Administracin de Recursos Humanos

Administrar recursos humanos significa administrar los recursos con las personas. Administrar es un proceso que se ocupa de 5 cuestiones: a) b) c) d) e) Planificar Organizar (los recursos) Coordinar Dirigir Controlar

a) Planificar
La planificacin se da a lugar de tres maneras: 1. Corto plazo: Estas son planificaciones de tiempos cortos como por ejemplo un ao. 2. Mediano plazo: Estas son de por lo menos 3 aos. 3. Largo plazo: 5 aos o ms. Por ejemplo: la NASA, la produccin de vinos, etc. Principio de Gradualidad:

El principio de gradualidad dice que es conveniente ir paso por paso cumpliendo los objetivos parciales para llegar al propsito planeado, de a uno por vez, esta situacin nos brinda seguridad. Se puede ir de a ms de un escaln por vez, pero el riesgo de cometer errores es mucho mayor, y el tiempo que tardaremos en enmendar el error puede ser mucho ms largo que el que se hubiese tenido al transitar por el camino seguro. Cada escaln se llama meta, y el camino para llegar a esa meta se realiza a travs del curso de accin.
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b) Organizar
Organizar los recursos de que dispongo para lograr los objetivos pautados. Estos se pueden lograr a como d lugar, de manera eficaz. O se pueden lograr con el mejor esfuerzo, de manera eficiente. Eficaz: Lograr el objetivo. Eficiente: Lograr el objetivo al menor costo. Optimizar es lograr lo mejor.

c) Coordinar
Se refiere a la sincronizacin del esfuerzo laboral. Se busca principalmente que el grupo que acta tenga como comn denominador la finalidad y objetivo de la organizacin. El hecho de que acten todos en busca del mismo objetivo.

d) Dirigir
Es la accin del superior por sobre sus subordinados, que actan bajo el mandato de este. Existen tres formas de dirigir: 1) Autocrtico: es la postura del jefe en la cual se hace lo que el jefe decide y como el jefe decide. Y los dems tienen que cumplir. No se admite otra postura, y es inflexible. 2) Democrtico: Esta es la forma que ms se est adoptado, pues en esta el subordinado aporta ideas. Y el jefe a veces delega autoridad a determinados miembros. Es importante destacar que lo que se delega es autoridad, y no responsabilidad. Por lo tanto, si el delegado se equivoca, la responsabilidad es del superior. No equivocar poder con autoridad, el poder crece y decrece segn la circunstancia. Autoridad es el saber que respalda a la autoridad. 3) Estratgica: Es cuando el jefe directivo discute y analiza con los subordinados sobre las decisiones se llama directiva consensuada. Hay otras tres que se dan, pero no son recomendables: 4) Paternalista: Es en la que el jefe es sobre protector con uno o ms subordinados. Conduce a una inequidad, y solo puede funcionar en casos excepcionales.

5) Laisezz Fair (Dejar hacer): Mientras no hay problemas dejo hacer, esto conduce a un estado catico. Esta forma de direccin es imposible de aplicar a empresas grandes, solo es aplicable a pequeas reas y durante un corto tiempo. 6) Autoritaria: Es la ms antigua de todas, y es en la que el jefe excede el marco de su competencia. Sucede que a veces da rdenes que no tendra que dar, ya sea a quien no las tiene que dar o la orden que pretenda que el subordinado acate. La diferencia con el autocrtico es que en la direccin autoritaria dispone cosas que exceden el marco de su competencia. (Por ejemplo ordenar a un repositor de un supermercado a limpiar el piso).

e) Controlar (auditoria)
Se verifican los objetivos predeterminados. Sirve para determinar cosas que no andan tan bien, para mejorar costos o resultados. Esta etapa se relaciona con la etapa de planificacin, pues voy a controlar lo que anteriormente planifiqu. Debo tener en cuenta tres cosas a controlar.

