Vous êtes sur la page 1sur 103

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES

PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

MASTERE EURO-ARABE SPECIALISE EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES (M.R.H) 2me promotion

La mobilisation des ressources humaines par le Management Par Objectif Cas des Autoroutes du Maroc
NOM ET PRENOM

Kawtar FENNICH

DIRECTEUR DE RECHERCHE

M. El Mokhtar CHARIFI

Avril
Par FENNICH KAWTAR 97

2007

A ma trs chre famille, en compensation des moments difficiles

REMERCIEMENTS

Je tiens remercie toutes les personnes ayant contribu de prs ou de loin et mont soutenu dans la ralisation de ma thse professionnel.

Je tiens particulirement remercier :

Monsieur Otmane FASSI FEHRI, Directeur Gnral de la Socit Nationale des Autoroutes du Maroc, pour sa disponibilit, son coute et lintrt quil a port ce travail ; Monsieur, El Mokhtar CHARIFI, pour son encadrement et ses orientations pertinentes ; Mademoiselle Samira ALAOUI, responsable du Mastre, pour son professionnalisme et ses efforts permanents pour la russite de la formation; Et les personnes ayant rpondu lenqute de satisfaction.

Que ce travail me permette de contribuer lamlioration de la gestion des ressources humaines au sein de la Socit Nationale des Autoroutes du Maroc

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS TABLE DES MATIERES INTRODUCTION


PREAMBULE PROBLEMATIQUE, INTERET ET DELIMITATION DU SUJET PRESENTATION DE LA SOCIETE NATIONALE DES AUTOROUTES DU MAROC

100 101 103


103 103 103

1ERE PARTIE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE A.


A. B.

110 111

LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

ORGANISATION ET SYSTEME DAUTORITE POSITIONNEMENT DE LA FONCTION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


PLANIFICATION ET FIXATION DES OBJECTIFS

111 115
117

B.
A. B.

PROCESSUS DE PLANIFICATION ET REVUE DU SMQ PROCESSUS DE SURVEILLANCE, MESURE ET ANALYSE DES DONNEES
SYSTEMES DEVALUATION ET DE MOTIVATION

117 120
123

C.
A. B.

SYSTEME DEVALUATION SYSTEME DE MOTIVATION


ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE

123 127
130

D.
A. B. C. D.

LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES PLANIFICATION ET FIXATION DES OBJECTIFS LE SYSTEME DEVALUATION ET DE MOTIVATION FACTEURS CRITIQUES ET RECOMMANDATIONS

130 136 136 139


Erreur ! Signet non dfini.

2EME PARTIE PROJET DE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

A. DESCRIPTION DU SYSTEME DE MANAGEMENT PAR OBJECTIF Erreur ! Signet non dfini.


A. B. C. D.

GENESE DU MANAGEMENT PAR OBJECTIF DEFINITION DU MANAGEMENT PAR OBJECTIF ATOUTS DU MANAGEMENT PAR OBJECTIF PERSONNEL CIBLE PAR LE MPO
METHODOLOGIE DE FIXATION DOBJECTIFS

ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
Erreur ! Signet non dfini.

B.
A. B. C.

ALIGNEMENT STRATEGIQUE DES OBJECTIFS DEFINITION DES OBJECTIFS COORDINATION ET SUIVI DES OBJECTIFS

ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

C. PROPOSITION DUN SYSTEME DEVALUATION ET DE MOTIVATION Erreur ! Signet non dfini.


A. B. A.

LES ENJEUX DE LEVALUATION AMELIORATION DU SYSTEME DEVALUATION AMELIORATION DU SYSTEME DE MOTIVATION

ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
Erreur ! Signet non dfini. Erreur ! Signet non dfini.

3EME PARTIE SIMULATION ET CONDITION DE REUSSITE A.


A. B. C. D.

SIMULATION DU CAS DE LA DAAF

ORGANISATION ET DOMAINE DINTERVENTION DE LA DAAF ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. DECLINAISON DES OBJECTIFS ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. EVALUATION ET NOTATION DES REALISATIONS ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. RECOMPENSE ET PLAN DE DEVELOPPEMENT ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
CONDITIONS DE REUSSITE Erreur ! Signet non dfini.

B.

