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l1~lEARTIGOS

* Alberto

ADMINISTRAO DE INFORMTICA E SEUS FATORES CRTICOS DE SUCESSO NO SETOR BANCRIO PRIVADO NACIONAL
Luiz Albertin

albertin@eaesp.fgvsp.br

~ Rosa Maria de Moura

PALAVRAS-CHAVE: tecnologia da informao, informtica, administrao de informtica em bancos, sistemas de informaes, bancos privados, administrao bancria, setor bancrio, estratgia competitiva.

fatores crticos de sucesso,

KEYWORDS:
information technology, informatics, information technology management banks, bank management, bank sector, competitive strategy. in banks, information systems, criticaI success factors, private

* Professor

do Departamento de Informtica e Mtodos Quantitativos Empresas na FEA/USR Mestranda em Administrao de Empresas na EAESP/FGV. Assinatura Email

da EAESP/FGVeDoutorando

em Administrao

de

(rae@eaesp.fgvsp.br)

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Revista de Administrao de Empresas

So Paulo, v. 35, n. 5, p. 22-29

Set./Out. 1995

ADMINISTRACODE INFORMTICA E SEUSFATORESCRTICOSDE SUCESSO ...

o sucesso da Administrao de Informtica e da prpria organizao so dependentes da identificao e do tratamento de fatores crticos de sucesso.
The success of Information Management and of the own organization are dependent on the tdentijication and treatment of criticai success factors.

importncia da TI (Tecnologia da Informao) para as organizaes inegvel, tanto na sua operaconalizao quanto na sua estratgia competitiva. Atualmente, a utilizao da TI como arma competitiva tem recebido grande ateno por parte dos executivos das organizaes. Como foi argumentado por Perry', atualmente o SI (Sistema de Informaes) tem participado de toda atividade de negcio de uma empresa que oferece um produto ou servio - desde a concepo, planejamento e produo at a comercializao, distribuio e suporte. Como resultado, o SI tem se tomado um componente crtico do planejamento estratgico corporativo e da vantagem competitiva. Dada esta viso da importncia estratgica da TI, a preocupao essencialmente tcnica do seu avano tem aberto espao, sem perder o seu prprio, para uma preocupao com a administrao da disponibilidade e diversidade tecnolgicas, atuais e futuras, alinhando-as com as estratgias organizacionais. Isto contribui para que a preocupao emergente seja de como administrar a informtica. A Administrao de Informtica no deve apenas considerar os aspectos tcnicos de sua funo, mas tambm os sociais. Estes, definidos por Bostrom e Henen- como o sistema social da teoria sociotcnica, so voltados para o relacionamento entre as pessoas e os seus atributos, tais como atitudes, competncias e valores. E as sadas de um sistema de trabalho so o resultado da integrao conjunta entre o sistema que considera os as-

pectos tcnicos e aquele que considera os sociais. Conforme exposto por Floyd" e Earl', entre vrios outros trabalhos, o corpo de conhecimento utilizado at ento para estudo, pesquisa e prtica da Administrao de informtica no tem sido suficiente. Uma nova viso est surgindo combinando os corpos de conhecimento sobre SI, estratgia de negcio, comportamento organizacional, gerncia de tecnologia e economia industrial. A Administrao de Informtica deve considerar tanto seu ambiente interno quanto o externo. Em uma organizao privada, ou em uma entidade da administrao pblica, a Administrao de Informtica responsvel pela eficcia interna da funo informtica. Ela tambm responsvel por garantir o perfeito relacionamento da funo com a organizao e apoiar esta ltima na sua operaconalizao e estratgia competitiva. Neste artigo, so analisadas as concluses do estudo de casos apresentadas por Albertin", onde esto relacionados os FCS (Fatores Crticos de Sucesso) identificados para a Administrao de Informtica no setor bancrio privado nacional. Como exposto por Rockart", os FCS so as reas de um negcio nas quais os resultados satisfatrios asseguram um desempenho competitivo bem-sucedido para a organizao. Os FCS da Administrao de Informtica foram analisados com a convico de que, de modo similar, esta tambm tem reas cujos resultados asseguram o desempenho da prpria rea e desta como componente dos FCS da organizao.

