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EAV ENGENHARIA E ANLISE DE VALOR

SINDIPEAS

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PROF. HAROLDO J. C LEITO MAIO/2001


1 Apresentao Este treinamento tem como principal objetivo introduzir a metodologia da Anlise do Valor (AV) aos participantes possibilitando-lhes aplicar esta filosofia em suas corporaes, tornando-se assim seus multiplicadores e divulgadores. O material didtico aqui utilizado foi desenvolvido exclusivamente para um treinamento de 8h a fim de proporcionar informaes suficientes aos treinandos para iniciarem o uso da filosofia, porm cada tpico aqui apresentado est longe de esgotar o assunto, que vasto e abrangente. Gostaramos de deixar nossa mensagem a todos para que utilizem-se dos conceitos que sero aqui tratados para iniciarem uma reavaliao de suas atividades bem como do departamento e da empresa qual esto ligados, pois temos a certeza que muitos frutos podero ser colhidos se esta filosofia for utilizada de forma correta e sistmica. Outrossim lembramos que a nica forma de obter sucesso em um treinamento transformar o seu investimento inicial em frutos que possam melhorar a qualidade dos produtos e servios que fazem parte do nosso cotidiano. Este o verdadeiro esprito de Agregar-se valor ao nosso trabalho. Uma vez que se estejam claros os nossos objetivos desejamos a todos os mais sinceros votos de sucesso e bom aproveitamento desta filosofia no s para estas horas nas quais estaremos juntos mas sim para toda a carreira de nossos colegas.

2 A Revoluo Positiva por Edward de Bonno 2.1 Princpios tericos Esta cientificamente comprovado que as grandes mudanas sociais, econmicas, religiosas e at mesmo tecnolgicas, vividas pela humanidade foram forjadas ao longo de sua existncia atravs de revolues, conflitos e disputas. As revolues e conflitos que so os mtodos at o momento mais eficazes encontrados pelo ser humano para fazer valer o pensamento ou idia de um segmento em detrimento aos demais, apresenta uma srie de inconvenientes que, mesmo deixando a tica e o puritanismo a margem das consideraes, tornam inviveis a continuidade da sua existncia em funo do seu baixo retorno em benefcios, tanto para o opressor quanto para o oprimido, seno: Vejamos: - Caso da interferncia Americana no Iraque. Custo: Milhares de vidas destrudas, pas devastado, desgaste poltico p/ USA 2

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Benefcio: O tirano no foi deposto, os observadores internacionais no conseguiram eliminar completamente a fabricao de armas qumicas. - Caso KOSSOVO: eminente que o mtodo utilizado pela OTAN foi ineficaz. Seno pergunte a qualquer habitante de KOSSOVO ou mesmo a um Iugoslavo. As revolues tradicionais so negativas e destrutivas, pois baseiam-se em conflitos que trazem destruio e que levam a ineficcia. O negativismo s vezes tem seu lugar, mas tambm acarreta muitas desvantagens: - Lentido - Desgaste - Altos custos - Danos Sociais e polticos de difcil reverso O cenrio descrito torna-se incompatvel com a ordem social poltico, e econmica implantada, ou em fase de implantao, para o sculo XXI, portanto no pr altrusmo, ou senso humanitrio, mas pr necessidade de sobrevivncia o ser humano e suas instituies necessitam urgentemente migrar as mudanas (estas sempre havero) do campo de conflito para a REVOLUO POSITIVA. Talvez tenha chegado o momento no qual devamos usar mais projetos do que crtica. nos projetos que aproveitamos o que temos de melhor: - Criatividade - Trabalho em conjunto - Pesquisa - Aprimoramento - Satisfao pela criao - Concretizao de Idias Somente atravs da adoo de uma nova postura perante as mudanas o ser humano conseguir sua sobrevivncia diante do novo sculo e seus desafios. Faamos um exerccio de anlise e vejamos se como animais racionais que somos pr qual mtodo optaremos:
Postura Perante Idia Projeto Mudana Poder Ideologia Revoluo Tradicional Ataque ao Oposto Crtica destrutiva Feita pela violncia Armas, Opresso Dura ortodoxa, impes o Rumo a ser tomado Revoluo Positiva Construo de novas idias Otimizao, melhoria mudana Feita pela percepo Informao Fluxo lgico, malevel o bom senso propes as mudanas da direo

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Gesto do Sistema

Centralizado, Unidirecional, opressor.

Auto gesto, participativo.

Ento, a que resultado podemos chegar atravs do confronto entre Revoluo Tradicional X Revoluo Positiva? 2.2 Princpios ticos. 1 EFETIVIDADE: Sem efetividade h apenas sonhos. A efetividade significa propor realizar alguma coisa e conclu-la. 2 CONSTRUTIVA: A direo da Revoluo construtiva e no negativa, construtiva e no destrutiva 3 RESPEITO: O respeito aborda a maneira pela qual voc se comporta em relao a outros seres humanos. Uma revoluo feita pelas pessoas, assim o respeito essencial. Se voc no puder ser positivo em relao ao seu semelhante ento qual o sentido de ser positivo? 4 APRIMORAMENTO PESSOAL: Cada indivduo possui o direito e o dever de se tornar melhor. Isso , ao mesmo tempo, a energia da revoluo e seu propsito. Uma mquina no pode se fazer melhor, mas um ser humano pode. 5 CONTRIBUIO: A contribuio a essncia da Revoluo positiva. No importa o que voc pode esperar ou exigir, mas o que pode contribuir.

3 O incio da Engenharia da Anlise do Valor (EAV) O cenrio no qual se desenvolveu e EAV foi o do ps guerra entre 1947 e 1952 onde vrios problemas atingiam a todo o setor industrial das naes que tinham como incumbncia reconstruir a Europa e o Japo. Principais problemas: Escassez de matria prima. Falta de mo de obra. Recursos energticos precrios. Alto custo dos insumos utilizados no processo produtivo. Necessidade de adequar as tcnicas blicas aos novos mercados civis.

Diante deste cenrio alguns executivos da General Eletric Company pediram a Lawrence D. Miles que estudasse a adequao dos projetos blicos s condies atuais.

