oficinas de comunicao com profissionais das mais diversas reas, servindo ora como um embaixador ou ora como uma formiga para contribuir na compreenso de que os bons resultados so frutos de bons relacionamentos internos, que s acontecem com uma boa comunicao. Desde ento, tenho aprendido imensamente com essas pessoas de vises muito diferentes sobre trabalho, relaes, mercado, reconhecimento profissional, tica e, entre outras tantas questes, tambm sobre o papel da liderana na comunicao. Usufruir desse conhecimento, em paralelo s mudanas que temos vivido nesse mundo cada vez mais globalizado - at as doenas so globais - nos obriga a reconhecer que nossas crenas e percepes devem sofrer uma reviso permanente. Sob o ponto de sempre atentos trabalho e nem com isso. Mas, alheia." vista das relaes pessoais, cada vez mais valiosas, devemos estar s reflexes, palavras e reaes do outro. Sim, d um enorme sempre encontramos organizaes e pessoas dispostas a "ganhar" "a nica forma de, efetivamente, conseguirmos a compreenso
6
Apresentao do livro pelo autor Voc sabia que embora 88% das empresas considerem a Comunicao Interna extremamente importante, apenas 58% possuem uma rea estruturada para a comunicao ao pblico interno? E que em 44% das empresas o processo de Comunicao Interna fica a cargo do RH? Estes so alguns dos resultados obtidos na Pesquisa Retrato da Comunicao Interna* realizada no 30 RH - Rio. Outros pontos relevantes tambm foram apontados e merecem a nossa ateno especial. Somente 42% dos entrevistados consideram que a comunicao de sua empresa objetiva, isto , planejada e adequada compreenso dos funcionrios. O restante da amostra avalia que a Comunicao Interna encontra-se nos seguintes estgios: multidirecional (21%), ou seja, h vrias fontes de emisso, sem uma harmonizao da comunicao, o que provoca disperso nas rotinas e atitudes dos funcionrios; turbilho (18%), em que so disparadas informaes parciais e, s vezes, conflitantes, provocando confuso no ambiente corporativo; perdida (10%), com a comunicao sofrendo diversas interferncias no trajeto e no atingindo os alvos pretendidos pela empresa; e, finalmente, boca no trombone (8%), aquela em que uma pessoa ou rea da empresa responsvel pelo contedo da comunicao e a repassa conforme sua disponibilidade para todos. Se considerarmos a posio estratgica que a Comunicao ocupa na gesto empresarial e, especialmente, o papel da Comunicao Interna em transmitir aos funcionrios os objetivos, a misso e os valores da empresa, gerando motivao, produtividade e resultados, voc j pode perceber que as empresas esto perdendo a oportunidade de fazer de seus profissionais verdadeiros aliados do negcio e coresponsveis pelo sucesso e desempenho da Organizao. O que se v uma prtica calcada basicamente na interao pessoal que os funcionrios conseguem desenvolver no dia-a-dia: na medida do possvel, eles entram em consenso e colaboram para a realizao dos objetivos da empresa. Vamos mudar este cenrio? Meu objetivo, como autor e profissional da rea, provocar as Organizaes a enxergarem a Comunicao Interna como uma soluo para os questionamentos internos realizados pelas Pessoas. Aqui, voc encontra uma forma prtica de pensar como a rea de Comunicao Interna pode ser estratgica e, principalmente, como as Pessoas nas empresas que prefiro chamar de Cidados Corporativos podem colaborar para os resultados. assim que ns devemos perceber a Comunicao Interna. Uma forma das Pessoas os Cidados Corporativos atuarem efetivamente nas Organizaes, colocando-se em exposio sem medos e subterfgios e permitindo um debate rico sobre como posso fazer melhor. Da, o resultado.
* Pesquisa realizada pela Casa do Cliente Comunicao e Marketing, empresa da qual Paulo Clemen scio e tambm responsvel pelas reas de Atendimento e Planejamento, em parceria com a Cooperativa de Profissionais de Pesquisa, Coopesquisa, apresentada na 30 edio do Congresso Estadual de Recursos Humanos (RH-Rio), no Rio de Janeiro, em 2003 o mais importante evento do setor no Rio de Janeiro, promovido anualmente pela Associao Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RJ).
7
Consideraes de Maria Leonor Galante Delmas: Como para mim claro que a fundamental COMUNICAO INTERPESSOAL deriva do encontro da comunicao interna com a sensibilidade e humanizao de um lder de fato, encantou-me a forma com que Paulo Clemen nos permite a navegao entre razo e emoo de uma maneira deliciosa. No texto, o livro, que se diz guia prtico e reflexes, a reflexo "engole" o guia. Tudo to sensvel e tocante. Tudo nos "empurra" a reconhecer, de forma indubitvel, que Pessoas so a alma dos resultados e a comunicao a linha que costura os retalhos preciosos que, separados, so belos, mas perdem em realizaes antes desta vital conexo. ...IDENTIFICAR OS SENTIMENTOS, NECESSIDADES, COMPORTAMENTOS E OPINIES DOS CIDADOS CORPORATIVOS, PARA QUE SIRVAM DE BASE PARA O DESENVOLVIMENTO DA COMUNICAO... no um texto, mas uma obra de arte. Via que ali estava o sentido da comunicao interpessoal. Amar as pessoas mais do que oferecer-lhes afeto; compreend-las, ser o horizonte que as faz caminhar, mostrar-lhes o que so e o que podem ser, pois comunicar , conforme todo o texto nos impele a perceber: dar oportunidades a partir do ouvir, cuidar e atender. No um livro de muitas pginas, mas um livro de gigantescas sensaes e importante norte para a COMPREENSO ampliada do que seja COMUNICAO. Imperdvel para quem acredita no poder e no valor da Comunicao Interpessoal.
1.8 Currculo do professor

Formao: Mestre em Sistemas de Gesto, pela UFF, MBA em E-business pela FGV/RJ, ps-graduado em Marketing pela PUC/RJ e formado em Engenharia pela UFRJ; Experincia Profissional: Diretor da Acesso Direto Consultores, especializada em capacitao e no planejamento e implantao de programas e estruturas de vendas, atendimento e relacionamento, com clientes como Editora Central, Coca-Cola, Farm, Xerox, Golden Cross, GlaxoSmithKline, PUC, Petrobras, Valia (Fundao de Seguridade Social da Vale), Unimed, Contax, Profarma, Bradesco Seguros, Essilor (Lentes Varilux), entre outros. Reconhecimento Profissional: 3 prmios da Associao Brasileira de Telemarketing (ABT, 2008, pelo reconhecimento de contribuio acadmica ao setor; em 2005, pelo case Campanha GlaxoSmithKline de Vacinas de Gripe para Empresas; e em 2004 por nossa ativa participao no case SAC SANEAGO, da TMK Contact Center para seu cliente, a empresa de gua e esgoto de Gois), Prmio Destaque Empresa Distribuidora TESA (por vendas de sistemas de controle de acesso), Atlanta, EUA, e Prmio Destaque "Market Driven Quality", IBM, por excelncia no atendimento a clientes; Experincia Acadmica: Professor de Negociao, Tcnicas de Persuaso, Relacionamento/ CRM, Marketing Direto, Telemarketing/ Call Center, Atendimento a Clientes, E-Commerce, Planejamento de Marketing e Gesto Estratgica de Vendas, em MBAs e cursos de extenso da FGV, Estcio de S e Fundao Dom Cabral, entre outras (anteriormente tambm do IBMEC e da UFRJ). Outros: Diretor de Regionais da Associao Brasileira de Marketing Direto (ABEMD); membro do jri de seu Prmio, por 3 vezes; e Palestrante nacional e internacional.
2 Texto para estudo

Aprender descobrir aquilo que voc j sabe. Fazer demonstrar que voc o sabe. Ensinar lembrar aos outros que eles sabem tanto quanto voc. Somos todos aprendizes, fazedores, professores. Iluses Richard Bach Em nosso mundo negociante e competitivo, mostrar afeto um... mau negcio: o outro vai aproveitar, explorar, cobrar. Alm disso, falar de si e dos prprios sentimentos tambm percebido como fraqueza. No entanto, o outro s ter o saber de mim, na justa medida da minha exposio. Se no houver franqueza e transparncia de ambas as partes, as pessoas estaro sempre se relacionando com os papis que desempenham. A tarefa no das mais simples, pois fomos condicionados a nos defender, encobrindo nosso verdadeiro eu atrs desses papis, o que com certeza dificulta nossa comunicao interpessoal e nossas relaes verdadeiras. Ao desempenharmos o papel de comunicador, estratgias e tticas so vistas como imprescindveis para o alcance de uma comunicao vivel, pois nessa situao de conversao devem ser expressas as caractersticas desse papel, que tambm precisa levar em considerao crenas morais e ticas. Nessa disciplina, estaremos voltados para as relaes intrapessoais e interpessoais, e como elas permeiam nossos relacionamentos, em todas as dimenses.
2.1 A natureza humana

2.1.1 O incio
Mas, onde eu devia comear? O mundo pas, que o que conheo melhor. Meu pas, comear com minha cidade. Mas minha cidade comear com minha rua. No; minha casa. comearei comigo mesmo. to vasto! Comearei com o meu porm, to grande! Seria melhor tambm grande. Seria melhor eu No; minha famlia. No importa,
Elie Wiesel Almas em Chamas (Souls on Fire)
9 2.1.2 A formao do EU
O SER HUMANO (pessoa) nasce e traz com ele potenciais, talentos e a capacidade de se emocionar (emoes autnticas). Atravs da sua percepo, vai selecionando o que fica, o que sai, o que presta, o que no presta, o bom, o ruim etc. Ele sempre co-autor da formao do seu EU ou da sua personalidade, ao interagir com o meio ambiente, com o mundo.
Matriz hereditria
+
Nascimento (sentidos)
Estmulos com Inteno
Percepo
+
Emoes Naturais (tristeza, raiva, amor, medo e alegria)
+
Exemplos ou Condutas (No-Verbais)
= EU
2.1.3 As emoes
Emoes Autnticas: Alegria, afeto, tristeza, medo e raiva. Disfarces das Emoes: Fobia, depresso, ansiedade, culpa, inadequao, confuso, vergonha... Ressentimento, rivalidade, sadismo, inveja, agressividade, cime... Desespero, inutilidade, rejeio... claro que, tambm aqui, as mensagens negativas so evitveis. H crianas que nascem e crescem em lares onde o amor, a compreenso e o afeto esto sempre presentes, havendo um pleno respeito e permisso para a expresso das suas Emoes Autnticas.
10 2.1.4 Percepo
2.1.4.1 A Importncia da Percepo Humana Percepo o processo atravs do qual as pessoas tomam conhecimento de si, dos outros e do mundo a sua volta; ou seja, no cotidiano, os indivduos formam percepes das demais pessoas e de situaes. Elas recebem dados de vrias fontes e, ao sintetizar e reordenar tais dados, encontram uma forma de construir informaes. Este processo mental as ajuda a estruturar e desenvolver o conhecimento de si e de seu ambiente, que podero ser percebidos no como so de fato, mas como so assimilados por elas. O incio dos estudos sobre to importante tema deve-se Escola Alem da Gestalt, que teorizou sobre a importncia dos fenmenos e processos perceptivos. Dessa maneira, foi postulado que cada indivduo possui uma percepo nica e subjetiva, inerente aos sentidos, que decodifica suas experincias e cdigos vivenciados. A percepo pode ser uma ferramenta de extrema utilidade nas comunicaes e nos relacionamentos, se bem utilizada. Assim, ela fundamental para fins de autodesenvolvimento e para aguar a interpretao de sinais interiores e exteriores, porque o meio pelo qual voc forma impresses de outra pessoa, na esperana de compreend-la. A acuidade da percepo social nem sempre racional e explicvel. Algumas pessoas tm uma habilidade social natural, mas qualquer pessoa pode desenvolv-la. Para isso, antes preciso entender esse processo psicolgico. Nesse sentido, Minicucci (1987), diz serem trs os aspectos bsicos a considerar. So eles:
o percebedor
- o percebido
- a situao
Percebedor - a parte que est olhando e tentando compreender; Percebido - a parte que est sendo olhada, ou sobre a qual se busca uma compreenso; Situao - o conjunto total de foras sociais e no-sociais, no qual ocorre o ato de percepo social.
Para melhor compreender o mundo ao seu redor, voc, leitor, precisa admitir que: A percepo no uma habilidade simples; O exerccio da percepo ajuda a desenvolv-la; A pessoa que se aceita capaz de perceber aspectos favorveis da outra parte; Quando voc se conhece, fica mais fcil conhecer os outros; Os padres de referncia do percebedor afetam a observao do percebido.
O processo perceptivo envolve uma srie de variveis que se interpem entre o movimento da estimulao sensorial e a tomada de conscincia do estmulo desencadeador desse processo.
11
2.1.4.2 Outros Fatores que Influem no Processo Perceptivo So os seguintes fatores: seletividade perceptiva, experincia prvia e consequente disposio para responder, condicionamento e fatores situacionais. Eles so discriminados a seguir: Seletividade Perceptiva os rgos sensoriais das pessoas so, simultaneamente, atingidos por uma variedade de estmulos. No obstante, elas s percebem um subconjunto desses estmulos. A esta seleo da estimulao sensorial denomina-se seletividade perceptiva. Nas relaes sociais, a seletividade perceptiva evidencia-se em uma srie de situaes. Uma delas - tpica - a percepo de caractersticas negativas de quem voc no gosta e de aspectos favorveis de seus amigos. Tambm no comportamento preconceituoso, a seletividade perceptiva mostra-se claramente. O preconceito consiste em uma atitude negativa, aprendida, dirigida a um grupo determinado. Ele no inato e, sim, adquirido. Determinadas caractersticas de personalidade fazem com que uma pessoa incorpore preconceitos em seu comportamento mais facilmente que outras. O autoritarismo, por exemplo, fator propcio assimilao de atitudes preconceituosas. Experincia prvia e consequente disposio para responder - experincias passadas facilitam ou dificultam a percepo de estmulos com os quais, anteriormente, voc teve contato. Esta caracterstica do processo perceptivo utilizada em situaes, tais como a da propaganda e outras que, geralmente, influenciam pessoas. Estmulos conhecidos so mais facilmente comunicveis e determinadas disposies a responder podem ser aproveitadas para maior eficcia de uma comunicao persuasiva, desde que tais experincias tenham sido favorveis. Condicionamento As consequncias do papel do condicionamento no processo perceptivo se evidenciam nos costumeiros problemas de comunicao entre pessoas de culturas diferentes, ou apenas de ambientes educacionais diversos. Raramente verifica-se que um fato seja percebido da mesma maneira por duas ou mais pessoas, em virtude de condicionamentos anteriores que as conduzem a perceber elementos diferentes nesse fato ou, pelo menos, a enfatizar elementos em maior ou menor escala. Fatores situacionais certos estados especficos do percebedor como fome, sede, pobreza, depresso, cansao podem influir na percepo do estmulo sensorial. Assim como a experincia passada influi no processo perceptivo, fatores presentes, situacionais, tambm so capazes de predispor a pessoa a determinadas percepes. Por exemplo, o empregado ansioso e com medo de ser despedido v em comportamentos irrelevantes de seu patro sinais de descontentamento e indcio de uma demisso. Em sntese, aps os experimentos cientficos da Escola da Gestalt, abriu-se um novo horizonte de estudos sobre o comportamento humano que foi teorizado por renomados autores e que deram origem a conceituadas Escolas.
12
2.2 Comunicao Verbal e No-Verbal