1. PERRV, N. O. Managing the information systems power. Harvard Business School Bulletin, Boston, v. 62, n. 1, p. 110-22, Feb. 1986. 2. BOSTROM, R. P., HEINEN, J. S. MIS problems and failures: a social-technical perspective Part 11: The Application of socotechnical theory. MIS Quarterly, Minneapolis, p. 11-28, Oec. 1977. 3. FLOVO, C. Outline of a paradigm change in software engineering. Software Engineering Notes, New Vork, p. 2537, Apr. 1988. 4. EARL, M. J. Information systems strategy formulation. CriticaI issues in information systmes research. New Vork: John Wiley & Sons, 1987. 5. ALBERTIN, A. L. Administrao de informtica: um estudo sobre seus fatores crticos de sucesso no setor bancrio privado nacional. So Paulo: FEAlUSP, 1993 (dissertao de mestrado). 6. ROCKART, J. F. Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review, Boston, v. 57, n. 2, p. 81-93, Mar./Apr. 1979.

1995, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

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A escolha do setor bancrio deve-se pelas suas caractersticas, que o apontam como um dos que mais se utiliza da informtica para sua operacionalizao e estratgia competitiva. Particularmente nos grandes bancos, essa utilizao , de fato, muito acentuada, sendo este o segmento analisado no trabalho. A METODOLOGIA DE ESTUDO A metodologia utilizada para o estudo foi a de Estudo de Mltiplos Casos, conforme descrita por Yin", A escolha de estudo de casos deveu-se ao fato de a questo bsica da pesquisa ser do tipo" como" e "por qu" , e a escolha de mltiplos casos, impossibilidade de atender a essas condies com o estudo de um nico caso. Os casos estudados so um subconjunto das instituies bancrias privadas nacionais. Esse subconjunto foi formado por trs casos, que esto entre os maiores bancos privados nacionais. da como a que possui maior "participao" dos usurios, que tem maior contato com estes e que tem as funes menos processuais da AI, principalmente com a evoluo tecnolgica atual e a preocupao funcional e de negcio to enfatizada. Tambm foram realizadas entrevistas com representantes de usurios para que fossem obtidas informaes do seu ponto de vista e avaliao sobre qualidade de servio, de relacionamento e de atendimento de suas necessidades. O estudo e as concluses utilizaram, como quadro de referncia, vrios estudos referentes administrao e TI. Particularmente, foram utilizadas as funes de administrao como orientao coleta e anlise de informaes, bem como a elaborao de concluses. As funes so planejamento, organizao, pessoal, direo e controle. OS BANCOS E A ADMINISTRAO DE INFORMTICA A anlise dos casos permite algumas concluses sobre os bancos e a sua Administrao de Informtica, entre elas que os bancos se enquadram na Era de Informao", como j era esperado. As caractersticas que confirmam essa anlise so: seu principal executivo tem uma preocupao em adquirir uma boa viso do negcio; esses executivos esto subordinados alta administrao; a utilizao da informtica est relacionada com a estratgia competitiva dos bancos; os bancos fazem altos investimentos em informtica; existe uma constante busca da integrao tecnolgica; existe uma constante busca da integrao da AI com a organizao. Em relao ao marketing-mix do produto de informtica", os bancos comeam a direcionar o seu foco para o futuro: manuteno de produtos velhos com desafios da obsolescncia; concentrao em produtos pequenos e mdios, em detrimento de grandes projetos; projetos com benefcios intangveis; presso para a utilizao de novas tecnologias. As fontes so internas e externas, porm existe uma certa predominncia das primeiRAE v. 35 n. 5 Set./Out. 1995

A Administrao de Inf~tmMtt:a li r~lpt)nsvel por gaxUltlf ~"eito limcionament J, f~J) iiO,.c.om a ~anizaoe iaresta ltima na u . ~.Jio e e$1:(itliA,-itiva.