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Iniciou-se assim a reviso sistemtica dos projetos revisando seu custo, materiais utilizados, processos envolvidos, principais funes de uso e alteraes necessrias para melhorar seu desempenho. O sucesso foi to grande que os executivos da General Eletric pediram a Lawrence D. Miles que sistematizasse o processo para que fosse possvel utiliz-lo tambm em outras reas de atividade. Os estudos de Miles levaram formulao de uma srie de tcnicas de anlise em torno da idia de focalizar estudos de produtos em termos de funes em lugar de peas ou componentes. Esta abordagem traria resultados muito promissores; como j era percebido naquela poca. O conjunto de tcnicas desenvolvidas em torno dessa idia inicial foi chamada de Anlise do Valor. Atravs de palestras, seminrios, e artigos as idias da anlise do Valor foram assimiladas por outras companhias as quais iniciaram a utilizao das tcnicas em suas atividades. Segundo Heller (Heller, 1971) uma das companhias que mais divulgaram a nova tcnica foi a Associao Nacional de Agentes de Compra, EUA. Em 1954 a tcnica j estava difundida a nvel nacional onde a Marinha Americana adotou o conceito de anlise do valor, pelo programa implantado na General Eletric. Em 1959 era fundada a SAVE Sociedade Americana de Engenharia do Valor que futuramente viria a divulgar e implementar a tcnica em todo o mundo tornando-a mais que uma tcnica e sim uma filosofia de trabalho aplicvel a todos os segmentos de atividade. 3.1 EAV e a Revoluo Positiva A Engenharia de Anlise de valor muito mais que uma ferramenta para reduo de custos, melhoria do desempenho de produtos e projetos, uma ponte que liga a revoluo positiva e eficcia da concretizao de novas idias, de mudana positiva na direo do sucesso dos indivduos e suas corporaes. - No deve ser adotada como um modismo; mas como uma necessidade intrnsica do profissional de auto-aprimoramento. - No deve ser imposta mas adotada pr cada um na corporao. - No um mtodo mas uma filosofia que pode ser extrapolada para alm das barreiras profissionais como foi visto. Todos dentro da corporao so bem intencionados em seus atos e projetos, porm boas intenes mau implementadas poder dar s portas do fracasso. - Desperdcio de recursos - Defasagem tecnolgica - Insatisfao do mercado 5

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- Perda de credibilidade pela corporao A diminuio do ciclo de vida dos produtos requer agilidade na idealizao produo e lanamento a fim de que os mesmo no estejam obsoletos ou com custos acima do que o mercado est disposto a absorver. Portanto atrasos e demoras em tais etapas so luxo s inadmissveis para corporao que pretende perpetuar-se em seus respectivos ramos de atividade. Como as atividades corporativas esto cada vez mais complexas mister que uma abordagem sistmica ou vrias abordagens sistmicas conjuntamente sejam adotadas para cada etapa das atividades. Somente atravs da eficaz aplicao de tcnicas que tragam um diferencial de mercado para a corporao que as BOAS INTENSES tornam-se sistematicamente BOAS REALIZAES. Finalmente devemos lembrarmos que: - Atender ao cliente no mais diferencial de qualidade! - Atender ao cliente obrigao!!

4 A Engenharia de Anlise de Valor no Brasil Iniciou-se na primeira metade da dcada de 60 com seminrios na regio de Campinas com participantes da SAVE e tambm a General Eletric do Brasil, orientada pela sua matriz a instituir o programa de aumentar o valor de seus produtos. Em 10 de maio de 1983 iniciaram-se os preparativos para a criao da Associao Brasileira de Engenharia e anlise do Valor a qual em 10 de maio de 1984 foi constituda legalmente como ABEAV. Ao longo do tempo empresas de forte significncia no contexto nacional e internacional tem buscado divulgar a EAV junto com ABEAV atravs de seminrios, prmio Nacional de Excelncia em Engenharia de Valor bem como na implementao e divulgao da metodologia inclusive para seus fornecedores. Tendo em vista o processo econmico que o Brasil atravessa para ajustar-se internamente ao Cenrio Mundial mister que as empresas aqui estabelecidas independente da origem da capital, ramo de atividade, ou porte, procurem urgentemente programas que apontem para obteno do estado da arte em seus segmentos, pois neste cenrio atender ao cliente obrigao e no mais diferencial de qualidade.As metodologias de Anlise de Valor e Engenharia de Valor so extremamente eficazes e armas poderosas, quando bem aplicadas ,para empresas que queiram obter destaque em seu segmento de atividade.

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5 O Valor Engenharia de valor a aplicao sistemtica de tcnicas que proporcionem: 1) Identificar a funo de um produto ou sistema 2) Estabelecer um valor para aquela funo 3) Objetivar o projeto para prover tal funo ao menor custo total sem que haja degradao do produto. 5.1 O que valor de um produto? Segundo o Dicionrio de Aurlio Buarque de Holanda: O valor o equivalente em dinheiro, que remunera o produto, especialmente de coisa que pode ser comprada ou vendida. Assim como o valor expresso em relao a algo, portanto pr meio de comparao pode ser medido em termos monetrios. Segundo a Metodologia do valor esto definidos 4 tipos de valores econmicos portanto pode ser associados a produtos / servios / sistemas. Valor do custo: o total de recursos monetrio necessrio dispor para obter-se o produto: - MP; - M.O; - Equipamentos; - Instalaes prediais; - Energia eltrica, etc. Valor de uso: a medida do recurso monetrio que remunera as propriedades ou as qualidades do produto que tornam possveis o trabalho, o desempenho ou o servio do produto: - Maneabilidade de uma caneta - Leveza de uma caneta - Conforto na escrita - Nmero de pginas que se pode escrever antes que acabe a tinta. Valor de estima: a medida monetria das propriedades, caractersticas ou atratividades que tornam desejveis um determinado produto: - Primeira guitarra dos ROLLING STONES - Filme de casamento para os noivos - Coleo de carros antigos

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Valor de troca: a medida monetria das propriedades ou qualidades de um item que possibilitam sua troca por outra coisa. - Carro Antigo - Pea Antiga de arte - Algum utenslio fora de fabricao 5.2 Exerccio 1 A tabela abaixo estabelece um critrio de pontuao para cada uma das componentes que compem o custo de um produto utilize-a para valorizar os produtos a seguir: NOTA 5 4 3 2 1 SIGNIFICADO PRECIOSO VALOROSO BOM VALOR POUCO VALOR NENHUM VALOR

Atravs dos critrios estabelecidos acima d nota para cada componente de cada produto relativo tabela abaixo:
PRODUTO GUA RODA DE AO ISQUEIRO POPULAR CANETA ESFEROG
NOTA CUSTO USO ESTIMA TROCA

PRODUTO 2 REFRIGERANTE RODA ALUMNIO ISQUEIRO DOURADO CANETA PENA DOURADA

NOTA CUSTO USO ESTIMA TROCA

Em funo das notas atribudas aos produtos apresentados reflitam a respeito de algumas questes, e vejamos a que concluses podemos chegar:

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Porque produtos com a mesma funo e com desempenho prximo apresentam valor total to diferente?

