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La Thorie des Contraintes est une philosophie de management qui se concentre sur les performances des contraintes,

souvent des ressources limites, pour amliorer la performance globale du systme.

L'essentiel pour lecteurs presss


Observez le schma ci-contre Pourquoi un processus ayant suffisamment de matire et de capacit sa disposition a-t-il un rendement minable ? Une contrainte est un facteur qui limite la performance d'un systme. Tout systme subit au moins une contrainte, sans quoi il serait en mesure d'atteindre indfiniment des performances leves. Or plutt que d'investir dans des capacits et moyens suplmentaires, on peut chercher : dgouloter la contrainte, librer de la capacit gaspille, grer le systme en fonction de la capacit de la contrainte,

La thorie des contraintes apprend dtecter les goulots et contraintes puis travailler la maximisation du "Throughput" (le flux) et grer les contraintes optimises.

Premire partie
Le but
Le but de toute activit manufacturire est de faire du profit, maintenant et durablement. Tout investisseur qui consent placer son capital ne le fait que dans l'espoir d'en tirer profit. Ainsi, "proposer aux clients des produits de meilleure qualit" est un objectif secondaire, mais en aucun cas le vrai BUT que vise l'entreprise. L'entreprise a coeur de survivre, de prosprer.

Introduction la Thorie des Contraintes


Qu'est-ce qu'une contrainte ?
Une contrainte est un facteur qui limite la performance d'un systme. Dans notre cas, une contrainte limite la capacit atteindre le but, c'est dire de garantir des profits ou de les accrotre. Tout systme subit au moins une contrainte, sans quoi il serait en mesure d'atteindre indfiniment des performances leves. Toute organisation de production est structure en squence de tches ou d'vnements qui sont interdpendants.

La Thorie des Contraintes est une philosophie de management qui se concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limites, pour amliorer la performance globale du systme. L'analogie de la chane permet de dire que tout comme la solidit de la chane est celle de son maillon le plus faible, la performance globale d'un systme ne peut excder la performance de sa contrainte.

Ce petit schma permet de bien illustrer ce postulat : Le rservoir R1 reprsente les matires premires. Le rservoir R5 reprsente la dernire tape avant livraison. Bien que le process de livraison (l'ouverture du rservoir) soit dimensionn de manire convenable, son dbit est plus faible qu'attendu, et la cause se trouve plus en amont. En effet, dans le process se trouve une ressource R3 dont le dbit est trs faible. Elle est reprable visuellement par les produits qui s'accumulent devant elle (remplissent le rservoir R3) en attendant traitement. Quand bien mme les ressources R4 et R5 qu'elle alimente ont un potentiel important, celles-ci ne pourront traiter plus que ne leur fournit la ressource contrainte R3. Ainsi la performance globale du systme est-elle limite par la performance de cette ressource "goulot".

La Thorie des Contraintes livre les mthodes pour identifier et grer la contrainte principale de faon en maximiser l'usage, les performances.

Notes
(1) Le But, un processus de progrs permanent, Goldratt et Cox 2me Edition, AFNOR, ISBN 2-12-465621-X (2) Le management par les contraintes en gestion industrielle, Philip Marris, Les ditions d'organisation, ISBN 2-7081-1666-5 (3) La moyenne suppose que les petites variations sont limines sur l'horizon considr. Ce qui nous intresse, ce sont les goulots chroniques. (4) Synchronous Manufacturing, Srikanth & Umble, The Spectrum Publishing Company, ISBN 0-538-81199-4.

English version
Dear reader, because of availability of numerous good online resources about Theory Of Constraints, I did not pay much energy to translate my humble works. However here is

The very minimum about TOC


The Theory Of Constraints (TOC) is a management method focusing on resource capacities. It distinguishes two types of resources: bottlenecks and non-bottlenecks. Bottlenecks are resources whose capacity is limited and who therefor limit the capacity of the entire process, whereas the nonbottlenecks are resources with excess capacities. Usualy bottlenecks are saturated while the non-bottlenecks are often idle. Experience shows that plant or production managers usualy try to balance the capacities, and this ends up with huge inventories, delayed shipments and reduction of cash flow. TOC proposes to focus on the capacity constrained resources and to schedule all the production at bottleneck pace. By proper implementing of TOC principles, the production output (called Throughput), Inventories vanish, ontime deliveries raise while Operating Expenses OE can be reduced and cash flow to be improved. This triple goal is summarized in this figure.

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La Thorie des Contraintes est une philosophie de management qui se concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limites, pour amliorer la performance globale du systme.

Les Origines de la thorie des contraintes


L'origine de la thorie des contraintes remonte aux annes 70 et la cration d'un logiciel, OPT pour OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY. Son implmentation avec des rsultats impressionnants auprs de quelques compagnies amricaines focalisa l'attention des experts dans les annes 80. La diffusion de la thorie des contraintes est de son auteur, Eliyahu Goldratt et son livre "The Goal" (North River Press, 1984). En France, il est paru sous le titre "Le but"(note n1) Sous forme d'un thriller industriel l'auteur initie ses lecteurs aux concepts de base de la TOC,

Theory Of Constraints.
Cette forme inhabituelle de diffusion, quand bien mme bestseller, la personnalit de son auteur, le fait aussi qu'il y ait eu une certaine confusion des sigles au moment de la cession du logiciel OPT semblent avoir quelque peu frein la diffusion de la thorie. La lecture de ce livre ne me parait pas fondamentale pour comprendre la TOC, nanmoins pour ceux que cela intresse, veillez vous procurer la 2me dition, plus complte que la premire. Sachez aussi que sur de nombreux sites Internet traitant du sujet, les noms des personnages symboliques du roman sont conservs pour dsigner certains concepts et cela confre un ct quelque peu sotrique aux non-initis. Personnellement je recommanderai la lecture du livre de Philip Marris, "Le management par les contraintes", voir note n2.

L'hritage des dbuts de l're industrielle


Remontons aux dbuts de l'Industrie. La demande du march en biens manufacturs est norme; tout ce qui est produit trouve preneur. Les premires machines sont trs spcialises, souvent dveloppes spcifiquement

A lire galement sur HC online


Les travaux de Frdric Taylor

un usage. L'avantage de la simplicit est qu'en multipliant le nombre de ces machines, on augmente linairement la capacit de production. Les capacits tant identiques, le process de production peut tre quilibr. Les investisseurs, qui sont intresss par le profit, rappelons-le, esprent des retours sur investissements rapides et importants. L'usage maximum de ces ressources coteuses est recherch, les primes d'incitations apparaissent, ainsi que la mesure des performances. Lorsque l'laboration des biens manufacturs va demander des processus plus labors, on va accrotre le nombre d'vnements interdpendants, introduire des machines diffrentes, avec des capacits diffrentes. Les fluctuations de capacits et de performances, ainsi que tous les alas qui ne manquent pas d'apparatre, vont entrainer des discontinuits dans le flux de production, des retards vont apparaitre, l'quilibre est rompu. La rponse ces problmes viendra des stocks intermdiaires qui vont rguler ces fluctuations, en "protgeant" les machines les plus rapides des ruptures d'approvisionnement, puis progressivement tous les postes, puisque l'emploi maximal de toutes les ressources est recherch. Globalement les dlais s'allongent, ainsi que l'immobilisation de la trsorerie, mais le dbit peut tre maintenu. Au fil du temps, les investissements s'alourdissent et le march doit tre partag avec la concurrence. Les crises ptrolires, les ralentissements conomiques, la saturation de certains marchs et l'mergence de concurrents de plus en plus nombreux et dtermins vont faire du march un goulot : il n'absorbe plus automatiquement tout ce qui est produit ! Malgr cela, sous le poids des anciennes habitudes, on continue chercher l'quilibre du process de production et le plein emploi (littralement gaver) de chaque ressource.

Les travaux d' Henri Fayol

L' adquation charge/capacit

Flux pousss et flux tirs

La gestion de stocks

Le basculement de l'conomie de demande vers l'conomie de l'offre

Les dfis du futur


Par les productions massives, la diffusion des biens, la mondialisation, une clientle exigeante... les constructeurs dans la plupart des domaines se disputent dsormais prement chaque part de march. Aujourd'hui, la concurrence est un facteur dterminant dans le prix de vente, et apparat la notion de Prix March, fix par le choix des consommateurs et non plus matris par le producteur. Le Prix de Vente est une donne non matrisable par le constructeur, mais impose par le March : Prix de Vente - Prix d'achat matires = Valeur Ajoute + Marge L'offre abondante a aussi profondment modifi l'attitude de la clientle, qui maintenant xige de la qualit, des prix bas, une grande disponibilit, plus de varit... Le modle ancien de systmes de production quilibrs n'est plus viable. D'autres modles apparaissent, annonant la tendance : flexibles, "maigres", au plus juste...

Les concepts de base de la TOC


Nous ne perdrons pas de vue que notre BUT est de faire du profit, maintenant et durablement. On dmontre par l'absurde que tout systme subit au moins une contrainte, sans quoi il serait en mesure d'atteindre indfiniment des performances leves.

La contrainte au coeur du problme


Reprenons la dfinition de la contrainte : la contrainte est un facteur qui limite la performance d'un systme. Bien que les contraintes puissent tre de natures trs diverses, nous commencerons par considrer les contraintes de capacit.

(3)

Le goulot d'tranglement
La dfinition de la contrainte de capacit, que nous dsignerons sous le terme imag de "goulot", est la suivante :

La moyenne suppose que les petites variations sont limines sur l'horizon considr. Ce qui nous intresse, ce sont les goulots chroniques.

En gnral, la contrainte est une ressource rare ou coteuse. Goulot; ressource dont la capacit est en moyenne(3) juste gale ou infrieure au besoin. Si ce n'tait pas le cas, si une ressource capacit insuffisante posait problme Son identification est la clef pour un management russi par la TOC. mais n'est ni d'un cot prohibitif ni Si certains goulots sont vidents, il faut nanmoins s'assurer qu'il s'agit bien de LA contrainte, introuvable, le simple bon sens suffit sans quoi comme le montrera la suite, toute action risque de rester strile. rgler le problme : il faut acheter !

Les non-goulots
A l'inverse du goulot, les ressources ayants des capacits en moyenne(3) suprieures au besoin, donc avec des excdents de capacit, sont des non-goulots

Dans un process de production, un certain nombre de tches vont s'xecuter squentiellement.