7. YIN, R. K. Case study research: design and methods. Newburry Park, CA, USA: Sage Publications, 1989. B. SYNNOT, W. R. The information weapon. New York: John Wiley & Sons, 1987.

information systems management. the issues facing seniot executives. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1992.

w., MCKENNEY, J. L. Corporate

9. CASH, J. 1., MCFARLAN, E.

Os casos foram estudados mediante entrevistas com perguntas que pediam respostas abertas, dado que com esse tipo de pergunta procura-se obter o maior nmero de informaes, quer sejam literalmente expressas ou no. Esta escolha tambm se deve ao fato de que no se queria estudar um fator nico, mas sim a relao de fatores considerados crticos na Administrao de Informtica daquelas organizaes. Outro motivo da escolha dessa metodologia foram as crticas teoria dos FCS,principalmente em relaos dificuldadesde suaidentificao por uma nica pessoa. Foram realizadas entrevistas com pelo menos trs nveis hierrquicos da AI (rea de Informtica), entre eles seu principal executivo, seu superior imediato, um gerente de nvel hierrquico mdio e um analista. A ateno voltou-se para a rea de desenvolvimento de sistemas por esta ser considera-

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raso A economia de competncia ainda um desafio para a gerncia de pessoal, e no ficou clara a predominncia de sistemas noestruturados. O ambiente da nformtica", nos bancos , sem dvida, estratgico, dada as suas dependncias da perfeita funcionalidade das atividades de SI e das aplicaes em desenvolvimento. Os estgios de crescimento de processamento de dados" dos bancos tambm so semelhantes. Os bancos se encontram no estgio de integrao, com a passagem do ponto de transio e incio de visualizao do estgio de Administrao de Dados, devido: grande utilizao de banco de dados; grande utilizao de terminais interativos; busca da integrao dos sistemas; procura de controle e planejamento voltados para a gerncia de informao; participao cada vez maior dos usurios; utilizao de uma administrao de dados aperfeioada; busca de solues em novas plataformas. O estado de administrao da computao12 nos bancos uma combinao entre servio e controle. Quanto ao de competncia, que existiu no passado, h uma preocupao no sentido de evit-lo. O estado de servio encontrado no relacionamento e no atendimento aos usurios para a priorizao de projetos pequenos, manutenes localizadas etc. O de controle encontrado no estudo e aprovao de grandes projetos, altos investimentos e nos planejamentos a mdio e longo prazos. As situaes descritas acima so coerentes entre si. Numa organizao na qual o ambiente de informtica estratgico, o estgio de crescimento de processamento de dados deve se situar aps o ponto de transio, e a combinao dos estados de administrao da computao deve ter uma parte considervel do estado de servio. A automao bancria envolve a da rede nacional de agncias, que est bem servida; postos externos de atendimento, com rede prpria ou de terceiros; e entrega eletrnica de servios. A automao bancria o redesenho dos processos do negcio dos bancos e implica um alinhamento estratgico. No estudo, a importncia do aspecto social foi sempre matria de observao em qualquer uma das funes. claro que esse RAE v. 35 n. 5 Set./Out. 1995

componente deve ser considerado como determinante na Administrao de Informtica. A imagem da AI tambm foi estudada, e caracterizada: pela idia de que AI uma "caixa-preta"; pela formao de parcerias com os usurios; pelo poder que a AI tem devido tecnologia que domina; pelo cumprimento de planos elaborados pela prpria AI; pelo comportamento tico e isento; pela proximidade da organizao e do prprio negcio. As funes administrativas A funo de planejamento considerada como a mais importante e bsica para as demais. Na Administrao de Informtica, foram identificados dois nveis: o estratgico, razoavelmente bem conduzido, e o operacional, com deficincias na elaborao e implementao. Tanto o planejamento quanto sua implementao so considerados como os maiores problemas para a AI. O quadro 1 apresenta um resumo das observaes para a funo planejamento. Na funo organizao foi identificada uma grande preocupao com a proximidade ou distncia da AI em relao organizao. As reas usurias alegam que os problemas referentes ao relacionamento com a AI deve-se sua distncia da organizao. Por seu lado, a AI tambm sente esse problema, mas o atribui falta de participao do usurio. Tanto a AI quanto as reas usurias consideram que a estrutura organizacional da primeira responsvel por muitos dos seus problemas de relacionamento e de desempenho de atendimento. O quadro 2 apresenta um resumo das observaes para a funo organizao. Na funo pessoal identificou-se que os aspectos tcnicos continuam tendo mais relevncia que os gerenciais, e essa situao contribui para o relacionamento deficiente da AI com a organizao. Os aspectos gerenciais e sociais comeam a ser percebidos como crticos, porm continua a existir grande presso para a utilizao de novas tecnologias. O quadro 3 apresenta um resumo das observaes para a funo pessoal. Na funo direo identificou-se uma forte tendncia de utilizao de administrao por colegiado, interna e externamente AI. Para esta ltima, a principal preocupao em relao gerncia de nvel mdio, dada a

