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Le leadership administratif comme concept utile la modernisation de ladministration publique par Daniel MALTAIS, Michel LECLERC et Natalie RINFRET
| Ecole Nationale d'Administration | Revue franaise dadministration publique 2007/3 - n 123
ISSN 0152-7401 | ISBN 978-2-9094-6006-2 | pages 423 441

Pour citer cet article : Maltais D., Leclerc M. et Rinfret N., Le leadership administratif comme concept utile la modernisation de ladministration publique, Revue franaise dadministration publique 2007/3, n 123, p. 423-441.

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LE LEADERSHIP ADMINISTRATIF COMME CONCEPT UTILE LA MODERNISATION DE LADMINISTRATION PUBLIQUE

Daniel MALTAIS, Michel LECLERC, Natalie RINFRET
Professeurs lcole nationale dadministration publique, Qubec, Canada 1 Introduction : de la pertinence du leadership administratif dans le secteur public En dpit de labondante littrature consacre au leadership, S. Delisle et N. Rinfret 2 soulignent que le dveloppement de ce thme appliqu au secteur public a, jusqualors, fait lobjet de peu de recherches et dtudes srieuses. Des difficults dordre pistmologique, le caractre peu visible de son exercice dans le secteur public, les pouvoirs officiels plutt limits quon peut y exercer ainsi que le faible nombre de chercheurs qui se sont intresss au sujet comptent parmi les raisons qui expliqueraient cette lacune. Ce peu dintrt pour le thme du leadership dans le secteur public ntonne gure ceux qui considrent que sa pratique, auprs des administrateurs et agents de ltat, na tout simplement pas sa place. Aprs tout, les administrations ne sont-elles pas globalement au service des lus et des membres de gouvernements, seuls lgitims pour agir au titre de leaders ? lappui de cette proposition, la thorie du principal et de lagent indique que le rle des gouvernements, titre de principal, est dassurer la prise de dcisions stratgiques concernant les grandes politiques de ltat alors que celui des agents doit se limiter en assurer la mise en uvre conforme 3. Dans cette optique, certains pourraient mme avancer quun leadership fort assum par des agents publics constituerait une forme dusurpation de celui que seuls les responsables politiques peuvent lgitimement exercer. Un jugement moins catgorique reconnatrait au mieux que les cadres occupant les niveaux hirarchiques suprieurs et uvrant linterface politico-administrative ont
1. Nous tenons remercier Mme Valrie Malnati, membre de lObservatoire des politiques conomiques en Europe (Strasbourg) dont la lecture critique des versions successives a contribu amliorer la qualit du propos. 2. Delisle (Stphane), Rinfret (Natalie), Ltude du leadership dans le secteur public : tat de la situation, Chaire La Capitale en Leadership dans le secteur public, cole nationale dadministration publique, Qubec, 2006. 3. Pour des prcisions sur cette thorie et son application ladministration, consulter Lane (Jan-Erik), Public administration and public management : The principal-agent perspective, Abingdon, Oxon ; New York (NY), Routledge, 2005. Le concept d agent rfre ici tous les administrateurs, gestionnaires et autres employs uvrant dans le secteur public.

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effectivement la possibilit de faire preuve dun certain leadership, notamment au chapitre de la formulation des politiques publiques 4 tout en insistant sur la lgitimit du leadership des lus responsables de la conduite de ltat. notre avis, ces points de vue, qui ne sont pas sans mrite, nen sont pas moins des visions simplicatrices du fonctionnement complexe de la plupart des systmes politico-administratifs en vigueur dans les rgimes dmocratiques. lvidence dans tout rgime dmocratique, un premier type de leadership public opre lorsque des lus sont ports au pouvoir par les citoyens en raison de leurs promesses lectorales, de la vision dont leurs projets sont porteurs ou encore de leur charisme (cest--dire leurs qualits personnelles ou celles qui se dgagent de limage quils projettent). Les pouvoirs quexerceront ces lus sont dautant plus lgitimes quils leur ont t consentis par le peuple. Les employs dune organisation publique ne choisissant ni leurs suprieurs hirarchiques ni le ministre reprsentant leur organisation, ce premier type de leadership public nest donc pas celui qui peut se dvelopper au sein dune administration organise sur la base dune autorit formelle, hirarchiquement partage entre de nombreux niveaux, directions ou services. Par consquent, cest bien plus, (quoique pas uniquement 5), dans les rapports dabord commands par la voie hirarchique entre un groupe demploys runis au sein dune quipe, dun service ou encore dune direction, quil devient pertinent de poser le d du dveloppement dun second type de leadership, que nous qualions d administratif , qui protera tant aux groupes qu ceux qui occupent les postes dautorit formelle. Par ailleurs, si les dtenteurs dun poste hirarchique ne peuvent prtendre exercer un leadership du mme type que celui des lus, ils ont en contrepartie la possibilit dtablir des relations particulirement fcondes avec des employs, des pairs ou leurs propres suprieurs, la faveur des situations problmatiques, voire complexes, quils auront rsoudre ensemble. Cet article comprend deux parties. La premire, essentiellement thorique, commente quelques dnitions du concept, dgage les lments dun modle gnral et soumet trois grandes propositions en dcoulant. 6 La seconde partie voque quelques orientations souhaitables en matire de recherche thorique et applique sur le sujet et propose quelques pistes au regard de la formation au leadership.

LE LEADERSHIP : QUELQUES DFINITIONS ET TROIS PROPOSITIONS GNRALES

Trois dnitions du leadership et les lments dun modle gnral Quiconque sintresse au leadership en gnral prend rapidement conscience de la somme impressionnante des crits sur ce sujet, une tendance qui perdure. Paradoxalement, ce grand nombre de publications est rvlateur de labsence dune thorie complte, valide
4. Page (Edward C.), Wright (Vincent) ed., From the Active to the Enabling State, The Changing Role of Top Offcials in European Nations, New York, Palgrave Macmillan, 2007. 5. Le leadership peut trs bien sexercer au sein dun groupe par une ou des personnes qui noccupent pas de positions hirarchiques dans ce groupe. 6. Nos propos sinspirent trs largement des Carnets de Leadership raliss ces quatre dernires annes par Michel Leclerc, professeur associ lENAP et qui proposent des synthses douvrages et darticles portant sur le leadership. Le lecteur pourra retrouver lensemble des Carnets produits entre 2004 et 2007 ladresse suivante : http://www.cql.enap.ca/fr/nouvelles.aspx ?sortcode=1.19

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et universelle, qui ferait largement consensus. Sans prtendre en dvelopper une dans ce texte, nous proposons dabord den cerner certains lments dterminants partir de trois dnitions existantes pour ensuite discuter trois propositions gnrales. La premire dnition est tire du volumineux trait de B.M. Bass sur le sujet : Le leadership est une interaction entre deux ou plusieurs membres dun groupe qui donne souvent lieu la structuration ou la restructuration dune situation de mme que des perceptions et des attentes des membres 7. Cette dnition succincte ntonne gure puisquelle rappelle les relations devant exister entre un leader et ses collaborateurs 8, relations dont larticulation prcise soulve encore plusieurs interrogations comme nous le verrons plus loin. En fait, son intrt tient surtout au fait quelle souligne les impacts que peuvent avoir ces relations sur une situation, sur les perceptions ou les attentes des membres dun groupe et qui prennent la forme de structurations ou de restructurations . Le mrite est ici de rappeler le caractre dynamique du phnomne que daucuns jugent dailleurs impossible dissocier de celui du changement. Une seconde dnition dcoule dchanges entre des auteurs ayant consacr de nombreuses annes chercher, crire et rchir sur le sujet. 9 Lun deux, James MacGregor Burns, rsume en ces termes la dnition qui sen est dgage : Si jessaie de rsumer [...] nos rexions concernant le leadership, je dirais que nous considrons le leadership comme un processus dinuence, la fois observable et invisible, sexerant dans une socit en volution. Conue comme une interaction entre personnes voluant dans des conditions humaines (et inhumaines) marques par des ingalits, cette interaction est apprciable laune de valeurs morales et thiques et de la ralisation de changements intentionnels, durables et globaux 10. Alors que MacGregor Burns avait dj soumis en 1978, dans un ouvrage fameux sur le sujet, une dnition du leadership qui sapparente troitement une forme dexercice du pouvoir 11, propose nouveau, en 2001, avec quelques collgues, une dnition du concept plus troublante . Tout dabord, en tant que processus dinuence, le leadership apparat plus complexe du fait (1) quil est en partie observable, (2) quil sapplique un type particulirement exigeant de changements (intentionnels, durables et globaux) et (3) quil donne lieu un type dinteractions devant tre acceptables dun point de vue moral ou thique alors quil opre dans des conditions humaines marques par des ingalits ou

