Resumo ADM 2 rea

Planejamento Estratgico Depois do Estruturalismo no se teve nada melhor, ningum props nada; ele colocou um ponto final; recebeu poucas crticas; para essa escola organizaes so sistemas abertos. O que se teve foram propostas paralelas (no opostas), como a Teoria Geral dos Sistemas (Desenvolvimento Organizacional) que tem as seguintes variveis e caractersticas: - Organizaes; - Tarefa; - Pessoas (por mais automatizada que a empresa seja), - Estrutura; - Tecnologia; - Ambiente (as coisas que acontecem fora tambm afetam (questes econmicas, polticas)); - Empresas so sistemas abertos (interagem com o ambiente); - Administrador tenta fazer o que Fayol disse: prever, planejar, coordenar, controlar; Viso sistemtica: v as coisas como um sistema, uma srie de elementos que se relacionam (mais que uma empresa). Exporta conhecimentos de reas no relacionadas (ex: biologia); comeou a ver similaridade entre guerra e ambiente turbulento empresarial. Os americanos, vencedores da guerra, no tiveram seu pas destrudo, por isso no perderam tempo para reconstruir, (iniciaram ento o planejamento estratgico). Todas as empresas se deparam com restries de recursos: capital, n de funcionrios, tempo. Planejamento: dar conta do ambiente, pois devido aos recursos limitados tem de se fazer escolhas. Planejamento estratgico uma das tcnicas. Teve incio na dcada de 50; estratego significa general em grego. A 2 Guerra mudou o estilo de pensar (diferente da 1 que era infantaria corpo-a-corpo); Tecnologia teve que desenvolver-se: transporte de tudo devido s longas distncias, avano absurdo nas comunicaes, entrada das mulheres no mercado de trabalho, pois homens estavam na guerra, comidas enlatadas, vestimentas mais prticas (nylon), web criada em rede para ser difcil de destruir em um ataque. Fase de mudanas muito rpidas e muito abrangentes, pessoas tem que se adaptar muito rapidamente. Conhecimentos adquiridos em esforos de guerra se aplicam nas empresas (at termos militares so usados). uma tcnica, um mtodo, um processo (existem outros tipos de planejamento) Tcnica: um instrumento; determina forma, jeito de fazer (no qualquer jeito); nem toda tcnica tem uma metodologia (pode ser catica). Mtodo: caminho escolhido para fazer um percurso (determinadas abordagens). Processo: vrias etapas definidas e de forma seqencial.

(Anlise prvia) Misso organizacional Anlises do ambiente Determinao dos Objetivos Formulao de Estratgias Planos Implementao Controle Sequncia lgica: uma etapa bem feita sinaliza a prxima. Anlises Prvias: nem todos os autores a consideram, e os que a consideram sabem que ela feita uma s vez (o que implica que as demais so feitas vrias vezes); se a empresa j existe no tem anlise prvia; so mais superficiais. Misso Organizacional: um texto onde a empresa faz uma declarao para seus stakeholderes (esto envolvidos, se interessam, com o que acontece na empresa, mas no tem uma parte dela: mercado, fornecedores)/ stockholderes (acionistas). Declarao do que ela pretende, ao que ela veio, aonde ela quer chegar, seus valores, ao que ela d importncia, seus princpios, como se diferencia das outras, qual o seu negcio, seu posicionamento estratgico. A misso define o critrio para referncia; Ex: canetas com qualidade; quando precisar escolher entre preo (por exemplo) e qualidade, a misso ser referncia. Dissonncia cognitiva: diz uma coisa e faz outra; passa a mensagem de que o que voc fala no importa, afeta a credibilidade discursiva da empresa (resolve-se s trocando o comando). Negcio qual a necessidade ou desejo voc pretende atender. Nem todas colocam negcio na misso, mas deveriam. No a mesma coisa do que voc produz, pois produto no o foco, pois ele no interessa a voc, o foco com quem se troca e o que a pessoa tem que fazer. Ex: Disney, negcio: entretenimento. Anlise do ambiente: Analisar o ambiente procurando coisas que ajudem ou atrapalhem o andamento da misso. Para Economia: MACRO MICRO Para Estratgia: GERAL OPERACIONAL INTERNO Macro = Geral Micro = Operacional + Interno Ambiente Interno: todas as atividades da empresa; o que voc tem controle, mais possvel de fazer alterao. Marketing, finanas, produo, RH. Operacional: ambiente com quem a empresa tem relao prxima, rotineira; interage fortemente (mas esto fora da empresa). Concorrncia, fornecedores, sindicatos, clientes. Geral: mais provvel voc ser influenciado pelo ambiente geral do que voc o influenciar (s empresas muito grandes). Economia, poltica, sociedade, governo, legislao, tecnologia, demografia. Deve-se corrigir o que est ruim, manter (ou melhorar) o que est bom, aproveitar oportunidades e se prevenir de coisas ruins,

