MANAGEMENT 2

Chapitre 2 : Les principales formes structurelles

1. Lapproche traditionnelle par les structures types
1.1 Quelle est dune entreprise ? la reprsentation gnrale de la structure

A. Lorganigramme : une reprsentation schmatique de la structure La structure dune entreprise est traditionnellement reprsente sous la forme dun organigramme. Ce schma qui prsente larchitecture gnrale de lentreprise permet de visualiser les diffrents services de lentreprise, leur place et leur rle, et indique les noms des responsables ainsi que les liens hirarchiques entre les individus et/ou les services.

B. Les limites de la reprsentation sous forme dorganigramme Reprsenter la structure de lentreprise sous forme dorganigramme est insuffisant pour rendre compte de la diversit des situations : si les structures simples sont faciles reprsenter, ce nest pas le cas pour les structures relles qui sont en ralit assez complexes. De plus, lorganigramme reflte une image statique de lentreprise : en mentionnant une date, il fige la reprsentation de sa structure dans le temps et peut devenir rapidement obsolte (dpart dindividus, suppression ou remaniement de services). Enfin, lorganigramme ne reflte que partiellement la structure de lentreprise. Il ne permet pas de reprsenter la structure informelle qui se superpose la structure formelle. Cette structure informelle renvoie lexistence de flux dchanges interpersonnels et la manire dont les liaisons sont effectivement gres par les personnels : ainsi, des relations dfinies de faon formelle peuvent ne pas exister, tandis que des relations non formellement dfinies peuvent natre entre salaris de mme origine scolaire ou rgionale. Elle correspond en fait ce quest lentreprise dans sa ralit et, si elle permet de dtourner les contraintes de la structure formelle, elle peut aussi parfois empcher son bon fonctionnement.
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1.2 Comment dfinir les structures simple et fonctionnelle ?

A. La structure simple Dans une structure simple, la direction de lentreprise est au cur de lorganisation : elle est en relation avec lensemble du personnel et centralise les dcisions. Cette structure est caractrise par une faible spcialisation du travail, une coordination assez naturelle et ayant peu recours des rgles formelles, un nombre limit de niveaux hirarchiques (pas plus de deux ou trois). Gnralement adopt par des entreprises de petite taille, ce type de structure prsente lavantage dune adaptation rapide aux changements et dune certaine flexibilit, ainsi que de faibles cots de fonctionnement et des relations interpersonnelles favorables, ce qui contribue la motivation des salaris. La structure simple peut toutefois rencontrer certaines difficults. La forte centralisation des dcisions conduit faire reposer son fonctionnement sur la personnalit et les comptences dune seule personne, la tte de lentreprise. Or, ce chef dentreprise peut tre rapidement dbord et ne pas parvenir coordonner et contrler lactivit des salaris. Il peut aussi manquer de comptences dans certains domaines, notamment dans des domaines trs spcialiss comme la comptabilit ou linformatique. B. La structure fonctionnelle a) Dfinition et caractristiques de la structure fonctionnelle Lorsque lentreprise crot, il devient ncessaire de modifier sa structure. Les activits similaires peuvent alors tre regroupes de faon cohrente en entits spcialises et homognes, appeles fonctions (fonction commerciale, fonction R&D, fonction financire) et places sous la responsabilit dun directeur. La structure fonctionnelle (que Chandler nomme forme unitaire ou forme U ) se caractrise par une formalisation des rgles de travail et par une spcialisation du travail. Un mme ensemble de tches est en effet ralis au sein dune fonction et les relations suivent une ligne hirarchique bien dfinie, le contrle et la coordination des fonctions tant raliss par la direction gnrale.

