Administração de Produção e Gestão Da Qualidade

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ADMINISTRAO DE PRODUO E GESTO DA QUALIDADE
Administrao de Produo e Gesto da Qualidade Ver. 1.0 / 2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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SUMRIO
1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2 INTRODUO. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELO PCP. FUNES DO ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUO. PAPEL DA FUNO PCP. CONSIDERAES FINAIS. IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO QUANDO E COMO UTILIZAR O PCP 4 4 4 5 5 5 5 6 6 7 8 9 10 10 11 12 13 14 16 16 16 16 16 17 17 18 18 20 20 20 21 22 23 23 23 24 24 24 25 25 26 26 27 27 28 28 28 29
FUNO PRODUO 2.1 PRODUO NA ORGANIZAO MODELO DE TRANSFORMAO 2.2 PRODUO TRATADA COMO UM PROCESSO DE TRANSFORMAO QUE ENVOLVE FLUXOS 2.3 PRODUO TRATADA COMO O PREENCHIMENTO DAS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR 2.4 PAPEL ESTRATGICO E OBJETIVOS DA PRODUO 2.5 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 2.6 PROCESSOS E ETAPAS DO PLANEJAMENTO 2.7 PCP DO CONCEITO INFORMATIZAO 2.7.1 A INTEGRAO CIM
ESTRATGIAS DE FABRICAO 3.1 3.2 3.3 3.4 ENGINEER-TO-ORDER. MAKE-TO-ORDER. ASSEMBLE-TO-ORDER. MAKE-TO-STOCK.
PRODUTIVIDADE 4.1 PRODUO X PRODUTIVIDADE X EFICINCIA
CONCEITO DE QUALIDADE 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 O CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO PRATICA DO CONTROLE DA QUALIDADE ITENS DE CONTROLE [5W1H] FILOSOFIA DE MASLOW PROGRAMA 5 S
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GESTO DA QUALIDADE TOTAL ISO 9000 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 ANTECEDENTES ISO 9000:1987 ISO 9000:1994 ISO 9001:1994 ISO 9001:2000 ISO 9000:2005 ISO 9001:2008 OS ELEMENTOS DA ISO 9000 RESUMO EM LINGUAGEM INFORMAL NO BRASIL
SETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DE QUALIDADE 8.1 GRFICO DE PARETO 8.1.1 O que o Grfico de Pareto 8.1.2 Para que serve o Grfico de Pareto? 8.1.3 Etapas para a construo do Grfico de Pareto Administrao de Produo e Gesto da Qualidade Ver. 1.0 / 2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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8.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA 8.2.1 Utilizao 8.2.2 Exemplos 8.2.3 Componentes 8.2.4 Razes e benefcios 8.3 HISTOGRAMA 8.3.1 Etimologia 8.4 FOLHA DE VERIFICAO 8.5 GRFICO DE DISPERSO 8.6 FLUXOGRAMA 8.6.1 Fluxograma da arquitetura 8.7 CARTA DE CONTROLE 9 10 11 ANALISE DE INVESTIMENTO AUTOMAO INDUSTRIAL ERGONOMIA 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 12 HISTRIA BASES REAS APLICAES ERGONOMIA E USABILIDADE DE INTERFACES HUMANO-COMPUTADOR ERGONOMIA E SISTEMA DA QUALIDADE
31 32 32 32 33 33 33 34 34 35 35 36 36 37 38 39 40 40 40 41 41 41 42 42 43 43 44 45 45 45 45 45
NOVAS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PRODUO 12.1 12.2 12.3 12.4 VISO MUNDIAL FORMAS ALTERNATIVAS NO BRASIL LOGSTICA E INTEGRAO
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JUST IN TIME KANBAN 14.1 14.2 14.3

E-KANBAN - KANBAN ELETRNICO KANBAN DE PRODUO KANBAN DE MOVIMENTAO
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BIBLIOGRAFIA.
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1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO

1.1 INTRODUO.
As atividades de PCP so desenvolvidas por um departamento de apoio produo, dentro da gerncia industrial, que leva seu nome. Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel aos planos estabelecidos em nveis estratgico, ttico e operacional. Para atingir seus objetivos, o PCP administra informaes vindas de diversas reas do sistema produtivo. Da Engenharia do Produto so necessrias informaes contidas nas listas de materiais de desenhos tcnicos, da Engenharia de Processo os roteiros de fabricao e os lead times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a Manuteno fornece os planos de manuteno, Compras/Suprimentos informa as entradas e sadas dos materiais em estoques, dos Recursos Humanos so necessrios os programas de treinamento, Finanas fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos. Como desempenha uma funo de coordenao de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta, ou de forma indireta, relaciona-se praticamente com todas as funes deste sistema. As atividades do PCP so exercidas nos trs nveis hierrquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produo. No nvel estratgico, onde so definidas as polticas estratgicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulao do Planejamento Estratgico da Produo, gerando um plano de produo. No nvel ttico, onde so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produo, o PCP desenvolve o Planejamento Mestre da Produo, obtendo o Plano Mestre da Produo (PMP). No nvel operacional, onde esto preparados os programas de curto prazo de produo e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a programao da produo administrando estoques, seqenciado, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricao e montagem, bem como executa o acompanhamento e controle da produo.
1.2 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELO PCP.

Planejamento estratgico da produo: ... consiste em estabelecer um plano de produo para determinado perodo (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.... A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que se espera vender no horizonte de planejamento estabelecido. A capacidade de produo o fator fsico limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela edio de recursos financeiros. O plano de produo gerado pouco detalhado, normalmente trabalha com famlias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequao dos recursos produtivos demanda esperada dos mesmos. Planejamento-mestre da produo: ... consiste em estabelecer um plano mestre de produo (PMP) de produtos finais, detalhando em mdio prazo, perodo a perodo, a partir de um plano de produo, com base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados.... O plano de produo considera famlia de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte dessas famlias. Com base no estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricao e montagens dos bens e servios. Ao executar o plano mestre da produo e gerar um PMP inicial, o PCP deve analis-lo quanto s necessidades de recursos produtivos quanto finalidade de identificar possveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando de sua execuo em curto prazo. Planejamento da produo: com base no PMP e nos registros de controle de estoques, ... a Programao da produo estabelece em curto prazo quando e quanto comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos finais.... So dimensionadas e emitidas Ordens de Compras para os itens comprados, Ordens de fabricao para os itens fabricados internamente, e Ordens de montagem para as submontagens intermedirias e montagem final dos produtos definidos no PMP. Em funo da disponibilidade dos recursos produtivos, a programao da produo encarrega-se de fazer o seqenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilizao dos recursos. Dependendo do sistema de produo empregado pela empresa (puxado ou empurrado), a programao da produo enviar as ordens a todos os setores responsveis (empurrando) ou apenas montagem final ( puxando). Administrao de Produo e Gesto da Qualidade Ver. 1.0 / 2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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Acompanhamento e controle da produo: ... por meio de coleta e anlise de dados, busca garantir que o programa de produo emitido seja executado a contento.... Quanto mais rpido os problemas forem identificados, mais efetivas sero as medidas corretivas visando o cumprimento do programa de produo. O acompanhamento e controle de produo esto encarregados de coletar dado (ndices de defeitos, horas/mquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais, ndice de quebra de mquinas etc.) para outros setores do sistema produtivo.
1.3 FUNES DO PRODUO.
ACOMPANHAMENTO
CONTROLE
DA
O primeiro passo na ao do acompanhamento e controle da produo a coleta e o registro dos dados sobre o emprego de mquinas, homens e materiais, as informaes devem estar disponveis to logo o programa de produo seja liberado, acelerando a identificao de desvios entre o programado e o executado, contudo muita ateno deve ser dada as questes ligadas integridade dos dados e real necessidade de se coletar tal informao. Tendo os dados oportunos em mos, o PCP pode, ento, compar-los com o programa de produo emitido, buscando identificar possveis desvios que demandem aes corretivas. Esta seqncia de atividades executadas pelo acompanhamento e controle da produo pode ser desenvolvida segundo vrias ticas de controle administrativo.
1.4 PAPEL DA FUNO PCP.

O Papel para a estratgia empresarial apoiar sua estratgia, deve desenvolver seus recursos para que forneam as condies necessrias para permitir que a organizao atinja seus objetivos estratgicos. ... Se um fabricante microcomputadores decidiu para ser o primeiro no mercado com novos produtos inovadores, sua funo produo precisa ser capaz de enfrentar as mudanas de inovao contnua exigidas... Deve desenvolver ou comprar processos que sejam flexveis o suficiente para fabricar novos produtos ou servios, organizando e treinando funcionrios para que entendam como os produtos esto mudando e fazer as mudanas necessrias na produo. Deve desenvolver relacionamento com os fornecedores que ajudem a responder rapidamente no fornecimento de novos componentes, ... quanto melhor a produo fizer essas coisas, mais apoio estar dando para a estratgia competitiva da empresa...
1.5 CONSIDERAES FINAIS.

A globalizao da economia e a crescente concorrncia pelos mercados consumidores tm levado as empresas a repensarem seus processos produtivos e a forma como os mesmos so administrados. O que no era relevante passou a ser essencial j nas mdias e pequenas empresas, o planejamento e controle da produo ganharam destaque e passou a ser um diferencial entre as empresas, tendo em vista os benefcios e os resultados satisfatrios que proporciona s mesmas. Novas tcnicas esto sendo implantadas nas empresas pelo departamento PCP, tais como: MRP, Kaisen, Kanban, Just in time, ciclo PDCA, TQC, 5W1H, entre outras, fazendo com que os produtos e servios se tornem competitivos com preos e qualidade que atendem as necessidades dos consumidores e ganhando cada vez mais espaos no mercado, alm de incomodar as grandes empresas.
1.6 IMPORTNCIA PRODUO
DO
PLANEJAMENTO
CONTROLE
DA
O planejamento e o controle so muito importantes para uma organizao produtiva j que qualquer operao requer planos e controle para que os objetivos sejam alcanados, nos prazos e com qualidade de produtos. O planejamento e o controle so necessrios, principalmente porque o projeto da operao produtiva geralmente no se preocupa com o andar do sistema em todas as suas etapas. Planejar e controlar, ento significam garantir que os recursos produtivos estejam disponveis na quantidade, no momento e no nvel de qualidade adequados. Esse lidar com as variveis significa que o controle permite fazer alteraes no plano, intervindo para adequ-lo aos objetivos a serem alcanados. Administrao de Produo e Gesto da Qualidade Ver. 1.0 / 2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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1.7 OBJETIVOS PRODUO
DO
PLANEJAMENTO
CONTROLE
DA
Quanto ao propsito do planejamento e controle garantir que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e servios como deve. O controle envolve a avaliao do desempenho dos empregados, de setores especficos da empresa e da prpria como um bloco, e a conseqente aplicao de medidas corretivas se necessrio. Em resumo, o objetivo do planejamento e controle da qualidade , ento, obt-la e mant-la. So importantes porque levaro a empresa a produzir melhores produtos, a fazer melhoramentos contnuos e aperfeioar o processo de produo. Os resultados alcanados com o Planejamento e Controle da Produo so muitos: altos ndices de produtividade e qualidade, menor ndices de falhas e erros e, consequentemente, menor custo de produo, facilidade em atingir metas e objetivos traados; decises mais acertadas, melhor gerenciamento dos recursos disponveis; melhor fluxo de informaes e compatibilizao dos diversos setores da empresa, maior satisfao do cliente. Em resumo, o Planejamento e Controle da produo leva a empresa a produzir com maior perfeio rapidez e menor custo, obtendo assim, maior lucratividade.
1.8 QUANDO E COMO UTILIZAR O PCP