Comunicao a relao estabelecida pela transmisso de estmulos e pelas respostas provocadas. um processo voluntrio, ou no, pelo qual dois agentes transmitem e/ou recebem mensagens. Comunicar o ato de tornar comum uma mensagem, por meio de cdigos verbais e/ou no-verbais.
2.2.1 Comunicao Verbal

D-se atravs da fala, das palavras.
2.2.2 Comunicao No-Verbal

Expresso facial Movimento dos olhos Trejeitos e movimentos de cabea Postura e movimento do corpo Componentes no-verbais da voz Aparncia pessoal
2.2.3 Esquema Bsico da Comunicao

MENSAGEM EMISSOR CANAL RECEPTOR
2.2.4 Elementos da Comunicao

Codificao Reunir ou transformar em cdigo conhecido a inteno da mensagem. Decodificao Decifrar a mensagem Feedback Informao que o emissor consegue obter e pela qual sabe se sua mensagem foi captada pelo receptor.
13
2.3 O Processo da Comunicao

Cada pessoa que passa em nossa vida passa sozinha, porque cada pessoa nica e nenhuma substitui a outra, mas no vai s, nem nos deixa s. Leva um pouco de ns mesmos, deixa um pouco de si mesma. H os que levaram muito, mas no h os que no deixaram nada. Esta a maior responsabilidade de nossa vida e a prova de que duas almas no se encontram por acaso. Saint-Exupry
2.3.1 Anlise das Comunicaes

Comunicao a troca de estmulos entre pessoas. H trs tipos de Comunicaes: Complementar - Ocorre quando a resposta adequada ao estmulo, voltando do Estado do Ego estimulado para o Estado do Ego que emitiu o estmulo. Cruzada - Ocorre quando a resposta no coerente nem adequada ao estmulo, e por vezes vem de outro Estado do Ego, que no o estimulado. Ulterior - Esta a transao das famosas segundas intenes ou das entrelinhas. H sempre uma mensagem social e outra inaudvel. As Transaes Ulteriores, terrivelmente negativas, so a base dos Jogos Psicolgicos.
2.3.2 Jogos Psicolgicos

O Jogo Psicolgico sempre negativo e os jogadores so pessoas que esto atuando com seus Estados de Ego no circuito negativo e destrutivo. Os participantes de um jogo podem permanecer num s papel durante todo esse jogo, ou assumir alternadamente todos eles. Os participantes assumem um ou mais papis do chamado Tringulo Dramtico, criado por Stephen Karpmam. So eles: o Perseguidor, a Vtima e o Salvador. No entanto, todos esses papis so falsos e compulsivos: o Perseguidor precisa ter uma Vtima para perseguir, o Salvador precisa ter a quem salvar; a Vtima precisa de quem a persiga ou salve. Assim, cada um busca o outro papel que lhe complementar, e cria as situaes inconscientes que constituem os Jogos Psicolgicos.
14 2.3.3 Habilidades Verbais Assertivas

Para facilitar a prtica do comportamento assertivo, recomendamos que concentrem seus esforos em algumas habilidades verbais de assertividade que iro ajud-los a dizerem o que querem, sem culpas. Disco Rachado Esta habilidade que enfatiza a necessidade da persistncia. Pela calma repetio, dizemos o que desejamos sem que tenhamos que nos encolerizar ou alimentar discusses inteis. importante que mantenhamos a calma e nunca ataquemos o outro, persistindo apenas em nosso objetivo. Para aprender esta habilidade, concentre-se em seu objetivo, sem desistir ou perder a pacincia. Enevoado Esta habilidade que visa a lidar com crticas manipuladoras. Calmamente, reconhecemos no crtico a possibilidade de haver verdade em sua crtica, mas permanecemos como nosso juiz final. Reconhecemos apenas a possibilidade de a crtica ser procedente (Talvez voc tenha razo; No havia pensado nisso etc.). No oferecemos resistncia crtica. Esta, se manipuladora, se perder na sua prpria inconsistncia. Assero Negativa Esta habilidade consiste em aceitarmos nossos prprios erros com naturalidade, sem termos que nos desculpar por eles, nem nos sentir culpados a respeito. Quando voc erra, tem duas opes: sentir-se culpado ou aceitar o erro sem ser destrudo pela culpa, dando a si mesmo oportunidade de aprender e trabalhar construtivamente, em vez de ficar deprimido. Indagao Negativa Com esta habilidade, induzimos a pessoa a nos criticar ainda mais, a fim de usarmos essa crtica, se til, ou elimin-la, caso nelas percebamos motivos ocultos de manipulao. Exigimos do crtico assertividade e menos dependncia em relao a truques manipulativos. Fonte: livro Quando digo no me sinto culpado de Dr. Manuel Smith.
2.4 A Escuta
2.4.1 Comunicao Plena
Para haver o processo de comunicao, necessrio que as pessoas se compreendam mutuamente. Para tanto, preciso que o receptor queira receber a mensagem e se torne um receptor atento. Para que isso ocorra, necessrio mais que ouvir, escutar o que o outro nos fala. Segundo Aurlio Buarque de Holanda Ferreira, temos: OUVIR Perceber, entender os sons pelo sentido da audio. ESCUTAR Tornar-se ou estar atento para ouvir. Aplicar o ouvido com ateno para perceber ou ouvir.
15
Assim, OUVIR a capacidade fsica de captar sons, enquanto que ESCUTAR pressupe interpretao e compreenso.
2.4.2 Condies Fundamentais para a Escuta

Existem 2 condies fundamentais para conseguirmos escutar: Querer escutar Evitar que rudos externos ou internos distoram a mensagem.
2.4.3 Princpios da Escuta Emptica

A escuta emptico um poderoso instrumento para a pessoa se defrontar com condies imprevistas de resistncia, emocionalidade e com manifestaes de objeo. Consiste essencialmente em colocar-se na perspectiva pessoal do interlocutor, antes de reagir a sua conduta. Dissolve conflitos emergentes e encaminha solues construtivas. Os princpios da escuta emptica so: Ateno Deixe o interlocutor falar. No interrompa. No tire concluses apressadas. No avalie. Adote uma postura encorajadora. Compreenso Manifeste que est ouvindo. Repita o que ouviu antes de falar. Coloque-se no lugar do outro. D-lhe o direito de sentir, julgar e ser como . Investigao Descubra o que est por trs do que dito. Verifique o que pode ser feito. Avalie as alternativas de ao. Devoluo Expresse suas sugestes e opinies. Mostre como resolver o problema. Procure garantir a aceitao. Oportunidade Aja na hora certa e no lugar mais conveniente. Considere seu estado emocional. Considere o estado emocional do outro. Refira-se a coisas objetivas, a comportamentos mutveis. Use o silncio. Use o humor adequado.
16 2.4.4 O Feedback
O feedback uma forma de se ajudar uma pessoa a considerar a possibilidade e a convenincia de uma modificao em seu comportamento. uma comunicao em que se d informao de como o comportamento de uma pessoa afeta o(s) outro(s). O feedback ajuda a pessoa a adotar o comportamento adequado para atingir o que de fato pretende. Ela poder fazer correes em seu comportamento, quando for informada de que est errando o alvo. Alguns critrios para que um feedback seja de fato til: a. O feedback deve ser descritivo, mas no avaliativo. O feedback descreve o impacto do outro sobre mim, mas no julga o outro. Quando um membro do grupo descreve sua reao ao comportamento do outro, d a este liberdade para aceitar, ou no, sua informao. Evitando-se uma linguagem avaliativa, um tom de acusao ou de julgamento, reduz-se a necessidade de o outro reagir defensivamente; O feedback uma informao que descreve uma observao. No um conselho, nem uma sugesto de como o outro deve agir; O feedback especfico, no generaliza. Dizer a algum que ele dominador no ser to til quanto dizer: Agora h pouco, quando estvamos decidindo a questo, voc no estava escutando o que os outros diziam e eu me senti forado a aceitar seus argumentos ou a enfrentar uma ofensiva de sua parte; O feedback leva em considerao as necessidades, tanto do receptor como do emissor. O feedback pode ser destrutivo, quando serve apenas s nossas necessidades e deixa de considerar as da pessoa que o recebe; O feedback dirigido a um comportamento que o receptor pode modificar. Quando se faz uma pessoa lembrar-se de algum comportamento sobre o qual ela no tem controle, apenas se aumenta seu sentimento de frustrao; O feedback deve ser desejado, nunca imposto, e mais til quando o prprio receptor formula a pergunta que pode ser respondida por seus companheiros. O feedback deve ser checado, a fim de garantir uma comunicao clara. Isto pode ser feito, pedindo-se ao receptor que expresse, em outras palavras, a mensagem recebida, para ver se corresponde ao que o emissor tinha em mente; O feedback grupal mais preciso. Quando dado no grupo, tanto o emissor como o receptor tm oportunidade de verificar, com outros membros desse grupo, a preciso do feedback. esta a impresso de uma s pessoa, ou ela partilhada por outros? O feedback no uma situao de triunfo. muito mais fcil dar feedback do que aceit-lo. Para aceitar o feedback preciso, antes de mais nada, dispor-se a ouvir a outra pessoa. Alm disso, quem d o feedback s pode realmente ajudar o outro, na medida em que evite encarar a situao como uma oportunidade para "triunfar" sobre esse outro ou para "castig-lo".
b. c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
17
O feedback , portanto, uma maneira de dar auxlio; um mecanismo de correo para o indivduo que deseja aprender se seu comportamento coerente com suas intenes; um meio de ajudar algum a responder perguntas como: Quem sou eu? Como me vem? Os outros me vem como eu me vejo?, auxiliando-o em sua individualidade. Adaptao de texto de Fernando Achilles de F. Mello
2.5 As Barreiras Fsicas e Interpessoais

2.5.1 Barreiras da Comunicao Humana
2.5.1.1 Barreiras presentes no emissor: Uso de linguagem e smbolos inadequados, diferentes significados; Escolha de canal; Caractersticas pessoais, como: timidez, impacincia etc.; Tom de voz inadequado ou comunicao no-verbal incoerente; Escolha de momento imprprio para transmitir a mensagem; Suposio de que o receptor j domina o assunto a ser tratado. 2.5.1.2 Barreiras presentes no receptor: Desateno, impacincia ou pressa; Tendncia a avaliar e julgar - uma das barreiras mais fortes, segundo Rogers (apud Argyris et al, 1999); Preconceitos e valores pessoais em dissonncia com o contedo da mensagem; Pr-concluses sobre as reais intenes do emissor: desconfiana; Resistncia em aceitar a mensagem, por excesso de autoconfiana. 2.5.1.3 Barreiras presentes tanto no emissor quanto no receptor: Pouca disponibilidade de tempo - talvez a barreira mais presente em nvel gerencial; Interesse em distorcer a mensagem; clima hostil e falta de franqueza; Diferenas na hierarquia dos cargos e nos nveis culturais. 2.5.1.4 Barreiras presentes no prprio ambiente: Inadequao do canal escolhido; Distraes, rudos, decorao do ambiente, interrupes frequentes.
H de se considerar ainda o que Davis (Davis & Newstrom, 1992: 9) chama de mensagens lamentveis, ou seja, quando o emissor, consciente ou inconscientemente, acaba se expressando atravs de insultos estereotipados, crticas sarcsticas, informaes prejudiciais (boatos) ou ataques pessoais, s conseguindo granjear antipatias. Essa a anti-comunicao!
18
2.6 Importncia da Comunicao no Desenvolvimento das Habilidades Necessrias ao Sucesso Pessoal e Profissional
2.6.1 Inteligncia Emocional
O coeficiente de inteligncia (QI) e os conhecimentos tericos so importantes, mas a inteligncia emocional condio primordial para a liderana eficaz. (Daniel Goleman)
OS CINCO COMPONENTES DA INTELIGNCIA EMOCIONAL EM AO DEFINIO

Capacidade de reconhecer e compreender estados de esprito, emoes, impulsos, bem como o efeito desses aspectos sobre outras pessoas. Capacidade de controlar ou redirecionar impulsos e estados de esprito perturbadores. Propenso a no julgar, e a pensar antes de agir. Paixo pelo trabalho, por motivos que no dinheiro ou status. Propenso a perseguir objetivos com energia e persistncia. Capacidade de compreender a constituio emocional do outro. Habilidade para tratar as pessoas de acordo com suas reaes emocionais. Competncia para administrar relacionamentos e criar redes.
CARACTERSTICAS
Autoconfiana Auto-avaliao realista Capacidade de rir de si mesmo
AUTOCONHECIMENTO
AUTOCONTROLE
Confiana e integridade Bem-estar na ambiguidade Abertura a mudanas Forte impulso para alcanar o objetivo Otimismo, mesmo diante do fracasso. Comprometimento com a empresa Habilidade para formar e reter talentos Sensibilidade intercultural Atendimento a clientes Eficcia para liderar a mudana Persuaso Experincia em construir equipes e lider-las
AUTOMOTIVAO
EMPATIA
SOCIABILIDADE
2.6.1.1 A Importncia do Autoconhecimento O autoconhecimento o ponto de partida para o processo de mudana pessoal. Para que isso ocorra as pessoas devem ser pr-ativas e encarar os desafios dessa busca que nunca termina. Ajudando nessas descobertas, a existncia de dois hemisfrios cerebrais serve de xeque-mate na crena da superioridade da razo sobre a emoo, segundo Goleman (1995).
19
Ao fazer referncia s pesquisas de Gardner sobre os diferentes tipos de inteligncia especialmente a interpessoal e a intrapessoal - o autor nomeia a Inteligncia Emocional (IE) como aquela que faz toda a diferena quando se trata de pensar o ser humano em sua totalidade, por agregar inteligncia s emoes, e poder ser desenvolvida a partir do autoconhecimento, que abrange: conhecer as prprias emoes - identificar o sentimento quando ele ocorre; saber lidar com as emoes - gerenci-las, colocando-as sob controle; motivar-se - usar as emoes positivamente, a servio de um objetivo maior; reconhecer as emoes no outro - desenvolver a empatia, colocando-se no lugar do outro; saber lidar com os relacionamentos - trabalhar em equipe, negociar e outros. Para Goleman, a inteligncia acadmica mais voltada expresso lingustica e lgico-matemtica, alvo dos testes de QI, oferece pouco preparo para o cotidiano, ao contrrio da Inteligncia Emocional. Por esta razo, esse autor passou a consider-la uma metacapacidade, isto , uma capacidade acima das demais, aquela que organiza a experincia da vida, e at mesmo a do conhecimento intelectual.
2.7 Informaes sem barreiras