Como possvel prever na fase de projeto o valor de Estima e valor de troca de um produto?

6 O Desempenho O desempenho de um produto pode ser definido como o conjunto de caractersticas que ele possui a fim atender da melhor forma possvel as funes para o qual foi criado. Assim, vrios produtos podem atender a mesma funo, com construo e formas diferentes, sendo que as diferenas em suas especificaes refletiro no valor de custo de cada produto e portanto afetaro o desempenho final quanto ao custo x benefcio do projeto. Um dos objetivos da AV / EV determinar onde termina o desempenho satisfatrio e onde comea o excesso de desempenho, pois a partir da o valor real ser diminudo afetando a relao de CUSTO x BENEFCIO e trazendo prejuzo para o cliente e o fornecedor. Desempenho satisfatrio: Quando o produto atende a todas as especificaes tcnicas e necessidades intrnsecas dos clientes. Excesso de desempenho: Quando o produto possui quantitativa ou qualitativamente caracterstica s que no so desejadas ou mesmo percebidas pelos clientes. 6.1 Desempenho com foco no cliente: A forma como o cliente percebe o desempenho de um produto est relacionada com os componentes de valores vistas no captulo 5, ou seja: Desempenho Cliente = Valores (Troca + Estima + Uso) Valor de custo do produto

Notemos que: Valor de Estima e Valor de uso so subjetivos. 9

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Valor de Troca de difcil determinao para quem produz o produto. Ento: Para determinar o desempenho percebido pelo cliente necessrio realizar simulaes e pesquisas mercadolgicas com usurios para avaliar atravs de notas Omo as que foram atribudas no exerccio n 1 o quanto um produto ser aceito e valoroso. Exemplo: O Grupo Brasmotor tem um setor especializado em testes de novos produtos e modificaes em produtos de linha. Todos os produtos so exaustivamente testados por usurios que preenchem questionrios que avaliam cada caracterstica do produto quanto ao seu desempenho e seu Custo X Benefcio. Somente aps aprovadas todas as caractersticas e verificado o desempenho do produto com similares no mercado que inicia-se a fase de produo comercializao. 6.2 Desempenho com foco no Produto: Existem inmeras formas de determinar-se o desempenho de produtos porm a mais utilizada a forma que mede a relao entre o valor de venal e o justo custo, ou seja: Desempenho pelo Produto = Valor Venal (Total de despesas para atender a todas as caractersticas) Onde: Valor do custo = mnimo de recursos despendidos (m.p.m.o. etc) para garantir que todas as caractersticas do produto estejam dentro de suas especificaes. Exemplo: Suponhamos que uma indstria de Condutores eltricos esteja querendo medir o desempenho de um de seus produtos quanto a caracterstica de resistncia eltrica mxima especificada em norma conforme mostra a 2 Lei de OHM. R Max = A L S Onde: A = Resistividade do condutor L = Comprimento da amostra S = Seo do condutor

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Como comprimento (L) padro e a restividade (A) so valores especificados p/ cada tipo de condutor a varivel que determinar o atendimento a norma ser a seo (S) do condutor. Assim: Condio Para S > S mnimo Para S < S mnimo Para S = S mnimo Conseqncia Perde o fabricando com desperdcio de matria prima Perde o cliente com Resistncia acima da mxima Todos ganham => justo custo

7 Funes 7.1 O que a Funo de um Produto? A funo a razo para a qual um determinado produto desenvolvido. Ao identificar uma necessidade qualquer que para ser atendida necessite da criao de um produto est se definindo uma funo. O produto perfeito deveria atender completamente necessidade para a qual ele foi concebido sem sobras ou desperdcios. Toda vez que se agrega elementos ao produto que no estejam desempenhando especificamente a funo de atender necessidade bsica para o qual ele foi criado deve-se procurar reduzir ou eliminar tais elementos. Exemplo: Examinemos o exemplo de uma faca de cozinha: Elemento Lmina Cabo Arrebite Cortar Necessidade bsica Funo Prover cote Apoiar mo Fixar conjunto

Analisando a tabela acima verificamos que somente a lmina est atendendo de forma direta necessidade bsica de cortar.

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Assim devemos procurar minimizar e se possvel eliminar os custos envolvidos com os elementos cabo e arrebite. Em contra partida quanto mais perfeito for o corte da lmina melhor ser atendida a necessidade bsica da faca. Idealizando o produto: A faca ideal deveria ser concebida de tal forma que no houvesse necessidade de manuse-la para promover corte, assim teramos somente a lmina tornando-a mais eficiente e menos custosa. Obviamente quase impossvel obter-se um produto perfeito como o idealizado aqui, porm plenamente possvel buscar otimizar os elementos que atendam necessidade bsica e reduzir o custo dos demais elementos, ou ainda caar elementos desnecessrios. Esta um dos principais objetivos da Anlise do Valor. 7.2 Anatomia de uma Funo Para desempenhar eficientemente a abordagem funcional deve-se passar pr um processo de identificao onde a Funo deve expressar em 2 palavras: VERBO SUBSTANTIVO Atuando sobre uma necessidade Objeto sobre o qual o verbo atua

Assim sempre que formos descrever uma funo devemos faz-lo por um binmio composto por um verbo + um substantivo. Exemplos: Produto Faca Borracha Vela Bateria Verbo Fazer Retirar Fornecer Armazenar Substantivo Cortes Marcas Luz Energia

Abaixo uma lista de verbos para auxiliar na identificao das funes:


ADONAR APOIAR COLETAR CONDUZIR CONTER CONVERTER CORTAR COMPOR DESVIAR DISSIPAR DIFICULTAR ELIMINAR ENCAIXAR EXCLUIR FACILITAR FAZER FILTRAR FIXAR GARANTIR IDENTIFICAR INCLUIR ISOLAR LIMITAR LIMPAR MANTER MARCAR MOSTRAR ORIENTAR PERMITIR POLIR POSICIONAR PRENDER PRODUIR PROTEGER PRENDER PRODUZIR PROTEGER RASPAR RETIFICAR SEDIAR

