GERENCIAMENTO DE PESSOAS

Unidade III
3 INTEGRAO ORGANIZACIONAL E A ADMINISTRAO DE CARGOS

O subsistema de aplicao de recursos humanos est relacionado ao desempenho ecaz das pessoas na execuo de suas atividades e, por conseguinte, na contribuio que realizam para o alcance dos objetivos da organizao.
3.1 Integrao e a socializao ao ambiente de trabalho

Aps vencer a maratona do recrutamento e a seleo, o selecionado tem pela frente a tarefa de se integrar no contexto organizacional que o aguarda. Para algumas pessoas, pode ser um momento de ansiedade, dvidas e incertezas, por isso a organizao deve cercar-se de cuidados para torn-lo proveitoso para os 10 envolvidos. Os novos trabalhadores devem ser integrados na misso, viso, objetivos organizacionais e cultura organizacional. A maneira como a organizao realiza a socializao de seus trabalhadores de fundamental importncia, pois ressalta a 15 relevncia daquela pessoa/cargo para o alcance de seus objetivos, tambm serve para situar o novo trabalhador no cenrio daquela organizao. um processo feito a quatro mos, pois a organizao inuenciar no comportamento do trabalhador e vice-versa. A adaptao mtua, visto que a pessoa se adaptar 20 s normas e rotinas da organizao e esta se adaptar forma de trabalhar dessa pessoa.

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Esse perodo crucial para o desenrolar das atividades, visto que nele a pessoa pode sentir-se insegura, observando mais do que executando, avaliando a postura da organizao, por isso importante que ela se sinta num ambiente seguro e acolhedor. 5 Nesse momento, a expectativa de ambas as partes intensa; portanto, faz-se necessrio que a organizao esclarea todos os pontos possveis, como, por exemplo: o cargo em si, salrios e benefcios, jornada laboral, local de execuo das atividades e expectativa em relao ao novo trabalhador. Tambm 10 importante que o trabalhador esclarea possveis dvidas que no tenham sido explicadas no processo seletivo e nesse momento inicial ainda persistam. Muitas organizaes preparam um programa de integrao, que pode ser feito individual ou coletivamente, no qual o 15 trabalhador tem oportunidade de conhecer vrios pontos importantes na empresa, como: ambientes de trabalho, funo de cada rea, normas de segurana, polticas da empresa, entre outros. Segundo Chiavenato, um programa de socializao deve 20 abordar os seguintes pontos:

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Assuntos organizacionais: misso, objetivos, polticas e diretrizes, estrutura organizacional, produtos e servios, regras e procedimentos internos e segurana no trabalho; 5 Benefcios sociais: jornada laboral e sistema de folgas, formas e datas de pagamentos e programa de benefcios sociais disponvel; Relacionamento: apresentao equipe de trabalho; Deveres do trabalhador: responsabilidades, viso do cargo, tarefas e objetivos do cargo, metas e resultados a alcanar. Para esse autor, as principais vantagens do programa de socializao so: reduzir a ansiedade das pessoas; reduzir a rotatividade, uma vez que muitas pessoas saem da empresa logo no momento inicial, economizar tempo, j que, conhecendo melhor a organizao, o trabalhador perde menos tempo 15 buscando informaes; desenvolver expectativas realsticas, pois o trabalhador ca sabendo o que se espera dele. 10 3.1.1 Cargos Resende (1991) arma que por intermdio do cargo, sabe-se o que a pessoa faz na empresa, quais as suas responsabilidades, a sua importncia, o nvel hierrquico que ocupa. 20 Segundo Chiavenato (1997), o cargo a composio de todas as atividades desempenhadas por seus ocupantes, os quais fazem parte de um todo e ocupam uma posio na estrutura organizacional.

Robbins (1999) considera que os cargos representam, para 25 a organizao, a base da aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais. Para elas, constituem-se em uma das maiores fontes de expectativas e motivao na organizao. A seguir faremos um breve retrospecto das concepes de cargo ao longo das teorias administrativas.

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De acordo com Chiavenato (1997), Frederick Taylor, por meio de um processo emprico e vivencial, defendia as seguintes idias que, posteriormente, foram denominadas como Administrao Cientca: aumento da ecincia operacional, racionalizao do 5 trabalho, anlise e diviso do trabalho operrio, preocupao com o mtodo de trabalho, nfase nas tarefas e conceito de homo economicus. Outra teoria de fundamental importncia para compreenso do comportamento do homem no ambiente de trabalho, foi a Teoria Clssica desenvolvida por Henri Fayol, 10 que tinha como princpios bsicos: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. J a Escola das Relaes Humanas, idealizada por Elton Mayo, teve como fundamentao bsica: a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, o desenvolvimento das Cincias Humanas, com 15 nfase aos aspectos emocionais e ao comportamento social dos trabalhadores. Aps o advento da Administrao Cientca e com o movimento das Relaes Humanas, surgem, a partir de 1960, novos modelos de desenhos de cargos. Antes desse perodo, 20 existiam modelos, como: o modelo clssico ou tradicional, o modelo humanstico, entre outros. O modelo clssico ou tradicional procurava uma separao entre pensamento (gerncia) e execuo da atividade (operariado); os cargos eram projetados segundo modelo de fazer, e, no, de pensar. Dentro da perspectiva do modelo da Administrao Cientca, os cargos so projetados dentro dos seguintes princpios: reduo de custos, padronizao das atividades, nfase na tarefa e na tecnologia, fundamentado na estrutura organizacional, busca ecincia pela racionalizao do trabalho, baseado em ordens 30 e imposies, e as recompensas devem ser salariais e materiais. Chiavenato (1999) aponta como principais desvantagens e limitaes desse modelo, os seguintes pontos: a existncia de cargos simples e repetitivos, tornando as atividades montonas; desmotivao pelo trabalho, trabalho individualizado e isolado, 35 monoplio da chea e centralizao das decises. 25