Expanso da rede sustentada por um processo de comunicao integrado Telma Rodrigues Fortalecer senso de pertencimento Ao chegarem para trabalhar numa segunda-feira, por volta de 8 horas, funcionrios do Magazine Luiza souberam que a empresa havia adquirido a rede Lojas Maia na sexta-feira anterior. A notcia estava num programa especial da corporativa. Para a imprensa, o anncio oficial do negcio se deu numa coletiva meio-dia daquela segunda-feira. os de TV ao
Em resumo, o pblico interno foi informado primeiro - uma das regras bsicas da comunicao corporativa. "Tem de ser assim. Isso fortalece o senso de pertencimento e uma demonstrao de que o funcionrio valorizado e respeitado", diz a diretora de gesto de pessoas do Magazine Luiza, Telma Rodrigues. Em 2005, a empresa definiu como seus canais oficiais de comunicao interna o Portal Luiza, a Rdio Luiza e a TV Luiza. Antes, esses canais existiam, mas no estavam integrados e cada um tinha uma abrangncia diferente. Foi justamente o crescimento da rede que fez com que essas mdias se tornassem de fato corporativas. "At 2002, a empresa tinha um crescimento orgnico de 30 lojas. Em 2003, com as aquisies, foram mais 20 lojas. Em 2004, mais de 50 e, em 2005, mais 76 lojas", conta Telma. Por isso, segundo ela, era necessrio que a comunicao fosse bastante efetiva para que a empresa - atuando em diferentes Estados - no perdesse a identidade, a cultura e os valores. Com a recente aquisio das Lojas Maia (presente em nove estados do Nordeste), o contingente do Magazine Luiza passa de 14 mil para 17 mil colaboradores.
20
A empresa estimula a participao e a contribuio dos colaboradores no contedo dos trs canais, que tambm so avaliados por meio de pesquisas de satisfao. E agora, com a expanso da rede, a TV Luiza cumprir o papel de aproximar os funcionrios dos lderes da empresa, que fisicamente podem estar a milhares de quilmetros de distncia. Transmitidos via satlite, os programas chegam para todas as unidades da organizao e para algumas empresas coligadas e parceiros. O portal, alm de disponibilizar contedo, uma fonte de captao de informaes para as lideranas. "Os funcionrios podem postar comentrios, sugestes, expor dvidas e participar de chats", diz a diretora. J a Rdio Luiza veicula peas sobre qualidade de vida e sade, direito do idoso, cidadania, notcias da empresa e depoimentos de colaboradores. No final de 2007, foi criada uma estao para os funcionrios da rea de logstica. Com o intuito de melhorar o ambiente dos trabalhadores do turno da madrugada, a rdio fica 24 horas no ar. Por ela, os funcionrios ouvem mensagens gravadas por familiares em datas especiais como aniversrios e Dia dos Pais. Alm disso, pela intranet, h um canal direto com o RH para denncias. "Se o funcionrio se sentir desrespeitado, desvalorizado ou presenciar alguma atitude antitica, pode denunciar", diz a diretora de RH. S preciso que o colaborador se identifique, mas o sigilo garantido. (Paul Jebaili) http://emedia-es.blogspot.com/2010/11/informacao-sem-barreiras.html
2.8 Modelos de Comunicao Organizacional

A) Modelo Clssico: hierarquia vertical da comunicao que segue o padro cultural do organograma da instituio.
B) Modelo Circular: padro circular de informao restrito ao processo indivduo-indivduo.
21
C) Modelo Nuclear: referncia central da via comunicacional da informao direcionada.
D) Modelo Relacional: comunicao comunicao direta e indireta.
relativamente
descentralizada
com
E) Modelo Sistmico: comunicao descentralizada, direta multi-ocorrente em todo o organismo empresarial.
Os modelos apresentados possuem vantagens e desvantagens e costumam variar conforme a cultura da empresa. Pode ocorrer mais de um modelo simultaneamente, porm geralmente h um modelo predominante. Em situaes especficas um modelo pode ser mais eficiente do que outro.
2.9 Concluso
Ao abordarmos esta disciplina sob variados enfoques tornou-se evidente que h grande relevncia da percepo, base das relaes humanas. Isto ocorre porque a comunicao se estabelece a partir do que se percebe no outro, em si prprio, na relao e no contedo que se pretende transmitir.
22
Paralelamente a esses aspectos, vimos que a personalidade est tambm intrinsecamente ligada comunicao interpessoal. Vale ressaltar que, no s na realidade organizacional, mas tambm no cotidiano familiar e social, temos com frequncia necessidade de usar estratgias e tticas de negociao, buscando atitudes assertivas a fim de administrar as crticas nos relacionamentos. Vimos ainda que, na estrutura comunicacional que envolve emissor, receptor e mensagem, estudos ao longo da histria puderam ser teorizados acerca da relao entre esses componentes e das barreiras que dificultam ou at mesmo impedem a comunicao eficaz. Estudamos que a comunicao interpessoal ocorre atravs de um padro de transferncia efetiva de informaes por smbolos e sinais com significados compartilhados. Pode se dar de forma verbal ou no-verbal, sendo esta ltima a forma mais intensa e precisa da comunicao acontecer.
2.10 Referncias Bibliogrficas de apoio

AGUIAR, M. A. F. Psicologia aplicada administrao: uma introduo psicologia organizacional. So Paulo: Atlas, 1981. ARGYRIS, Chris; BARTOLOM, Fernando, ROGERS, Carl et al. Comunicao eficaz na empresa: como melhorar o fluxo de informaes para tomar decises corretas. Rio de Janeiro: Campus, 1999. BENNIS, Warren. A Inveno de uma vida. Rio de Janeiro: Campus, 1995. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratgia de desenvolvimento organizacional. So Paulo: Atlas, 1980. BERNSTEIN, Carol; BERTHERAT, Threse. O corpo tem suas razes. So Paulo: Martins Fontes, 2001. DAVEL, E.; VERGARA, S. C. (orgs.) et al. Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicolgica. So Paulo: Pioneira, 1992. v. 1. DRUCKER, Peter. As novas realidades. 2a. ed. So Paulo: Pioneira, 1991. ______. Administrao em tempos turbulentos. 2a. ed. So Paulo:Pioneira, 1980. GALBRAITH, Jay R.; LAWLER III, et al. Organizando para competir no futuro. So Paulo: Makron Books, 1999. GOLEMAN, Daniel. Inteligncia emocional. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2004.
23
______________. Inteligncia Social:o poder das relaes humanas. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2006. HARRIS, Thomas A. Estou OK, voc est OK. Rio de Janeiro: Artenova. KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. Psicologia social das organizaes. 2a. ed. So Paulo: Atlas, 1978. KATZENBACH, John R. Equipes campes: desenvolvendo o verdadeiro potencial de equipes e lderes. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MINICUCCI, Agostinho. Relaes Humanas Psicologia das Relaes Interpessoais. So Paulo: Atlas, 2002. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: Atlas, 1991. ____. Equipes do certo: a multiplicao do talento humano. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1994. NADLER et al. Arquitetura organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1994. PARKER, Glenn M. O poder das equipes. Rio de Janeiro: Campus, 1995. REGO, Francisco Gaudncio Torquato. institucional. So Paulo: Summus, 2006. Comunicao empresarial: comunicao
ROBBINS, H.; FINLEY, M. Por que equipes no funcionam: o que no deu certo e como torn-las criativas e eficientes. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SCHEIN, Edgar H. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1982. SCHUTZ, William C. Profunda Simplicidade. So Paulo: Atlas. SENGE, Peter M. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 1990. SMITH, Manuel J. Quando digo no, me sinto culpado como aumentar sua capacidade de afirmao. Rio de Janeiro: Record, 2002. SROUR, R. H. Poder, cultura e tica nas organizaes. Rio de Janeiro, Campus, 2008. WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. O corpo fala: a linguagem silenciosa da comunicao no verbal. Petrpolis: Vozes, 2001.
24
3 Textos Selecionados
3.1 Escutatria
Crnica de Rubem Alves, publicado no Livro O Amor que acende a lua Editora Papirus Sempre vejo anunciados cursos de oratria. Nunca vi um curso de escutatria. Todo mundo quer aprender a falar. Ningum quer aprender a ouvir. Pensei em oferecer um curso de escutatria. Mas acho que ningum vai se matricular. Escutar complicado e sutil. Diz o Alberto Caeiro: No bastante no ser cego para ver as rvores e as flores. preciso tambm no ter nenhuma filosofia na cabea. Filosofia um monte de idias, dentro da cabea, sobre como as coisas so. A, a gente que no cego, abre os olhos. Diante de ns, fora da cabea, nos campos e matas, esto as rvores e as flores. Ver colocar dentro da cabea aquilo que existe fora. O cego no v porque as janelas dele esto fechadas. O que est fora no consegue entrar. A gente no cego. As rvores e as flores entram. Mas coitadinhas delas so misturadas nas palavras da filosofia que mora em ns. Perdem sua simplicidade de existir. Ficam outras coisas. Ento o que vemos no so arvores e flores. Para se ver, preciso que a cabea esteja vazia. Faz tempo, nunca me esqueci. Eu ia de nibus. Atrs duas mulheres conversavam. Uma delas contava para a amiga seus sofrimentos. (Contou-me uma amiga nordestina, que o jogo que as mulheres do Nordeste gostam de fazer quando conversam umas com as outras comparar seus sofrimentos. Quanto maior o sofrimento, mais bonitas so a mulher e a sua vida. Conversar a arte de produzir-se literariamente como mulher de sofrimentos. Acho que foi l que a pera foi inventada. A alma uma literatura. nisso que se baseia a psicanlise...) Voltando ao nibus. Falavam de sofrimentos. Uma delas contava do marido hospitalizado, dos mdicos, dos exames complicados, das injees na veia a enfermeira nunca acertava dos vmitos e das urinas. Era um relato comovente de dor. At que o relato chegou ao fim, esperando, evidentemente, o aplauso, a admirao, uma palavra de acolhimento na alma da outra, que, supostamente, ouvia. Mas o que a sofredora ouviu, foi o seguinte: Mas isso no nada... A segunda ento iniciou uma histria de sofrimentos incomparavelmente mais terrveis e dignos de uma pera que os sofrimentos da primeira. Parafraseio o Alberto Caeiro: No bastante ter ouvidos para ouvir o que dito. preciso tambm que haja silncio dentro da alma. Da a dificuldade: a gente no aguenta ouvir o que o outro diz sem logo dar um palpite melhor, sem misturar o que o
25
outro diz com aquilo que a gente tem a dizer. Como se aquilo que ele diz no fosse digno de descansada considerao e precisasse ser complementado por aquilo que a gente tem a dizer, que muito melhor. No fundo somos todos iguais s duas mulheres do nibus. Certo estava Lichtenberg - citado por Murilo Mendes: H quem no oua, at que lhes cortem as orelhas. Nossa incapacidade de ouvir a manifestao mais constante e sutil de nossa arrogncia e vaidade; no fundo somos os mais bonitos... Tenho um velho amigo, Jovelino, que mudou para os Estados Unidos, estimulado pela revoluo de 64. Pastor protestante (no evanglico) foi trabalhar num programa educacional da Igreja Presbiteriana USA, voltado para as minorias. Contou-me de sua experincia com os ndios. As reunies so estranhas. Reunidos os participantes, ningum fala. H um longo, longo silncio. (Os pianistas, antes de iniciar o concerto, diante do piano, ficam em silncio, como se estivessem orando. No rezando. Reza falatrio para no ouvir. Orando. Abrindo vazios de silncio. Expulsando todas as idias estranhas. Tambm para se tocar piano, preciso no ter filosofia nenhuma.) Todos em silncio, espera de um pensamento essencial. A, de repente, algum fala. Curto. Todos ouvem. Terminada a fala, novo silncio. Falar logo em seguida seria um grande desrespeito. Pois o outro falou os seus pensamentos, pensamentos que julgava essenciais. Sendo dele, os pensamentos no so meus. So-me estranhos. Comida que preciso digerir. Digerir leva tempo. preciso tempo para entender o que o outro falou. Se falo logo a seguir, so duas as possibilidades. Primeira: Fiquei em silncio, s por delicadeza. Na verdade, no ouvi o que voc falou. Enquanto voc falava eu pensava nas coisas que iria falar quando voc terminasse sua (tola) fala. Falo como se voc no tivesse falado. Segunda: Ouvi o que voc falou. Mas isso que voc falou como novidade eu j pensei h muito tempo. coisa velha para mim. Tanto que nem preciso falar sobre o que voc falou. Em ambos os casos estou chamando o outro de tolo. O que pior do que uma bofetada. O longo silncio quer dizer: Estou ponderando cuidadosamente tudo aquilo que voc falou. E assim vai a reunio....
3.2 RAPPORT O Ingrediente Mgico