Tipos de anlises: - Anlise micro e macro - Anlise Swot - Anlise BCG - Matriz GE (General Eletric)/ Mc Kinsey/ Atratividade do negcio - Anlise M. Porter Anlise micro e macro: olhar cada uma das instncias (poltica, concorrentes, marketing) e ver o que ajuda e o que atrapalha. Ex: exploso de nascimentos para Johnson & johnson. Swot (PFOA em portugus): + Dentro Fora Ponto forte ou Potencialidade Oportunidade Ponto fraco ou Fragilidade Ameaa

amortizou gastos, custos com equipamentos, investimentos, marketing no existem mais, funcionrios j esto treinados, no perde material, lucratividade maior, mesmo com mercado caindo. Matriz BE: Consultoria Mc Kinsey desenvolveu para GE.

Matriz BCG: (empresa de Consultoria Boston Consulting Group) Matriz de portflio de produto. Participao Taxa de crescimento no mercado * * x y azul vermelho * quadrado tringulo * porco
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do mercado 12% 6% 15% 8% Por exemplo: (2,30 x 3,05) Bolinhas tm tamanhos iguais, elas representam a participao do produto no faturamento da empresa. O mais importante no o grfico, mas a tabela que antecede esses valores. Atratividade do Mercado: tudo que se refere ao mercado, no empresa individualmente
Item Taxa de crescimento do mercado N de concorrente Rivalidade da concorrncia Disponibilidade de matria-prima Margem de lucro histrica nvel de exigncias tecnolgicas Nvel de exigncias legais Nvel de exigncias ambientais Nvel da qualificao da mo-de-obra Nvel das exigigncias sindicais ndice de investimento 0,20 0,05 0,15 0,05 0,20 0,10 0,10 0,15 1,00 1 0,15 2,30 1 0,10 4 2 1 4 3 2

15% 25% 8% 14% 10% 5% 29%

cabrito 21% *sua empresa produz; outro do principal concorrente

Valor (Peso x Peso Classificao Classificao) 0,80 0,10 0,15 0,20 0,60 0,20

Peso reflete a importncia do item; n de indicadores: 8 a 10 Os que so zero podem um dia ser importantes; 1: pouco atrativo; 2: menos atrativo; 3: mdio; 4: atrativo; 5: muito atrativo.

O quadrante vaca leiteira o melhor lugar, pois o mercado est encolhendo, acirra a competio, voc tem mais chance de ganhar a briga; desestimula novos entrantes. Demora pra chegar nessa posio, custos diminuem (mesmo que as receitas sejam menores), pois

Fora do negcio / posio competitiva:

Item ndice de satisfao dos funcionrios ndice de lucratividade Participao do mercado Disponibilidade de recursos Poder de barganha sobre os fornecedores Qualidade dos produtos Pesquisa e desenvolvimento Imagem da marca Preo competitivo 0,10 0,10 0,20 0,20 1,00 Peso 0,05 0,10 0,15 0,05 0,05

