CAPTULO 1 - GESTO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL

Antnio Raimundo dos Santos Fernando Flavio Pacheco Heitor Jos Pereira Paulo Bastos Junior

1. INTRODUO Nas ltimas trs dcadas, as organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos de gesto: no caso das empresas privadas, a motivao era a sua sobrevivncia e competitividade no mercado; no caso das empresas pblicas, tal motivao era a sua capacidade de cumprir sua misso, ou seja, atender com qualidade a prestao de servios de interesse da sociedade. Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizaes nacionais, tanto pblicas como privadas, j desenvolvem esforos no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas dcadas) que levou a um atraso em relao situao mundial. No entanto, se h poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", j possvel avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas prticas gerenciais que garantiro a sua sobrevivncia num mercado cada vez mais globalizado e competitivo. Este contexto gerou um esforo, s vezes de forma frentica, de busca de novos modelos de gesto empresarial. De outro lado, medida que novas idias e prticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a soluo dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadmico e empresarial como "modismos". Assim, idias e prticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gesto Participativa, Terceirizao e Alianas Estratgicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizaes adequam os seus modelos de gesto muito mais por um processo de evoluo contnua do que por rompimento ou substituio dos conhecimentos gerenciais. Neste sentido, para identificar e avaliar as caractersticas peculiares s novas prticas de gesto empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadmicas na rea de Administrao, preciso analis-las dentro do contexto histrico de sua evoluo e de sua relao com o conjunto de outras prticas gerenciais. O contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prticas de gesto empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, so decorrentes ou provocadas por mudanas macro-ambientais que tornaram obsoletas as prticas at anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evoluo dos novos modos de se administrar uma organizao. PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de anlise da evoluo dos modelos de gesto que contempla trs nveis conceituais: a) o conceito de "Ondas de Transformao" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes momentos histricos de evoluo da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas prprios relacionados aos aspectos poltico, econmico, social, tecnolgico e organizacional; b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estgios de evoluo empresarial, a partir da Revoluo Industrial (Segunda Onda de Transformao), cada um

com seus paradigmas gerenciais prprios; c) o conceito de "Modelos de Gesto": trata-se do conjunto prprio de concepes filosficas e idias administrativas que operacionalizam as prticas gerenciais nas organizaes A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os trs nveis conceituais acima citados. Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte

Segundo este modelo, dividiu-se o cenrio histrico da evoluo das abordagens da Administrao em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformao, compreendendo trs grandes perodos: a Revoluo Agrcola (at 1750 D.C.), a Revoluo Industrial (1750 a 1970) e a Revoluo da Informao (aps 1970). A Revoluo Industrial foi dividida tambm em trs perodos: 1 Revoluo Industrial (1820-1870); 2 Revoluo Industrial (1870-1950); 3 Revoluo Industrial, a partir de 1950. Dentro destes perodos, foram analisadas as abordagens da Administrao, segundo o seguinte esquema: a) Durante a 2 Revoluo Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gesto Empresarial, a qual se divide em 4 perodos diferentes: - Era da Produo em Massa (1920/49): nfase na quantidade de produo e na padronizao do processo (linha de montagem); - Era da Eficincia (1950/69): nfase no controle interno das operaes (burocratizao da gesto); - Era da Qualidade (1970/89): nfase na satisfao do cliente; - Era da Competitividade (a partir de 1990): nfase na busca da excelncia empresarial (eficincia +

eficcia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas. b) As duas primeiras Eras, Produo em Massa e Eficincia, correspondem s abordagens tradicionais da Administrao, da Escola Clssica Teoria da Contingncia. c) As duas ltimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem s Novas Abordagens da Administrao, que so os seguintes: - Administrao Japonesa - Administrao Participativa - Administrao Empreendedora - Administrao Holstica - Corporao Virtual Cada uma destas novas abordagens de Administrao ser analisada a partir dos seguintes aspectos: a) Origem e evoluo histrica (exceto as duas ltimas abordagens, tendo em vista que so abordagens futuristas da Administrao) b) Filosofia central da abordagem. c) Principais prticas gerenciais: Processo decisrio; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; tcnicas e instrumentos gerenciais. d) Aspectos crticos na aplicabilidade do modelo.

2. OS NOVOS MODELOS DE GESTO 2.1. Administrao Japonesa. Certamente um dos pases que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situao nos ltimos anos o Japo. A fora da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticao tecnolgica, esta em grande parte desenvolvida pelo prprio esforo de pesquisa e inovao das empresas japonesas; e, tambm, o sucesso das indstrias japonesas, que se tornaram competitivas em vrios setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automveis, produtos eletrnicos, material fotogrfico, entre outros. No entanto, antes de estudar a administrao japonesa, importante compreender a base cultural milenar do povo japons, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentao das vrias prticas da administrao japonesa, bem como a evoluo histrica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evoluo, trs valores principais foram se consolidando na cultura japonesa. Assim, o conceito de "ptria" est ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japons: cada cidado parte de um povo, de uma nao. A sua vida s tem razo de ser quando est ligado aos destinos da ptria. Exemplos deste valor cultural so os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do cl a que se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotos de avies de combate, na II Guerra Mundial, cuja misso era atirar o avio contra o alvo inimigo. O conceito de "famlia" decorrente do primeiro valor: a ptria s ser permanente atravs da famlia. O conceito milenar e atravessa toda a histria do povo japons atravs dos "cls", que eram