Interactions entre goulots et non-goulots


Si un Goulot (R3) alimente un non-goulot (R4), la sortie de ce dernier ne pourra exceder la capacit du goulot. La capacit de la ressource non-goulot (R4 et suivantes) sera dtermine par le goulot, impossible d'aller au-del. Si le goulot alimente directement le march, le march peut tre assimil une ressource non-goulot dont on arrive pas saturer la capacit. Dans les deux cas il faut assurer le dbit maximal du goulot et aucun stock ne peut s'accumuler aprs le goulot. Inversement, si un non-goulot alimente un goulot (R2=>R3), dans la logique classique de recherche de plein emploi des ressources, un stock va se crer devant le goulot (rservoir R3). Or non seulement ce stock n'augmente en rien le dbit global, mais il risque mme de ne jamais pouvoir tre rsorb ! Si le non-goulot alimente directement le march, le march peut tre assimil une ressource goulot. Les stocks de produits finis se crent, et si on les nomme pudiquement "stocks commerciaux", ils n'en sont pas moins exposs l'obsolescence ou l'attente ternelle, moins de les brader, ou pire, de les dtruire.

Autre cas; un non-goulot alimente un non-goulot. L'activation maximale de ces ressources va trs probablement accumuler des stocks devant un goulot plus en aval dans le process, ou le stock de produits finis si la contrainte est le march. Un goulot alimente un goulot. Dans ce cas on peut penser que l'un des deux aura une capacit trs lgrement suprieure l'autre et l'on se retrouvera dans une combinaison goulot vers non-goulot ou non-goulot vers goulot. Conventionnelement, les goulots sont dsigns par la lettre X et les non-goulots par la lettre Y. Notre process pourrait se reprsenter par la squence :

Y1=>Y2=>X3=>Y4=>Y5=>march
Avec 5 configurations de base
(note n4)

, on peut dcomposer et dcrire tout process.

Dans le dernier cas, X et Y convergent vers un Assemblage. Marris recense 16 configurations de base, dtaillant les cas "divergents", c'est dire une ressource alimente plusieurs autres ressources, ou "convergents", dans lesquelles une ressource est alimente par plusieurs autres ressources. Tout process peut donc se dcomposer, se dcrire l'aide des figures de base et cela peut tre d'une grande aide pour visualiser, intervenir et grer correctement

Interdpendances
Nous avons dj voqu les problmes lis l'enchanement de tches sur des ressources de capacits diffrentes. Il existe deux phnomnes perturbateurs "basiques" dans tout process de fabrication : Les fluctuations statistiques et les alas affectant chaque ressource, Les dpendances, c'est dire la ncessit pour une ressource d'attendre que le produit traiter soit mis sa disposition par une autre ressource.

Les fluctuations statistiques et les alas sont toutes ces perturbations invitables et impossibles prdire. Ils regroupent les variations de performances, les pannes, micro-arrts, manques d'approvisionnement, oprateur qui quitte temporairement son poste, petits problmes de qualit etc... La capacit de chaque ressource peut se reprsenter sous forme de courbe en cloche. On peut tenter d'en rduire l'tendue par des actions du type SMED, TPM, KAIZEN, mais il restera une part de phnomnes non matrisables. Les dpendances proviennent de la ncessaire synchronisation des diffrentes tches pour accomplir un cycle de travail. Ainsi la premire dpendance peut-elle tre la mise disposition de la matire premire, puis la disponibilit de la ressource suivante... Plus un process est complexe, plus les dpendances croissent. Une bonne illustration des dpendances est la reprsentation sous forme de rseau PERT ou l'aide des configurations de base cites plus haut. Les dpendances provoquent des vagues, des successions d'attentes et d'activits. Goldratt utilise une analogie avec une file de scouts qui marche, Srikanth et Umble
(note n4)

une colonne de soldats.

Les alas et les dpendances se combinent pour perturber avec une efficacit diabolique tout systme. Depuis "toujours" on cherche quilibrer les capacits des ressources, mais du fait des perturbations ceci est quasiment impossible, et en dfinitive les interstocks rgulent les flux.

Ce phnomne n'arrive pas qu'aux ressources htrognes; si l'on construit un process avec des ressources strictement identiques sur lesquelles les produits passent squentiellement, le mme phnomne apparat : les dlais et les stocks augmentent et le dbit baisse. Pour illustrer ce phnomne, Goldratt dans le "But"(note n1) au chapitre 14, fait inventer un petit jeu son hros, qui l'aidera en comprendre le mcanisme. La Thorie des Contraintes est une philosophie de management qui se concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limites, pour amliorer la performance globale du systme.

Les indicateurs de la TOC


La Thorie des Contraintes rhabilite la notion de profit en la dfinissant comme LE BUT. Cependant, la comptabilit classique suit des rgles que certains qualifient d'obsoltes et conduisent de mauvais choix stratgiques. La valorisation des stocks en est un exemple, ainsi que la mthode de calcul du cot horaire des ressources. La TOC propose 3 indicateurs simples : Le THROUGHPUT, c'est le produit des ventes. L'argent obtenu par les produits vendus, et non pas la valeur potentielle des produits finis ! INVENTORY, les stocks, ou plutt l'argent investit dans la matire en attente ou en cours de transformation. OPERATING EXPENSES, les dpenses d'exploitation, le total des sommes dpenses pour transformer les stocks en produits vendus.

Le Throughput, conventionnellement abrg T, se dfinit comme : Inventory not I; les stocks. Ils ne sont pas valoriss. La TOC considre que la valeur ajoute par les process dj parcourus diminue la "flexibilit" de la matire c'est dire la possibilit de la raffecter si cette marchandise n'est pas vendue. C'est particulirement vrai si l'on fabrique sur prvision, ou si l'on surractive des ressources pour atteindre des objectifs de productivit locaux. La TOC considre toujours la valeur du stock comme la valeur de la matire premire, quelque soit son avancement dans le process.

T = le revenu des ventes - le cot matires des produits vendus

Operating Expenses, OE les dpenses d'exploitation, regroupe les cots directs et indirects, les frais de possession de stocks. Cette approche supprime les confusions entre investissements et dpenses. Un autre intrt de ces trois indicateurs rside dans leur simplicit; les responsables en charge de la production sont souvent des techniciens avant tout, rarement des gestionnaires. T, I et OE sont comprhensibles simplement, tout en restant rattachs aux indicateurs comptables traditionnels : Dans "le BUT", le hros Alex Rogo, se fixe pour piloter son unit trois indicateurs comptables classiques : rsultat net (net profit), Retour sur investissement (ROI) Trsorerie (cash flow).

Rattach aux indicateurs de la TOC, le profit net (NP) s'exprime NP = T - OE. La marge est gale Prix de vente - (matires + dpenses d'exploitation) et le retour sur investissement ROI = (T - OE) / I La TOC s'attache augmenter le Troughput et diminuer les stocks ainsi que les dpenses d'exploitation, avec comme corollaires : l'augmentation des ventes (T) augmente le profit, la diminution des stocks (I) diminue d'autant les besoins en trsorerie, et doit par consquence en laisser d'avantage disponible, les frais lis au stockage diminuent et font mcaniquement baisser les dpenses d'exploitation, augmentant la rentabilit. La rentabilit globale augmente si l'on diminue galement les dpenses d'exploitation (OE).

Nous garderons comme objectifs pour les indicateurs de la TOC, le schma suivant :

Les rgles
En gardant toujours l'esprit le BUT, les notions fondamentales de goulots, non-goulots et d'interdpendances permettent d'introduire les rgles de la TOC :

Rgle 1
Il faut quilibrer les flux et non les capacits. Equilibrer les capacits est une utopie, les simulations en est une bonne illustration. Elles dmontrent que chercher quilibrer les capacits finit par allonger les dlais, augmenter les stocks et baisser le dbit. Si un process est parfaitement quilibr, ses ressources n'ont aucune marge, aucun excdent de capacit pour rattraper un retard. Aussi le systme est-il la merci du moindre ala qui perturbe le flux.

Rgle 2
Toute perte de temps sur un goulot est une perte pour tout le systme. La valeur du temps sur une ressource X est trs diffrente de la valeur du mme temps sur une ressource Y. En effet, l'ensemble du process tant cadenc par la capacit de X, toute perte de temps sur ce goulot est une perte pour l'ensemble du systme. Inversement, toute action dgageant de la capacit supplmentaire pour X sera profitable au systme entier. On voit toute l'attention qu'il faut porter prioritairement aux goulots, qui mritent tout fait ce traitement de faveur. Des actions telles que le SMED, pour gagner du temps lors des changements de sries ou encore la Maintenance Prventive Totale (TPM) pour limiter les arrts vont mettre jour des gisements de productivit inexploits. Le cot rel d'un goulot est gal au troughput du systme entier divis par le temps de production du goulot. Lire ce propos la mthode de calcul et l'effet King

Rgle 3
Tout gain de temps sur un non-goulot est un leurre. C'est la rciproque de la rgle 2. La comptabilit traditionnelle affecte les cots des ressources en considrant chacune d'elles isolment. Les dpendances font que pour les goulots, le cot ne peut ngliger leur environnement, comme le montre la rgle 2. Toute unit traite sur une ressource Y et qui ne peut contribuer positivement au throughput aura t traite au profit d'un stock, gnrant un cot plutt qu'un revenu.

Rgle 4
L'activation d'un non-goulot ne doit pas tre dtermine par son potentiel mais par les autres contraintes du systme. Les dpendances et alas entrainent des perturbations de flux que la suractivation de ressources non-goulots va amplifier. Utiliser les ressources non-goulots comme si elles n'avaient pas de liens avec les autres ressources conduit souvent des rsultats contreproductifs, l'augmentation des stocks.

Rgle 5
Les Ressources doivent tre utilises, pas simplement actives. Utilisation et plein emploi d'une ressource ne sont pas synonymes : l'activation se dfinit comme l'emploi d'une ressource, sans qu'il soit ncessaire qu'elle produise quelque chose. Une machine peut tre active simplement en la mettant en route. L'utilisation est une activation et un emploi qui contribuent positivement au troughput.

Il ne faut donc pas confondre une utilisation utile mais infrieur au potentiel de la ressource, et son plein emploi qui cherche en maximiser l'usage, mme si cela n'est d'aucune utilit pour le rsultat final. Les indicateurs de productivit locaux conduisent frquemment suractiver les ressources en dpit des besoins rels.

Rgle 6
Les goulots dterminent le dbit de sortie et les niveaux de stocks. Il doit tre acquis ce stade que le dbit global du systme ne peut excder celui de la contrainte au dbit le plus faible. De mme, l'activation aveugle des ressources non-goulots gonfle rapidement les stocks. La TOC cherche rduire les stocks (I) mais ne vise pas leur limination, le stock zro. Pourquoi ? Le goulot doit travailler sans arrt, exploiter au maximum le temps disponible. La rgle 2 stipule que le temps perdu sur le goulot est perdu pour tout le systme, aussi peut-il tre souhaitable de "protger" l'activit du goulot par un stock ! Ainsi les goulots dterminent bien tous les niveaux de stock !