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CUIDADO: identificar uma funo no to simples quanto parece, mas de importncia vital para uma boa AV o ponto de partida. Uma funo o objetivo de uma ao ou de uma atividade que est sendo desempenhada; no a prpria ao. Visa um resultado que deve ser conseguido, enquanto que a ao um mtodo para realizar o objetivo. As funes que so definidas como um verbo + substantivo so funes de uso; para tanto o substantivo deve ser mensurvel conforme a tabela a seguir. Funes expressas atravs de substantivos abstratos, so funes de Estima. FUNES DE USO VERBO CONDUZIR TRANSMITIR FORNECER ISOLAR SUBSTANTIVO CORRENTE TORQUE LUZ CALOR UNIDADE DE MEDIA AMPERE N.M LUX CP. TRMICA FUNO DE ESTIMA VERBO AUMENTAR CRIAR MELHORAR FIXAR SUBSTANTIVO BELEZA BELEZA APARNCIA LOGOMARCA

Algumas questes que permitem definir com clareza a funo do produto: O que est realmente tentando fazer quanto se desempenha a ao? Porque necessrio fazer? Porque necessrio o componente?

7.3 Classificao das Funes: Primrias: So aquelas funes que garantem o valor e a identidade ao produto. a razo de ser do produto. Exemplo: Condutor Conduzir corrente Lmpada Fornecer luz Secundrias: So aquelas que complementam o produto. Ajudam o produto a diferencia-se no mercado em relao concorrncia. Exemplo: Condutor Isolao Anti-chama Lmpada Luz Fria

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- Necessrias: So funes que embora no faam parte da funo principal so desejadas pelos clientes e ajudam a compor o valor do produto. Exemplo: Relgio Marcar segundos e data. - Desnecessrias: Funes utilizadas apenas para fornecer suporte as funes principais; se possvel devem ser excludas ou reduzidas. Exemplo: Furo de centro usado para posicionar a contra-ponta de um torno. - Tcnicas So Funes que do suporte ao funcionamento do produto. Exemplo: Lmpada: funo Fornecer contato ao filamento. - Mercadolgicas: Resultam da vontade da posso do cliente, so funes que esto relacionadas com o valor da estima. Exemplo: Relgio - Acabamento folhado a ouro. 8 Estudo de caso 1 A seguir estaro listados alguns produtos para que sejam analisados quanto as suas funes. Deveremos identificar as principais funes, classific-las como primria/secundria tecnologia/mercadolgica e dizer se so necessrias ou no. Para realizao do estudo os treinandos devem reunir-se em grupos de no mximo 5 pessoas e procurar debater os conceitos vistos at o momento. No existe uma nica e derradeira respostas, cada produto uma questo em aberto e o principal objetivo que aps o estudo os conceitos sejam revistos e que apaream algumas contribuies para melhoria das funes. 9 O Plano de Trabalho: O plano de trabalho criado pr Laurence D. Miles uma sntese do Processo de Engenharia e Anlise de Valores ele engloba todas as tcnicas vistas at ento, criando um roteiro Lgico e Cronolgico para o desenvolvimento de todo o processo. Sua aplicao flexvel, sendo que as etapas descritas a seguir podem ser usadas, repetidas ou simplesmente ignoradas em funo da caracterstica de cada projeto. Deve se ressaltar que o modelo apresentado aqui no nico e que muitos outros atores apresentam outras variadas formas para cada tipo situao / produto ou sistema a ser trabalho.

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A Tabela a seguir ilustra as etapas para implantao de um plano de trabalho completo em um estudo de Engenharia do Valor:
FASES ETAPAS - Formao da Equipe - Levantamento das Necessidades - Estabelecimento de prioridades - Determinao dos objetivos e custos - Elaborao do cronograma de trabalho com prazos e responsveis Coletar informaes sobre: desenhos / especificaes / amostras / R$ - Identificao e descrio das funes - Custo das funes - Anlise das funes e custos envolvidos - Busca de alternativas p/ cada item (lista) - Escolha o teste da alternativa ideal - Verificar viabilidade: Tcnica / comercial / econmica - Dividir tarefas - Elaborar cronograma final - Estabelecer um programa p/ difuso do projeto para todos os envolvidos e no s o grupo multifuncional. - Planejamento da implantao - Implantao - Elaborao de relatrio final com: Dados de projeto Especificaes Anlise de custo Economias obtidas Consideraes sobre possveis melhorias

ORIENTAO

2 3 4 5 6

INFORMAO CRIATIVA ANLISE PLANEJAMENTO EXECUO

RESUMO E CONCLUSES

9.1 Etapas para implantao do Plano de trabalho 1 Fase Orientativa Cada vez mais o nvel de especializao dentro ramo industrial maior, mais profundo fazendo com que os profissionais de cada rea especializem-se mais nas tcnicas usadas no seu trabalho e conseqentemente obtendo cada vez menos viso do conjunto dentro da organizao. Dentro deste contexto como possvel exigir do profissional de projetos que ao desenvolver um projeto novo o faa contemplando otimizar recursos produtivos, otimizar processos e aplicar prticas de reduo de custos de forma eficaz? necessrio que durante a fase de desenvolvimento de novos projetos e novos produtos abordagens multidisciplinares sejam utilizadas com objetivo de obter-se mximo de informaes e compromisso de todas as reas envolvidas.

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Vale ressaltar que as normas para implantao e Gesto de Sistema de Qualidade, atualmente utilizadas privilegiam e exigem de seus parceiros o uso de tal tcnica de abordagem, como pode ser citado o caso da QS-9000 no APQP. Durante esta fase deve-se reunir equipes de marketing e engenharia de desenvolvimento para equacionar todos os custos envolvidos e inform-los a todos os responsveis pelo projeto. Todas as informaes trazidas para a equipe de trabalho devem estar de acordo com as expectativas dos clientes trazidas atravs de pesquisas mercadolgicas. Aps elaborar o cronograma de trabalho e eleger um gestor do projeto. 2 Fase Informativa A primeira coisa a se fazer nesta etapa identificar quais sero as funes do produto. A primeira etapa para anlise funcional desmembrar o produto em componentes e estudar suas funes de forma critica atravs de uma reunio de brainstorming na qual devem ser feitas as seguintes questes ao grupo: Quais so as funes primrias e secundrias? Alguma funo secundria dispensvel? Qual o custo de cada funo? Qual o valor de cada funo? Quais alternativas para material, forma, desenho das funes em estudo e qual seu custo? Alternativas impactam no desempenho das funes.