a base da ptria. Na famlia japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e h expectativa, por parte de outros familiares e da prpria sociedade, que cada um cumpra seu papel. O terceiro valor cultural - o trabalho - aquele que liga os dois primeiros valores - ptria e famlia dando base ao modelo gerencial japons. Se a famlia que vai garantir a perenidade da ptria, o trabalho o que sustentar economicamente a famlia. E na economia industrial, da qual o Japo sempre foi um dos pases mais destacados (desde o incio da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Da, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruda ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em runas e a sua produo industrial reduzida a um stimo do nvel obtido em 1941, o pas enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nao. Assim, a partir dos trs valores culturais analisados - ptria, famlia e trabalho/empresa - o Japo passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforos junto s empresas. Aps sete anos de interveno norte-americana, o Japo volta a conduzir o seu prprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurana Mtua, ambos com os Estados Unidos, em 1952. Como os produtos japoneses no tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatstica do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - at ento um desconhecido, pelos prprios americanos, no campo da gesto empresarial. A partir daquele momento, a gesto japonesa comeava a dar seus primeiros passos - e a mudar a prpria Teoria da Administrao. O prprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participao pessoal neste momento importante da histria da gesto japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este milagre comeou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha comeado a nova era econmica. O que ocorrera? A resposta que a direo convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportao e que eles poderiam empreender a mudana. Aprenderam, em seguidas conferncias, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecuo deste objetivo e que teriam que assumir a liderana para este fim. A administrao e os operrios das fbricas somaram seus esforos para conseguir qualidade e criar empregos. A partir de ento, as empresas japonesas comeam a praticar um conjunto de idias inovadoras de gesto que passaro a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As principais prticas so: a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produo (ao invs de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente; b) Crculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar solues criativas para os problemas da rea ou da empresa; c) Mtodo "Ringi" de Deciso: trata-se da deciso consensual, obtida atravs do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo. d) Just-in-Time: integrao da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminao de estoques com o suprimento atendido no momento da utilizao dos componentes na produo;

e) Kanban: sistema de programao e controle de produo que visa "enxugar" atividades-meio que no agregam valor ao cliente (superviso, controles administrativos e outros). A produo autogerenciada atravs de cartes ou painis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a produo; f) Kaizen: filosofia da melhoria contnua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade atravs de pequenas melhorias no processo; g) Manufatura Flexvel: sistema de produo que permite a fabricao simultnea de vrios modelos e especificaes de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado; h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuao em redes verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva atravs da subcontratao industrial; A partir deste conjunto de prticas gerenciais, as empresas japonesas j desenvolviam caractersticas peculiares diferentes das empresas ocidentais. OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vrios anos as empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparao entre os dois tipos de empresa e percebe que as caractersticas gerenciais so quase sempre oponentes. claro, alerta o autor, que tais caractersticas so genricas, no estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que est apresentada sinteticamente no Quadro 1. Quadro 1 - CARACTERSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS Organizaes Japonesas

Organizaes Americanas

Emprego vitalcio Avaliao e promoo lentas Trajetrias de carreira noespecializadas Mecanismos de controle implcitos Tomada de deciso coletiva Responsablidade coletiva Interesse holstivo

Emprego a curto prazo Avaliao e promoo rpidas Trajetrias de carreira especializadas Mecanismos de controle explcitos Tomada de deciso individual Responsabilidade individual Interesse segmentado

Fonte: OUCHI,1985, p. 59.

Certamente outras caractersticas podero ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas, alm destas analisadas por Ouchi. No entanto, estas j so suficientes para demonstrar as razes que levaram ao sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e s crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo perodo. Esta situao levou a empresa americana (e tambm as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da dcada de 70 e incio da dcada de 80: tal reao se manifestava pela busca de novos mecanismos de gesto, constatado que aqueles at ento praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Comeam a emergir a gesto participativa e a gesto empreendedora, que sero analisadas a seguir.

2.2. Administrao Participativa. Diferente da administrao japonesa, a administrao participativa no tem uma origem histrica definida, seu arcabouo conceitual disperso (no tempo e no espao) e so raras as empresas que colocam em prtica a filosofia participativa de gesto, da a dificuldade de identificar e analisar tais prticas. Na realidade, ao se denominar "administrao participativa" uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gesto, a inteno no era coloc-lo ao mesmo nvel dos demais. Na realidade, a participao muito mais um estilo de gesto do que um conjunto de prticas e mecanismos de gesto. Neste sentido, a sua anlise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gesto. Segundo MARANALDO (1989, p. 60), Administrao Participativa o conjunto harmnico de sistemas, condies organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participao de todos no processo de administrar os trs recursos gerenciais (Capital, Informao e Recursos Humanos), obtendo, atravs dessa participao, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficincia, eficcia e qualidade. Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, necessrio harmonizar trs aspectos: a) seus sistemas (produo, comercializao, recursos humanos, administrao e finanas, entre outros): se h conflitos de estilos diferentes de gesto entre estes sistemas, difcil implantar a gesto participativa numa empresa; b) condies organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor nmero de nveis hierrquicos e normas mais adaptveis; c) comportamentos gerenciais: certamente o mais importante dos trs, pois os gerentes sero os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo. A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gesto participativa, ou seja, a "participao de todos" e o "comprometimento total com os resultados". Participao de todos significa que, a princpio, nenhuma pessoa, em qualquer nvel hierrquico, deve ser excluda do processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gesto participativa pode transformar a empresa numa "assemblia geral permanente", ou seja, resvalar a participao para o "assembleismo" ou "democratismo". Da, a importncia do segundo pilar que vai sustentar a gesto participativa, analisado a seguir. Comprometimento total com os resultados garante que cada pessoa est consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento uma das caractersticas mais importantes da administrao participativa, pois disciplina a atuao individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleismo". Neste sentido, imprescindvel que a empresa, antes de implantar a gesto participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcanados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funes e flexibilidade na utilizao de recursos. Os objetivos definidos para serem alcanados, atravs da administrao participativa, vo definir o