1. Alcance:
a. General o total: Abarca todo (es ms costoso). No dejar nada sin controlar. Tener en cuenta si el beneficio de este tipo de control es lo suficiente para ver si conviene en comparacin con el costo. Lleva mucho tiempo hacer esto. (++ tiempo) b. Parcial: no abarca todo, es ms seguro. A veces se selecciona qu controlar aleatoriamente, o a veces dependiendo de un plan predeterminado. Puede ser preferible -en comparacin al general- por el tema de que es menos costoso.(+ tiempo) c. Puntual: sobre algo especfico, preciso, de inters. (- tiempo)

2. Tipo
a. Interno/auditora interna: Depende de la mxima jerarqua de la empresa. Se suele programar el control que se va a llevar a cabo durante el ao y se suele determinar en qu momentos del ao se va a auditar y que tipo de cosas se va a auditar. Los informes de auditoras internos son solo de inters y sirven solo para las autoridades de la empresa, no sirve para terceros. b. Externo: Se refiere muchas veces a la produccin de una empresa o a su productividad. Busca auditar datos reales que sirven para la entidad externa.

La Auditora Interna slo es til para la organizacin, no para los terceros. stos requieren una Auditora Externa objetiva, con gente que no tenga relacin de dependencia.

3. Oportunidad (momento):

a. Control previo o mantenimiento preventivo: Se desarrolla antes de realizar una actividad. Busca evitar situaciones desagradables, se presenta para saber cules cosas se encuentran en buenas condiciones y cules no lo estn o se encuentra en defecto para poder arreglarlo. Tambin que o cuales cosas estn faltando para crearlo para poder empezar a realizar actividades. b. Control concomitante: Se desarrolla durante la actividad o prestando un servicio. Por ejemplo en los bancos, por ah suspenden a una ventanilla y le hacen el control concomitante a los nmeros del cajero. c. Control posterior: Se realiza al final cuando todo ya transcurri. Aqu se relaciona con el primer paso que es planificar, se observa que desvos se han producido con el que se haba planificado. Luego se deben detectar las causas de porque se han producido los desvos y lo que es fundamental Corregir las causas de porque se han producido los desvos con respecto al plan original. Memoria y balance: La memoria y balance, es la expresin escrita, de lo planeado, los desvos, que es lo que se realiz, que no y por qu. Tambin las acciones correctivas que se deben tomar. Plan de accin: contiene un instrumento de control de gestin llamado presupuesto. Se realiza en noviembre aproximadamente -dos meses antes de finalizar el ejercicio-. Es un planteo de lo que se va a hacer al ao siguiente (Se usa el documento de memoria y balance previo).

Proceso de empleo
1. Encontrar el mejor candidato para cubrir un puesto vacante. 2. Peridicamente implementar el ndice de desempeo personal. Por qu los puestos estn vacantes? Renuncia Promocin Muerte Creacin Despido (con causa o sin causa) Jubilacin. Se debe justificar la necesidad de cubrir el puesto vacante. Si no se justifica se
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suprime, a veces se fusionan puestos.

Anlisis de puesto
Es una tcnica moderna que tiene 2 herramientas:

1 Descripcin del puesto

Sirve para buscar el mejor candidato. Responder al qu, al cmo y al para qu: Qu: Qu se hace en el puesto. Con qu frecuencia. Qu tiempo aproximado demanda la tarea. Aqu hay que presentar la informacin de manera especfica con lo que hay que hacer pero expresado de manera sencilla y genrica, pues tiene que ser entendido fcilmente. Cmo: Procedimiento para llevar a cabo la tarea, qu es lo que se usa y dems. Para qu: Fines especficos de la tarea. Debe ser una respuesta clara, pues puede suceder que haya cosas que no tengan sentido de que se hagan, por lo que se deber evaluar si se debe buscar un candidato para eso.