Aps construir uma rvore para cada funo estudada e reconstruir o produto procurando eliminar aquelas funes que se mostraram desnecessrias ou reduzi-las. Exemplo: Tomemos como exemplo o estudo da funo de promover esttica (acabamento) de um lpis. Componente Funo Custo % Alternativas Emborrachado Pintura Promover Esttica 0,018 15 Plastificado Custos 0,03 0,025 P/S S S % 25 21

3 Fase Criativa Uma vez que todas as funes do produto estejam identificas momento de melhorlo, ou seja deve-se reunir a equipe responsvel pelo desenvolvimento e iniciar um processo de criao em cima das funes e no do produto. 16

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Este processo deve privilegiar a inventividade e a inovao como se um novo produto estivesse sendo inventado sem preocupar-se com anlises tcnicas como processo e custo. Tcnicas como racionalizao do desejo brainstorming, teoria das reverses devem ser utilizadas para facilitar o processo criativo. 4 Fase Analtica: Nesta fase deve-se avaliar o projeto de novo produto criado contra as especificaes de engenharia e necessidades dos clientes que foram obtidas na fase orientativa e sempre que necessrio deve-se levar as modificaes e inovaes apreciao do cliente. Devem participar desta fase os setores de desenvolvimento, processos, e comercial. 5 Fase de Planejamento Uma vez que o projeto tenha sido aprovado pela anlise crtica feita na etapa analtica deve-se reunir toda equipe responsvel pela efetivao do projeto (processos, produo, pcp, compras, qualidade) elaborar um cronograma de desenvolvimento, submet-lo aprovao da comercial e definir prazos e responsabilidades. 6 Fase de Execuo Deve ser gerenciada pelo gestor do projeto com reunies de acompanhamento, atualizao do cronograma e correo dos possveis desvios. As reunies devem acontecer em cada uma das etapas de desenvolvimento a seguir: Anlise crtica do projeto do ferramental. Try-out do ferramental Produo do lote piloto Anlise estatstica do processo Concluso da documentao e especificaes do produto Validao do processo

7 Etapa de resumo e concluses Deve ser feita uma reunio com todos os envolvidos para analisar o produto em produo contra os dados de entrada do projeto; devem ser elencados os acertos e erros para experincia de futuros projetos. Toda a documentao deve ser juntada e armazenada para futuras alteraes. Indicadores de desempenho de processo e de satisfao do cliente devem ser institudos e avaliados periodicamente. Um processo de melhoria contnua deve ser estabelecido para as caractersticas que no estiverem plenamente dentro dos requisitos de projeto. 17

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Os produtos atuais devem estar submetidos ao processo de melhoria contnua. A empresa deve ter os ps no cho e a cabea nas nuvens para distinguir-se no mercado. 9.2 Como Integrar o Plano de trabalho ao Sistema da Qualidade Tendo em vista que atualmente a grande maioria das empresas possui algum sistema da qualidade implantado para desenvolvimento de novos projetos o ideal seria adequar o Plano de Trabalho da EAV aos procedimentos e as ferramentas utilizadas pelo sistema da qualidade existente, pr exemplo: SISTEMA IMPLANTADO FORD GM CHRYSLER VOLKS FIAT FERRAMENTAS EXIGIDAS PARA NOVOS PROJETOS APQP PSO VDA6 + QFD AVSQ

Assim para facilitar a implementao da tcnica ao Sistema da Qualidade do fornecedor sugere-se o uso da tabela de correlao abaixo: SISTEMA IMPLEMENTADO COMO IMPLEMENTAR EAV NO S.Q.
Fase orientao = (Anlise critica Contrato) Fase informao = fase 1 APQP Fase criativa = Incluir no fluxo do Procedimento Fase anlise faz 2 APQP (anlise crtica do projeto) Fase crtica = fase 2 APQP, incluir na validao do projeto Fase desenvolvimento = fase 3 APQP Fase execuo e concluses = fase 4 APQP Fase orientao = 4.31 (anlise crtica contrato) Fase informao = 4.4.3 (dados de entrada) Fase criativa = incluir no fluxo do procedimento do projeto Fase anlise = 4.4.6 (Anlise crtica do projeto) Fase crtica = 4.4.8 Validao do projeto) Fase desenvolvimento = incluir no procedimento execuo e resumo AEAV deve ser usada e os resultados formalizados nas matrizes do QFD que exigido pr norma (8,2)

QS 9000

ISO 9001
Tomando pr base que se a empresa desenvolve produtos novos no pode ser Iso 9002

VDA6 - VOLKS

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10 Formas de abordagem de Problemas Durante as etapas de elaborao do plano de trabalho a forma de abordagem e tratamento dos problemas e assuntos em pauta devem ser distintas para que a metodologia de EV obtenha maior eficcia possvel. Essa distino de abordagem deve ser feita na fase criativa do Plano de Trabalho onde ao contrrio das demais fases deve-se adotar uma abordagem aberta frente as situaes que se apresentam. O que uma Abordagem Aberta? Abordagem aberta a forma de visualizar um problema sem impor limites nem restries para a resoluo do mesmo. O problema tambm pode ser visualizado de forma a fechada onde seus contornos esto to bem estabelecidos e a prpria definio de problema aponta para a causa e conseqentemente para a soluo. Esta abordagem deve ser evitada na fase criativa do Plano de Trabalho pois limita o aparecimento de inovadoras.