7. Bass (Bernard M.), Handbook of Leadership. Theory, Research and Managerial Applications, New York, The Free Press, 1990 (3e dition), p. 19. Parmi les ouvrages du mme type sur le sujet et sur lvolution historique des thories son sujet, consulter : Goethals (George R.), Sorenson (Georgia J.), MacGregor Burns (James), Encyclopedia of Leadership, (4 volumes), Thousand Oaks, California, Sage Publications Inc, 2004, 4 698 pages (annexes en sus). 8. dfaut dun meilleur terme pour traduire le mot anglais followers . 9. En novembre 2001, James MacGregor Burns runit un groupe denviron 25 universitaires de diverses disciplines lUniversit de Richmond en Virginie pour dvelopper une discipline qui aurait le mme statut scientique que lconomie ou la criminologie. Cette aventure scientique sest termine avec la production dun livre, The Quest for a General Theory of Leadership, fruit de plusieurs rencontres tales sur prs de quatre ans. 10. Goethals (George R.), Sorenson (Georgia J.), The Quest for a General Theory of Leadership, Northampton Massachusetts, Edward Elgar Publishing, 2006, p. 239. Traduction libre des auteurs. 11. MacGregor Burns (James), Leadership, Harper Torchbooks, 1978. Lauteur y dnit ainsi le leadership : Le leadership chez les humains sexerce quand des personnes mues par certaines motivations et certains objectifs, mobilisent, en comptition ou en conit avec dautres personnes, des ressources institutionnelles, politiques, psychologiques ou autres pour susciter, canaliser ou satisfaire les motivations de collaborateurs. (p. 2).

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mme compltement inhumaines 12. Ensuite, alors que la plupart des dnitions du leadership distinguent les rles des leaders de ceux des collaborateurs, cette dnition nen dit rien, se limitant voquer une interaction entre personnes . La troisime dnition est contenue dans le rapport de lOCDE sur la modernisation de ltat : ...le leadership cest notamment sattacher obtenir des rsultats, mettre en question les postulats, souvrir lapprentissage provenant de lextrieur, comprendre lenvironnement et son inuence, penser et agir de faon stratgique, mettre au point de nouvelles structures et modalits de travail et laborer et communiquer une vision personnelle du changement 13. Si on peut reprocher cette dnition daxer essentiellement son propos sur la personne du leader sans mentionner explicitement le rle dterminant des collaborateurs, elle a le mrite de prciser les attentes que lon peut avoir envers les leaders du secteur public. En outre, la dnition rappelle quexercer du leadership, cest bien davantage que grer des politiques et des programmes publics, assurer lapplication de rgles et de procdures et la prestation de services, ou encore rpondre diligemment aux ordres qui viennent den haut , bien que toutes ces fonctions soient trs importantes. Faire preuve de leadership dans une organisation publique, cest surtout accepter de jouer un rle critique sur le plan des changements organisationnels, cest savoir agir et faire agir dans des environnements complexes, incertains et souvent turbulents. Cest nalement savoir innover dans les faons de faire, de manire faciliter ladaptation de lorganisation de tels environnements. G. Yulk reprend sa manire cette distinction entre lexercice de la gestion et celui du leadership en rappelant que lengagement que suscitent les leaders chez leurs collaborateurs en constitue la principale diffrence. Il est vident quune personne peut exercer du leadership sans tre gestionnaire ou quelle peut occuper un poste de gestion sans exercer du leadership... Personne ne suggre que grer et exercer du leadership squivalent, cependant beaucoup divergent dopinion sur le degr de chevauchement... La principale diffrence tient ce que les leaders suscitent lengagement alors que les gestionnaires, pour lessentiel, exercent les responsabilits et lautorit que leur confre le poste quils occupent dans lorganisation 14. Nous reprenons dans les trois propositions gnrales qui suivent certains des lments traits plus ou moins explicitement dans ces trois dnitions du leadership. Un premier lment, mme sil nest pas directement abord ni dans la premire ni dans la seconde dnition, est celui des caractristiques propres aux leaders. Le second qui nous apparat tout aussi important, bien quil ne soit pas nommment abord dans nos trois dnitions, est celui des collaborateurs . Enn, le troisime lment est celui de la grande complexit des situations auxquelles doivent faire face les socits modernes et plus particulirement les organisations, complexit qui explique selon nous limportance quil faut accorder au sujet du leadership. La gure suivante rsume ce qui prcde et propose de considrer le leadership comme un modle dynamique de changement qui met en scne le leader et les collaborateurs, voluant dans un environnement complexe, en volution constante, et donnant lieu des projets permettant la fois aux organisations et leurs membres de progresser.
12. Cette dernire partie pouvant tre mise en lien avec le leadership transformationnel , notion introduite par James McGregor Burns en 1978 et sur laquelle nous reviendrons plus loin dans le texte. 13. OCDE, Moderniser ltat, la route suivre, Paris, 2005, p. 204. 14. Yulk (Gary), Leadership in Organizations, Englewoods Cliffs, NJ : Prentice Hall, 1989, deuxime dition, p. 4-5. Traduction libre des auteurs.

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Figure : Les lments constitutifs du leadership, conu comme un modle dynamique du changement

Ce modle invite le lecteur aller au-del de la personne du leader, souvent considr comme lunique hros dune histoire qui tait des lments que nous jugeons essentiels mais qui sont gnralement escamots. Nous croyons plutt que le phnomne, dans ses manifestations les plus intressantes, ne peut pas tre compris sans la prise en compte des personnes qui, graduellement, partageront la perception dune situation, par dnition complexe, et des ds qui se posent elles. Cest dailleurs au chapitre de larticulation de cette perception et des projets possibles qui en rsultent que les leaders peuvent jouer un rle dterminant. Trois propositions gnrales Nous commentons dans les prochains paragraphes les lments du modle prsent dans la section prcdente partir de trois propositions gnrales, de quelques thories et de dveloppements rcents les concernant. Premire proposition : le prolage des leaders ne fait pas consensus On ne compte plus les qualits, aptitudes, attitudes et comportements qui seraient propres aux personnes qui exercent ou souhaitent exercer du leadership. Ainsi M. Van Wart 15 ne propose-t-il pas moins de dix traits psychologiques, six aptitudes, neuf styles et
15. Van Wart (Montgomery), Dynamics of Leadership. Theory and Practice, New York, M. E. Sharpe, 2005.