Direction Gnrale Fonction production Fonction personnel

Atelier A

Atelier B

Atelier C

Atelier D

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MANAGEMENT 2 b) Avantages et inconvnients de la structure fonctionnelle Cette structure, plutt adapte aux entreprises spcialises, prsente lavantage dun fonctionnement simple et clair. La spcialisation par fonctions favorise le dveloppement de comptences spcialises et permet de recourir quotidiennement des individus, experts dans leur domaine (domaine financier, domaine de la recherche). La ralisation dconomies dchelle grce la concentration des ressources dans une fonction est aussi un avantage de la structure fonctionnelle. Mais la structure fonctionnelle prsente aussi des inconvnients, dabord lis sa rigidit. Dans la mesure o la ligne hirarchique est souvent dveloppe, la prise de dcision peut tre ralentie et donc empcher une adaptation rapide aux volutions de lenvironnement, par exemple. Ensuite, la spcialisation induit le risque que chacun privilgie sa propre fonction et nglige de comprendre ce qui se passe dans les autres fonctions de lentreprise, ce qui peut nuire aux intrts de lentreprise. Il devient alors difficile de dfinir les responsabilits de chaque fonction dans les rsultats globaux de lentreprise. Enfin, la coopration entre les fonctions est essentielle mais savre souvent difficile, car des conflits existent entre les diffrentes directions fonctionnelles (par exemple entre la fonction production et la fonction commerciale). Ces conflits ne peuvent tre rsolus quau niveau de la direction gnrale, qui peut se trouver dborde.

1.3 Quest-ce quune structure divisionnelle ?

A. Une structure avec des divisions autonomes Avec la croissance de lentreprise et sa diversification, les dfauts de la structure fonctionnelle peuvent lemporter sur ses avantages. Il convient alors de dcouper lentreprise non plus en fonctions mais en units homognes, cest--dire en divisions spcialises par types de produits, de clientles ou par zones gographiques. Dans une telle structure dite divisionnelle (Chandler parle de forme multidivisionnelle ou forme M ), la direction gnrale assure la direction et la coordination de lensemble des divisions : elle dfinit la stratgie densemble ou globale (corporate strategy) et affecte les ressources ncessaires chaque division, fixe les objectifs atteindre par chacune (en termes de chiffre daffaires, de marge) et contrle leurs rsultats. Chaque division possde sa propre direction et fonctionne le plus souvent selon une structure fonctionnelle. Elle est autonome, organise comme une quasi-firme en centre de profit et dispose dune marge de manuvre assez tendue au quotidien.

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B. Les avantages et les risques de la structure divisionnelle La structure divisionnelle prsente divers avantages : la dcentralisation des dcisions au niveau de chaque direction permet chacune delles de mieux rpondre aux besoins particuliers de ses marchs ; la coordination entre les divisions tant ralise par la direction gnrale, cela favorise latteinte des objectifs globaux et la ralisation dconomies dchelle ; la structure divisionnelle favorise la flexibilit stratgique : des changements peuvent tre effectus au sein de chaque division sans bouleverser ni dstabiliser lensemble de la structure de lentreprise (suppression ou de cration de divisions selon la stratgie globale de la direction gnrale). La structure divisionnelle suscite aussi un certain nombre de risques : risque de dispersion des ressources entre les divisions (chacune delles comprenant les mmes services fonctionnels : service comptable ou service marketing, par exemple), ce qui entrane un risque de dsconomies dchelle. risque de conflits entre les diffrentes divisions pour lobtention de ressources ; manque de cohrence globale de lentreprise lors de la mise en place de nouvelles divisions autonomes qui viennent grossir la structure et cherchent chacune privilgier leurs intrts.

1.4 Quest-ce quune structure matricielle ?

A. Une structure multidimensionnelle La structure matricielle, qui prsente plusieurs dimensions, combine un dcoupage par fonctions et par divisions pour viter les inconvnients des structures fonctionnelles et divisionnelles. Adopte par des entreprises grant des projets complexes ncessitant plusieurs collaborations (dveloppement davions pour Boeing, dveloppement de nouveaux modles de vhicules pour Renault, agences publicitaires grant des budgets importants), cette structure rpond une logique de transversalit. On la retrouve aussi dans les entreprises multinationales, qui peuvent ainsi adopter un dcoupage par fonctions, par mtiers (divisions), ou par zones gographiques. B. Les enjeux de la structure matricielle En mettant en place une structure matricielle, lentreprise favorise les relations transversales et la collaboration entre salaris sur un thme commun (conception dun vhicule par exemple). Elle bnficie aussi de la comptence de dpartements fonctionnels spcialiss, mais aussi de lexistence de divisions qui assurent une certaine coordination. Mais la structure matricielle soulve aussi un certain nombre de difficults, notamment en rendant la coordination difficile. En remettant en cause le principe dunit du commandement, elle place en effet les individus dans une situation particulire puisque ceux-ci se retrouvent sous la responsabilit de plusieurs suprieurs (un responsable de fonction et un responsable de division par exemple). Il peut sensuivre des confusions quant au rle des diffrents suprieurs ainsi que des difficults de communication entre les responsables fonctionnels et de divisions, ce qui peut ralentir la prise de dcision. Par ailleurs, le fait que chaque responsable poursuive gnralement des objectifs diffrents est source de conflits et de dmotivation des salaris, ce qui rduit la performance de lentreprise.
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2. Lapproche par les configurations organisationnelles