Rgle 7
Lot de fabrication et lot de transfert ne doivent pas forcment tre gaux. On distingue deux types de lots : o o le lot de fabrication, qui est l'ensemble des pices traites par une mme ressource entre deux changements de srie, le lot de transfert est la quantit de pices dplace simultanment entre deux ressources successives.

Quand un changement de srie sur une ressource consomme une part importante du temps disponible, on a tendance y recourir le moins souvent possible et on cherche traiter des lots de grande taille. Or la taille du lot, assimilable un stock, se heurte deux xigences contradictoires; rduire le cot de sa prparation et le cot de sa possession. La formule de Wilson minimise ces deux cots et cela donne le"lot conomique"

Le principal reproche que l'on puisse faire au lot conomique, c'est qu'il en fige la taille, celle-ci devient une constante. Avec l'approche SMED, technique de changement rapide d'outil ou de srie, il est possible de minimiser la dure d'un changement de telle manire que la notion de lot conomique puisse tre abandonne. Si le lot de fabrication doit rester "important", si de surcrot nous manipulons des entits discrtes, avoir un lot de transfert gal au lot de fabrication amne au moins deux inconvnients : o o des vagues de travail un coulement du flux lent, donc des dlais longs et des cots de possession de stocks levs.

Les vagues de travail procdent de dplacements massifs de stocks entre les ressources. Le cas le plus absurde serait celui o une ressource est en attente de pices, puis reoit un lot qui la sature. La tentation est grande de lisser les vagues par des stocks tampons, qui ajoutent leur quantit l'en-cours global. En fractionnant le lot de fabrication en plusieurs lots de transfert, le flux de pices peut tre acclr, le temps total de fabrication restant le mme. La vitesse du flux dtermine le temps de prsence des pices dans le process, et donc le cot de possession des stocks. Voir l'explication Les ressources non-goulots ayant du temps disponible, il est possible de procder un changement de srie supplmentaire, sans que cela "cote" au systme, et peuvent traiter des lots en attente sur des pices diffrentes. Une mise disposition plus rapide, bien qu'en quantits moindres, des pices acheves l'expdition amliore le troughput, la ractivit.

Rgle 8
Les lots de fabrication doivent tre de taille variable. Fixer la taille des lots de fabrication nuit la flexibilit et la ractivit. Les dures de mises disposition s'allongent, augmentent les cots des stocks sans gnrer de throughput.

A l'inverse, adapter la taille des lots de fabrication permet de mieux coller aux commandes, de rduire les dures et d'amliorer le throughput.

Rgle 9
Les programmes de fabrication doivent prendre en compte toutes les contraintes simultanment. L'ordonnancement doit veiller non seulement la disponibilit des matires, mais galement prendre en compte les capacits des diffrentes ressources. La prise en compte de toutes les contraintes permet de synchroniser l'activit.

Devise
La somme des optima locaux n'est pas gale l'optimum global. Les diverses ressources dpendantes ne peuvent toutes individuellement tre utilises de manire optimale, car cela conduirait un rsultat global non optimal, voire contreproductif. Les indicateurs de productivit locaux poussent l'utilisation maximale des ressources, par l'habitude de la recherche du pleinemploi, de la chasse au "gaspillage" ou pour un "bon" retour sur investissement. Il ne faut pas oublier les systmes incitatifs primes, qui sont un vritable poison au sens de la TOC, qui incitent produire aveuglement.

La TOC pour tous


De nombreux contremaitres utilisent intuitivement certaines rgles de la TOC pour grer leur atelier, leur section. Ils ont dtect la contrainte, le goulot et font le ncessaire pour l'utiliser au mieux. En ayant une visibilit de leur "fournisseur" et de leur "client", ils peuvent adapter, synchroniser les flux. C'est un avantage et un inconvnient la fois :

Avantage car l'ordonnancement peut tre ajust finement sur le terrain, avec la prise en compte des contraintes. Inconvnient car leur vision limite du process peut conduire de mauvais choix.

La centralisation au niveau suprieur prsente la mme dualit : Avantage car l'ordonnancement prend en compte l'ensemble du process, Inconvnient car la mconnaissance "fine" du process peut suggrer la mise en place d'objectifs de productivit locale, conduisant de mauvais rsultats globalement.

Les deux niveaux ont besoin de la vision qu'apporte la TOC afin que les efforts des uns ne ruinent pas les efforts des autres !

Les diffrents types de contraintes


La Thorie des Contraintes est une philosophie de management centre sur les contraintes. Elle recommande de choisir LA bonne contrainte et synchroniser l'activit sur elle. Pour cela il est important de la dtecter, de ne pas se trouver contraint par des contraintes absurdes. Les contraintes de capacit sont les plus simples apprhender, cependant il en existe d'autres types.

Rgle 9 : Les programmes de fabrication doivent prendre en compte toutes les contraintes simultanment. Le march
Le march est toujours une contrainte, souvent la contrainte ultime. Ce n'est pas tant la capacit du march qui en fait une contrainte, mais plutt les caractristiques, les prix et les dlais que le march dicte aux entreprises. Ne pas savoir rpondre aux contraintes qu'impose le march, c'est courir la faillite, car les produits inadapts, trop chers ou arrivant au mauvais moment risquent fort de rester invendus.

Les approvisionnements

Les contraintes d'approvisionnement peuvent tre de trois types : o contraintes court terme o contraintes long terme o contraintes internes Les contraintes court terme surgissent brusquement, sous forme de rupture d'approvisionnement; le fournisseur ne livre pas ou livre en retard, ou sous forme de livraison non conforme et donc inutilisable en l'tat. Le dfaut d'approvisionnement peut aussi procder d'une mauvaise planification; horizon inadapt ou disponibilit des matriaux non vrifie. Leur caractre brusque ne signifie pas "peu frquent". Les contraintes long terme proviennent essentiellement de matriaux difficiles se procurer, pour lesquels les dlais sont importants. Ces contraintes sont intgres dans la planification en adaptant le lead time. Les contraintes d'approvisionnement internes peuvent tre la consquence d'une mauvaise planification, d'une surconsommation (ressource gnrant des rebuts en excs), d'une rupture technique d'approvisionnement; convoyeur ou chariot lvateur en panne, ou encore tre la consquence du "vol" des pices, c'est dire la raffectation plus ou moins sauvage des matriaux une autre fabrication.

La logistique
Par logistique nous entendons la planification et la gestion.

La prise de commande dcentralise, la consolidation et la rpartition de ces commandes peut prendre un temps consquent. Dans les structures importantes, avec de nombreuses agences locales et des moyens de production dissmins, la tche peut se rvler trs complexe et ncessiter un temps "non productif" important qui pse d'autant sur le dlai global. Des concurrents structurs diffremment peuvent se rvler plus ractifs et sduire la clientle par des dlais brefs. Le choix de l'horizon de planification peut galement se rvler dterminant : Si celui-ci est fix un mois, 20 jours, il se peut que des pices acheves attendent 19 jours en stock ! Un horizon d'une semaine les aurait laiss 4 jours sur cinq en attente...

Le management
La politique et les rgles de la socit peuvent tre des contraintes. La mconnaissance des principes de la TOC, le recours aux lots conomiques amnent souvent des effets contre-productifs. Regrouper des lots pour limiter les changements de srie sur des ressources non-goulots risque de crer des ruptures d'approvisionnement sur une ressource goulot, et donc affecter ngativement le throughput.

Les primes sont un poison !


Une politique d'achat "chassant" le meilleur prix plutt que de satisfaire les besoins rels, augmente les stocks de matire premire, augmente les cots et immobilise de la trsorerie. Les primes de rendement, comme les objectifs de productivit locale, poussent la suractivation des ressources.

Contraintes comportementales
Le poids des habitudes et la rsistance au changement peuvent rduire nant les plus louables efforts d'amlioration.

Le vieux rflexe de toujours occuper les ressources, afin d'viter le gaspillage ou d'amliorer le retour sur investissement, est aussi un excellent suractivateur de ressource. Ce rflexe est si bien ancr qu'il m'est presque impossible d'obtenir du personnel de rester en attente si le rythme est perturb. De peur de subir des remontrances, il prfre s'occuper "utilement". Le cherry-picking, consistant choisir les tches par prfrence plutt que selon un ordonnancement dtermin peut avoir de graves consquences en aval. On pourrait imaginer un cas extrme dans lequel une personne choisit sa guise les tches dans un interstock aliment en permanence; certaines tches pourraient ne jamais tre traites, jusqu' ce que les "chasseurs de pices" les dcouvrent enfin...

Autres contraintes
Les autres contraintes sont la catgorie des "divers". Il semble parfois que la gnration des contraintes soit spontane, des goulots apparaissent l o on n'en attendait pas... La TOC est un management dans lequel rien n'est jamais acquis, elle fait appel un processus itratif qui sera prsent plus loin.

Et la main d'oeuvre ?
Le terme "ressource" inclut les ressources humaines. Une entreprise peut trs bien subir la contrainte d'un savoir-faire particulier, d'une comptence rare. Les socits de service n'ont pratiquement que de la ressource humaine ! La main d'oeuvre peut tre la contrainte, mais il n'est pas forcment souhaitable qu'elle soit LA contrainte par laquelle la TOC synchronise l'activit, car la part des alas est particulirement importante.

Connatre son process


Rgle 9
Les programmes de fabrication doivent prendre en compte toutes les contraintes simultanment. Mme dans une entreprise de taille modeste, l'activit peut recourir un process complexe, fait de plusieurs dpartements, services ou sections, chacune avec des rgles et des procdures. Il est donc difficile pour une seule personne d'avoir une vue d'ensemble prcise. Si le nombre de contraintes est important, la planification devient un problme avec de nombreuses variables, dlicat rsoudre. Par ailleurs, les alas ncessitent de radapter les plannings de faon dynamique. Un trop grand nombre de contraintes risque de rendre la situation ingrable. La modlisation du process peut aider identifier les contraintes, liminer les plus simples ou les "absurdes". Elle peut aussi donner la mme vision tous les acteurs. La TOC recours volontiers aux autres techniques d'amlioration, le reengineering (BPR) et la planification par le HOSHIN peuvent en faire partie.