Utiliza-se o planejamento e o controle em todo o processo de produo, desde antes dele e aps estar concludo. Isso porque todas as etapas do processo produtivo demanda planejamento e controle. Entre os tipos de planejamento e controle utilizados pelas indstrias esto: planejamento e controle de capacidade produtiva; de estoque, da cadeia de suprimentos, MRP, Just in Time, de projetos e, finalmente, planejamento e controle de qualidade. Planejamento e controle de capacidade a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de forma que ela possa responder demanda. Capacidade aqui pode ser entendida como sendo o que a empresa pode produzir em determinado perodo de tempo, sob condies normais de operao. O planejamento e controle implicam em medir a demanda e a capacidade da empresa, identificar possibilidades de aumentar a capacidade e adequ-la demanda e escolher as polticas mais adequadas para que isso acontea. O planejamento e controle de estoque so importantes para garantir a continuidade da produo e a satisfao da demanda. Toda empresa precisa acumular recursos materiais para o processo produtivo, j que a demanda oscilante. Assim, o planejamento e controle compensam as diferenas de ritmo entre fornecimento e demanda de recursos materiais, alm de evitar desperdcios, prejuzos econmicos e, principalmente, evitam pausas na produo. Existe uma diferena de ritmo entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado. Cadeia de suprimentos definida como sendo todos os ramos de unidades produtivas ligadas, atravs dos quais fluem bens e servios, para dentro e fora da organizao. Isso precisa ser planejado e controlado, pois o planejamento e controle da cadeia de suprimentos traz benefcios estratgicos para a empresa como velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custos e qualidade. Assim o planejamento e controle da cadeia de suprimentos envolve a coordenao do fluxo de materiais e informaes entre unidades produtivas da cadeia de suprimentos. Este planejamento e controle envolve desde o fornecimento de matrias- primas, compras, gesto da distribuio fsica, logstica at a gesto de materiais. O MRP (Material Requirements Plannings) permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo e em que momento sero necessrios ao processo produtivo. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, prevendo outros que a empresa possa receber e ento, verifica os materiais necessrios para completar esses pedidos. Em outras palavras, o MRP permite conhecer a quantidade de cada item necessrio ao processo produtivo. Assim, est ligado estritamente ao planejamento e controle da produo e estoques. O MRP um sistema que ajuda as empresas a fazer clculos de volume e tempo similares a esses, mas numa escola e grau de complexidade maiores. Durante os anos 80 e 90 houve uma expanso do conceito do planejamento das necessidades de materiais e surgiu o MRP II ou Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacuring Resource Planning) que por ser um programa computadorizado, permite que as empresas avaliem as implicaes quanto necessidade de materiais. Como complementam os autores, o MRP II um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanas e engenharia. E Administrao de Produo e Gesto da Qualidade Ver. 1.0 / 2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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apresenta outras vantagens como o fato de conter uma base da dados que acessada e utilizada por todos os setores da empresa. Uma abordagem mais recente do planejamento e controle da produo o Just in Time (JIT) que significa produzir bens e servios apenas quando so necessrios. O JIT visa atender demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcio. De acordo com os autores, segundo o JIT a empresa deve produzir somente o necessrio e no momento certo, para que os produtos no se transformem em estoque e para que os clientes no tenham que esperar. O Just in Time uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar as produtividade global e eliminar os desperdcios. Ele possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessria de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos. (VOSS, apud SLACK et al., 1997, p. 474) Outro tipo de planejamento de controle o de projetos. Projeto, segundo Slack et al. (1997, p. 509) pode ser definido como sendo um conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estado final definidos, persegue uma meta definida e usa um conjunto definido de recursos. O planejamento e controle de projetos, ento, tornam-se importantes porque toda empresa est envolvida com projetos. Eles propiciaro que o projeto seja planejado e colocado em prtica de forma a atingir seus objetivos de maneira eficiente e segura. O planejamento envolve a compreenso do ambiente do projeto (fatores internos e externos que podem influenci-lo), definio dos objetivos e estratgias e como ele ser executado. J o controle deve garantir que o projeto seja executado de acordo com os planos. E, por fim, o ltimo tipo de planejamento e controle visa qualidade dos produtos. Muitas empresas, inclusive, costumam dedicar grande ateno ao gerenciamento da qualidade, pois ela sinnimo de vantagem competitiva, alm de ser um requisito fundamental e indispensvel para satisfazer o cliente e fideliz-lo. H seis passos que envolvem a atividade de planejamento e controle da produo: definir as caractersticas da qualidade (funcionalidade adequada, aparncia, confiabilidade, durabilidade etc.); decidir como medir cada uma destas caractersticas; estabelecer padres de qualidade para cada caracterstica; controlar a qualidade contra esses padres; encontrar a causa corretada qualidade pobre; e, continuar a fazer melhoramentos.
2 Funo Produo
O reconhecimento da importncia da produo dentro da empresa pode mudar toda filosofia de gesto de uma empresa incorporadora. A funo produo central para a organizao porque ela quem produz bens e servios demandados por seus consumidores, e, portanto, podemos dizer que a razo de sua existncia. A funo produo dentro da empresa incorporadora trata de analisar junto ao mercado consumidor de imveis as necessidades por ele demandado, buscando-se a partir da, oportunidades de negcios viveis do ponto de vista empresarial. Depois de conseguido isto, ela ir organizar, planejar e coordenar a execuo dos bens ofertados, promovendo e dirigindo todas as etapas de seu processo produtivo, desde sua concepo, execuo de projetos, execuo de obras, entrega do produto ao consumidor e assistncia tcnica do empreendimento. A incorporadora normalmente confia a terceiros grande parte dessas etapas, em especial a da execuo de obras, que estudamos nesse trabalho. H trs papis importantes para a funo produo: Como apoio para a estratgia empresarial, desenvolvendo objetivos e polticas apropriadas aos recursos que administra; Como implementa Dora da estratgia empresarial, fazendo com que a estratgia acontea, transformando decises estratgicas em realidade operacional; Como impulsionadora da estratgia empresarial, fornecendo meios para vantagem competitiva. No contexto das empresas incorporadoras, podemos traduzir estes papis importantes em:
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Como apoio para estratgia empresarial, na medida em que criam condies para um melhor desempenho dos recursos envolvidos no curso da produo dos empreendimentos, fazendo com que eles fluam de forma transparente e objetiva, vista de todos agentes envolvidos; Como implementa Dora da estratgia empresarial, quando se obtm sucesso na realizao dos custos e prazos propostos na viabilidade do empreendimento; Como impulsionadora da estratgia empresarial, quando consegue oferecer aos seus consumidores uma qualidade superior e/ou preos inferiores aos praticados no mercado, sem comprometer seu resultado e rentabilidade almejada.
2.1 Produo na Organizao Modelo de Transformao

A anlise histrica da evoluo dos conceitos de produo divide em trs maiores vises a respeito do tema: Produo tratada como um processo de transformao Quando analisamos a produo de um bem, verificamos a existncia de um processo de transformao. A produo envolve um conjunto de recursos de inputs usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e servios.
Figura Qualquer produo envolve os processos input transformao output - SLACK et al. (1997) Neste conceito, o gerenciamento da produo busca decompor o produto final (output) em insumos, recursos e atividades elementares, objetivando-se conseguir o menor custo possvel para cada um deles. Nesta tica, e tendo como output o empreendimento pronto, temos entre outros como inputs no processo de execuo de obras de um empreendimento:
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Estudos preliminares e anteprojetos; Projetos legais; Projeto do produto e do processo (ou para a produo); Memoriais descritivos e especificaes; Normas e regulamentaes; Recursos financeiros; Recursos materiais; Recursos humanos; Recursos em instalaes e equipamentos; Cronograma de atividades; Estimativa de custos e oramento.
2.2 Produo tratada como um processo de transformao que envolve fluxos

A produo, definindo-a como um fluxo de material ou informao a partir da matria-prima at o produto final. Nesse fluxo, o material processado (convertido), inspecionado, est em movimento ou espera. Tais atividades so inerentes e diferentes. O processamento representa o aspecto de converso da produo; a inspeo, movimentao e espera representam o aspecto de fluxo da produo.
Figura A produo segundo um processo de fluxo Cabe a empresa incorporadora, conseguir entre outros: Enxergar sua produo de forma sistmica; Dividir sua produo em subprocessos gerenciveis; Definir a estratgia de produo; Planejar o prazo timo de execuo de cada subprocesso; Criar mecanismos objetivos de checagem ao longo do ciclo de produo; Ter critrios previamente estabelecidos para aceitao do produto durante a produo e no final de seu ciclo. Cabe tambm mencionarmos que a empresa incorporadora pode implementar a melhoria do processo construtivo de empreendimentos com a aplicao do conceito do lean production, produo enxuta, na construo civil chamada de lean construction, construo enxuta, que busca melhorar a eficincia de cada subprocesso construtivo, como por exemplo: momento de sua execuo, aspectos logsticos, aspectos de qualidade, segurana, etc.
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2.3 Produo tratada como o preenchimento das necessidades do consumidor

O gerenciamento da produo tambm deve estar focado em buscar solues de projeto de forma a traduzir as necessidades do consumidor. Sob a tica da empresa incorporadora, se faz ento necessria busca do conhecimento junto ao seu mercado consumidor, das necessidades e do que ele entende que agrega valor ao produto final, em nosso caso, a obra.
Figura Princpios relativos ao conceito de agregar valor produo
2.4 Papel Estratgico e Objetivos da Produo

A estratgia da produo como padro global de decises e aes, que define o papel, os objetivos e as atividades da produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de negcios da organizao. A empresa incorporadora deve ter bem definidos quais sero seus planos e polticas a serem seguidos. Outro fator importante a elaborao de objetivos de desempenho. Nesse sentido trs aspectos importantes, e os ilustram atravs da Figura Abaixo: As necessidades especficas dos grupos consumidores da empresa; As atividades dos concorrentes da empresa; O estgio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto.
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Figura - Aspectos que afetam a importncia dos objetivos de No contexto da empresa incorporadora verificamos: A necessidade do conhecimento das necessidades de seu consumidor, quanto, por exemplo, s especificaes de materiais, acabamentos, uso e manuteno do imvel; A necessidade tambm de estar alerta quanto s mudanas de comportamento dos concorrentes, no que tange a inovaes tecnolgicas, processos construtivos, tendncias de projeto, problemas patolgicos entre outros; A importncia de estar atualizada frente ao mercado quanto tecnologia empregada em seus empreendimentos, estando atualizada quanto ao estado da arte das tcnicas construtivas adotadas, devendo sempre estar preocupada quanto s expectativas e novos hbitos dos consumidores, diminuindo-se assim problemas de comercializao e ps-ocupao, mas ponderando e calculando os riscos de todas as inovaes tecnolgicas aplicadas. Sobretudo os dois ltimos desses aspectos tm influncia na etapa especfica de execuo da obra, e devem servir de critrio para a seleo da empresa por ela responsvel.
2.5 Conceitos de Planejamento e Controle

O planejamento e controle da produo como sendo a atividade de se decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo, assegurando assim, a execuo do que foi previsto. O mesmo autor tambm define planejamento como atividade que garante que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e servios como devido. Isto requer que os recursos estejam disponveis: Na quantidade adequada; Administrao de Produo e Gesto da Qualidade Ver. 1.0 / 2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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No momento adequado; No nvel de qualidade adequado. Planejamento, no sentido mais amplo como um processo de avaliao e tomada de decises interrelacionadas antes que haja alguma ao, em uma situao na qual se acredite que ao menos que alguma coisa seja feita, um estado desejado no futuro provavelmente no ocorrer; e se a ao adequada for tomada, a probabilidade de um resultado favorvel pode ser aumentada. O planejamento uma viso do futuro e o estabelecimento de aes para atingir este estado futuro. Envolve uma interao entre considerar alternativas no futuro e estruturar aes no presente para atingir o futuro desejado.
Figura - O planejamento ao longo do empreendimento Diferenas entre Planejamento e Controle Um plano a formalizao do que se pretende que acontea em determinado momento no futuro. Um plano no garante que um evento v realmente acontecer. uma declarao de inteno de que acontea. Os planos so baseados em expectativas, contudo, expectativas so apenas esperanas relativas ao futuro. Quando operaes tentam implementar planos, as coisas nem sempre acontecem como esperado. H muitas variveis e qualquer uma delas pode contribuir para que um plano se torne no executvel. Controle o processo de lidar com essas variveis. Pode significar que os planos precisem ser redesenhados em curto prazo. Tambm pode significar que ser preciso fazer uma interveno na operao para traz-la de volta aos trilhos. O controle faz os ajustes que permitem que a operao atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as suposies feitas pelo plano no se confirmem. O sistema de planejamento a unio de dois sistemas: programao e controle. Salienta que atualmente o sistema de planejamento no uma tarefa messinica de predizer o futuro, mas sim coleta de informao para deciso, induzindo a matriz do sistema de controle.
2.6 Processos e Etapas do Planejamento

O primeiro passo para o desenvolvimento de um empreendimento imobilirio o conhecimento por parte da empresa incorporadora das etapas e processos envolvidos em seu planejamento. O processo de planejamento, a sistemtica pela qual formulamos o conjunto de informaes e anlises, suficientes para que as decises sobre o curso de uma determinada ao possam ser tomadas com maior qualidade. O referencial de qualidade dominante, mas no universal, ser o da busca do melhor desempenho. O planejamento de empreendimentos em vinte e um processos: Estabelecer a justificativa estratgica do projeto na organizao; Desenvolver os objetivos tcnicos do projeto; Desenvolver a estrutura analtica do empreendimento; Identificar e fazer provises sobre os pacotes de servios; Identificar os pacotes de servios a serem subcontratados; Administrao de Produo e Gesto da Qualidade Ver. 1.0 / 2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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Desenvolver a programao mestra e dos pacotes de servios; Desenvolver a rede de precedncias; Identificar questes estratgicas que provavelmente acontecero; Estimar os custos do projeto; Fazer anlise de riscos; Desenvolver os oramentos de fontes e usos; Garantir a interface com os sistemas de controladoria da organizao; Escolher a estrutura organizacional; Fornecer o sistema de informaes; Avaliar a cultura organizacional; Desenvolver conceitos de controle, processos e tcnicas; Desenvolver a equipe do projeto; Integrar as ltimas filosofias, conceitos e tcnicas em gerenciamento de projetos; Dimensionar as polticas administrativas, procedimentos e metodologias; Planejar as auditorias do projeto; Identificar os interessados no projeto e planejar como gerenci-los.
2.7 PCP DO CONCEITO INFORMATIZAO

O alargamento do uso da informtica na dcada de 1980 proporcionou progressivos avanos na administrao da produo. Embora, no incio, mais restrito s reas como recursos humanos, contabilidade e comercial, o seu uso chegou produo e ao PCP. Primeiramente, verificou-se a sua aplicao na emisso de listagens, como as de pedidos, ou na emisso de ordens de fabricao, caracterizando-se meramente como um trabalho de consolidao de dados e a sua impresso em formatos padronizados. Outra ilha de utilizao foi a dos instrumentos matemticos, para a elaborao de projees de demanda atravs de mdias, ponderaes ou construo de retas. No quesito determinao da capacidade produtiva, pelas suas peculiaridades e dificuldades inerentes, no se tem tido, a no ser mais recentemente, grandes contribuies; deve-se ressaltar a disponibilidade de instrumentos como a programao linear, embora essa no seja to difundida na prtica. O advento dos sistemas MRP (planejamento de necessidades de material) associou elaborao de programas-mestre (definio do nmero de produtos a serem fabricados a partir dos pedidos) o clculo de necessidades de material. Trata-se de um programa calculador de quantidades de insumos a partir dos requisitos individuais e da quantidade a ser fabricada, o que significou uma expanso considervel dos programas de PCP. A indstria, pela grande quantidade de itens que manipula, necessitava de um calculador potente, e isso era correspondido atravs desses sistemas. O princpio de calculao de recursos institudo pelo MRP foi estendido para outros recursos, como o tempo de mquina, seo ou departamento. Cada unidade ou lote, conhecidos os requisitos individuais, permite o clculo da capacidade global requisitada. A ampliao desse conceito vem a ser o MRP-II (planejamento de recursos de produo), atualmente bastante difundido e servindo de base maioria dos atuais sistemas de Planejamento e Controle de Produo informatizados. Com uma finalidade mais especfica e complementar a sistemas mais abrangentes (como o MRP), tm-se os softwares seqenciadores da produo (simuladores), que estabelecem um ordenamento otimizado para ordens que esto aguardando processamento, de acordo com regras estabelecidas. Na condio de fornecedores de dados para a programao e controle, e ocupando-se do planejamento da produo, tm-se os recursos CAD/CAE (desenho, projeto e engenharia auxiliados por computador), cuja funo de auxlio concepo e ao desenvolvimento do produto, iniciando pelo seu desenho, ordenando e armazenando dados, executando clculos, visualizando perspectivas e simulando o funcionamento e a presena de atributos do produto. O projeto do produto necessita de um correspondente processo (maneira de execut-lo), lacuna que o CAPP (projeto do processo auxiliado por computador) veio preencher . Esse tipo de sistema permite gerar roteiros (fichas de processo), inclusive listagem de equipamentos, ferramentas e tempos, alm de complementos, como a rvore de produto e croquis. Assim sendo, tm-se disposio instrumentos que permitem estabelecer quantidades (projees de demanda e de verificao de capacidade), realizar projetos (CAD/CAE) e descrever processos (CAPP), configurando as principais atividades do planejamento da produo.No ambiente fabril, verifica-se a existncia de dispositivos automticos em vrias funes, como para controlar vlvulas de abertura e fechamento de dutos, controle de temperatura em fornos, de iluminao e ventilao em edifcios. Seguindo, Administrao de Produo e Gesto da Qualidade Ver. 1.0 / 2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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tm-se mquinas que manipulam, pintam, soldam, montam, movimentam, s quais se associaram recursos eletrnicos, transformando-as em robs. As mquinas tornaram-se automticas mediante a aplicao do conceito de controle numrico (CN) e, posteriormente, de CNC (controle numrico por computador). So mquinas s quais se informam alguns parmetros para sua operao, que passam ento a ser executados; aduzindo-se o computador, conseguiram-se avanos significativos quanto s possibilidades e facilidades de manipulao. De um modo geral, a integrao dos recursos de produo (dispositivos mecnicos e eletroeletrnicos) com a informtica permitiu estabelecer o conceito de Produo Auxiliada por Computador (CAM); a fabricao pode, ento, passar a ser comandada pelo computador, formando uma ilha informatizada composta pelos recursos diretamente envolvidos na fabricao. Do ponto de vista do gerenciamento da produo - planejamento, programao e controle -, pode-se observar a formao de outra ilha, a dos sistemas integrados de PCP. Associaram-se as funes do planejamento (antes comentadas) com as de programao e controle, como a elaborao do programamestre (definio do nmero de produtos finais a serem fabricados), clculo de materiais (como no MRP), Determinao de datas e capacidades necessrias, emisso de ordens, seqenciamento e controles (retorno de informaes para comparaes e correes). O conjunto das funes abordadas neste item, o Planejamento da Produo, a Programao e Controle e a Produo Auxiliada por Computador, quando integradas por sistemas de informao automatizados, constituem a Produo Integrada por Computador (CIM).
2.7.1 A INTEGRAO CIM