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Homo economicus No decorrer na dcada de 30, surgiu o modelo humanstico ou de relaes humanas. O conceito de pessoa humana passou do homo economicus (o homem motivado por recompensas salariais) para o homo social (o homem motivado por incentivos 5 sociais). O cargo em si negligenciado, mas seu ocupante recebe ateno e considerao quanto s necessidades pessoais, no sendo tratado como mquina. Em suma, o modelo humanista caracterizado pelos seguintes aspectos: nfase na pessoa e no grupo pessoal, pelo conceito de homo social, 10 por recompensas sociais e simblicas, maior ecincia pela satisfao dos trabalhadores, preocupao com o contedo do cargo, pelo gerente na liderana, pelo ambiente comunicativo e informativo e onde os funcionrios participam das decises, analisa Chiavenato (1997). Para esse autor, a grande evoluo do 15 modelo humanstico foi o deslocamento da nfase nas tarefas para a nfase nas pessoas. Chiavenato (1999) aponta como principais contribuies do modelo humanstico, os seguintes pontos: nfase na pessoa e no grupo social, fundamentado na interao e na dinmica

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de grupo; busca da ecincia pela satisfao e interao das pessoas; preocupao com o contexto do cargo, baseado em comunicao e interao entre as pessoas, compreende que o trabalhador deve participar das decises e as recompensas 5 devem ser sociais e simblicas.

Homo social No nal do sculo XX, surgiu o modelo contingencial, considerando como principais variveis: as diferenas individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. De acordo com Chiavenato 10 (1997), esse modelo considera a estrutura da organizao, a tarefa e a pessoa, a qual ir desempenh-la. Dessa forma, o desenho de cargos para o modelo contigencial mutvel em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e o desenvolvimento tecnolgico da tarefa. Os seguintes pontos so fundamentais 15 nesse modelo: a variedade de habilidades exigidas pelo cargo, a autonomia inerente ao cargo, o signicado das tarefas em relao ao trabalho das outras pessoas e da organizao, a identidade com a tarefa e o grau de informao que o ocupante recebe, para avaliar a ecincia de seus esforos na produo dos resultados.

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Segundo Robbins (1999), os cargos esto sendo ajustados e adequados ao crescimento prossional das pessoas, transformando-se em atividades de equipes com elevado teor social, inuenciando, assim, na satisfao das pessoas e no 5 rendimento das tarefas que desempenham, o que impacta diretamente nos procedimentos organizacionais e permite a adaptao do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Como arma Chiavenato (1997), para funcionar, nas 10 organizaes precisam existir pessoas em seus postos de trabalho, as quais sejam capazes de desempenhar adequadamente os papis para que foram selecionadas, admitidas e treinadas. 3.1.2 Administrao de cargos Seu objetivo principal descrever e analisar os cargos, com o intuito de especicar caractersticas, habilidades e conhecimentos 15 que uma pessoa precisa ter para ocupar tal cargo e, assim, a organizao tem como melhor os administrar. A avaliao de cargos uma tcnica que propicia a disposio hierrquica de todos os cargos de uma organizao. Os principais mtodos de avaliao de cargos so: 20 Mtodo do escalonamento: hierarquizao dos cargos baseada num breve sumrio sobre eles mesmos. Primeiro, faz-se uma anlise de cada cargo e, em seguida, estabelece-se quem o mais importante e assim consecutivamente. o mtodo mais primitivo. Mtodo das categorias predeterminadas: os cargos so comparados, em termos gerais, com base numa escala de valores previamente denida, com o objetivo de medir suas diferenas.

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Mtodo da comparao de fatores: tcnica analtica, na qual os cargos so comparados detalhadamente com os fatores 30 de avaliao que foram determinados pela organizao.

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Mtodo de avaliao por pontos: um dos mais utilizados. uma tcnica analtica (comparao dos cargos pelos fatores de avaliao em suas partes componentes) e quantitativa (atribuem-se pontos para cada aspecto do cargo e um valor 5 total obtido pela soma dos pontos). Baseia-se num trabalho anterior de anlise dos cargos. 3.1.3 Benefcios da avaliao de cargos Possibilita a denio dos diferentes nveis de competncia, atribuies e responsabilidades de cada cargo; Facilita na denio de critrios relativos nos processos de recrutamento, seleo, treinamento e avaliao de desempenho; Permite denir critrios e estruturar o sistema salarial; Poder auxiliar na motivao dos trabalhadores. A grande contribuio da Administrao de Cargos para 15 a Poltica de Recursos Humanos consiste em possibilitar a classicao dos cargos, de forma que sejam analisados e avaliados, constantemente, para que se tenha sempre o quadro de cargos atualizados, proporcionando menos distores possveis. 20 Os mtodos de anlise de cargos so: observao, entrevista e questionrio, podendo tambm ser utilizada a combinao de dois ou mais mtodos. A anlise de cargos pressupe trs fases: planejamento, preparao e execuo.