Penny Tompkins e James Lawley "Nunca ningum me escutou como voc." Assim falou uma jovem senhora viciada em drogas, desempregada e ameaada de ser despejada da sua casa. Ser que ns temos um talento mgico que nos permite obter, repetidamente, respostas como essa dos nossos clientes? No, ns simplesmente construmos um nvel de rapport to profundo que as pessoas sentem-se verdadeiramente ouvidas e experimentam uma sensao de segurana. Ns descobrimos que isso um pr-requisito para a comunicao efetiva, quer em aconselhamento, nas nossas vidas pessoais, na vida profissional... em qualquer lugar, e com qualquer um. Basta seguir as etapas abaixo, e voc tambm poder otimizar as suas habilidades de
26
comunicao. Com isso, voc ser capaz de melhorar a qualidade da sua vida e da vida daqueles sua volta. PNL Se voc j leu artigos sobre o incio da PNL, se recordar que a PNL comeou com o estudo de excelentes comunicadores. Qual a diferena que faz a diferena em sentir-se confortvel e apreciado por algum, mesmo se ele discordar do que voc disse? Como que voc gosta instantaneamente de algumas pessoas que encontra enquanto que de outras, voc no consegue nem escapar suficientemente rpido? Por que voc pode falar com algumas pessoas durante horas e isso parecer apenas minutos? RAPPORT A resposta para todas essas perguntas o RAPPORT. Um dos alicerces da PNL e o mais importante processo em qualquer comunicao. Quando as pessoas esto se comunicando em rapport, elas acham fcil serem entendidas e acreditam que seus interesses so altamente considerados pela outra pessoa. Rapport significa receptividade ao que a outra est dizendo; no necessariamente que voc concorde com o que est sendo dito. E quando voc est em rapport, algo mgico acontece. Voc e os outros sentem que so escutados e ouvidos. Num nvel inconsciente, existe o confortvel sentimento de "Essa pessoa pensa como eu, eu posso relaxar". O verdadeiro rapport cria uma atmosfera de confiana mtua. Se voc est usando o rapport como uma ttica para manipular outra pessoa para a sua maneira de pensar, em algum nvel ela sabe disso instintivamente e no ir reagir positivamente. Entretanto, se voc se tornou um perito na arte do rapport e a sua inteno ouvir e ser ouvido, para alcanar solues ganha-ganha ou para criar amizades genunas, voc ir se tornar um comunicador poderoso e confivel. Muitas vezes, as pessoas esto naturalmente em rapport. Voc j percebeu que alguns casais nos restaurantes esto em sintonia um com o outro e que seus corpos se movem juntos como que danando? Preste ateno nas crianas brincando, observe as interaes nas reunies, note os amigos num pub. Veja e oua como o efeito de duas pessoas se movendo juntas produz resultados positivos na comunicao delas. Observe tambm como a qualidade da interao muda para uma falta de comunicao quando a fisiologia delas no combina e elas esto fora de sincronia uma com a outra. ESPELHAR Assim sendo, como ns podemos conscientemente melhorar a nossa prpria habilidade de rapport? Podemos comear aprendendo o processo chamado de "espelhamento" que utilizado para reproduzir o comportamento da outra pessoa. Comportamentos que voc pode espelhar incluem: Postura corporal Gestos da mo Expresses faciais Deslocamento do peso Respirao Movimento dos ps Movimento dos olhos
27
Espelhar "copiar" fisicamente os comportamentos da outra pessoa de uma maneira sutil. Tente espelhar apenas um aspecto do comportamento da outra pessoa enquanto estiver falando com ela talvez a postura dela. Quando isso se tornar fcil, inclua outro suavemente, como os gestos da mo dela. Gradualmente acrescente outro e outro at voc estar espelhando sem pensar sobre isso. Quanto mais voc praticar, mais fcil se torna. Como retribuio, a mesma reao positiva e confortvel que voc criou para a outra pessoa, ser sentida por voc mesmo. PRTICA, PRTICA, PRTICA Quanto mais voc praticar, mais voc se tornar consciente dos diferentes ritmos, gestos, padres da respirao que voc e os outros tm. fascinante entrar no "mapa do mundo" da outra pessoa espelhando o comportamento dela. Dessa maneira voc pode aprender muito mais sobre ela. Tenha certeza de ser sutil no espelhamento quando estabelecer rapport. Se a outra pessoa est fazendo grandes gestos, impetuosos, voc pode escolher fazer igual, mas menor, movimentos menos bvios. O incio pode parecer desajeitado. Mas o valor de aprender a conseguir e manter o rapport vale todo o tempo e o esforo que leva para se tornar um especialista nessa rea de comunicao. E voc pode ser surpreendido ao descobrir que a sua "intuio" ficar mais intensa quando se tornar consciente dos comportamentos e aes que anteriormente no percebia. Espelhar algo que ns fazemos automaticamente quando estamos em torno das pessoas com as quais nos sentimos confortveis. Aprender a espelhar de propsito para obter rapport nos capacita a melhorar a nossa comunicao com os demais e a ter o apoio de todos que encontramos que nos ajudam a realizar nossos objetivos e metas. Se voc tem a mnima dvida de que espelhar realmente funciona experimente. Escolha trs pessoas com quem voc quer uma melhor comunicao e as espelhe por apenas 10 minutos. Note a diferena que isso faz. "Voc no quer clientes... voc quer fs enlouquecidos!!!" Anthony Robbins Um de nossos estudantes na City University tentou melhorar de emprego por alguns anos. Depois de aprender algumas habilidades bsicas do rapport como espelhar e combinar, e utilizando isso nas entrevistas, ele finalmente obteve sucesso e acabou numa posio brilhante na City. Ao praticar suas habilidade de rapport nas entrevistas, outro estudante se tornou um apresentador de TV. Anthony Robbins um mestre nas habilidades de combinar e espelhar do rapport. Essas habilidades se tornaram to naturais que ele nem mesmo precisa pensar para faz-las. Elas so automticas. Os leitores da "Personal Success" tambm esto tendo vantagens das sugestes e dos exerccios de PNL, aprendendo novas e poderosas habilidades de comunicao, e como resultado, esto mudando para melhor suas vidas. E voc? Est pronto para tentar algo novo e fazer estas mudanas agora?
28
ESPELHAR Na primeira parte desse artigo, ns introduzimos o espelhar. Espelhar "copiar" fisicamente o comportamento de outra pessoa, como se os movimentos dela estivessem se refletindo de volta para ela. Isso feito com respeito e sutilmente. Num nvel inconsciente, a pessoa com quem voc se comunica dessa maneira, se sente reconhecida e aprecia o seu interesse por ela. Voc est acompanhando a experincia da pessoa, e apesar dela no perceber o seu espelhamento, ainda assim ele ter um efeito profundo. Espelhar feito com integridade e respeito cria sentimentos positivos e reaes em voc e nos outros. Caso contrrio, espelhar se torna arremedo e tem consequncias negativas. Ento, quando voc aprender as habilidades de rapport adicionais que se seguem, relembre que o poderoso efeito que voc cria precisa ser baseado em valores e princpios nobres. COMBINAR Uma diferena bsica entre espelhar e combinar o timing. Enquanto que espelhar simultneo com os movimentos da outra pessoa, combinar pode s vezes ter um fator de "atraso no tempo." Por exemplo, se algum est gesticulando enquanto fala e estabelece um argumento, voc pode ficar quieto enquanto presta ateno. Quando for a sua vez de falar, voc pode fazer os seus comentrios e a sua posio usando o mesmo gesto ou similar. Existem outros tipos de combinar: EQUIPARAO CRUZADA escolher combinar um dos comportamentos a um correspondente, porm de um tipo diferente. Por exemplo, se a pessoa est piscando muito ligeiro, voc pode fazer a equiparao cruzada discretamente dando pancadinhas com o seu dedo na mesma velocidade que ela pisca; ou acompanhar o ritmo de algum falando com pequenas inclinaes da sua cabea ou da sua respirao. DIFERENCIAR tambm uma habilidade til para ser dominada a fundo. Voc j teve algum falando sem parar enquanto conversava com voc... e voc imaginando se ela iria parar de falar? Voc pode quebrar o contato visual, gire o seu corpo em angulo com ela, respirar mais ligeiro ou mais devagar em contraste com a respirao dela... em resumo, faa qualquer coisa para quebrar o rapport por diferenciao. Voc ficar surpreso de como a conversa rpida e facilmente chega ao fim. Voc ir se descobrir ouvindo e observando as outras pessoas em mais detalhes quando aprender essas habilidades bsicas do rapport. Prestar ateno nos outros dessa maneira um processo de estabelecer confiana, e quanto mais elegantemente voc espelhar, combinar e equiparar cruzado, mais seus clientes iro se transformar em "fs enlouquecidos". PRTICA, PRTICA, PRTICA Quando falar com membros da sua famlia ou com colegas de trabalho, encontre um comportamento ou movimento especfico para se focar e combine ou equipare
29
cruzado. Voc pode selecionar um comportamento por dia para praticar at que voc possa formar todo o repertrio de habilidades de rapport. Voc pode: Usar os movimentos da sua mo para acompanhar a respirao da outra pessoa. Mexa seus ps para acompanhar os movimentos da cabea da outra pessoa. Incline os seus ombros quando a outra pessoa inclinar a sua cabea. Erga o dedo quando a outra pessoa levantar a sobrancelha.
Sinta-se a vontade para criar as suas prprias tcnicas de equiparao cruzada! Tambm, lembre-se de praticar o diferenciar, mas tenha certeza de finalizar a interao no estado de rapport. ESPELHAMENTO E COMBINAO COMPULSIVOS Algumas pessoas acham que elas realmente tm que combinar e espelhar. Uma jovem senhora que combinava e espelhava constantemente estava sentada ao lado de uma colega que estava cansada de ser imitada. A colega deslizou na sua cadeira, e lgico que ela fez o mesmo. Ento a colega deslizou ainda mais. Ela fez o mesmo. Finalmente, uma escorregada em demasia e a mulher caiu literalmente no cho! Sua colega, consciente do espelhamento, permaneceu na sua cadeira. RAPPORT Perceba a diferena que essas habilidades de rapport fazem na sua vida. Se o contexto namorar, ser entrevistado, ou vender, voc pode fazer a escolha para melhorar a suas habilidades de comunicao usando a PNL. Penny Tompkins e James Lawley so consultores empresariais e pessoais, e podem ser contatados atravs da The Developing Company. E-mail: metaphor@cleanlanguage.co.uk O artigo "RAPPORT www.cleanlanguage.co.uk The Magic Ingredient" encontra-se no site
3.3 Entrevista com Bernadete Almeida

Pingue-pongue com Bernadete Almeida Que perfil deve ter o novo comunicador? (insight) Um primeiro requisito que se aplica a qualquer perfil de profissional, mas que para a Comunicao ainda mais importante ter inteligncia emocional A consultora Bernadete Almeida, articulista e coordenadora do segmento Social da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing) do Rio de Janeiro tem conhecimento de causa para definir o perfil do novo profissional de Comunicao e o que o mundo corporativo espera dele. Bernadete convive com esses jovens nas salas de aula e pde observ-los in company, durante os 16 anos que trabalhou na Vale, onde atuou como gestora de Comunicao. Para ela, saber interpretar cenrios
30
aprender a ouvir e ter maturidade emocional so algumas das habilidades que eles precisam desenvolver. Confira suas reflexes na entrevista a seguir Comunicao 360 O que as empresas exigem hoje, na hora de contratar um jovem profissional de Comunicao? Que habilidades ele deve ter? Bernadete Almeida Um primeiro requisito que se aplica a qualquer perfil de profissional, mas que para a Comunicao ainda mais importante ter inteligncia emocional. Isso significa a capacidade de ler cenrios, estar e se colocar de maneira adequada, criando conexes entre as pessoas. Obviamente, quem escolhe fazer Comunicao algum que gosta de se comunicar, falante, dinmico. Mas essas caractersticas no so suficientes para definir um bom comunicador. Ele, hoje, deve saber ouvir. Deve ser uma pessoa que no s saiba se expressar verbalmente, por escrito, em uma apresentao de power point , mas que tambm saiba entender o contexto em que a comunicao se d. E isso est em falta no mercado. O que gera efetividade na Comunicao justamente a capacidade de perceber e entender o cenrio, o contexto, a cultura da organizao. Comunicao 360 Como um jovem de 20 e poucos anos pode estar desenvolvido a esse ponto? B. A. aqui que entra em cena a inteligncia emocional. Estamos vivendo um momento em que ela fundamental. O jovem profissional precisa entrar na empresa sabendo que nada sabe. Entendendo que pode at saber tudo de uma ferramenta, mas que ela no valer de nada se no estiver ancorada em um contexto. E se ele no conhece o contexto, tem de passar a calibrar seus ouvidos, seus sentidos, sua capacidade de ler cenrios. Dou aula para jovens de 20 e poucos anos e percebo que estamos diante de uma gerao extremamente bem informada, mas com pouca aptido para estabelecer relaes de causa e efeito entre as informaes. a gerao do recorta-cola. No quero demonizar o Google uma ferramenta maravilhosa mas ele trouxe isso. Comunicao 360 Alguns especialistas avaliam que as universidades no chegam a preparar os jovens para que eles amaduream profissionalmente. Voc concorda? B. A. Acredito que as universidades podem, sim, fazer isso e muitas o fazem. Depende, claro, do professor. Ministro a disciplina Responsabilidade Socioambiental para alunos de 7 perodo de Administrao e percebo que alguns jovens que j trabalham ficam contrariados em terem de assistir aula na quinta-feira noite. Ento, coloco para eles: No adianta pensar assim. Entendo que vocs esto querendo ir para o mercado, mas essa disciplina uma questo de empregabilidade. Se voc for atuar como trainee de qualquer grande corporao e fizer cara de interrogao quando falarem de sustentabilidade, voc est fora. A universidade tem a obrigao de preparar esse aluno para o mundo que ele vai encontrar. E isso inclui alert-lo para erros de portugus. No primeiro e-mail com erros que esse jovem profissional mandar na empresa onde estiver, ele vai causar uma pssima impresso. No adianta aliviar em sala de aula, porque o mercado ser cruel com ele. Comunicao 360 Como isso se d dentro da empresa? Ela tem o papel de preparar o profissional? B. A. O ideal seria que toda empresa, ao admitir um jovem, oferecesse um processo de coaching. Muitas vezes o prprio trainee precisa dessa orientao. Ele um caso tpico: por ter entrado pela porta da frente, passado por um baita funil, j se acha um gnio. A, se no vira gerente de rea em dois ou trs anos, se frustra. Falta a ele inteligncia emocional. Ele ter de aprender a ouvir as pessoas que esto l h mais tempo at para propor solues novas, um novo olhar sobre o que sempre existiu.
31
Trabalho em equipe tambm fundamental. E trabalho em equipe saber ouvir o outro, entender seu ritmo, saber compatibilizar os diferentes ritmos. Comunicao 360 At onde a empresa pode contribuir para capacitar o profissional? B. A. Por mais que as organizaes motivem e ofeream treinamentos, cada vez mais o recado o seguinte: Vamos te dizer o que esperamos de voc; vamos fomentar o que voc precisa ter como arcabouo de conhecimento, mas voc vai ter de correr atrs de sua qualificao. No adianta fazer muxoxo porque a empresa no pagou seu MBA. Alis, poucas esto pagando. O jeito correr atrs de sua prpria capacitao, no parar de estudar. Ler tambm importantssimo para aprender a fazer conexes, estabelecer relaes entre causa e efeito. S literatura de aeroporto no d conta; o profissional de Comunicao tem de ler os clssicos. Para escrever bem, preciso ter passado por um Machado de Assis. necessrio discutir a questo das relaes fluidas e, para isso, tem de ler Sennett, Hanna Arendt. Comunicao 360 O que mudou no perfil do jovem profissional em relao a dcadas atrs? B. A. Principalmente as relaes de trabalho. Os pais do jovem de hoje so de uma gerao que ainda tinha a mentalidade de fazer carreira dentro da empresa. A gerao de hoje pode fazer home office, ganhar dinheiro com atividades que no exigem que se esteja dentro do escritrio. A perspectiva de carreira dele bem diferente da de tempos atrs: para ele, ficar 10, 15 anos na mesma empresa tempo demais. E ele pensa Ok, legal trabalhar na Vale, ou na Oi, mas, se deixar de ser legal, estou fora. O nvel de fidelidade dele empresa menor, at porque as empresas tambm no esto to fiis assim. E digo mais: o jovem talento que se move, que se arrisca. Assim como as empresas buscam pessoas que tenham o seu perfil, a gerao de hoje busca organizaes que sejam a sua cara. E essa gerao exige, o tempo todo, coerncia entre discurso e prtica na organizao, como se dissesse: No me venha com essa histria de vestir a camisa. Vou vestir se ficar legal em mim, seno estou fora. Mais em www.nosdacomunicacao.com
3.4 Casos de sucesso em Comunicao

http://casesdesucesso.wordpress.com/cases/ http://www.gp3.com.br/index.php?/caso-de-sucesso.html
3.4.1 O caso do Miguel