10. MCFARLAN, E. W., MCKENNEY,L., PYBURN, P.The information archipelago - plotting a course. Harvard Business Review, Boston, v. 61, n. 1, p. 145-56, Jan./Feb. 1983. 11. NOLAN, R.L. Managing the crises in data processing. Harvard Business Review, Boston, v. 57, n. 2, p. 115-26, Mar./Apr. 1979. 12. KRAEMER, K. L. Managing information systems. Handbook of public administration. New York: John Wiley & Songs, 1989.

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Resumo das observaes para a funo planejamento , Fator
Apoio da alta gerncia Conhecimento da organizao Estruturao da organizao Alinhamento estratgico Simultaneidade com o planejamento da organizao Novas tecnologias Importncia estratgica deTI** Processo de priorizao Processo de estimativa Anlise custo/benefcio !'Io-crtico, natural para aA!* No-crtico, independente para AI Crtico No-crtico, O alinhamento trata dessa questo No-crtlco. considerado na funo pessoal No-crtico, viso j adquirida Crtico -Crtico No-crtico, conslderado Gomo parte do processo de estimativa e da fL(llo controle

sua deficincia de formao. O quadro 4 apresenta um resumo das observaes para a funo direo. Na funo controle, confirmou-se que continua com carncias conceituais em relao s atividades e produtos no-tangveis ou menos operacionais. O controle das demais tem tido sucesso, mas necessita de aperfeioamento. O quadro 5 apresenta um resumo das observaes para a funo controle. FATORES CRTICOS DE SUCESSO DA ADMINISTRAO DE INFORMTICA Os FCS da Administrao de Informtica foram identificados a partir das concluses dos casos e tm sido revistos em constantes e recentes pesquisas e estudos. Planejamento A funo planejamento a principal e determinante para a AI. a base para as demais e a sua execuo e cumprimento contribui para a formao de um histrico de competncia e para o sucesso da Administrao de Informtica, alm de garantir a consistncia dos SI com a organizao. Assim, o planejamento, por si s, j pode ser considerado como um FCS para a AI, deVido sua relevncia, sua condio de base para as demais funes, as caractersticas e as evolues do ambiente tecnolgico e de negcios. De fato, o planejamento e sua implementao efetiva o problema mais srio enfrentado pela AI. O planejamento da AI, na prtica, dividido em dois nveis. O primeiro considera os grandes projetos, altos investimentos, mudanas e inovaes tecnolgicas profundas. Dada toda a presso ambiental, de negcios e tecnologia, esse nvel tem recebido bastante ateno e h uma constante preocupao com a melhoria de seu processo. O segundo considera os projetos menores e as manutenes de SI, tendo como caractersticas mais marcantes as mudanas constantes, novas tecnologias j disponveis e identificao de novas necessidades quase que diariamente. Nesse nvel, residem os maiores problemas daAI, sejam internos ou no relacionamento com a organizao. Tambm nesse nvel, exige-se da AI que sejam analisadas as vrias alternativas de solues que considerem as tecnologias disponveis, Os FCS identificados na funo planejamento devem ser considerados nos dois IRAE v. 35 n. 5 Set./Out. 1995

