Repblica Bolivariana de Venezuela Universidad Nacional Yacamb Doctorado en Gerencia

Analisis Critico

Realizado por: Carlos Cullar

San Cristbal, Octubre de 2012.

Introduccin: En el contexto globalizado del siglo XXI, para que una organizacin pueda ser exitosa, debe sumergirse en el proceso de introducir innovaciones y transformaciones al compas en que se suceden los cambios en los mercados, la tecnologa, la competencia y la sociedad; debe continuamente estar innovando en el diseo de productos y servicios para lograr definir un punto diferencial que permita a la organizacin distinguirse entre la competencia. Las organizaciones tienen que sobrevivir en un estado de equilibrio dinmico para ello deben incrementar sus niveles de complejidad, es decir necesitan contar con determinado nivel de potencial dirigido a demostrar diferentes comportamientos ante fenmenos de carcter imprevisto, con lo cual las organizaciones deben por lo tanto contar con las propiedades de auto-organizacin necesarias en cada uno de sus agentes o elementos, los cuales debern actuar de manera autnoma de acuerdo a los requerimientos de un entorno con caractersticas continuamente cambiantes, bajo cuya naturaleza los proyectos de coordinacin o mecanismos centralizados de autoridad pierden absoluta vigencia. A este respecto Drucker (2006) se refiere diciendo que mientras ms organizada este una institucin para ser lder de cambio, ms necesitara establecer continuidad externa e internamente, mas necesitara equilibrar el cambio rpido y la continuidad. Una manera de lograrlo, es hacer de la asociacin para el cambio la base de las relaciones continuas. Equilibrar el cambio y la continuidad requiere un continuo trabajo en informacin. Nada perturba la continuidad y corrompe las relaciones ms que una informacin precaria o insegura. La empresa debe convertir en rutina, el preguntar con ocasin de cada cambio, incluso el ms mnimo: quin debe estar informado de esto? Y esto ser cada vez mas importante mientras ms empresas pasen a confiar en personas que trabajan juntas, sin estar, en realidad , trabajando juntas, es decir, gente que usa las nuevas tecnologas de la informacin. La nueva era con sus convulsivos cambios, el fenmeno de la globalizacin, y sus consecuentes efectos en materia de competitividad, homogenizacin mundial, turbulencia, cambios tecnolgicos y del conocimiento en general y un sinfn de complejidades

internacionales nunca antes conocidas, conforman un panorama en el cual las organizaciones deben actuar en pro de garantizar el principio del crecimiento, la

sobrevivencia y la rentabilidad. Este panorama se vislumbra adems con el teln de fondo de la visin del mundo posmoderno, el cual es un movimiento filosfico desde cuya ptica de pensamiento artstico, cultural y filosfico se observa al hombre como un ente realmente pensante, con motivaciones propias, con deseos de superacin, creativo, con nimos de cambiar. Llano(2000) al analizar los parmetros que debern transformarse en el trnsito de la empresa moderna a la postmoderna, ilustra esta idea; en el parmetro organizativo, se observara un declive de los tradicionales sistemas y procedimientos para centrarse en el valor de las personas y la cultura; en el parmetro de las relaciones, se precisa mayor atencin en la recepcin de la comunicacin que en la emisin de ellas, lo cual representa un trnsito hacia una cultura de la comunicacin ms auditiva; en el parmetro de la motivacin, el trnsito de lo desiderativo a lo efusivo, es decir no se buscar de manera egosta satisfacer aquello de lo que se carece sino mas bien el fin es compartir lo que se posee; en el parmetro tico, se vislumbra un paso de los elementos economicistas basados en el principio del mayor bien para las mayoras hacia elementos de carcter cualitativo: cual bien, que gente y que valor concertado; en el parmetro cognoscitivo, dialogo con el entorno cultural, logro de la autonoma personal (por una va diferente al permisivismo, ms bien basada en el compromiso voluntario con metas verdaderamente valiosas), reconocimiento de la razn compartida y negociada o al menos basada en la comunicacin. Adems de lo anterior, el mundo organizacional debe tomar en consideracin las diferentes alternativas que le permitan alcanzar la efectividad organizacional a travs del aprovechamiento de las oportunidades del entorno y el uso adecuado de los recursos. Al mencionar los recursos, es importante destacar que la humanidad se encuentra experimentando un cambio de era, en la que se considera al conocimiento y al uso que se haga de este, como el activo ms valioso, es por esta razn que ha surgido el termino de la sociedad o sociedades del conocimiento, de acuerdo con este ideal, la creacin de valor en la organizacin no va a depender ya de la ejecucin del trabajo material sino de la manera como los trabajadores se organicen para acceder al conocimiento que les permita optimizar