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A administrao de cargos consiste na base de todos os 25 processos da rea de Gerenciamento de Pessoas, visto que alimentam, com importantes informaes, os processos de recrutamento e seleo, administrao salarial, treinamento, avaliao de desempenho, higiene e segurana do trabalho. Tambm informa ao gestor imediato o contedo e as

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especicaes dos cargos de sua equipe, pois descrio e anlise de cargos uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, ou seja, esse subsistema de Gerenciamento de Pessoas necessita da constante participao dos gestores de rea, pois 5 sem eles o processo car distorcido, j que esto intimamente relacionados com os cargos com que lidam cotidianamente.
3.2 Avaliao de desempenho

3.2.1 Explicaes iniciais A avaliao faz parte de nossas vidas, mesmo antes de nascermos: ainda no ventre materno, feita uma avaliao de nossas medidas fsicas e comparadas ao padro previsto para tal 10 momento da evoluo do beb. Quando nascemos, os mdicos vericam novamente todas as medidas e fazem uma avaliao mais apurada. Isso ocorre durante toda a vida e at a morte, pois geralmente se faz algum tipo de avaliao para vericar sua causa. Assim, a avaliao corriqueira em nossas vidas, mas 15 existe uma indagao: por que a maioria das pessoas teme ser avaliada? Na escola, o grande temor dos estudantes o dia da avaliao e, quando prossionais, muitos temem em saber que vo ser submetidos ao processo de Avaliao de Desempenho. interessante porque, mesmo em empresas sem esse processo 20 formalizado, existe, de maneira implcita, a temida avaliao! Nesse caso, ela poder tornar-se injusta, j que no est baseada em critrios denidos pela organizao, estando esses, muitas vezes, associados percepo de cada gestor, sobre o que ou no considerado um bom desempenho. 25 A Avaliao de Desempenho uma tcnica muito antiga, mas ainda pouco utilizada nas organizaes. Muitos podem ser os motivos, mas fato que se trata de um processo extremamente benco para a organizao e os trabalhadores, pois torna o processo mais transparente e idneo, facilitando inclusive o 30 planejamento de carreiras e os relacionamentos.

Lembrem-se de que o acompanhamento constante o fator primordial para uma avaliao de desempenho bem-feita.

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Dene-se, pois, a Avaliao de Desempenho como um procedimento sistemtico que aprecia no s o desempenho de cada pessoa no cargo, como tambm seu potencial de desenvolvimento. 3.2.2 Recomendaes para avaliaes de desempenho As empresas devem denir, com clareza, os indicadores 5 que pretende avaliar. Essa denio poder ser feita pela direo, pela rea de Gerenciamento de Pessoas e/ou por uma comisso. Atualmente, as empresas no adotam uma postura centralizadora, em que apenas a direo dene os indicadores, mas, sim, uma comisso. Os indicadores so especcos de 10 cada empresa, pois correspondem sua expectativa para com seus trabalhadores e est em sintonia com sua poltica, misso e objetivos. Podemos citar, como exemplo de indicadores: trabalho em equipe, assiduidade e produtividade. Vale Lembrar que a empresa deve denir, explicitamente, o que ela considera 15 trabalho em equipe, assiduidade, produtividade e todos os demais critrios que julga importante para a Avaliao de Desempenho de seus trabalhadores. Abaixo, algumas recomendaes importantes: Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa 20 em um conjunto homogneo e integrado que privilegia seus aspectos relevantes. Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distores e no desalinhar outros critrios de avaliao. Devem ser: 25 a) Indicadores nanceiros; b) Indicadores ligados ao cliente; c) Indicadores internos; d) Indicadores de inovao.

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Devem basear-se em ndices objetivos de referncias, como: a) Indicadores de desempenho global (mercado e empresa); b) Indicadores de desempenho grupal (equipe); 5 c)-Indicadores de desempenho individual (de cada trabalhador). Devem levar em conta o contexto geral (ndices internos e externos empresa): a) ndices de ordem econmica; 10 b) Aspectos importantes do mesmo ramo de negcio. Deve ser um elemento integrador das prticas de Gerenciamento de Pessoas: a) Proviso (Recrutar e Selecionar); b) Recompensa (Remunerao e Benefcios Sociais); 15 c) Desenvolvimento (Treinamento); d) Manuteno (Segurana, Higiene, Qualidade de vida no trabalho e Relaes Sindicais); e) Monitorao (Banco de dados e Sistema de Informao gerencial). 20 A Avaliao de Desempenho deve atuar como forma de retroao s pessoas, abrangendo a competncia pessoal, a competncia tecnolgica, a competncia metodolgica e a competncia social.