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vingt et un comportements lis lexercice du leadership (lensemble est reproduit en annexe). Mais en dpit de ce travail de prcision, les leaders eux-mmes peinent sy reconnatre !16 Parmi les tentatives de synthse, B.M. Bass rapporte les caractristiques les plus souvent voques dans les recherches portant sur le sujet. ...un intrt marqu pour la prise de responsabilits et la ralisation de tches, de la vigueur et de la persistance dans la poursuite dobjectifs, cratif et original dans la solution de problmes, un intrt prendre des initiatives, de la conance en soi et une personnalit forte, la volont dassumer les consquences de ses dcisions et de ses gestes, prt subir le stress interpersonnel, tolrant lendroit des frustrations et des dlais, habile inuencer les comportements des autres et capable darticuler des systmes dinteractions sociales appropris aux buts poursuivis... 17. Rejoignant en partie du moins un tel point de vue, Warren Bennis, auteur particulirement important sur le sujet du leadership, est davis quun leader est une personne en mesure darticuler et de proposer une vision (par exemple, lallure que devrait prendre une organisation au cours des ans), la fois passionne par la ralisation de cette dernire, mais aussi intgre, conante, curieuse et audacieuse 18. Plus rcemment, Peter Lorenzi, dans son essai sur le leadership vocation sociale considre que les listes usuelles de caractristiques, comme celle de Bass ou de Van Wart, oublient lessentiel dans la mesure o elles naccordent pas une place prdominante aux valeurs profondes qui animent les leaders, quelque niveau quils oprent dans une organisation. Ce point de vue rappelle limportance dinscrire toute forme dexercice du pouvoir, dont le leadership, dans une perspective morale, voire thique ; dfaut de quoi il est probable que le leadership donne lieu un leadership destructeur 19, des abus de pouvoir dont plusieurs grands leaders se sont rendus coupables dans lhistoire ou encore un leadership complaisant qui choisit de plaire ses collaborateurs alors quil faudrait plutt sopposer leurs drives 20. ... si le respect et le bien des citoyens ne sont pas lobjectif premier et permanent du leader, alors il ny a pas de vritable leadership... ceux qui grent en recherchant continuellement le bien commun devraient se retrouver tous les niveaux de responsabilit, des directeurs de services dans un ministre jusquau sous-ministre et au premier ministre 21. Si les caractristiques propres aux leaders ne font pas consensus, lvolution de la pense sur ce sujet nous amne croire que leur pertinence est fonction de plusieurs
16. La principale critique que nous inspire ce type de proposition est quil ne nous permet pas de distinguer ce qui est attendu de tout gestionnaire de ce quon attend plus spciquement dun leader. 17. Bass (Bernard M.), Handbook of Leadership. Theory, Research and Managerial Applications, op. cit., p. 87. Traduction libre des auteurs. 18. Bennis (Warren), On Becoming a Leader, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1989, le chapitre 2. 19. Consulter sur ce sujet le numro rcent de la revue The Leadership Quarterly, 2007, vol. 18 (3), p. 171-292 qui porte spciquement sur le leadership destructeur . 20. Cet aspect de lexercice du leadership qui amne le leader sopposer ses collaborateurs est rarement voqu. Aaron Wildavsky, dans un essai parmi les plus originaux sur le leadership (The Nursing Father : Moses as a Political Leader, The University of Alabama Press, 1984) identie quatre rgimes politiques auxquels correspondent autant de styles de leadership. Lpisode de la colre de Mose la vue du veau dor illustre comment un leader, dans un rgime marqu par lanarchie, doit pouvoir confronter voire sopposer de faon brutale ses collaborateurs dont les comportements sont jugs inacceptables et ce mme au risque, pour le leader concern, de se voir cart au prot dun leader plus complaisant. 21. Lorenzi (Peter), Managing for the Common Good : Prosocial Leadership , Organizational Dynamics : New Leadership for a New Time (numro spcial), Elsevier Inc., vol. 33 (3), 2004. Lextrait est tir des Carnets de Leadership 2005, vol. 2 (4), p. 3.

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facteurs. Ainsi, des normes culturelles particulires peuvent expliquer que certains traits de personnalit soient davantage apprcis. Plus importantes encore seraient les attentes des collaborateurs lendroit des leaders ou encore les particularits des situations qui interpellent le leader et ses collaborateurs, deux aspects que nous abordons dans les prochaines sections. Seconde proposition : dans la mesure o un leader doit russir mobiliser ses collaborateurs, la comprhension de la relation avec ces derniers est fondamentale. Si, comme nous venons de le suggrer, les caractristiques personnelles propres aux leaders ne font pas consensus, il apparat quelles ne seront dterminantes que dans la mesure o elles sinscrivent dans une dynamique dchanges et dappuis mutuels entre les leaders et leurs collaborateurs. Chester Barnard, auteur dun ouvrage classique sur les fonctions des dirigeants, avait relev il y a prs de soixante-dix ans limportance de cette dynamique selon laquelle le vritable pouvoir des leaders tient linuence que les membres dun groupe, dune quipe ou dune organisation lui permettent dexercer. La rponse la question de savoir pourquoi on obit un ordre donn se trouve chez ceux qui il sadresse et non pas chez les personnes en autorit ou ceux qui lont mis 22. Autrement dit, ce nest pas seulement auprs de la personne du leader quil faut chercher pour comprendre le phnomne du leadership, il faut aussi tenter de saisir pourquoi ses collaborateurs consentiront le suivre et quelles sont les particularits de la dynamique qui les relie voire les unit. Or, force est de reconnatre que peu de travaux se sont intresss aux motivations des collaborateurs et ce qui les relie aux leaders. Bien que lon ait accompli dimmenses progrs dans la comprhension de llment leader dans le domaine du leadership, on a trs peu volu dans la comprhension du rle des collaborateurs, des processus et des mcanismes psychologiques qui unissent leaders et collaborateurs. La faon ou la raison pour lesquelles les leaders inuent sur les rsultats est sujette des questions largement ignores ou auxquelles nous navons pas su rpondre 23. Malgr cette dcience, deux lments principaux caractrisent la dynamique des relations qui unissent leaders et collaborateurs. Premirement, ces relations se tissent autour dobjectifs ou dintrts qui, sans tre identiques chez le leader et ses collaborateurs, convergent au sens o ils sont compatibles et au sens o, pour les atteindre ou les raliser, chaque partie a besoin de lautre. Lessentiel dune relation entre un leader et un collaborateur est une interaction entre personnes possdant des degrs variables de la motivation, du pouvoir et des habilets, qui poursuivent un but commun ou qui poursuivent en commun, tout le moins, un but 24. Le deuxime lment met en perspective les ressources que les parties sont prtes mettre la disposition de lautre partie pour raliser leurs objectifs. En ce qui a trait la relation entre les leaders et leurs collaborateurs, une bonne partie de la littrature qui y est consacre sinscrit dans le cadre plus large de ce quil est convenu dappeler le leadership transactionnel (transactional leadership) alors que la dyna22. Barnard (Chester), The Functions of the Executive. London, GB, Oxford University Press, 1938, p. 163. Traduction libre des auteurs. 23. Lord (Robert G.), Brown (Douglas J.), Leadership Processes and Follower Self-Identity, Mahwah, N. J., Lawrence Erlbaum Associates, 2004, p. 3. Traduction libre des auteurs. 24. MacGregor Burns (James), Leadership, New York : Harper Torchbooks, 1978, p. 19. Traduction libre des auteurs.