Retour sur les contraintes de capacit


Les ressources contraintes de capacit voques jusqu'ici taient des goulots. Rappelons la dfinition du goulot : Goulot; ressource dont la capacit est en moyenne(3) juste gale ou infrieure au besoin. Les goulots posent souvent des problmes et font un bon exemple pour introduire le concept de contrainte de capacit. Tout comme il existe d'autres contraintes que les capacits, il existe d'autres ressources contraintes de capacit que les goulots. On ne considrera plus le flux sous le seul aspect quantitatif, mais aussi sous l'aspect respect des dlais.

Les ressources contraintes de capacit


(CCR, Capacity Constraint Resource, cf Srikanth page 87) se dfinissent comme toutes ressources qui mal gres peuvent altrer le planning de production. Autrement dit, des ressources non-goulots - donc ayant des excdents de capacit par rapport la demande moyenne - peuvent devenir des contraintes de capacit si elles sont ngliges par la gestion et la planification.

Les CCR mal gres peuvent devenir ponctuellement des goulots apparents
Plus surprenant encore, il ne suffit plus une ressource d'tre un goulot pour devenir l'objet de toutes les attentions, il faut dsormais se qualifier comme CCR, car la Synchronisation substitue les CCR aux goulots en tant que ressources critiques. La seule dfinition du goulot ne suffit plus, car s'il en existe plusieurs dans le mme process, seule la ressource goulot la plus critique cadencera le flux et devra faire l'objet de toutes les attentions. Intgrer les autres goulots - qui ne se rvlent pas tre des contraintes - dans la planification, la rend inutilement complique. Identifier les "bonnes" contraintes est la cl du management par les contraintes.

Les CCR par l'exemple


Pour illustrer le fait qu'une ressource non-goulot peut perturber le flux de production et affecter ngativement le throughput, nous allons prendre un exemple. Une usine dispose de 4 ressources R1, R2, R3 et R4 et fabrique deux produits A et B. La demande typique est un mix fait de 2 A et 5 B. L'usine travaille en 3x8 et exploite 24 heures d'ouverture par jour. Les temps unitaires (heures) requis pour le traitement des produits A et B sur chaque ressource sont donns par la table suivante.

R1 R2 R3 R4 A 3 2 9 1 B 5 4 1 1
Pour une demande typique faite de 2 A + 5 B, la charge de R1 sera de 2 x 3 + 5 x 5 = 31 heures, Pour R2 il faudra 24 heures, R3 ncessite 23 heures et pour R4 il suffira de 7 heures. Selon la dfinition du goulot, sur un temps journalier disponible de 24 heures, R1 et R2 sont des goulots, R3 et R4 des non-goulots. R1 dtermine le dbit global et tout problme sur R1, qui n'a aucun excdent de rattrapage, se rpercute sur tout le process. R1 est une CCR, alors que R2, bien que goulot par dfinition ne sera pas un problme tant qu'elle sera approvisionne par R1. Il n'est donc pas ncessaire de se soucier de R2 pour la planification, mais il faut porter toute l'attention sur R1. En utilisant le chevauchement, c'est dire que toute unit acheve sur une ressource est transfre la ressource suivante, et en traant la squence des oprations l'aide d'un diagramme de Gantt, nous voyons que le mix journalier est achev en 37 heures s'il est ordonnanc A puis B, mais qu'il est de 51 heures s'il est ordonnanc B puis A.

Si le service commercial promet la livraison d'un mix ds la trente huitime heure, ce qui est possible, mais que l'ordonnancement se fait dans l'ordre B puis A, cette commande ne sera pas prte temps ! Dans ce dernier cas, ignorer l'influence de R3 retardera de 14 heures l'achvement de la production.

R3 est donc une CCR


Bien que R3 ne soit pas un goulot, son influence peut tre capitale si l'on n'y prend garde.

Identifier les CCR


Pour dterminer quelles ressources sont des CCR, on analyse leur profil de charge, le rapport capacitcharge par unit de temps. Dans l'exemple ci-contre, R1 n'est jamais charge au-del de sa capacit, cette ressource garde de l'excdent et n'est pas une CCR. R2 a des sous-capacits temporaires qui ne peuvent tre rattrapes rapidement, les excdents tant insuffisants. R2 est une CCR. Si l'on ignore ses surcharges, les perturbations risquent de provoquer des ruptures en aval. R3 a aussi des surcharges temporaires, mais qui peuvent tre rattrapes trs rapidement, si cela ne perturbe pas le process aval, R3 n'est pas une CCR.

Un exemple tir de mon exprience personnelle


Je vous invite lire la page graveur, qui relate la mise en place d'un service ddier la rparation de graveurs de CD, pour assurer le service aprs-vente europen. La vision TOC et la gestion du goulot et des CCR a permis des progrs significatifs en peu de temps.

Rsum
Ce chapitre livre des cls importantes pour le management par les contraintes. Avec toutes les interactions des diffrents services, procdures, rgles et processus, un systme peut se rvler trs complexe. La modlisation du systme permet d'identifier les contraintes, d'liminer celles qui peuvent l'tre facilement, et planifier plus simplement en portant l'attention sur l'essentiel. Parmi les ressources, il faut trouver les ressources contraintes de capacit CCR et porter toute l'attention sur elles.

Les cycles de fabrication sont fonction de l'ordonnancement. Ceci est la consquence des tailles de lot variables. A chaque nouveau planning il faut vrifier si de nouvelles CCR apparaissent, si les anciennes le sont toujours. Pour la gestion et la planification, on se rfrera la table de vrit suivante : Goulot CCR Se rvlera contrainte en quantit et dure, doit tre objet d'attention Non-goulot Se rvlera contrainte pour l'ordonnancement et la dure, doit tre objet d'attention

non-CCR peut tre ignore


Peut se rvler contrainte en quantit et dure, Pas d'influence en quantit ou dure, peut tre ignore

Mise en oeuvre de la TOC


Certaines organisations, telles les lignes d'assemblage ou les systmes juste temps, Kanban, utilisent avec succs certains principes de la TOC. Toutes les organisations ne peuvent adopter des structures aussi spcifiques. La Thorie des contraintes se veut plus gnrale, elle peut se mettre en oeuvre dans des organisations sans fabrication. C'est nanmoins sous l'aspect de la production synchronise que nous allons continuer notre expos. Les amliorations apportes par la TOC peuvent tre rapides et spectaculaires, si le BUT est clairement dfini et compris par tous les acteurs, et que toute action et dcision est oriente vers l'accomplissement de ce but.

Un processus d'amlioration continu


Afin de grer les contraintes et non plus les subir, il est ncessaire de les identifier. Des efforts ports sur des non-goulots, des noncontraintes risquent fort de ne rien amliorer du tout. Une fois identifie, la contrainte doit tre exploite au mieux. Les autres ressources doivent tre subordonnes la contrainte et tre utilises en fonction de la contrainte. Si le march peut absorber plus que notre process dsormais mieux gr peut produire, il est ncessaire de trouver de la capacit additionnelle, afin d'augmenter les profits. Une contrainte dont l'exploitation a t optimise et dont la capacit a ventuellement t augmente, peut ne plus tre LA contrainte du systme. Il faut donc recommencer le processus par l'identification de la nouvelle contrainte. Par ailleurs, rien n'tant stable dans le temps, il ne faut pas se contenter de laisser les choses en l'tat.

Ainsisedfinileprocessusd'amliorationcontinu: 1. Identifier 2. Exploiter 3. Subordonner 4. Augmenter 5. Recommenceraupoint1

Identifier les containtes


Pour identifier une contrainte, une bonne piste sont les stocks, car ils s'amassent en principe devant le goulot. En ralit c'est rarement aussi simple que cela ! Deuxime piste, l'interview des diffrents acteurs. Ils connaissent leur process et lorsqu'ils le dcrivent, ils utilisent spontanment des termes vocateurs, tels que bouchon, goulot... Troisime piste, la modlisation du process, avec une analyse fine des temps de cycle, localisation et ampleur des stocks... Rappelons qu'une ressource contrainte est une ressource trs coteuse ou rare, sauf ventuellement pour les contraintes absurdes, que les bonnes candidates se trouvent souvent parmi les machines ayant des cycles techniques longs : Cycles thermiques avec variations lentes de temprature, Chargements-dchargements longs, comme pour certains fours, Machines avec changements de sries, d'outils, de rglages longs, celles qui ncessitent vidange ou nettoyage entre deux cycles...

Une connaissance pralable des trois types de base d'organisation de production peut orienter efficacement la recherche des contraintes et la dfinition des actions d'amlioration. On distingue trois types de production symbolises par les lettres V, A et T. Ces lettres symboliques reprsentent le process dans lequel on injecte la matire premire son pied et l'on rcupre les produits finis en haut. Typologies en V : Un nombre restreint de matriaux conduit un vaste ventail de produits finis, typiquement la mtallurgie avec les nuances d'aciers, les diffrentes fontes, les laminoirs, etc... Typologies en A : Un nombre important de matriaux conduit un ventail relativement restreint de produits finis, typiquement les industries d'assemblage. Typologies en T : c'est un process qui individualise tardivement ses produits, qui ont de nombreuses bases communes. L'ventail de produits finis profite des fabrications massives, probablement sur prvisions, la personnalisation permet d'individualiser et de rpondre avec des dlais trs courts. Une volution possible des industries d'assemblage.
Il existe aussi des types hybrides, combinant les 3 cas de bases.

Chacune de ces typologies a des problmes et contraintes typiques. Nous allons nous en inspirer pour cerner le type de leurs contraintes et les actions que l'on peut y associer.

Entreprises de type V
Un nombre restreint de matriaux passe un ou plusieurs points de divergence conduisant un vaste ventail de produits finis. On trouve les entreprises en V dans les mtiers de transformation, les process continus ou semi-continus, typiquement la mtallurgie, l'industrie textile, la chimie, l'industrie papetire...

Les caractristiques principales en sont : Le nombre de produits finis est important par rapport au nombre des diffrentes matires. Les ressources requises pour les diffrents produits et les squences de transformation sont souvent identiques. Les quipements sont gnralement trs coteux et extrmement spcialiss. Les changements de production, de srie ou d'outils sont gnralement trs longs.

Problmes traditionnels
Les matires perdent leur "flexibilit" mesure qu'elles avancent dans le process; une fois diffrencies, celles-ci ne peuvent pratiquement plus tre rcupres pour en faire autre chose. Un mauvais aiguillage, qui allouerait la matire l'laboration d'un produit non prvu risque de priver un autre produit attendu de sa matire premire et de grossir un stock inutile. Si ce genre d'entreprise n'a pas de goulot, elle aura des capacits en excs sur toutes les ressources. Leur suractivation devrait crer des stocks importants surtout s'il y a de nombreuses possibilits de (mal) affecter la matire. Des mesures incitant atteindre des objectifs de productivit locaux et/ou des systmes de primes de rendement accentuent ces effets.