H. Mintzberg propose une vision globale de lentreprise et de sa structure. Il dfinit les composantes de base de lorganisation et montre que chacune delles est plus ou moins dveloppe, ce qui conduit la dfinition de structures diffrentes quil appelle configurations organisationnelles (ou structurelles).

2.1 Comment une entreprise est-elle organise ?

Pour Mintzberg, toute organisation comprend six composantes de base : le centre oprationnel : il regroupe toutes les personnes qui effectuent le travail de production de biens ou de services ; le sommet stratgique : il est compos de lquipe qui prend les dcisions stratgiques et qui pilote lentreprise ; la ligne hirarchique : elle est compose des managers qui assurent le lien entre le sommet stratgique et le centre oprationnel ; la technostructure : situe en dehors de la ligne hirarchique, elle est compose des spcialistes qui planifient, organisent le travail et conseillent les autres ; le support logistique : il a pour mission de fournir divers services internes : caftria, conseil juridique, service courrier ; lidologie : cette partie la moins visible de lorganisation dsigne lensemble des traditions et des croyances qui guident les actions des membres de lentreprise (cf. chapitre 7 sur la culture).

2.2 Quelles sont les configurations de base ?

En tudiant le poids de chaque composante de base, H. Mintzberg met en vidence sept configurations : lorganisation entrepreneuriale : ici, le sommet stratgique a un rle cl (centralisation des dcisions, coordination du travail, contrle) et le centre oprationnel est dvelopp. Cette configuration, qui repose fortement sur les qualits du chef dentreprise, est adopte par de petites entreprises et est rapprocher de la structure simple ; lorganisation mcaniste : caractrise par une forte formalisation et une standardisation du travail, cette configuration accorde une certaine importance la technostructure mais aussi aux fonctions de support logistique et la ligne hirarchique qui est dveloppe. Elle est rapprocher de la structure fonctionnelle ; lorganisation divisionnalise : ici, le centre oprationnel est compos de plusieurs divisions autonomes lintrieur desquelles on retrouve une structure de type mcaniste. Le sommet stratgique dfinit et contrle les rsultats que chaque division doit atteindre ; la ligne hirarchique revt donc de limportance. On retrouve l la structure divisionnelle ou multidivisionnelle mise en vidence par Chandler pour les grandes entreprises diversifies ; lorganisation professionnelle : le centre oprationnel est compos de professionnels hautement qualifis qui ont une autonomie importante dans leur travail et qui bnficient du soutien des fonctions de support logistique. La technostructure et la ligne hirarchique sont peu dveloppes, comme pour un cabinet dexpertise comptable ou pour un hpital ; lorganisation innovatrice (ou adhocratie) : elle regroupe au sein dquipes pluridisciplinaires des spcialistes du support logistique, des oprateurs et des managers pour
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la ralisation de projets innovants, comme pour la structure matricielle. La formalisation du travail y est faible ; lorganisation missionnaire : la composante la plus importante de cette configuration est lidologie. Cest elle qui mobilise les membres de lentreprise, souvent dans le cadre de lune des cinq configurations prcdemment dcrites ; lorganisation politique : ici, la dimension politique de lentreprise est particulirement forte. Les jeux de pouvoir entre individus et/ou groupes perturbent lactivit de lentreprise et dfinissent une coordination informelle.

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