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3.2.3 Quem deve realizar a avaliao de desempenho Cada empresa dever denir a metodologia mais apropriada, estando essa denio muito relacionada sua forma de gesto. Por exemplo: uma empresa centralizadora adotar metodologia centralizadora, assim como a avaliao feita somente pelo superior 5 imediato ou por uma comisso. Algumas empresas tornam esse processo mais democrtico e utilizam-se de metodologias mais participativas, nas quais o prprio trabalhador avalia o seu desempenho.

A seguir apresentamos algumas metodologias: 10 Auto-avaliao: avaliao feita pelo trabalhador, com base nos critrios, previamente, denidos pela organizao, com o auxlio de seu superior;

Avaliao feita pelo superior imediato: avaliao feita pelo superior imediato, conta com o auxlio da rea de Gerenciamento 15 de Pessoas para realizar o planejamento e acompanhamento de melhorias; Avaliao feita pelo trabalhador e seu superior: avaliao feita pelos envolvidos diretamente no desempenho de cada pessoa, ou seja, pelo prprio trabalhador e pelo seu superior, num processo 30 de troca e complementao. Muito utilizada nas empresas;

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Avaliao feita pela equipe de trabalho: a equipe de trabalho realiza a avaliao de cada um de seus membros e planeja estratgias de melhorias; Avaliao para cima: a equipe avalia seu superior e 5 proporciona-lhe um feedback sobre seu desempenho e deste sobre o desempenho da equipe. 3.2.4 Tendncias para avaliaes de desempenho Os novos mtodos caracterizam-se por uma colocao totalmente inovadora, focada na auto-avaliao e autodireo das pessoas, numa participao maior do trabalhador no 10 planejamento de desenvolvimento pessoal e focada no futuro e na melhoria contnua do desempenho. a. Avaliao Participativa por Objetivos (APO): um sistema democrtico, participativo, envolvente e motivador que proporciona retornos tanto para a organizao, como para as pessoas envolvidas, baseando-se na formulao 15 de objetivos consensuais. Prima pelo comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados e pela negociao sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos. O desempenho entendido como o comportamento 20 do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. Dessa forma busca a constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados, num processo de retroao intensiva e contnua avaliao conjunta. b. Avaliao dialgica: um processo amplo de interao em que avaliador e 25 avaliado aprendem e crescem com autonomia, responsabilidade e competncia. Compreende as seguintes etapas: identicao do

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que vai ser avaliado (constituio, negociao e estabelecimento de padres); construo dos instrumentos de medida e avaliao; procedimento de medida e avaliao; anlise dos resultados e tomada de deciso quanto aos passos seguintes. c. Feedback 360 graus 5 um conjunto de dimenses diferentes de avaliao, na qual se realizam os seguintes tipos de avaliao de um mesmo trabalhador: avaliao superior, avaliao invertida (avalia o prprio superior), auto-avaliao e avaliao dos pares (colegas de funo similar). Parte do princpio de que o feedback um processo de mudana de comportamento pela comunicao a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas.

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Esses tipos de Avaliao de Desempenho so focadas no 15 desempenho futuro, acreditando que necessrio um forte mecanismo de motivao por recompensas materiais e simblicas. Tm como objetivo maior, assegurar um desempenho conforme as necessidades da organizao e os objetivos de carreira do avaliado. 20 Primam pelo contrato de desempenho, que um acordo negociado entre o avaliado e o avaliador quanto s responsabilidades de ambos, durante o perodo considerado e das metas e objetivos que devem ser alcanados. 3.2.5 Etapas de uma avaliao de desempenho 1 fase: Treinamento em Avaliao de Desempenho 25 (conscientizao); 2 fase: Elaborao de mtodos de Avaliao de Desempenho;

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3 fase: Entrevistas de Avaliao de Desempenho; 4fase: Apurao e tabulao de dados; 5 fase: Relatrio nal. 3.2.6 Mtodos de avaliao de desempenho Os principais mtodos de avaliao de desempenho so: 5 1) Escalas Grcas: mtodo bastante utilizado e divulgado, considerado o mais simples. Realiza a avaliao por fatores predenidos e graduados;

2) Mtodo da Escolha Forada: faz a avaliao por frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. 10 O avaliador deve escolher, entre as frases apresentadas, qual se aplica ao desempenho do avaliado; 3) Mtodo de Pesquisa de Campo: mtodo pelo qual um especialista em Avaliao de Desempenho realiza entrevista com o superior do avaliado, buscando conhecer causas, origens 15 e motivos do desempenho; 4) Mtodo dos Incidentes Crticos: baseia-se em extremos (comportamento desejvel ou indesejvel), no considera o meiotermo. Nesse mtodo, o avaliador descreve os comportamentos positivos e negativos apresentados pelo avaliado; 20 5) Mtodo de Comparao aos Pares: realizada uma comparao entre os comportamentos dos trabalhadores (de dois em dois);

6) Mtodo de Frases Descritas: o avaliador escolhe, numa lista previamente preparada, as frases que correspondem ao 25 desempenho do avaliado e aquelas que esto relacionadas ao comportamento que ele no apresenta.