Valor (Peso x Classificao Classificao) 3 4 2 2 4 0,15 0,40 0,30 0,10 0,20

Objetivos: O que voc pretende fazer tendo em vista o ambiente (Como estratgia) Caractersticas: - Clareza; - Mensurveis (Meta); - Hierarquizveis (ordem); - Flexveis; - No-conflitantes; - Consistentes. Estratgias: ferramentas a disposio para resolver os objetivos (diferena de custo, tempo e nvel de satisfao). - Estratgias gerais (objetivo para a empresa inteira) - Estratgias de negcio (restritos a uma unidade de negcio; empresas grandes que atendem vrios mercados dividem-se em unidades de negcio) - Estratgias funcionais (objetivos tcnicos). Cada produto um item; formam um composto de produtos (cada empresa tem um s); podem formar grupos (por mercado, cor, matria-prima,...) que formam uma linha de produto. Estratgias gerais: - Estratgias de crescimento: Integrao horizontal: compra de concorrentes (Ex: Ita + Unibanco = Ita); Integrao vertical: compra de fornecedores ou clientes; Diversificao: comea a produzir novos produtos; Fuses: uma empresa compra a outra e surge uma nova (Ex: Itautec + Philco = Itautec-Philco); Joint-venture: Duas empresas fazem uma juno e montam uma terceira, mas as duas primeiras continuam existindo (Ex: Itautec + IBM = ITEC) - Estratgias de concentrao: se concentram num s mercado (Ex: McDonalds) - Estratgias de estabilidade: quando mercado no est favorvel; acabou de fazer uma fuso; restries ao crescimento como taxas, imposto de renda, negcios de fachada; mudanas bruscas do ambiente (ex: poltica). - Estratgias de reduo de despesas: abrange toda a empresa; diminui investimentos, n de funcionrios, reduo de operaes, produtos, despesas, at fechar fbrica. Pode ser por presso do governo (fbrica de cigarros), mudana de mercado. - desinvestimento: pra de colocar dinheiro; - rotatividade: diminui linha de produtos, cargos; - liquidao do negcio: fecha a fbrica; - Estratgias combinadas O mesmo para Estratgias de negcios, a diferena na amplitude da estratgia, s aquela unidade de negcio vai crescer, ou ficar estvel, sem interferir nas demais unidades de negcio da empresa. Estratgias funcionais: menos caras, mais aprofundadas, menos abrangentes, mais tcnicas, pessoas que tem conhecimento tcnico sobre a rea as utilizam.

3 2 4 3

0,30 0,20 0,80 0,60 3,05

Resolver os piores em classe primeiro. Matriz Michael Porter: (livros: Estratgia Competitiva e Tcnicas para anlise da indstria e concorrncia (cap1)) Adam Smith, considerado pai da economia, definiu, em seu livro lanado em 776, que pases (aplica-se para empresa) potentes tinham as seguintes caractersticas: grande territrio, grande populao, disponibilidade de recursos. Porm a entrada do Japo no mercado americano (no mercado de carros) contradisse essa definio. Michael Porter sugeriu: 5 foras competitivas: - Ameaas de novos entrantes (concorrentes) - Poder de compra (barganha) dos compradores - Poder de compra (barganha) dos fornecedores - Rivalidade da concorrncia - Ameaa de produtos substitutos 3 estratgias genricas: - Liderana em custo: mais baixos - Enfoque: que pblico voc atende - Diferenciao: qual seu diferencial consistente, quanto tempo seu concorrente demora para copiar. Cadeia Produtiva: (ameaa de novos entrantes) Natureza ltex ... pneu consumidor Quando uma nova empresa entra, ela s ameaa para as iguais a ela; para as demais na cadeia ela s mais um fornecedor ou mais um comprador. s vezes o governo impe barreias na entrada e sada. Poder de compra (barganha) dos compradores: quem vai sair ganhando na negociao; quanto maior poder de barganha dos compradores pior. Poder de compra (barganha) dos fornecedores: idem aos compradores; o mais poderoso dita as regras. Rivalidade da concorrncia: n de concorrentes no o mais importante. como se d a briga entre eles. Pulverizado: muita gente; fcil de entrar e sair (farmcia, lancherias). Alta rivalidade bom, quanto mais competente for o concorrente melhor. Ameaa de produtos substitutos: resolvem a mesma necessidade que voc.