Si ce genre d'entreprise a au moins un goulot, une ressource contrainte de capacit (CCR), les mauvaises allocations de matires avant ce goulot y accumuleront un stock important de produits traiter, mais qui ne sont pas attendus, risquant de rompre l'approvisionnent des ressources en aval. Les mauvaises allocations de matires aprs le goulot finissent dans un stock de produits non attendus, le goulot sera sollicit pour traiter de nouvelles units en compensation. Les temps de changements de srie sont longs et encouragent les regroupements de lots. Afin d'expdier temps, l'ordonnancement du goulot sera revu frquemment, lui faisant perdre encore plus de temps dont il n'a pourtant aucun excs. Ces entreprises vivent souvent le paradoxe d'touffer sous des stocks de produits finis, mais qui ne sont jamais ceux commands. Les responsables en charge de la production se plaignent des changements frquents des demandes, mais celles-ci n'manent pas tant de la clientle que du systme lui-mme qui doit compenser ses propres erreurs.

Stratgie conventionnelle
Afin de palier aux problmes traditionnels de ces entreprises, leurs responsables souhaitent amliorer le service aux clients en terme de temps de rponse et rduire les cots. Comme la prdiction des temps est dlicate et probablement peu fiable, les stocks de produits finis vont encore augmenter afin de rpondre rapidement et en quantit aux demandes. La pression de la concurrence et la productivit mdiocre conduisent chercher la rduction des cots de production. Ceci peut se traduire par la recherche de rduction des cots directs en automatisant d'avantage, voire en dlocalisant la production. Les actions visant rduire les rebuts sont aussi une piste classique, mais menes seules, leur impact restera limit.

TOC et entreprises de types V


La rductions des Inventories I rduira mcaniquement les Operation Expenses OE et aura le mrite de rendre les problmes du process plus visibles. Pour accrotre le Troughput T il faut vendre plus.

Pour vendre plus il faut amliorer le service aux clients, notamment en rduisant les dures de cycle.

Phase 1, grer l'existant


Il faut identifier le goulot, dans les entreprises en V il n'y a en gnral qu'une seule ressource goulot. Les fours de traitement thermique, les mtiers tisser, cabines de peinture... Le plan de production sera tabli en fonction de cette ressource, c'est le planning matre. Toutes les ressources en amont du goulot seront gres de faon alimenter en permanence le goulot, sans le noyer de stocks. Un stock de protection judicieusement dimensionn (voir plus loin) assurera que le goulot pourra oprer mme s'il y a une rupture en amont. Y a-t-il moyen de dgoulotter la contrainte en mettant en oeuvre des ressources moins performantes en parallle ? En ajoutant des fours auxiliaires de plus petites dimensions, des machines juges obsoltes mais qui pourraient reprendre utilement du service... Attention : si l'accroissement de capacit du goulot est consquente, il faut veiller ce que d'autres ressources ne se transforment pas immdiatement en CCR. On cherchera rduire la taille des lots de fabrication et de transfert afin d'acclrer le flux, et rduire la dure des changements de sries pour gagner de la flexibilit. Les contrles de qualit devront essayer d'liminer les pices mauvaises AVANT qu'elles n'entrent dans le goulot, afin d'viter de traiter des pices pour rien !

Phase 2, investissements
Une heure de goulot cote une heure du process tout entier. Le cot des stocks est plus important que ce que l'on estime en gnral. Plus de flexibilit rduit les temps de cycle et le niveau des stocks.

Ces arguments parlent en faveur de l'accroissement de capacits, mais orients vers plus de flexibilit.

Entreprises de type A
Les entreprises de type A se caractrisent par un ou plusieurs stades d'assemblage. Un nombre important de pices achetes ou fabriques sont assembles pour arriver un nombre plus modeste de produits finis. La standardisation des sous-ensembles est limite. Les temps de cycles sont trs disparates; certains sous-ensembles ont des temps de cycle trs courts et d'autres sont nettement plus longs fabriquer. Les ressources sont polyvalentes et il est frquent qu'un produit passe plusieurs fois sur la mme ressource diffrents stades de sa fabrication. Ces entreprises livrent souvent d'autres entreprises, les quipementiers de l'automobile, fabriquants de biens intermdiaires, fabricants d'quipements lourds, spcialiss ou trs coteux (gnrateurs lectriques, aronautique)...

Problmes traditionnels
L'implantation des ateliers est frquemment de type "job shop", o se regroupent les ressources par type d'oprations. Ceci notamment dans les cas o les fabrications ne sont pas assez rptitives pour pouvoir crer des cellules de ressources regroupes pour une fabrication. La logistique interne est de ce fait assez complexe, il y a de nombreux en-cours partout et beaucoup de temps est perdu en manutentions. Les taux d'utilisation machine et main d'oeuvre sont faibles, les surcharges sporadiques s'absorbent grce au recours aux heures supplmentaires. Ces alternances de travail et d'attente sont souvent dsigns sous le terme de "vagues" de travail. A l'inverse des entreprises en V o l'on risque de mal affecter la matire, dans les entreprises en A ce sont les ressources qui sont souvent mal affectes, par des regroupements de lots ou le recours aux lots conomiques.

L'assemblage est souvent cours de pices, malgr le niveau des stocks et en-cours. L'assemblage assemble ce qu'il peut, en fonction des pices disponibles plutt qu'en fonction du planning. Le taux de respect des dlais est mdiocre. A l'approche des dates de livraison, les "chasseurs de pices" entrent en action pour dnicher les pices manquantes, bloques dans le process. Leur intervention, ainsi que les vagues qui dplacent sans cesse les interstocks, font croire l'existence de goulots baladeurs qui se promnent tout au long du process. L'efficacit mdiocre et les recours aux heures supplmentaires font crotre les cots de production. Le process, qui ne se comporte jamais comme planifi, semble incontrlable.

Stratgie conventionnelle
Les dcisions conventionnelles visent reprendre le contrle du process et rduire les cots unitaires. La recherche de la rduction des cots amne la rgulation des heures supplmentaires. Les circuits et dlais d'approbation pour obtenir l'autorisation crent des retards supplmentaires. La main d'oeuvre est juge excessive (au vu des cots et de la productivit) et on cherche en gnral la rduire. Or, la recherche combine de meilleurs cots et productivit a ventuellement plac plus de machines que de main d'oeuvre dans les ateliers. Logiquement, ce sont des machines trs performantes et trs automatises, qui dbitent plus que le besoin, surtout si l'on cherche les rentabiliser rapidement. La main d'oeuvre rarfie est affecte avec une logique de lot conomique, c'est dire que l'on affecte le personnel quand le travail sur une machine en vaut la peine, Au final, le phnomne de vagues est amplifi. La recherche d'un meilleur contrle des oprations amne frquemment l'informatisation du problme.

Phase 1, assainir l'existant


Le problme principal sont les en-cours plthoriques qui encombrent les ateliers, cotent chers et surtout masquent les vrais problmes. L'tude des stocks ne donnera rien, tant ils sont disperss et importants, il vaut mieux inverser la logique et chercher les manquants pour identifier les ressources contraintes.

Le point de convergence que forme l'assemblage final est un bon endroit pour observer ce qui y arrive. On devrait constater des manquants et des excdents chroniques. En recoupant ces deux listes il doit apparatre des ressources (suspectes) qui sont utilises pour fabriquer les pices manquantes mais pas celles en excdent. Dans l'exemple ci-dessus, les sous-ensembles B sont des manquants chroniques, D sont souvent en retard, tous les autres en avance. Le point commun entre B et D est la ressource R5. Afin de simplifier le problme, il faut obtenir que ne soit fabriqu que ce qui va tre assembl, en rduisant la taille des lots de fabrication et transfert.En abaissant le niveau des stocks, on fera apparatre les vrais problmes, tels les rochers dans l'analogie de la rivire. Lorsque cela est obtenu, il ne devrait subsister que des vrais goulots, restant fixes.

Phase 2, prenniser l'approche TOC


Pour maximiser le Throughput, l'assemblage final sera planifi sa capacit maximale et les goulots seront ordonnancs en consquence (cf partie 4). Les ressources non-goulot verront leurs excdents de capacit convertis en changements de sries supplmentaires, afin que la taille des lots reste faible et que ces ressources restent flexibles. Des stocks de protection judicieusement dimensionns protgeront les CCR, mais aussi l'assemblage final. (voir plus loin) En effet, vu le grand nombre de composants ncessaires l'assemblage, certains d'entre eux peuvent tre retards. Protger l'activit d'assemblage c'est protger les dlais d'achvement.

Entreprises de type T
Les entreprises de type T se caractrisent par un large ventail de produits finis obtenus par une personnalisation tardive de sousensembles. Pour rpondre rapidement et bon prix la demande croissante de produits diffrencis, des entreprises d'assemblage en A, ont mut en structure T. Les sous-ensembles communs sont produits en masse, sur prvisions, et les personnalisations sont faites la commande, par choix d'options ou par des oprations spcifiques. L'explosion des nombres de rfrences dans la barre du T est obtenu en combinant un nombre relativement modeste de sous-ensembles : Exemple : 4 types de botiers avec 4 couleurs diffrentes et 4 "puissances" au choix donnent 64 combinaisons possibles (4x4x4) tout en ne grant que 12 sous-ensembles (4+4+4). Ce genre d'entreprise se trouve dans l'automobile, l'lectromnager, la hi-fi, les meubles, machines de bureau, machines-outils...

Problmes traditionnels
Les structures en T connaissent souvent des problmes analogues aux structures en A. Toutefois les deux structures diffrent en cela que dans un type A l'assemblage est un point de convergence, tandis que dans un type T, l'assemblage est un point de divergence, alimentant la barre du T. Par ailleurs, dans le type A les sous-ensembles sont gnralement spcifiques aux modles finis, alors que le type T se caractrise par une forte communaut des sous-ensembles. Afin d'viter les confusions entre les structures en T et certaines structures mixtes, nous retiendrons comme dfinition que dans le pied du T on ne trouve pas de point de divergence ni d'assemblage. Les diffrents sous-ensembles sont achets ou produits dans le pied, mais sans se rencontrer avant l'assemblage final. Ainsi, dans le type T, les risques de mauvaises allocations touchent les sous-ensembles, plutt que les ressources. Les nomenclatures complexes et les "similitudes" entre produits finis conduisent des erreurs.