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mique relationnelle repose sur une transaction de style donnant/donnant . Ce type de leadership, facilement observable et dominant dans les organisations, sapparente lexercice usuel dune gestion qui sappuie notamment, mais pas exclusivement, sur lexercice de lautorit hirarchique et qui cherche faire agir en tenant compte des motivations et des intrts personnels des collaborateurs. Dans le cas spcique des bureaucraties, mode dorganisation typique des organisations publiques, Burns dplore quelles ne favorisent que la pratique de ce type de leadership. Trop souvent les bureaucraties ne mettent laccent que sur la rciprocit des changes linterne, notamment ceux entre les gestionnaires et les employs. Par consquent, ils rpondent leurs dsirs, leurs besoins, leurs motivations et leurs valeurs mutuels sans reconnatre la relation la plus importante, celle qui doit exister avec lexterne, lenvironnement de ces bureaucraties. Par consquent, ces bureaucraties peuvent faire de leur survie une n en soi plutt quun objectif subordonn 25. Cest lgard de ce risque de drapage que la notion de leadership transformationnel revt un intrt tout particulier pour notre propos. ... le leadership transformationnel dpasse le stade o on offre des rcompenses pour obtenir des rsultats souhaits en incitant, en stimulant intellectuellement et en inspirant les collaborateurs transcender leurs propres intrts personnels pour atteindre plutt un objectif collectif plus lev 26. Le lien entre lexercice du leadership transformationnel et les effets recherchs est apparemment bien tabli 27. Plusieurs tudes ont en effet dmontr un lien entre le leadership transformationnel et des comportements organisationnels positifs tels que la satisfaction des subordonns, la conance envers le leader et lengagement des employs. Dautres chercheurs ont galement tabli que le leadership transformationnel a une incidence positive sur la performance individuelle et organisationnelle. 28 Un autre concept, celui dintelligence motionnelle , rendu populaire par D. Goleman 29, est depuis quelques annes associ lexercice du leadership transformationnel. Ce type dintelligence, concrtement, passe par : ...la capacit de comprendre et de grer ses propres sensations, humeurs et motions ainsi que celles des autres [et] contribue rendre le leadership plus efficace dans les organisations. Porteuses de sens, les motions jouent un rle important au travail, au chapitre des relations entre les leaders et les collaborateurs et dans les processus de changements 30. Si les rapports entre les concepts dintelligence motionnelle et de leadership transformationnel ont besoin dtre conrms 31, tout comme les rapports entre lintelligence motionnelle et lefficacit organisa25. Ibidem note 24, p. 302. Traduction libre des auteurs. 26. Boehnke (Karen) et al., Transformational Leadership : an Examination of Cross-national Differences and Similarities , Leadership & Organization Development, 2003, vol. 24 (1), p. 5. 27. Lowe (K. B.) et al. Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership : a meta-analytic review of the MLQ literature , Leadership Quarterly, vol. 7 (3), 1996, p. 385-425. 28. Barling (J.), Slater (F.) & Kelloway (K. E.), Transformational leadership and emotional intelligence : An exploratory study. Leadership and Organization Development Journal, 2000, vol. 21 (3), p. 157-161 ; Dvir (T.), Avolio (B. J.) & Shamir (B.), Impact of transformational leadership on follower development and performance : A eld experiment. Academy of Management Journal, 2002, vol. 45 (4), p. 735-744. 29. Goleman (Daniel), Lintelligence motionnelle : comment transformer ses motions en intelligence, Paris. Robert Laffont diteur, 1997. 30. Kpers (Wendelin) ; Weibler (Jrgen), How emotional is transformational leadership really ? Some suggestions for a necessary extension , Leadership and Organization Development Journal, 2006, vol. 27 (5), p. 369. 31. Brown F. William et al., Does emotional intelligence as measured by the EQI inuence transformational leadership and/or desirable outcomes ? , Leadership and Organization Development Journal, 2006, vol. 27 (5), p. 330-351.

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tionnelle 32, le dveloppement de lintelligence motionnelle chez les leaders comme comptence apparat de plus en plus indiqu. cet gard, Kpers et Weibler proposent dans le tableau suivant une articulation intressante entre quatre composantes dun leadership transformationnel, suggres par Bass et Avolio 33, et lintelligence motionnelle, applique soi-mme ou applique nos relations aux autres. Tableau 1 : Les comptences motionnelles en lien avec quatre composantes du leadership transformationnel 34
Quatre composantes transformationnelles Principales comptences lies Principales comptences lies lintelligence motionnelle lintelligence motionnelle (soi) (les autres) Conance en soi Contrle de soi Empathie, connaissance de lorganisation, inuence, caractre visionnaire, catalyseur de changement Empathie, dveloppement des autres, communication, gestion de conits, tablissement de liens (building bonds) Empathie, dveloppement des autres, catalyseur de changement Empathie, dveloppement des autres, gestion de conits

Processus dinuence idal

Motivation qui inspire

Dsir de ralisation Initiative

Stimulation intellectuelle Attention particulire aux autres titre individuel

Initiative

Capacit dadaptation

Comme le montre le tableau, une premire composante dun leadership transformationnel requiert du leader quil incarne un modle dengagement et de moralit suscitant la fois respect et conance. Sur le plan personnel, il fait preuve dune grande conance dans ses capacits ainsi que dune grande matrise de soi. lgard des autres, il sait tre empathique et les inuencer, notamment en faisant partager une vision et en agissant comme moteur des changements au sein dun groupe ou dune organisation dont il a appris dcoder les particularits. Une seconde composante fait de sa motivation personnelle une source dinspiration et de mobilisation pour ses collaborateurs, suscitant chez eux optimisme et enthousiasme dans la poursuite dobjectifs convenus. M par un fort dsir de ralisation de ce quil propose et prenant des initiatives en ce sens, il sintresse au dveloppement des autres, a le souci de bien communiquer, de grer les conits et de crer de vritables liens avec les autres. La troisime composante invite le leader transformationnel tre cratif, bousculer les ides reues et proposer de nouvelles solutions pour rsoudre des situations problmatiques qui perdurent. Enn, un leader transformationnel
32. Goleman (Daniel), Leadership that gets Results , Harvard Business Review, 2000, vol. 78 (2), p. 78-90 ; Goleman (Daniel), Boyatzis (Richard), McKee (Annie), Primal Leadership : The Hidden Driver of Great Performance , Havard Business Review, dcembre 2001, 10 pages. 33. Bass (B. M.) et Avolio (B. J.), Transformational Leadership : a response to critiques , in Chemers (M.M.) and Ayman (R.) ed., Leadership Theory and Research : Perspectives and Directions, Academy Press, San Diego, CA, 1993, p. 49-80. 34. Traduit et adapt de Kpers (W.) et Weibler (J.), How emotional is transformational leadership really ? , op. cit., p. 377.