melhor formato organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo melhorar a qualidade dos produtos e/ou servios, a forma organizacional ser Crculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contnua; se o objetivo melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato ser de clula de produo ou grupo semi-autnomo. Para implantar a gesto participativa, algumas condies devem ser obedecidas: a) Quanto ao uso do poder: - deve-se ter conscincia prvia de que haver perda parcial do poder nos nveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decises que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que h uma diluio do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a reduo de nveis hierrquicos e possibilita a maior horizontalizao da empresa. - deve-se delegar efetivamente a autoridade equipe para tomar decises: a responsabilidade formal permanece com quem delegou. - deve-se negociar as decises a serem delegadas por rea de competncia, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegao de autoridade devem agir dentro de uma rea limitada de competncia, para evitar "invaso" sobre outras reas. - deve haver uma predisposio para autonomizar gradualmente os grupos: gesto participativa no se implanta com a delegao imediata de 100% de uma deciso: sempre possvel graduar. Por exemplo, se a delegao para a equipe de gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliao do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual poder gradualmente ir aumentando, at o limite mximo possvel ou at o nvel adequado ao tipo de deciso. b) antes de implantar a gesto participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo irreversvel, ou seja, no tem retorno; caso contrrio, poder provocar grandes frustraes aos empregados, que desacreditaro por muito tempo em qualquer esforo participativo. Uma vez implantada a gesto participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguir ser a mudana na sua relao com os empregados: de uma relao empregatcia, passar a ser uma relao de parceria. 2.3. Administrao Empreendedora. A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as europias) a uma atitude de reao. A princpio, as empresas americanas no acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idias e de tecnologias, que seriam, no mximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe tambm lies. Assim, a partir do incio dos anos 80, as empresas americanas j haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revoluo gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova viso de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e no sobreviveriam) devido ao seu modelo de administrao tradicional. O esforo para mudar tal situao levou ao desenvolvimento do "modelo" de administrao empreendedora, cujas origens e principais caractersticas so:

a) Unidades Independentes de Negcios: trata-se de transformar departamentos e divises em "pequenas empresas" internas organizao, com autonomia operacional e mercadolgica (a gesto financeira continua centralizada para otimizar os recursos das vrias unidades autonmas). b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negcios para a empresa. c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), o "sonhador que faz"; o funcionrio que, a despeito da sua vinculao empregatcia, se comporta como se fosse um "empresrio", buscando inovao e resultados (viso do cliente). d) Alianas e parcerias: para atingir o nvel de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gesto passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lanamento de novos produtos e servios; pesquisa e desenvolvimento tecnolgico; abertura de novos mercados e formao de redes empresariais. e) Participao nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrncia dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negcio. f) Alternativas de carreira: estmulo carreira empreendedora, atravs de carreira em "Y" ou participao societria. O modelo empreendedor de gesto no o nico a desenvolver instrumentos e prticas que estimulam a criatividade e a inovao na empresa; ao mesmo tempo, ele no exige exclusividade quanto abordagem ou estilo de gesto. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administrao (modelo participativo ou holstico, por exemplo). No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantao. Por exemplo, a experincia em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, no a mais adequada; deve-se incentivar a inovao, assim, atravs de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranas e implantar polticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovao e recompens-la, so condies fundamentais para o xito do modelo. De um outro lado, a empresa que desenvolve esforos na direo deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto-realizao pessoal e profissional, o que nem sempre est ligado motivao financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o esprito de independncia e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em reas ou unidades de negcio com um certo nvel de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficcia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficincia). Portanto, a prtica do "Empowerment" (energizao de equipe) fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos niveis operacionais, a autoridade da deciso em relao s demandas do cliente. Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovaes: a cultura empreendedora exige tolerncia a eventuais fracassos de novas idias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idias inovadoras implantadas so bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lio durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros.

Outro aspecto de que o modelo empreendedor, seja atravs de idias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas prticas de gesto. A independncia das equipes ou a nfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa no estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. 2.4. Administrao Holstica . Nas ltimas dcadas, (res)surgiu dentro das cincias o chamado "movimento holstico". De origem grega, a palavra hlos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questo parece ser facilmente explicvel; as cincias, de forma geral, foram construdas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa viso cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenmenos eram possveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo especfico do saber humano; assim foi com a qumica e seus elementos individualizados; com a fsica e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a viso do sistema biolgico que comanda a vida humana; e, na administrao, o mesmo processo ocorreu, a partir da viso da "administrao cientfica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nvel da viso da tarefa. CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da viso holstica: ele mostra as grandes mutaes pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educao, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes reas - e a mudana de valores que afetam aspectos como a individuao, a criatividade, a flexibilidade, a informao, a autonomia, entre outros valores, cuja mudana afeta tanto organizaes como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prtica econmica contempornea: a fragmentao das especializaes, a desvinculao dos valores superiores da humanidade, a abordagem competitiva na explorao da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a viso do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista desenfreado, a confuso entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a servio da destruio em massa e a venda de 70% de armamentos aos pases do Terceiro Mundo, a diviso econmica norte-sul do mundo, a explorao indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questes. A viso holstica uma das abordagens destes novos paradigmas das cincias, inclusive da Administrao. H um movimento emergente de pesquisadores e autores que tm desenvolvido uma "abordagem holstica da administrao" e j existem algumas experincias que procuram colocar em prtica tal abordagem. As principais prticas da Administrao Holstica so as seguintes: a) Quanto aos objetivos: integrao dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realizao pessoal e profissional. b) Quanto estrutura: a organizao passa a no depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas clulas autnomas de produo (ou de servios), resultando numa estrutura policelular. c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "viso do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtm-se o comprometimento individual (com a equipe

e/ou organizao) e a satisfao no trabalho (realizao profissional). d) Rodzio de funes: ("job rotation"): no h especialistas e nem cargos formais; os funcionrios passam a ser polivalentes ou multifuncionais. Quanto aplicabilidade da Administrao Holstica, sem dvida a principal dificuldade de natureza cultura, pois a mudana comportamental radical em relao a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mudana de caractersticas pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades tcnicas e humanas (relacionamento e integrao com a equipe). Por se tratar de um modelo de vanguarda na administrao, os cuidados na adoo de suas prticas e instrumentos gerenciais devero ser muito mais rigorosos. 2.5. Corporao Virtual A adoo pelas organizaes de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de trabalho, est levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal viso decorrente de trs aspectos: a) praticamente todos os novos modelos gerenciais so baseados na filosofia de reduo da estrutura formal das organizaes, na busca de maior flexibilidade; b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informtica, esto possibilitando a automao de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos fsicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangveis e viabilizando o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na rea da msica ou o "e-book", na rea editorial); c) aumento das relaes de parceria, seja na busca de foco no negcio essencial da empresa ("core business"), seja pela evoluo das operaes de logstica integrada, atravs de tecnologia da informao, formando redes de valor ("networks") Estas trs caractersticas combinadas sugerem ento o conceito emergente de "empresa ou corporao virtual". Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), a corporao virtual comeou com uma viso de futurlogos, chegou a possibilidade para os tericos de administrao e hoje tornou-se uma necessidade econmica para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato no s salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas tambm sugere o senso acelerado de tempo que ir caracteriz-lo. Tratando-se de um modelo emergente de gesto empresarial, as prticas e instrumentos aplicados por uma corporao virtual ainda no esto consolidados, pesar da rpida evoluo propiciada pela tecnologia de informao nos ltimos anos. No entanto, j possvel descrever algumas das principais caractersticas que esta prticas esto assumindo, tanto a partir das poucas experincias j existentes, como da evoluo prevista para tais organizaes: a) capacidade para entregar, rpida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida; b) servios "includos" nos produtos como valor agregado ao cliente; c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia

simultnea); d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produo, visando atender o cliente em tempo real; e) sistemas de informaes integradas rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings"; f) cargos desvinculados do poder: funes gerenciais e operacionais sero intercambiveis; g) empresa em contnua transmutao, permitindo ambientes virtuais de trabalho (teletrabalho); h) acumulao de prticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gesto, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricao flexvel, simplificao organizacional, CAD, qualidade total, entre outros; i) acordos de cooperao possveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicao, entre outros). Assim, no basta fazer investimentos em tecnologia da informao, integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de natureza comportamental, no forem atendidos. A transio para o modelo virtual um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A corporao virtual ser a tpica organizao da Sociedade do Conhecimento: portanto, a maioria das organizaes no pratica ainda o modelo virtual de administrao e sua aplicabilidade exigir uma profunda mudana cultural das organizaes, para viabilizar os relacionamentos de parcerias. 2.6. Caractersticas comuns dos Novos Modelos de Gesto Os novos modelos de administrao tm algumas caractersticas comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientao para o cliente e um estilo mais participativo de gesto. Assim, as caractersticas e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a viso da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada. Em termos do desenho organizacional, os modelos esto evoluindo em trs estgios: num primeiro momento, a estrutura hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porm em menor nmero de nveis hierrquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, atravs de estilos mais participativos e empreendedores de gesto (Administrao Japonesa, Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizaes caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizaes, interligadas por interesses comuns (Administrao Holstica e Corporao Virtual). Analisando a evoluo cronolgica dos modelos de gesto, observa-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporao virtual), surgiram os modelos de Administrao Japonesa, Administrao Participativa e Administrao Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transio dos modelos tradicionais para a corporao virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, prticas empreendedoras de gesto, no esto utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transio na busca de um modelo que permita sua sobrevivncia e competitividade. Isto no significa que a corporao virtual ser o modelo definitivo de administrao: assim como os novos modelos surgiram em funo das mudanas ambientais, no possvel ainda vislumbrar o cenrio futuro e sua implicaes sobre os modelos gerenciais "ps-virtuais".

Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gesto que cada um deles foi importante na introduo e disseminao de algumas prticas administrativas que, de alguma forma, j representavam esforos das empresas em gerenciar um recurso at ento no reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este conjunto de prticas veio a se consolidar como a Gesto do Conhecimento. 3. GESTO DO CONHECIMENTO O conceito de Gesto do Conhecimento surgiu no incio da dcada de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), a Gesto do Conhecimento no mais uma moda de eficincia operacional. Faz parte da estratgia empresarial. 3.1. Conceitos Bsicos de Gesto do Conhecimento Para compreender Gesto do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informao, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gesto do Conhecimento. Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra utilizada. Para uma organizao, dado o registro estruturado de transaes. Genericamente, pode ser definido como um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). informao bruta, descrio exata de algo ou de algum evento. Os dados em si no so dotados de relevncia, propsito e significado, mas so importantes porque so a matria-prima essencial para a criao da informao. Informao uma mensagem com dados que fazem diferena, podendo ser audvel ou visvel, e onde existe um emitente e um receptor. o insumo mais importante da produo humana. So dados interpretados, dotados de relevncia e propsito (DRUCKER, 1999, p.32). um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. um meio ou material necessrio para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983). O conhecimento deriva da informao assim como esta, dos dados. O conhecimento no puro nem simples, mas uma mistura de elementos; fluido e formalmente estruturado; intuitivo e, portanto, difcil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lgicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso complexo e imprevisvel. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica medida que interage com o meio ambiente. Os valores e as crenas integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor v, absorve e conclui a partir das suas observaes. NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63) observam que o conhecimento, diferentemente da informao, refere-se a crenas e compromisso. Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tcito e conhecimento explcito. Conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradio filosfica ocidental. O conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal, um tipo de conhecimento

mais importante. o conhecimento pessoal incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuies, emoes, habilidades considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizaes. S pode ser avaliado por meio da ao. Os conhecimentos tcito e explcito so unidades estruturais bsicas que se complementam e a interao entre eles a principal dinmica da criao do conhecimento na organizao de negcios. Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma empresa que gera conhecimento (knowledge creating company) a organizao deve completar uma espiral do conhecimento, espiral esta que vai de tcito para tcito, de explcito a explcito, de tcito a explcito, e finalmente, de explcito a tcito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e ento internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral comea novamente depois de ter sido completada, porm em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicao do conhecimento em outras reas da organizao. Espiral do Conhecimento QUADRO 02 - Extrado de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) .

Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio da observao, imitao ou prtica (tcito para tcito). Articulao / externalizao a converso do conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo ( tcito para explcito). Combinao padronizao do conhecimento, junt-lo em um manual ou guia de trabalho e incorpor-lo a um produto (explcito para explcito) Internalizao quando novos conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao e outras pessoas comeam a internaliz-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu prprio conhecimento tcito (explcito para tcito). Gesto do Conhecimento portanto, o processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos que so estratgicos na vida de uma organizao. a administrao dos ativos de conhecimento das organizaes. Permite organizao saber o que ela sabe.