Exemplos: Tomemos o seguinte problema: A mangueira de sada do tanque de combustvel est vazando! Uma abordagem fechada, para resoluo do problema pode ser: Aumentar a fora radial da abraadeira para mais 20% a especificao atual. Uma abordagem aberta para resoluo do problema pode ser: Inventar um sistema que proporcione vedao entre o tanque de combustvel e a bomba. O enfoque linear e racional para resoluo de problemas amplamente difundido atravs de inmeras ferramentas que so usadas pelos profissionais que esto envolvidos com os mesmos: Mtodo de anlise e soluo de problemas, os 5 passos para resoluo de problemas; FMA; metodologia de Anlise Situacional e Anlise de Problemas, DOE, Diagrama de Causa e Efeito etc. Tais ferramentas so rotineiramente exigidas pelas empresas e seus clientes dos profissionais que estejam envolvidos com as reas tcnicas de desenvolvimento, produo e apoio ao produto. 19

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So tcnicas que privilegiam o raciocnio, investigao, e descrio dos problemas e so recomendadas para problemas da rotina diria. Quando necessita-se rever um projeto ou inovar lanando um novo produto tais tcnicas devem ser postas de lado e utilizar-se mtodos que privilegiem a intuio e a criao. O grupo deve desligar o lado esquerdo do crebro e intensificar o lado direito voltandose para o espacial abstrato e associativo. (LEWIN, 1974). Em geral o lado esquerdo do crebro de tcnicos, engenheiros so mais treinados que o lado direito, porm surpreendente o que pode-se obter em um grupo que inicia o uso de tcnicas de criatividade aps algum tempo de trabalho. 11 Tcnicas de Apoio utilizadas na Engenharia e Anlise do Valor Embora o estudo de metodologia de anlise de valor esteja baseado na rotina dos planos de trabalho; existem tcnicas de apoio que auxiliam desde a identificao do problema, a coleta de informaes, o aumento da eficcia da fase criativa, e a preciso na escolha da alternativa mais adequada para posterior implementao. Muitas foram as tcnicas que os diversos autores de engenharia de anlise de valor desenvolveram at o momento, porm para efeito deste treinamento comentaremos as mais utilizadas no setor industrial: 11.1 BRAINSTORMING uma tcnica que se propes a quebrar o circulo vicioso do raciocnio lgico na fase de construo do projeto, privilegiando o inconsciente e criatividade de forma coletiva. Esta tcnica abstrai de seus participantes o mximo de idias sobre um determinado problema e depois debat-las com os participantes de modo a filtrar e melhorar aquelas que sero eleitas para resoluo de problemas ou alternativas para um determinado padro. 11.2 As 13 tcnicas de Lawrence D. Miles. Larence D. Miles ao longo de seus trabalhos envolvendo engenharia e anlise do valor desenvolveu 13 tcnicas que completam e facilitam a execuo do plano de trabalho. Elas devem ser aplicadas oportunamente durante a elaborao do Plano de Trabalho. Assim abaixo apresentamos os 13 tpicos de Lawrence D. Miles:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Evitar generalidades concentrando-se apenas no especfico. Levantar todos os custos disponveis que envolvem a implantao do projeto. Usar apenas informaes de procedncia confivel (evite achismos). Desestruturar, criar e refinar os produtos e projetos que esto sendo analisados. Usar criatividade acima de tudo. Identificar e transpor bloqueios. Recorrer a especialistas quando necessrio. Verificar o custo X benefcio das tolerncias e coeficientes de segurana. Utilizar produtos funcionais disponveis nos fornecedores. Utilizar conhecimentos de fornecedores especializados. No invente a roda.

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11. Utilizar processos especializados. Evite gambiarras no processo. 12. Utilizar normas aplicveis. 13. Perguntar sempre: Eu gastaria meu prprio dinheiro dessa maneira?

11.3 Tcnicas de racionalizao do desejo. muito til na fase Criativa do Plano de Trabalho, foi desenvolvida por Edward de Bonno em 1971 para auxiliar na obteno de respostas surpreendentes para problemas que a primeira vista parecem sem soluo. Consiste em conceber respostas ao problema de forma que tudo seja possvel mesmo que para isso seja necessrio criar condies fantasiosas no condizentes com a realidade, a orientao que o grupo ignore o ponto que torna o problema impossvel de ser solucionado e estabelecer a respostas que seria possvel nestas condies, aps contornado o problema deve-se voltar a as condies reais e adequar a soluo encontrada realidade. Esta tcnica visa eliminar os bloqueios do impossvel que impedem o grupo de considerar muitas solues criativas por imagin-las impraticveis. Um exemplo clssico de problema resolvido com a aplicao desta tcnica o de como trocar o pneu do carro dispensando o macaco. Aplicando a racionalizao do desejo do grupo de engenharia do valor desejou que no houvesse gravidade e que o carro flutuasse. Assim surgiu o macaco que ligado ao cano de descarga eleva o carro e permite a troca do pneu. 11.4 Tcnica das Reverses Idealizada por Edward De Bonno em seu livro O pensamento lateral conta histria de um motorista apressado que ao deparar-se com um rebanho de ovelhas que vinha pela estrada em sentido contrrio ao do seu carro, percebeu que a estrada no era larga o suficiente para que seu carro e o rebanho passassem simultaneamente, assim ps-se a imaginar como faria para que parasse o carro que o rebanho passaria por ele. De forma anloga muitas vezes para resolver um problema necessrio reverter o foco da anlise para o outro extremo. o caso dos telefones pblicos que por tempos possuam um complexo dispositivo que pegava a ficha telefnica e a jogava para dentro do cofre. Quando adotou-se o conceito de que a ficha que deveria cair no cofre todo o aparato foi substitudo por um sistema bem mais simples. 11.5 Tcnica da Determinao do custo por Funo Na verdade a integrao de vrias tcnicas que faz com que perceba-se o incremento de valor ao produto a cada etapa do processo ou cada funo agregada a ele. Consiste em comparar o custo da etapa ou funo com o valor monetrio do produto e com benchmarking do mercado para que se faa a anlise de racionalizao necessria quelas funes que estejam agregando pouco valor. Analisando um frasco destinado ao envase de lcool atravs desta tcnica percebe-se que o concorrente economiza em identificao do seu produto em com isso consegue oferecer um valor venal menor. Veja a tabela a seguir: 21

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Funo Impedir vazamento Conter lquido Identificar produto Marcar fabricante Total