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3.2.7 Consideraes nais O guru de Administrao, Tom Peters, acredita que os seguintes itens podem contribuir para a Avaliao de Desempenho: a) Deve ser constante; b) Demanda tempo; 5 c) Poucas categorias de avaliao; d) Reduzir a complexidade dos procedimentos e formulrios de avaliao formal; e) Objetivos claros e especcos; f) Decises de retribuio salarial devem sem conhecidas por 10 todos; g) O bom desempenho deve ser publicamente comemorado. Vale lembrar que a Avaliao de Desempenho pode ser um instrumento riqussimo para a gesto dos recursos humanos na organizao, caso no seja usada como caa s bruxas e forma 15 de retaliao. Portanto, ao adotar esse subsistema de aplicao de pessoas, procure utilizar-se de um mtodo interessante para sua empresa e de um tipo de avaliao que agregue valor organizao e aos seus trabalhadores.
3.3 Treinamento e desenvolvimento pessoal

3.3.1 Treinamento investimento O subsistema de desenvolver pessoas uma das reas 20 estratgicas do Gerenciamento de Pessoas; entretanto, em algumas organizaes, ela no vem recebendo a devida ateno. Como est essa rea na organizao em que voc trabalha? Voc

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j observou por que algumas organizaes, quando tm que reduzir custos, esse um dos segmentos mais afetados? Algumas empresas no percebem quo relevante investir em qualicao prossional, alm de no perceberem que treinamento no 5 custo, mas, sim, investimento. Quantas empresas no tm onerosos prejuzos com prossionais no habilitados a exercer alguma atividade ou manusear um equipamento. Numa grande indstria do segmento txtil, um equipamento de alto custo foi quebrado vrias vezes por prossionais que no sabiam 10 manuse-lo. Um simples treinamento resolveu esse obstculo e os trabalhadores passaram a sentir-se mais seguros e conantes no exerccio de suas atividades. necessrio reetir sobre a situao, visto que o preparo do prossional para essa nova realidade do mercado laboral, em 15 que aprendizado contnuo e treinamento integrado aos negcios so elementos primordiais, tanto para o prossional, como para a organizao. um processo de mo dupla, pois ambos saem ganhando: a organizao porque tem um prossional qualicado e o trabalhador porque agrega mais valor sua 20 empregabilidade.

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No que diz respeito empregabilidade, podemos reetir sobre: a estabilidade no emprego, que foi bruscamente rompida at mesmo no setor pblico! e sobre o prossional que precisa investir em planos de gesto de carreira e constantemente 5 aperfeioar-se, sem perder de vista sua rea de atuao. O prossional precisa fazer diferena, ser essencial para aumentar sua empregabilidade e contribuir de forma signicativa para o seu crescimento e o da empresa na qual trabalha. Vale ressaltar que existe uma pequena diferena entre 10 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Treinamento focado no presente, busca melhorar habilidades e capacidades relacionadas ao desempenho do cargo atual; j Desenvolvimento de Pessoas est mais voltado para o futuro, buscando o desenvolvimento de habilidades e capacidades para 15 o desempenho de cargos futuros. Na verdade, so processos complementares, nos quais a organizao deve focar sua ateno. 3.3.2 Quem deve gerenciar as carreiras: a organizao ou o prprio trabalhador? Para Dutra (1996), a carreira pode ser denida como seqncias de posies ocupadas e trabalhos realizados durante a vida de 20 uma pessoa, envolvendo vrios estgios de transio diretamente relacionados com necessidades, motivos, aspiraes individuais, expectativas e imposies da organizao e da sociedade. De acordo com Bateman (1998), a gesto de carreiras passou por mudanas signicativas com o m da relao estvel e o alto 25 grau de diversidade de carreiras na sociedade do conhecimento, inuenciando sobremaneira os cargos. Como arma Dutra (1996), gerenciar a carreira passou a ser um ponto de controvrsia entre a organizao e o indivduo. No entanto, esse autor acredita que o termo gerenciar 30 carreira identicar traos, valores e perspectivas individuais, estabelecer metas de realizao e metas de desenvolvimento,

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que assegurem um desenvolvimento adequado a cada etapa da vida. Arma, ainda, que preciso planejar cada etapa de acordo com suas caractersticas especcas, considerando a preservao da sade, da capacidade fsica e mental, a vida familiar e as 5 demandas nanceiras. 3.3.3 Objetivos do treinamento Os principais objetivos do treinamento so: Captao de recursos humanos para execuo imediata de vrias atividades prprias da organizao; 10 Oferecer oportunidades para a qualicao das pessoas, no somente visando a sua atual funo, mas tambm possveis funes que possam a vir exercer futuramente; Facilitar o processo de mudana de atitude das pessoas, com vistas a criar um clima mais satisfatrio entre os trabalhadores; 15 Aumentar a motivao dos trabalhadores e torn-los mais abertos e receptivos s tcnicas de superviso e gerncia.

