CLEBER DOS SANTOS FERNANDES

GERENCIAMENTO DE TEMPO DE PROJETO PMBOK

Londrina - Paran 2008

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CLEBER DOS SANTOS FERNANDES

GERENCIAMENTO DE TEMPO DE PROJETO PMBOK

Monografia

apresentada

ao Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Software e Banco de Dados da Universidade Estadual de Londrina, como requisito parcial obteno do ttulo de especialista, sob a orientao do Professor Rodolfo Miranda de Barros.

Londrina Paran 2008

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CLEBER DOS SANTOS FERNANDES

GERENCIAMENTO DE TEMPO DE PROJETO PMBOK

ao

Curso

Monografia apresentada de Ps-Graduao em

Engenharia de Software e Banco de Dados da Universidade Estadual de Londrina, como requisito parcial obteno do ttulo de especialista.

COMISSO EXAMINADORA

_________________________________ Prof. Ms. Rodolfo Miranda de Barros Universidade Estadual de Londrina _________________________________ Prof. Ms. Fbio Cezar Martins Universidade Estadual de Londrina _________________________________ Prof. Ms. Sergio Akio Tanaka Centro Universitrio Filadlfia

Londrina, ____ de____________ de 2008

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DEDICATRIA
Dedico este trabalho a todos queles que acreditam em si mesmos, aos donos da sua prpria felicidade. Aqueles que com dedicao, esforo e perseverana buscam conquistar seus objetivos, no desistindo no primeiro obstculo, por mais difceis que possam se apresentar, fazendo das pedras atiradas em seu caminho uma escada para alcanar seus ideais. Aqueles que so privilegiados em desfrutar de uma sensao inenarrvel, uma mistura de satisfao e felicidade intensa, com o brilho nos olhos de um vencedor ao ver seus objetivos atingidos e seus sonhos realizados. Para aqueles que fazem da sua formao pessoal seu maior patrimnio.

AGRADECIMENTOS
Inicialmente, agradeo a Deus por ter me dado a

oportunidade de estar vivendo este momento. A minha me Marlene que foi e sempre ser uma grande guerreira, fonte de inspirao, de reserva moral e de carter, agradeo a ela pelas oportunidades proporcionadas, pelo sacrifcio despendido e pelo homem que me tornei. A minha av Dona Hilda, que cuidou de mim e ainda cuida em suas oraes onde quer que eu esteja pela fora de vontade e carinho. Ao Marcos, tio e amigo que acolheu minha me com seus dois filhos, quando mais necessitou, apoiando e permitindo suas vitrias. Aos meus Primos Ademir e Regina que me ajudaram e permitiram a convivncia com seu filho Aluisio amigo sempre que necessitei. A minha amiga Ervesa que abriu as portas e me deixou fazer parte da sua famlia. E claro a todos os alunos e Docentes grandes companheiros da 4 Tuma da Especializao em Engenharia de Software e Banco de Dados do ano de 2007, em especial aos amigos Amarildo, Jose, Karina, Ktia, Rodolfo e Thiago. Enfim, gostaria de agradecer a todos aqueles que no foram citados, familiares, amigos ou conhecidos que torcem e acreditam em mim, e que certamente de uma forma ou de outra deixaram suas contribuies em minha vida.

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RESUMO
Tambm chamado de Corpo de Conhecimento em Gerncia de Projetos, o PMBOK um guia onde se descreve a somatria de conhecimento e as melhores prticas dentro da profisso de gerncia de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia comprovado e no se restringe somente a prticas tradicionais, mas tambm s inovadoras e avanadas. Ele um material genrico que serve para todas as reas de conhecimento. Este trabalho se prope a realizar uma apresentao mais expressiva dos processos do Gerenciamento de tempo do projeto e suas ferramentas e tcnicas definidos no PMBOK terceira edio. Ilustrando na prtica as principais formas de interao entre os processos constituintes desta rea de conhecimento. E um estudo do software MS Project Professional 2003

analisando suas caractersticas dentro da viso do PMBOK.

Palavras Chave: PMBOK, Gerenciamento de tempo, ferramentas e tcnicas.

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ABSTRACT
Also called as Body of Knowledge in Management of Projects, the PMBOK is a guide where describes the practice of knowledge and the best practice in the profession of management of projects. All the knowledge inside this guide is proven and it does not only restrict to the traditional practices, but also to the advanced and innovators. It is a generic material that serves for all the knowledge areas. This work considers on carry through a more expressive presentation of the processes of Management of time to project and its tools and techniques defined in the PMBOK third edition. Illustrating in practice the main forms of interaction among the constituent processes of this area of knowledge. And a study of software MS Project Professional 2003 analyzing its characteristics inside of the vision of the PMBOK

Key Words: PMBOK, Management of time, tools and techniques.

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LISTA DE SIGLAS
PMBOK PMI PMP CAPM IEEE EAP WBS ERP MDP ANN MDS ANS EAR VP IDP MS PERT Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management Professional Certified Associate in Project Management Instituto de Engenheiros Eletricistas e Eletrnicos Estrutura Analtica do Projeto Work Breakdown Structure Enterprise Resource Planning Mtodo do Diagrama de Precedncia Atividade No N Mtodo do Diagrama de Setas Atividade Na Seta Estrutura Analtica dos Recursos Variao de Prazos ndice de Desempenho de Prazos Microsoft Program Evaluation and Review Technique

MS Project Microsoft Project

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LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Interao de grupo de processos de um projeto [PMBOK,2004] ............ 8 Figura 3.1 Restrio Tripla dos Projetos [PMBOK,2004] ....................................... 16 Figura 3.2 Viso geral do gerenciamento de tempo do projeto [PMBOK,2004] ..... 18 Figura 3.3 Definio da atividade: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas ..... 20 Figura 3.4 Exemplo de EAP baseada nas fases de um projeto de web. ................ 23 Figura 3.5 Seqenciamento de atividades: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas. ....................................................................................................................... 29 Figura 3.6 Mtodo do diagrama de precedncia .................................................... 32 Figura 3.7 Mtodo do diagrama de setas ............................................................... 33 Figura 3.8 Estimativa de recursos da atividade: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas ........................................................................................................................ 38 Figura 3.9 Estimativa de durao da atividade: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas ........................................................................................................................ 43 Figura 3.10 Viso geral do desenvolvimento do cronograma: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas............................................................................... 49 Figura 3.11 Cronograma do projeto exemplos grficos ....................................... 62 Figura 3.12 Viso geral do controle do cronograma: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas...................................................................................................... 65 Figura 3.13 Fluxograma de processo do gerenciamento de tempo do projeto [PMBOK, 2004] ......................................................................................................... 73 Figura 4.1 Tela de Diagrama de Grantt. ................................................................. 83 Figura 4.2 Tela de Diagrama de Rede. .................................................................. 84 Figura 4.3 Tela da Planilha de entrada para PERT. ............................................... 87 Figura 4.4 Tela de Informao sobre o projeto....................................................... 88 Figura 4.5 Tela de Atualizao de Tarefa e Projeto. .............................................. 90 Figura 4.6 Tela de Estatsticas do projeto. ............................................................. 91

SUMRIO
DEDICATRIA ........................................................................................................... 4 AGRADECIMENTOS .................................................................................................. 5 RESUMO..................................................................................................................... 6 ABSTRACT................................................................................................................. 7 LISTA DE SIGLAS ...................................................................................................... 8 LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... 9 1 INTRODUO ...................................................................................................... 1 2 PMBOK ...................................................................................................... 2 2.1 HISTRICO ................................................................................................ 2 2.2 ESTRUTURA DO PMBOK ................................................................................. 4 2.3 O CICLO DE VIDA DO PROJETO ...................................................................... 5 2.4 GRUPOS DE PROCESSO................................................................................. 6 2.5 REAS DE CONHECIMENTO ........................................................................... 9 2.5.1 Gerenciamento da integrao do projeto .................................................... 9 .1 Desenvolver o termo de abertura do projeto. ............................................... 9 .2 Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto. ........................ 9 .3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. ..................................... 9 .4 Orientar e gerenciar a execuo do projeto.................................................. 9 .5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto. .................................................. 9 .6 Controle integrado de mudanas. ............................................................... 10 .7 Encerrar o projeto. ...................................................................................... 10 2.5.2 Gerenciamento do escopo do projeto ....................................................... 10 .1 Planejamento do escopo. ........................................................................... 10 .2 Definio do escopo. .................................................................................. 10 .3 Criar a EAP (Estrutura Analtica do Projeto). .............................................. 10 .4 Verificao do escopo. ............................................................................... 10 .5 Controle do escopo..................................................................................... 10 2.5.3 Gerenciamento do tempo de projeto ......................................................... 10 .1 Definio da atividade. ............................................................................... 10 .2 Sequenciamento de atividades. .................................................................. 10 .3 Estimativa de recursos da atividade. .......................................................... 11 .4 Estimativa de durao da atividade. ........................................................... 11 .5 Desenvolvimento de cronograma. .............................................................. 11 .6 Controle de cronograma. ............................................................................ 11 2.5.4 Gerenciamento do custo do projeto .......................................................... 11 .1 Estimativa de custos. .................................................................................. 11 .2 Oramentao. ......................................................................................... 11 .3 Controle de custos. ..................................................................................... 11 2.5.5 Gerenciamento da qualidade do projeto ................................................... 11 .1 Planejamento da qualidade. ....................................................................... 11 .2 Realizar a garantia da qualidade. ............................................................... 11 .3 Realizar o controle da qualidade. ............................................................... 12 2.5.6 Gerenciamento dos recursos humanos do Projeto ................................... 12

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.1 Planejamento de recursos humanos. ......................................................... 12 .2 Contratar o mobilizar a equipe do projeto. .................................................. 12 .3 Desenvolver a equipe do projeto. ............................................................... 12 .4 Gerenciar a equipe do projeto. ................................................................... 12 2.5.7 Gerenciamento das comunicaes do projeto .......................................... 12 .1 Planejamento das comunicaes. .............................................................. 12 .2 Distribuio das informaes. ..................................................................... 12 .3 Relatrio de desempenho........................................................................... 12 .4 Gerenciar as partes interessadas. .............................................................. 12 2.5.8 Gerenciamento dos riscos do projeto ........................................................ 13 .1 Planejamento do gerenciamento de riscos. ................................................ 13 .2 Identificao de riscos. ............................................................................... 13 .3 Anlise qualitativa de riscos. ...................................................................... 13 .4 Anlise quantitativa de riscos. .................................................................... 13 .5 Planejamento e resposta a riscos. .............................................................. 13 .6 Monitoramento e controle de riscos. ........................................................... 13 2.5.9 Gerenciamento das aquisies do projeto ................................................ 13 .1 Planejar compras e aquisies. .................................................................. 13 .2 Planejar contrataes. ................................................................................ 13 .3 Solicitar respostas de fornecedores............................................................ 13 .4 Selecionar fornecedores. ............................................................................ 13 .5 Administrao de Contrato. ........................................................................ 14 .6 Encerramento do Contrato. ........................................................................ 14 2.6 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................. 15 3 GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO ................................................... 16 3.1 INTRODUO .............................................................................................. 16 3.2 PROCESSOS .............................................................................................. 19 3.2.1 Definio das Atividades ........................................................................... 19 .1 Definio da atividade: Entradas............................................................. 20 .2 Definio da atividade: Ferramentas e Tcnicas .................................... 24 .3 Definio da atividade: Sadas ................................................................ 26 3.2.2 Sequenciamento de atividades ................................................................. 28 .1 Seqenciamento de atividades: Entradas ............................................... 29 .2 Seqenciamento de atividades: Ferramentas e Tcnicas....................... 30 .3 Seqenciamento de atividades: Sadas .................................................. 36 3.2.3 Estimativa de recursos da atividade .......................................................... 38 .1 Estimativa de recursos da atividade: Entradas ....................................... 38 .2 Estimativa de recursos da atividade: Ferramentas e Tcnicas ............... 40 .3 Estimativa de recursos da atividade: Sadas .......................................... 41 3.2.4 Estimativa da durao da atividade........................................................... 42 .1 Estimativa de durao da atividade: Entradas ........................................ 43 .2 Estimativa de durao da atividade: Ferramentas e Tcnicas ................ 46 .3 Estimativa de durao da atividade: Sadas ........................................... 48 3.2.5 Desenvolvimento do cronograma .............................................................. 49 .1 Desenvolvimento do cronograma: Entradas ........................................... 49 .2 Desenvolvimento do cronograma: Ferramentas e Tcnicas ................... 52 .3 Desenvolvimento do cronograma: Sadas .............................................. 58 3.2.6 Controle do cronograma............................................................................ 65