A Produo Integrada por Computador ou CIM (Computer Integrated Manufacturing) a tecnologia que, utilizando-se da informao, da computao e da automao, permite a integrao de todas as atividades de produo. Numa viso global e genrica, poderamos dizer que a CIM inicia com o planejamento da produo (projeto do produto, do processo e estimao de quantidades a produzir), continua com a programao (definio precisa de produtos a produzir no perodo, clculo de necessidades de material, estabelecimento de prazos e capacidades e seqenciamento), aciona a produo (atravs de mquinas comandadas por computador, como as CN - controle numrico - e robs) e termina no controle, atravs de mdulos de captao de dados de quantidade e qualidade da produo, havendo, ainda, a possibilidade de trabalhar-se com funes auxiliares como o controle da manuteno. Todo esse conjunto, desde o projeto, pedidos, planejamento e programao da produo, gerenciamento da produo, monitoramento da manuteno e todos os tipos de controle, enfim, todas as informaes e aes que possibilitam e auxiliam a produo compem a Produo Integrada por Computador. A CIM representa uma forma especfica de funcionamento de um sistema de produo que passa pela integrao organizacional suportada e alavancada pela informtica. a reunio de vrias atividades do sistema produtivo atravs da tecnologia da informao via computador; proporciona maior eficcia aos sistemas produtivos, pois tem como principal caracterstica o maior uso possvel da tecnologia da informao, integrando a automao a sistemas de apoio deciso gerencial. Esse tipo de sistema, por integrar as informaes operacionais, possibilita que as mesmas possam ser compartilhadas de forma rpida, confivel, em tempo real e com grande flexibilidade (Moura, 1986). A diretriz que todas as funes da organizao voltadas para a produo sejam incorporadas num sistema integrado por computador para auxiliar ou automatizar as operaes. Moreira (1986) observa que, em sistemas dessa natureza, as sadas de uma atividade servem como entrada para a prxima, atravs de uma cadeia de eventos que comea com a venda e termina com a expedio do produto. Os componentes de um sistema CIM so o Planejamento e Controle da Produo (PCP), o Computer Aided Engeneering ou Engenharia Auxiliada por Computador (CAE), o Computer Aided Design ou Projeto Auxiliado por Computador (CAD), o Computer Aided Process Planning ou Planejamento do Processo Auxiliado por Computador (CAPP), o Computer Aided Manufacturing ou Produo Auxiliada por Computador (CAM), o Computer Aided Quality ou Garantia da Qualidade e o Sistema de Apoio Manuteno (CAQ). A Engenharia Auxiliada por Computador (CAE) baseia-se na construo e teste de prottipos em nvel de software, onde se simula a resistncia dos materiais, por exemplo, atravs da variao de temperatura e fora, reduzindo, dessa forma, os custos e tempo de projeto, ao mesmo tempo em que se aprimora a qualidade do produto (Costa e Caulliraux, 1995). Esta ferramenta auxilia a determinao das especificaes tecnolgicas do produto, tais como dimenses, resistncia dos materiais e anlise de tenses. Isso acarreta um sensvel ganho de tempo no desenvolvimento dos produtos, levando vantagem competitiva decorrente Administrao de Produo e Gesto da Qualidade Ver. 1.0 / 2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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do lanamento de produtos mais rapidamente. Existem aplicaes no campo da mecnica, circuitos eltricos e mecnica dos fluidos, entre outros. O Projeto Auxiliado por Computador (CAD), outro componente do CIM, definido como as atividades de projeto que envolvam o uso do computador para criar, modificar ou documentar um projeto de engenharia. O CAD tem como base os editores grficos, constitudos de conjuntos de rotinas que, de forma interativa permitem a criao e manipulao de imagens compostas com o auxlio do computador. Alm disso, podem funcionar como ferramentas de entrada e sada grfica de dados em programas aplicativos como a programao NC O CAD, em duas dimenses, pode criar e manipular desenhos em um sistema de coordenadas cartesianas, variar o seu tamanho, aproximando e afastando o desenho e manipul-los alterando suas propriedades. J em trs dimenses, pode-se atribuir noo de volume a objetos construdos a partir de formas slidas, tais como cubo, cilindro, esfera, pirmide e outras. Costa e Caulliraux (1995) observam que a obteno de imagens realistas d-se pela possibilidade de remoo das linhas ocultas e visualizao com sombreamento. Permite-se girar figuras, seccion-las, mudar a escala e introduzir modificaes em apenas partes do desenho. O CAD possibilita, ainda, calcular permetros, reas, volumes, fazer simulaes e fazer desenhos. Os procedimentos em um sistema CAPP so: estabelecimento dos dados necessrios para a descrio do processo (prazos totais, pessoas e setores envolvidos); listagem dos processos que a empresa capaz de realizar; determinao de seqncias e operaes que o produto vai seguir; distribuio dos trabalhos pelas mquinas, visando a um aproveitamento equilibrado dos recursos; seleo de opes de processamento econmicas; determinao de nvel de operador, modo de preparao do recurso e a forma como vai ser utilizado; clculo dos tempos de fabricao, especificando as frmulas e tabelas; clculo das sobras de material; ilustrao das operaes de preparao e dos estgios e formas de execuo de cada etapa; programao da mquina para a execuo do processo estabelecido. O planejamento do processo constitui-se, dessa maneira, em uma ligao entre o projeto do produto e a fabricao mediante a constituio de uma base de dados comum, o que facilita e agiliza o sistema ante as alteraes de produto, possibilitando alimentar a oramentao e recuperar informaes com rapidez. Algumas formas de utilizao do CAM so listadas : mquinas de Controle Numrico - so mquinas controladas por dados numricos, o que possibilita a fabricao de peas complexas e em pequenos lotes; robs - so equipamentos que podem apoiar (manipular, transportar, aferir qualidade) ou intervir diretamente, assumindo o processo em funes geralmente insalubres ou perigosas, como soldagem, fundio e pintura; gerenciamento de sistemas flexveis de produo - so formas organizacionais baseadas na combinao de vrios sistemas informatizados, orientados para a diversificao da produo, com a manuteno da produtividade. O Sistema de Garantia da Qualidade (CAQ) constitui-se de um acompanhamento desde a chegada dos insumos, passando pelo processo produtivo, estendendo-se at a sada do produto acabado. Scheer (1993) observa que o CAQ auxiliado pela informtica atravs de instrumentos de anlise, sensores e contadores automatizados, bem como no planejamento do controle. Um sistema de produo apoiado por computador pode apresentar resultados melhores para o controle de qualidade, tanto em controle estatstico de processo como em dispositivos de verificao de defeitos, com a conseqente parada automtica do processo, alm da aplicao de mtodos analticos. As atividades componentes do sistema obedecem a uma seqncia e a uma articulao interna que Costa e Caulliraux (1995) assim apresentam: (1) o sistema de produo inicia pela elaborao do projeto (especificao de materiais, dimenses, anlises, etc.) mediante o auxlio de sistemas CAE e CAD; (2) gerao de lista de materiais e respectivos custos; (3) a partir do projeto do produto e de forma interativa com esse, passa-se definio do processo (operaes necessrias, seqncias possveis, mquinas necessrias) atravs do CAPP, gerando os roteiros de produo; (4) o CAM, com as informaes armazenadas no banco de dados pelo projeto do produto e do processo, gera os programas para as mquinas CNC/ robs para serem utilizados no momento oportuno; Administrao de Produo e Gesto da Qualidade Ver. 1.0 / 2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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(5) o PCP, com o produto j projetado, recebe os pedidos, fixa o preo com base no banco de dados e estima o prazo de entrega (mediante consulta ao mdulo de capacidade); (6) gera-se um plano de fabricao (tipos de produto, respectivas quantidades e prazos), considerando os estoques existentes; (7) emisso de ordens de fabricao, montagem e compras e respectiva insero no mdulo de planejamento de capacidade; (8) ajuste de capacidade e seqenciamento para determinao da data de entrega do produto; (9) envio da programao produo para processamento, segundo o estabelecido anteriormente, com a utilizao do CAM e suas diversas possibilidades; (10) execuo dos controles mediante coleta de dados da produo e realimentao das etapas anteriores.
3 Estratgias de Fabricao
3.1 Engineer-to-order.
Engineer-To-Order (ETO) um filosofia de fabricao de produtos acabados em que so construdas as especificaes do cliente original. Matrias-primas podem ser estocados, mas no so montados no produto acabado at que uma ordem do cliente recebido e parte se destina produtos.Os clientes esto muito envolvidos em todo o design e todo processo de fabricao de mquinas para encomendar produtos.
3.2 Make-to-order.
Fabricao mediante Pedido do Cliente.
3.3 Assemble-to-order.
Montagem mediante pedido do Cliente.
3.4 Make-to-stock.
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4 PRODUTIVIDADE
A questo da evoluo da produtividade vem ganhando cada vez mais espao no debate econmico em razo da necessidade de os pases assegurarem sua competitividade dentro de um cenrio globalizado. Pases que desejam garantir seu espao no cenrio internacional e assegurar seu crescimento econmico devem estar atentos aos seus ganhos de produtividade. No caso brasileiro, a questo toma maior vulto pelo fato de que, nos ltimos tempos, a produtividade observou um expressivo aumento em sua taxa de crescimento, indicando a ocorrncia de mudanas estruturais na economia embora que este aumento de produtividade fruto das flutuaes cclicas da economia e no de uma reestruturao produtiva. Os defensores da idia da reestruturao produtiva identificam a abertura comercial como principal mola propulsora do recente crescimento da produtividade brasileira, pois esta representou uma quebra nas polticas estruturalistas predominantes no Brasil at meados da dcada de 90. Essas polticas eram baseadas na substituio de importaes em que, com o intuito de proteger a indstria nacional, foram estabelecidas barreiras aos produtos importados seja mediante adoo de altas tarifas nominais ou adoo de quotas, proibies e diversos tipos de barreiras no-tarifrias. A partir de 1990, passou-se adoo de polticas liberais de comrcio, com o fim das barreiras notarifrias e a diminuio das tarifas. Os defensores da abertura comercial afirmam que a queda das barreiras comerciais aumentaria o acesso a insumos de melhor qualidade e, ao aumentar a competio, foraria a indstria nacional a aprimorar seus produtos e seus mtodos de produo. Ambos os fatores contribuiriam para um aumento de produtividade no pas. Por ter se iniciado somente h poucos anos, ainda no foi possvel o estabelecimento de um consenso sobre os reais efeitos da abertura sobre a economia e sua taxa de crescimento de longo prazo. Este trabalho pretende participar deste debate de duas formas. Inicialmente, aps estabelecer algumas medidas para a evoluo da produtividade brasileira, tenta definir a magnitude dos ganhos de produtividade e se esses ganhos so fruto de mudanas estruturais ou de variaes cclicas da economia. Em segundo lugar, utiliza um painel para 16 setores da indstria de transformao a fim de estimar econometricamente o impacto da abertura comercial sobre a taxa de crescimento a produtividade. Neste caso, sero utilizadas como proxies para abertura tarifas nominais, taxa de proteo efetiva e as relaes importaes e exportaes sobre o PIB. Os principais resultados so que, em primeiro lugar, a produtividade brasileira, a partir de 1990 e at onde dispomos de dados (1997), passa a crescer a altas taxas. Este crescimento no ficou restrito a somente alguns setores mas se observa na Totalidade dos setores estudados, indicando uma mudana drstica da estrutura industrial brasileira. Em segundo lugar, no se pode rejeitar a hiptese de que a abertura comercial tenha exercido um efeito positivo sobre esse processo, ou seja, a diminuio das tarifas e o aumento das importaes teriam levado a um maior crescimento da produtividade. O texto encontra-se dividido em seis sees, incluindo esta introduo. A Seo 2 faz uma anlise da literatura sobre a evoluo da produtividade brasileira. A Seo 3 analisa o desempenho da produtividade brasileira no perodo 1985/97. A produtividade do trabalho calculada nos conceitos produtividade-homem e produtividade-hora; j a produtividade total dos fatores medida pelo mtodo da contabilidade do crescimento. A Seo 4 discute a influncia da abertura comercial sobre a economia. Inicialmente, discorrese sobre os modelos tericos que tentam explicar os mecanismos pelos quais a abertura influenciaria o crescimento da produtividade. Em seguida, apresentam-se os principais trabalhos empricos que estabelecem a influncia da abertura sobre a economia. Por fim, analisada a evoluo das principais variveis indicativas do processo de abertura. Na Seo 5, mediante anlise economtrica de dados de painel para os 16 setores da indstria de transformao, feita uma avaliao da influncia da abertura sobre a taxa de crescimento da produtividade.
4.1 PRODUO X PRODUTIVIDADE X EFICINCIA