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fait preuve dune attention vritable lendroit des autres en prenant en compte les capacits ainsi que les besoins et les intrts particuliers de ses collaborateurs ou des groupes au sein desquels il agit. En rsum, les propositions des deux auteurs mettent laccent sur limportance pour un leader transformationnel de bien se connatre et de faire preuve dune ambition dans laquelle les autres se reconnaissent et quils sapproprient. Il doit galement faire preuve de sensibilit pour mieux les accompagner dans les changements proposs. Quil sagisse de leadership transactionnel, transformationnel ou de limportance de faire preuve dintelligence motionnelle, il faut reconnatre que ces approches continuent de mettre laccent essentiellement sur les leaders, leur accordant pour lessentiel le crdit quant lamlioration de la performance dune organisation. Dans cette optique, les collaborateurs jouent un rle non ngligeable quoique accessoire lorsque compar celui du leader. Dans une entrevue, Henry Mintzberg, auteur canadien rput en gestion des organisations, dnonait lui aussi la trop grande importance accorde aux leaders arguant que : la qute de leaders amboyants est la cause de plusieurs problmes conomiques et sociaux actuels [ce qui contribue ne plus considrer] les organisations comme des communauts, mais comme des groupes forms de quelques personnes qui mnent alors que la majorit des autres suivent . Nous avons besoin de reconnatre toute limportance du communautship 35. Par consquent, linstar de certains auteurs, il importe, croyons-nous, de mieux comprendre ... les mcanismes et les processus psychologiques qui lient les leaders et leurs collaborateurs... [en particulier] la raction psychologique dun subordonn au comportement dun leader ou la thorie implicite dun subordonn concernant ce que les leaders devraient tre... Plus prcisment, mme sil est possible dobserver certains types de comportement chez les leaders transformationnels, les effets produits sur les gens ou sur des processus organisationnels ne peuvent lavoir t quindirectement. Des causes plus probantes peuvent se trouver chez les collaborateurs qui sont plus directement en lien avec les extrants observs ou recherchs 36. R. Lord et D. Brown proposent donc dexplorer davantage pourquoi et comment des collaborateurs, subissant linuence de leaders, acceptent de se transformer , de modier la perception quils ont deux-mmes et des situations quils vivent, de remettre en question certains acquis cognitifs et motifs, certaines de leurs motivations, certaines de leurs valeurs ou certains de leurs comportements, modications qui auront un impact sur leur propre performance et nalement sur la performance dun groupe ou dune organisation. Troisime proposition : pour lessentiel, lexercice du leadership consiste aider les groupes et les organisations grer la complexit croissante entretenue par des changements multiples et incessants. Sans doute le monde na-t-il jamais t simple, mais il semble que nous vivons dans un monde qui se complexie, se transforme et change continuellement. Alors que les connaissances scientiques nont jamais t aussi nombreuses tenter dexpliquer ces changements et alors que de nouvelles connaissances font reculer les frontires de notre ignorance, laddition de connaissances ajoute la prise de conscience de notre ignorance
35. Extraits tirs de lentrevue que lauteur accordait au journal La Presse de Montral le 13 avril 2007. 36. Lord (Robert G.), Brown (Douglas J.), Leadership Processes and Follower Self-Identity, Mahwah, N. J., Lawrence Erlbaum Associates, 2004, p. 3-4. Traduction libre des auteurs.

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et de la complexit ambiante, relle ou perue, gnrant davantage dincertitude et danxit. Il nest donc pas tonnant que les organisations ne russissent plus satisfaire la qute de sens de ceux et celles qui y uvrent 37 et que, pour plusieurs auteurs, les leaders doivent pouvoir dcoder cette complexit et composer avec elle pour mieux cerner les problmes. La matrise de cette complexit, comme le croit Edgar Morin 38, est par ailleurs mal servie par le mode de production usuel de connaissances, cette pense disjonctive qui rduit les ralits complexes leurs lments observables et mesurables. Au total donc, il faut composer avec des connaissances certes toujours plus nombreuses mais toujours plus clates, peu intgres, jetant davantage de doute que de lumire sur des situations multiformes, en volution constante. La reconnaissance de cette complexit croissante, au fur et mesure de laccumulation des connaissances, accrdite un leadership qui ne saurait tre exerc par un seul individu au sein dune communaut. Comment imaginer en effet quun seul individu puisse saisir lensemble dune situation pour prtendre ensuite pouvoir lexpliquer un groupe dindividus ou une organisation ? Ce serait l tomber dans le pige dune approche du hros omniscient qui montre la voie la multitude ignorante ! Cette reconnaissance de la complexit milite donc en faveur de ce quil est convenu dappeler lintelligence collective ou la transformation de nos organisations en organisations apprenantes 39. Peter Senge a consacr une partie de sa carrire dvelopper une cinquime discipline encourageant les organisations voir autrement et dans leur globalit les problmes complexes auxquels elles sont confrontes 40. Plus rcemment, lauteur et ses collaborateurs ont tent daller plus loin en cherchant comprendre la dynamique des changements complexes et en proposant une technologie sociale qui sappuie sur la ncessit de rednir un leadership plus moderne, la fois individuel et collectif, reposant sur une vision systmique. Cette technologie sociale cre des zones de connaissances partages lintrieur desquelles des quipes, composes de personnes extrmement dissemblables, russissent travailler lunisson. Ceci leur permet de mettre en commun les connaissances de chacun, de sorte que collectivement, elles dveloppent une vue densemble et complte du systme et du rle quelles y remplissent... Cette vision systmique ou globale engendre un leadership individuel et collectif de nature incroyablement efficiente 41. Lapplication de cette technologie passe par une dmarche en sept tapes ou capacits qui nous suggre de mettre en sourdine, pour un temps du moins, nos faons habituelles dapprhender une situation complexe de manire dvelopper graduellement des solutions novatrices et en mesure de sattaquer lensemble des variables importantes de ladite situation 42.

37. Pauchant (Thierry C.) et al., La Qute du sens, grer nos organisations pour la sant des personnes, de nos socits et de la nature, Montral, Presses HEC, 1996. 38. Morin (Edgar), La complexit humaine, Textes rassembls par Edgar Morin et prsents par Heinz Weinmann, Flammarion, 1994, p. 311-340. 39. Zara (Olivier), Le management de lintelligence collective : vers une nouvelle gouvernance, Paris, M2 ditions, 2004. 40. Senge (Peter), Gauthier (Alain), La cinquime discipline, lart et la manire des organisations qui apprennent, Paris, First, 1991. 41. Senge (Peter) et al., Presence. An Exploration of Profound Change in People, Organizations and Society , New York, Currency Doubleday, 2005. Lextrait est tir des Carnets de leadership, 2006, vol. 3 (5), p. 2. 42. Le lecteur trouvera sur le site www.globalleadershipinitiative.org des exemples de problmes auxquels cette approche a t applique.

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Cette section a prsent quelques dnitions du leadership dont plusieurs lments ont t repris dans trois propositions gnrales. Nous retiendrons que malgr labondante littrature sur le sujet, il nexiste pas encore de consensus sur ce qui fait un leader, que le leadership ne peut sexercer sans lappui de ceux quil cherche mobiliser ou transformer , et que le principal d des leaders modernes est de faire agir dans des situations dont la complexit croissante dsoriente et paralyse de plus en plus.

QUELQUES PISTES CONCERNANT LES RECHERCHES FUTURES SUR LE LEADERSHIP ADMINISTRATIF : SON DVELOPPEMENT VIA LA FORMATION
Un sujet toujours en qute de prcisions conceptuelles R. Hackman et R. Wageman rappellent que malgr toutes les recherches et tous les crits parus sur le leadership, il ny a toujours pas de dnition gnralement accepte de ce quil est, ni de prminence de paradigmes dominants pour son tude 43. Par ailleurs, W. Bennis juge que si nous ne savons pas encore ce que serait une thorie du leadership gnralement accepte, nous savons quelle sera : ... obligatoirement interdisciplinaire avec la participation des chercheurs en science cognitive, en psychologie sociale, en sociologie, en neurologie, en anthropologie, en biologie, en thique, en science politique, en histoire, en sociobiologie 44. Si quelques ouvrages concourent llaboration dune telle thorie en regroupant les contributions de plusieurs auteurs connus en sciences sociales, nous sommes cependant davis, tout comme Bennis, que le dveloppement dune telle thorie devra inclure dautres disciplines que celles qui ont historiquement domin le champ de recherche 45. En effet, les recherches sur le leadership ont presque toutes t ralises par des auteurs qui uvrent dans les sciences sociales et les sciences administratives dont la psychologie, la sociologie, la science politique, lconomie, lanthropologie, le management et la philosophie. Les apports des autres disciplines sont malheureusement trop peu nombreux bien quon doive signaler les apports de la psychanalyse 46, du domaine des arts et des lettres 47, de la neuroanatomie et de la neuropsychologie 48. Or, il y a tout lieu de penser quun plus grand apport de ces autres disciplines contribuerait enrichir notre comprhension du phnomne. Ainsi, titre dexemple, une recherche rcente portant sur le fonctionnement de la mmoire et la capacit de quelquun se projeter dans le futur pourrait bien nous instruire sur la manire de faire pour laborer et faire partager une vision personnelle. La capacit
43. Hackman (Richard J.), Wageman (Ruth), Asking the Right Questions About Leadership , American Psychologist, 2007, vol. 62 (1), p. 43-47. 44. Bennis, (Warren), The Challenges of Leadership in the Modern World , American Psychologist, 2007, vol. 62 (1), p. 4. 45. Nous pensons tout particulirement louvrage de Goethals (George R.), Sorenson (Georgia J.), The Quest for a General Theory of Leadership, Northampton Massachusetts : Edward Elgar Publishing, 2006. 46. Kets de Vries (Manfred), Les mystres du leadership, Diriger cest vendre de lespoir, Paris, Editions Village mondial, 2002. 47. Stone Zander (Rosamund), Zander (Benjamin), LUnivers de la possibilit. Un art dcouvrir, Saint-Hubert (Canada), Les ditions Un monde diffrent Lte, 2003 ; March (James G.), Weil (Thierry), Le leadership dans les organisations, Paris, Les Presses de lcole des Mines, 2003. 48. Goldberg (Eikhonon), The Executive Brain. Frontal Lobes and the Civilized Mind, Oxford University Press, 2001.