No h relao unvoca entre objetivos e estratgias: um objetivo pode precisar de mais de uma estratgia, assim como uma estratgia pode servir para mais de um objetivo. Objetivos Gerais Estratgias Gerais Objetivos de Negcio Estratgias de Negcio Objetivos Funcionais Estratgias Funcionais Estratgias gerais em objetivos funcionais: desnecessrios. Estratgias funcionais em objetivos gerais: no vai resolver o problema. Planos: estabelecem relao entre objetivos e estratgias (planos tticos, quais estratgias, quantas, em que ordem para resolver o problema). Obj financeiro + estrateg financeira = Plano financeiro Exemplo: objetivo vendas (curto) estratgia preo Pode ser por desnatao (inicia com preo alto e quando popularizar abaixa computadores) ou por penetrao (inicia com preo baixo e a medida que vai vendendo aumenta revista que vende colees). Planos tticos ou funcionais so feitos em reas especficas (marketing, produo) e sero desmembrados em planos operacionais (vrios, mais esmiuados) que so uma descrio detalhada das atividades. chato de ser feito, mas o mais comumente feito (muitas empresas pecam por faz-los antes das outras etapas). Tem organograma e oramento separados. Muitas empresas fazem conjuntamente um plano B, para que se o plano A atingir uma determinada dead line sem os resultados esperados, ele entre em ao. Implementao: quando os planos so colocados em prtica de fato. H 2 problemas: Estrutura: o organograma da empresa pode ser um problema para essa etapa, pois normalmente as primeiras etapas do planejamento: (A) M A O so feitas pelo alto escalo, os ON e EN so feitas pelos gerentes de negcio, e os OF, EF, implementao e controle so feitos pelos funcionrios que muitas vezes no sabem as razes dos procedimentos e acabam errando. Cultura: quando h mudana de prtica, que muda o jeito com que as pessoas esto acostumadas a trabalhar, e pode levar um tempo para se acostumar. Ex: automatizao, fuses, entrada de um novo diretor mais econmico. Controle: acompanhamento e monitoramento do objetivo. Problemas: controlar coisas que no tem nada a ver com o planejamento. Quem controla acha que tem poder sobre o funcionrio (errado). Gera muitos relatrios inteis, mas quem os recebe no quer parar para no perder o poder. (A) M A O E P I - C Fazer Planejamento Estratgico vrias vezes, seno melhor no fazer. -se ele deu certo na prxima vez comear pela Anlise do ambiente. A Anlise prvia s se faz quando vai abrir o negcio; a Misso um norte, tem que ser perene, no deve ser mudada, no mximo

acrescentar alguma coisa de vez em quando; j a Anlise do Ambiente com certeza mudou, ento tudo pra frente dela mudou tambm. -se est dando errado deve-se voltar de trs pra frente at achar o erro (seguindo a ordem inversa, justamente por ser um mtodo), para refazer o menor n de etapas possveis. - se deu errado deixa o planejamento mais sofisticado, mostra onde a empresa erra mais, e com o tempo comea a errar menos. Devido a essa repetio do planejamento (necessria) surgiram os learning organizations que aprendem com erros e acertos. Repeties mostram que planejamento circular (e no linear como perece na primeira vez feito. O planejamento tem que contemplar todas as reas da empresa, pois o conjunto de atividades que importante, no cada uma individualmente (Planejamento Sistmico viso holstica: empresa como um todo) O jeito de interpretar importante, e no o dado numrico em si.