* Administrao de Informtica, ** Tecnologia de lnformao

Fator Parcerias internas e externas Estrutura organizacional, Participao na organizao Critico Crtico

Desenvolvimento gerencial Novas tecnologias Motivao

Recrutamento/seleo

Cultura organizacional

-Crtico No-crtico, os ~spectos lcnieos, e o esprito de equipe favorecem esse fator No-crtico, principalmente com as' contenes de pessoal e a utllzao de terceiros " No-crtico, esse fator pouco percebido pela AI

Gerncia de nvel mdio

Quadro 5

Controle de desempenho qualidade

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veis, porm o segundo deve receber uma ateno especial, dada a situao atual e a importncia que o primeiro recebe naturalmente, devido ao nvel hierrquico envolvido. O primeiro FCS identificado na funo planejamento o apoio da alta gerncia, representado pela sua participao tanto no planejamento daAI como na sua administrao. Esse apoio deve: criar um ambiente propcio viso da informtica como arma da estratgia competitiva; garantir acesso s informaes da organizao, tal como do seu planejamento estratgico; propiciar uma viso global da organizao; determinar as diretrizes da AI; participar no processo de priorizao; garantir os investimentos aprovados; facilitar a administrao de mudanas nos planejamentos, atravs de soluo de conflitos de recursos, estudos de viabilidades, comunicao de importncia e impactos das mudanas. Albertn" estudou os efeitos negativos da falta desse apoio da alta gerncia, apresentando, inclusive, a necessidade da coerncia entre o tipo de apoio da alta gerncia, o estado de crescimento de processamento de dados e o estado de administrao de computao. O segundo o alinhamento estratgico entre a AI e a organizao, para a garantia de coerncia com as estratgias, prioridades e estrutura organizacional. Esse alinhamento inclui as dimenses de negcio, da TI e dos ambientes internos e externos. Ele tambm visa a evitar uma viso parcial das necessidades da organizao, a criao de uma AI voltada somente para seu ambiente e a subutilizao dos seus recursos. Henderson e Venkatraman!' apresentaram um modelo de alinhamento estratgico que considera essas quatro dimenses e suas relaes. O terceiro o processo de priorizao, que deve ser totalmente baseado no alinhamento estratgico e aplicado nos dois nveis de planejamento. Os fatores deste processo devem incluir: objetivos do negcio; estratgias do negcio; benefcios financeiros; benefcios intangveis; RAE v. 35 n. 5 Set./Out. 1995

automao de processos; controles internos; importncia tcnica. Os participantes desse processo devem ser a alta gerncia e os nveis hierrquicos gerenciais das reas usurias e da AI. O quarto o processo de estimativa dos esforos necessrios para o atendimento dos pedidos, que base para os seus planejamentos. Nesse processo devem ser utilizadas tcnicas que propiciem uma melhoria constante das estimativas, atravs de informaes de histrico, acompanhamento e realimentao posterior. O grande desafio aidentificao e adaptao para o ambiente real de uma tcnica que se torne exeqvel: a tcnica de histrico muito utilizada por ser de fcil aplicao e devido baixa rotatividade do pessoal da AI, mas no existe a prtica de realimentao do processo com as informaes das execues dos planos. A importncia das estimativas est na obteno do custo 11~S(~ para a anlise de viabilidade e na elaborao de planos confiveis, que formaro um histrico de competncia favorvel ou no. Para a melhoria deste processo necessrio aumentar a qualidade e a quantidade de informaes sobre justificativas de pedidos para Informtica e de estudos de custos e benefcios. Organizao O apoio da alta gerncia tambm deve ser considerado na organizao, uma vez que o estabelecimento da estrutura organizacional pode facilitar ou no esse apoio. Essa estrutura deve facilitar a participao ativa da alta gerncia e dos usurios e uma melhor comunicao entre todos os participantes, independentemente do nvel hierrquico. As duas formas estabelecidas com esta viso so a posio hierrquica da AI prxima alta gerncia da organizao e os comits e comisses com a participao das reas usurias e da AI. O primeiro FCS identificado na funo organizao o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida quanto s responsabilidades, atribuies, canais de comunicao e participao ativa de todos os nveis.