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dimaginer des situations futures spciques est un processus mental qui a rarement t discut dans les neurosciences... Nos rsultats lvent le voile sur quelque chose de fondamental qui a t peu tudi savoir la capacit de quelquun se projeter mentalement dans le futur 49. Par ailleurs, il existe trop peu de contributions signicatives de la physique ou de la gntique au sujet du leadership, autres que des mtaphores vocatrices 50, lune des dernires en liste tant celle du chaos 51. Pour que ces disciplines soient en mesure de concourir llaboration dune thorie gnrale sur le leadership, il faudra trouver le moyen de favoriser une relle interdisciplinarit 52 dans les recherches futures portant sur le sujet. Un des moyens les plus concrets serait dencourager la participation dun plus grand nombre de disciplines, et non seulement des disciplines usuelles, aux colloques, recherches et ouvrages futurs portant sur le thme. Ce sont de telles occasions qui pourront encourager les chercheurs mettre leurs efforts en commun pour mieux explorer, ou explorer de faon diffrente, le leadership. Par ailleurs, nous sommes davis que plusieurs questions relatives au leadership mritent quon sy attarde davantage au cours des prochaines annes. Hackman et Wageman en soulvent quatre qui ouvrent la porte de nouvelles perspectives dans la recherche sur le leadership. Quand les leaders font-ils vraiment la diffrence et quand sont-ils pratiquement inutiles ? Le bon et le mauvais leadership constituent-ils des phnomnes qualitativement diffrents ? Le leadership partag est-il vritablement viable ? Quelle est la meilleure faon daider les leaders apprendre leur mtier ? 53 Dautres questions portent sur des aspects du leadership discutes ailleurs dans ce texte. Ainsi, quen est-il de tout ce qui touche aux collaborateurs et des facteurs psychosociologiques les amenant ragir positivement aux actions poses par un leader ? Un autre sujet porte sur le leadership au fminin : dans quelle mesure les femmes qui exercent du leadership lexercent-elles diffremment ? Il faudrait enn sattacher mieux comprendre jusquo et sur quoi peut sexercer lgitimement et concrtement le leadership dans les organisations publiques et comment lexercice du leadership dans ladministration peut ou doit se conjuguer lexercice du leadership par les lus en poste.

49. Szpurnar (Karl. K.), Watson (Jason M.) et McDermott (Kathleen B.), Neural substrates of envisioning the future , Proceedings of the National Academy of Sciences, vol. 104 (2), 2007. Traduction libre des auteurs. 50. Louvrage de Morgan (Gareth), Images de lorganisation, Sainte-Foy, Presses de lUniversit Laval, 1999, demeure une rfrence pour qui sintresse aux images archtypales les plus souvent utilises pour voquer le fonctionnement des organisations. 51. Le chaos, dabord constat et modlis par des mtorologues, reprsente, dans ltude de phnomnes dcrits par plusieurs paramtres, la trs grande sensibilit aux conditions initiales, laquelle peut donner lieu des comportements imprvisibles. Cest ce quon a appel en langage populaire leffet papillon . Plusieurs auteurs se sont inspirs du concept de chaos et de sa dynamique sous-jacente pour dcrire le fonctionnement de certaines organisations voluant dans des environnements complexes et turbulents. Le lecteur intress au sujet pourra consulter : Wheatley (Margaret J.), Leadership and the new science, discovering order in a chaotic world, 2e d., San Francisco, Berrett-Koehler, 2001. 52. Dans un ouvrage de lOCDE, Linterdisciplinarit. Problmes denseignement et de recherche dans les universits, Paris, 1972, p. 98, Erich Jantsch dnit linterdisciplinarit comme une axiomatique commune un groupe de disciplines connexes, dnie au niveau ou sous-niveau hirarchique immdiatement suprieur, ce qui introduit une notion de nalit , une dnition qui rappelle les exigences dune approche plus complexe quil ny parat. 53. Ibidem note 42.

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Un contexte qui appelle la fois davantage de leadership administratif dans le secteur public et une meilleure comprhension de sa pratique Il semble que limportance dune administration publique comptente, non corrompue, neutre sur le plan partisan et ddie au service public chappe la plupart des citoyens des pays qui ont la chance den compter une. linverse, la mise sur pied dune telle administration fait partie des atouts absolument ncessaires et difficiles tablir dans les pays en dveloppement. Servir ltat devrait donc tre source de ert pour la grande majorit des agents du service public, ce qui nest malheureusement pas le cas dans la plupart de nos pays. De plus, il nest pas rare dobserver que les gestionnaires dun ct, le personnel professionnel ou technique de lautre, se considrent comme des adversaires alors que tous sont apparemment anims par le mme idal : celui de rendre des services publics de qualit ou dagir dans lintrt public. Un tel contexte caractris par une perception peu atteuse, quand elle nest pas carrment ngative, de ladministration ne devrait pas laisser ses leaders indiffrents. Or, outre quelques discours dusage et convenus sur limportance des administrations nationales, rgionales ou locales et de leurs personnels on observe bien peu de manifestations de leadership ce chapitre. Une autre situation a trait la modernisation des administrations publiques qui appelle priodiquement des adaptations voire des changements radicaux. Le moins que lon puisse dire ce sujet cest que la plupart de nos administrations sont rarement proactives cet gard, prfrant souvent rsister au changement voire chercher les contrecarrer. Il faut bien lavouer, la conduite des changements dans nos administrations na rien de particulirement exemplaire. Bien sr, il y a des changements qui soprent sous la pression de nouveaux modes de gestion, de nouvelles technologies ou de la rduction de ressources. Cependant, il sagit trop souvent de changements la pice , qui sinscrivent rarement dans une vision et une stratgie densemble et dynamique procdant dune lecture convaincante des ds poss et que ladministration a su faire siennes, le tout sappuyant sur une volont politique bien articule et cohrente, sur la remise en question de certaines faons de faire et sur les expriences dautres administrations. ce chapitre aussi, des leaders qui proposent et incarnent la vision dune administration moderne, qui russissent la traduire dans des objectifs et des projets enthousiasmants et ralistes, tout en tenant compte des nombreuses et invitables embches de tous ordres et accompagnant les agents de ltat dans de tels changements, constituent plus souvent lexception que la rgle. Si les lments de contexte voqus plus haut militent en faveur de plus de leadership administratif, on doit convenir par ailleurs que les pratiques spciques qui devraient en dcouler demeurent imprcises. Cest dans cette optique quon devrait procder davantage dtudes du leadership en action . Bien quil ne soit pas de coutume pour les administrations de se prter lobservation et lanalyse de ses pratiques de gestion, de telles oprations pourraient permettre des avances importantes au chapitre de la comprhension des ds spciques que pose lexercice du leadership dans ladministration publique et de circonscrire les bonnes pratiques en cette matire. cet gard, ladministration franaise constitue un cas des plus intressants alors quelle a enclench des changements importants au cours des dernires annes, dont la mise en uvre de la loi organique des lois de nances (LOLF), auxquels sen ajouteront dautres si lon prte foi au programme lectoral du nouveau prsident franais, M. Nicolas Sarkozy. Une proposition concrte prendrait la forme dune tude portant sur un groupe de gestionnaires de ladministration franaise, en loccurrence les responsables de programmes viss par la