A gesto do conhecimento leva as organizaes a mensurar com mais segurana a sua eficincia, tomar decises acertadas com relao a melhor estratgia a ser adotada em relao aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuio e ciclos de vida de produtos e servios, saber identificar as fontes de informaes, saber administrar dados e informaes, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prtica de agregar valor informao e de distribui-la. H alguns desafios a vencer na Gesto do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranas da organizao comprem a idia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento. Para desenvolver os sistemas de conhecimento necessrio ter foco externo (benchmarking da concorrncia), tecnologias facilitadoras (groupware), gesto de performance (mensurao, recomendao, recompensas para equipes, obrigaes contratuais) e gesto de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prtica, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento). H quatro dcadas atrs, DRUCKER (1999) j alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. Somente a organizao pode oferecer a continuidade bsica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organizao pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho ( p. 40). Apesar disso, avanou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers. No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" sero necessrias profundas revises nos valores das lideranas empresariais nacionais. Esse o primeiro passo, e talvez o mais importante. Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), tm algumas questes e desafios a vencer: a) como mapear o conhecimento (competncias individuais) existentes nas empresas? b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas s core competences? c) como facilitar e estimular a explicitao do conhecimento tcito dos trabalhadores? d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competncias, habilidades e atitudes? e) como manter o equilbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especializao individual? f) como utilizar os investimentos em informtica e em tecnologia de comunicao para aumentar o conhecimento da empresa e no apenas acelerar o fluxo de informaes? g) quais sistemas, polticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estmulo criatividade e ao aprendizado? h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si prprias)? i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral? Alm disso, um dos principais problemas na gesto do conhecimento a tendncia das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que no o fazem intencionalmente podem simplesmente no estar motivadas a mostrar o que sabem.

Para que a gesto do conhecimento produza efeitos prticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decises e compromissos da alta administrao a respeito das iniciativas necessrias em termos de desenvolvimento estratgico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnolgica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. A gesto do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "carter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criao de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posies quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionrio e uma efetiva liderana, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformao. 3.2. O processo de Gesto do Conhecimento. A gesto do conhecimento um processo corporativo, focado na estratgia empresarial e que envolve a gesto das competncias, a gesto do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligncia empresarial e a educao corporativa. 3.2.1 Gesto das Competncias. Competncia engloba o conhecimento real, a habilidade, a experincia, os julgamentos de valor e redes sociais. o elo entre conhecimento e estratgia. No pode ser copiada com exatido, transferida pela prtica. Competncia, ainda, a capacidade de gerar resultados observveis, necessrios ao alcance dos objetivos (de negcios e culturais) definidos no posicionamento estratgico da empresa e no propsito de manuteno e desenvolvimento de sua ideologia essencial. um conceito pelo qual se define quais so as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessrios para alcanar resultados diferenciados, o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para executar um trabalho com um nvel superior de performance. Est associada s realizaes das pessoas, quilo que elas produzem e/ou entregam. Assim considerada, a competncia no um estado ou um conhecimento que se tem e nem resultado de treinamento. Competncia , na verdade, colocar em prtica o que se sabe em um determinado contexto. H competncia apenas quando h competncia em ao. Do ponto de vista empresarial, a prtica que interessa: o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competncia. A Gesto de Recursos Humanos est passando por um amplo processo de transformao. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as vrias aes da gesto da organizao, e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gesto de pessoas que tem no seu ncleo o conceito de competncia, apresenta imensas possibilidades de articular as relaes entre as diferentes aes de gesto de RH, como por exemplo, a conjugao de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em conseqncia a sinergia do sistema. 3.2.2 Gesto do Capital Intelectual. Capital Intelectual a soma do conhecimento de todos em uma organizao, o que lhe proporciona

vantagens competitivas; a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Criado a partir do intercmbio entre: a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigncias do mercado. Est nas habilidades dos funcionrios, em seus conhecimentos tcitos e nos obtidos nas suas informaes profissionais, na busca permanente de atualizao de saber, nas informaes alcanveis, nas informaes documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito s pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experincias; b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais; c) capital de clientes - o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios. Segundo publicao da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve tambm: a) capital organizacional - competncia sistematizada e em pacotes, alm de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor; b) capital de inovao - fora de renovao de uma empresa, expressa como propriedade intelectual, que protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangveis, como conhecimentos, receita e segredos de negcios; e c) capital de processo - processos combinados de criao de valor e de no-criao de valor. Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em trs formas e em trs lugares distintos: a) na forma de conhecimento dentro da cabea de cada pessoa. b) na forma de conhecimento adicional que gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento. c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD Rom, Bases de Dados, etc. Considera ainda a introduo do conceito de capital digital o capital intelectual digitalizado conseqncia do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distncia e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispem. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que tm acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente exponencialmente, produza uma exploso de novas idias, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza. Muitas organizaes j esto utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como por exemplo a Intranet, como suporte tecnolgico a aprendizagem organizacional. 3.2.3 Aprendizagem Organizacional O tema central da Gesto do Conhecimento aproveitar os recursos que j existem na organizao para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas em vez de tentar criar algo que j havia sido criado. Cuida de agregar valor s informaes, filtrando, resumindo e sintetizando as informaes e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal que ajuda

a chegar ao tipo de informao necessrio para passar ao. Atravs da aprendizagem contnua, a organizao exercita a sua competncia e inteligncia coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratgia). Nas organizaes que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente (SENGE, 1999, p. 21). A organizao que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possveis e qual entre eles o desejado, e planeja e implementa as aes para se mover da situao atual para a desejada. De forma customizada e flexvel, mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de deciso e se reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar decises mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as aes de aprendizagem da organizao. Nestas organizaes, as habilidades mnimas sero substitudas por habilidades pessoais e interpessoais. As organizaes que aprendem ou organizaes baseadas no conhecimento so mais flexveis, adaptveis e mais capazes de se reinventarem. A aprendizagem organizacional portanto, o processo contnuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrtica, a avaliao de riscos, a tolerncia ao fracasso e a correo de rumo, at alcanar os objetivos. a capacidade das organizaes em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicao dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organizao que aprende e que gera conhecimento. No entanto, nenhuma mudana organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanas nas formas de pensar e interagir das pessoas. A base de idias que sustenta as organizaes que aprendem estabelece o pensamento sistmico, os modelos mentais, o domnio pessoal, a viso compartilhada, a aprendizagem em grupo e o dilogo como elementos inevitveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimenso vital na construo de organizaes realmente capazes de aprender, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspiraes. Pensamento sistmico o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ao empreendida sem se considerar seu impacto em outras reas da organizao e da sociedade. o quadro de referncia conceitual, o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padres como um todo e ajudar a ver como modific-los efetivamente. Domnio pessoal a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a viso pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade objetivamente. a participao por escolha prpria de compartilhamento livre de informaes e conhecimentos, pedra de toque