Custo 0.10 0.90 0.25 0.05 1.30

Valor venal 0.15 1.05 0.20 0.05 1.45

Benchmarking 0.12 1.1 0.0 0.0 1.22

A relao do custo de uma funo com o custo total do produto deve corresponder a relao da contribuio da funo com o seu desempenho total. O estabelecimento de relaes de desempenho usualmente baseado em estimativas mais do que uma avaliao precisa. No entanto a estimativa permite uma classificao dos principais componentes de um projeto em termos de suas importncias relativas ao objetivo final. Assim quando as peas responsveis pelo funcionamento de um produto custam muito menos que os acessrios sugere-se uma reviso do projeto. Avaliaes numricas de desempenho so possveis somente quando expressas em grandezas fsicas. 11.6 Tcnica da Hierarquia Normalmente a tcnica VERBO-SUBSTANTIVO permite determinar qual a funo bsica do produto. No caso de uma lmpada a funo bsica produzir luz, porm outras funes so desempenhadas pela lmpada que so as chamadas funes secundrias que servem de apoio funo primria. Existem tambm as funes mercadolgicas que tm como objetivo facilitar a comercializao e promover o automarketing do produto. Assim as funes secundrias e Mercadolgicas de uma lmpada incandescente so diferentes de uma fluorescente. Em resumo a funo bsica identificada no ser mudada em relao aos diferentes mtodos selecionados para desempenhar aquela funo. As funes secundrias e mercadolgicas, no entanto, mudaro de acordo com o mtodo selecionado. A tcnica de hierarquia implica em trabalhar um problema da funo bsica para baixo em funo dos elementos de detalhe considerando as vrias solues alternativas assim como as solues adequadas. como se fosse a rvore de famlia de funes. Exemplo: Tomemos como exemplo a hierarquia funcional de um lpis.

Pintura Funo mercadolgica

Grafite Funo primria

Madeira Funo Secundria

Gravao Funo Mercadolgica

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11.7 Tcnica do Diagrama FAST (Anlise Funcional do Sistema) Esta uma poderosa tcnica utilizada pela maioria dos autores de Engenharia do Valor e Anlise do Valor, durante a fase analtica do Plano de Trabalho, ela proporciona uma grande facilidade para a visualizao da rvore funcional do produto. Desenvolvida por Charle Bytheway em 1965 com objetivo de promover o raciocnio lgico e de uma relao de interdependncia funcional, no processo de anlise de funes do produto. Esta tcnica induz o grupo de EAV a configurar de forma diagramtica todas as funes identificadas promovendo a integrao lgica entre todos os pares de funo por: Atividade; Nvel de importncia de carter tcnico; Nvel de importncia de carter econmico; Identificar o caminho crtico da Funo principal do produto.

Atravs do diagrama da rvore funcional do produto possvel visualizar sistematicamente item a item do conjunto o que facilita a criatividade do grupo na busca de alternativas de executar as funes requeridas, de forma diferente, com melhor desempenho e o menor custo. importante ressaltar que no caminho crtico (CCFP) a ateno quanto qualidade deve ser redobrada a ponto de se necessrio aumentar o custo da atividade do (CCFP) visando a manuteno ou melhoria do desempenho do produto. Essa forma de representar o produto muito til anlise de valor, porm o grande salto na qualidade da anlise acontece quando se faz a Engenharia de Valores, pois atravs dela que consegue-se materializar de forma otimizada as funes coletadas na fase de informao do Plano de Trabalho. Na anlise de valor o diagrama da rvore funcional estruturado aps completa anlise funcional de todos os componentes, agrupando-se funes similares e os respectivos custos, com a identificao das funes do caminho crtico e por fim a integrao ordenada das funes por atividades (sistema funcional). Na Engenharia de valor o processo deve ser o inverso, pois a entrada do so as funes requeridas que so retiradas das especificaes e das pesquisas mercadolgicas atravs das quais estrutura-se a possvel rvore funcional do produto para logo aps materializar as funes. O processo de materializao das funes deve ser feito com base em: Banco de dados montado durante a fase de informao; Modelagem definio dos Processos compatveis; Estudo de tolerncia e coeficientes de segurana aproveitamento do mximo material; Uso de especialistas para as funes que assim exijam; Base na padronizao de funes sempre que possvel;

com

base

no

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Uso de Normas tcnicas aplicveis s funes que foram padronizadas; Reviso e anlise crtica do projeto pelo grupo aps o trmino da etapa de materializao. 11.8 Diagrama de Mudge Essa tcnica desenvolvida por Mudge implica uma comparao entre todas as possveis combinaes de pares de funes, determinando-se a cada momento a mais importante, atravs de uma ponderao por uma escala de importncia, por exemplo: Grau de Importncia 1 3 5 Descrio Igual importncia Mediamente + Importante Muito + Importante

Quando a comparao estiver concluda a soma dos pontos de cada funo indicar qual a funo bsica e a seqncia quanto a necessidades relativas de cada uma das demais funes secundrias. Uma vez Plotados os valores relativos num grfico por funo ter-se- visualizada a srie de funes com suas importncias relativas. Abaixo um diagrama esquemtico d e com representado o diagrama de Mudge:

Funes

B B3 B

C A3 C

D A5 D

E A1

F F3

G G1

Soma 9

% 14

Funes

E F G Total

Letras: A,B,C Clulas: AxB Resultado B3

indicam as funes do produto que est sendo analisado. indica o resultado da anlise entre a funo A e a B. indica que a funo B mediante mais importante que A.

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11.9 Mtodos de Anlise e Soluo de Problemas Devem ser utilizadas nas fases criticas e analticas do Plano de Trabalho com objetivo de encontrar solues e priorizar as aes para os problemas que se apresentam ao Grupo de Trabalho. Segue o Algoritmo para resoluo de problemas com as respectivas tcnicas:

FASES DO PROCESSO
Identificar o problema

TCNICAS UTILIZADAS

Controlar padres X Desvios Estabelecer Indicadores de desempenho

Especificar o problema

Tcnica do Problema nebuloso O que? quanto? como? onde? como? por que? FMA Tcnica de Kepler (GUT) Diagrama de Pareto

Analisar a situao

Identificar as causas

Tomar aes controlar o processo

Diagrama de Causa Efeito (Ishikawa) Analise Desvio Cedac Brainstorming DOE CEP Grfico de Farol Planos de melhoria Continua Relatrios dos ndices