A) Segundo as Testemunhas RELATO NMERO 1: DE SUA ME Miguel levantou-se correndo, no quis tomar caf e nem ligou para o bolo que eu havia feito especialmente para ele. S apanhou o mao de cigarros e a caixa de fsforos. No quis colocar o cachecol que eu lhe dei. Disse que estava com pressa e reagiu com impacincia a meus pedidos pra se alimentar e abrigar-se direito. Ele continua sendo uma criana que precisa de atendimento, pois no reconhece o que bom para si mesmo.
32
RELATO NMERO 2: DO GARON DA BOATE Ontem noite chegou aqui acompanhado de uma morena, bem bonita por sinal, mas no deu a mnima bola para ela. Quando entrou uma loira, de vestido colante, ele me chamou e queria saber quem era ela. Como eu no conhecia, ele no teve dvida: levantou-se e foi mesa falar com ela. Eu disfarcei, mas pude ouvir que ele marcava um encontro, s 9 da manh, bem nas barbas do acompanhante dela. Sujeito peitudo! RELATO NMERO 3: DO MOTORISTA DE TXI Hoje de manh, apanhei um sujeito e no fui com a cara dele. Estava com a cara amarrada, seco, no queria saber de conversa. Tentei falar sobre futebol, poltica, sobre o trnsito e ele sempre me mandava calar a boca, dizendo que precisa se concentrar. Desconfio que ele daqueles que o pessoal chama de subversivo, desses que a polcia anda procurando ou desses que assaltam motoristas de txi. Aposto que anda armado. Fiquei louco para me livrar dele. RELATO NMERO 4: DO ZELADOR DO EDIFCIO Esse Miguel, ele no certo da bola, no! s vezes cumprimenta, s vezes finge que no v ningum. A conversa dele a gente no entende. parecido com um parente meu que enlouqueceu. Hoje de manh, ele chegou falando sozinho. Eu dei bom dia e ele me olhou com um olhar estranho e disse que tudo no mundo era relativo, que as palavras no eram iguais para todos, nem as pessoas. Deu um puxo na minha gola e apontou para uma senhora que passava. Disse, tambm, que quando pintava um quadro, aquilo que era realidade. Dava risadas e mais risadas... Esse cara um luntico! RELATO NMERO 5: DA FAXINEIRA Ele anda sempre com ar misterioso. O quadro que ele pintou a gente no entende. Quando ele chegou, na manh de ontem, me olhou meio enviesado. Tive um mau pressentimento, como se fosse acontecer alguma coisa ruim. Pouco depois chegou a moa loira. Ela me perguntou onde ele estava e eu disse. Da a pouco ouvi gritar e acudi correndo. Abri a porta de supeto e ele estava com uma cara furiosa, olhando para ela cheio de dio. Ela estava jogada no div e no cho tinha uma faca. Eu sa gritando: Assassino! Assassino! Aps esses relatos, como a equipe percebe Miguel? B) Segundo ele mesmo Relato do prprio Miguel sobre o corrido nesse dia: Eu me dedico pintura de corpo e alma. O resto no tem importncia. H meses que eu quero pintar uma Madona do sculo XX, mas no encontro uma modelo adequada, que encarne a beleza, a pureza e o sofrimento que eu quero retratar. Na vspera daquele dia, uma amiga me telefonou dizendo que tinha encontrado a modelo que eu procurava e props nos encontrarmos na boate. Eu estava ansioso para v-la. To apressado estava que nem aceitei o lanche que minha me me ofereceu. Quando ela chegou fiquei fascinado; era exatamente o que eu queria. No tive dvidas. J que o garom no a conhecia, fui at a mesa dela, me apresentei e pedi para ela posar para mim. Ela aceitou e marcamos um encontro no meu ateli as 9 horas da manh. Eu no dormi direito naquela noite. Levantei-me ansioso, louco para comear o quadro, nem pude tomar caf, de to afobado.
33
No txi, comecei a fazer um esboo, pensando nos ngulos da figura, no jogo de luz e na sombra, na textura, nos matizes Nem notei que o motorista falava comigo. Quando entrei no edifcio, eu falava baixinho. O zelador tinha falado comigo e eu nem tinha prestado ateno. A, eu perguntei: o que foi? E ele disse: bom dia! Nada mais do que bom dia. Ele no sabia o que aquele dia significava para mim. Sonhos, fantasias e aspiraes Tudo iria se tornar real, enfim, com a execuo daquele quadro. Eu tentei explicar para ele que a verdade relativa, que cada pessoa v a outra sua maneira. Ele me chamou de luntico. Eu dei uma risada e disse: est a a prova do que eu disse. O luntico que voc v, no existe. Quando eu pude entrar, dei de cara com aquela velha mexeriqueira. Entrei no ateli e comecei a preparar tela e as tintas, abrindo uma das latas com a faca de cozinha que acabei por derrubar no cho. Foi quando ela chegou. Estava com o mesmo vestido da vspera e explicou que passara a noite em claro, numa festa. A eu pedi que sentasse no lugar indicado e que olhasse para o alto, que imaginasse inocncia, sofrimentoqueA ela me enlaou o pescoo com os braos e disse que eu era simptico. Eu afastei seus braos e perguntei se ela tinha bebido. Ela disse que sim, que a festa estava tima, que foi pena eu no ter estado l e que sentiu a minha falta. Enfim, que estava gostando de mim. Quando ela me enlaou de novo eu a empurrei e, ela caiu no div e gritou. Nesse instante a faxineira entrou e saiu berrando: Assassino! Assassino! A loura levantou-se e foi embora. Antes, me chamou de idiota. Ento, eu suspirei e disse: ah, minha Madona!
3.4.2 Caso: Mensagem direta como frmula.

Acrescente canais tradicionais de contato com o pblico como cartas e telefone presena em mdias sociais (Flickr e Facebook). Adicione uma pitada de gesto atenta do Twitter e divertidos vdeos virais que correm o mundo; bata tudo no liquidificador e sirva em embalagens coloridas com informaes escritas de maneira bem informal. Essa a receita da Do Bem, empresa de bebidas que nasceu na zona sul do Rio de Janeiro e vem chamando a ateno pela qualidade de seu produto e pela irreverncia na estratgia de comunicao. Seu lema: Uma casa de sucos dentro de embalagens legais. Tudo comeou quando o fundador da Do Bem, desanimado com a carreira no mercado financeiro, desatou definitivamente o n que lhe apertava o pescoo depois de ter um insight em sua casa de sucos preferida do Leblon, no Rio: por que no produzir um suco bom como esse e ainda coloc-lo em caixinhas com um design bem colorido? Ele no gostava do ambiente de seu antigo trabalho e da forma como as pessoas interagiam e, literalmente, enquadrou e pendurou a gravata, conta a coordenadora de Marketing da empresa, Andria Martinz. Quando resolvemos montar a Do Bem, decidimos que ela seria uma organizao verdadeira, menos empresa, mais famlia. Optamos por uma relao mais direta com nosso pblico, e esse um dos principais ativos que tentamos cultivar, afirma Andria.
34
Marcos Leta, o dono da gravata emoldurada, esclarece que o trabalho em conjunto que possibilita o planejamento de marketing dos produtos, e d como exemplo o recente lanamento das caixinhas de suco com 200 ml. A estratgia uniu a Do Bem, nossa assessoria, a TNT, os vdeos virais e a nova home do site, explica. Os vdeos virais, alis, so um captulo parte. Ningum previu o sucesso que as animaes Aa 100% juice (Tecnobrega MIDI keyboard) e Suco de laranja 100% fruta MPC de torradas fariam na internet e mundo afora. Paramos no blog do Kanye West, do 50Cent, da revista Rolling Stone. Nosso vdeo do suco de laranja apareceu nos intervalos dos shows do Prodigy, Radiohead, Arctic Monkey, de Leeds & Reading, na Inglaterra, em agosto deste ano, comemora Leta. De acordo com Andria, a tentativa de comunicao direta com o pblico se reflete de vrias formas: no h ramais ou vozes digitais ao telefone quem atender primeiro tira a dvida da pessoa que ligou , e a poltica de resposta dos e-mails rgida, tem prazo mximo de 24 horas. A grande lio que tiramos dessa abertura que o consumidor tem vontade de se expressar, dar dicas e, muitas vezes, apenas de bater um papo. No queremos nos fechar, queremos estar ao lado deles, pois somos pessoas normais. No por acaso o endereo eletrnico da jovem empresa falefalefale@dobem.com. Quando resolvemos montar a empresa optamos por uma relao mais direta com nosso pblico, e esse um dos principais ativos que tentamos cultivar Andria Martinz
3.4.3 CRISES Casos de sucesso

CRISES Casos de sucesso
Viviane Mansi, Blog Comunicao com Funcionrio, 23/10/2008, acesso em 2/8/2011, disponvel em http://comunicacaocomfuncionario.blogspot.com/2008_10_01_archive.html
Vamos deixar a comunicao interna um pouco de lado e falar de casos clssicos de sucesso em gerenciamento de crises. Um deles o do Tylenol. Em 1982, alguns frascos envenenados foram colocados em algumas farmcias nos Estados Unidos, o que causou a morte de 7 pessoas em Chicago. A notcia ganhou a manchete dos principais jornais e espalhou o pnico. A rea de relaes pblicas do fabricante Johnson & Johnson no tardou a agir. Mesmo sem culpa, assumiu a responsabilidade, demonstrou sensibilidade com os casos, colocou o presidente para falar e mudou o lacre do produto demonstrando preocupao com os consumidores. Outro caso de sucesso foi do governo canadense quando o pas foi infestado pela SARS. Foi criado um site com informaes em vrias lnguas (especialmente ingls, francs e chins embora s as duas primeiras sejam oficiais, a comunidade chinesa no Canad enorme). A imprensa se atualizou pelo site e garantiu informaes rpidas e confiveis em todos os veculos do pas. O governo foi rpido, cuidadoso com as pessoas e eficiente em sua estratgia. E a boneca Barbie tambm desceu do salto uma vez na vida. Em 1992, a Mattel lanou nos Estados Unidos uma Barbie que falava. S que falava algo como Aula de
35
matemtica dureza. O lanamento provocou a fria das feministas. O presidente da empresa agiu rpido, retirou o brinquedo das lojas e pediu desculpas formalmente. Onde os cuidados com a Comunicao Interpessoal puderam ser percebidos?
3.5 Testes Diversos

3.5.1 Questionrio ICA
Em cada grupo de 3 afirmaes, escolha aquela que voc prefere 1. a) bater um papo com pessoas conhecidas b) supervisionar o trabalho de outros c) fazer confidncias 2. a) ter um grande crculo de relaes b) ter pessoas que precisam de mim c) ter poucas amizades, mas profundas 3. a) receber visitas b) dar conselhos c) ouvir confidncias 4. a) estabelecer contato com pessoas diversas b) decidir o que deve ser feito c) harmonizar conflito 5. a) contar com a companhia de outros b) contar com a orientao de outros c) contar com a intimidade de outros 6. a) ser conhecido b) ser respeitado c) ser amado 7. a) fazer parte de uma equipe annima b) fazer parte de uma elite reconhecida c) fazer parte de um grupo de terapia 8. Quando estou num grupo novo, procuro: a) saber quem so os outros, de um modo geral b) saber quem vai dirigir os trabalhos e quais sero as normas c) estabelecer amizade com um ou dois membros simpticos 9. O mais importante num grupo : a) comunicao com todos b) superviso competente c) clima de amizade 10. Numa discusso de grupo, minha inclinao : a) no me envolver b) dar apoio ao lder c) estimular os mais tmidos
36
TABULAO: Somar as respostas a, as respostas b e as respostas c. As respostas a so condutas de Incluso. As respostas b so condutas de Controle. As respostas c so condutas de Abertura. Will Schutz, ao longo de quase 30 anos, desenvolveu uma abordagem do desenvolvimento do ser humano considerando trs dimenses do comportamento Incluso, Controle e Abertura: Incluso Relaciona-se com associao, ou melhor, pessoas estarem cercadas de pessoas. a necessidade de ter a ateno dos outros, interagir, de pertencer, de ser nico. Ser nico significa que o outro est interessado em mim o suficiente para descobrir quem sou eu. Incluso tem a ver com a preocupao em ser proeminente (estar acima no sentido de ser importante, mais do que dominao). Controle Controle refere-se relao de poder, influncia, autoridade entre as pessoas. Tem a ver com a obteno da quantidade de controle que a pessoa exerce. H pessoas que gostam de liderar, de dar ordens e de tomar decises. Outros no gostam, e procuram, no grupo, assumir posies em que no tenham responsabilidades. Em um debate, se a pessoa busca controle, quer dominar, quer ser a vencedora ou pelo menos estar do lado vencedor. Se a pessoa forada a escolher, aquele que busca incluso prefere ser um participante que perde ou fica com quem perdeu, aquele que busca controle prefere ser um vencedor solitrio. Dessa maneira, podemos dizer que comportamentos de controle no requerem proeminncia, e comportamentos de incluso no requerem dominncia. Abertura. A terceira dimenso do comportamento humano a abertura, isto , o quanto a pessoa est disposta a ser aberta com o outro. A abertura varia ao longo do tempo, entre os indivduos e nos relacionamentos. Algumas vezes, as pessoas gostam de uma relao em que possam dividir seus sentimentos, seus segredos e pensamentos ntimos e por isso tem algum para ser seu confidente. Outros evitam abrir-se com os outros. Preferem manter relaes mais impessoais, preferem ter conhecidos em vez de amigos prximos, ou seja, as pessoas manifestam tanto desejos de relacionamentos mais abertos como de privacidade. A abertura construda com base em vnculos mais profundos, portanto, usualmente a ltima fase a emergir em um relacionamento entre as pessoas ou em um grupo.
37 3.5.2 Questionrio Adizes