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.1 Controle do cronograma: Entradas ......................................................... 65 .2 Controle do cronograma: Ferramentas e Tcnicas ................................. 66 .3 Controle do cronograma: Sadas ............................................................ 68 3.3 MODELAGENS DOS PROCESSOS ................................................................ 72 3.4 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................. 75 4 MS PROJECT .................................................................................................... 76 4.1 INTRODUO .............................................................................................. 76 4.2 VISO GERAL .............................................................................................. 77 4.3 CARACTERSTICAS BSICAS ....................................................................... 78 4.4 GERENCIAMENTO DE TEMPO ...................................................................... 81 4.5 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................. 93 5 CONCLUSO .................................................................................................... 94 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 95

1 INTRODUO

As transformaes nos ambientes tecnolgicos e econmicos geram muitos desafios e oportunidades, e as organizaes de software devem ser capazes de sobreviver e crescer a estas mudanas em curso. Um caminho para se adaptar a estas mudanas a criao ou reformulao do processo de gerenciamento de projetos via implantao de prticas eficientes. O Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBOK, um livro que contm as melhores prticas de gerncia de projetos, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK. O (PMI) a instituio responsvel por disseminar a metodologia do PMBOK, promovendo a capacitao e a integrao dos profissionais envolvidos com o

Gerenciamento de Projetos. O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a prpria definio de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5grupos de processos de gerenciamento de projetos e 9 reas de conhecimento onde aqui veremos uma apresentao mais expressiva dos processos do Gerenciamento de tempo do projeto e suas ferramentas e tcnicas. O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo e fornece uma viso geral dos processos de gerenciamento de tempo do projeto.

2 PMBOK

2.1

HISTRICO

O gerenciamento de projetos uma rea de atuao e conhecimento que tem ganhado, nos ltimos anos, cada vez mais reconhecimento e importncia. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalizao do gerente de projetos o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute). Fundado nos Estados Unidos e atualmente difundido em mais de 120 pases, o PMI distribudo geograficamente pelo mundo em Captulos. Existe o Captulo Brasil do PMI e captulos em diversos estados brasileiros. Duas das principais iniciativas do PMI na difuso do conhecimento em gerenciamento de projetos a certificao profissional em gerncia de projetos Project Management Professional (PMP) com o Certified Associate in Project Management (CAPM) e a publicao de um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge). Editado na forma de livro, o Guia PMBOK est atualmente na terceira edio de 2004 e traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o portugus do Brasil. As edies anteriores foram publicadas nos anos de 1996 e 2000.

PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a prpria definio de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e 9 reas de conhecimento.

2.2

ESTRUTURA DO PMBOK

O gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK Guide edio 2004, identifica e descreve nove reas de conhecimento. Essas reas so organizadas em um total de 44 processos. Estes processos se interagem e relacionam-se ligados por suas entradas e sadas. Cada processo possui 3 itens: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas. As entradas so elementos que fornecem subsdios que influenciam o processo. As ferramentas e tcnicas so mecanismos aplicados s entradas para criar as sadas. As sadas so elementos resultantes do processo [Torreo, 2004]. De acordo com o Guia PMBOK 2004, o conhecimento de gerenciamento de projetos consiste em: Definio do ciclo de vida do projeto Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos Nove reas de conhecimento

2.3

O CICLO DE VIDA DO PROJETO

Para o PMI, um projeto um empreendimento que possui incio e fim, gera um produto ou servio nico, planejvel com objetivos e metas pr-definidas, executado e controlado pelo papel do gerente. [PMBOK, 2004]. Um projeto dividido em fases para que se tenha melhor controle do projeto. O conjunto dessas fases conhecido como o ciclo de vida do projeto. No existe um ciclo de vida ideal, bem como no existe um nmero exato ou ideal de fases que o comporo. A definio do ciclo de vida depende da natureza do projeto [PMBOK, 2004]. As fases conectam o incio e o fim do projeto, e cada fase caracterizada por um completar um ou mais marcos. Os marcos so resultados de trabalhos que podem ser verificados e medidos. Esses resultados so revisados para garantir a passagem de fase com sucesso.

2.4

GRUPOS DE PROCESSO

Processo uma seqncia de passos realizados para determinado propsito [IEEE 2004]. Segundo o Guia PMBOK, um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios [PMBOK, 2004]. Como mencionando na seo anterior, o conjunto das fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto. O Gerenciamento do Projeto acompanhado atravs do uso de processos em cada uma das fases formando cinco grupos de processos: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao. Estes grupos de processos contm um ou mais processos [PMBOK, 2004]. Os processos do grupo de iniciao so responsveis por reconhecer, atravs de autorizao, que um projeto ou fase deve comear e se comprometer que seja feita a sua execuo. Os processos do grupo de planejamento so responsveis por definir e refinar os objetivos e seleo das melhores alternativas de ao para alcanar os objetivos que o projeto se comprometeu a atender. Os processos do grupo de execuo so responsveis por coordenar pessoas e outros recursos, implementando o plano do projeto elaborado. Os processos do grupo de controle so responsveis por assegurar que os objetivos do projeto esto sendo atingido, atravs da monitorao e da avaliao regular dos seus progressos, tomando aes corretivas e replanejando o projeto quando necessrio. E finalmente,

os processos do grupo de encerramento so responsveis por formalizar a aceitao formal do projeto ou fase e fazer o encerramento de forma organizadora. Os grupos de processos no so iguais as fases do projeto. Uma fase pode ser definida como um conjunto de processos necessrios para atingir os objetivos da fase. O PMI define grupo de processo como a forma de organizao dos processos de gerenciamento de projetos. Ou seja, quando projetos podem ser separados em fases distintas, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaborao de prottipo, construo, teste, etc., todos os processos agrupados em grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase. O nvel de atividade de cada um dos grupos de processo varia de acordo com a fase do projeto. [PMBOK, 2004]. Os grupos de processos da gerncia de projetos no so isolados, eles so formados por atividades que se sobrepem, ocorrendo repetidas vezes ao longo de cada fase do projeto [PMBOK, 2004]. Cada fase do projeto contempla um conjunto de processos de trabalho, ou seja: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e

encerramento. A figura 2.1 representa o nvel de interao entre esses processos ao longo de cada fase do projeto. Como a figura 2.1 sugere, na vida prtica dos projetos os processos de gerenciamento no esto exatamente individualizado no tempo, havendo uma sobreposio.

Figura 2.1 Interao de grupo de processos de um projeto [PMBOK,2004]

2.5

REAS DE CONHECIMENTO

O PMBOK organizado em reas de conhecimento e, por sua vez, cada rea de conhecimento descrita atravs de processos. Cada rea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerncia de projetos. O foco deste trabalho ser na rea de conhecimento Gerenciamento de Tempo do projeto, por isso os processos desta rea sero detalhados no captulo 3. A seguir uma descrio breve das nove reas de conhecimento definidas no PMBOK. As reas de conhecimento so:

2.5.1 Gerenciamento da integrao do projeto Descreve os processos necessrios para coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos que so essenciais para o trmino do projeto [PMBOK 2004]. Consiste dos seguintes processos: .1 Desenvolver o termo de abertura do projeto. .2 Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto. .3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. .4 Orientar e gerenciar a execuo do projeto. .5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto.

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.6 Controle integrado de mudanas. .7 Encerrar o projeto.

2.5.2 Gerenciamento do escopo do projeto Descreve os processos requeridos para garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e somente ele, para completar o projeto com sucesso [PMBOK 2004]. Consiste dos seguintes processos: .1 Planejamento do escopo. .2 Definio do escopo. .3 Criar a EAP (Estrutura Analtica do Projeto). .4 Verificao do escopo. .5 Controle do escopo.

2.5.3 Gerenciamento do tempo de projeto Descreve os processos requeridos para garantir que o projeto seja completado dentro do prazo [PMBOK 2004]. Consiste dos seguintes processos: .1 Definio da atividade. .2 Sequenciamento de atividades.

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.3 Estimativa de recursos da atividade. .4 Estimativa de durao da atividade. .5 Desenvolvimento de cronograma. .6 Controle de cronograma.

2.5.4 Gerenciamento do custo do projeto Descreve os processos requeridos para que o projeto seja completado dentro do oramento aprovado [PMBOK 2004]. Consiste dos seguintes processos: .1 Estimativa de custos. .2 Oramentao. .3 Controle de custos.

2.5.5 Gerenciamento da qualidade do projeto Descreve os processos requeridos para garantir que o projeto vai satisfazer as necessidades que motivaram a sua realizao [PMBOK 2004]. Consiste dos seguintes processos: .1 Planejamento da qualidade. .2 Realizar a garantia da qualidade.

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.3 Realizar o controle da qualidade.

2.5.6 Gerenciamento dos recursos humanos do Projeto Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto [PMBOK 2004]. Consiste dos seguintes processos: .1 Planejamento de recursos humanos. .2 Contratar o mobilizar a equipe do projeto. .3 Desenvolver a equipe do projeto. .4 Gerenciar a equipe do projeto.

2.5.7 Gerenciamento das comunicaes do projeto Descrevem os processos requeridos para garantir rpida e adequada gerao, coleo, disseminao, armazenamento e disposio final das informaes do projeto [PMBOK 2004]. Consiste dos seguintes processos: .1 Planejamento das comunicaes. .2 Distribuio das informaes. .3 Relatrio de desempenho. .4 Gerenciar as partes interessadas.

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2.5.8 Gerenciamento dos riscos do projeto Descreve os processos relacionados a identificar, analisar e responder aos riscos do projeto [PMBOK 2004]. Consiste dos seguintes processos: .1 Planejamento do gerenciamento de riscos. .2 Identificao de riscos. .3 Anlise qualitativa de riscos. .4 Anlise quantitativa de riscos. .5 Planejamento e resposta a riscos. .6 Monitoramento e controle de riscos.