essencial para a organizao que aprende seu alicerce espiritual. Modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. So as imagens internas do mundo. Podem ser simples generalizaes ou teorias complexas. So ativos, pois modelam o modo de agir e influenciam o que se v. Viso compartilhada (objetivo comum) o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento, envolvidas para um viso comum. Pode ser inspirado por uma idia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstrao, transformando-se em algo concreto. a resposta a pergunta: O que queremos criar? Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir imagens de futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genrico e o envolvimento em lugar da mera aceitao. Aprendizagem em grupo (ou em equipe) o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Comea pelo dilogo, capacidade dos membros de deixarem de lado as idias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em conjunto. Os principais resultados advindos da adoo de prticas voltadas para a aprendizagem organizacional so: a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratgico; b) agilizao do processo de tomada de decises; c) maior eficincia na previso de mudanas e nas aes evitando-se surpresas; d) encorajamento de inovaes e incremento na qualidade dos produtos; e) eliminao da obteno e processamento da mesma informao em duplicidade; f) incremento do compartilhamento da informao entre toda a organizao; g) aprendizado abrangendo toda a organizao, inclusive a administrao; e h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados. Aprendizagem , ento, o resultado de um processo que comea com a coleta de dados. Esses dados so organizados e transformados em informao que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento ou inteligncia. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de deciso gera vantagem competitiva para a organizao. Assumiu-se conceituar inteligncia como sabedoria, segundo a hierarquia do conhecimento dados, informao, conhecimento explcito, conhecimento tcito, sabedoria inteligncia. Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional no se restringe a um mero sistema de informaes, ou um data warehouse, uma intranet, uma atividade ou funo, um servio de informaes, um mercado de pesquisa para fins especficos ou uma ferramenta de anlise, porm, segundo TYSON(1997), a adoo de uma ferramenta que viabilize, de forma sistematizada, a coleta, anlise e disseminao (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usurios possam tomar aes a partir dele. Deve contemplar informaes sobre funcionrios, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianas estratgicas e incluir eventos econmicos, reguladores e polticos que tenham impacto sobre os negcios da empresa. 3.2.4 Inteligncia Empresarial.

Podemos definir Inteligncia Empresarial como sendo um processo analtico que transforma informaes pblicas (McGONAGLE e VELLA, 1990, p. viii) desagregadas em conhecimento estratgico relevante, acurado e utilizvel, sobre concorrentes, sua posio no mercado, performance, capacidades e intenes (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligncia Empresarial um programa sistemtico para coleta e anlise de informaes sobre as atividades de concorrentes e tendncias dos negcios a fim de alcanar os objetivos da organizao, dito de outra forma, uma coleo de peas de informao que so filtradas, destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de deciso. Convm neste momento salientar que para o termo discutido no mbito deste trabalho, Inteligncia Empresarial, existem outros correlatos, a saber: Inteligncia Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille Stratgique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (Frana). As organizaes modernas so fortemente dependentes das informaes que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas aes estratgicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligncia empresarial consiste na criao de meios para sistematizao dos processos de coleta, tratamento e anlise de informaes sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizaes tais como: concorrentes, tecnologia, futuros parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, rgos normatizadores, etc., tendo como objetivo permitir que os tomadores de deciso na empresa se antecipem s tendncias dos mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrncia, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaas bem como as aes decorrentes consubstanciadas na estratgia empresarial anteriormente definidas. Segundo SAPIRO (1993, p. 107 109), so vrias as finalidades da aplicao prtica do conceito de Inteligncia Empresarial, dentre as quais se destacam, a sua importncia na formulao estratgica para as organizaes, e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de deciso. Em se tratando da formulao estratgica, pode-se dizer que a qualidade e pertinncia desta funo direta das informaes disponveis, portanto a utilizao de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e prticas que permitam o estabelecimento de relaes de causalidade no seio da dinmica econmica fundamental para o desempenho e a adequada planificao das organizaes, uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo, com interaes de distintas naturezas onde destaca-se o papel exercido pela concorrncia, pelos consumidores alm de outros fatores macroambientais como mudanas de ordem demogrfica, socioculturais, polticas, econmicas e tecnolgicas. Este aspecto reflete especialmente a relao da empresa com seu entorno, com seu ambiente externo. No que se refere a condio de facilitadora no processo de tomada de deciso empresarial, a Inteligncia Empresarial volta-se internamente organizao, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informao seja o mais transparente, livre de interferncias que possam redundar em decises equivocadas. De acordo com FULD (1985), cinco so os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definio das necessidades informacionais, motivao do pessoal, modelagem das informaes, correto arquivamento dos dados e fcil acesso, pela existncia de canais de comunicao ativos e eficazes. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligncia Empresarial, favorecendo a tomada de deciso estratgica nas organizaes, constituda por trs categorias funcionais distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK, 1991).