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LOLF 54. Ces gestionnaires constituent des acteurs de premier plan dans cette rforme denvergure et leur manire denvisager le leadership pourrait avoir un impact dcisif sur ses rsultats. Lobservation dun tel groupe pourrait tre riche denseignements, dabord pour ceux qui en font partie, mais aussi pour tous ceux et celles qui cherchent mieux comprendre les ingrdients de rformes qui fonctionnent. La formation au leadership 55 LOrganisation de coopration et dveloppement conomique (OCDE) rapporte dans son document sur la modernisation de ltat 56 que plusieurs pays membres disposent de politiques visant dvelopper le leadership au sein de leurs administrations publiques. Ces politiques ont donn lieu notamment lidentication de comptences essentielles, des programmes dvaluation des comptences et la mise en place de formations portant spciquement sur le leadership. Cest le cas notamment du Royaume-Uni, des tats-Unis, de lAllemagne, de la Sude et du Mexique (la France nest pas cite). En Amrique du Nord, rares sont les coles ou programmes de gestion qui ne lui font pas une place de choix 57. Lcole nationale dadministration publique (ENAP) du Qubec, par exemple, compte une chaire de recherche sur le sujet et est le partenaire privilgi du gouvernement du Qubec dans la gestion du Centre qubcois de leadership dans le secteur public 58. Pour sa part, lcole de la fonction publique du Canada fait du leadership un concept-cl pour lensemble des comptences dvelopper chez les cadres du gouvernement canadien 59. Lexistence de ces politiques sappuie non seulement sur la conviction que les comptences des leaders peuvent tre identies et observes, pour ne pas dire mesures , mais quelles peuvent tre galement, du moins certains degrs, dveloppes ou tout le moins renforces. Pourtant, des auteurs comme W. Bennis 60 et G. Mintzberg 61 doutent depuis longtemps que la formation offerte par la plupart des coles de gestion permette de dvelopper les qualits indispensables aux leaders : offrons-nous une ducation qui, dans
54. Une suggestion que nous a inspire la prsentation de M. Frank Mordacq, directeur de la modernisation au ministre franais de lindustrie et des nances, sur la modernisation de ltat franais, le 30 avril 2007 lcole nationale dadministration publique Qubec. 55. Les positions sur le dveloppement des capacits des leaders prsentes dans cette section ont en commun de rejeter lide selon laquelle ces comptences seraient innes, voire gntiquement transmises (auquel cas, toute formation est futile). Par contre, un examen mme rapide des caractristiques les plus souvent proposes suggre quil est peu probable que, pour lessentiel, les caractristiques propres au leadership puissent tre acquises rapidement et facilement via des sessions de formation de quelques jours ou de quelques semaines. Plus probablement, le dveloppement de ces caractristiques de leadership dbute tt dans la vie dun individu, encourag ds lenfance puis ladolescence saffirmer comme tel dans diverses situations. En dautres termes, le mode de dveloppement des leaders est encore peu compris et fort probablement plus complexe que ce quune certaine littrature populaire laisse entendre. 56. OCDE, Moderniser ltat, la route suivre, Paris, 2005, encadr 6.3, pp. 205-207. 57. Sil nous est impossible de produire une liste exhaustive des organismes offrant des rexions ou formations sur le sujet, nous nous permettons tout de mme de signaler le Center for Creative Leadership (http://www.ccl.org/leadership/index.aspx), une rfrence indispensable pour qui sintresse au sujet, trait dans une perspective nord-amricaine. 58. Pour des informations additionnelles, se rfrer au site www.enap.ca. 59. Pour des informations additionnelles, se rfrer au site http://www.myschool-monecole.gc.ca/ corporate/cd_f.html 60. Bennis (Warren), Spreitzer (Gretchen M.), Cummings (Thomas C.) eds., The Future of Leadership. Todays Top Leadership Thinkers Speak to Tomorrows Leaders, San Francisco, Jossey-Bass, 2001, 316 pages. 61. Mintzberg (Henry), Des managers, des vrais ! Pas des MBA, Un regard critique sur le management et son enseignement, Paris, ditions dOrganisation, 2005.

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le domaine du leadership, cultivera les comptences cognitives, motionnelles et interpersonnelles requises pour assurer un succs soutenu dans la Nouvelle conomie ? 62. Sans chercher rpondre cette question, nous terminons cet article en prsentant, titre indicatif, certains lments dun programme de formation au leadership offert par lcole nationale dadministration publique et dont nous partageons ici quelques-unes des leons que nous en tirons ce jour. Le programme du Leadership en action pour gestionnaires de gestionnaires (LAGG) est propos depuis janvier 2006 des gestionnaires publics, ayant t promu depuis peu des postes de direction suprieure au sein de ladministration gouvernementale qubcoise. Dvelopp sous lauspice du Centre qubcois de leadership, rsultat dun partenariat entre le gouvernement du Qubec et lcole nationale dadministration publique, le programme sarticule autour du dveloppement de cinq comptences principales savoir llaboration dune vision stratgique, lexercice dun leadership mobilisateur, la gestion dans la complexit et le changement, la pratique du sens politique et la gestion de crises. Le tableau suivant prsente les objectifs poursuivis au regard de chacune des comptences :

Tableau 2 : Les trois comptences que cherche dvelopper le programme LAGG

Comptences Objectifs poursuivis Distinguer et conjuguer dans laction les concepts de vision, de stratgie et de tactique Traduire en dmarche les tapes ncessaires llaboration dune vision stratgique Prendre conscience des divers lments qui interfrent, tant linterne qu lexterne, sur laction et la mobilisation autour dune vision stratgique

Llaboration dune vision stratgique

Acqurir une meilleure connaissance de soi Lexercice dun Mieux connatre et comprendre les autres leadership mobilisateur Comprendre ce quest un leader qui a de limpact Mieux situer son action en regard des autres La gestion dans la Comprendre la dynamique dun environnement complexe et incertain complexit et le change- Situer le rle du gestionnaire-leader dans un tel contexte ment Savoir mobiliser autour dun projet de changement Prciser le sens des notions de pouvoir, de puissance, dinuence, de persuasion et dautorit Apprcier les diffrentes relations de pouvoir lintrieur dune organisation et les postions des allis, des partenaires, des opposants et des adversaires Identier les facteurs qui peuvent agir comme rgulateurs et ou comme et qui peuvent affecter ou augmenter le pouvoir du leader Prsenter quelques concepts et modles utiles la comprhension et la gestion dune crise notamment dans le secteur public Identier les stratgies mettre en place pour minimiser les impacts dune crise pour en circonscrire et en corriger les causes