INSTRUES Ordene cada conjunto de alternativas, atribuindo peso 4 para aquela que mais caracterstica do seu comportamento. Escolha em seguida as caractersticas que devero receber peso 3, 2 e finalmente 1 para aquela que menos o caracteriza. Registre os valores dentro dos campos indicados. muito importante que voc atribua pesos para as diferentes alternativas, e no apenas escolha uma das alternativas. No deixe de responder a todas as questes. O preenchimento correto, facilitar a anlise deste instrumento. 1 - Na escolha de atividades, eu ... A B C D Demonstro preferncia por aquelas que envolvem estudos, anlise, conceituaes e metodologia. Sou mais voltado para a criao de idias, inovaes e novos empreendimentos. Gosto mais de atividades que envolvam a execuo de tarefas e obteno rpida de resultados. Tenho preferncia por aquelas em que o contato e a comunicao interpessoal tm o papel mais importante.
2 - Nos relacionamentos interpessoais, eu ... A B C D Busco relacionar-me de maneira ntima, estreita e duradoura. Relaciono-me com muita seriedade, de forma objetiva e controlada. Busco relacionamentos de modo brincalho e informal. Mostro-me cuidadoso, evitando o envolvimento emocional com as outras pessoas.
3 - Na aproximao com os outros, eu ... A B Procuro pessoas que tem prestgio, que me estimam e com as quais tenho afinidades. Procuro pessoas que demonstram agrado e entusiasmo pelas minhas idias e reconheam que, de algum modo, elas foram de grande utilidade. Prefiro ser procurado pelas pessoas. Espero que elas dem uma opinio ao invs de solicit-la. Procuro pessoas com quem possa dividir o trabalho e que, de fato possam contribuir para alcanar os resultados.
C D
38
4 - No processo decisrio, eu ... A B S tomo decises baseado em fatos e opinies bem fundamentadas. Acredito que qualquer deciso pode ser revista no sendo necessrio, portanto, muito embasamento. Apoio-me amplamente no conhecimento dos outros. Prefiro mais as decises em grupo. Aceito com tranquilidade o resultado dos debates, ainda que no esteja pessoalmente de acordo com as concluses. Valorizo decises rpidas, apresentadas de forma objetiva e direta. Sou movido pelo senso de urgncia.
5 - No trabalho em equipe, eu ... A B Mostro-me cooperativo, agradvel e espontneo. Sempre que possvel evito entrar em conflito ou utilizo-me deles para criar novas tarefas. Concentro-me nos problemas mais urgentes, de modo objetivo e organizado. Na dvida, assumo a direo dos acontecimentos, mesmo que tenha que me mostrar dominador e enrgico. Destaco-me pela criatividade. Estou sempre lanando novas idias e iniciando empreendimentos. Valorizo o entusiasmo e o engajamento. Mostro-me cuidadoso e organizado, levando as coisas com seriedade e perseverana. Apoio sugestes detalhadas e bem fundamentadas.
C D
6 - Nos valores profissionais, eu ... A B C D Considero que o mais importante ser lgico, colocando e mantendo as coisas em ordem. Demonstro intensa dedicao e realizao ao trabalho e a conquista dos resultados Empenho-me na construo de uma atmosfera de grande envolvimento, entusiasmo e renovao. Dedico-me, continuamente, a busca de consenso, da integrao de idias e sentimentos.
7 - No meu processo pessoal, eu ... A B C D O que mais busco ser aceito e poder associar-me com outros, formando uma comunidade. O que mais busco a certeza, a segurana e a possibilidade de controle das situaes. O que mais busco o engajamento em novas idias, o reconhecimento e aprovao dos outros. O que mais busco o espao para realizar coisas, desbravar novos ambientes.
8 - No uso do poder, eu ... A B C D Acredito Acredito Acredito Acredito entre as que o poder advm do conhecimento do saber. que poder decorre da associao com pessoas de prestgio. que o poder est no controle das pessoas, tarefas e resultados. que o poder decorre da capacidade de colaborao mtua, pessoas.
39
9 - Nas situaes de cotidiano, eu ... A B C D Gosto de agradar pessoas e mant-las integradas. Enfrento conflitos e desagrado pessoas s quando a situao ameaadora. Concentro-me primeiro no trabalho e na produo de resultados. S depois disso que me preocupo com relacionamentos. Confiro privacidade a novas idias e a propostas criativas. Sou imprevisvel em relao a outros assuntos. Interesso-me mais por situaes que permitam trabalhar idias de forma organizada e que se tenha controle do processo.
10 - Na escolha de pessoas de minha confiana, eu ... A B C D Escolho aquelas que esto sempre dispostas a agir, que conseguem fazer coisas, sem muita discusso e perda de tempo. Procuro pessoas organizadas, capazes de cumprir a risca os procedimentos recomendados e que me prestem informaes. Prefiro pessoas nas quais possa confiar de fato, pois cumprem com os compromissos sem demonstraes de vaidade pessoal. Valorizo pessoas que entendem rapidamente minhas idias e sejam capazes de implement-las com entusiasmo.
11 - Na organizao do trabalho, eu ... A B C D Apoio-me no conhecimento e disposio das pessoas, para realizao dos trabalhos, sem perda de tempo com detalhes. Gasto mais tempo analisando situaes e estudando cada detalhe, antes de partir para a ao. No me preocupo com a fase preparatria. Aceito com tranquilidade o que est sendo executado, mostrando-me disponvel para novas idias. No perco tempo com planejamento. Dedico-me aos fatos e ajo sem perda de tempo.
12 - Eu escolheria as frases do seguinte modo ... A B A receita do sucesso : trabalho rduo e muita dedicao. Se algum falha, porque no tentou o suficiente. (I. Adizes) A Administrao quer os extremos ajustados; quer as diferenas resolvidas; quer encontrar o melhor caminho e us-lo exclusivamente. (Charles Reich) A mais longa jornada inicia-se com um simples passo (Charles C. Mark) Juntar-se um comeo. Permanecer juntos processo. Trabalhar juntos sucesso. (Henry Ford I)
C D
40
TABULAO: Transporte os pesos dados s alternativas, por ocasio do preenchimento da pesquisa, para a tabela abaixo, em seguida some os pesos em cada coluna. O resultado alcanado identificar sua tipologia predominante, assim como as tipologias secundrias. Analise esses totais. Em alguns casos essa diferena to significativa, que podemos afirmar que determinadas tipologias so quase inexistentes por exemplo, resultados prximos de 12-48. Situao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 C B D D B B D C B A D A Alternativas A D C A D A B A D B B B B C B B C C C B C D C C D A A C A D A D A C A D
SOMA
ESTILOS*
*Estilos: Produtor; Administrador; Empreendedor; Integrador.
41 3.5.3 Teste de potencial comunicativo - A

(Adaptado do livro Comunicao Global O Poder da Influncia Dr. Lair Ribeiro Ed. Leitura, 2002) Escolha vinte palavras na lista que, por qualquer razo, mais o(a) impressionam ou se destacam na sua percepo. TROVEJAR RETRATO MORDIDA DESAFINADO AUROLA MEXER EMOO TROMBETA APARNCIA MIRAGEM GRUNHIDO VENTANIA CONFORTO AUDINCIA DESBOTADO COCEIRA RUBORIZAR PALPVEL ILUMINAO DOURA ECO TRANSPARECER TIMBRE FOCALIZAR PERFUME OFUSCAR BARULHO PANORAMA ELOQUNCIA PERISCPIO ASSOBIO COLORIR CAMPAINHA MERGULHAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 DISCURSO QUEIMADURA MURMURAR SABOROSO GESTICULAR ESPINHO ESTAMPA SENSAO SOTAQUE VISUALIZAO AROMA RITMO MIDO RETRICA CANTAR SPERO PLIDO VOZERIO VELUDO CLARIDADE OBSERVAR SILNCIO ARRANCAR BRILHANTE ORQUESTRA PAISAGEM TEXTURA ACSTICO SEGURAR ESPELHO SINFONIA CENRIO 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66
42
MARQUE OS NMEROS CORRESPONDENTES S PALAVRAS ESCOLHIDAS E ANOTE O TOTAL DE ESCOLHAS DE CADA COLUNA
A 2 5 9 10 15 17 19 22 24 26 28 30 32 41 44 51 54 55 58 60 64 66 N.DE
ESCOLHAS:
B 1 4 8 11 14 21 23 27 29 31 33 35 37 43 46 48 49 52 56 59 62 65 N. DE
ESCOLHAS:
C 3 6 7 12 13 16 18 20 25 34 36 38 39 40 42 45 47 50 53 57 61 63 N. DE
ESCOLHAS:
TOTAL:
TOTAL:
TOTAL:
43
% 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 COLUNA A VISUAL COLUNA B AUDITIVO COLUNA C
% 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
CINESTSICO
INDICAR O PLACAR NO QUADRO
ACIMA
E LIGAR OS PONTOS MARCADOS EM CADA COLUNA
a) Visual: Pessoas que so fundamentalmente visuais tendem a ver o mundo em imagens; conseguem seu maior senso de poder entrando na parte visual do seu crebro. Por estarem tentando acompanhar as imagens em seus crebros, as pessoas visuais tendem a falar muito depressa. No se importam tanto com o modo como se expressam; esto tentando colocar palavras nas imagens. b) Auditiva: Geralmente esta pessoa olha da linha mdia para os lados. Pessoas que so auditivas tendem a ser seletivas sobre as palavras que usam. Tm vozes mais ressonantes e suas falas so mais lentas, mais rtmicas e uniformes. Uma vez que as palavras significam tanto para elas, so cuidadosas sobre o que dizem. c) Cinestsica: Reagem fundamentalmente com emoes e sensaes. Suas vozes ecoam devagar. Usam metforas do mundo fsico, esto sempre agarrando alguma coisa concreta. Todos ns temos elementos das trs modalidades, mas a maioria tem um sistema que o domina. Identificar esse sistema possibilita a apresentao de uma informao moldada s caractersticas de cada interlocutor. Com isso, estabelece-se um canal efetivo de comunicao, em que o que se fala se entende. Por exemplo, se estiver lidando com uma pessoa visualmente orientada deve falar de forma que sua mensagem combine com a maneira como o crebro dela funciona.
44 3.5.4 Teste de potencial comunicativo - B

Como est seu potencial comunicativo?
Avaliao desenvolvida por Eunice Mendes, Consultora do Instituto MCV, e parte do material dos programas do MVC Comunicao para Resultados e Comunicando para Vender (encontrado no site www.guiarh.com.br, acesso em 2/8/2011)
Antes de iniciar a leitura, queremos convid-lo a refletir sobre o potencial e a competncia comunicativa. Lembre-se de que, em comunicao, nada imutvel. Um ponto que hoje considerado uma dificuldade, se for bem observado e trabalhado, amanh poder se transformar em facilidade. Assim, passo a passo, a partir da reflexo sobre seu potencial comunicativo, voc estar mapeando aspectos mais fortes e mais frgeis de sua comunicao e, durante a leitura, poder encontrar os caminhos facilitadores para as apresentaes de seu sucesso. Que tal conhec-los agora? Responda e reflita sobre cada questo, procurando colocar, em cada situao, o que realmente acontece e no o que gostaria que acontecesse, usando os smbolos a seguir: a) sim b) s vezes c) no Questo PODER DE COMUNICAO PESSOAL (CARISMA, MAGNETISMO, PERSUASO). 1. Voc d importncia ao seu processo pessoal de comunicao? 2. Sente-se valorizado a cada oportunidade de comunicao (no trabalho, em grupos, com amigos, nos relacionamentos afetivos)? 3. Voc tem buscado o autoconhecimento para uma auto-estima saudvel? 4. Est disposto a assumir 100% da responsabilidade pelo sucesso das suas comunicaes? 5. Tem usado o seu poder comunicativo para o sucesso e o marketing pessoal? FEEDBACK 6. Em uma reunio, encontro, apresentao, voc sente que consegue cativar e manter a ateno dos ouvintes? 7. Quando voc questionado ou contestado em pblico, consegue reagir de maneira assertiva? 8. Consegue absorver e compreender rapidamente o perfil da sua platia, os componentes do grupo, e encaminhar o seu discurso de acordo com as expectativas? Sim (a) s vezes (b) No (c)
45
9. Voc d oportunidades s pessoas de expressar pensamentos e sentimentos a seu respeito? 10. Quando recebe um feedback positivo, alm da sua expectativa, aceita como um fruto do seu esforo e merecimento? VALORIZAO DA COMUNICAO 11. Voc conhece e domina o seu marketing visual (apresentao pessoal, vesturio, acessrios, regras de etiqueta)? 12. Tem intimidade com seus gestos corporais, l os sinais que o seu corpo emite, usa a linguagem corporal com desenvoltura? 13. Sente-se contextualizado e bem-informado sobre as informaes que permeiam o novo milnio? 14. Voc se interessa pelo comportamento humano em suas variadas nuanas, com seus medos, inibies, dificuldades e expectativas? POTENCIAIS A SEREM DESENVOLVIDOS 15. Voc domina os equipamentos e recursos audiovisuais? 16. Sente-se seguro com a qualidade de sua interao com grupos especializados em arte, comunicao, teatro, economia, poltica, etc.? 17. Usa suas habilidades criativas no planejamento e na organizao? 18. Voc se interessa pela leitura e seleo de revistas, jornais, livros, participa de eventos, congressos e cursos voltados para a rea de comunicao? 19. Desenvolve sua capacidade de avaliao e estabelece metas para transformao pessoal? SOME O TOTAL DE CADA RESPOSTA (COLUNA)
ANLISE DE RESULTADOS Esperamos que tenha assinalado "SIM" na maioria das perguntas. Se no, o objetivo do teste exatamente faz-lo refletir sobre tcnicas e os instrumentos para desenvolver o seu magnetismo, o carisma e a persuaso em suas comunicaes formais e informais. Entre 19 e 14 - Seu potencial comunicativo est muito bem explorado. Sempre h o que melhorar. Concentre-se nos itens em que respondeu no e s vezes. Entre 13 e 09 - Voc tem problemas de comunicao, ainda no muito srios. preciso uma atitude proativa para resolver as questes representadas pelos itens que obtiveram respostas no e s vezes. Abaixo de 9 - Voc est beira do abismo (se que j no caiu nele); pare tudo o que est fazendo e concentre-se em tratar das questes com resposta no e s vezes.
46 3.5.5 Janela de Johari