2.5.9 Gerenciamento das aquisies do projeto Descreve os processos requeridos para adquirir bens e servios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. Consiste em: .1 Planejar compras e aquisies. .2 Planejar contrataes. .3 Solicitar respostas de fornecedores. .4 Selecionar fornecedores.

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.5 Administrao de Contrato. .6 Encerramento do Contrato.

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2.6

CONSIDERAES FINAIS

Este captulo explanou brevemente os conceitos e processos de gerenciamento de projetos definidos no Guia PMBOK de um modo geral. O captulo seguinte descrever detalhadamente todos os processos do Gerenciamento de Tempo do projeto e suas ferramentas e tcnicas.

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3 GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO

3.1

INTRODUO

Mesmo que no acontea atraso nas entregas das atividades, extremamente importante descobrir formas de executar o processo em menor tempo (varivel positiva), pois no se sabe quando uma varivel negativa e incontrolvel surgir para interferir no projeto. O tempo um dos pilares que sustentam o projeto, sendo capaz de interferir nos demais pilares custo e escopo, conforme apresentado na figura 3.1. Estes pilares esto diretamente ligados ao fator tempo, o que significa que o aumento do tempo de execuo aumenta o custo e o escopo. Assim como a reduo do tempo de execuo reduz o custo e o escopo.

Figura 3.1 Restrio Tripla dos Projetos [PMBOK,2004]

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo [PMBOK, 2004]. A

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Figura 3.2 fornece uma viso geral dos processos de gerenciamento de tempo do projeto.

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Figura 3.2 Viso geral do gerenciamento de tempo do projeto [PMBOK,2004]

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3.2

PROCESSOS

O gerenciamento de projetos, na viso do PMI, de acordo com o PMBOK Guide edio 2004 [PMBOK, 2004], identifica e descreve seis processos referentes ao gerenciamento de tempo do projeto. O objetivo desta seo apresentar com detalhes todos os seis processos da gesto de tempo, identificando assim, as Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas. Estes processos so: Definio da atividade, Sequenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa da durao da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma. Os cincos primeiros fazem parte do grupo de processos Planejamento, j o processo Controle de cronograma est inserido no grupo de processos Monitoramento e Controle.

3.2.1 Definio das Atividades Definio da atividade o processo responsvel pela identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto [PMBOK, 2004].

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Figura 3.3 Definio da atividade: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas

.1 Definio da atividade: Entradas .1.1 Fatores ambientais da empresa: Devem ser

considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto, como a cultura e estrutura

organizacional ou da empresa, normas governamentais ou do setor, ferramentas de software para elaborao de cronogramas como MS Project, Consist EPM, XPlanner, sistemas de ERP e sistemas especficos do negocio da empresa, recursos humanos existentes, etc., ou seja, incluem a disponibilidade de sistemas de informaes e ferramentas de que apiam o gerenciamento durante a definio de atividades do projeto. .1.2 Ativos de processos organizacionais: Todas e

quaisquer organizaes envolvidas no projeto podem ter polticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e

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informais cujos efeitos devem ser considerados. Os ativos de processos organizacionais tambm representam o aprendizado e o conhecimento das organizaes obtidos de projetos anteriores, por exemplo, cronogramas

terminados, dados de risco e dados de valor agregado. .1.3 Declarao do escopo do projeto: Contm em

detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar essas entregas. A declarao do escopo do projeto tambm fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto. Alm disso, permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execuo e fornece a linha de base para avaliar solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto contidos dentro ou fora dos limites do projeto. .1.4 Estrutura analtica do projeto EAP ou WBS:

Estrutura hierrquica que organiza e define o escopo total do projeto. o diagrama com diversos nveis hierrquicos formado pelo conjunto de pacotes de trabalho (Nivel mais baixo da EAP, que no decomposto) que compem um projeto. Sua elaborao facilita o detalhamento do trabalho a ser realizado e o gerenciamento do escopo, do

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oramento, da equipe e do cronograma ao longo da elaborao do produto. As partes que compem a EAP so estruturadas de modo que o segundo nvel

acompanhe o ciclo de vida do projeto, e cada subnvel apresente um grau maior de detalhamento do trabalho. O nmero mximo de subnveis 5, para que o projeto se mantenha facilmente gerencivel. O nmero de

subdivises de cada ramo pode variar. Apresentamos na figura 3.4 um exemplo de EAP de projeto web, o seqenciamento foi dividido em 4 partes com os principais pacotes de trabalho: Conceituao, Elaborao da estrutura, Produo e Lanamento.No terceiro nvel esto localizados os pacotes de trabalho relacionados aos itens do segundo nvel.

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Figura 3.4 Exemplo de EAP baseada nas fases de um projeto de web.

.1.5

Dicionrio da WBS: Documento que d suporte a

WBS, contendo detalhes de todos os pacotes de trabalho contidos na WBS. .1.6 Plano de gerenciamento do projeto: O plano de do projeto contm o plano de

gerenciamento

gerenciamento do cronograma, que fornece orientao sobre o desenvolvimento e planejamento das atividades do cronograma e o plano de gerenciamento do escopo do projeto.

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.2 Definio da atividade: Ferramentas e Tcnicas .2.1 Decomposio: a tcnica utilizada para obteno

das atividades do cronograma, atravs da subdiviso dos pacotes do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. .2.2 Modelos: Fazem parte dos ativos de processos

organizacionais e servem como referncia para novos projetos, pois contm documentao padro e

informaes descritivas referentes s lies aprendidas da organizao seus portflios. .2.3 Planejamento em ondas sucessivas: uma tcnica

de elaborao progressiva em que o planejamento do trabalho de curto prazo detalhado, enquanto o trabalho longnquo planejado para os componentes da WBS que esto em um nvel mais alto na WBS, ou seja, significa planejar o que se conhece de forma detalhada e o que no se conhece de forma mais superficial. Como na medida em que o projeto avana o conhecimento a seu respeito aumenta, significam tambm que o planejamento deve ser refinado vrias vezes ao longo do projeto. .2.4 Opinio especializada: Os membros da equipe do

projeto ou outros especialistas, que so experientes e especializados no desenvolvimento de declaraes de

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escopo detalhadas do projeto, EAPs e cronogramas do projeto, podem fornecer a especializao para definir as atividades. .2.5 Componente do planejamento: Quando a definio

do escopo do projeto disponvel insuficiente para decompor um ramo da EAP at o nvel de pacote de trabalho, o ltimo componente nesse ramo da EAP pode ser usado para desenvolver um cronograma do projeto de alto nvel para esse componente. Esses componentes do planejamento so selecionados e usados pela equipe do projeto para planejar e agendar o trabalho futuro em vrios nveis mais altos dentro da EAP. As atividades do cronograma usadas para esses componentes do

planejamento podem ser atividades de resumo, que so insuficientes para dar suporte estimativas, elaborao de cronogramas, execuo, monitoramento ou controle detalhados do trabalho do projeto. Os dois componentes do planejamento so: Conta de controle. Um ponto de controle gerencial pode ser colocado em pontos de gerenciamento selecionados (componentes especficos em nveis selecionados) da estrutura analtica do projeto acima do nvel do pacote de trabalho. Esses pontos de

26

controle so usados como uma base para o planejamento quando os pacotes de trabalho associados ainda no tiverem sido

planejados. Todo o trabalho e o esforo realizados dentro de uma conta de controle so documentados em um plano de contas de controle. Pacote de planejamento. Um pacote de planejamento um componente da EAP abaixo da conta de controle, mas acima do pacote de trabalho. Este componente usado no planejamento do contedo de trabalho conhecido que no possui

atividades detalhadas do cronograma.

.3 Definio da atividade: Sadas .3.1 Lista de atividades: Inclui todas as atividades do

cronograma planejadas para o projeto. O escopo do trabalho da atividade do cronograma pode estar em termos fsicos, como metros lineares de cano que sero instalados, colocao designada de concreto, nmero de desenhos, linhas de cdigo de programa de computador ou captulos de um livro. A lista de atividades usada no

27

modelo de cronograma e um componente do plano de gerenciamento do projeto. .3.2 Atributos da atividade: Detalham a atividade

contendo informaes como identificador da atividade, cdigos de atividades, descrio da atividade, atividades predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos lgicos, antecipaes e atrasos, recursos necessrios, datas impostas, restries e premissas. Os atributos da atividade podem tambm incluir a pessoa responsvel pela execuo do trabalho, a rea geogrfica ou o local onde o trabalho precisa ser realizado e o tipo de atividade do cronograma, como nvel de esforo, esforo distinto e esforo distribudo. .3.3 Lista de marcos: Identifica todos os marcos do

projeto e indica se o marco obrigatrio (exigido pelo contrato) ou opcional (com base em requisitos do projeto ou em informaes histricas). .3.4 Mudanas solicitadas: Mudanas que podem afetar

a declarao do escopo e a WBS.

28

3.2.2 Sequenciamento de atividades Sequenciamento de atividades o processo responsvel pela determinao dos relacionamentos lgicos entre as atividades definidas, identificando as dependncias entre elas [PMBOK, 2004]. Cada atividade requer um ttulo e uma ao que identifique o trabalho a ser realizado. Este pode se relacionar a um produto do projeto (entrevista do cliente, teste de usabilidade, instalao de sistemas), ou ao gerenciamento do projeto (relatrio de pesquisas, avaliao do produto). O seqenciamento das atividades permite a identificao de cada uma, dos seus produtos e a visualizao do seu encadeamento, servindo de base para a organizao do cronograma do projeto. Alm disso, ajuda o gestor a estabelecer um consenso sobre as atividades realizar, sua ordem de realizao e as relaes de dependncia entre elas. Define as atividades mais importantes, as realizveis em paralelo, as remanejveis e mesmo dependentes de fatores externos (como fornecedores, por exemplo).

29

Figura 3.5 Seqenciamento de atividades: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas.

.1 Seqenciamento de atividades: Entradas .1.1 Declarao do escopo do projeto: contm a do escopo do produto, que inclui as

descrio

caractersticas do produto que freqentemente podem afetar o seqenciamento de atividades. A declarao do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar essas entregas. A declarao do escopo do projeto tambm fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto, fornece a linha de base para avaliar solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto contidos dentro ou fora dos limites do projeto.

30

.1.2

Lista de atividades: Inclui todas as atividades do

cronograma planejadas para o projeto. A lista de atividades usada no modelo de cronograma e um componente do plano de gerenciamento do projeto. .1.3 Atributos da atividade: Detalham a atividade

contendo informaes como identificador da atividade, cdigos de atividades, descrio da atividade, atividades predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos lgicos, antecipaes e atrasos, recursos necessrios, datas impostas, restries e premissas. .1.4 Lista de marcos: Identifica todos os marcos do

projeto e indica se o marco obrigatrio ou opcional. .1.5 Solicitao de mudanas aprovadas: As

solicitaes de mudana aprovadas so mudanas autorizadas e documentadas que ampliam ou limitam o escopo do projeto. As solicitaes de mudana aprovadas tambm podem modificar polticas, planos de

gerenciamento de projetos, procedimentos, custos ou oramentos, ou revisar cronogramas.