Os objetivos do treinamento podem ser mensurveis (horas de treinamento, por exemplo) ou no quanticados; no entanto, o que realmente importa para sua plena e ecaz efetivao, 20 que ele encaminhe as aes elaboradas no plano de formao dos trabalhadores, estando sempre em coerncia com a misso, a losoa e os objetivos da organizao. De uma forma geral, os objetivos de capacitao reetem as mudanas sociais, econmicas e tecnolgicas por que o mercado, 25 onde a empresa atua, passa, exigindo assim a efetivao de planos de formao e aperfeioamento prossional exveis, dinmicos e atualizados.

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3.3.4 Mtodos de Treinamento & Desenvolvimento Vale ressaltar que treinar implica desenvolver, dentro do moderno gerenciamento de pessoas, portanto est intimamente relacionado com educao. Alguns mtodos podem ser utilizados nesse processo, como: 5 -Rotao de cargos: espcie de rodzio entre cargos variados; Posies de assessoria: o trabalhador d assessoria em algumas reas, o que permite a troca de aprendizado; 10 -Aprendizagem prtica: o trabalhador colocado diretamente no novo posto de trabalho e aprende com a prtica; Participao em cursos e seminrios externos: aquisio de novos conhecimentos tericos de forma pontual; 15 Exerccios de simulao: so criadas situaes hipotticas para serem resolvidas na prtica como forma de aprendizado; -Treinamento fora da empresa: aquisio de novos conhecimentos tericos de forma mais continuada do que cursos e seminrios; 20 -Estudo de casos: so criadas situaes hipotticas para serem resolvidas como forma de aprendizado; Jogos de empresa: situaes ldicas, das quais emergem aprendizado para o dia-a-dia da organizao; 25 -Centros de desenvolvimento internos: ambientes de aprendizado continuado, especco para determinada organizao.

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3.3.5 Etapas de um programa de Treinamento & Desenvolvimento Executar um programa de Treinamento & Desenvolvimento requer cuidados especcos, pois, geralmente, envolve grande dispndio de recursos nanceiros e materiais. Portanto, o planejamento de um programa de treinamento indispensvel. 5 Envolve as seguintes etapas: 1. Identicar o cliente. Caso o programa esteja sendo realizado por uma consultoria externa, verique se ela realmente especializada na temtica em que deseja trabalhar e solicite que o programa seja adequado realidade de sua organizao; 2. Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT): trata-se do levantamento das reais necessidades de treinamento de cada rea da organizao. Para tal procedimento, a descrio de cargos extremamente importante, pois poder ser utilizada como um referencial para confrontar as reais necessidades do 15 cargo e as habilidades que seu ocupante possui; ao se constatarem dcits, deve-se investir em treinamento. Esse levantamento geralmente feito pelo gestor de cada rea com assessoria da rea de Gerenciamento de Pessoas. Sua periodicidade semestral ou anual, dependendo de cada organizao; 10 20 3. Diagnosticar o entrave: vericar em quais reas, segmentos e/ou funes h maior necessidade de qualicao; 4. Elaborar um programa de Treinamento: a) Pblico-alvo: necessrio que se dena com clareza quem sero as pessoas a serem treinadas e que sejam adequadas 25 linguagem e metodologia do treinamento; b) Objetivos: os objetivos de um treinamento devem ser claramente explicitados para todos os envolvidos (organizao, instrutores e treinandos);

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c) Denio dos temas: est relacionada aos objetivos do treinamento e um desdobramento desses; d)-Metodologia: forma como ser transmitido um treinamento. De fundamental importncia, pois ser crucial no 5 nvel de aprendizado; e) Processos e tcnicas: so recursos utilizados para dinamizar o treinamento e facilitar o aprendizado, como as dinmicas de grupo; g) Tempo e custo: dever ser estimado com preciso o tempo 10 necessrio para realizar um determinado treinamento, levando em conta os seus objetivos. O custo fundamental para dar clareza organizao do valor a ser dispendido. importante que se faa uma anlise do custo e benefcios que a organizao ter; 5. Convocao dos treinandos: necessrio que cada treinando 15 saiba por que est sendo convidado a realizar o treinamento, pois da depender sua abertura para o aprendizado; 6. Os instrutores: a escolha dos instrutores de extrema relevncia, pois um instrutor inapto poder comprometer todo o aprendizado; 20 7.-Executando um programa de treinamento: trata-se dos procedimentos prticos para a realizao do prprio treinamento, como, por exemplo: organizao de sala e de recursos materiais;

8.-Avaliao os resultados: muitas vezes esquecida ou 25 ignorada, essa etapa fundamental para vericar a eccia do treinamento, tambm para rever possveis entraves transcorridos no processo e evit-los futuramente. 3.3.6 Aprendizagem A aprendizagem num processo de treinamento deve contemplar os seguintes aspectos:

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Motivao do treinando para a aprendizagem; Capacitao do treinando para aprender; Retroao e reforo so aspectos imprescindveis na aprendizagem; 5 A aplicao prtica aumenta o desempenho do treinamento; O material do treinamento deve ser signicativo, comunicar com eccia e ter aplicabilidade. 3.3.7 Consideraes nais Enm, treinamento uma maneira de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes, ou seja, uma fonte de 10 lucro. um meio de desenvolver competncias, criatividade e inovao nas pessoas, as quais, por sua vez, contribuiro para o alcance dos objetivos da organizao. Tem na rea de Gerenciamento de Pessoas seu maior alicerce, mas no o nico!
3.4 Recompensar pessoal - remunerao e benefcios