Comme pour les structures en A, le recours aux regroupements de lots ou les politiques de lots conomiques retardent certains sousensembles, l'assemblage est souvent court de pices, malgr les stocks et en-cours importants. L'efficacit est mdiocre et les recours aux heures supplmentaires courants. Les cots de production sont levs. On y connat les vagues de travail et pour se trouver de l'occupation, l'assemblage final pratique le "vol" de pices, les raffectations plus ou moins sauvages, et parfois la cannibalisation, qui consiste dmonter des sous-ensembles d'un type de produits pour les monter sur d'autres. Une bonne partie des rfrences sont souvent en avance sur le plan, alors que d'autres sont souvent en retard. Bien que l'important stock de produits finis devrait fournir rapidement toute demande, ce n'est pas toujours le cas dans la mesure o les mix dsirs par les clients ne sont pas disponibles. La base, ou pied du T qui prpare les sous-ensembles et la barre du T qui les assemble sont souvent considres et gres comme deux entits distinctes.

Stratgie conventionnelle
L'effort porte en gnral sur l'amlioration du service client, c'est dire les dlais de mise disposition. Les produits en stock ne satisfaisant pas toujours les demandes, on cherche amliorer les prvisions, prdire les tendances. Un autre axe d'amlioration est la matrise des cots. La cible sont les heures supplmentaires et les lments non productifs, comme les changements de sries. Comme pour les structures en A, la parcimonie d'attribution d'excdents de main d'oeuvre et les regroupements des lots amnent un effet exactement inverse celui recherch, accentuant les vagues de travail.

Approche TOC
Le problme ici est moins le dbit que le respect des dlais. Dans un premier temps il faut s'assurer que les problmes rencontrs sur le terrain ne proviennent pas de causes externes, par exemple une erreur dans une nomenclature ou des prvisions errones. Ensuite, la synchronisation de l'activit est ncessaire pour casser les habitudes de "vol" et raffectation des pices. Un effort d'information doit tre fait auprs du personnel pour le sensibiliser aux consquences de telles pratiques.

L'identification des "goulots" se fera de manire similaire celle des structures en A; partir des manquants et retards et trouver la/les ressource(s) commune(s). Les structures en T ont peu de vrais goulots, car s'il y en avait plusieurs, de nombreux sous-ensembles seraient en retard et des mesures auraient dj t prises. Prcisment cause de cela, les structures en T n'ont souvent mme pas de vrais CCR. Il est plus simple de considrer le T comme deux entits distinctes, ce qui est le plus souvent dj fait, instinctivement ; La fabrication (le pied du T) qui fabriquera pour le stock, avec comme seul client le magasin de stockage des sous-ensembles, l'assemblage (la barre du T) qui assemble la demande du client final.

Stocker des sous-ensembles est prfrable stocker des produits finis, pour deux raisons : 1. Les sous-ensembles sont raffectables, ils gardent une grande flexibilit d'emploi, l'inverse des produits finis qui ont t personnaliss. 2. Les temps de cycle l'assemblage final sont trs infrieurs ceux de la fabrication des sous-ensembles, on peut donc rduire les stocks de produits finis en gardant la possibilit de rpondre rapidement aux demandes des clients. Cette caractristique sera mise profit pour positionner les stocks de protection.
(voir plus loin)

Si un indicateur utilis, un objectif, focalise sur le nombre d'units en sortie, il faut s'assurer que celui-ci tienne compte du mix des produits. Un indicateur ne tenant compte que du nombre d'units, sans vrifier que les mix sont appropris la demande des clients, conduirait des effets pervers de suractivation de ressources. Il faut choisir un indicateur de "satisfaction client" la place d'un indicateur purement quantitatif.

Entreprises de type mixte


Pour les entreprises rpondant aux caractristiques V, A ou T, il suffit de suivre la recette... Il existe cependant des entreprises ne rpondant que partiellement aux caractristiques de celles en V, A ou T. Elles peuvent se dcrire avec une combinaison de V,A et T et leur varit peut tre importante. Ces entreprises de type mixte se trouvent parmi celles qui ont une forte intgration verticale. Voici quelques exemples :
(Pris dans Srikanth et Umble)

Entreprises avec une base en V et un sommet en T, un moulin papier par exemple, qui produit la pulpe commune toutes les varits et qualits de papier qui forment le large ventail du V. Les conditionnements et peut tre les dimensions sont dtermins par les clients, ce qui donne la personnalisation retarde dans la barre du T. Entreprises avec une base en A et un sommet en T, courantes dans l'lectronique grand public. Le A est fait par les (trs) nombreux composants sont intgrs dans un nombre restreints de cartes. Ces cartes deviennent de simples composants pour un assemblage final, qui lui aussi propose une personnalisation, retarde dans la barre du T. Entreprises avec une base en V et un sommet en A, par exemple des meubles en bois, tables et chaises, dont la matire premire relativement unique est travaille pour donner de nombreux composants intermdiaires, les pieds, barreaux, assises, plateaux... Leur assemblage donnera un ventail plus restreint de produits finis. Entreprises avec une base en V et un tage intermdiaire en A et un sommet en T, toujours des meubles, mais cette fois il est possible de choisir des finitions de tissus, des moulures, des teintes... Ce seront des meubles de salon, canaps, fauteuils... Entreprises avec une double base en A et V cte cte et un sommet commun en T. Cette structure qui semble quelque peu exotique est celle d'une entreprise fabricant deux composants pour un assemblage, par exemple des cassettes magntiques, cassettes vido, disquettes ... La fabrication de bande ou support magntique est un process en V, tandis que la fabrication du botier est un process en A. Les deux coexistent et leurs produits ne se rencontrent qu' l'assemblage, o l encore, le choix des dures, capacits, qualits et conditionnements sont fonction de la demande client.

Rsum
L'approche des problmes selon la thorie des contraintes doit tre comprise comme un processus d'amlioration continu. La TOC se focalisant sur les contraintes, il est primordial de bien les identifier. La description du process analyser, l'aide des types de ressources, ainsi que la connaissance de sa typologie sont deux atouts prcieux. Pour aborder les problmes dans les typologies V, A ou T, il existe des recettes, qu'il faudra bien entendu adapter.

Plus une intgration verticale est pousse, plus complexes seront les problmes. Pour aborder les entreprises mixtes, il est raisonnable de scinder leur structure en considrant chaque tronon sparment, ramenant leurs problmes ceux des structures simples, V, A ou T.

La synchronisation de la production
L'existence de contraintes amne une limitation du flux de production. Cette "rgulation" n'est pas toujours dsire, mais elle existe. Plutt que de subir les contraintes, on peut les dominer. Les ressources goulots dterminent le niveau des stocks et le dbit global. Toute suractivation des ressources non-goulots sera contre-productive. Les limites du systme tant imposes par les contraintes, on a tout intrt synchroniser toute l'activit sur les contraintes. C'est le troisime point du processus d'amlioration continu de la TOC.

Histoire d'une troupe en marche


Le schma des rservoirs est trs utile pour illustrer les concepts de flux, capacit, dbit, goulot et stocks. Pour illustrer la synchronisation, une petite histoire de marcheurs fera l'affaire : Imaginez un groupe de marcheurs. On leur confie une mission; rejoindre le point de rendez-vous une heure prcise et tous ensemble. Chaque marcheur a sa propre capacit de marche. Livrs elle-mme, sur une priode de temps suffisante, cette troupe s'tire en fonction des rythmes de chaque marcheur. Les meilleurs marcheurs sont en tte, et comme le BUT est d'arriver non seulement temps mais tous ensemble, ils sont astreints de

frquentes pauses pour laisser les moins rapides les rattraper. Ces derniers suent et soufflent, et ne peuvent profiter des pauses, car ds que les premiers sont rejoints, il faut repartir.

Cette troupe fonctionne de manire analogue un process de production; Les marcheurs sont des ressources avec des capacits diffrentes. Leur BUT est de couvrir une certaine distance en un temps dtermin, leur dbit est donc la distance couverte. Les plus lents, comparables aux goulots, limitent la distance parcourue par unit de temps, c'est dire le dbit. La non-synchronisation entre les marcheurs cre des stocks sous forme de distance parcourue en avance, mais qui est d'aucune utilit puisqu'il faut attendre les derniers. Les meilleurs marcheurs, ceux qui ont des capacits en excs par rapport aux plus lents, ont l'habitude d'aller leur rythme et sont mcontents du rythme global. Le chef de course qui a planifi avec soin cette marche voit que les accidents du terrain, des obstacles inattendus altrent le rythme et rendent l'arrive l'heure de plus en plus improbable. En effet c'est un chec : le rendez-vous est manqu et tous sont mcontents.

Le chef de course applique la TOC


Ne pouvant se rsoudre rester sur un chec, le chef de course tudie la Thorie des Contraintes et retente un essai : Le marcheur le plus lent est la ressource goulot, qui limite la vitesse de la troupe. C'est sur lui qu'il faut synchroniser les autres marcheurs. Le goulot se voit confier un tambour, avec lequel il donnera le rythme de marche aux autres. Afin d'viter que les marcheurs plus rapides ne se suractivent, tous les marcheurs seront encords, comme pour une course en montagne. Ainsi, plus moyen d'aller plus vite que le rythme, ni de musarder en route. Mais comme des petites variations de vitesse individuelle surviendront fatalement, la corde a du mou, qui permet de stocker de la distance, et donc d'absorber les petits alas.

Connaissant les limitations de son systme, en planifiant, le chef de course dcale le dpart de sorte qu'il soit assur d'arriver l'heure. Il lui suffit de connatre la capacit de son marcheur goulot, donc de planifier selon une seule ressource, sachant que les excdents de capacit des autres leur permettent de suivre sans qu'il soit ncessaire de s'en proccuper. Et devinez ce qui arriva ? Tous l'heure au Rendez-vous, sans essoufflements ni mauvaise humeur.

(Mais si, ils sont joyeux !) Cette analogie de la troupe en marche permet d'introduire le concept Tambour-Stock-Corde, traduction littrale de Drum-BufferRope, abrg DBR. Le tambour donne le rythme, le(s) stock(s) protge(nt) l'activit et le dbit contre les alas et la corde limite (ou force) l'activation des ressources non-goulots.

DBR : Drum-Buffer-Rope
La planification d'une production peut tre vue comme une activit faite de cercles concentriques : Le premier cercle est celui de la planification "stratgique". Avant tout, il faut s'assurer de la capacit d'absorption du March, est-elle limite, auquel cas le March est un goulot, si non il absorbera thoriquement tout ce qui lui sera fourni. Deuxime point, quelle est la disponibilit des pices et matires, l'activit ne sera-t-elle pas limite ou perturbe par les approvisionnements ? Troisimement, les capacits de production sont-elles suffisantes pour atteindre les objectifs dsirs ?