.2 Seqenciamento de atividades: Ferramentas e Tcnicas .2.1 Mtodo do diagrama de precedncia (MDP): O

MDP um mtodo de construo de um diagrama de

31

rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retngulos, chamados de ns, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependncias. A Figura 3.6 mostra um diagrama de rede do cronograma do projeto simples desenhado usando o MDP. Esta tcnica tambm chamada de atividade no n (ANN) e o mtodo usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos. O MDP inclui quatro tipos de dependncias ou de relaes de precedncia: Trmino para incio: A iniciao da atividade sucessora depende do trmino da atividade predecessora, este tipo o mais utilizado na relao de precedncia. Trmino para trmino: O trmino da

atividade sucessora depende do trmino da atividade predecessora. Incio para incio: A iniciao da atividade sucessora depende da iniciao da atividade predecessora. Incio para trmino: O trmino da atividade sucessora depende da iniciao da atividade predecessora.

32

Figura 3.6 Mtodo do diagrama de precedncia

.2.2

Mtodo do diagrama de setas (MDS): O MDS um

mtodo de construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos ns para mostrar suas dependncias. Esta tcnica tambm chamada de atividade na seta (ANS) e, embora menos adotada do que o MDP, ainda usada no ensino da teoria de rede do cronograma e em algumas reas de aplicao.O MDS usa somente dependncias do tipo trmino para incio e pode exigir o uso de relacionamentos fantasmas chamados de atividades fantasmas, que so mostradas como linhas pontilhadas, para definir corretamente todos os relacionamentos lgicos. Como as atividades

fantasmas no so atividades reais do cronograma (no

33

possuem contedo de trabalho), atribuda a elas uma durao nula para fins de anlise de rede do cronograma. Por exemplo, na Figura 3.7, a atividade do cronograma F depende do trmino das atividades do cronograma A e K, e tambm do trmino da atividade do cronograma H..

Figura 3.7 Mtodo do diagrama de setas

.2.3

Modelos de redes do cronograma: Os modelos de

diagrama de rede do cronograma do projeto padronizados podem incluir um projeto todo ou somente uma parte dele. As partes de um diagrama de rede do cronograma do projeto so freqentemente chamadas de sub-rede ou fragmento de rede. Os modelos de sub-rede so

34

particularmente teis nos casos em que um projeto inclui vrias entregas idnticas ou quase idnticas. .2.4 Determinao da dependncia: A equipe de

gerenciamento de projetos pode determinar dentre trs tipos de dependncias para definir a seqncia entre as atividades. Dependncias obrigatrias Envolvem

limitaes fsicas, como em um projeto de construo, no qual impossvel erguer a superestrutura antes de construir a fundao ou em um projeto de componentes

eletrnicos, no qual um prottipo precisa ser construdo antes de ele poder ser testado As dependncias obrigatrias tambm so

algumas vezes chamadas de lgica rgida. Dependncias arbitradas - So totalmente documentadas, pois podem criar valores de folga totalmente arbitrrios e podem limitar as opes posteriores de elaborao de cronogramas. As dependncias arbitradas so chamadas algumas vezes de lgica preferida, lgica preferencial ou lgica fina. As dependncias arbitradas so

normalmente estabelecidas com base no

35

conhecimento das melhores prticas dentro de uma rea de aplicao especfica ou em algum aspecto pouco usual do projeto, no qual se deseja uma seqncia especfica, mesmo que existam outras seqncias aceitveis. Algumas dependncias

arbitradas incluem seqncias preferidas de atividades do cronograma com base na experincia anterior de um projeto bemsucedido que realiza o mesmo tipo de trabalho. Dependncias envolvem um externas - So as entre que as

relacionamento

atividades do projeto e as atividades que no so do projeto. Por exemplo, a atividade do cronograma de teste de um projeto de software pode ser dependente da entrega de hardware de uma fonte externa ou de audincias ambientais do governo, que precisam ser realizadas antes de a

preparao do local poder ser iniciada em um projeto de construo. Essas entradas podem se basear em informaes histricas de projetos anteriores de natureza

36

semelhante ou de propostas ou contratos de fornecedores. .2.5 Aplicao de antecipaes e atrasos: A equipe de

gerenciamento de projetos determina as dependncias que podem exigir uma antecipao ou um atraso para definir com exatido o relacionamento lgico. O uso de antecipaes e atrasos e de suas premissas relacionadas documentado. Uma antecipao permite uma

acelerao da atividade sucessora. Por exemplo, uma equipe de elaborao de documentos tcnicos pode comear a escrever a segunda verso preliminar de um documento extenso (a atividade sucessora) quinze dias antes de terminar de escrever a primeira verso inteira (a atividade predecessora). Isso pode ser realizado por um relacionamento do tipo trmino para incio com um perodo de antecipao de quinze dias.Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora. Por exemplo, para compensar um perodo de cura do concreto de dez dias, seria possvel usar um atraso de dez dias em um relacionamento do tipo trmino para incio, o que significa que a atividade sucessora no poder ser iniciada antes de dez dias aps o trmino da predecessora.

.3 Seqenciamento de atividades: Sadas

37

.3.1

Diagrama de rede do cronograma do projeto: So esquemticas das atividades do

representaes

cronograma do projeto e dos relacionamentos lgicos entre elas (MDP e MDS), tambm chamados de dependncias. Um diagrama de rede do cronograma do projeto pode ser produzido manualmente ou usando software de gerenciamento de projetos. O diagrama de rede do cronograma do projeto pode incluir todos os detalhes do projeto ou ter uma ou mais atividades de resumo. Uma descrio sumarizada acompanha o

diagrama e descreve a abordagem bsica usada para seqenciar as atividades. .3.2 Lista de atividades (atualizaes): Atualizaes

provenientes de mudanas aprovadas resultantes do processo de Sequenciamento de atividades. .3.3 Atributos da atividade (atualizaes): So

atualizados para incluir os relacionamentos lgicos definidos e quaisquer antecipaes e atrasos associados. Se solicitaes de mudana aprovadas resultantes do processo Seqenciamento de atividades afetarem a lista de atividades, ento os itens relacionados nos atributos da atividade sero atualizados para incluir essas

mudanas aprovadas.

38

.3.4

Mudanas

solicitadas:

preparao

de

relacionamentos lgicos, antecipaes e atrasos do projeto podem revelar casos que podem gerar uma mudana solicitada na lista de atividades ou nos atributos da atividade. As mudanas solicitadas so processadas para reviso e destinao pelo processo de Controle integrado de mudanas.

3.2.3 Estimativa de recursos da atividade A estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que sero usados e quando cada recurso estar disponvel para realizar as atividades do projeto.

Figura 3.8 Estimativa de recursos da atividade: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas

.1 Estimativa de recursos da atividade: Entradas

39

.1.1

Fatores ambientais da empresa: Os ativos contm

a disponibilidade de recursos de infra-estrutura. .1.2 Ativos de processos organizacionais: Os ativos de organizacionais contm as polticas

processos

aquisio de recursos. Tambm fornecem informaes histricas relativas a que tipos de recursos foram exigidos em trabalhos semelhantes de projetos anteriores. .1.3 Lista de atividades: Uma lista de atividades

identifica as atividades do cronograma para os recursos estimados. .1.4 Atributos da atividade: Os atributos da atividade

desenvolvidos durante o processo de definio da atividade fornecem as entradas principais para serem usadas na estimativa dos recursos necessrios para cada atividade do cronograma. .1.5 Disponibilidade de recursos: Disponibilidade de

recursos: So as informaes sobre os recursos (como pessoas, equipamentos e material), e podem ser usadas para estimar os tipos de recursos. .1.6 Plano de gerenciamento do projeto: O plano de

gerenciamento do cronograma um componente do plano de gerenciamento do projeto que usado na estimativa de recursos da atividade.

40

.2 Estimativa de recursos da atividade: Ferramentas e Tcnicas .2.1 Opinio especializada: A opinio especializada

freqentemente necessria para avaliar as entradas desse processo relacionadas a recursos. Qualquer grupo ou pessoa com conhecimento especializado de

planejamento e estimativa de recursos pode fornecer essa especializao. .2.2 Anlise de alternativas: Tcnica utilizada para

identificar os mtodos alternativos de realizao das atividades do cronograma. .2.3 Dados publicados para auxlio a estimativas: Dados

de outras empresas contendo os valores de produo e os custos unitrios dos recursos. .2.4 Software de gerenciamento de projetos: O software

de gerenciamento de projetos d suporte para o gerenciamento de recursos e para desenvolver

estimativas de recursos. .2.5 Estimativa bottom-up: Tcnica de estimativa que

se basea na decomposio do trabalho dentro da atividade, com a finalidade de obter estimativas mais confiveis. Quando uma atividade do cronograma no pode ser estimada com um nvel razovel de confiana, o

41

trabalho

dentro

da

atividade

do

cronograma

decomposto em mais detalhes. As necessidades de recursos de cada uma das partes inferiores e mais detalhadas do trabalho so estimadas e essas estimativas so ento agregadas em uma quantidade total para cada um dos recursos da atividade do cronograma. Se existirem dependncias entre elas, esse padro de utilizao de recursos refletido na estimativa de recursos da atividade do cronograma e documentado.

.3 Estimativa de recursos da atividade: Sadas .3.1 Recursos necessrios para a atividade: A

Informaes a respeito dos tipos e quantidades de recursos necessrios para cada atividade do cronograma. .3.2 Atributos da atividade (atualizaes): Os atributos

da atividade sero atualizados para incluir os tipos e quantidades de recursos necessrios para cada atividade do cronograma. Se solicitaes de mudana aprovadas resultarem do processo de Estimativa de recursos da atividade, ento a lista de atividades e os atributos da atividade so atualizados para incluir essas mudanas aprovadas.

42

.3.3

Estrutura analtica dos recursos: A estrutura

analtica dos recursos (EAR) uma estrutura hierrquica dos recursos identificados por categoria de recursos e tipo de recursos. .3.4 Calendrio de recurso (atualizaes): Documenta

os dias trabalhados e os dias no trabalhados que determinam as datas nas quais um recurso especfico, pode estar ativo ou ocioso. O calendrio de recurso do projeto identifica a quantidade de cada recurso disponvel durante cada perodo de disponibilidade.

.3.5

Mudanas solicitadas: O processo de Estimativa de

recurso da atividade pode resultar em mudanas solicitadas para adicionar ou excluir atividades planejadas do cronograma da lista de atividades.

3.2.4 Estimativa da durao da atividade O processo de estimativa de duraes das atividades do cronograma usa as informaes sobre, escopo de trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos necessrios, estimativas das quantidades de recursos e calendrios de recursos com as disponibilidades de recursos. As entradas das estimativas de durao da atividade do cronograma se originam da pessoa ou da equipe do projeto que est mais familiarizado com a

43

natureza do contedo do trabalho na atividade do cronograma especfica. A estimativa de durao progressiva dessa forma, pode se tornar cada vez mais exata e de melhor qualidade. Este processo exige que a quantidade de esforo de trabalho, que a quantidade prevista de recursos seja estimados e que o nmero de perodos de trabalho seja determinado. Todos os dados e premissas que do suporte estimativa de durao so documentados para cada estimativa de durao da atividade. As atividades do cronograma sero trabalhadas de acordo com o calendrio de projeto e as atividades do cronograma para as quais os recursos esto atribudos tambm sero trabalhadas de acordo com os calendrios de recursos adequados.