2 Evaluacin del puesto.

Ficha de descripcin del puesto, compuesta por tres partes: 1) Identificacin del puesto de trabajo Nombre Categora Relaciones de dependencia 2) Descripcin del puesto Tareas que se realizan (frecuente/regulares y ocasionalmente). Contactos de ese puesto de trabajo (dentro y fuera de la organizacin). Responsabilidades Decisiones que generalmente se deben tomar en el puesto. Ac habr que ver en qu condiciones encuadra el puesto: En certeza En riesgo o incertidumbre 3) Requisitos o requerimientos del puesto Objetivos: Se pueden adquirir (estudios, skills) (ej. conocimientos en SQL) Subjetivos: Se lleva con uno (ej. Pro actividad, capacidad de trabajo en equipo, etc.).
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Estndar de puesto (perfil reducido): Es la sistematizacin de la descripcin del puesto, slo incluye los requisitos o requerimientos objetivos. Esto es un grfico que describe las cualidades de los puestos. Antes del grfico hacemos una tabla matriz que describa la importancia o el valor de cada requisito que cumpla y se describen en el estndar. Ejemplo: secundario completo 5 puntos, experiencia X puntos, etc. Luego con una lnea, uno los puntos de la tabla y tengo un grfico de los requisitos que considere.
Escala 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requisitos

Nivel de instruccin . . . Experiencia . . .

Profesiograma: Perfil del puesto, que incluye los requerimientos objetivos + subjetivos. Agregar al cuadro de arriba la parte subjetiva, para lo cual habr un psiclogo el cual concentrar los requisitos subjetivos en 4 grandes reas: Mental, Social del Carcter y de Voluntad (rea volitiva). Luego esto se pondr en la tabla anterior y se unir. Esto ya no es estndar de puesto sino que es un profesiograma, que es el perfil completo de un puesto de trabajo. Se busca al que tenga la grfica menos desviada. Ejemplo de un puesto relacionado con atencin al cliente:

Cualidad Razonamiento abstracto Actitud verbal Disposicin para la relacin social Empata Capacidad de comunicacin Autocontrol

Valoracin 3

* * * * * *

El perfil puede hacer referencia a un puesto o a un postulante.

Pasos del Proceso de empleo

a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Bsqueda Preseleccin Primer entrevista Segunda entrevista Test de conocimiento Evaluacin psicolgica Averiguacin de antecedentes Revisacin mdica Incorporacin Induccin

Este esquema se puede alterar o mezclar, pero mayormente se sigue estos pasos pues ha sido el que mejor resultado da.

a) Bsqueda
Fuentes: Las fuentes de trabajo pueden ser internas, si se desea promover o se cree que algn participante de la empresa cumple con los requisitos del empleo. O externas en cuyo caso se realiza la bsqueda a travs de un aviso, en las universidades, con una consultora o bolsa de trabajo. Medios: son la forma de llegar a las fuentes. Concurso interno: Con examen, si no se sabe que empleado est capacitado, o en el caso de que si se sepa y haya muchos postulantes para el puesto. Aviso Tipo: Tamao acorde al tipo y la importancia del puesto.
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 Estilo: Busca orientar/ adecuar al perfil de lo solicitado. Modo: Abierto: Si es un puesto de menor importancia. Por ejemplo Soldador. Cerrado: Es para puestos importantes de la empresa. Ejemplo Administrativo. Se busca reserva, confidencialidad. Se oculta las pretensiones y son para la alta jerarqua. Razones para que el aviso sea cerrado: 1) Una de las razones es que sea para un puesto de la alta jerarqua de la empresa. 2) Otras de las razones es que se va el ocupante del puesto y para no generar friccin con el o los subordinados inmediatos que creen poder estar a la altura de la situacin, pero que la direccin as no lo cree. 3) Se trata de mantener oculta la identidad de la empresa. 4) Cuando se quiere evitar tener que entrevistar a familiares o amigos. 5) No alertar a la competencia y tratar de mantener una imagen. 6) Para evitar que el ocupante actual se entere que lo estn por despedir.