continuamente su desempeo, con el objetivo de crear innovacin que pueda ser aplicada y contribuir al logro de la visin de la organizacin. Tomando en consideracin lo anterior, la gerencia deber estar consciente de la importancia transcendental que tendr el desarrollo tcnico, profesional, humano, tico y espiritual de las personas para lograr el posicionamiento de la organizacin en los mercados hacia los que pretende llegar as como tambin el manejo de un entorno cada vez mas turbulento y complejo, se considera

importante analizar el Modelo SECI (Socializacin, Internalizacin, Combinacin e Internalizacin) desde la perspectiva de la creacin de valor para la organizacin, su utilidad en el manejo de la complejidad y su relacin con el liderazgo transformacional. Contenido. El concepto de complejidad organizacional est relacionado con la necesidad por la cual organizacin debe re-estructurarse, reconfigurar continuamente sus elementos de

diferenciacin vertical y horizontal, debe garantizar que la comunicacin fluya adecuadamente dentro de los niveles organizacionales, en fin est relacionada con un concepto dialectico en el cual se debe propiciar y coordinar adecuadamente la

diferenciacin y variedad dentro de la organizacin a fin de poder enfrentarse a la variedad de elementos que podran influir desde el medio ambiente de la misma. Se puede decir entonces que las organizaciones son sistemas adaptativos complejos (SACs) , los cuales de acuerdo con Dooley (1996) son sistemas compuestos por muchas partes semiautnomas (usualmente llamadas agentes) en los cuales cada parte demuestra un comportamiento simple que al interactuar con otras partes pueden responder con comportamientos

emergentes de alta complejidad. En esta dimensin se hace necesario redefinir los antiguos conceptos de coordinacin y control, en este sentido el concepto de perfil de complejidad de Bar-Yam (2003) explica que la clave para entender esto se basa en que un nico individuo tiene una capacidad limitada para analizar el nivel de complejidad de una organizacin, debido a que su capacidad para procesar informacin es tambin limitada. En el modelo jerrquico ideal, solo el lder principal de la organizacin puede coordinar las unidades organizacionales ms importantes, cuyos directivos estn bajo el mando de este; de acuerdo con esto, el nivel

de complejidad para la

coordinacin entre estas unidades no ser mayor al nivel de

complejidad del lder. De esta manera, en la medida en que una sola persona sea la responsable de coordinar las partes de una organizacin, los comportamientos coordinados estarn limitados por el nivel de complejidad de los modelos mentales de esa nica persona. Por lo tanto, de acuerdo con Bar-Yam (2003), la estructura de mando jerrquica es

adecuada para amplificar el radio de accin de un determinado comportamiento o llevar a cabo un plan; pero no para aumentar la complejidad del sistema organizacional, por el contrario, la estructura en red puede alcanzar un nivel de complejidad mayor a la del nivel de complejidad del lder. Para tareas con alto nivel de complejidad, se debe tomar en consideracin que los sistemas jerrquicos son inadecuados y se debe valorar la pertinencia de los sistemas en red que conducen un alto nivel de efectividad. Es por esta razn que debe buscarse dentro de la organizacin un modelo que permita coordinar de manera adecuada el manejo de los recursos intelectuales de la organizacin, a fin de mejorar los niveles de comunicacin y concretar los ideales que reflejan la misin y la visin en generacin de productos y servicios concretos basados en la innovacin. Para esto es necesario apelar a metodologas que derriben las viejas creencias fundamentadas en el principio de las estructuras mecanicistas, el carcter institucional y cuantitativo y enfocarse en la bsqueda de la riqueza interior del conocimiento que manejan los trabajadores de la organizacin; manejar el pluralismo, el conocimiento de las realidades particulares; el universalismo desde la ptica del trato justo sin preferencias de ndole poltica, ideolgica o religiosa; en fin se trata de lo que en la literatura se conoce como el trnsito de una gerencia de ndole cuantitativa a una de carcter cualitativo. El modelo SECI, se basa en una lgica que combina el carcter formal con el carcter informal de la organizacin, es una lgica totalmente opuesta al modelo de organizacin burocrtica en la cual se hace un excesivo nfasis en lo institucional, en lo formal, en la confiabilidad del conocimiento documentado y aprobado para ser utilizado como estndar en la ejecucin de los diferentes procesos de la organizacin. El modelo SECI plantea que se debe apelar al valioso recurso representado en los modelos mentales de los trabajadores, a fin de garantizar el libre flujo de las ideas a travs de metodologas que garanticen la combinacin del conocimiento tcito, es decir ese conocimiento informal que tienen los