Monitorar o processo

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12 Metodologia do valor da Cnsul A Cnsul Sociedade Annima j vinha aplicando a metodologia de analise do valor sob a superviso do Sr. Vison Cortes, com o apoio do Sr. Gilberto Muler e da rea de Recursos Humanos, na pessoa do Sr. Mario Brehm. Durante um perodo de reciclagem, com o objetivo de confirmar o conhecimento existente e de desenvolver novas tcnicas foi realizado um seminrio em que 8 projetos previamente escolhidos pela empresa foram desenvolvidos. O critrio de escolha variou de um caso para outro sendo que em alguns casos o critrio escolhido foi o de gerar economia como no projeto da embalagem dos produtos, em outros, problemas tcnicos, e, finalmente, naquelas em que a primeira vista no se oferecia potencial de economia, a metodologia seria posta em cheque. Com o objetivo de mostrar como as tcnicas vistas foram implementadas descrevemos o exemplo do aparador de gua a seguir: 12.1 Caso do aparador de gua Tem sido escolhido um dos aparadores de gua dos existentes na empresa. A finalidade do conjunto em questo era coletar gua do evaporador e conduzir cmara de ventila;ao. O objetivo previamente fixado foi de reduzir custos em 20%, melhorar a qualidade e facilitar a montagem. Nessa fase foram escolhidas algumas informaes sobre cada componente. De inicio foram identificadas as funes para cada um dos cinco componentes, conforme a tcnica da anatomia das funes, capitulo 7.2. Houve tendncia de nomear maior numero de funes que as existentes, isto identificar a mesma funo mais de uma vez com nomes diferentes, dando a falsa impresses de que existem muitas funes adicionais. A duvida comeou a ser esclarecida por ocasio da analise das mesmas e respectiva classificao em bsicas ou primarias, secundarias, de uso, estima, necessrias, ou mesmo desnecessrias. Uma vez que o problema comeou a ser entendido, foram calculados os custos de cada funo. As informaes esto contidas no quadro de calculo dos custos das funes, onde podem ser localizadas as funes mais caras, ou seja coletar a gua (C) com 46% e conduzir a gua (G) com 31%.

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Quadro de classificao das funes: Foram em seguida analisadas as funes para saber quais so as mais necessrias. A tcnica de avaliao numrica de relaes funcionais (Diagrama de Mudge) permite descobrir isto. No caso foi dado valor 5 quando uma das funes era muito mais importante que a outra, valor 3 quando era mediamente mais importante que a outra, e valor 1 quando era de mesma importncia. A tcnica aplicada pode ser vista na figura abaixo?
Funes

B A3 B

C C5 C5 C

Funes

D A5 B3 C5 D

E E3 B3 C3 E1 E

F A3 F5 C1 F5 F5 F

G G1 G1 C1 G5 G5 G1 G Total

Soma 11 6 20 -4 15 13 69

% 16 8 28 -6 22 20 100

Durante a aplicao da tcnica o grupo conduzido a discutir as divergncias e pontos de vista pessoais, favorecendo o entendimento do problema. Uma maneira feliz de orientao, para saber quais funes abordar pilotar num mesmo grfico as informaes sobre os custos e necessidades das funes. No caso em questo fica claro que as funes coletar gua 45% e conduzir gua 31% so aquelas cujos custos relativos so claramente maiores que as necessidades relativas, de 2% e 21% respectivamente, o que pode ser nitidamente percebido pelo grfico COMPARE abaixo: Custo comparativo das funes Necessidade relativa das funes Para se ter um entendimento mais completo do problema, o diagrama FAST tambm foi construdo. Pode ser visto a seguir o diagrama com a devida hierarquizao das funes. Pode ocorrer que durante a confeco do diagrama FAST surja, desaparea ou mude o nome de alguma funo inicialmente identificada.

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13 Estudo de caso nr 2 Realizar um estudo de Analise do Valor do produto apresentado abordando as seguintes etapas. Definio e identificao das funes Classificao das funes Diagrama de Mudge Caminho Critico Grfico Compare Brainstorming propondo melhorias Apresentao e debates.

14 Consideraes Finais A Metodologia do Valor uma das reas da Engenharia que mais cresceu desde o seu aparecimento no pos guerra, sendo que atualmente evolui vertical e horizontalmente de forma impressionante, a ponto de cativar novos adeptos em todo o mundo os quais a medida que experimentam os ganhos de produtividade, valor agregado aos produtos, e conseqente salto de qualidade procuram aprimorar-se nas tcnicas da Metodologia contribuindo para o seu melhoramento continuo e o desenvolvimento de novos campos de aplicao. Esta uma das mais dinmicas reas da Engenharia e portanto apresenta um infindvel numero de tcnicas. Sabe-se de noticias de ganhos obtidos desde o setor agrcola com a eliminao de formigas cortadeiras que dizimavam colheitas, at o desenvolvimento de novos processos biogenticos para aprimoramento de rebanhos, passando pelo setor industrial, medico e at financeiro. importante ressaltar que o mais longo caminho comea com o primeiro passo, e o material aqui apresentado visa apenas dar o primeiro passo de uma longa e profcua jornada que certamente trar muitos frutos para aqueles que trilharem-na, no entanto necessrio perseverana e dedicao pois a mais milagrosa das tcnicas por si s nada pode fazer, a ferramenta s ganha vida nas mos hbeis do arteso, de nada valeria a mais pura seda nas mos de quem no possusse suficiente destreza para com ela trabalhar. A Engenharia de Valor uma destas matrias Primas que s esto no aguardo de um bom arteso para transformar-se em obra de arte ou ento apenas ficar ali parada aguardando por algum que lhe de o devido Valor.

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Diagrama de Mudge
Funes

B A B

Soma

C
Funes

D E F G Total

Pontuao: Pontuao 1 3 5 3 GRAFICOS COMPARE: Descrio Igual importncia Mediamente mais Importante Muito mais Importante

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Grafico Compare - Exemplo


70 60 50 40 30 20 10 0 A B C D E F G
Custo comparativo das funes. Necessidade Relativa

4 Quadro de Avaliao de Idias/Propostas Item Proposta Custo $ Vantagens Desvantagens Sim Rever No

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Dinmica de Classe: Para desempenhar suas atividades profissionais algumas habilidades lhe so requeridas pelos seus superiores, colegas e at mesmo subordinados. Abaixo esto elencados 2 times com substantivos que devem sugerir habilidades distintas. Verifique em quais dos dois times voc mais solicitado pela organizao em que voc trabalha e preencha o campo comentrio expondo o seu ponto de vista em relao ao seu time: Pontos Fortes Pontos Fracos

Time 1
Buscar Razo Buscar o Concreto Buscar o Farto Buscar o Conhecimento Buscar o Trabalho Buscar a competio

Time 2
Buscar Emoo Buscar o Abstrato Buscar o Escasso Buscar o Novo Buscar o cio Buscar a compreenso

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Comentrio sobre meu time:

Como me sinto no meu time:

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