Instrues No existem respostas certas ou erradas. A melhor resposta simplesmente aquela que mais se aproxima da representao de sua maneira habitual de relacionarse com os outros. Seja honesto consigo mesmo. Para cada uma das perguntas deste questionrio, indique qual das alternativas mais caracterstica, ou representativa, da maneira pela qual voc conduziria a situao descrita. Algumas alternativas podem ser igualmente representativas de sua conduta. Apesar de existir essa possibilidade, escolha aquela que mais se aproxime de sua conduta. Para cada pergunta voc ter cinco pontos, que pode em uma das seguintes combinaes: 1. Se A completamente representativa do que voc faria e B est totalmente fora de cogitao, escreva 5 ao lado da letra A e 0 ao lado da letra B, em sua folha de respostas do questionrio. 2. Se A bastante representativa do que voc faria em relao a B, escreva 4 ao lado da letra A e 1 ao lado da letra B. 3. Se A somente um pouco mais representativa do que voc faria em relao a B, escreva 3 ao lado da letra A e 2 ao lado da letra B. 4. Cada uma das combinaes anteriores pode ser usada de maneira oposta, quando B mais representativo que A.
TESTE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (JANELA DE JOHARI) constitudo de 20 situaes possveis de ocorrer dentro de uma empresa, composto por duas afirmativas de resposta em cada. O usurio deve analisar qual seria o seu comportamento diante dessas situaes. Para cada situao, o usurio dever atribuir o total de 5 (cinco) pontos entre as duas alternativas, ou seja, o somatrio entre as alternativas A e B deve ser igual a cinco.
47 1. Caso um colega tenha um mau relacionamento com outro colaborador, cuja cooperao fundamental para o bom desempenho do grupo, eu: A Falaria ao meu colega que ele responsvel em parte, pelo mau relacionamento com o outro e das consequncias que isso est acarretando ao grupo; B Para no me aborrecer com ambos, simplesmente no faria qualquer comentrio;
2. Se eu tomasse conhecimento que um colega com o qual andei discutindo, est falando mal a meu respeito, eu: A No falaria nada, a fim de evitar maiores complicao e brigas inteis, at porque o tempo o melhor remdio; B Diria a ele o quanto me desagrada a sua atitude e proporia que juntos, encontrssemos uma soluo;
3. Se perceber que meu colaborador est se comportando de uma maneira diferente, me evitando, fazendo seu trabalho, mas, distante de mim, eu: A Perguntaria a ele o que est acontecendo; B- Se ele prefere esse tipo de relacionamento, tambm vou tratlo assim;
4. Se durante uma reunio entre colegas de trabalho, o assunto abordado dirige-se para uma rea sobre a qual me consideram grande conhecedor, mas, que na verdade nada sei a respeito, eu: A Procuro mudar o rumo do assunto, antes de solicitarem minha opinio; B Simplesmente confesso o meu desconhecimento, sem maiores preocupaes e tento manter o assunto em pauta;
48 5. Meu colega tenta alerta-me sobre o tipo de comportamento que estou apresentando e o prejuzo que isto est causando no meu relacionamento, com os demais membros da nossa equipe, eu: A Pediria que ele fornecesse maiores detalhes a respeito do meu comportamento e tambm, que apresentasse sugestes para melhorar meu convvio com os outros; B Procuraria demonstra-lhe porque me comporto da forma que ele est dizendo;
6. Meu chefe est sendo convidado pela direo da empresa para ocupar um cargo maior, porm acho que ele no rene qualificaes para o cargo, eu: A No faria comentrios com meu chefe e com a direo a respeito do que penso, por isso deve ser deciso deles; B - Manifestaria minha preocupao para meu chefe e tambm para a direo, a fim de que eles examinassem melhor essa deciso;
7. Caso eu sentisse que o tratamento que meu chefe est me dispensando injusto, eu: A Perguntaria a ele o que est ocorrendo, o que fazendo para merecer esse tratamento injusto; B No faria quaisquer comentrios e aguardaria que ele abordasse o assunto;
8. Caso eu estivesse enfrentando problemas pessoais e meu superior me alertasse que nos ltimos tempos tenho sido muito agressivo, eu: A Pediria a ele que me deixasse em paz, porque estou passando por um momento difcil; B Escutaria suas observaes e no faria qualquer comentrio sobre o que est ocorrendo comigo;
49 9. Caso meu colega de trabalho viesse me perguntar se ouvi boatos a seu respeito, que podem prejudic-lo, e que de fato j tomei conhecimento, eu: A Diria a ele que nada sei a respeito do assunto e que ele no desse a mnima importncia, at porque boatos so boatos; B Informaria a ele tudo que ouvi e quem me informou;
10. Se um dos meus auxiliares fizesse um comentrio, a respeito do mau relacionamento que tenho com outra pessoa do mesmo nvel hierrquico que o meu, cuja colaborao fundamental para a empresa, eu: A Diria a ele que o assunto no me interessa e que ele cuide do seu trabalho; B O ouviria com ateno, discutiria cada detalhe e analisaria at que ponto esse problema est atrapalhando nosso rendimento;
11. Caso o relacionamento que mantenho com meu superior estivesse sendo afetado, devido a frequentes discusses que temos, a respeito de um assunto muito importante para ns, eu: A Procuraria ser mais reservado e evitaria retomar ao assunto, afim de no prejudicar nosso relacionamento ainda mais; B Mostraria a ele o quanto nossas divergncias esto atrapalhando nosso relacionamento e proporia discutir o assunto at a soluo do mesmo;
12. Caso durante uma reunio com meus colegas e meu chefe, um dos colegas propusesse que fosse avaliado o desempenho do meu setor / atividade, eu: A Argumentaria que meu chefe a pessoa mais habilitada para, sem ajuda de ningum, avaliar meu desempenho; B Aceitaria de bom grado e incentivaria aos demais colegas, para que expressassem suas opinies;
50 13. Caso um colega mencionasse o seu desagrado em relao a outro membro do nosso grupo, que em sua opinio tem tido um mau relacionamento com todos (opinio com a qual concordo plenamente), eu: A O escutaria, porm no manifestaria minha opinio, a fim de evitar maiores confuses, caso ele no mantivesse sigilo sobre meus comentrios; B O escutaria e manifestaria minha opinio, a fim de que ele soubesse o que penso sobre o assunto; 14. Caso eu suspeitasse que um forte boato a meu respeito, est sendo divulgado na empresa e que um dos meus auxiliares, certamente est a par do assunto, eu: A No faria nenhum comentrio e aguardaria que ele viesse informar-me sobre o assunto; B Comentaria com ele e o pressionaria para que ele me informasse sobre tudo que sabe a respeito do assunto; 15. Caso, no dia-dia, eu percebesse que um dos meus colaboradores no estivesse se relacionando adequadamente com os demais colegas, eu: A No faria qualquer comentrio, evitando intrometer-me no relacionamento do grupo; B Correria o risco de ser considerado intrometido e lhe manifestaria o que tenho percebido, e tambm qual minha opinio sobre o assunto; 16. Se, ao conversar com dois de meus auxiliares, um deles divulgasse, inesperadamente, um projeto de alguns membros da equipe, o qual desconheo completamente e que poderia atrapalhar nosso rendimento, eu: A Os colocaria contra a parede, para conseguir maiores informaes sobre o projeto e tambm procuraria saber, o que eles pensam sobre o assunto; B Os deixaria a vontade para continuar falando ou no, a respeito desse projeto;
51 17. Caso meu chefe demonstrasse sinais de estar sempre preocupado e se irritando, por qualquer coisa comigo, eu: A Seria muito habilidoso, ao lidar com ele, imaginando que ele deveria estar enfrentando algum problema de carter pessoal; B Conversaria com ele a respeito do assunto e lhe diria o quanto a sua atitude est dificultando o nosso entendimento;
18. Caso eu comeasse a sentir desinteresse em trabalhar com meu chefe e percebesse que essa atitude estava interferindo no nosso relacionamento, eu: A No comentaria nada, porm permitiria que ele percebesse o que estaria acontecendo, atravs de um tratamento mais distante e falando com ele, apenas o indispensvel sobre o trabalho; B Comunicaria diretamente o que estou sentindo e tentaria buscar o entendimento;
19. Caso eu estivesse abordando o desempenho de um colega, com ele mesmo, que uma pessoa extremamente sensvel, eu: A Para no melindr-lo, evitaria citar seus pontos negativos; B O informaria sobre suas deficincias e o encorajaria a buscar um melhor desempenho;
20. Caso eu tomasse conhecimento que estaria sendo avaliado para uma promoo na empresa e nessa oportunidade, meu relacionamento com o grupo estivesse bastante difcil, eu: A Examinaria sozinhas minhas dificuldades e tentaria encontrar alternativas para melhorar meu comportamento. B Abordaria com o grupo minhas deficincias e buscaria melhorar nosso relacionamento.
52 Medida de "Abertura" Questo 1 4 6 9 11 13 15 17 18 19 Total Coluna A B B B B B B B B B Nmero de Pontos na Coluna
Medida de "Feedback" Questo 3 5 7 16 20 2 8 10 12 14 Total Coluna A A A A A B B B B B Nmero de Pontos na Coluna
53 Escore Bruto Abertura 47 40 35 34 31 29 28 26 23 19 13 Percentuais 99 90 80 70 60 50 40 30 20 10 01 Feedback 47 41 38 36 34 32 30 28 26 23 16
Entendendo os resultados do questionrio No questionrio que voc acaba de preencher existem 10 perguntas relacionadas com sua receptividade ao feedback (retorno de informaes eixo horizontal) de seus amigos ou conhecidos e 10 perguntas relacionadas com sua disposio autoabertura para proporcionar feedback a seus amigos ou conhecidos. Passe a sua pontuao da folha de respostas do questionrio para o quadro abaixo. Uma vez terminado, some os pontos da coluna receptividade ao feedback e os pontos da coluna disposio auto-abertura.
F A B E R T U R A 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100% 10
E E D B A C K 20 30 40 50 60 70 80
90
100%
54 Relacionamento Interpessoal A qualidade dos relacionamentos interpessoais est diretamente ligada integridade e capacidade de os indivduos inspirarem confiana. Refere-se coerncia entre o discurso e os atos. O modelo de Joseph Luft e Harry Ingham (1969), a Janela de Johari, serve para explanar as idias de revelao e compreenso do mundo nos relacionamentos interpessoais. O esquema oferece uma ideia clara dos nossos comportamentos e dos dificultadores nas relaes interpessoais. Conhecido do EU No Conhecido do EU
Conhecido pelos OUTROS
Eu Aberto
Eu Cego
No Conhecido pelos OUTROS
Eu Secreto
Eu Desconhecido
Eu Aberto: nossos comportamentos so conhecidos por ns e por qualquer um que nos observe. Comportamentos que variam conforma nossa viso do que mais adequado em um ambiente especfico. So nossas caractersticas mais visveis, nossa maneira de falar, nossa atitude geral, nossas habilidades. Eu Cego: nossas caractersticas de comportamento so facilmente percebidas pelos outros, mas geralmente no temos conscincia. Por exemplo: manifestaes nervosas, comportamento sob tenso, reaes agressivas, reaes quando no concordamos com nosso interlocutor. Eu Secreto: coisas sobre ns mesmos que percebemos, mas que omitimos dos outros. Variam desde assuntos inconsequentes, at aqueles de grande importncia. Eu Desconhecido: coisas das quais no temos conscincia, nem os outros. Constituem-se memrias de infncia, potencialidades latentes, aspectos desconhecidos da dinmica interpessoal. Algumas podero tornar-se conscientes atravs da abertura a feedback.
55 ESTILO I
Eu Desconhecido Predomnio da rea desconhecida, com potencial inexplorado, criatividade reprimida. Relacionamento quase impessoal, comportamento rgido, medo de assumir riscos, observa mais do que participa. encontrado muito mais vezes em organizaes disfuncionais, com maiores dimenses burocrticas, onde mais conveniente evitar abertura e envolvimento.
ESTILO II
Eu Secreto Algumas razes para uma pessoa no dar informaes sobre si mesma o medo de ser rejeitada, no receber aprovao ou apoio. Isto acontece em funo de uma autocrtica muito acentuada e alta exigncia consigo mesma cuja causa est em ter um julgamento negativo de si mesma que pode estar relacionado com a auto-imagem ou insegurana ou ainda pode estar relacionado com motivao para o controle atravs da reteno de emoes. Os outros podem considerar sua falta de abertura como falta de confiana, insegurana, tentativa de controle por deix-los sem referncias.
ESTILO III
Eu Cego Tem participao atuante no grupo, dando informaes, mas solicita muito pouco. D opinio sobre as pessoas, diz o que sente em relao a elas, acha que pode criticar porque est sendo honesto, crtico, construtivo. Os outros o consideram, muitas vezes, com exagerada confiana nas suas opinies, mas insensvel ao que os outros pensam. Provoca a defensividade nos outros, falta de confiana e apatia.
ESTILO IV
Eu Aberto Utilizao equilibrada de auto-exposio e solicitao de feedback, permite franqueza e empatia pelas necessidades dos outros. O comportamento, em sua maior parte, claro e aberto, o que provoca menos erros de interpretao. Reduz conjecturas sobre o que se est tentando dizer.
56 3.5.6 O quanto voc assertivo?