O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou no), aportando contedo informacional a ser analisado. A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador, transformando a informao em "inteligncia", ao levantar possibilidades de introduo de inovaes e percepo de tendncias, ameaas ou oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas gerar produtos de informao que permitam o posicionamento, a tomada de deciso estratgica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaas vindas do ambiente externo organizao. Podemos ainda mencionar o fato de que a IE est diretamente relacionada com a gesto da inovao nas organizaes, segundo LAURI (1998), o mercado a ltima e decisiva instncia da inovao, pois pode aceitar e recusar o que lhe oferecido, assim como pode manifestar necessidades no atendidas. Vale lembrar que esta manifestao na maioria das vezes muito sutil, sendo perceptvel somente aos olhos e ouvidos sensveis das metodologias de Inteligncia Empresarial. A informao, configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possvel constante, atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decises na organizao. A qualidade da informao influenciar a qualidade da ao que dela fruto. Devido a este fato mister que se leve em conta as fontes, os meios com que foram coletadas e tambm a preciso da metodologia de tratamento de tais informaes (LAURI,1998). Quando so colocadas todas estas informaes em um nico sistema, responsvel pelo seu metabolismo, as mesmas so transformadas em inteligncia, detectando possibilidades de inovao, ameaas ou oportunidades. Para seu xito faz-se necessrio que as organizaes estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a gerar produtos de informao que suportem os seus diferentes processos de negcio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilncia ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar indcios que permitam antecipao (atitude pr-ativa) face s ameaas e oportunidades que o ambiente oferece. fundamental e vital que as empresas conheam o ambiente no qual esto inseridas. 3.2.5 Educao Corporativa. As organizaes enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptao nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanncia de traos da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrena em uma viso compartilhada de futuro, a falta de capacitao para os novos papis e a "falta de tempo" so alguns dos fenmenos que (s vezes sintomas, s vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas. Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma no convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar solues inovadoras. necessria uma nova abordagem na formao, agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneam produtivas, em condies de acompanhar as mudanas e otimizando seu tempo. Alm disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experincias para treinar mais pessoas com maior economia. As empresas comeam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforos de treinamento e educao de eventos em sala de aula, cujo objetivo desenvolver qualificaes isoladas, para a

criao de uma cultura de aprendizagem contnua, em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovaes e melhores prticas visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai alm do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organizao, criando situaes que permitam a discusso de problemas comuns e solues por meio da aprendizagem coletiva. Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratgicos e o resultado esperado o aprender fazendo, desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho. Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudana bastante significativa que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes. A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais componentes dessa mudana no sentido da aprendizagem baseada no desempenho. Componentes de Mudanas da Organizao baseada no desempenho Departamento de Treinamento Foco Reativo Organizao Fragmentada e descentralizada Alcance Ttico Apresentao Instrutor Responsvel Chefia de treinamento Profundidade limitada, pblico Audincia alvo amplo Inscries Abertas Aumento nas qualificaes Resultado profissionais QUADRO - 04 - Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23. O modelo passa a ser baseado em competncias, vinculando a aprendizagem s necessidades estratgicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar disponvel sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver competncias bsicas do ambiente de negcios, em um processo contnuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e no s o desenvolvimento de qualificaes. Outra forma de educao surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no servio postal - os cursos por correspondncia - surgindo a a primeira prtica de ensino distncia EAD, que pode ser definido como qualquer interao entre estudante e instrutor, onde os participantes so separados pela distncia, pelo tempo, ou por ambos. A aprendizagem torna-se, alm de continuada, flexvel para poder responder s necessidades do momento. Educao Corporativa Preventivo Coesa e centralizada Estratgico Experincia com vrias tecnologias Lideranas Currculo personalizado por famlias de cargos Aprendizagem no momento certo Aumento no desempenho de trabalho

4 - Gesto da qualidade total

A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao. Tem sido amplamente utilizada,[1] na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia, tornou a certificao dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que:

Aumenta a satisfao e a confiana dos clientes; Aumenta a produtividade; Reduz os custos internos; Melhora a imagem e os processos de modo contnuo; Possibilita acesso mais fcil a novos mercados.

A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada periodicamente. O objectivo ltimo das organizaes humanas assegurar a sobrevivncia da espcie. Por analogia, a finalidade ltima de qualquer organizao, nomeadamente de uma do tipo empresarial sobreviver. A condio sine qua non para que uma empresa possa executar os objectivos pretendidos pelos seus proprietrios, administradores ou accionistas que ela exista, que esteja viva. Caso esta condio no se verifique, nenhum dos objectivos pode ser perseguido, muito menos alcanado. A gesto da qualidade aponta para a preferncia do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivncia das empresas. Podemos definir qualidade de inmeras formas. Podemos considerar que um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de algum, como uma medida de valor ou excelncia, como a adequao ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como conformidade com as situaes, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, um produto ou servio com qualidade aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo

certo s necessidades do cliente. Os princpios bsicos da qualidade total so:

Produzir bens ou servios que respondam concretamente s necessidades dos clientes; Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domnio da qualidade; Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada prioridade (Pareto); Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos; Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados; Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas fundamentais; O cliente Rei. No se permitir servi-lo se no com produtos de qualidade; A preveno deve ser a to montante quanto possvel; Na lgica anglo-saxnica de trial and error, nunca permitir que um problema se repita;

A lgica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos a lgica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct)

5 - Reengenharia
A reengenharia um sistema administrativo criado no incio da dcada de 90 por Michael Hammer e James Champy. Ela muito utilizada para manter as empresas competitivas no mercado, mantendoas com foco no alcance de objetivos e metas, transformando seus processos e atividades de negcio, atravs do rompimento com costumes obsoletos. Suas primeiras aplicaes foram realizadas em empresas dos Estados Unidos.

O que a reengenharia?
Basicamente, o sistema administrativo denominado reengenharia pode ser definido como: () um redesenho de processos, que envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores da organizao, objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao. - Stair e Reynolds (2002, p.39) A utilizao desta ferramenta de gesto deve sempre primar por repensar e reinventar os procedimentos principais da organizao, tais como: servio prestado ao cliente, desenvolvimento de novos produtos, cultura organizacional, etc.. Com o objetivo claro de aumentar a produtividade, atravs da reduo de custos e do aumento do grau de satisfao do cliente.