trabajadores producto de su experiencia pero que no ha sido documentado en las practicas institucionales de la organizacin; con el conocimiento explicito, es decir ese conocimiento que es fcilmente comunicable entre los miembros de la organizacin ya que est documentado bien sea en los manuales de normas y procedimientos o porque est almacenado en las bases de datos, o tiene un carcter de reporte fsico a travs de una serie de pasos estandarizados que se deben llevar a cabo. Para esto se distinguen dentro de este modelo 4 etapas fundamentales que describen la transformacin y evolucin del conocimiento, segn Nonaka (1991) estas cuatro etapas son Socializacin, Internalizacin, Articulacin e Internalizacin. En la etapa de Socializacin, el trabajador aprende de una manera informal las habilidades y tcnicas necesarias para una ejecucin adecuada, esto ocurre directamente en el lugar o puesto de trabajo (Ba) a travs de una comunicacin cara a cara; comnmente este tipo de conocimiento tiene una connotacin de secreto profesional adems muchas veces no es de fcil transmisin o comunicacin, porque la persona que lo maneja simplemente no ha sistematizado ese conocimiento en un procedimiento escrito o rutina de trabajo. Posteriormente en la fase de Externalizacion se pasa a experimentar a travs del trabajo colaborativo a fin de poder plasmar ese conocimiento tcito que est en el modelo mental de los expertos, en algo concreto articulando los diferentes elementos abstractos en algo fsicamente reconocible, a travs de la documentacin y creacin de conocimiento explicito. Una vez ese secreto en forma de conocimiento abstracto es instucionalizado entonces se combina con las dems tcnicas exitosas de la organizacin que se consideren compatibles para la generacin de un modelo o prototipo de producto que est alineado con el ideal de forma de ser de la organizacin, estos ideales generalmente estn expresados inicialmente en formas de metforas por parte de la alta gerencia y han pasado a un plano ms concreto a travs de la creacin de analogas, smiles, historias, lemas, redactados por la gerencia intermedia los cuales pasan a ser parte de la cultura organizacional y se transforman en el pegamento social y vinculo emocional que impulsa a los trabajadores a pasar de lo abstracto a lo concreto a travs de la combinacin de lo que est en el subconsciente con lo que tiene una naturaleza fsica desde su escencia como conocimiento de carcter formal, esta es la etapa de Combinacin. Finalmente en la etapa de Internalizacin, el desarrollo concreto del producto el cual es una forma de

conocimiento explicito, genera una transformacin del individuo a travs del cual integra la experiencia con la base de conocimientos que posee, es decir se enriquece su conocimiento personal con la utilizacin que se le ha dado al nuevo conocimiento explicito. La transicin por cada una de las etapas del modelo SECI dentro del anlisis que se hace respecto a las organizaciones como SACs, requiere que los directivos comprendan que los elementos de los sistemas complejos poseen cierto grado de autonoma y adems tienen misiones individuales las cuales en algn momento determinado podran estar en discordancia con la misin del todo de la organizacin; por esta razn la habilidad y la disposicin que posea cada uno de los componentes para alinear su misin individual con la misin de la organizacin, influir de manera determinante en la efectividad y la eficiencia de la organizacin Si se analiza el modelo SECI, se podrn encontrar grandes similitudes

con respecto a las bases sobre las que sustenta la innovacin y se enfrenta la complejidad organizacional de acuerdo con la teora de los SACs, es decir de acuerdo con Nonaka (Op.Cit) es necesario garantizar la redundancia de informacin, la descentralizacin, la competitividad interna, la disgregacin de lo abstracto a lo concreto a travs del otorgamiento de autonoma a los distintos niveles gerenciales con el fin de que se