b) Preseleccin
Ser objetivo No tener preconceptos Carecer de prejuicios

Descripcin y requisitos de puesto de trabajo. Los requisitos son objetivos (relacionado con lo que se adquiere, por ejemplo: conocimientos) y subjetivos (es lo que uno posee, por ejemplo: pro actividad). El pre seleccionador debe mantenerse imparcial y objetivo. Por ejemplo. Considerar: Si vive lejos o cerca: En caso de iguales condiciones elegir el que vive ms cerca. Si trabajo en una empresa lder e importante antes, o si no posee experiencia. Guiarse tambin con los estudios grafolgicos y morfolgicos.

c) Entrevista de RRHH
No se contrata sin tener una entrevista personal. Se busca determinar la admisin del postulante, el decir esta persona puede ser parte del equipo. Durante el transcurso de la entrevista, el intercambio de informacin es mutuo. Principalmente en la entrevista se fija la bsqueda en la presencia, los gestos, el vocabulario. La evaluacin del postulante se centra en la Cultura organizacional como el ambiente laboral, aspecto del lugar, confort, etc. A veces suele utilizarse la ficha de empleo antes de la entrevista personal, en
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donde se suele completar informacin que no se pone en los curriculum, por ejemplo, causas de haber dejado los empleos anteriores, sueldos anteriores, si posee cta. bancaria, si alquila, si tiene seguro de vida, etc. -preguntas patrimoniales- y otras preguntas de diversa ndole como: hobbies, libro ledo en los ltimos 6 meses, si tiene animales domsticos, etc. La ficha de empleo tiene como finalidad predeterminar un perfil socio-cultural y quebrar la barrera que inicialmente existe en toda entrevista de empleo utilizando esa informacin para tener temas de relax. Esto es porque no es bueno ser muy formal, y la idea es quitar la tensin al entrevistado.

d) Entrevista tcnica
Determinar si el postulante rene los conocimientos tcnicos para desenvolverse en el puesto de trabajo. La realiza el gerente donde se encuentra la vacante.

Etapas o momentos de las entrevistas:

1. Pre-entrevista: momento que transcurre desde el instante en que se avisa al entrevistador hasta que se saluda con el entrevistado. Aproximadamente 5 minutos. 2. Apertura: enfrentamiento entre entrevistador y postulante: forma de darse la mano, primera impresin, etc. 3. Desarrollo: debe ser un dilogo entre ambos, no monlogo por parte del entrevistador. Debe poder hacer participar al postulante. 4. Cierre: Se debe llegar naturalmente al cierre. Si se sabe que no sirve para el puesto, no crear falsas expectativas y decrselo en el momento. 5. Post-entrevista: 5 minutos despus del cierre. El entrevistador completa un formulario donde plasma sus apreciaciones del postulante. Se aconseja que los postulantes no se crucen, esto es dificultoso porque todas las entrevistas dependen de cada postulante. Algunas son cortas y en 15 min se terminan y otras son extensas y luego de 45 min recin van concluyendo. Lo que se hace es calcular entrevistas de 50 min y si ocurre tiempo muerto no importa. Tambin se aconseja no dar esperanza, rechazar si es necesario, no tomar nota.

Efectos de las entrevistas

Puede no producirse efecto, pero si se produce alguno, podr ser entre estos tipos: Halo: postulante recubierto como de un crculo que no permite al entrevistador llegar bien al entrevistado. Se trata por todas las formas de introducirlo al campo de la entrevista. Transferencia: el postulante se retrotrae en el tiempo a su infancia y ve en
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el entrevistador a su salvacin. En general se da cuando la persona est desesperada por conseguir ese empleo e incluso puede llegar a rogar al entrevistador que se lo de. Contratransferencia: cuando se alteran los roles: el postulante maneja la situacin y l lleva al entrevistador al campo de la entrevista. Se invalida la entrevista porque el entrevistador no logr su objetivo (llevar l al postulante al campo de la entrevista) y se rehace la entrevista con otro entrevistador, advertido sobre esto.

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