Figura 3.9 Estimativa de durao da atividade: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas

.1 Estimativa de durao da atividade: Entradas .1.1 Fatores ambientais da empresa: Bancos de dados

de estimativas de durao de outras organizaes envolvidas no projeto e de outros dados histricos de

44

referncia podem estar inclusos nos fatores ambientais da empresa. .1.2 Ativos de processos organizacionais: As

informaes histricas sobre as duraes provveis de muitas categorias de atividades esto freqentemente disponveis. Uma ou mais das organizaes envolvidas no projeto podem manter registros dos resultados de projetos anteriores com detalhes suficientes para auxiliar no desenvolvimento de estimativas de durao. Em algumas reas de aplicao, os membros individuais da equipe podem manter esses registros. .1.3 Declarao do escopo do projeto: Contm

premissas e restries que limitam a durao de atividades. .1.4 Lista de atividades: Uma lista de atividades

identifica as atividades do cronograma para os recursos estimados. .1.5 Atributos da atividade: Os atributos da atividade

fornecem as entradas principais para serem usadas na estimativa dos recursos necessrios para cada atividade do cronograma. .1.6 Recursos necessrios para a atividade: Os

recursos estimados, e a sua disponibilidade, influenciam a

45

durao das atividades. No entanto, conforme so acrescentados recursos adicionais ou recursos menos especializados a eficincia dos projetos pode ser reduzida. Essa ineficincia, por sua vez, pode resultar em um aumento da produo do trabalho menor do que o aumento percentual equivalente dos recursos aplicados. .1.7 Calendrio de recurso: O calendrio de recurso

inclui a disponibilidade, capacidades e habilidades dos recursos humanos. Tambm so considerados o tipo, quantidade, disponibilidade e capacidade, quando

aplicveis, dos recursos de equipamentos e material que poderiam influenciar de forma significativa a durao das atividades do cronograma. .1.8 Plano de gerenciamento do projeto: O plano de

gerenciamento do projeto contm o registro de riscos e as estimativas de custos do projeto: Registro de riscos. O registro de riscos contm informaes sobre os riscos

identificados do projeto que a equipe do projeto considera quando produz estimativas de duraes das atividades e ajusta essas duraes de acordo com os riscos.

46

Estimativas de custos da atividade. Podem ser desenvolvidas com detalhes suficientes para fornecer as quantidades de recursos estimados para cada atividade do

cronograma da lista de atividades do projeto.

.2 Estimativa de durao da atividade: Ferramentas e Tcnicas .2.1 Opinio especializada: A opinio especializada,

orientada pelas informaes histricas, pode ser usada sempre que possvel para fornecer informaes sobre estimativa de durao ou sobre duraes mximas recomendadas das atividades a partir de projetos anteriores semelhantes. Se essa especializao no estiver disponvel, as estimativas de durao sero mais incertas e arriscadas.

.2.2

Estimativa anloga: A estimativa anloga da

durao significa usar a durao real de uma atividade anterior semelhante como base para a estimativa da durao de uma futura atividade do cronograma. Ela freqentemente usada para estimar a durao do projeto quando existe uma quantidade limitada de informaes

47

detalhadas sobre o projeto. A estimativa anloga usa as informaes histricas e a opinio especializada. .2.3 Estimativa paramtrica: A estimativa da base das das atividades pode ser determinada

duraes

quantitativamente, multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. .2.4 Estimativas de trs pontos: A exatido da

estimativa de durao da atividade pode ser aumentada considerando o total de risco da estimativa original. As estimativas de trs pontos se baseiam na determinao de trs tipos de estimativas: Mais provvel - Quando fornecidos os recursos com mais probabilidade de serem atribudos, expectativas para a sua realistas do produtividade, de as

disponibilidade as

atividade

cronograma,

dependncias de outros participantes e as interrupes. Otimista - Se baseia em um cenrio para o melhor caso do que est descrito na estimativa mais provvel.

48

Pessimista. Se baseia em um cenrio para o pior caso do que est descrito na estimativa mais provvel. Uma estimativa de durao da atividade pode ser construda usando uma mdia das trs duraes estimadas. .2.5 Anlise das reservas: So tempos adicionais,

chamados de reservas para contingncias, que apiam o cronograma.

.3 Estimativa de durao da atividade: Sadas .3.1 Estimativas de durao da atividade: O tempo

provvel que ser necessrio para terminar uma atividade do cronograma. .3.2 Atributos da atividade (atualizaes): Os atributos

da atividade so atualizados para incluir as duraes de cada atividade do cronograma, as premissas feita no desenvolvimento das estimativas de durao da atividade e quaisquer reservas para contingncias.

49

3.2.5 Desenvolvimento do cronograma O desenvolvimento do cronograma do projeto determina as datas de incio e trmino planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de durao e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base em relao a qual o progresso pode ser acompanhado. O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve.

Figura 3.10 Viso geral do desenvolvimento do cronograma: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas

.1 Desenvolvimento do cronograma: Entradas

50

.1.1

Ativos

de

processos

organizacionais:

organizao executora pode possuir alguns itens de ativos que sejam usados no desenvolvimento do

cronograma, como um calendrio de projeto. .1.2 Declarao do escopo do projeto: A declarao do

escopo do projeto contm premissas e restries que podem afetar o desenvolvimento do cronograma do projeto. As premissas so os fatores que so

considerados verdadeiros, reais ou certos. As restries so os fatores que iro limitar as opes da equipe de gerenciamento de projetos. Existem duas categorias principais de restries de tempo: Datas impostas nos incios ou trminos das atividades. Embora vrias restries estejam normalmente disponveis no software de gerenciamento de projetos, as restries no comear antes de e no terminar aps so as mais freqentemente usadas. O patrocinador do projeto, cliente do projeto ou outras partes interessadas

freqentemente estabelecem os eventos importantes ou os marcos principais que afetam o trmino de determinadas entregas at uma data especificada.

51

.1.3

Lista de atividades: Uma lista de atividades

identifica as atividades do cronograma para os recursos estimados. .1.4 Atributos da atividade: Os atributos da atividade

fornecem as entradas principais para serem usadas na estimativa dos recursos necessrios para cada atividade do cronograma. .1.5 Diagramas de rede do cronograma do projeto: So esquemticas das atividades do

representaes

cronograma do projeto e suas dependncias. O diagrama de rede do cronograma do projeto pode incluir todos os detalhes do projeto ou ter uma ou mais atividades de resumo. .1.6 Recursos necessrios para a atividade: A

Informaes a respeito dos tipos e quantidades de recursos necessrios para cada atividade do cronograma. .1.7 Calendrios de recursos: Documenta os dias

trabalhados e os dias no trabalhados que determinam as datas nas quais um recurso especfico, pode estar ativo ou ocioso. O calendrio de recurso do projeto identifica a quantidade de cada recurso disponvel durante cada perodo de disponibilidade.

52

.1.8

Estimativas de durao da atividade: O tempo

provvel que ser necessrio para terminar uma atividade do cronograma. .1.9 Plano de gerenciamento do projeto: O plano de do projeto contm o plano de

gerenciamento

gerenciamento do cronograma, o plano de gerenciamento de custos, o plano de gerenciamento do escopo do projeto e o plano de gerenciamento de riscos. Esses planos orientam o desenvolvimento do cronograma, e tambm os componentes que do suporte direto ao processo Desenvolvimento do cronograma. componente de registro de riscos: O registro de riscos identifica os riscos do projeto e os planos de respostas a riscos associados. Como o

.2 Desenvolvimento Tcnicas .2.1

do

cronograma:

Ferramentas

Anlise de rede do cronograma: A anlise de rede

do cronograma uma tcnica que gera o cronograma do projeto. Ela emprega o modelo de cronograma e vrias tcnicas analticas, como o mtodo do caminho crtico, o mtodo da cadeia crtica, a anlise do tipo "e se?" e o

53

nivelamento de recursos. Alguns caminhos de rede podem ter pontos de convergncia ou de divergncia de caminhos que podem ser identificados e usados na anlise de compresso do cronograma ou em outras anlises. .2.2 Mtodo do caminho crtico: O mtodo do caminho

crtico uma tcnica de anlise de rede do cronograma que realizada usando o modelo de cronograma e determina o menor prazo possvel para concluir os caminhos de rede do cronograma do projeto. O caminho crtico constitudo pelas atividades crticas (atividades que esto no caminho crtico), qualquer atraso em alguma delas, provoca atraso nas seguintes. As atividades crticas no podem ser antecipadas, pois tambm dependem de outras. Todas as atividades nessas condies, juntas, compem o caminho crtico. O Prazo a principal importncia do caminho crtico. Ele revela as atividades crticas que devem ser o foco das atenes. Caso alguma atividade no-crtica, em princpio as que tm folga no prazo, se atrasar a ponto de comprometer o prazo final, ela passa imediatamente a fazer parte de um novo caminho crtico. Ao analisar as relaes entre as atividades, importante verificar se as relaes de dependncia so totais ou parciais. Os tempos de espera

54

devem ser includos nas atividades ou mesmo serem considerados como uma atividade. A anlise detalhada nas duraes das atividades, relacionamentos lgicos, antecipaes e atrasos ou em outras restries do cronograma buscando abreviar o mximo possvel a durao resultados total do caminho pois crtico, podem geralmente surgir d

significativos,

novos

caminhos crticos. .2.3 Compresso do cronograma: A compresso do

cronograma reduz o cronograma do projeto sem mudar o escopo do projeto para atender restries, datas impostas do cronograma e outros objetivos do cronograma. As tcnicas de compresso do cronograma incluem: Compresso - A tcnica de compresso do cronograma na qual so analisadas as compensaes entre custo e cronograma para determinar como se obtm o mximo de compresso para o menor custo

incremental. A compresso nem sempre produz uma alternativa vivel e pode resultar em aumento de custo. Paralelismo - Uma tcnica de compresso do cronograma na qual as fases ou

atividades, que normalmente seriam feitas

55

em seqncia, so realizadas em paralelo. O paralelismo pode resultar em retrabalho e em maior risco. .2.4 Anlise de cenrio do tipo "e se?": Esta uma

anlise da pergunta e se a situao representada pelo cenrio X ocorrer?. O resultado da anlise de cenrio do tipo "e se?" pode ser usado na avaliao da viabilidade do cronograma do projeto em condies adversas e na preparao de planos de respostas e contingncia para superar ou aliviar o impacto de situaes inesperadas. A simulao envolve o clculo de vrias duraes do projeto com conjuntos diferentes de premissas das atividades. A tcnica mais comum a Simulao de Monte Carlo, na qual uma distribuio das duraes possveis das atividades definida para cada atividade do cronograma e usada para calcular uma distribuio dos resultados possveis do projeto total. .2.5 Nivelamento de recursos: O nivelamento de

recursos usado para abordar as atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender s datas de entrega especificadas, para abordar situaes em que recursos necessrios crticos ou compartilhados esto disponveis somente em determinados perodos ou em quantidades limitadas ou para manter a utilizao de

56

recursos selecionados em um nvel constante durante perodos de tempo especficos do trabalho do projeto. Essa abordagem de nivelamento da utilizao de recursos pode fazer com que o caminho crtico original mude. Esta tcnica algumas vezes chamada de mtodo baseado em recursos, especialmente quando

implementada usando software de gerenciamento de projetos para otimizao do cronograma. A realocao de recursos das atividades no-crticas para as crticas uma forma freqentemente utilizada para fazer com que o projeto volte a ter a durao total originalmente

pretendida. Aumentos na produtividade dos recursos constituem outra forma de diminuir as duraes que estenderam o cronograma preliminar do projeto. Diversas tecnologias ou mquinas, como reutilizao de cdigo de computador ou processos automatizados, podem ter impacto na produtividade dos recursos. A tcnica de nivelamento de recursos produz um cronograma limitado por recursos, s vezes chamado de cronograma restrito por recursos, com datas de incio e de trmino agendadas. .2.6 Mtodo da cadeia crtica: A cadeia crtica outra

tcnica de anlise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto levando em conta recursos

57

limitados.

cadeia com

crtica

combina

abordagens

determinsticas

abordagens

probabilsticas.

Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma do projeto construdo usando estimativas no

conservadoras para as duraes das atividades dentro do modelo de cronograma, tendo como entradas as

dependncias necessrias e as restries definidas. Em seguida, o caminho crtico calculado. Aps o caminho crtico ser identificado, a disponibilidade de recursos inserida e o resultado do cronograma limitado por recursos determinado. O cronograma resultante

freqentemente apresenta um caminho crtico alterado. O mtodo da cadeia crtica adiciona buffers de durao, atividades do cronograma que no so de trabalho, para se concentrar nas duraes das atividades planejadas. Aps a determinao das atividades buffer do

cronograma, as atividades planejadas so agendadas para o momento mais tarde possvel das suas datas de trmino e incio planejadas. Em conseqncia, em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede, o mtodo da cadeia crtica se concentra em gerenciar as duraes das atividades buffer e os recursos aplicados s atividades planejadas do cronograma.

58

.2.7

Software de gerenciamento de projetos: O software

de gerenciamento de projetos para elaborao de cronogramas automatiza o clculo da anlise matemtica do caminho crtico de ida e de volta e do nivelamento de recursos e permitem, dessa forma, uma anlise rpida das diversas alternativas de cronograma. .2.8 Aplicao de calendrios: Os calendrios de

projeto e os calendrios de recursos identificam os perodos em que o trabalho permitido. Os calendrios de projeto afetam todas as atividades. Os calendrios de recursos afetam um recurso especfico ou uma categoria de recursos especfica. .2.9 Ajuste de antecipaes e atrasos: Como o uso

inadequado de antecipaes ou atrasos pode distorcer o cronograma do projeto, as antecipaes ou atrasos so ajustados durante a anlise de rede do cronograma para desenvolver um cronograma do projeto vivel. .2.10 Modelo de cronograma: A ferramenta do modelo de

cronograma e os dados de apoio do modelo do cronograma so usados para realizar a anlise de rede do cronograma e gerar o cronograma do projeto.

.3 Desenvolvimento do cronograma: Sadas

59

.3.1

Cronograma do projeto: O cronograma do projeto

inclui pelo menos uma data de incio planejada e uma data de trmino planejada para cada atividade do cronograma. Um cronograma alvo do projeto pode tambm ser desenvolvido com datas alvo para incio e datas alvo para trmino definidas para cada atividade do cronograma. O cronograma do projeto pode ser

apresentado de forma sumarizada, tambm chamado de cronograma mestre ou cronograma de marcos ele mais freqentemente apresentado de forma grfica, usando um ou mais dos seguintes formatos:

Diagramas de rede do cronograma do projeto. Estes diagramas, com informaes sobre a data das atividades, normalmente mostram a lgica de rede do projeto e as atividades de caminho crtico do cronograma do projeto. Estes diagramas podem ser apresentados no formato de diagrama de atividade, ou apresentados no formato de diagrama de rede do cronograma com escala de tempo, que s vezes chamado de grfico de barras lgico, conforme mostrado na Figura 3.11. Esse exemplo

60

tambm mostra como cada pacote de trabalho planejado como uma srie de atividades do cronograma relacionadas. Grficos de barras. Estes grficos, com barras representando as atividades,

mostram as datas de incio e concluso das atividades, alm das duraes esperadas. Para controle e gerenciamento da

comunicao, uma atividade de resumo mais ampla e abrangente, s vezes

chamada de uma atividade sumarizadora, usada entre marcos ou entre vrios pacotes de trabalho interdependentes e exibida em relatrios de grfico de barras. Um exemplo a parte do cronograma sumarizado da Figura 3.11 que apresentada em um formato estruturado de EAP. Grficos de marcos. Estes grficos so semelhantes aos grficos de barras, mas identificam somente o incio ou o trmino agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes. Um

exemplo a parte do cronograma de marcos da Figura 3.11.

61

A Figura 3.11 tambm mostra visualmente os relacionamentos entre os trs diferentes nveis de apresentao de cronogramas.

62

Figura 3.11 Cronograma do projeto exemplos grficos

63

.3.2

Dados do modelo de cronograma: Os dados de

apoio do cronograma do projeto incluem pelo menos os marcos do cronograma, as atividades do cronograma, os atributos da atividade e a documentao de todas as premissas e restries identificadas. A quantidade de dados adicionais varia por rea de aplicao. As informaes muitas vezes fornecidas como detalhes de apoio incluem: Recursos necessrios por perodo de tempo, freqentemente na forma de um histograma de recursos Cronogramas alternativos, como melhor

caso ou pior caso, nivelados ou no por recurso, Reservas cronograma. Por exemplo, em um projeto de design de componentes eletrnicos, os dados do modelo de cronograma podem incluir itens como: histogramas de recursos humanos, projees de fluxo de caixa e cronogramas de pedidos e entregas. .3.3 Linha de base do cronograma: Uma linha de base com ou sem datas impostas do

para

contingncias

do cronograma uma verso especfica do cronograma do projeto desenvolvida a partir da anlise de rede do

64

cronograma do modelo de cronograma aprovada pela equipe de gerenciamento de projetos. .3.4 de Recursos necessrios (atualizaes): Se a anlise nivelamento de recurso mudar os recursos

necessrios do projeto, ento os recursos necessrios sero atualizados. .3.5 Atributos da atividade (atualizaes): Os atributos

da atividade so atualizados para incluir quaisquer recursos necessrios revisados e outras mudanas aprovadas relacionadas e geradas pelo processo

Desenvolvimento do cronograma. .3.6 Calendrio de projeto (atualizaes): Um

calendrio de projeto um calendrio de turnos ou dias trabalhados que estabelece as datas nas quais as atividades do cronograma so trabalhadas. .3.7 Mudanas solicitadas: O processo

Desenvolvimento do cronograma pode criar mudanas solicitadas que so processadas para reviso e

destinao pelo processo de Controle integrado de mudanas. .3.8 Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes):

O plano de gerenciamento do projeto atualizado para refletir as mudanas aprovadas no modo como o

65

cronograma do projeto ser gerenciado. Se solicitaes de mudana aprovadas resultarem dos processos de gerenciamento de tempo do projeto, ento talvez seja necessrio atualizar o componente plano de

gerenciamento do cronograma, que faz parte do plano de gerenciamento do projeto, para incluir essas mudanas aprovadas.

3.2.6 Controle do cronograma Controle do cronograma responsvel pelo andamento atual do cronograma, controle das alteraes efetuadas no cronograma e gerenciamento das mudanas, faz parte do processo de Controle Integrado de Mudanas.

Figura 3.12 Viso geral do controle do cronograma: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas

.1 Controle do cronograma: Entradas

66

.1.1

Plano de gerenciamento do cronograma: O plano

de gerenciamento do projeto contm o plano de gerenciamento do cronograma que estabelece como o cronograma do projeto ser gerenciado e controlado. .1.2 Linha de base do cronograma: A linha de base o

cronograma do projeto aprovado, que fornece a base para medio e emisso de relatrios de desempenho de prazos como parte da linha de base da medio de desempenho. .1.3 Relatrios de desempenho: Os relatrios de

desempenho fornecem informaes sobre o desempenho de prazos, como as datas planejadas que foram cumpridas e as que no foram. .1.4 Solicitaes de mudana aprovadas: Somente as de mudana aprovadas que foram

solicitaes

processadas anteriormente pelo processo de Controle Integrado de Mudanas so usadas para atualizar a linha de base do cronograma do projeto ou outros

componentes do plano de gerenciamento do projeto.

.2 Controle do cronograma: Ferramentas e Tcnicas .2.1 Relatrio de progresso: O relatrio de progresso e

a situao atual do cronograma incluem informaes

67

como as datas de incio e de trmino reais e as duraes restantes das atividades do cronograma no terminadas. .2.2 Sistema de controle de mudanas no cronograma:

O sistema de controle de mudanas no cronograma define os procedimentos para efetuar mudanas no cronograma do projeto. Inclui a documentao, os sistemas de acompanhamento e os nveis de aprovao necessrios para autorizar mudanas. .2.3 Medio de desempenho: As tcnicas de medio

de desempenho produzem a variao de prazos (VP) e o ndice de desempenho de prazos (IDP), que so usados para avaliar a extenso das variaes no cronograma do projeto que realmente ocorrem. Uma parte importante do controle do cronograma decidir se a variao no cronograma exige aes corretivas. .2.4 Software de gerenciamento de projetos: O software

de gerenciamento de projetos para elaborao de cronogramas possibilita acompanhar as datas planejadas em relao s datas reais e prever os efeitos das mudanas no cronograma do projeto. .2.5 Anlise da variao: A realizao da anlise da

variao de prazos do cronograma uma comparao entre as datas do cronograma alvo e as datas de incio e

68

trmino reais/previstas fornece informaes teis para detectar os desvios e para implementar aes corretivas no caso de atrasos. .2.6 Grficos de barras de comparao do cronograma:

Para facilitar a anlise do progresso do cronograma, conveniente usar um grfico de barras de comparao, que exibe duas barras para cada atividade do

cronograma. Uma barra mostra o andamento atual real e a outra mostra o andamento da linha de base do cronograma do projeto aprovado. Isso mostra visualmente onde o cronograma progrediu conforme planejado ou onde ocorreram defasagens.