13. ALBERTIN, A. L. Administrao de informtica e a organizao. RAE - Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 34, n. 6, p. 60-72, nov./ dez. 1994. 14. HENDERSON, J. C. e VENKATRAMAN, N. Strategic aligment: A framework for strategic informaton tecnnology management. Cambridge, USA: MIT Sloan School of Management, 1989.

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Essa estrutura deve considerar a criao de parcerias com terceiros, visando a uma melhor adequao entre recursos e necessidades, mas essa utilizao deve ser matria de procedimentos e diretrizes especficos. A terceirizao pode ser utilizada, tambm, como forma de criar um ambiente mais profissional e competitivo na AI. Essa estrutura deve ainda facilitar a aquisio, assimilao, disseminao e utilizao de novas tecnologias, sob pena de tomar-se, ou pelo menos passar a imagem de, uma rea voltada a tecnologias tradicionais e distante das solues mais modernas e geis. O segundo FCS a participao na organizao, traduzido na proximidade com as reas usurias, com a organizao e com o ambiente do prprio negcio. Essa participaovisa: priorizao coerente com a organizao; definio dos problemas de forma mais completa; especificao de solues para os problemas reais, conjunta com os usurios; adequao da "velocidade" da AI com a organizao; obteno de uma viso do mercado e dos clientes da organizao; ao estabelecimento de uma postura voltada tambm para o negcio e no apenas para assuntos tcnicos. Pessoal As exigncias de capacitao do pessoal da AI tm mudado nos ltimos anos, forando-a a voltar-se para o negcio e para o relacionamento entre os ambientes internos e externos, alm do aspecto tcnico. Alm disso, a qualidade de pessoal tcnico e gerencial deve superar as possveis falhas e problemas do planejamento e da organizao. O primeiro FCS identificado na funo pessoal o desenvolvimento gerencial dos participantes da AI. Ele deve considerar: as necessidades de contatos constantes com os usurios; a negociao de prioridades e prazos; a obteno de compromissos entre os envolvidos; a administrao do prprio trabalho, devido autonomia exigida por suas caractersticas; a especificao de problemas e solues que envolvem aspectos sociais; a identificao e obteno de requisitos e informaes. O desenvolvimento gerencial do pessoal da AI faz parte dos fatores motivadores mais relevantes para seus participantes. O segundo FCS relaciona-se s novas tecnologias. Abrange a aquisio, assimilao, disseminao e utilizao de novas tecnologias, seja atravs de prospeco interna ou externa. O domnio, mnimo que seja, de novas tecnologias visa a possibilitar que a AI oferea organizao solues mais geis e coerentes com sua realidade, inclusive no planejamento. Por seu lado, as reas usurias so expostas - atravs da imprensa, de contatos com o mercado e conhecimentos pessoais -, s novas tecnologias, exigindo da AI a sua considerao e tomando-se capaz de questionar as solues oferecidas por ela. Alm disso, o acesso a novas tecnologias tambm um fator altamente motivador para os participantes da AI. Esses dois fatores criam um desafio para a AI. Seus responsveis precisam garantir que seu pessoal tenha sempre um perfeito domnio das tecnologias que esto sendo utilizadas, mas tambm adquiram competncia nas novas. Alm disso, exige-se da AI que seus participantes no tenham uma postura essencialmente tcnica, devendo voltar-se cada vez mais para o negcio da organizao e os aspectos gerenciais. O equilbrio dessas trs capacitaes deve ser mantido. Direo A nfase em treinamento e desenvolvimento de pessoal na AI foi, at pouco tempo atrs, bastante tcnica. Alm das consideraes feitas na funo pessoal, essa situao afeta a funo direo, devido pouca preparao dos seus participantes para assumir posies gerenciais. Isso se percebe nos nveis hierrquicos gerenciais mais baixos, que no garantem essa preparao mas exigem de imediato que se desempenhem atividades de coordenao e liderana. A comunicao interna da AI e com a organizao tem se tomado parte necessria dos processos da AI, sendo considerados os dois sentidos dessa comunicao. A direo da AI marcada por uma grande autonomia, tanto de assuntos tcnicos quanto funcionais, sendo que essa situao ocorre mais em decorrncia da falta de recursos e habilidade dos gerentes de nvel mdio do que por uma regra estabelecida. O FCS identificado na funo direo a gerncia de nvel mdio, quanto sua preparao e participao ativa nos processos da AI. Nisso est a garantia de que os demais RAE v. 35 n. 5 Set./Out. 1995