Produo o que se produz uma quantidade fsica em um determinado tempo sob condies estabelecidas. Exemplo: 1.400 peas cortadas; 800 peas bordadas. Produtividade a relao direta entre o que se produz (tempo) e o que deveria ser produzido (tempo) seu resultado dado em porcentagem (%). Detalhe importante, na produtividade o tempo parado por motivo de falta de matria prima, energia, quebra de mquina descontado do tempo disponvel.
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Eficincia resultante do trabalho indireto do homem sobre a produo, isto depende dos rgos auxiliares como: * Da Superviso da produo, na manuteno dos mtodos de trabalho e disciplina na mo de obra. * Da Racionalizao Industrial, na determinao dos padres de tempos e mtodos. * Da Engenharia do Desenvolvimento, realizando um projeto satisfatrio dos produtos e confeco correta dos dispositivos e aparelhos. * Da Manuteno, no reparo eficiente das mquinas, equipamentos e instalaes. * Do Planejamento, na seqncia lgica da produo. * Do Recurso Humanos que contrata gente que vive faltando. * Etc. Veja que de nada adianta uma boa Produtividade, sendo m a Eficincia. O importante trabalhar eficientemente, o restante ser conseqncia e depende da capacidade dos homens que comandam. Tem muitos profissionais que no sabem esta diferena, descontam a falta de abastecimento, falta de funcionrio, quebra de mquina, etc. do tempo disponvel e apresentam o resultado dos clculos como se fosse eficincia do trabalho. Tenho encontrado muitas empresas pagando prmio de produo usando para os clculos a produtividade, pior de tudo, fala que est pagando o prmio de produo com base na eficincia.
Conceito de qualidade
Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurana do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa. O verdadeiro critrio da boa qualidade a preferncia do consumidor.
5.1 O ciclo PDCA de controle de processo

PLAN [planejar] 1. Estabelecer metas sobre itens de controle 2. Estabelecer mtodo para atingir as metas DO [executar] 1. Educar e treinar 2. Executar a tarefa (coletar dados) CHECK [verificar] Verificar os resultados da tarefa executada ACTION [atuar correlativamente]
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Ciclo PDCA para melhorias PLAN 1. Identificao do problema 2. Observao 3. Analise do processo 4. Plano de ao
DO Ao CHECK Verificao ACTION Padronizao Concluso
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5.2 Pratica do controle da qualidade

O controle de qualidade total um novo modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo como meta a satisfao das necessidades das pessoas. A participao das pessoas no conseguida pr exortao, mas pr educao e treinamento na pratica do controle da qualidade. O controle da qualidade abordado com trs objetivos: Planejar a qualidade desejada pelos clientes. Manter a qualidade Melhorar a qualidade Estabelecimento de metas pode provir de varias fontes: Das necessidades de seus clientes. Do planejamento estratgico geral da empresa. Da viso estratgica do prprio gerente.
5.3 Itens de controle [5W1H]

WHAT - Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e segurana? Qual a unidade de medida? WHEN - Qual a freqncia com que devem ser medidos? Quando atuar? WHO - Quem participara das aes necessrias ao controle [i.e. reunio] WHERE - Onde so conduzidas as aes de controle? WHY - Em que circunstancias o "controle" ser exercido [i.e. o market-share caiu abaixo de 50%] HOW - Como exercer o controle. Indique o grau de prioridade para ao de cada item.
O QUE QUANDO QUEM ONDE POR QUE COMO
WHAT WHEN WHO WHERE WHY HOW
5.4 Filosofia de Maslow

O homem tem uma natureza superior que instintiva. Esta natureza humana tem uma caracterstica profundamente holstica. Ele afirma que " ... j possvel rejeita firmemente a crena desesperadora de que a natureza humana m" , " As empresas devem ser vistas como organizaes que tem como misso maior satisfazer as necessidades do ser humano quem fizer isto da melhor maneira ganhara o lucro desejado" O que fazer: necessria uma poltica de estabilidade no emprego e poltica salarial justa. Dar salrio bsico suficiente + um bnus que o funo do lucro da empresa. Promover auto-estima, satisfazer ego e auto-realizaao. Promover educao e treinamento contnuos. Discutindo com grupo "viso de futuro". No depende somente no aumento de salrio, no suficiente. [Que voc esta fazendo? cortando pedras ...outro respondeu .construindo uma catedral.] Delegao a base da educao.
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As pessoas devem sentir a necessidade de treinamento, tem que desejar serem treinado. Motivao => [treinamento em grupo + treinamento no trabalho + auto-desenvolvimento] => Desenvolvimento de habilidades Medir o efeito de treinamento. O lema : Educa Treina Faz. O chefe deve ser uma pessoa integra, que busca sempre a verdade, que sempre quer melhorar, ele induz nos seus subordinados este sentimento sem palavras. O gerenciamento do crescimento do ser humano deve ser desenvolvido de acordo com o mtodo PDCA - Educao e treinamento -Conceito de educao no mundo globalizado. Educao e treinamento um "processo de comunicao do conhecimento". Sem comunicao no existe conhecimento. O "processo de comunicao" consta de trs partes: Currculo Instrutor Ambiente
5.5 PROGRAMA 5 S
Visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de um melhor comportamento para toda a vida. para todas as pessoas da empresa. SEIRI [arrumao], SEITON [ordenao], SEISOH [limpeza], SEIKETSU [asseio], SHITSUKE [autodisciplina]. Aplicao na Administrao: 1S Arrumao: Identificao de dados e informaes necessrias e desnecessrias para decises. 2S Ordenao: Determinao do local de arquivo para pesquisa e utilizao de dados a qualquer momento. Deve-se estabelecer um prazo de 5 minutos para se localizar um dado. 3S Limpeza: Sempre atualizao e renovao de dados para ter decises corretas. 4S Asseio: Estabelecimento, preparao e implementao de informaes e dados de fcil entendimento que sero muito teis e praticas para decises. 5S Auto-disciplina: Habito para cumprimento dos procedimentos determinados pela empresa. Aplicao na Produo: 1S Arrumao: Identificao dos equipamentos, ferramentas e materiais necessrios e desnecessrios nas oficinas e postos de trabalho. 2S Ordenao: Determinao do local especifico ou layout para os equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer momento. 3S Limpeza: Eliminao de p, sujeira e objetos desnecessrios e manuteno da limpeza nos postos de trabalho. Administrao de Produo e Gesto da Qualidade Ver. 1.0 / 2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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4S Asseio: Aes consistentes e repetitivas visando arrumao, ordenao e limpeza e ainda manuteno de boas condies sanitrias e sem qualquer poluio. 5S Auto-disciplina: Habito para cumprimento dos procedimentos especificados pelo cliente. O importante ver. O complexo momento de globalizao no apenas como produto de uma lgica cultural uniformizaste, mas tambm, abordado a partir da participao e experincias de grupos de indivduos. A mundializao comporta 2 tendncias: uma unificadora que homogeneizao escala planetria, outra diversificaste que revela a irrupo de localismos.
6 GESTO DA QUALIDADE TOTAL

A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao , mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao. Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia, tornou a certificao dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que: aumenta a satisfao e a confiana dos clientes; aumenta a produtividade; reduz os custos internos; melhora a imagem e os processos de modo contnuo; possibilita acesso mais fcil a novos mercados. A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada periodicamente. O objetivo ltimo das organizaes humanas assegurar a sobrevivncia da espcie. Por analogia, a finalidade ltima de qualquer organizao, nomeadamente de uma do tipo empresarial sobreviver. A condio sine qua non para que uma empresa possa executar os objetivo pretendidos pelos seus proprietrios, administradores ou acionista que ela exista, que esteja viva. Caso esta condio no se verifique, nenhum dos objetivo pode ser perseguido, muito menos alcanado. A melhor forma de uma empresa assegurar a sobrevivncia por meio da qualidade. Vicente Falconi, no seu livro TQC controle de qualidade total ao estilo japons mostra-o claramente. A melhor forma de garantir a sobrevivncia de uma empresa por meio da qualidade, entendida no como ausncia de defeitos, mas como uma nova forma de valores que conduzem a gesto. Colocar a qualidade como valor intrnseco a melhor forma de sobrevivncia. Ela aponta para a preferncia do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivncia das empresas. Podemos definir qualidade de inmeras formas. Podemos considerar que um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de algum, como uma medida de valor ou excelncia, como a adequao ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como conformidade com as situaes, nas palavras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, segundo quem um produto ou servio com qualidade aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confivel, de forma Administrao de Produo e Gesto da Qualidade Ver. 1.0 / 2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Os princpios bsicos da qualidade total so : A produo de bens ou servios que respondam concretamente s necessidades dos clientes Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domnio da qualidade Identificar o problema mais critico e solucion-lo pela mais elevada prioridade ( Pareto) Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas fundamentais O cliente Rei. No se permite servi-lo, se no com produtos de qualidade A preveno deve ser to a montante quanto possvel Na lgica anglo saxnica de trial and error, nunca permitir que um problema se repita A lgica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos a lgica do PDCA (Plan; Do; Check; Acto to correct)
7 ISO 9000
A expresso ISO 9000 designa um grupo de normas tcnicas que estabelecem um modelo de gesto da qualidade para organizaes em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimenso. A sigla "ISO" refere-se International Organization for Standardization, organizao nogovernamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 pases. A sua funo a de promover a normatizao de produtos e servios, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada. Esta famlia de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitao dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contnuo de melhoria do sistema de gesto da qualidade. Aplicam-se a campos to distintos quanto materiais, produtos, processos e servios. A adoo das normas ISO vantajosa para as organizaes uma vez que lhes confere maior organizao, produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados atravs de auditorias externas independentes.
7.1 Antecedentes
Desde os seus primrdios, a industrializao levantou questes relativas padronizao, ao gerenciamento de processos e qualidade dos produtos. No incio do sculo XX, destacaram-se os estudos de Frederick Taylor visando racionalizar as etapas de produo, aproveitados com sucesso por Henry Ford, que implantou a linha de montagem. A padronizao internacional comeou pela rea eletrotcnica, com a constituio, em 1922, da International Electrotechnical Commission (IEC). O seu exemplo foi seguido em 1926, com o estabelecimento da International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), com nfase na engenharia mecnica. As atividades da ISA cessaram em 1942, durante a Segunda Guerra Mundial. Com o final do conflito, em 1946 representantes de 25 pases reuniram-se em Londres e decidiram criar uma nova organizao internacional, com o objetivo de "facilitar a coordenao internacional e unificao dos padres industriais". A nova organizao, a Organizao Internacional para Padronizao, iniciou oficialmente as suas operaes em 23 de fevereiro de 1947 com sede em Genebra, na Sua. Com a acentuao da globalizao na dcada de 1980, aumentou a necessidade de normas internacionais, nomeadamente a partir da criao da Unio Europeia. Conforme Seddon, "Em 1987, o governo britnico persuadiu a Organizao Internacional para Padronizao (ISO) a adotar a BS 5750 como uma norma padro internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000."
7.2 ISO 9000:1987

Essa primeira norma tinha estrutura idntica norma britnica BS 5750, mas era tambm influenciada por outras normas existentes nos Estados Unidos da Amrica e por normas de defesa militar (as "Military Administrao de Produo e Gesto da Qualidade Ver. 1.0 / 2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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Specifications" - "MIL SPECS"). Subdividia-se em trs modelos de gerenciamento da qualidade, conforme a natureza das atividades da organizao: ISO 9001:1987 Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, produo, montagem e prestadores de servio - aplicava-se a organizaes cujas atividades eram voltadas criao de novos produtos. ISO 9002:1987 Modelo de garantia da qualidade para produo, montagem e prestao de servio compreendia essencialmente o mesmo material da anterior, mas sem abranger a criao de novos produtos. ISO 9003:1987 Modelo de garantia da qualidade para inspeo final e teste - abrangia apenas a inspeo final do produto e no se preocupava como o produto era feito.
7.3 ISO 9000:1994

Essa norma continha os termos e definies relativos norma ISO 9001:1994. No uma norma certificadora, apenas explicativa dos termos e definies da garantia da qualidade.
7.4 ISO 9001:1994

Essa norma tinha a garantia da qualidade como base da certificao. A norma tinha os seguintes requisitos: 4.1 Responsabilidade da Direo (Trata do papel da alta direco na implementao do sistema da Qualidade); 4.2 Sistema da qualidade (Descreve a documentao que compe o sistema da qualidade); 4.3 Anlise do contrato (Trata da relao comercial entre a empresa e os seus clientes); 4.4 Controle da concepo e projecto (Trata da concepo e desenvolvimento de novos produtos para atender aos clientes); 4.5 Controle dos documentos e dados (Trata da forma de controlar os documentos do sistema da qualidade); 4.6 Compras (Trata da qualificao dos fornecedores de materiais / servios e do processo de compras); 4.7 Produto fornecido pelo Cliente (Trata da metodologia para assegurar a conformidade dos produtos fornecidos pelo Cliente para incorporar ao produto final); 4.8 Rastreabilidade (Trata da histria desde o incio do fabrico do produto ou da prestao do servio); 4.9 Controle do processo (Trata do processo de produo dos produtos da empresa); 4.10 Inspeco e ensaios (Trata do controle da qualidade que realizado no produto ou servio); 4.11 Controle de equipamentos de inspeco, medio e ensaio (Trata do controle necessrio para a calibrao / verificao dos instrumentos que inspeccionam, meam ou ensaiem a conformidade do produto); 4.12 Situao da inspeco e ensaios (Trata da identificao da situao da inspeco do produto ou servio em todas as etapas da sua produo) 4.13 Controle do produto no conforme (Trata da metodologia de controle para os produtos fora de especificao); 4.14 Aco correctiva e preventiva (Trata das aces necessrias para as no conformidades identificadas de forma a evitar que acontea e a sua repetio); 4.15 Manuseamento, armazenamento, embalagem, preservao e expedio (Trata dos cuidados com o produto acabado at a sua expedio para o cliente); 4.16 Controle dos registros da qualidade (Trata da metodologia do controle dos registros da qualidade para facilitar a sua identificao,recuperao); 4.17 Auditorias internas da qualidade (Trata da programao das auditorias internas da qualidade); 4.18 Formao (Trata do levantamento de necessidades de formao e da programao das respectivas formaes); 4.19 Servios aps - venda (Trata dos servios prestados aps venda); 4.20 Tcnicas estatsticas (Trata da utilizao de tcnicas estatsticas na empresa); Esta verso por exigir muito "papel" em vez da implementao das prticas como exigido pela ISO 9001:2008.
7.5 ISO 9001:2000