.3 Controle do cronograma: Sadas .3.1 Dados do modelo de cronograma (atualizaes):

Uma atualizao no cronograma do projeto qualquer modificao nas informaes sobre o modelo do

cronograma do projeto que usada para gerenciar o projeto. So desenvolvidos novos diagramas de rede do cronograma do projeto para exibir as modificaes e duraes restantes aprovadas do plano de trabalho. .3.2 Linha de base do cronograma (atualizaes): As

revises do cronograma so uma categoria especial de

69

atualizaes do cronograma do projeto. So mudanas nas datas de incio e de trmino na linha de base do cronograma aprovado. Essas mudanas s podem ocorrer quando incorporadas em resposta a solicitaes de mudana aprovadas relacionadas a mudanas no escopo do projeto ou a mudanas nas estimativas. A linha de base do cronograma original e o modelo de cronograma so salvos antes de criar a nova linha de base do cronograma para evitar a perda de dados histricos do cronograma do projeto. .3.3 Medies de desempenho: Os valores calculados

da variao de prazos (VP) e do ndice de desempenho de prazos (IDP) para os componentes da EAP,

especialmente para os pacotes de trabalho e contas de controle, so documentados e comunicados s partes interessadas. .3.4 Mudanas solicitadas: A anlise da variao de

prazos, juntamente com a reviso dos relatrios de progresso, com os resultados das medies de

desempenho e com as modificaes no modelo do cronograma do projeto podem resultar em mudanas solicitadas na linha de base do cronograma do projeto. .3.5 Aes corretivas recomendadas: As aes

corretivas na rea de gerenciamento de tempo incluem

70

aes tomadas para garantir o trmino de uma atividade do cronograma no prazo ou com o menor atraso possvel. .3.6 Ativos de processos organizacionais (atualizaes):

A documentao das causas de variao, das razes que motivaram as aes corretivas escolhidas e outros tipos de lies aprendidas do controle do cronograma so documentados nos ativos de processos organizacionais, de forma que integrem o banco de dados histrico tanto para o projeto, como para outros projetos da organizao executora. .3.7 Lista de atividades (atualizaes): Uma lista de

atividades identifica as atividades do cronograma para os recursos estimados. .3.8 Atributos da atividade (atualizaes): Os atributos

da atividade so atualizados para incluir quaisquer recursos necessrios revisados e outras mudanas aprovadas relacionadas e geradas pelo processo

Desenvolvimento do cronograma. .3.9 Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes):

O plano de gerenciamento do cronograma, componente do plano de gerenciamento do projeto, atualizado para refletir as mudanas aprovadas resultantes do processo

71

Controle

do

cronograma

para

refletir

como

cronograma do projeto ser gerenciado.

72

3.3

MODELAGENS DOS PROCESSOS

A modelagem dos processos de gerenciamento de tempo segundo o PMBOK [PMBOK, 2004] define a interao dos processos entre si e tambm com os processos de outras reas de conhecimento. A Figura 3.13 fornece um fluxograma de processo desses processos e suas entradas e sadas, alm de outros processos de rea de conhecimento relacionados. Embora a modelagem dos processos, na viso do PMI, de acordo com o PMBOK Guide edio 2004 [PMBOK, 2004], apresente seus processos como componentes isolados, na prtica eles se sobrepem e interagem de diferentes maneiras.

73

Figura 3.13 Fluxograma de processo do gerenciamento de tempo do projeto [PMBOK, 2004]

Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o seqenciamento de atividades, a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de durao da atividade e o desenvolvimento do cronograma

74

esto to estreitamente ligados que so considerados um nico processo. No PMBOK, esses processos so apresentados distintamente porque as ferramentas e tcnicas para cada um deles so diferentes.

75

3.4

CONSIDERAES FINAIS

Este captulo descreveu detalhadamente todos os processos do Gerenciamento de Tempo do Projeto segundo o PMBOK [PMBOK, 2004], com suas entradas, ferramentas e Tcnicas e as Sadas, assim como apresentou a modelagem destes processos, mostrando as principais interaes entre eles. O captulo seguinte ir realizar um estudo sobre uma ferramenta de gerenciamento de projeto analisando suas caractersticas dentro da viso do PMBOK em Gerenciamento de tempo.

76

4 MS PROJECT

4.1

INTRODUO

A gerncia de projeto hoje a principal causa de sucesso ou fracasso de um projeto, o PMBOK apresenta Vrios mtodos, tcnicas e prticas para auxiliar o papel do gerente de projetos, para que a conduo de um projeto saia da forma como foi planejada. Com intuito de proporcionar maior consistncia a este processo de gerncia de projetos acoplado a uma metodologia, so utilizados softwares para auxiliar ao longo do ciclo de vida de um projeto. Realizaremos um estudo do software MS Project Professional 2003 analisando suas caractersticas dentro da viso do PMBOK no Gerenciamento de Tempo de Projeto.

77

4.2

VISO GERAL

O Microsoft Project um software de gesto de projetos (ou gerncia de projetos) produzido pela Microsoft. Sua primeira verso foi lanada em 1985. Nos anos posteriores sofreu profundas mudanas, de layout at funcionais, aumentando a oferta de servios e recursos relacionados gesto de projetos. Desde ento, alm de contar com interface grfica e amigvel, vem sofrendo melhorias e dispondo de novos e poderosos recursos. So vrios os focos do MS Project como tempo (datas, durao do projeto, calendrio de trabalho), Grfico de Gantt, modelo probabilstico (para clculos relacionados planejamento), Diagrama da Rede, Custos (fixos, no fixos, outros) e uma gama de relatrios.

78

4.3

CARACTERSTICAS BSICAS

Dentre os diversos recursos disponveis, destacamos: Baseia-se no modelo Diagrama de Rede (ou diagrama de precedncias): as tarefas do projeto so criadas na forma de blocos interligados, formando uma rede. Portanto, ele no trabalha com o Diagrama de Setas. Utiliza tabelas no processo de entrada de dados. Existe um conjunto padro de tabelas e o usurio pode criar suas prprias tabelas. Em muitas situaes, um Grfico de Gantt gerado automaticamente, auxiliando o processo de entrada de dados. Aceita relaes de precedncias entre tarefas tipo FimIncio, Incio-Incio, Fim-Fim, e Incio-Fim. Permite tarefas recorrentes (ocorrem de forma

repetitiva). Por exemplo, em um projeto pode-se planejar a realizao de reunies todas as segundasfeiras. Permite estabelecer nveis hierrquicos atravs de tarefas de resumo. Este aspecto muito til na criao da Estrutura de Decomposio do Trabalho. Permite uso de subprojetos.

79

Possui recursos para agrupar, filtrar e classificar tarefas.

Possui um conjunto padro de relatrios e o usurio pode criar seus prprios relatrios permitindo assim o controle do cronograma.

Permite a incluso de campos do usurio, que aceitam diversos tipos de operao.

Tempo (Datas e Folgas) O clculo da rede feito automaticamente com a entrada de dados. Esta opo pode ser desativada, caso conveniente. Permite definio do calendrio do projeto e de recursos. Permite a incluso de Marco. Permite Analise de Variao. O clculo da rede pode ser feito do incio para o fim ou do fim para o incio. Permite o uso de Linha de Base. Permite o uso de datas programadas para as tarefas. Permite o uso do modelo probabilstico.

80

Recursos Os recursos so ligados diretamente s tarefas. Permite redistribuio de recursos (ou nivelamento de recursos), manual ou automtica. Custos Os custos so ligados diretamente s tarefas na forma de custos fixos ou de custos dos recursos alocados.O Microsoft Project um software de gesto de projetos (ou gerncia de projetos).

81

4.4

GERENCIAMENTO DE TEMPO

Nesta sesso ser mostrado como o MS Project d suporte aos processos da rea de conhecimento de gerenciamento de tempo do PMBOK. O primeiro processo consiste na definio da atividade, onde conhecendo os fatores ambientais da empresa como a cultura da organizao, infra-estrutura e recursos humanos, conhecendo os ativos de processos, como polticas e procedimentos como um calendrio de turnos ou dias trabalhados, que deve ser inserido no sistema atravs da tela Alterar Perodo til permitindo definir um ou mais calendrios, que sero aplicados em grupos especficos do projeto, informando os dias teis do ms e os no teis, os horrios de inicio e trmino padro de trabalho, o dia que inicia a semana, o ms que inicia o ano fiscal, horas por dia e por ms e dias por ms, ou seja, o calendrio do projeto. Utilizando modelos existentes que podem contribuir no projeto, com o suporte de pessoas especializadas e experientes de dentro ou fora da empresa, com o escopo detalhado do projeto, essencial para o sucesso do projeto, onde atravs da tcnica de planejamento em ondas sucessveis o escopo do projeto ser descrito de maneira geral no incio do projeto e se tornar mais explcito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos, este detalhamento consiste na estrutura analtica do projeto a EAP, que organiza e define o escopo total do projeto. Utilizando-se da tcnica de decomposio subdivide-se o trabalho do projeto em partes menores e

82

mais facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. E com o plano de gerenciamento do projeto, onde definimos como o projeto executado, monitorado, controlado e encerrado, definimos a lista de atividades, os atributos das atividades e a lista de marcos: A lista de atividades inserida no sistema como Tarefas.

Os projetos so constitudos de tarefas, e a Planilha de Tarefas da visualizao Grfica de Gantt o melhor local para inserir sua listagem de tarefas, conforme apresentado na figura 4.1. possvel uma total manipulao das tarefas incluindo tarefas entre tarefas j existentes, excluindo, alterando e movendo tarefas, o que d suporte a aplicao da tcnica de ondas sucessveis acompanhando o desenvolvimento do projeto. Os atributos das atividades so informados pressionando

duplamente o mouse sobre a tarefa, na caixa de dilogo "Informao sobre a tarefa" onde definimos o nome da tarefa, seu incio e trmino, o percentual de concluso, a durao, a prioridade, as atividades predecessoras e sucessoras, o tipo do relacionamento, as antecipaes e atrasos atravs da latncia, os recursos, as restries, o calendrio utilizado, alm de anotaes e campos personalizados. As listas de marcos so includas no sistema como tarefas

marcadas como etapa. Uma Etapa simplesmente uma tarefa sem nenhuma durao (zero dia) que voc usa para identificar eventos significativos na sua agenda.

83

Figura 4.1 Tela de Diagrama de Grantt.

Uma vez definida as atividades devemos sequenci-las identificando as dependncias entre as atividades no sistema, estas dependncias so conhecidas como Vincular Tarefas. Um dos mtodos apresentados para seqenciar as atividades foi o mtodo do diagrama de precedncia, onde utilizando a lista de atividades j elaborada anteriormente construdo um diagrama de rede do cronograma do projeto, este diagrama de rede gerado automaticamente pelo sistema na medida em que as tarefas so inseridas e vinculadas, conforme apresentado na figura 4.2. Para vincular as tarefas esto disponveis quatro tipos de relacionamentos o trmino-aincio onde a tarefa s comea quando a predecessora termina, o trmino-atrmino onde a tarefa s termina quando a predecessora termina, o incio-aincio onde a tarefa s comea quando a predecessora comea e o incio-atrmino onde a tarefa s termina quando a predecessora comea. A equipe de gerenciamento de projetos determina as dependncias que podem ser

84

obrigatrias ou preferidas de acordo com experincias anteriores, e podem exigir a utilizao de antecipaes ou atrasos das atividades para definir com exatido suas dependncias. O sistema trata o tempo de antecipaes e atrasos como Latncia na tela de Informao sobre a tarefa na aba Predecessoras. D suporte tambm para criao de tarefas peridicas ou recorrentes que se repetem em intervalos especficos ao longo do projeto, como por exemplo, reunies semanais de acompanhamento de projetos. O sistema disponibiliza o recurso de estruturao que ajuda a organizar as tarefas de acordo com o nvel e importncia. Essa operao visualmente indicada na Folha de Tarefas atravs de cada nvel de recuo de tarefa. Com a estruturao podemos distribuir nveis de recuo e ocultar as tarefas subordinadas.

Figura 4.2 Tela de Diagrama de Rede.