Lorsque ces trois points sont vrifis, demande du March, disponibilit des approvisionnements et capacits de production, le plan directeur de production peut tre dfini.

Le deuxime cercle descend dans le niveau de dtails et va consister en la planification des ressources. Selon l'activit, la taille de l'entreprise, le nombre de ressources peut tre trs important. Une planification dtaille pour chaque ressource, prenant en compte les contraintes techniques arrive trs rapidement un niveau de complexit tel que le secours de l'informatique est indispensable. Or, mme avec le secours de l'informatique, une planification parfaitement dterministe est une utopie. Les alas et perturbations ne manqueront pas d'apparatre et de faire driver la ralit du plan. Un systme rigide, car trop dterministe, peut se bloquer par le fait des drives et pour viter cela, il faut recaler sans cesse et en temps rel. En forant un peu le trait, on arrive une entreprise qui produit plus de donnes informatiques que de biens vendables... En sachant que seul un nombre restreint de ressources affectent les rsultats, les CCR, en se concentrant sur ces seules ressources, il est possible d'allger considrablement la tche de planification.

Drum
L'ordonnancement sera donc fait en fonction des CCR, ce sera le planning matre, Master Production Schedule ou MPS.Toute autre ressource verra son propre ordonnancement issu de ce planning, ainsi que les dates de mise disposition. Le processus d'tablissement du MPS est le tambour, le Drum.

Buffer
Les Ressources Contraintes de Capacit CCR conditionnent toute l'activit. Leur arrt signifie l'arrt de toute l'activit. Il est donc raisonnable de les protger contre les interruptions de flux - et donc l'ensemble de l'activit - en consentant un stock de protection, le buffer.

Rope
Les ressources avec excdent de capacit doivent fournir les goulots et coller au planning, sous peine de voir apparatre des ruptures de flux ou des stocks en excs. Pour s'assurer de la synchronisation des ressources non-CCR sans devoir les contrler de manire dtaille, la matire, les pices ne leur seront fournies qu'au bon moment, rendant impossible leur suractivation. Ce dispositif est l'quivalent de la corde (rope) liant les marcheurs. Cette notion de corde tant plus difficile apprhender dans

un process de production, elle peut tre remplace par une limitation immatrielle, comme par exemple ne dvoiler l'itinraire qu'au fur et mesure. Si le rythme du tambour, la taille des buffers et la corde sont correctement dtermins et grs, il est possible d'obtenir un dbit (Troughput) protg, avec des niveaux de stocks (Inventories) et des dpenses d'exploitation (Operating Expenses) relativement faibles.

Buffer : le rle des stocks


La TOC cherche rduire les niveaux des stocks et en-cours, car c'est une source de cots. Pour autant on ne recommande pas le zro stocks. Depuis les explications sur les phnomnes de dpendances, il est clair que les perturbations affectant les goulots ou CCR n'ont pas le mme impact que celles affectant les ressources non-goulot. Les stocks de produits finis seront rduits et dans la recherche de synchronisation, l'approvisionnement des clients doit se faire avec des flux relativement tendus. Sans aucun stock, la moindre perturbation affectant les ressources critiques impliquerait que les dlais de livraison ne pourraient plus tre tenus. Cela peut tre lourd de consquences; ventes et confiance perdues, etc...

Dimensions et emplacements des buffers


Dans un process simple, 5 oprations sont excutes sur 5 ressources. Le temps total du cycle technique pour 10 pices est de 40 heures. La livraison est donc due quarante heures aprs dbut de production. La prcaution suggre un stock de protection de 20 heures. Cela implique un dcalage du dbut de protection 60 heures avant expdition (40 heures de cycle technique + 20 heures de stock), et la mise en stock temporaire des pices et produits. Ainsi, toute perturbation ou arrt, infrieur 20 heures ne devrait avoir aucune influence sur le dlai d'achvement. En ralit, ce n'est pas aussi simple que cela... Il est important de comprendre le buffer comme un dcalage dans le temps et non pas comme une rserve de pices ou matires au cas o....

Toutes les sries planifies passent successivement dans le buffer, selon le principe premier entr premier sorti (FIFO pour First In First Out), mais avant que les ressources protges en ont rellement besoin. En distribuant les 20 heures de stocks le long du process en cinq petits stocks de 4 heures, on protge chaque ressource individuellement, ainsi que l'expdition, pour une dure de 4 heures.

Toute perturbation de moins de 4 heures sur une quelconque ressource n'affectera pas le flux de production. Dans le cas d'une rupture srieuse, 12 heures d'arrt pour panne sur R1 par exemple, R2 sera retarde de 8 heures, R3 de 4 heures et s'il n'y a pas d'autre perturbation, R4 commencera l'heure qui tait prvue en puisant dans son stock de protection, c'est dire les pices en avance. R5 ne s'aperoit mme pas des troubles. Finalement, les protections successives permettent d'absorber l'impact de la panne de R1 et de livrer temps ! Mais si cette panne avait affect R5 ? Il n'y a que 4 heures de stock, donc la livraison tait retarde de 8 heures, malgr un stock consquent rparti le long du process. Ce genre de protection fournit une protection limite chaque ressource, et cette protection dcrot mesure que l'on avance dans le process. En postulant que la protection de toutes les ressources n'est pas indispensable, mais qu'en revanche il faut protger l'activit globale, on peut amliorer significativement la protection par un placement judicieux des buffers.

Nous changeons l'emplacement du buffer, qui devient unique, tout en conservant sa valeur de 20 heures, en le plaant juste avant expdition . Dans ce cas de figure, toute panne importante affectant n'importe laquelle des ressources, ou mme combinaison de problmes, ne dpassant pas 20 heures n'aura pas de consquence sur les expditions. Cette configuration prsente plusieurs avantages : Les ressources elles-mmes ne sont plus protges, mais tout le systme profite de toute la valeur du buffer, quelque soit l'endroit de la rupture. Un seul buffer est plus facile contrler qu'un ensemble de petits stocks rpartis dans le process. Sa gestion est visuelle.

Un buffer unique en fin de process et donc plus avantageux que des stocks de protection rpartis. Nanmoins, la rgle n2 de la TOC reste valable : Toute perte de temps sur un goulot est une perte pour tout le systme. Que les expditions soient protges ou non, une rupture affectant un goulot affectera le systme entier, et le temps perdu ne peut tre rattrap, le goulot n'ayant aucune capacit en excdent. La protection finale bien que meilleure que les stocks rpartis, n'est pas suffisante.

Le goulot, ici R3, doit lui aussi tre protg. Nous rpartissons les 20 heures en deux stocks de 10 heures, le premier devant la contrainte, le second avant expdition. Dans les process plus complexe, cette rgle de protection restera valable, mais il faudra protger d'ventuelles autres ressources critiques.

Il ne faut pas confondre le stock de protection des expditions, qui assure le respect des dlais, avec un stock commercial, destin approvisionner le march depuis ce stock, car ils sont dfinis par des critres diffrents. Par ailleurs, le stock de protection tant une avance dans le temps, il ne vaut mieux ne pas cder la tentation de livrer en avance, car alors l'entreprise peut tre perue par ses clients comme matrisant mal son process. Si l'habitude se prenait de livrer en avance, le jour o la protection devrait jouer, elle serait alors perue comme un retard..!

Dimensionner les buffers


Le buffer devant une CCR est un stock tampon, dans lequel entrent les pices traiter selon le principe du FIFO. La taille de ce buffer est en principe exprime en temps, mais on peut l'exprimer en nombre de pices, sous-entendu le temps ncessaire les traiter. La taille des buffers - le dcalage de production dans le temps - dpend de la fiabilit des lments du process de production; moins il y aura de perturbations, moins il faudra de dcalage de protection. Le dimensionnement initial des buffers est une question de jugement. Un bon point de dpart, selon Umble et Srikanth, est de fixer la valeur en temps du temps de cycle (lead time). Ils l'expliquent parce que d'une part cela est suffisant pour tenir les dates de livraison, et que d'autre part, le lead time est essentiellement compos d'attentes. Si ces attentes sont regroupes en un ou deux endroits et qu'elles n'ont plus, en gros, que la moiti de leur valeur initiale, cela reprsente une amlioration significative du lead time. Il est dconseill de rduire trop drastiquement la taille des buffers tant que l'on est pas sr de matriser la synchronisation, car les ventuelles perturbations ainsi cres diminueraient temporairement les revenus. Il est prfrable de procder par tapes. Le dimensionnement des buffers fait appel au bon sens; si les goulots ou expditions sont sporadiquement privs de produits, les valeurs des buffers sont probablement trop faibles, c'est dire que le dcalage en avance dans le temps n'est pas suffisant pour assurer l'activit continue des ressources protges.

Plein, vide, plutt plein ou presque vide ?


L'analyse du contenu du buffer, de son profil, aidera ensuite ajuster sa taille. Prenons l'exemple d'un buffer dont la taille est dfinie quatre jours d'activit. Cela signifie qu' un moment donn, le lundi matin par exemple, on doit y trouver les pices en attente de passer sur la CCR pour lundi, mardi, mercredi et jeudi. Le rle du buffer est d'amortir les perturbations en amont de la CCR. Si notre buffer est parfaitement plein, c'est qu'il n'y a pas eu de perturbations. Si cette situation est usuelle, le buffer est trop important. Le cot de cette protection est excessif par rapport aux perturbations relles. Si le buffer est continuellement vide ou presque vide, il ne remplit pas son rle de protection, il faut l'augmenter, c'est dire lancer les pices encore plus tt en amont, afin qu'elles s'accumulent dans le buffer. Augmenter la valeur des buffers - avancer la production dans le temps - ne devrait tre qu'une mesure de protection temporaire, jusqu' ce que les phnomnes perturbateurs soient identifis puis limins.

Des analyses de type AMDEC, les diagrammes causes-effets d'Ichikawa peuvent aider dans la recherche des causes, compltes par l'introduction de la TPM, le process peut gagner notablement en fiabilit, et les buffers tre rduits. Un buffer presque plein est donc la situation souhaitable. Le presque prouve que les perturbations existent et que l'on a raison de s'en protger. Ces notions quantitatives ne doivent pas faire oublier que l'ordonnancement est trs important. Un buffer presque plein, mais avec des sries dans le mauvais ordre n'est pas un bon buffer ! Lors de la dfinition des CCR nous avions dmontr l'importance de l'ordonnancement. Si la pice ou srie avec la priorit la plus leve n'est pas dans le buffer temps, on choisira une autre tche xecuter parmis les pices ou sries disponibles. L'activit de la CCR est donc effectivement protge. Mais ce changement dans l'ordonnancement peut avoir des consquences sur la suite des oprations, en aval, comme sur la CCR ellemme. Si l'on constate dans le buffer des pices en avance sur le planning, c'est que la synchronisation n'est pas respecte. La corde n'a pas jou son rle. En conclusion, le bon dimensionnement des buffers est un processus itratif. Les essais successifs cernent la "bonne" valeur (cut and try). La taille des buffers doit tre remise en cause chaque amlioration dans le process, au bnfice de la rduction du temps de cycle (lead time) et des dpenses (OE) et de l'amlioration de la flexibilit.