Para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma nica, doravante denominada simplesmente 9001:2000. Administrao de Produo e Gesto da Qualidade Ver. 1.0 / 2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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Os processos de projeto e desenvolvimento eram requeridos apenas para empresas que, de fato, investiam na criao de novos produtos, inovando ao estabelecer o conceito de "controle de processo" antes e durante o processo. Esta nova verso exigia ainda o envolvimento da gesto para promover a integrao da qualidade internamente na prpria organizao, definindo um responsvel pelas aes da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se melhorar o gerenciamento de processos por meio de aferies de desempenho e pela implementao de indicadores para medir a efetividade das aes e atividades desenvolvidas. Mas a principal mudana na norma foi a introduo da viso de foco no cliente. Anteriormente, o cliente era visto como externo organizao, e doravante passava a ser percebido como integrante do sistema da organizao. A qualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma varivel de mltiplas dimenses, definida pelo cliente, por suas necessidades e desejos. Alm disso, no eram considerados como clientes apenas os consumidores finais do produto, mas todos os envolvidos na cadeia de produo.
7.6 ISO 9000:2005

Foi a nica norma lanada nesse ano, descrevendo os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade que, no Brasil, constituem o objeto da famlia ABNT NBR ISO 9000, e definindo os termos a ela relacionados. aplicvel a organizaes que buscam vantagens atravs da implementao de um sistema de gesto da qualidade; a organizaes que buscam a confiana nos seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos sero atendidos; a usurios dos produtos; aqueles que tm interesse no entendimento mtuo da terminologia utilizada na gesto da qualidade (por exemplo: fornecedores, clientes, rgos reguladores); aqueles, internos ou externos organizao, que avaliam o sistema de gesto da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da ABNT NBR ISO 9001 (por exemplo: auditores, rgos regulamentadores e organismos de certificao); aqueles, internos ou externos organizao, que prestam assessoria ou treinamento sobre o sistema de gesto da qualidade adequado organizao; e a grupos de pessoas que elaboram normas correlatas.
7.7 ISO 9001:2008

A verso atual da norma foi aprovada no fim do ano de 2008. Esta nova verso foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a famlia da ISO 14000, e as alteraes realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas tradues e consequentemente um melhor entendimento e interpretao de seu texto. Outra importante alterao nesta verso foi a sub-clusula 1.2 que introduz o conceito de excluses. Esta clusula permite que requisitos da norma que no sejam aplicveis devido a caractersticas da organizao ou de seus produtos sejam excludos, desde que devidamente justificados. Desta forma, garante-se o carter genrico da norma e sua aplicabilidade para qualquer organizao, independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto. [editar] Critrios para a normatizao As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das prticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. A ISO 9000 no fixa metas a serem atingidas pelas organizaes a serem certificadas; as prprias organizaes quem estabelecem essas metas. Uma organizao deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para serem certificadas. Dentre esses se podem citar: Padronizao de todos os processos-chave da organizao, processos que afetam o produto e conseqentemente o cliente; Monitoramento e medio dos processos de fabricao para assegurar a qualidade do produto/servio, atravs de indicadores de desempenho e desvios; Implementar e manter os registros adequados e necessrios para garantir a rastreabilidade do processo; Inspeo de qualidade e meios apropriados de aes corretivas quando necessrio; e Reviso sistemtica dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficcia. Um "produto", no vocabulrio da ISO, pode significar um objeto fsico, ou servio, ou software. A International Organization for Standardization publicou em 2004 um artigo que dizia: "Atualmente as organizaes de servio representam um nmero grande de empresas certificadas pela ISO 9001:2000, aproximadamente 31% do total".[3]
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7.8 Os elementos da ISO 9000

A cpia das normas vedada. A "ISO 9001:2000 Sistema de gesto da qualidade novo Requisitos" um documento de aproximadamente 30 pginas, disponvel nos rgos representantes em cada pas, descrito em itens como abaixo: Pgina 1: Prefcio Pgina 1 a 3: Introduo Pgina 3: Objetivo e campo de aplicao Pgina 3: Referncia normativa Pgina 3: Termos e definies Pgina 4 a 12: Requisitos o Seo 4: Sistema de Gesto da Qualidade o Seo 5: Responsabilidade da Direo o Seo 6: Gesto de Recursos o Seo 7: Realizao do Produto o Seo 8: Medio, anlise e melhoria Pginas 13 a 20: Tabelas de correspondncia entre a ISO 9001 e outras normas Pginas 21: Bibliografia Os seis documentos obrigatrios da norma so: Controle de Documentos (4.2.3) Controle de Registros (4.2.4) Auditorias Internas (8.2.2) Controle de Produto/ Servio no-conformes (8.3) Ao corretiva (8.5.2) Ao preventiva (8.5.3) Em acrscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 necessrio definir e implementar uma "Poltica da Qualidade" e um "Manual da Qualidade" embora isso no queira dizer que eles sejam os nicos documentos necessrios. Cada organizao deve avalizar o seu processo por inteiro. [editar] Terminologia Ao corretiva - ao para eliminar a causa de uma no-conformidade identificada ou de outra situao indesejvel Ao preventiva - ao para eliminar a causa de uma potencial no-conformidade Cliente - organizao ou pessoa que recebe um produto Conformidade - satisfao com um requisito Eficcia - medida em que as atividades planejadas foram realizadas e obtidos os resultados planejados Eficincia - relao entre os resultados obtidos e os recursos utilizados Fornecedor - organizao ou pessoa que fornece um produto Poltica da Qualidade - conjunto de intenes e de orientaes de uma organizao, relacionadas com a qualidade, como formalmente expressas pela gesto superior Procedimento - modo especificado de realizar uma atividade ou um processo Processo - conjunto de atividades interrelacionadas e interatuantes que transformam entradas em sadas Produto - resultado de um processo Qualidade - grau de satisfao de requisitos dado por um conjunto de caractersticas intrnsecas Requisito - necessidade ou expectativa expressa, geralmente implcita ou obrigatria Satisfao de clientes - percepo dos clientes quanto ao grau de satisfao dos seus requisitos Sistema de Gesto da Qualidade - sistema de gesto para dirigir e controlar uma organizao no que respeita qualidade
7.9 Resumo em linguagem informal

Os elementos descritos abaixo so alguns dos aspectos a serem abordados pela organizao no momento da implementao da ISO 9001:2000, lembrando sempre que alguns desses requisitos variam de acordo com o tamanho e ramo de atividade da empresa. Deve ser feita a anlise de todo processo e garantir a padronizao, monitoramento e documentao de todo o processo que tem influncia no produto.
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Responsabilidade da direo: requer que a poltica de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Alm disto, requer que se designe um representante da administrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade. Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado tambm. Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais. Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos (planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem ser documentadas. Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os documentos codificados na empresa. Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de fornecedores. Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso. Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo, entrega e instalao. Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentadas. Inspeo e ensaios: requer que a matria-prima seja inspecionada (por procedimentos documentados) antes de sua utilizao. Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para a calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos. Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no. Controle de produto no-conformes: requer procedimentos para assegurar que o produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser utilizado inadvertidamente. Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos no-conformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas no-conformidades. Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedio dos produtos. Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios. Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao do programa da qualidade. Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios. Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia clientes. Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas do produto.
7.10 No Brasil
ISO 9001. A famlia de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e substituda pela srie de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que composta de trs normas: ABNT NBR ISO 9000:2000: Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. ABNT NBR ISO 9001:2000: Especifica requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente. ABNT NBR ISO 9004:2000: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas. No existe certificao para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2000.
8 Sete ferramentas do controle de qualidade

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O controle de qualidade garante que as atividades de um programa ocorram conforme planejado. As atividades de controle da qualidade tambm podero descobrir falhas no projeto e, assim, indicar mudanas que poderiam melhorar a qualidade. H sete ferramentas para o controle de qualidade:
8.1 GRFICO DE PARETO

Para estudarmos o grfico de Pareto, precisamos antes compreender o Princpio de Pareto. No sculo passado, o economista Vilfredo Pareto observou que relativamente, o Dr. Juran mostrou que este princpio universal, muito freqentemente observado tambm nos problemas de qualidade. Para relacionarmos esse princpio ao nosso trabalho, veja a seguinte afirmao de um gerente: 80% do nosso trabalho direcionado para apenas 20% dos nossos clientes! Da podemos concluir que estes clientes so vitais para essa empresa. O Dr. Juran se refere a eles como os poucos vitais. Com relao a todos os outros clientes, que constituem a maioria (e que so responsveis pelos 20% restantes do trabalho), Chama-os de muitos teis. Dessa forma, quando falamos dos princpios de Pareto, tornou-se usual a expresso poucos vitais e muitos teis. Em qualidade, freqentemente nos referimos a um processo como um conjunto de causas que geram um efeito. Da mesma forma, podemos dizer que um problema efeito indesejado de um conjunto de causas. Assim, se aplicamos o princpio de Pareto anlise e soluo de problemas, temos que um nmero pequeno de causas responsvel pela maior parte do problema. E, se bloquearmos esse pequeno nmero de causas, resolveremos uma grande parte do problema, o que, na prtica, corresponde a uma melhoria bastante significativa.
8.1.1 O que o Grfico de Pareto

O grfico de Pareto uma forma especial de grfico de barras que tem a seguinte aparncia:
O evento que ocorre com maior freqncia representado na extrema esquerda e os demais representados em forma decrescente para a direita. usual colocar a freqncia no eixo vertical esquerdo e a freqncia acumulada relativa no eixo vertical direito. Com base nesta, desenha-se uma curva cumulativa de porcentagem, a partir da barra maior. A visualizao dessa curva permite concluir, com maior facilidade, sobre quais so as causas (dispostas barra a barra) que correspondem aos poucos vitais.
8.1.2 Para que serve o Grfico de Pareto?

O grfico de Pareto deve ser utilizado sempre que temos que estabelecer prioridades a partir de um nmero variado de informaes e dados. Ajuda a dirigir nossa ateno e esforos para problemas verdadeiramente importantes, aumentando nossas chances de obteno de bons resultados. Assim, considerando o processo de melhoria da qualidade, o grfico de Pareto utilizado nas seguintes situaes: Na seleo de problemas que sero como projetos de melhoria de qualidade; Na identificao do problema, que o primeiro passo do MASP; Na identificao das causas fundamentais de problema; Administrao de Produo e Gesto da Qualidade Ver. 1.0 / 2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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Na comparao entre o antes e o depois de uma ao corretiva.
8.1.3 Etapas para a construo do Grfico de Pareto

Vamos construir juntos um grfico de Pareto e, isso, trabalharemos com o exemplo do futebol, j usado anteriormente. A cada etapa de construo do grfico, vamos inserindo os dados sobre as causas da no realizao de um gol de forma a identificarmos as principais entre elas. Selecionar a unidade de medida e os tipos de eventos a serem observados. No nosso exemplo, usamos como padro de comparao a freqncia dos fatos que podem ser considerados como causas da no-realizao do gol. Quanto aos eventos, observamos: passe errado, chute a gol errado, falta sofrida, impedimento, erro do juiz, queda do jogador e defesa do goleiro. Selecionar um perodo de tempo para conduzir a observao. No nosso caso, observarmos trs jogos, durante 90 minutos. Coletar os dados necessrios sobre cada evento. Quando fomos ao campo, observamos o seguinte: 6 impedimentos, 10 faltas sofridas, 52 passes errados, 26 chutes errados a gol, 2 erros do juiz, 1 queda do jogador, 1 defesa do goleiro. Colocar os dados em ordem decrescente e som-los. No nosso exemplo, os dados ficam da seguinte forma:
Desenhar os eixos do grfico, registrando no vertical as unidades de medida em questo. Estas devem variar de zero at um ponto igual ou ligeiramente superior ao total geral obtido. Veja como fica o nosso exemplo:
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No eixo horizontal, listar os eventos da esquerda para a direita em ordem decrescente da freqncia. Os itens de menor importncia podem ser combinados na categoria outros, que colocada no extremo direito do eixo. Desenhar um retngulo (cuja altura representada a sua freqncia) acima de cada tipo de evento. Vejamos como fazer em nosso exemplo:
Desenhar e identificar o eixo vertical direito como freqncia acumulada relativa. As unidades devem variar de zero a 100%, este se alinhando como o total geral do eixo esquerdo. Deve-se, ento, calcular a freqncia acumulada e a freqncia acumulada relativa. Vejamos:
Voltamos ao grfico, a partir do vrtice superior direito da maior barra e da esquerda para o direita, ascendendo, adicione a linha de porcentagem acumulada dos tipos de eventos. Veja como fica o nosso exemplo:
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O objetivo da anlise de Pareto separar os poucos vitais e os muitos teis. A maneira mais fcil de fazer isso localizar o que chamado de ponto de equilbrio na inclinao da curva e representa o limite entre os poucos vitais e os muitos teis. Dessa forma, a interpretao desse grfico consiste no seguinte: existem cinco eventos ou causas da no realizao de um gol. Mas o passe errado e o chute errado a gol so responsveis por 80% dos gols no realizados. Devemos trabalhar sobre estes dois itens (poucos vitais) porque representam o maior ganho potencial para os nossos esforos. Alguns pontos importantes sobre o Grfico de Pareto escolher sempre uma medida til para o eixo vertical esquerdo. As mais comuns so freqncia e custo. A maioria dos problemas exige mais que um grfico de Pareto, cada um explorando um aspecto diferente do problema. Definir que grfico de Pareto so necessrios antes de se comear a coletar dados. Se os grficos de Pareto no proporcionarem informaes suficientes para obter solues, pelo menos podem sugerir como continuar a investigao. No deixar de usar o bom senso - eventos mais freqentes ou de maior custo no so sempre os mais importantes. Por exemplo dois acidentes fatais requerem maior ateno que 100 cortes no dedo.
8.2 Diagrama de Ishikawa
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O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-depeixe", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Este diagrama tambm conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: Mtodo Matria-prima Mo-de-obra Mquinas Medio Meio ambiente Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica(melhor visualizao). O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, no hierrquica. Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial. O Diagrama de Ishikawa pode tambm ser utilizado na verificao e validao de software.
8.2.1 Utilizao
Para a implementao do diagrama de Ishikawa no h limites. As empresas que preferem ir alm dos padres convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informaes sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas maiores sero as chances de livrar-se deles. Essa ferramenta nos da uma lista de itens para serem conferidos por meio do qual se consegue uma rpida coleta de dados para vrias analises, essas informaes so utilizadas para se obter uma localizao da causa dos defeitos.
8.2.2 Exemplos
Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar a forma de um a espinha de peixe e da o nome alternativo de diagrama espinha de peixe. A partir de uma definida lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e selecionadas para uma melhor anlise, Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padres. Lembre-se de eliminar a causa e no o sintoma do problema. Investigue a causa e seus contribuidores to fundo quando possvel.
8.2.3 Componentes
1. Cabealho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho). 2. Efeito: Contm o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). escrito no lado direito, desenhado no meio da folha. 3. Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha 4. Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas so desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central 5. Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito As flechas so desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria. Administrao de Produo e gesto de Qualidade Ver 1.0 /2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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6. Subcausa: Causa potencial que pode contribuir com urna causa especfica. So ramificaes de uma causa. O efeito, ou problema fixo no lado direito do desenho e as influncias ou causas maiores so listadas de lado esquerdo.
8.2.4 Razes e benefcios