desarrollen proyectos basados en analogas que cristalicen el ideal metafrico que plantea la alta gerencia. Otra gran similitud entre el modelo SECI y la manera como se debera abordar la complejidad de acuerdo a la teora de los SACs se encuentran en el trabajo colaborativo en red, ya que muchas veces es necesario trabajar de manera interdisciplinar a fin de enfrentar la solucin a problemas de calidad, diseo, marketing, entre otros tal como lo seala Nonaka (Op. Cit).

Conclusiones: Los sistemas de informacin constituyen la base fundamental a travs de los cuales la informacin puede distribuirse de manera democrtica a travs de la organizacin y de esta forma garantizar el principio de la redundancia de la informacin el cual, de acuerdo con Nonaka (Op.Cit) garantiza el libre acceso al conocimiento explicito de la informacin a traves del cual se pueden reforzar el desarrollo de las fases de combinacin e internalizacin. Cabe destacar que es una caracterstica de los SACs, la ausencia de un

control centralizado el cual es remplazado por diferentes mecanismos de integracin que facilitan el trabajo colaborativo y el acceso a la informacin acertadas. La aplicacin del modelo SECI, lleva implcito la aplicacin del liderazgo para tomar decisiones

transformacional, a traves del cual se apela al uso de carcter simbolico y emocional a fin de generar un cambio de carcter tcnico, profesional, tico y espiritual en los trabajadores el cual actua como mecanismo de retroalimentacin para aumentar el nivel del sentido de pertenencia y compromiso con la organizacin. Cabe destacar como reflexin final , que hoy en da estamos viviendo el siglo de los mercados emergentes, muchas de las multinacionales que han nacido en estos mercados han sido fundadas basadas en los principios del pensamiento lateral, derrumbando mitos que hasta hace poco haban sido considerados como verdades inobjetables en el mundo de los negocios, tal como lo seala Agtmael(2007) 1. Solo un punado de multinacionales emergentes depende de recursos naturales o de mano de obra barata para lograr una ventaja competitiva importante2. Muchas de estas empresas tales como HTC, Lenovo, Embraer, Cemex, Petrobras, Yuen Yuen, Haier, Telmex; se han mantenido firmes o incluso han saltado por encima de los anteriores lderes del sector- en Industrias de alta Tecnologa y que requieren grandes inversiones de capital. 3. La ventaja competitiva de estas empresas incluye tpicamente factores hechos por la mano del hombre (e impulsados por la administracin), ms que factores puramente naturales. Agtmael (Op. Cit) destaca que El pensamiento original, la capacidad de adaptarse a crisis que amenacen la supervivencia, una mentalidad global y una ambicin disciplinada son ingredientes cruciales prcticamente para todas las compaas que logran acceder al estatus de talla mundial. De acuerdo con esto se puede inferir que la mayor ventaja competitiva de estas empresas no se basa en la proximidad a fuentes abundantes de recursos naturales o mano de

obra barata, como se ha pensado tradicionalmente, sino que su fortaleza radica en los modelos de gestin y organizacin de sus recursos, as como la implementacin de mecanismos de adaptacin (auto organizacin) que les han garantizado la supervivencia.

Referencias: Bar-Yam, Yaneer, 2003d. Complexity of Military Conflict: Multiscale Complex Systems. Analysis of Littoral Warfare. Report for Contract: F30602-02-C-0158, Multiscale Representations Phase II: Task 2: Multiscale Analysis of Littoral Warfare. [publicacion en linea]. Disponible en Internet desde < http://necsi.org/projects/yanee.> [con acceso el 1203-2012] Dooley, K.(1996). A Nominal Definition of Complex Adaptive Systems. The Chaos Network,8 (1), 2-3. Drucker, P; Maciariello, J. (2006) .Drucker para todos los das. Grupo editorial Norma: Bogota. Lawler, E. (1996). La Ventaja Definitiva: Creando Organizaciones Participativas e Innovadoras. Granica: Barcelona. Llano, C.(1994). El posmodernismo en la empresa. Barcelona Espaa: Catedra