Retirado da apostila de Comunicao, Liderana e Equipes, da Prof. Regina Arczynska Lago, da Fundao Getulio Vargas. Instruo n 1 D uma nota a voc mesmo, de 0 a 5, conforme a tabela abaixo. Marque sua nota no retngulo correspondente que tem um X dentro. Nota 0 1 2 3 4 5 Significao Nunca ou muito diferente de mim Quase nunca, ou bem diferente de mim Eventualmente ou diferente de mim s vezes ou parecido comigo Quase sempre ou bem parecido comigo Sempre ou exatamente como eu A x B C D
Perguntas 1. Quando enfrento algum sobre determinado problema sintome bastante constrangido. 2. Permaneo calmo e confiante ao defrontar-me com sarcasmo, escrnio ou crticas ofensivas. 3. Perco a calma facilmente. 4. Procuro resolver os problemas diretamente, sem culpar ou julgar os outros. 5. Acho certo pedir o que desejo ou expor meus sentimentos. 6. Sinto-me vontade quanto ao grau de contato visual que estabeleo com outras pessoas e creio que elas tambm sentem o mesmo. 7. Sinto-me facilmente constrangido pelo ridculo ou sarcasmo. 8. mais importante obter o que desejo do que conquistar a simpatia das pessoas. 9. Prefiro mil vezes quando as pessoas adivinham meus desejos do que ter que lhes dizer. 10. Confio em minha habilidade de resolver satisfatoriamente a maioria das situaes de trabalho que envolvem confronto com outras pessoas. 11. Elevarei o tom da voz ou usarei de olhares ofensivos ou sarcasmo para conseguir o que desejo. 12. Usarei de sarcasmo ou piadas para afirmar meu ponto de vista. 13. Pacincia no meu forte. 14. Conquistar a simpatia das pessoas o mais importante para mim, ainda que algumas vezes precise, para isto, comprar, sua colaborao.
x x x x x
x x x x
x x x x
57
15. Detesto confrontos e farei tudo que estiver ao meu alcance para evit-los. 16. Realmente no gosto de confrontos. Usarei, ento, de outros meios para manifestar meus sentimentos, tais como observaes cortantes ou manifestando impacincia. 17. Posso no ser muito direto com as pessoas, mas elas conseguem perceber o que penso a seu respeito s de olhar para mim. 18. fcil, para mim, agredir ou apontar o dedo indicador para as outras pessoas. 19. Manifesto impacincia em relao aos outros atravs de expresso corporal, preferencialmente comunicao verbal. 20. Se for solicitado a fazer algo que no queira, ainda assim atenderei ao pedido, mas, propositalmente, no o farei to bem quanto poderia. TOTAIS Instruo n 2 Some as notas em cada coluna. Quanto mais alto o total, mais voc ser propenso a manifestar o seguinte comportamento: Coluna Coluna Coluna Coluna A = Passivo B = Agressivo C = Assertivo D = Passivo/Agressivo. x x
x x x
3.6 Reflexes
3.6.1 Comunicao
De acordo com Laffite & Nunes comunicao significa o processo pelo qual as pessoas tentam compartilhar significados por meio da transmisso de mensagens simblicas, ou seja, toda relao vive atravs da comunicao, sendo fundamental que os processos de comunicao de pessoas e organizaes sejam cada vez mais eficientes. Organizaes so feitas por pessoas e estas devem ser sempre estimuladas e instrumentalizadas para uma comunicao eficaz com o seu meio, com as outras pessoas e com a prpria organizao. O fator humano de uma organizao deve ser formado por pessoas que sejam valorizadas pela organizao, consideradas importantes e fundamentais em todos os processos da empresa. Assim sendo, uma comunicao eficaz um processo horizontal, onde todos os participantes partilham de uma tica relacional e de comunicao que respeita o ser humano cidado, seja como pessoa na sociedade ou fator humano numa organizao, o qual tem o que contribuir para o sucesso de todos. In Laffite,Eduardo e Nunes,Ana Maria .Bioao, uma abordagem Relacional para o Sucesso organizacional. Curitiba:comemorativa dos autores -1999
58 3.6.2 Autoconceito
Conscientemente ou no, todos temos uma imagem de ns mesmos que influencia tudo o que dizemos, fazemos ou percebemos em relao ao mundo. Essa imagem funciona como um filtro que separa coisas e d um sabor de idiossincrasia ao nosso comportamento. O autoconhecimento reflete a maneira exclusiva de cada indivduo organizar suas metas pessoais, objetivos, crenas e valores.
3.6.3 Comunicao Interna

Ainda segundo LAFFITTE & NUNES a comunicao interna aquela que ocorre dentro do comunicador, seja este um indivduo ou mesmo uma pessoa que representa uma organizao. Temos que nos conhecer se queremos conhecer o outro. Um bom manejo das dimenses de comunicao (relacional, contextos e papis, cultural, emocional, e no verbal) s pode acontecer quando sabemos o que ocorre dentro de ns mesmos. O impacto da relao em nosso ntimo, como nos sentimos com relao ao interlocutor, que atitudes negativas ou positivas temos com relao a ele, o que dele esperamos, entre outras coisas, deve estar bem claro. Numa organizao isto equivale conscincia organizacional, num indivduo conscincia de si mesmo.
3.6.4 Feedback nas relaes interpessoais

No relacionamento interpessoal, feedback a informao que se d a uma pessoa sobre como o comportamento dela est sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros de um grupo. Ele pode tambm ser utilizado para expressar como a atuao de um grupo est afetando um ou mais de seus integrantes. O medo de perder o emprego, de ser preterido num processo de promoo ou mesmo a crena de que "a autoridade sempre est certa e no pode ser contestada", fizeram com que as pessoas, cada vez mais, tivessem dificuldade para expressar seus sentimentos e suas emoes, dificultando a comunicao interpessoal e intergrupal. Alm dessas dificuldades de ordem social e cultural, preciso reconhecer que muito difcil dar ou receber feedback, em razo das dificuldades de ordem pessoal, tanto de quem d, quanto de quem recebe.
3.6.5 Comunicao e relaes

Toda relao vive por meio da comunicao, sendo fundamental que os processos de comunicao de pessoas e organizaes sejam cada vez mais eficientes. Organizaes so feitas por pessoas, e estas devem ser sempre estimuladas e instrumentalizadas para uma comunicao eficaz com o seu meio, com as outras pessoas e com a prpria organizao. As organizaes, como produto da vida social humana, seguem o mesmo padro de funcionamento: necessitam se comunicar para se relacionar com o mundo,
59
com a comunidade e com pessoas. Desta forma, os processos de comunicao sempre ocorrem dentro de relaes, sejam estas da organizao com os outros protagonistas (indivduo comunidade e plano de mundo) ou dos mesmos com a organizao ou entre si.
3.6.6 O bom comunicador

Um bom comunicador tem poder de modificar padres relacionais. Dependendo de sua posio e carisma, pode influenciar o interlocutor inculcar-lhe idias e atitudes, proporcionar mudanas comportamentais, criar necessidades que antes no existiam manipular seus sentimentos. Sentir-se respeitado a busca de todas as pessoas, principalmente nestes tempos de difuso de valores humanos em todas as culturas. preciso estar atento a comportamentos arrogantes ou desqualificantes que no se preocupam com os sentimentos alheios, e fazem as outras pessoas se sentirem como perdedoras ou mesmo alheias ao processo de comunicao. O ideal exercitar cidadania, respeitando seus interlocutores de forma a angariar seu respeito ao mesmo tempo.
60
4 Revendo o Contedo
4.1 Histria da Comunicao Humana 4.2 Comunicao
Ao p da letra... Ato de comunicar (algo) ou de comunicar-se (com algum) - dicionrio. Verbo do latim: communicare - participar, fazer saber, tornar comum. Quando comunico alguma coisa a algum essa coisa se torna comum a ambos. Quando se publica uma notcia ela passa a fazer parte da comunidade. Comunicao -> comunho -> comunidade: o Mesma raiz. o Esto relacionadas mesma idia de algo compartilhado. Definio Tcnica Processo geral de emisso, transmisso e recepo de mensagens. Elementos da Comunicao 1. 2. 3. 4. 5. Canal de Comunicao Emissor Receptor Mensagem Cdigo
Caso 1 Comunicao no realizada. - Mensagem recebida, mas no compreendida. - Emissor e o receptor no possuem signo em comum. - Conversa entre um brasileiro e um alemo. Caso 2 Comunicao restrita. - Poucos os signos em comum. - Conversa entre um ingls e um brasileiro que estuda ingls a 1 ano. Caso 3 - Comunicao mais ampla. - Entendimento dos signos no total. - Parte da mensagem no ser compreendida. - Curso avanado ministrado a alunos no preparados para recebe-lo.
61
Caso 4 Comunicao perfeita. - Todos os signos emitidos so compreendidos.
4.3 Comunicao Interpessoal

Comunicao e Assertividade Processo Bsico da Comunicao Verbal Simblica No-verbal Sinais de receptividade: Ele est inclinado para frente. Ele balana a cabea sinalizando positivamente. Ele aumentou o contato visual. Ele toca o queixo e a testa. Ele descruza as pernas. Sinais de no receptividade Ele gira o rosto em direo a porta. Ele cruza as pernas. Ele reduz o contato visual. Ele cruza os braos. Ele movimenta-se com nervosismo. Componentes da Influncia Humana Albert Mehrabian, pioneiro da pesquisa da linguagem corporal na dcada de 1950, apurou que em toda comunicao interpessoal cerca de: o 7% da mensagem = verbal somente palavras; o 38% = vocal incluindo tom de voz, inflexo e outros sons; o 55% = no-verbal expresso corporal. Tipos de Comunicao Intrapessoal Quando uma pessoa se comunica consigo mesma. Ex.: Agenda, dirio, anotaes, lembretes. Interpessoal Quando a pessoa se comunica com outra Intragrupal Quando as mensagens circulam dentro de um grupo. Intergrupal Quando as mensagens circulam entre grupos. Comunicao de massa
62
Barreiras Comunicao Sobrecarga de Informaes: Tipos de informaes Fonte de informaes Localizao fsica Defensidade Melhorando a Comunicao Interpessoal Habilidade de Transmisso Habilidades Auditivas Escuta ativa: Empatia: . Reflexo: Feedback: Habilidades de Feedback
4.4 Feedback
Processo do Feedback Ateno: s vezes o feedback entendido como crtica. Analise a recepo do feedback indicando que devemos mudar as nossas forma de fornecer feedback para aquela pessoa. Dando o Feedback Recebendo o Feedback Feedback Defesa na Comunicao Timidez: o Ou rejeio. Egosmo: Insegurana:
4.5 Competncia Interpessoal

Requisitos - Gerente de Projeto Se a empresa no se comunica bem com o colaborador, cabe a ele tentar o caminho inverso, gerenciando sua prpria existncia na organizao. Temos que aprender a nos comunicar melhor. Nossos clientes nos julgam levando em considerao a nossa capacidade de estabelecer e gerenciar expectativas. Certifique-se de que suas aes e palavras estejam em linha com as suas intenes. Quanta vez se diz um sim quando a inteno dizer no?
63
Requisitos para Equipe Conscincia dos objetivos; Conhecimento das condies reais; Comunicao aberta; Aceitao das diferenas individuais; Capacidade de negociar e de fazer concesses; Propenso para aprender e compartilhar; Entusiasmo; Comportamento tico; Flexibilidade. Conflitos Interpessoais e do Grupo Viso Positiva do Conflito
4.6 Inteligncia Emocional
4.7 Inteligncias Mltiplas

Inteligncia Intrapessoal Inteligncia Interpessoal
4.8 Consideraes Finais

Para haver comunicao no basta existir um emissor, uma mensagem e um receptor. necessrio que acontea a Sintonia. Sintonia: ligao, conexo psicolgica que deve existir entre o emissor e o receptor. Necessrio que o receptor esteja ligado, atento mensagem, conectado no s fisicamente, mas psicologicamente. Sintonia no entendimento, compreenso da mensagem. A percepo do mundo diferente para cada um de ns, cada pessoa percebe um objeto ou uma situao de acordo com os aspectos que tm especial importncia para si prpria. Quem no se comunica se enrola. Para comunicar corretamente, preciso ter certeza de que as pessoas esto - no do ponto de vista linguistico, mas do cultural - falando sobre as mesmas coisas. H vrios gerentes de projetos que consideram a comunicao em projetos algo natural e que todo mundo faz, no sendo necessria uma preparao mais elaborada para exerc-la, portanto no merece maior ateno.
64
5 Slides

FGV MBA-GP Ed Comunicação-Interpessoal 2012 Apostila Texto-Corrido

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

FGV MBA-GP Ed Comunicação-Interpessoal 2012 Apostila Texto-Corrido

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

1

1.2 Carga horria total

1.3.2 Objetivos Especficos

1.4 Contedo programtico

1.6 Critrios de avaliao

1.7 Bibliografia recomendada

1.7.1 Reflexo inicial

1.8 Currculo do professor

2 Texto para estudo

2.1 A natureza humana

Elie Wiesel Almas em Chamas (Souls on Fire)

Estmulos com Inteno

2.2 Comunicao Verbal e No-Verbal

2.2.1 Comunicao Verbal

2.2.2 Comunicao No-Verbal

2.2.3 Esquema Bsico da Comunicao

2.2.4 Elementos da Comunicao

2.3 O Processo da Comunicao

2.3.1 Anlise das Comunicaes

2.3.2 Jogos Psicolgicos

14 2.3.3 Habilidades Verbais Assertivas

2.4.2 Condies Fundamentais para a Escuta

2.4.3 Princpios da Escuta Emptica

2.5 As Barreiras Fsicas e Interpessoais

OS CINCO COMPONENTES DA INTELIGNCIA EMOCIONAL EM AO DEFINIO

2.7 Informaes sem barreiras

2.8 Modelos de Comunicao Organizacional

B) Modelo Circular: padro circular de informao restrito ao processo indivduo-indivduo.

D) Modelo Relacional: comunicao comunicao direta e indireta.

E) Modelo Sistmico: comunicao descentralizada, direta multi-ocorrente em todo o organismo empresarial.

2.10 Referncias Bibliogrficas de apoio

3.2 RAPPORT O Ingrediente Mgico

3.3 Entrevista com Bernadete Almeida

3.4 Casos de sucesso em Comunicao

3.4.1 O caso do Miguel

3.4.2 Caso: Mensagem direta como frmula.

3.4.3 CRISES Casos de sucesso

3.5 Testes Diversos

37 3.5.2 Questionrio Adizes

*Estilos: Produtor; Administrador; Empreendedor; Integrador.

41 3.5.3 Teste de potencial comunicativo - A

% 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 COLUNA A VISUAL COLUNA B AUDITIVO COLUNA C

INDICAR O PLACAR NO QUADRO

E LIGAR OS PONTOS MARCADOS EM CADA COLUNA

44 3.5.4 Teste de potencial comunicativo - B

46 3.5.5 Janela de Johari

52 Medida de "Abertura" Questo 1 4 6 9 11 13 15 17 18 19 Total Coluna A B B B B B B B B B Nmero de Pontos na Coluna

Medida de "Feedback" Questo 3 5 7 16 20 2 8 10 12 14 Total Coluna A A A A A B B B B B Nmero de Pontos na Coluna

53 Escore Bruto Abertura 47 40 35 34 31 29 28 26 23 19 13 Percentuais 99 90 80 70 60 50 40 30 20 10 01 Feedback 47 41 38 36 34 32 30 28 26 23 16

Conhecido pelos OUTROS

No Conhecido pelos OUTROS

56 3.5.6 O quanto voc assertivo?

3.6.3 Comunicao Interna

3.6.4 Feedback nas relaes interpessoais

3.6.5 Comunicao e relaes

3.6.6 O bom comunicador

4.3 Comunicao Interpessoal

4.5 Competncia Interpessoal

4.6 Inteligncia Emocional

4.7 Inteligncias Mltiplas

4.8 Consideraes Finais

Vous aimerez peut-être aussi