Para identificar as informaes a respeito das causas do seu problema. Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou caracterstica de qualidade. Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao efeito ou caracterstica de qualidade. Reduzir a tendncia de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuzo do desconhecido. ou esquecimento de entras causas potenciais. Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo Registra. visualmente. as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas. Prov urna estrutura para o brainstorming. Envolve todos.
8.3 Histograma
Nos histogramas, cada barra vertical indica uma freqncia, uma variao de determinados dados definidos pelo eixo "x", ao contrrio dos grficos de barras, nos quais cada barra indica um valor pontual. Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de freqncias de uma massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva freqncia. Quando o nmero de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de freqncia passa para uma distribuio de densidade de probabilidades. A construo de histogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio aproxima-se de uma funo normal, como pode indicar mistura de populaes quando se apresentam bimodais. Histograma: Grfico composto por duas linhas perpendiculares onde a altura representa o valor da grandeza, e as grandezas so colocadas na linha horizontal. Sobre cada uma levanta-se uma barra que termina na altura relativa ao valor de sua grandeza. Conhecido tambm como grfico de barras. Representao histogrfica, constituda de uma srie de retngulos justapostos que tm por base o intervalo de classe. A rea de cada retngulo proporcional freqncia da classe correspondente e tem grande aceitao nos casos de distribuio contnua de freqncia.
8.3.1 Etimologia
A etimologia da palavra histograma incerta. Algumas vezes dito que essa palavra deriva do termo grego histos "no erguido" (como os mastros do navio ou as barras verticais do histograma) e gramma Administrao de Produo e gesto de Qualidade Ver 1.0 /2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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"desenhar, escrever, gravar". Tambm se fala que a palavra deriva de "historical diagram", Karl Pearson teria introduzido o termo em 1895.
8.4 Folha de verificao

As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso de folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos. Alm disso elas evitam comprometer a anlise dos dados. uma das sete ferramentas da qualidade.
8.5 Grfico de disperso

Os Diagramas de disperso so representaes de duas ou mais variveis que so organizadas em um grfico, uma em funo da outra. A figura abaixo mostra um grfico de variveis que representam uma medida experimental de um determinado produto, sendo que os dados do eixo Y representam a medio feita no laboratrio A e os dados do eixo X, as medies feitas no laboratrio B. Este tipo de Diagrama muito utilizado para correlacionar dados, como a influncia de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laboratrios ou de diversas maneiras (predio X medio, por exemplo). Quando uma varivel tem o seu valor diminudo com o aumento da outra, diz-se que as mesmas so negativamente correlacionadas. Por exemplo, a venda de carros negativamente correlacionada com o aumento de desemprego. Quanto maior o ndice de desemprego, menor a venda de carros. Este grfico permite que faamos uma regresso linear e determinemos uma reta, que mostra o relacionamento mdio linear entre as duas variveis. Com essa reta, acha-se a funo que nos d o "comportamento" da relao entre as duas variveis. Dentre vrios benefcios da utilizao de diagramas de disperso como ferramenta da qualidade, um de particular importncia a possibilidade de inferirmos uma relao causal entre vriveis, ajudando na determinao da causa raiz de problemas. O diagrama de disperso tambm utilizado como ferramenta de qualidade .Um mtodo grfico de anlise que permite verificar a existncia ou no de relao entre duas variveis de natureza quantitativa, ou seja, variveis que podem ser medidas ou contadas, tais como: sinergia, horas de treinamento, intenes, nmero de horas em ao, jornada, intensidades, velocidade, tamanho do lote, presso, temperatura, etc... Desta forma, o diagrama de disperso usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito. Isto no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se a relao existe e em que intensidade Na pratica muitas vezes temos a necessidade de estudar a relao de correspondncia entre duas variveis.
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8.6 Fluxograma
Um fluxograma simples mostrando como lidar com uma lmpada que no funciona. Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fbricas e indstrias para a organizao de produtos e processos. O Diagrama de fluxo de dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentao de sistemas computacionais.
8.6.1 Fluxograma da arquitetura

Na arquitetura de software o fluxograma um tpico do que se chama de Partido Arquitetnico. Este partido se divide em: Programa Organograma Fluxograma Fisiograma O Fluxograma, como a disposio das organizaes de um projeto arquitetnico ir interagir. Existem vrias formas dentro do fluxograma imperial, bem como, dentro do fluxograma exterial do espao amostral disfarado. So eles: a) De cores: Com verde e amarelo predominando; b) De nmeros: Com 0 e 1 predominando; c) De swarps: Com clips e fareways predominando. Resumindo, O termo Fluxograma designa uma representao grfica de um determinado processo ou fluxo de trabalho, efetuado geralmente com recurso a figuras geomtricas normalizadas e as setas unindo essas figuras geomtricas. Atravs desta representao grfica possvel compreender de forma rpida e fcil a transio de informaes ou documentos entre os elementos que participam no processo em causa. O fluxograma pode ser definido tambm como o grfico em que se representa o percurso ou caminho percorrido por certo elemento (por exemplo, um determinado documento), atravs dos vrios departamentos da organizao, bem como o tratamento que cada um vai lhe dando. A existncia de fluxogramas para cada um dos processos fundamental para a simplificao e racionalizao do trabalho, permitindo a compreenso e posterior otimizao dos processos desenvolvidos em cada departamento ou rea da organizao.
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8.7 Carta de controle

Carta de controle (portugus brasileiro) ou Carta de controlo (portugus europeu) um tipo de grfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo(limite central), que foram estatisticamente determinadas. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Realizada em amostras extradas durante o processo, supe-se distribuio normal das caractersticas da qualidade. O objetivo verificar se o processo est sob controle. Este controle feito atravs do grfico. Tipos de Cartas de Controle: Controle por variveis Controle por atributos [editar] Anlise das Cartas de Controlo Segundo as regras da Norma ISO 8258 (1991), um processo encontra-se fora de controlo estatstico quando se verifica uma das situaes seguintes: Regra 1 Um qualquer ponto fora dos limites de controlo (limites). Regra 2 Nove pontos consecutivos de um mesmo lado da linha central. Regra 3 Seis pontos consecutivos em sentido ascendente ou descendente. Regra 4 Catorze pontos crescendo e decrescendo alternadamente. Regra 5 Dois de trs pontos consecutivos na zona A, do mesmo lado da linha central. Regra 6 Quatro de cinco pontos consecutivos na zona B ou A, do mesmo lado da linha central. Regra 7 Quinze pontos consecutivos na zona C. Regra 8 Oito pontos de ambos os lados da linha central, sem nenhum na zona C
9 ANALISE DE INVESTIMENTO
A escassez dos recursos frente s necessidades ilimitadas faz com que cada vez mais se procure otimizar sua utilizao. A ANLISE DE INVESTIMENTOS permite que se racionalize a utilizao dos recursos de capital. E para a soluo de um problema de anlise de investimentos, dentro da complexidade do mundo atual, necessrio o conhecimento de tcnicas especiais estudadas em uma disciplina normalmente conhecida por ENGENHARIA ECONMICA. De acordo com as contingncias ligadas aos investimentos, a avaliao envolver desde critrios puramente monetrios (situao mais simples) at critrios de mensurao mais complexa, como vantagens estratgicas ou impacto ambiental. Administrao de Produo e gesto de Qualidade Ver 1.0 /2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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O desempenho de uma ampla classe de investimentos pode ser medido em termos monetrios e, neste caso, utilizam-se tcnicas de engenharia econmica fundamentadas na cincia chamada MATEMTICA FINANCEIRA que, por sua vez, descreve as relaes do binmio tempo e dinheiro. A Engenharia Econmica tambm permite anlise de problemas mais complexos, que envolvem situaes de risco e incerteza e mesmo decises que abordam aspectos qualitativos como a coerncia estratgica do investimento. Nestes casos, a engenharia econmica, associada matemtica financeira a outras matrias, como probabilidade, simulao ou tcnicas de anlise de deciso. Podemos ainda definir a Engenharia Econmica como um conjunto de tcnicas que permitem a comparao, de forma cientfica, entre os resultados de tomadas de deciso referentes a alternativas diferentes. Nesta comparao, as diferenas que marcam as alternativas devem ser expressas tanto quanto possvel em termos quantitativos. A alternativa mais econmica deve ser sempre escolhida aps a verificao de que todas as variveis que influem no sistema foram estudadas. O nmero e as caractersticas dessas alternativas podem variar de problema para problema, ou, melhor dizendo, para cada tipo de tomada de deciso. Exemplos tpicos de Engenharia Econmica so: Efetuar o transporte de materiais manualmente ou comprar uma correia transportadora? Construir uma rede de abastecimento de gua com tubos de menor ou maior dimetro? Comprar um veculo a prazo ou a vista? Aplicar o dinheiro em aes ou em Renda Fixa? Comprar ou alugar uma mquina? Quando trocar a frota de veculos? Lanar o produto A ou o produto B? Quantos canais de distribuio de produtos? Poderamos aqui, relacionar dezenas de situaes em que um melhor conhecimento e uso das ferramentas da Engenharia Econmica traro enormes benefcios aos tomadores de deciso. Em resumo: Os problemas de ANLISE DE INVESTIMENTOS so solucionados por tcnicas de ENGENHARIA ECONMICA, fundamentadas na cincia exata MATEMTICA FINANCEIRA e outras disciplinas de apoio.
10 Automao industrial
Automao industrial a aplicao de tcnicas, softwares e/ou equipamentos especficos em uma determinada mquina ou processo industrial, com o objetivo de aumentar a sua eficincia, maximizar a produo com o menor consumo de energia e/ou matrias primas, menor emisso de resduos de qualquer espcie, melhores condies de segurana, seja material, humana ou das informaes referentes a esse processo, ou ainda, de reduzir o esforo ou a interferncia humana sobre esse processo ou mquina. um passo alm da mecanizao, onde operadores humanos so providos de maquinaria para auxili-los em seus trabalhos. Entre os dispositivos eletro-eletrnicos que podem ser aplicados esto os computadores ou outros dispositivos capazes de efetuar operaes lgicas, como controladores lgicos programveis, micro controladores, SDCDs ou CNCs). Estes equipamentos em alguns casos, substituem tarefas humanas ou realizam outras que o ser humano no consegue realizar. largamente aplicada nas mais variadas reas de produo industrial. Alguns exemplos de mquinas e processos que podem ser automatizados so listados a seguir: Indstria automobilstica o Processos de estamparia (moldagem de chapas ao formato desejado do veculo) o Mquinas de solda o Processos de pintura Indstria qumica o Dosagem de produtos para misturas o Controle de pH o Estaes de tratamento de efluentes Indstria de minerao o Britagem de minrios o Usinas de Pelotizao Administrao de Produo e gesto de Qualidade Ver 1.0 /2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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o Carregamento de vages Indstria de papel e celulose o Corte e descascamento de madeira o Branqueamento o Corte e embalagem Embalagens em todas as indstrias mencionadas o Etiquetado o Agrupado o Lacrado o Ensacado A parte mais visvel da automao, atualmente, est ligada robtica, mas tambm utilizada nas indstrias qumica, petroqumicas e farmacuticas, com o uso de transmissores de presso, vazo, temperatura e outras variveis necessrias para um SDCD (Sistema Digital de Controle Distribudo) ou CLP (Controlador Lgico Programvel). A Automao industrial visa, principalmente, a produtividade, qualidade e segurana em um processo. Em um sistema tpico toda a informao dos sensores concentrada em um controlador programvel o qual de acordo com o programa em memria define o estado dos atuadores. Atualmente, com o advento de instrumentao de campo inteligente, funes executados no controlador programvel tem uma tendncia de serem migradas para estes instrumentos de campo. A automao industrial possui vrios barramentos de campo ( mais de 10, incluindo vrios protocolos como: CAN OPEN, INTERBUS-S, FIELD BUS FOUNDATION, MODBUS, STD 32, SSI, PROFIBUS, DEVICENET etc) especficos para a rea industrial (em tese estes barramentos se assemelham a barramentos comerciais tipo ethernet, intranet, etc.), mas controlando equipamentos de campo como vlvulas, atuadores eletromecnicos, indicadores, e enviando estes sinais a uma central de controle conforme descritos acima. A partir destes barramentos que conversam com o sistema central de controle eles podem tambm conversar com o sistema administrativo da empresa conforme mostrado no pargrafo abaixo. Uma contribuio adicional importante dos sistemas de Automao Industrial a conexo do sistema de superviso e controle com sistemas corporativos de administrao das empresas. Esta conectividade permite o compartilhamento de dados importantes da operao diria dos processos, contribuindo para uma maior agilidade do processo decisrio e maior confiabilidade dos dados que suportam as decises dentro da empresa para assim melhorar a produtividade.
11 Ergonomia
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Ergonomia: a cincia de projetar o trabalho, os equipamentos e local de trabalho para adequ-lo ao trabalhador. A ergonomia, ou human factors (fatores humanos) ou human factors & ergonomics (fatores humanos e ergonomia), expresses pelas quais conhecida nos Estados Unidos da Amrica, a disciplina cientfica relacionada ao entendimento das interaes entre seres humanos e outros elementos de um sistema, e tambm a profisso que aplica teoria, princpios, dados e mtodos para projetar a fim de otimizar o bemestar humano e o desempenho geral de um sistema. [1] Os ergonomistas contribuem para o projeto e avaliao de tarefas, trabalhos, produtos, ambientes e sistemas, a fim de torn-los compatveis com as necessidades, habilidades e limitaes das pessoas. [1]
11.1 Histria
O mdico italiano Bernardino Ramazzini (1633-1714) foi o primeiro a escrever sobre doenas e leses relacionadas ao trabalho, em sua publicao de 1700 "De Morbis Artificum" (Doenas ocupacionais). Ramazzini foi discriminado por seus colegas mdicos por visitar os locais de trabalho de seus pacientes a fim de identificar as causas de seus problemas. O termo ergonomia, derivado das palavras gregas ergon (trabalho) e nomos (lei natural) entraram para o lxico moderno quando Wojciech Jastrzbowski o usou em um artigo em 1857. No sculo XIX, Frederick Winslow Taylor lanou seu livro "Administrao Cientfica", com uma abordagem que buscava a melhor maneira de executar um trabalho e suas tarefas. Mediante aumento e reduo do tamanho e peso de uma p de carvo, at que a melhor relao fosse alcanada, Taylor triplicou a quantidade de carvo que os trabalhadores podiam carregar num dia. No incio do anos 1900s, Frank Bunker Gilbreth e sua esposa Lilian expandiram os mtodos de Taylor para desenvolver "Estudos de Tempos e Movimentos" o que ajudou a melhorar a eficincia, eliminando passos e aes desnecessrias. Ao aplicar tal abordagem, Gilbreth reduziu o nmero de movimentos no assentamento de tijolos de 18 para 4,5 permitindo que os operrios aumentassem a taxa de 120 para 350 tijolos por hora. A Segunda Guerra Mundial marcou o advento de mquinas e armas sofisticadas, criando demandas cognitivas jamais vistas antes por operadores de mquinas, em termos de tomada de deciso, ateno, anlise situacional e coordenao entre mos e olhos. Foi observado que aeronaves em perfeito estado de funcionamento, conduzidas pelos melhores pilotos, ainda caam. Em 1943, Alphonse Chapanis, um tenente no exrcito norte-americano, mostrou que o "erro do piloto" poderia ser muito reduzido quando controles mais lgicos e diferenciveis substituram os confusos projetos das cabines dos avies. Em 1949, K.F.H. Murrel, engenheiro ingls, comeou a dar um contedo mais preciso a este termo, e fez o reconhecimento desta disciplina cientfica criando a primeira associao nacional de Ergonomia, a Ergonomic Research Society, que reunia fisiologistas, psiclogos e engenheiros que se interessavam pela adaptao do trabalho ao homem. E foi a partir da que a Ergonomia se desenvolveu em outros pases industrializados e em vias de desenvolvimento. Nas dcadas seguintes guerra e at os dias atuais, a ergonomia continuou a desenvolver-se e a diversificar-se. A era espacial criou novos problemas de ergonomia tais como a ausncia de gravidade e foras gravitacionais extremas. At que ponto poderia este ambiente ser tolerado e que efeitos teria sobre a mente e o corpo? A era da informao chegou ao campo da interao homem-computador enquanto o crescimento da demanda e a competio entre bens de consumo e produtos eletrnicos resultou em mais empresas levando em conta fatores ergonmicos no projeto de produtos. O termo Ergonomia foi adotado nos principais pases europeus (a partir de 1950), onde se fundou em 1959 em Oxford, a Associao Internacional de Ergonomia (IEA International Ergonomics Association), e foi em 1961 que esta associao realizou o seu primeiro congresso em Estocolmo, na Sucia [1]. Nos Estados Unidos foi criada a Human Factors Society em 1957, e at hoje o termo mais freqente naquele pas continua a ser Human Factors & Ergonomics (Fatores Humanos e Ergonomia ) ou simplesmente Human Factors, embora Ergonomia tenha sido aceita como sinnimo desde a dcada de 80. Isto ocorreu porque no princpio a Ergonomia tratava apenas dos aspectos fsicos da atividade de trabalho e alguns estudiosos cunharam o termo Fatores Humanos de forma a incorporar os aspectos organizacionais e cognitivos presentes nas atividades de trabalho humano. Alm disso, existe um obstculo profissional que envolve a questo, j que somente engenheiros podem ser "human factors engineers" (engenheiros de fatores humanos)esses profissionais temem perder mercado ao aceitar uma associao mais efetiva com
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ergonomistas, preferindo assim continuar associados HFES (Human Factors and Ergonomics Society) mais diretamente relacionada engenharia.
11.2 Bases
A ergonomia baseia-se em muitas disciplinas em seu estudo dos seres humanos e seus ambientes, incluindo antropometria, biomecnica, engenharia, fisiologia e psicologia. No Reino Unido, um ergonomista tem graduao em psicologia, engenharia industrial ou mecnica ou cincias da sade, e usualmente grau de mestre ou doutor em disciplina relacionada. Muitas universidades oferecem mestrado em cincia, em ergonomia, enquanto algumas oferecem mestrado em ergonomia ou mestrado em fatores humanos. Os salrios tpicos dos graduados so de 18,000 a 23,000, aumentando para a faixa de 30,000 a 55,000 depois da idade de 40 anos. Os excelentes salrios contriburam para uma crescente comunidade de ergonomistas no Reino Unido. No momento existe j licenciatura em ergonomia atravs da Universidade de Loughborough. Em Portugal, a licenciatura existe na Faculdade de Motricidade Humana, da Universidade Tcnica de Lisboa, encontrando-se integrada na instituio, sendo da responsabilidade do Departamento de Ergonomia, com um corpo docente formado por alguns especialistas na rea. A licenciatura encontra-se homologada de acordo com os critrios definidos pelo Centre for Registration of European Ergonomists [2]. Tambm na Faculdade de Motricidade Humana possvel realizar-se formao a nvel ps-graduado, mestrado e doutoramento em Ergonomia. No Brasil, a formao em Ergonomia tem como ponto de partida alguns contedos no ensino tcnico (liceu) e por disciplinas esparsas em varias graduaes, mais frequentemente nos cursos de Desenho Industrial (Design) e Engenharia de Produo. Ela ocorre de forma mais efetiva atravs de cursos de especializao (ps-graduao lato sensu). Os programas destes cursos de especializao normalmente incluem conhecimentos bsicos em Psicologia Sensorial, Cognitiva e Social, em Antropometria e Biomecanica, em Fisiologia Humana e do Trabalho, em Organizao do trabalho acoplados a metodologias de projeto em Desenho Industrial (Design), Engenharia de Produo e Arquitetura, assim como em aplicaes em Tecnologia da Informao. Algumas pessoas se instruem em Ergonomia atravs dos cursos de ps-graduao stricto sensu, que compreendem os mestrados em Desenho Industrial (Design) e em Engenharia de Produo com linha de pesquisa em Ergonomia, assim como os doutorados com esta mesma caracterstica. Estes cursos aceitam graduados em reas como o desenho industrial, engenharia, fisioterapia e psicologia, mas no conferem atribuio profissional, limitando-se a ter validade apenas acadmica. Atualmente no existem cursos de mestrado ou de doutorado especficos em ergonomia no Brasil.
11.3 reas
A Associao Internacional de Ergonomia divide a ergonomia em trs domnios de especializao [3]. So eles: Ergonomia Fsica: que lida com as respostas do corpo humano carga fsica e psicolgica. Tpicos relevantes incluem manipulao de materiais, arranjo fsico de estaes de trabalho, demandas do trabalho e fatores tais como repetio, vibrao, fora e postura esttica, relacionada com leses msculo-esquelticas. (veja leso por esforo repetitivo). Ergonomia Cognitiva: tambm conhecida engenharia psicolgica, refere-se aos processos mentais, tais como percepo, ateno, cognio, controle motor e armazenamento e recuperao de memria, como eles afetam as interaes entre seres humanos e outros elementos de um sistema. Tpicos relevantes incluem carga mental de trabalho, vigilncia, tomada de deciso, desempenho de habilidades, erro humano, interao humano-computador e treinamento. Ergonomia Organizacional: ou macroergonomia, relacionada com a otimizao dos sistemas sociotcnicos, incluindo sua estrutura organizacional, polticas e processos. Tpicos relevantes incluem trabalho em turnos, programao de trabalho, satisfao no trabalho, teoria motivacional, superviso, trabalho em equipe, trabalho distncia e tica.
11.4 Aplicaes
Os mais de vinte subgrupos tcnicos da Sociedade de Fatores Humanos e Ergonomia (Human Factors and Ergonomics Society - HFES) [4] indicam a ampla faixa de aplicaes desta cincia. A engenharia de fatores humanos continua a ser aplicada na aeronutica, envelhecimento, transporte, ambiente nuclear, cuidados de sade, tecnologia da informao, projeto de produtos (design de produto), ambientes virtuais e outros. Kim Vicente, professor de Administrao de Produo e gesto de Qualidade Ver 1.0 /2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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ergonomia da Universidade de Toronto, afirma que o acidente nuclear de Chernobil pode ser atribudo ao fato de os projetistas da instalao no prestarem suficiente ateno aos fatores humanos. "Os operadores eram treinados, mas a complexidade do reator e dos painis de controle ultrapassavam sua habilidade de perceber o que eles estavam vendo, durando o preldio do desastre." [5] Assuntos de ergonomia tambm aparecem em sistemas simples e em produtos de consumo. Alguns exemplos incluem telefones celulares e outros dispositivos computacionais manuais que continuam diminuindo de tamanho e se tornando cada vez mais complexos. Milhares de gravadores de vdeo-cassetes continuam piscando 12:00 em todo o mundo, porque poucas pessoas conseguem descobrir como program-los, ou relgios despertadores que permitem usurios sonolentos inadvertidamente desligar o alarme quando pretendiam somente silenci-lo momentaneamente. Um projeto centrado no usurio, tambm conhecido como abordagem de sistemas, ou ciclo de vida da engenharia de usabilidade [6][7]ajuda a melhorar o ajuste entre usurio e sistema.
11.5 Ergonomia e usabilidade de interfaces humano-computador