Definidas as atividades e seqenciadas, alocaremos os recursos para cada atividade, ou seja, a mo de obra, os equipamentos e os materiais que sero consumidos pela atividade, mensurando a quantidade e a disponibilidade de cada recurso no projeto. Para realizarmos a estimativa de recursos das atividades necessitamos de pessoas com conhecimento

85

especializado ou experincia em estimativas de recursos, analise dos mtodos alternativos de realizao das atividades, acesso aos dados de outras empresas contendo os valores de produo e os custos unitrios dos recursos. Podemos tambm utilizar a estimativa bottom-up onde o trabalho dentro da atividade decomposto em detalhes, estes detalhes do trabalho so estimados e essas estimativas so ento agregadas em uma quantidade total para cada recurso da atividade. O sistema permite a alocao de recursos para a realizao das tarefas. Os Recursos so informados na Tela Planilha de Recursos, existem dois tipos de recursos Trabalho e Material, pressionando duplamente o mouse sobre o recurso, na caixa de dilogo "Informaes sobre o recurso" definimos o nome do recurso, se uma reserva comprometida ou proposta, a disponibilidade do recurso e quantidades, o Grupo, o cdigo, o tipo, os dias teis e no teis, os horrios, define um calendrio especifico para o recurso, o custo, alm de anotaes e campos personalizados. O sistema armazena informaes sobre cada recurso com o objetivo de acompanhar as horas, custos e o efeito que cada recurso tem sobre o projeto. Permitindo seu gerenciamento, verificando se h recursos sobrecarregados ou livres na sua agenda. Estes recursos so atribudos as tarefas. Como resultado, alm dos recursos necessrios para cada atividade, pode apresentar uma estrutura hierrquica dos recursos identificados por categoria e tipo de recursos e as datas nas quais um recurso especfico pode estar ativo ou ocioso, ou seja, o calendrio do recurso, que pode ser apresentado na Tela de Grficos de recurso. Com os Recursos e o calendrio do recurso definidos para cada atividade e a participao de pessoas com conhecimento especializado,

86

estima-se a durao de cada atividade, ou seja, avaliaes quantitativas do nmero provvel de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar uma atividade do cronograma. A Planilha de Tarefa da visualizao Grfica de Gantt uma das principais vises do MS Project, nela informada a durao, o inicio e termino, as tarefas predecessoras e nomes dos recursos para cada tarefa. Para definir essas estimativas utiliza-se de informaes histricas de atividades semelhantes a do projeto, estimativas paramtricas que consiste em multiplicar a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade ou a tcnica de Estimativa de trs pontos que se baseia na determinao de trs tipos de estimativas a mais provvel, a otimista e a pessimista, usa-se uma mdia das trs duraes estimadas fornecendo assim uma estimativa de durao da atividade mais exata. O sistema permite realizar uma estimativa de trs pontos das duraes das tarefas atravs da analise de PERT em Exibir> Barras de Ferramentas> Anlise, conforme apresentado na figura 4.3, onde informamos para cada tarefa a durao otimista, a durao esperada e a durao pessimista, calculando automaticamente a mdia de acordo com os nveis de importncia entre as duraes e gerando o grfico de Gantt das trs duraes.

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Figura 4.3 Tela da Planilha de entrada para PERT.

Aps a definio da estimativa de durao da atividade, temos subsidio para o desenvolvimento do cronograma, que determina as datas de incio e trmino planejado das atividades e do projeto. No sistema em Projeto> Informaes sobre o projeto... podemos definir a data de incio, a data de trmino, a data atual, a data de status, o calendrio padro do projeto, a prioridade do projeto, esta informao utilizada quando o sistema tem que decidir quanto alocao de um recurso a um projeto ou outro, e o campo Agendar a partir de onde permite criar um projeto dando como ponto de partida a data de incio desejada ou a data de trmino. Neste ltimo caso, o sistema parte da data em que o projeto dever estar pronto e vai retroagindo. Esta opo til quando temos uma data limite para a concluso

88

do projeto e queremos ter uma idia de quando comear, de modo que o prazo seja cumprido, conforme apresentado na figura 4.4.

Figura 4.4 Tela de Informao sobre o projeto.

O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, de acordo com as modificaes aprovadas. O cronograma do projeto gerado analisando o modelo de rede do cronograma alinhando com o calendrio de projeto e de recursos e atravs de vrias tcnicas analticas como o Mtodo do Caminho Crtico que calcula as datas tericas de incio e trmino mais cedo, e de incio e trmino mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitaes de recursos, realizando uma anlise do caminho de ida e uma anlise do caminho de volta pelos caminhos de rede do cronograma para o MS Project caminho crtico aquela seqncia de tarefas que, se atrasada,

89

compromete o trmino do projeto. Essa definio baseada na Margem de atraso da tarefa, que gerada atravs dos relacionamentos da tarefa com margem de atraso permitida onde a quantidade de tempo que uma determinada tarefa pode demorar, sem atrasar a tarefa seguinte ou margem de atraso total que consiste na quantidade de tempo que a tarefa pode atrasar, sem prejudicar o fim do projeto. Crtica a tarefa que possui Margem de atraso permitida menor ou igual a 0 (zero). Uma rede pode conter um ou mais caminhos crticos; O Mtodo da cadeia crtica que se concentra em gerenciar as duraes das atividades buffer e os recursos aplicados s atividades planejadas do cronograma; Os ajustes de Antecipaes e Atrasos; A Anlise do tipo "e se?" que analisa a rede do cronograma usando diversos cenrios podendo assim avaliar a viabilidade do cronograma em condies adversas e na preparao de planos de respostas para superar o impacto de situaes inesperadas; A Compresso do cronograma que reduz o cronograma sem mudar o escopo atravs da compresso ou paralelismo onde as atividades so realizadas em paralelo; O Nivelamento de recursos que sempre aplicado a um modelo de cronograma que j foi analisado pelo mtodo do caminho crtico, abordando assim, situaes em que recursos necessrios crticos ou compartilhados esto disponveis. No sistema esta a ferramenta de Redistribuio de recursos onde pode ser manual ou automtica. A redistribuio de recursos um meio de corrigir a superalocao de recursos, onde os recursos so redistribudos atrasando uma tarefa at que o recurso atribudo disponha de tempo para execut-la ou dividindo uma tarefa para que parte dela seja executada segundo planejada e o restante posteriormente quando o recurso atribudo dispuser de tempo.

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Aprovado o cronograma do projeto este pode se tornar a linha de base para medio e emisso de relatrios de desempenho. O sistema permite incluir linhas de base para comparao, onde as informaes iniciais de tempo, recursos e custos so armazenados em campos especiais, de modo a possibilitar futuras comparaes do tipo previsto/realizado quando o projeto estiver em andamento ou sofrer alteraes. Definido o cronograma do projeto inicia-se o controle do cronograma, atualizando-o de acordo com o andamento atual do projeto, gerenciando e documentando as mudanas. As atualizaes no sistema podem ser realizadas por tarefa em especifico ou todo o projeto atravs de duas telas de atualizaes, a Atualizar Tarefas que permite uma atualizao mais especfica de uma ou mltiplas tarefas ou a Atualizar Projeto que permite uma atualizao geral mais ampla das tarefas selecionadas ou de todo o projeto, conforme apresentadas na figura 4.5.

Figura 4.5 Tela de Atualizao de Tarefa e Projeto.

Aps fornecermos os dados de um projeto, desejamos saber qual a sua durao total, o sistema apresenta esta informao na tela de Estatsticas, conforme apresentado na figura 4.6. O sistema

automaticamente calcula as datas de um projeto, compreendendo as datas de todas as tarefas, sempre que se efetua alguma alterao de dados.

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Figura 4.6 Tela de Estatsticas do projeto.

Para auxiliar no controle podemos contar com o relatrio de progresso e a situao atual do cronograma que incluem informaes como as datas de incio e de trmino reais e as duraes restantes das atividades do cronograma no terminadas. O MS Project possui vrios relatrios definidos, que oferecem informaes em seis reas gerais como o relatrio Viso Geral que exibe informaes sobre o projeto todo, incluindo tarefas cruciais, tarefas resumo, acontecimentos importantes e informaes sobre o planejamento, o relatrio de Atividades Atuais que mostra informaes sobre as tarefas, como por exemplo, as tarefas que ainda no foram iniciadas, as em desenvolvimento, as completas, a serem iniciadas e as atrasadas, o relatrio de Custos que mostra todas as informaes sobre o custo, incluindo tarefas e recursos que ultrapassaram o oramento, capital de giro semanal e montante de ganho, o relatrio de Atribuies que mostra as informaes dos recursos atribudos ao projeto, o relatrio de Carga de Trabalho este relatrio mostra a utilizao das tarefas e informaes sobre o uso dos recursos, e a opo Personalizados que permite que o usurio crie

92

seu prprio formato de relatrio de acordo com suas necessidades, o que auxilia no controle do cronograma. As tcnicas de medio de desempenho produzem a variao de prazos e o ndice de desempenho de prazos. Uma parte importante do controle do cronograma decidir se a variao no cronograma exige aes corretivas. Para facilitar a anlise do progresso do cronograma, conveniente usar um grfico de duas barras de comparao, uma barra mostra o andamento atual real e a outra mostra o andamento da linha de base do cronograma do projeto aprovado. Vrios grficos so utilizados nos modos de exibio do MS Project como o Diagrama de rede, o Gantt de controle, o Grfico de Gantt, o Grfico de Recursos, o Diagrama de rede descritivo, o Diagrama de relacionamentos, o Gantt de redistribuio, o Gantt detalhado, entre outros e cada um deles possui configuraes especificas que podem ser alteradas de acordo com cada usurio. Assim possibilitando a elaborao e uma total gesto do projeto.

93

4.5

CONSIDERAES FINAIS

MS

Project

uma ferramenta

que

possui varias

funcionalidades para suporte no gerenciamento de tempo do projeto mencionado no PMBOK, que o ambiente de estudo neste trabalho, mas vimos que podemos utilizar para planejar, programar e representar graficamente as informaes sobre projetos. Apresenta um ambiente amigvel permitindo criar e modificar um conjunto de tarefas para atingir os objetivos, onde recalcula rapidamente os cronogramas e permite-lhe ver como as mudanas em uma parte do projeto podem afetar o seu projeto como um todo. Suporta a manuteno de novas tarefas, tarefas obsoletas, datas intermedirias que afetam outras tarefas ou a disponibilidade irregular de um recurso. O MS Project apresentou consistncia e que vem de encontro com as melhores praticas mencionadas pelo PMBOK.

94

5 CONCLUSO

Neste trabalho, foi apresentado de forma sucinta o que o Guia PMBOK e suas nove reas de conhecimento, a modelagem dos seis processos com o objetivo de detalhar o gerenciamento de tempo de projeto apresentando suas ferramentas e tcnicas. Realizamos um estudo de um software de gerenciamento de projeto disponvel no mercado analisando suas caractersticas dentro da viso do PMBOK no Gerenciamento de Tempo de Projeto. Espera-se com este ter contribudo na difuso do

conhecimento em gerenciamento de projetos, apresentando suas melhores prticas dos conhecimentos intrnsecos profisso de gerenciamento de projetos, hoje muito vago entre os profissionais da rea de Tecnologia da Informao e permita mostrar a importncia do gerenciamento do tempo dentro deste universo.

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