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participantes tero a orientao e as informaes necessrias para a execuo de suas tarefas. As atividades mais crticas so: comunicao; orientao tcnica e gerencial; coordenao interna e externa de atividades; delegao de responsabilidades e autoridade; relacionamento com as reas usurias e as demais da AI; avaliao profissional dos subordinados; ligao entre os nveis hierrquicos inferiores e superiores. Controle O controle na AI tem sido exercido principaim ente nas atividades estruturadas e mais operacionais, devido nfase tcnica da rea e facilidade de estabelecer os procedimentos de controle para esse tipo de atividade, sendo considerado insuficiente nas atividades pouco estruturadas e que tm muitos servios no-planejados, como, por exemplo, desenvolvimento e manuteno de SI. Essa situao guarda certa incoerncia com o valor econmico de TI e seus processos. O controle baseado na delegao das responsabilidades, dos gerentes para os analistas e das reas usurias para a rea de Informtica. O FCS identificado na funo controle o estabelecimento de controles de desempenho e qualidade dos produtos e das atividades, to eficientes como os j estabelecidos para as atividades operacionais. Esses controles tambm devem ter critrios no-tcnicos, tais como satisfao dos usurios e dos clientes, adequao, nvel de utilizao etc. E devem ser claros e estabelecidos num nvel que no se tornem obstculos para o desempenho das atividades. Os controles devem ser suficientes para: evitar ocorrncias de erros aps a liberao do servio solicitado; garantir o cumprimento do alinhamento estratgico; realimentar o processo de planejamento; garantir a qualidade dos SI, e no s a qualidade tcnica; evitar a ocorrncia de retrabalho; verificar a validade dos custos estimados e os benefcios declarados antecipadamente.
Artigo recebido pela Redao da RAE em fevereiro/1995,

Resumo dos ]!atores Crticos de Sucesso da Administra,ope InformUca

"Apoio da alta ger.ncia Alinhamento estratgice Processo de priorizao Processo de' estimativa Estrutura organJzacional Participao na organizao Desenvclvimento gerencial '" Capacitao em novas tecnelogias Gerncia de nivel mdio Controle de desempenho e qualidade

CONCLUSO
Os FCS esto diretamente relacionados ao contexto no qual a Administrao de Informtica vem sendo realizada. So o resultado da situao de negcios e de TI, tanto no nvel interno quanto no externo organizao, e todas as suas relaes possveis. Os FCS na Administrao de Informtica visam, num primeiro nvel, a assegurar seu sucesso enquanto rea dentro da organizao qual deve servir, e, num segundo nvel, a garantir o sucesso das organizaes que consideram a TI como um de seus fatores. Assim, os FCS identificados, conforme recentes estudos, podem ser entendidos como sendo aplicveis em outros setores alm do bancrio, principalmente nas organizaes que tenham caractersticas semelhantes quanto ao estgio de crescimento, ao estado de administrao e ao ambiente de informtica. Os fatores esto relacionados com as funes de administrao desempenhadas. Porm, como as funes, seus produtos e seus componentes esto intimamente relacionados, o FCS de uma funo interfere nas demais. O quadro 6 apresenta o resumo dos fatores de acordo como as funes de administrao. O estudo e o tratamento desses FCS devem ser realizados continuamente pelas organizaes, sob pena do no-aproveitamento do potencial da TI e no-garantia do sucesso da Administrao de Informtica. Mesmo que os fatores no se alterem, sua importncia relativa e conseqente prioridade podemmudar.O

(10950503
avaliado e aprovado para publicao em abril/1995.

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