A ergonomia a qualidade da adaptao de um dispositivo a seu operador e tarefa que ele realiza. A usabilidade se revela quando os usurios empregam o sistema para alcanar seus objetivos em um determinado contexto de operao [6]. Pode-se dizer que a ergonomia est na origem da usabilidade, pois quanto mais adaptado for o sistema interativo, maiores sero os nveis de eficcia, eficincia e satisfao alcanado pelo usurio durante o uso do sistema. De fato, a norma ISO 9241, em sua parte 11, define usabilidade a partir destas trs medidas de base: Eficcia: a capacidade que os sistemas conferem a diferentes tipos de usurios para alcanar seus objetivos em nmero e com a qualidade necessria. Eficincia: a quantidade de recursos (por exemplo, tempo, esforo fsico e cognitivo) que os sistemas solicitam aos usurios para a obteno de seus objetivos com o sistema. Satisfao: a emoo que os sistemas proporcionam aos usurios em face dos resultados obtidos e dos recursos necessrios para alcanar tais objetivos. Por outro lado, um problema de ergonomia identificado quando um aspecto da interface est em desacordo com as caractersticas dos usurios e da maneira pela qual ele realiza sua tarefa. J um problema de usabilidade observado em determinadas circunstncias, quando uma caracterstica do sistema interativo (problema de ergonomia) ocasiona a perda de tempo, compromete a qualidade da tarefa ou mesmo inviabiliza sua realizao. Como consequncia, ele estar aborrecendo, constrangendo ou at traumatizando a pessoa que utiliza o sistema interativo.
11.6 Ergonomia e Sistema da Qualidade

A ergonomia aplica-se ao desenvolvimento de ferramentas de aes sistematizadas em virtude uma politica da qualidade e a critrios de averiguao de sua aplicao, como na assimilao da cultura do bem fazer por bem estar e compreender, nas chamadas auditorias ou anlises de qualificao e mapeamentos de processos, e atinge a segmentos diversos quando margeia a confiana aos mtodos de interpretao e a introduo de novos aplicativos, artefatos e at de gerenciamento de pessoas inerentes ou inseridas a um grupo. Os sistemas de qualidade em disseminao, quando de sua possibilidade em humanizar os processos volta-se a racionalizar o homem ao sistema e a interface da pessoa com o mtodo.
12 NOVAS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PRODUO

Os ltimos cinqenta anos constituram uma poca de grandes mudanas na gesto e organizao do sistema produtivo das empresas industriais em todo o mundo. Dois grandes grupos de mudanas foram marcantes nesse perodo. O primeiro foi o grande desenvolvimento tecnolgico ocorrido em termos de mquinas, sistemas de informao, automao, robtica, telecomunicaes, entre outros, que tornaram possvel um planejamento e controle mais eficiente das operaes. O segundo est relacionado s transformaes relativas s novas filosofias, conceitos e mtodos de gesto de recurso humanos. Estes passaram a ser vistos, principalmente a partir da dcada de 1980, como a principal fonte de vantagem competitiva das empresas. Um diferencial que, bem gerenciado, pode alavancar a empresa a patamares de crescimento e desenvolvimento significativos. Administrao de Produo e gesto de Qualidade Ver 1.0 /2010 Professor Denis dcsodre@yahoo.com.br
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12.1 Viso Mundial

O ano de 1955 marca o incio do modelo conhecido como produo em massa, em sua forma amadurecida. Os conhecimentos de gesto desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde o incio do sculo XX at essa data, avanos sem precedentes produtividade das empresas dos EUA. Alguns dos fatores foram: produo em grande escala e em grandes lotes com correspondente reduo dos custos unitrios; elevada especializao do trabalho no cho-de- fbrica; inexistncia de envolvimento do trabalhador com qualidade, sugestes ou melhoria das operaes; o mximo possvel em termos de verticalizao da produo, etc. Os princpios e condies ambientais que haviam sustentado o paradigma da produo em massa, porm, j no eram suficientes para garantir a competitividade de que as empresas precisavam. A partir do incio da dcada de 1960, particularmente nos pases desenvolvidos, a gesto dos sistemas produtivos industriais passa a ser objeto de alteraes profundas. Avanos na tecnologia de processamento de informaes possibilitaram o desenvolvimento de sistemas de gerenciamento das operaes industriais (softwares), inicialmente como o objetivo de se gerenciar o fluxo de materiais e, posteriormente, com o objetivo de se gerenciar tambm os recursos humanos, mquinas, instalaes, etc. o incio do uso de sistemas chamados de MRP (materials requirements planning) , que viriam a impulsionar o sistema das informaes para a tarefa de planejamento e controle da produo. Atualmente difcil imaginar uma empresa industrial de mdio ou grande porte sem um eficiente software de gesto de operaes. Tais sistemas, baseados na lgica da produo em massa, concebiam a empresa como uma organizao com as operaes totalmente controladas pelo computador. Assim, muitos dos problemas existentes com a produo em massa acabaram sendo reproduzidos com a utilizao dos MRPs e, em alguns casos, at ampliados, em virtude das dificuldades iniciais de se ter atualizaes das informaes com premncia que se exigia para a tomada de deciso. Essas dificuldades em grande parte foram solucionadas, e a importncia de tais sistemas tornou-se evidente.
12.2 Formas Alternativas