Como utiliz-la?
Como dito anteriormente, a reengenharia questiona toda a forma de trabalhar de uma organizao, gerando uma redefinio total de processos. Por este motivo, a sua utilizao e implementao precisa passar primeiro por um processo de definio de estratgia e recolhimento de informaes sobre necessidades e expectativas dos stakeholders, a fim de mapear os processos que requerem melhorias. Feito isso, os gestores podero vislumbrar quais so os pontos que devem ser otimizados e os que sero descartados, caso no tenham valor real para a organizao. De forma simples e objetiva, a metodologia de implementao de processos de reengenharia podese estruturar em quatro fases, so elas:

Preparao: Listar todos os processos da organizao, selecionar aqueles que sero redefinidos e viabilizar os recursos necessrios para esta atividade; Planejamento: Garantir os recursos necessrios: tempo, dinheiro e pessoas; estruturar as equipes de trabalho e distribuir as tarefas entre seus membros; Implementao: Analisar os processos selecionados (responsvel, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo, avaliar o impacto das mudanas e implement-lo; Avaliao: Medir e comunicar os resultados obtidos, controlar o processo como um todo e gerir o impacto das alteraes efetuadas em outros processos.

Segundo Jos Carlos Rodrigues Junior afirma em seu artigo, a reengenharia introduz mudanas significativas em trs nveis gerenciais da organizao, so eles: operacional, de gesto de processos e de gesto de negcios. Veja abaixo cada um deles detalhadamente:

Operacional as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relaes hierrquicas, que geralmente criam conflitos so eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluio de responsabilidade, torna o processo decisrio lento e burocratizado; Gesto de processos neste nvel, ocorrem as maiores mudanas no que tange a aplicao das inovaes tecnolgicas. Os processos so todos integrados e informatizados; Gesto de negcios neste nvel ocorrem as maiores mudanas na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negcios, e at criam novos negcios e produtos.

J as melhorias obtidas pela utilizao desta ferramenta podem ser observadas em trs nveis

gerais: reduo de custos, reduo de tempo das atividades e melhoria da qualidade dos servios prestados. Isto se deve, principalmente, ao aumento da eficincia nos processos e atividades do negcio.

Crticas reengenharia
As mudanas geradas pelo processo de reengenharia criam resistncias por parte dos colaboradores que j esto acostumados a trabalhar de uma determinada forma. Isto gera uma grande dificuldade para a organizao, que precisa driblar esta resistncia e fazer com que seus colaboradores entendam os reais benefcios deste novo sistema. Outra crtica reengenharia a sua possvel relao com os processos de downsizing, que visam a uma reestruturao interna da empresa atravs, basicamente, da reduo do nmero de colaboradores nas organizaes. Isto gera muita insegurana por parte dos trabalhadores e um olhar de desconfiana por parte dos crticos de planto.

6 Administrao Estratgica
A Administrao Estratgica definida como um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. No passado, o processo de administrao estratgica era influenciado em grande parte pelo departamento de planejamento das organizaes. Os integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementao dos sistemas de administrao estratgica dentro de suas organizaes. Entretanto, mais recentemente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua influncia (CERTO, 1993). O processo atual de administrao estratgica tende, especialmente em organizaes menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia. O presidente tambm considerado primariamente como o principal responsvel pelo sucesso do processo. Isso no significa, contudo, que o presidente execute o processo de administrao estratgica independentemente. Pelo contrrio, o CEO bem- sucedido nessa rea geralmente esboa um processo de administrao estratgica que envolve membros de diversas reas e diferentes nveis da organizao. Uma organizao pode obter vrios benefcios praticando de forma correta a administrao estratgica. Talvez o mais importante seja a tendncia de tais organizaes aumentarem seus nveis de lucro. Embora estudos anteriores tenham concludo que o aumento da lucratividade normalmente no acompanha a aplicao da administrao estratgica, um significativo nmero de pesquisas recentes sugere que um eficiente e efetivo sistema de administrao estratgica pode aumentar a lucratividade. O Processo de Administrao Estratgica A Administrao Estratgica envolve um processo ou uma srie de etapas. As etapas bsicas incluem: Etapa 1 - Execuo de uma anlise do ambiente O processo de administrao estratgica tem incio com a anlise do ambiente, isto , com o processo de

monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos organizao, que podem influenciar o progresso obtido atravs da realizao de objetivos da organizao. Os administradores devem compreender o propsito da anlise do ambiente, reconhecer os vrios nveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendaes das normas para realizar uma anlise do ambiente. Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional A segunda etapa do processo de administrao estratgica o estabelecimento da a diretriz organizacional ou determinao da meta da organizao. H dois indicadores principais de direo para os quais uma organizao levada: a misso e os objetivos organizacionais. A misso organizacional a finalidade de uma organizao ou a razo de sua existncia. Os objetivos so as metas das organizaes. H outros dois indicadores de direo que, atualmente, as empresas estabelecem: a viso, que o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras. Etapa 3 - Formulao de uma estratgia organizacional A terceira etapa do processo a formulao da estratgia. Esta definida como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance seus objetivos. Formular estratgias projetar e selecionar estratgias que levem realizao dos objetivos organizacionais. O enfoque central est em como lidar satisfatoriamente com a concorrncia. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administrao capaz de traar cursos alternativos de ao em um esforo conhecido para assegurar o sucesso da organizao. Etapa 4 - Implementao da estratgia organizacional Nesta quarta etapa colocam-se em ao as estratgias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administrao estratgica. Sem a implementao efetiva da estratgia, as organizaes so incapazes de obter os benefcios da realizao de uma anlise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulao da estratgia organizacional. Etapa 5 - Controle estratgico O controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica no sentido de melhor-lo e assegurar um funcionamento adequado. Questes Especiais na Administrao Estratgica Duas outras questes tm recebido especial ateno nos ltimos anos e os administradores devem considerlas cuidadosamente para determinar como a administrao estratgica deve ser praticada dentro de uma organizao em particular. Trata-se das operaes internacionais e da responsabilidade social. Durante os ltimos anos, os negcios tenderam a se envolver com atividades internacionais. Como se espera que essa tendncia continue cada vez mais as organizaes tero questes internacionais a considerar no futuro como parte de seu processo de administrao estratgica. A responsabilidade social, por sua vez, a obrigao administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam os interesses da organizao e o bemestar da sociedade como um todo. Reconhecer que tais obrigaes existem tem, necessariamente, um

impacto sobre o processo de administrao estratgica.

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