Recompensar pessoas um dos subsistemas de Gerenciamento 15 de Pessoas mais delicado, haja vista que interfere diretamente no aspecto motivacional no s do trabalhador, mas de sua famlia tambm, pois no raro escutarmos as famlias de trabalhadores comentarem sobre o que a empresa oferece, como: benefcios sociais, sistema de recompensa ou no. 3.4.1 Remunerao salarial O salrio, geralmente, denido de acordo com a lei da oferta e da procura, ou seja: quanto mais escassa uma funo no mercado, mais valorizada ela e vice-versa. A disponibilidade nanceira da empresa pode vir a inuenciar a forma como ela negocia os salrios que disponibiliza, alm da poltica adotada 25 pela empresa para remunerar seu corpo funcional, por exemplo: se adota remunerao xa ou varivel. 20

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As empresas procuram denir uma remunerao justa para seus trabalhadores. Mas o que seria justo dentro de um sistema de produo capitalista, cuja maior valia ponto de sobrevivncia para as empresas? A grande maioria dos trabalhadores no est satisfeita com o salrio que recebem e fazem um julgamento de que a empresa poderia melhorar a condio deles. Caso tenha alguma dvida, faa uma pequena enquete com cinco trabalhadores do seu local de trabalho e pergunte a eles o que acham do salrio que recebem. Alm disso, h uma grande diferena entre salrio justo e salrio compensador. O primeiro dimensionado em razo do esforo fsico e intelectual empreendido pelo ocupante de determinado cargo para desempenhar suas atividades rotineiras. J o segundo o que vem a mais em relao ao salrio justo e motiva a uma produtividade e comprometimento maior por parte do trabalhador. Para equilibrar essa relao entre salrio como elemento de justia e motivao, necessrio um amplo conhecimento de todos os cargos da organizao, por isso a Administrao de Cargos ir auxiliar na composio da determinao salarial. Portanto, a organizao deve considerar, na administrao de salrios, tanto seu equilbrio interno, como o externo. Nesse caso, a organizao dever denir qual a sua poltica: se pagar abaixo, acima ou na mdia de mercado.

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A representatividade do salrio para o trabalhador est diretamente relacionada ao padro de vida que levar. Para a 25 organizao, o salrio representa tanto um custo; pois se reete no custo nal de seu produto ou servio; como um investimento, aplicao nanceira em trabalho que pressupe um retorno maior pelo lucro. 3.4.2 Denies 30 A seguir, algumas breves denies para elucidar conceitos: -Salrio: valor pago ao trabalhador pelo trabalho desenvolvido na organizao;

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Remunerao: o valor atribudo ao cargo (aqui includo tanto o salrio direto, como o indireto); Salrio direto: o que o trabalhador recebe em dinheiro ao nal do ms;

Salrio indireto: so os benefcios sociais recebidos pelo trabalhador e que se tornam um complemento, como: planos de sade, tickets alimentao, entre outros;

Salrio nominal: o salrio bruto, sem descontos; 10 Salrio real: o valor efetivamente recebido pelo trabalhador, j includos os descontos, tanto os previstos em lei, como os especcos de cada organizao, que devem ser acordados entre ela e seus trabalhadores.

Assim, a remunerao algo a mais do que o prprio salrio, mas nem sempre os trabalhadores percebem isso ou 15 a organizao realiza um endomarketing (marketing interno) ecaz. Quanto a esse ltimo ponto, arma-se que algumas organizaes deixam de utilizar-se dos benefcios sociais que

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disponibilizam como elemento motivador, perdendo, desse modo, um precioso espao. Na determinao da poltica salarial, a organizao e o trabalhador ganham nos seguintes aspectos: 5 Transparncia na denio do salrio a ser pago a cada trabalhador; Clareza quanto a sua posio perante a oferta de mercado; Eqidade salarial; Equilbrio entre custo e investimento; 10 Inuncia positiva no Clima Organizacional; Transparncia na poltica salarial. 3.4.3 Tendncia da remunerao salarial Uma grande tendncia na remunerao salarial a remunerao varivel. Seu objetivo pode ser denido como o alinhamento e a convergncia de esforos para melhorar o 15 desempenho da empresa. Esta deseja gerar a atitude da busca sempre contnua de melhorias, pelo vnculo entre desempenho e recompensa, e envolver o comprometimento do trabalhador nos momentos de risco e lucro da empresa. Abaixo, algumas das principais prticas de remunerao va20 rivel: A remunerao por resultados consiste na xao de uma meta e uma bonicao a ser recebida quando atendida essa meta, que previamente negociada entre a empresa e seus trabalhadores, explica Zimpeck (1990). Para sua eccia, 25 importante que seja claro o modelo matemtico utilizado para a medio dos resultados, o que, conseqentemente, justicar o pagamento da bonicao. O sistema no produzir efeitos
Remunerar uma forma de reconhecimento pela tarefa executada.