Paralelamente ao desenvolvimento dos sistemas de gesto e controle, via computador, na dcada de 1960, no outro lado do mundo, uma outra forma de se gerenciar as operaes industriais estava em gestao. Sob a liderana de Taichi Ohno, uma empresa do Japo, a Toyota Motor Company, buscava uma forma alternativa produo em massa para gerenciar o sistema de produo. Os princpios da produo em massa no mais se ajustavam difcil situao econmica e ao mercado incipiente de seu pas naquele momento. Surge, ento, a produo enxuta, com princpios diferentes dos da produo em massa, particularmente em relao gesto dos materiais (matria-prima, produto em processo, componentes, conjuntos e produtos acabados) e ao trabalho humano nas fbricas. Alguns alicerces desse novo modo de produo, o Just-in-time, a automao (automao com um toque humano), a polivalncia dos trabalhadores, o defeito zero, o Kaizen, a produo em pequenos lotes, entre outros, passaram a ser os elementos do paradigma que se firmava. A dcada de 1970 possibilitou o seu amadurecimento e, durante os anos de 1980, o Japo, com a adoo parcial ou integral da nova forma de produo, alcanou ndices de crescimento fantsticos em vrios setores econmicos, lanando o pas numa poca de prosperidade jamais alcanada antes. Embora o carter indito de tal filosofia de produo seja questionado, em face da sua proximidade com alguns princpios do fordismo, essa forma de produo constitu-se no paradigma dominante atual em termos de produtividade, qualidade e flexibilidade das operaes industriais. No entanto, mais recentemente, sinais provenientes de experincias de gesto e organizao do trabalho em outras empresas do mostras da necessidade de atualizao ou alterao de alguns princpios do modelo enxuto, a fim de que este responda mais adequadamente s transformaes tecnolgicas, sociais, econmicas e ambientais ocorridas, particularmente na ltima dcada. So dignas de notas as experincias que a Volvo Company desenvolveu na Sucia nas dcadas de 1970 e 1980 em relao criao de alternativas forma baseada na produo em massa. Tais experincias tiveram origem nos estudos realizados pelo Instituto Tavistock, em Londres, ainda nas dcadas de 1940 e 1950, e visavam compatibilizar os aspectos humanos e tecnolgicos presentes no sistema produtivo, como alternativa ao fordismo. Na Volvo, os trabalhadores, organizados atravs de sindicatos fortes, manifestavam insatisfao com as prticas da produo em massa, o que levou a empresa a testar alternativas para a organizao do trabalho cho-de-fbrica, de modo que este se tornasse menos repetitivo, com maior contedo e, portanto, com maior significado e motivao para o trabalhador. Na proposta mais ousada da companhia, aplicada na fbrica de Uddevalla, cidade costeira da Sucia, elimina-se totalmente a
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linha de montagem, e o automvel montado por uma equipe de oito a dez pessoas em um nico local, para onde convergem os seus materiais, peas, etc. As pessoas tm conhecimento do processo de montagem de todo o automvel e executam esse trabalho com o mnimo de repetio de tarefas. Tal sistema, chamado de reflexivo, apresentou resultados favorveis apenas a uma pequena escala de produo (cerca de 40 mil veculos por ano), tendo sido descontinuado pela Volvo. No entanto, muitas de suas inovaes so hoje utilizadas em fbricas de nibus e caminhes inclusive no Brasil como kits de peas enviados linha de montagem, elevao do grau de autonomia das equipes, reduo de nveis hierrquicos, etc. Tais experincias representam uma proposta relevante de quebra do paradigma fordista, constituindo-se, talvez, em um sistema de produo avanado demais para a poca. Outro trabalho importante desenvolvido a partir da dcada de 1980 a chamada Teoria das Restries de Eliyahu Goldatt. Segundo essa abordagem, o gerenciamento das empresas deve concentrarse em definir a meta da organizao e, a partir disto, focar-se sobre o gerenciamento dos recursos com restrio de capacidade para programar todo o sistema produtivo. Conceitualmente, tal abordagem foi e muito aproveitada na gesto industrial. Tambm porque, em muitos pontos, convergente com os princpios da produo enxuta. A Teoria das Restries foi inicialmente apresentada de forma mais restrita do que a abordagem da produo enxuta. Esta ltima envolve, alm dos aspectos relacionados motivao e comprometimento da mo-de-obra, a organizao e cuidados em relao a postos de trabalho, a melhoria contnua, etc., o que constitui, sem dvida, um sistema de produo completo. Mais recentemente ampliou-se o foco de aplicao do gerenciamento das restries, com o seu autor propondo sua aplicao no mbito da gesto das demais reas da empresa, uma vez que todas apresentam metas e restries a serem gerenciadas.
12.3 No Brasil
At o final da dcada de 1970, a gesto industrial da maior parte das empresas no Brasil baseava-se no sistema de produo em massa. A produo enxuta teve grande divulgao a partir da dcada de 1980. Muitos livros sobre o assunto foram lanados, muitos tcnicos estrangeiros vieram ao pas e muitas misses foram ao Japo para aprender o mximo possvel sobre aquela nova filosofia de produo, que trazia ganhos to elevados na eficincia da gesto industrial e na qualidade dos produtos. Boa parte das empresas, porm, procedeu a uma implantao parcial do sistema de produo enxuta, uma vez que esta mostrou - se bem mais complexa do que parecia a priori. Por envolver aspectos tcitos (implcitos) do conhecimento, essa nova tecnologia gerencial precisa ser bem entendida nos seus aspectos humanos, nos valores que embute e na viso de mundo que traz, para ser efetivamente incorporada e possibilitar os ganhos almejados. A simples cpia de seus mtodos e procedimentos tcnicos (conhecimento explcito) no suficiente para a sua eficaz transferncia para outras empresas. Mesmo assim, alguns dos princpios operacionais do sistema de produo enxuta foram eficazmente implantados nas empresas nacionais, em decorrncia das duras condies de competio presentes no pas, havendo melhorias dos indicadores correspondentes. Outro movimento de mudana importante iniciado na dcada de 1980 foi a externalizao ou terceirizao de grande parte das atividades realizadas pelas empresas, fossem industriais ou de servios, para outras organizaes especializadas na produo de peas, subconjuntos, conjuntos, mdulos ou prestadoras de servios de segurana, alimentao, transporte, etc. Tal mudana buscava inicialmente uma reduo de custos para as mdias e grandes empresas. Liberadas de atividades no relacionadas diretamente com seu core business, poderiam concentrar se no seu negcio principal.
12.4 Logstica E Integrao

Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matrias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informaes relativas desde o ponto de origem at o consumo, com o propsito de atender as exigncias dos clientes. Este conceito substituiu outras definies anteriores, em funo da progressiva evoluo dessa cincia e a incluso da noo de cadeia de suprimento, da qual a logstica passa a ser um componente. Um dos conceitos mais primitivo de logstica definido como: o processo de entregar o produto certo, no lugar certo, com um nvel de servio esperado, ao menor custo possvel. Com a transferncia de atividades a terceiros e a adoo dos princpios da produo enxuta, particularmente o JIT (Just-in-Time), a funo logstica assume grande importncia para o sucesso das
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operaes. Agora, os limites do sistema de produo a ser gerenciado passam a incluir um conjunto de fornecedores, sejam domsticos ou estrangeiros. E para essas atividades surgem os operadores logsticos, empresas especializadas para atender as operaes relacionadas organizao, movimentao e gesto dos materiais, dentro ou fora da fbrica. Fica claro que j no basta atuar eficientemente dentro da empresa. A integrao cada vez maior dos vrios elos da cadeia produtiva (fornecedores e clientes) possibilita um desempenho mais eficiente e competitivo do setor como um todo; requisito importante para o seu fortalecimento em nvel nacional e o seu sucesso no mercado internacional. Com base nessa viso de tornar o setor econmico competitivo, um importante trabalho, por exemplo, vem sendo realizado no setor moveleiro nacional, o Promvel um programa conjunto das empresas do setor, atravs da Associao Brasileira das Indstrias do Mobilirio (Abimvel) e do governo federal, que visa ampliar as exportaes, melhorar a produtividade e qualidade do micro, pequenas e mdias empresas, desenvolver competncias para um melhor design do produto, buscar mercados alternativos, etc. a aplicao do conceito de cluster agrupamento geogrfico de empresas do mesmo setor, fornecedores e prestadores de servios, que competem e cooperam entre si na busca de seus objetivos. Capitaneadas pelas lideranas empresariais da regio, essas experincias, luz de outras bem-sucedidas em vrios pases, representam uma importante alternativa para o desenvolvimento econmico e gerao de renda e emprego na regio. Outro fato relevante nos ltimos 45 anos foi o impacto que a abertura de mercado, a partir do incio dos anos de 1990, ocasionou gesto das mdias e grandes empresas no Brasil. O segmento logstico tomou um novo rumo em desenvolvimento, com o advento da implementao de novas tecnologias na produo industrial, utilizao de novas ferramentas de gesto e a necessidade de adequao aos padres da globalizao da economia mundial. A elevada interao com fornecedores, clientes, empresas subsidirias do mesmo grupo, etc. localizadas no exterior tornou o mundo bem menor e provocou uma atualizao forada nas organizaes que ainda no se adequavam ao novo cenrio globalizado da economia. muito importante tambm nesse processo o desenvolvimento da internet, as telecomunicaes, os sistemas de informao e o novo Cdigo de Defesa do Consumidor. Neste novo cenrio de atuao, mais competitivo e dinmico, a participao das empresas brasileiras no comrcio mundial ainda pequena. No entanto, programas como o citado acima estendido a outros setores da economia pode transformar o perfil da empresa brasileira, tornando real todo seu potencial produtivo e criativo. conhecido o fato de que muitas filiais de multinacionais instaladas no Brasil apresentam nveis de produtividade e qualidade compatveis, e em alguns casos superiores, aos de suas matrizes, o que mostra uma capacidade de realizao que no deve ser desperdiada.
13 Just in time
Just in time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time o principal pilar do Sistema Toyota de Produo ou Produo enxuta. Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no momento exato em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados. O conceito de just in time est relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente vendese o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo ou mont-lo. Nas fbricas onde est implantado o just in time o estoque de matrias primas mnimo e suficiente para poucas horas de produo. Para que isto seja possvel, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na freqncia desejada. A reduo do nmero de fornecedores para o mnimo possvel um dos fatores que mais contribui para alcanar os potenciais benefcios da poltica just in time. Esta reduo, gera, porm, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, j que fornecedores alternativos foram excludos. A melhor maneira de prevenir esta situao selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento . As modernas fbricas de automveis so construdas em condomnios industriais, onde os fornecedores just in time esto a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma freqncia da produo da montadora, criando um fluxo contnuo.
Pgina 45
O sistema de produo adapta-se mais facilmente s montadoras de produtos onde a demanda de peas relativamente previsvel e constante, sem grandes oscilaes. Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time o Kanban.
14 Kanban
Kanban uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel. Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo ou transportes em uma indstria. O carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados. Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, ento se deve movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea. O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em indstrias montadoras, desde que o nvel de produo no oscile em demasia. Os Kanbans fsicos (cartes ou caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans de Movimentao e transitam entre os locais de armazenagem e produo substituindo formulrios e outras formas de solicitar peas, permitindo enfim que a produo se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeioada por Taiichi Ohno e Toyoda Sakichi conhecida como Sistema Toyota de Produo. O sistema Kanban uma das variantes mais conhecidas do JIT (Lopes dos Reis, 2008, p.191)
14.1 e-Kanban - Kanban Eletrnico

Embora o sistema de Kanban fsico seja mais conhecido, muitas empresas tm implementado sistemas de Kanban Eletrnico (e-Kanban) em substituio ao sistema tradicional. Vrios sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) oferecem a possibilidade de utilizao integrada do Kanban Eletrnico, permitindo sinalizao imediata da demanda real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrnico tem como um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns utilizao do sistema fsico de Kanban como a perda de cartes e a atualizao dos quadros.
14.2 Kanban de Produo

Kanban de Produo o sinal (usualmente carto ou caixa) que autoriza a produo de determinada quantidade de um item. Os cartes (ou caixas) circulam entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto s peas imediatamente aps a produo e retirados aps o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produo e reposio dos itens consumidos.
14.3 Kanban de Movimentao

Kanban de Movimentao, tambm chamado de Kanban de Transporte, o sinal (usualmente um carto diferente do Kanban de Produo) que autoriza a movimentao fsica de peas entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se houver). Os cartes so afixados nos produtos (em geral, o carto de movimentao afixado em substituio ao carto de produo) e levados a outro processo ou local, sendo retirados aps o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do processo fornecedor.
15 BIBLIOGRAFIA.
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ADMINISTRAO DE PRODUO E GESTO DA QUALIDADE

PRODUTIVIDADE 4.1 PRODUO X PRODUTIVIDADE X EFICINCIA

JUST IN TIME KANBAN 14.1 14.2 14.3

1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO

1.2 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELO PCP.

1.3 FUNES DO PRODUO.

1.4 PAPEL DA FUNO PCP.

1.5 CONSIDERAES FINAIS.

1.6 IMPORTNCIA PRODUO

1.7 OBJETIVOS PRODUO

1.8 QUANDO E COMO UTILIZAR O PCP

2.1 Produo na Organizao Modelo de Transformao

2.2 Produo tratada como um processo de transformao que envolve fluxos

2.3 Produo tratada como o preenchimento das necessidades do consumidor

Figura Princpios relativos ao conceito de agregar valor produo

2.4 Papel Estratgico e Objetivos da Produo

2.5 Conceitos de Planejamento e Controle

2.6 Processos e Etapas do Planejamento

2.7 PCP DO CONCEITO INFORMATIZAO

2.7.1 A INTEGRAO CIM

4.1 PRODUO X PRODUTIVIDADE X EFICINCIA

5.1 O ciclo PDCA de controle de processo

DO Ao CHECK Verificao ACTION Padronizao Concluso

5.2 Pratica do controle da qualidade

5.3 Itens de controle [5W1H]

O QUE QUANDO QUEM ONDE POR QUE COMO

WHAT WHEN WHO WHERE WHY HOW

5.4 Filosofia de Maslow

6 GESTO DA QUALIDADE TOTAL

7.2 ISO 9000:1987

7.3 ISO 9000:1994

7.4 ISO 9001:1994

7.5 ISO 9001:2000

7.6 ISO 9000:2005

7.7 ISO 9001:2008

7.8 Os elementos da ISO 9000

7.9 Resumo em linguagem informal

8 Sete ferramentas do controle de qualidade

8.1 GRFICO DE PARETO

8.1.1 O que o Grfico de Pareto

8.1.2 Para que serve o Grfico de Pareto?

Na comparao entre o antes e o depois de uma ao corretiva.

8.1.3 Etapas para a construo do Grfico de Pareto

8.2 Diagrama de Ishikawa

8.2.4 Razes e benefcios

8.4 Folha de verificao

8.5 Grfico de disperso

8.6.1 Fluxograma da arquitetura

8.7 Carta de controle

11.5 Ergonomia e usabilidade de interfaces humano-computador

11.6 Ergonomia e Sistema da Qualidade

12 NOVAS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PRODUO

12.1 Viso Mundial

12.2 Formas Alternativas

12.4 Logstica E Integrao

14.1 e-Kanban - Kanban Eletrnico

14.2 Kanban de Produo

14.3 Kanban de Movimentao

mao da qualidade. Florianpolis: Ufsc, 1987. Dissertao (Mestrado).

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