Monitorer l'activit et dcider l'aide des buffers


L'analyse du profil et contenus des buffers discut dans le paragraphe prcdent est un excellent moyen pour monitorer l'activit et dclencher des actions d'amlioration. La complexit relative des process de production fait que les potentiellement les actions d'amlioration sont infinies. Or toute action d'amlioration ne sera pas ncessairement profitable au BUT poursuivi. Augmenter la capacit d'une ressource non-CCR est en principe inutile. Le planning matre (MPS) dfinit l'ordonnancement. C'est selon ce planning que les pices doivent arriver dans le buffer. En comparant le contenu du buffer avec le planning, les pices retardes ou en avance donnent de bonnes pistes pour trouver les coupables;

approvisionnements, ressource, qualit... Les trous, c'est dire les manquants, sont potentiellement plus dommageables au Troughput que les pices en avance. La criticit des trous peut tre tablie l'aide d'un facteur de gravit, qui est la taille relative du trou multiplie par son retard.

Exemple :
une srie d'une valeur de protection de 2 heures et arrivant heure en retard aura un facteur de gravit de 2 x 0.5 = 1. Sur une priode de temps dtermine, la somme des facteurs de gravit attribus chaque cause donne la table des priorits d'action. Une analyse selon un diagramme de Pareto focalisera les actions sur les causes les plus perturbatrices. Le nombre rduit de buffers, la concentration d'information qu'ils reprsentent, facilitera grandement le monitoring et la prise de dcision.

Drum, battre le rythme


Le battement du tambour rythme la production, synchronise l'activit. Les CCR dterminent les performances globales de l'entreprise, donc l'ordonnancement de la production doit se faire en fonction des CCR. La synchronisation ne doit pas tre comprise au sens littral; des ressources obissant un rythme tels les galriens avec le mouvement de leurs rames. La synchronisation est la contribution des ressources non-goulots ce que le(s) goulot(s) puissent suivre le planning. La planification, l'ordonnancement optimal de la production est relatif aux moyens, rgles et autres conditions propres chaque entreprise, et sort du cadre de la thorie des contraintes. L'apport de la TOC en la matire est de focaliser l'attention du planificateur sur les contraintes. Le BUT de l'entreprise est de faire du profit, maintenant et durablement. Le respect des dlais est un lment de comptitivit et influence le Troughput et les Inventories. L'attention porte sur les contraintes et les moyens mis en oeuvre pour limiter les perturbations, amnent une certaine garantie sur les temps de cycle. Commercialement, les dlais seront prvisibles et relativement fiables. La planification peut donc partir de la date de livraison promise et par chanage arrire, dterminer les dates de lancement.

Les goulots doivent tre utiliss au maximum de leur capacit, il faut les saturer. Cependant, l'ordonnancement doit veiller viter l'apparition de ressources contraintes de capacit (CRR) ou si certaines ressources sont identifies comme telles, en tenir compte. Rappel : les cycles de fabrication sont fonction de l'ordonnancement. L'ordonnancement est un facteur essentiel de la performance globale, mais les tailles des lots de fabrication et de transfert ont galement une grande importance.

Avez-vous le bon rythme ?


Un moyen simple d'analyser le rythme impos est de comparer les dates promises et les dates planifies sur un graphique. Si les deux correspondent parfaitement, on obtient une droite 45. Dans la ralit ce sera rarement le cas et un certain nombre de courbes typiques peuvent apparatre. Dans le cas ci-contre, la courbe d'achvement oscille autour de la ligne. Chaque fois que la courbe drive vers le plan, les produits seront en retard et l'inverse, chaque fois que la courbe drive vers les dates promises, les produits seront en avance. Par extension, le demi-plan suprieur est zone de retard et le demi-plan infrieur, zone d'avance. Les courbes sont riches de renseignements : leur position dans le plan est fonction des lots de transfert. L'amplitude des oscillations et la pente de la courbe sont le fait des lots de fabrication. La taille des lots de transfert influence directement la vitesse du flux. Plus la taille sera rduite, plus rapide le flux et donc plus importante la proportion des produits arrivant en avance l'expdition. A l'inverse, l'augmentation de la taille des lots de transfert laisse les pices plus longtemps en attente dans le process et donc ralentit le flux et augmente la tendance au retard. La rduction de la taille des lots de fabrication implique des changements de sries plus frquents, au profit d'un achvement fidle au projet et donc rduit les oscillations qui sont un jeu d'avances-retards. Ces changements frquents diminuent le temps disponible pour produire et donc produisent une pente "faible". Inversement, l'augmentation de la taille des lots de fabrication implique des changements de sries moins frquents, au profit du temps disponible pour produire et il en rsulte une pente "forte", mais au dtriment de la fidlit au projet.

Courbes typiques

Dans le cas ci-contre, la courbe montre un retard constant, elle est presque parallle la mdiane. La rduction des lots de transfert la ramnera vers la mdiane. Si la figure montre la courbe sous la mdiane, donc une tendance l'avance, il faudrait augmenter la taille des lots de transfert.

La plupart des ordres sont en avance, dnotant de la capacit en excs, certains ordres sont en retard. La

rduction de la taille des lots de fabrication devrait amliorer la fidlit au plan et rduire les oscillations.

Oscillations faibles mais drive constante des achvements, les retards s'amplifient. Cause probable : la capacit limite et la taille des lots de fabrication un peu faible. Recommandation : augmenter la taille des lots de fabrication.

Ici l'entreprise a clairement des capacits en excs, il faut essayer de stimuler les ventes.

Cas inverse, le manque de capacit se traduit par des retards constants malgr des lots de fabrication consquents (trahis par l'amplitude des oscillations) afin de limiter les pertes de temps. Il faut trouver de la capacit additionnelle. Si l'allure des courbe est totalement alatoire, le process n'est pas matris et c'est le cas le plus inquitant, car dterminer la cause des drives sera ardu !

Intrt
L'analyse de ces courbes donne des indications pour agir. Dans un contexte "synchronis", o les prvisions sont fiables et les perturbations "amorties", il n'est pas ncessaire d'attendre la ralisation des ordres, l'analyse est alors prdictive ! Les actions peuvent tre engages priori.

Rope, la corde
Pour assurer la synchronisation, le dernier lment du systme DBR est la corde (Rope). La corde n'est pas physique. C'est un systme d'information. En reprenant nos marcheurs symboliques, la corde physique peut tre remplace par un systme d'information qui ne dvoile l'itinraire qu'au fur et mesure. La corde doit assurer que toute ressource excute ses tches dans la bonne squence. La manire la plus simple de garantir l'xcution d'une tche est de rendre le matriel disponible, et que celui-l. On ne lche dans le systme que le matriel ncessaire. La planification dterministe, qui cherche donner une liste trs dtaille des ressources utiliser avec un squencement minutieux des oprations, des temps prvus, etc. risque d'tre inexacte et de peu d'intrt pour les destinataires. En effets, ces derniers sont probablement des experts en ce qui concerne leur activit et les ressources dont ils disposent. Ce qu'il leur faut, c'est une liste de priorits (l'itinraire) et non un mode opratoire (la faon de bouger les pieds ou la marque des chaussures). Une planification dtaille est gnralement trs coteuse en temps d'laboration, de collecte et traitement de donnes, au regard de la valeur des informations qu'elle fournit.

Le point d'entre de la matire a besoin d'un planning dtaill, donnant l'ordonnancement, les quantits. Si ce point est correctement contrl, le reste du process n'a plus qu' excuter les tches au fur et mesure qu'elles se prsentent, un contrle strict leur niveau n'est plus ncessaire. L'illustration la plus simple est une ligne d'assemblage. On injecte les pices au dbut de la ligne, aucun des postes n'a besoin de connaitre le planning; ils excutent la tche telle qu'elle se prsente, quand elle se prsente. Tout systme linaire peut tre contrl selon ce principe. Les structures plus complexes ont besoin de points de contrle supplmentaires. Ces points de contrle sont de quatre types : 1. 2. 3. 4. Les Les Les Les entres de matires CCR points de divergence points de convergence (assemblage)

Les points de divergence distribuent les pices ou matires et peuvent tre assimiles des points d'entre d'une nouvelle branche du process. Le contrle quantitatif tant l'lment qui force la synchronisation, toute mauvaise allocation des pices risque de crer un manque. Les points de convergences alimentent l'assemblage et peuvent tre vus comme des contraintes (virtuelles) de synchronisation. L'assemblage ne peut avoir lieu sans la prsence de l'intgralit des pices, le kit. Pour cette raison, les points de convergences ncessitent un planning dtaill.

Rsum
Dans une entreprise gre selon la TOC avec un systme DBR, les lancements en production sont fonction de la capacit des goulots. Il ne rentre dans ce systme que ce que le(s) goulot(s) peuvent traiter. Les ressources non-goulot seront priodiquement l'arrt par manque de matriel, ceci est non seulement normal mais planifi. Dans un systme DBR, l'exception des buffers, les tches excuter arrivent temps ou en retard. Les temps de cycle et les en-cours ont t fortement rduits, donc il ne devrait y avoir qu'une tche disponible la fois. Quand cette tche est disponible, il faut la traiter aussi vite que possible.

Petit mode opratoire : 1. 2. 3. 4. Ordonnancer le(s) goulot(s) en fonction de la demande du march et de leur(s) capacit(s). Protger le dbit global et les expditions avec les buffers. Anticiper les lancements de la valeur des buffers. Produire aussi vite que possible.

Obligations : 1. Respecter les dates de lancement 2. Respecter toutes les procdures (qualit, rgles de la socit...) 3. Suivre scrupuleusement la squence impose. Interdiction de regrouper des lots.

Notes
Le bouton "page prcdente" de votre navigateur doit vous ramener d'o vous venez... (1) Le But, un processus de progrs permanent, Goldratt et Cox 2me Edition, AFNOR, ISBN 2-12-465621-X (2) Le management par les contraintes en gestion industrielle, Philip Marris, Les ditions d'organisation, ISBN 2-7081-1666-5 (4) Synchronous Manufacturing, Srikanth & Umble, The Spectrum Publishing Company, ISBN 0-538-81199-4.