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na motivao dos trabalhadores ou da equipe se as metas estabelecidas estiverem fora de seu alcance. Por esse motivo, importante a sua participao tanto no estabelecimento das metas de desempenho, quanto no estabelecimento da 5 bonicao, que deve assumir um valor capaz de realmente recompensar os resultados considerados bons. A remunerao por resultados tem como objetivos: reforar o esprito de equipe, trazer aos trabalhadores uma viso mais ampla do negcio, tornando-os mais inuentes no processo de mudanas, na 10 medida em que est sempre pronto a criar novas solues e alternativas de sucesso, defende Paschoal (1998). J a participao nos lucros implica a diviso dos lucros da empresa com os trabalhadores, baseando-se numa determinada frmula, sem que essa diviso seja resultado do atendimento de 15 metas prexadas. Na realidade, no existem metas de desempenho a serem alcanadas nesse modelo, conseqentemente, no requer uma cultura de gesto participativa, explica Zimpeck (1990). Portanto, no ca explcita a ligao direta entre desempenho pessoal e o resultado alcanado pela empresa. 20 A participao acionria oferece ao trabalhador copropriedade da empresa, possibilitando maior comprometimento, diviso de lucros e riscos e, conseqentemente, uma viso maior do negcio. Os interesses do trabalhador e dos donos da empresa tornam-se similares e seu foco direciona-se para a convergncia 25 de esforos na busca pelos mesmos resultados. Lembre-se: a participao ativa do trabalhador nas decises caracteriza a empresa adepta da gesto participativa, que deve acompanhar o sistema de remunerao varivel, dotando os seus membros de inuncia tanto nas decises, quanto nos 30 resultados.

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3.4.4 Benefcios sociais Numa sociedade, como a brasileira, que sofre de carncias bsicas, como: alimentao e sade, os benefcios sociais oferecidos pelas organizaes tornam-se elementos no s de recompensar pessoas, mas tambm de atrao e manuteno 5 no ambiente de trabalho. Os benefcios sociais podem ser classicados de vrias maneiras, como: a) Quanto sua exigibilidade: Benefcios legais: exigidos pela legislao trabalhista ou 10 previdenciria, ou ainda por conveno coletiva. Exemplos: 13 salrio e frias. Benefcios espontneos: concedidos por deliberao da organizao. Exemplos: graticaes e bnus. b) Quanto sua natureza: 15 Benefcios Monetrios: concedidos em dinheiro pela folha de pagamento, geralmente, e que geram encargos sociais. Exemplos: frias e 13 salrio.

Benefcios no-Monetrios: benefcios no nanceiros oferecidos pela prestao de servios, vantagens ou facilidades 20 aos trabalhadores que deles usufruem. Exemplos: refeitrio e transporte. c) Quanto aos seus objetivos: Benefcios Assistenciais: tm como objetivo prover o trabalhador e, em alguns casos, sua famlia, de condies de 25 segurana e previdncia para imprevistos e/ou emergncia. Exemplos: assistncia mdico-hospitalar e funerria.

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Benefcios Recreativos: visam proporcionar condies fsicas e psicolgicas de repouso, lazer e diverso. Exemplos: grmio e reas de lazer no intervalo do trabalho. Planos Supletivos: visam proporcionar facilidades, convenincias 5 e utilidades para melhorar a qualidade de vida. Exemplos: horrio exvel de trabalho, convnios com supermercados e outros. Muitas empresas adotam plano de benefcios sociais xos, ou seja, j existe um plano previamente denido e cabe ao trabalhador usufruir ou no deste. J outras empresas vm 10 adotando uma metodologia inovadora e mais ecaz: um plano de benefcios sociais, em que o trabalhador tem a opo de escolher o que mais se adequar sua necessidade. Por exemplo: se um trabalhador j tem plano de sade, ele pode optar pelo plano odontolgico. Claro que so estabelecidos parmetros de 15 equivalncia entre os benefcios para que, assim, um trabalhador no seja mais beneciado do que o outro. Claro que o plano de benefcios tem a tendncia de satisfazer s necessidades sociais, de auto-estima e auto-realizao. Mas, deve ter os seguintes princpios: retorno do investimento (devem 20 trazer retorno organizao) e mtua responsabilidade (custeio compartilhado entre trabalhador e organizao, pois, se no houver nenhum tipo de custeio por parte do trabalhador, pode vir a ser considerado, pela legislao trabalhista, como salrio indireto e gerar complicaes para a organizao). 25 Um plano de benefcios deve contemplar as seguintes etapas: estabelecimento de objetivos e estratgias de benefcios, envolvimento de todos os participantes, inclusive do sindicato, comunicao dos benefcios e monitoramento dos custos.

Lembre-se: salrio importante, sim, mas um bom plano 30 de benefcios sociais pode auxiliar muito na motivao e o comprometimento do trabalhador na organizao. Nesse aspecto, cabe rea de Gerenciamento de Pessoas coordenar essa atividade, pesquisando tanto interna, como externamente estratgias ecazes.

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