La pratique du sens politique

La gestion de crises

62. Ibidem note 59, page 13. Traduction libre des auteurs.

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Ces cinq comptences sont abordes lors dautant de rencontres, dune dure de deux jours pour chacune des trois premires, et dune journe chacune pour les deux dernires. Le programme qui dure un an se termine par une journe dintgration. Il est utile dindiquer que cette formation a t prcde dune rexion commande par le gouvernement du Qubec sur les comptences dvelopper chez ses gestionnaires suprieurs 63, ce qui lui permit dtablir une liste de dix-neuf comptences dvelopper. Les cinq comptences retenues pour les buts du programme voqu le furent aprs consultation des autorits gouvernementales. Elles taient celles qui semblaient prioritaires dans ce groupe de cadres en particulier (des gestionnaires de gestionnaires ). De plus, si tous les cadres suprieurs nomms taient encourags suivre la formation offerte, leur admission au programme tait conditionnelle un appui formel en ce sens par le sous-ministre concern 64. Lexprience de cette formation avec trois groupes dune quinzaine de participants chacun permet de tirer les leons suivantes : premirement, lappui formel des autorits suprieures, qui dans le prsent cas prend la forme dune lettre cet effet, doit constituer lun des principaux critres dadmission au programme. Cet appui est indicatif non seulement de la pertinence de la formation du point de vue de la direction mais signie aussi que cette dernire juge la formation offerte comme un investissement dans des personnes dont le potentiel est jug prometteur pour lorganisation. On peut alors penser que le transfert des apprentissages sera dautant plus probable que les suprieurs du candidat la formation auront exprim des attentes dans ce sens en change de lappui formel quils lui ont signi. Enn, cet appui facilite limplication du candidat dans sa formation : le mtier de gestionnaire est exigeant et, moins que la formation ne soit juge importante, les participants trouveront sans peine des raisons pour sy soustraire. Deuximement, bien que le leadership soit prsent comme une comptence distincte, elle doit tre aborde comme tant indissociable des quatre autres. Ceci exige des formateurs intervenant sur les cinq comptences de collaborer troitement la conception du programme et daccepter que les situations discutes devront souvent tre traites en conjuguant les cinq comptences au programme (et mmes dautres comptences non formellement prvues au programme). Par ailleurs, ce qui caractrise la formation sur la comptence du leadership mobilisatrice par rapport aux quatre autres comptences, cest lapproche trs personnalise. Ainsi, les participants sont invits, laide de tests et dexercices divers, rchir sur leurs traits de personnalit, leurs styles dinteraction dans lorganisation, etc. Troisimement, si chaque rencontre dbute avec quelques clairages conceptuels et thoriques, un des ds pdagogiques est de lanimer essentiellement partir des expriences des participants ou de praticiens de la gestion invits et prts partager des expriences riches de leons apprises. Bref, les dix directives que Mintzberg proposait aux professeurs souhaitant former de vrais managers rsument assez bien les ds pdagogiques relever. Directives : nos 1, 2 et 3 : Ne cherchez pas en faire trop. Ne cherchez pas en faire trop. Ne surchargez pas vos cours. no 4 : Prvoyez une heure supplmentaire pas session, mais ne le dites aux instructeurs que lorsquils arrivent. no 5 : Professez moins : les participants ont au moins autant apprendre les uns des autres
63. Bourgault (Jacques), Charih (Mohamed), Maltais (Daniel) et Rouillard (Lucie), Les rles et les comptences des gestionnaires suprieurs du gouvernement du Qubec pour lavenir , Centre dexpertise en gestion des ressources humaines, Qubec, Secrtariat du Conseil du Trsor, 2003, 255 pages. 64. Dans le systme qubcois, le sous-ministre occupe le poste administratif hirarchiquement le plus lev et est le responsable ultime de la gestion des ressources humaines de son ministre.

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que des professeurs. no 6 : Laissez les participants sapproprier les concepts qui leur sont prsents. no 7 : Soyez souples, laissez se poursuivre les bonnes discussions. Si ncessaire, supprimez les lments que vous tiez cens couvrir . nos 8, 9 et 10 : coutez. coutez. coutez 65.
* * *

Le leadership administratif comme thme pertinent au regard de ladministration franaise ? Les auteurs de cet article, de culture nord-amricaine, ont propos un tour dhorizon rapide sur un sujet, le leadership, dont les contours et la porte restent mal dnis. Ils ont, des ns de synthse, soumis quelques propositions relatives aux thories et la pratique du leadership, notamment dans le secteur public. Compte tenu de labondante littrature qui traite du leadership, les auteurs acceptent sans aucune gne le reproche de ne pas en avoir couvert tous les angles. Ils seraient cependant plus dus si leurs propos ne contribuaient pas susciter ou alimenter un dbat sur la pertinence de la rception dun tel concept au sein de ladministration publique franaise. Lenjeu pour les gestionnaires publics tant daccepter dexercer un tel leadership non pas sur la seule base des pouvoirs que leur confrent leur statut hirarchique, leurs comptences techniques ou professionnelles, mais sur leur capacit dcoder les attentes et apprhensions de leurs collaborateurs et les guider dans lanalyse, la comprhension et la matrise, en ralit toujours incompltes, denvironnements complexes, incertains et parfois turbulents 66.

65. Ibidem note 60, p. 327. 66. Aussi invitons-nous ceux et celles qui uvrent au sein de ladministration publique franaise et qui voudraient ragir au contenu de cet article faire parvenir leurs commentaires leurs auteurs ou la rdaction de la RFAP.

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Annexe : Le cycle daction du leadership : aperu global et rfrences aux chapitres concerns

Le cycle daction du leadership : aperu global et rfrences aux chapitres concerns

valuations que fait le leader
Exigences dordre organisationnel et environnemental (chap. 2) 1. Aptitudes concernant la tche 2. Clart du rle 3. Innovation et crativit 4. Ressources et services daide 5. valuation des efforts des subordonns 6. Coopration et cohsion isation 7. Organisation du travail et stratgies de performance 8. Coordination erne externe et adaptabilit Contraintes (chap. 2) 1. Contraintes de type lgal ou contractuel 2. Limites du pouvoir dun poste 3. Dp n i i oil s b t

Caractristiques des leaders

Traits psychologiques (chap. 4) p 1. Con? ance en soi nce 2. Esprit de dcision p 3. Rsilience 4. nergie g 5. Soif de russite 6. C Consentement 6 Co assumer des responsabilits 7. Flexibilit 8. Mentalit lie au service 9. Intgrit personnelle 10. Maturit motive Aptitudes (chap. 5) 1. Communication 2. Aptitudes au plan

Comportements du leader
Comportements axs sur la tche (chap. 6) Faire du monitoring 1. F et valuer le aluer travail t 2. Plani? er les activits 3. Clari? er les rles 4. Informer 5. Dlguer 6. Rsoudre les Rsou problmes 7. Grer linnovation et la crativit Comportements axs sur les personnes (chap. 7) Consulter 1. Consul Consult 2. Plani? 2 Plani er et coordonner le personnel 3. Augmenter le personnel 4. Motiver 5. Crer et diriger des quipes 6. Grer les con? its ent on? entre les membres du personnel 7. Grer le changement parmi les

valuation et dveloppement du leader

valuation (chap. 14) 1. Performance sur le plan technique techn tech 2. Performan chez Performance Performa les collaborateurs 3. Conformit avec les principes de lorganisation 4. Mentalit lie au service et insistance sur lthique Dveloppement

Styles du leader
Styles (chap. 9) laiss 1. laissez-faire * 2. directif q pp 3. qui appuie 4. participatif p p 5. qui dlgue q g 6. ax sur le succs succ 7. persuasif 7 p 8. tourn vers lextrieur

Revue franaise dadministration publique no 123, 2007, pp. 423-442