A. IMPLICATION DE LA DIRECTION GENERALE ET DES INTERVENANTS ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. B. CONDUITE DU CHANGEMENT ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. C. PILOTAGE DU SYSTEME ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. D. TRAITEMENT INFORMATIQUE ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. E. MESURE DU MANAGEMENT PAR OBJECTIF ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

CONCLUSION

Erreur ! Signet non dfini.

VERS UN NOUVEAU POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES Erreur ! Signet non dfini.

ANNEXES BIBLIOGRAPHIE

Erreur ! Signet non dfini. Erreur ! Signet non dfini.

INTRODUCTION
PREAMBULE PROBLEMATIQUE, INTERET ET DELIMITATION DU SUJET PRESENTATION DE LA SOCIETE NATIONALE DES AUTOROUTES DU MAROC

Prambule
Le Royaume du Maroc sest lanc dans des projets de dveloppement structurant permettant aux citoyens marocains de vivre dans la dignit et lconomie du pays de sinsrer dans la globalisation des marchs. Une stratgie de dveloppement nationale a t dfinie par les hautes autorits lhorizon 2010. Dans ce sens, une importance haute a t accorde au secteur du transport, particulirement du transport autoroutier qui favorise dimportants effets dentrainement socio-conomiques. Un contratprogramme a t sign cet effet, entre lEtat marocain et la socit Nationale des Autoroutes du Maroc, permettant de fixer les projets dinfrastructures autoroutires aussi bien que la participation de lEtat au financement de ce programme. Le dfi de la Socit Nationale des Autoroutes du Maroc est par consquent, de mettre en uvre les moyens financiers, matriels et humains ncessaires pour raliser cette orientation. La cadence de construction des autoroutes a t acclre considrablement passant dun rythme de construction de 40 kilomtres par an en 2004 160 kilomtres par an lhorizon 2010. Ainsi, le management de la socit a opt pour la dfinition pour la premire fois dans la vie de lentreprise dune stratgie triennale couvrant la priode de 2005 2008. Par ce que la russite de lentreprise passe par la russite des hommes et des femmes qui la composent, lenjeu ensuite tait de mobiliser les ressources humaines de la socit pour atteindre ses objectifs stratgiques. Pour le management de la socit, la fonction Ressources Humaines doit contribuer dployer la stratgie de lentreprise, participer la conduite et lvolution bien comprise du changement et au maintien dune adhsion optimale au projet de lentreprise. Elle doit faire preuve dune ractivit optimale pour recruter, intgrer et dvelopper les comptences cls, construire et dployer un systme de rmunration souple, en ligne avec la performance individuelle et collective attendue, communiquer et assister le management dans la diffusion de la nouvelle orientation. La fonction Ressources Humaines est donc, au cur du dispositif : au travers des systmes dobjectivation. Il lui faut, en effet, dcliner les objectifs de performance globale au niveau de chaque entit et de chaque salari, valuer les contributions annuelles, reconnatre, rmunrer et dvelopper les comptences ncessaires. En rsum, mettre en place un systme de Management Par Objectif intgr.

Prsentation de la socit Nationale des Autoroutes du Maroc


La socit Nationale des Autoroutes du Maroc (ADM) est une socit Anonyme de droit priv, cre par lEtat marocain en 1989. Son activit consiste construire, entretenir et exploiter une infrastructure autoroutire dans le cadre de contrats de concession. La socit a en plus la responsabilit de la gestion, la protection et la conservation du domaine public dpendant du rseau de transport mis sa disposition, la cration et l'exploitation de services touristiques, d'htellerie et de tout autre service dans la proximit gographique de l'autoroute, et enfin l'exploitation et la gestion des biens immobiliers et mobiliers. La mission de la socit est de mettre la disposition de lusager une infrastructure autoroutire rpondant aux standards internationaux en termes de confort et de scurit. Les principaux axes de dveloppement dADM sont comme suit : Amliorer continuellement la performance de la socit et son organisation, travers la gnralisation du SMQ et la gestion des risques dans tous les domaines dactivit de lentreprise. Enraciner les valeurs communes au personnel de ADM, objet de la charte dentreprise, reposant sur lengagement, lthique, lesprit dquipe et la recherche permanente de la qualit. Promouvoir des principes de management bass sur la valorisation des ressources humaines, ladaptation de lorganisation instaure, le dveloppement de la communication interne, lapplication du management par projet dans les oprations dinvestissement et loptimisation des processus. Rpondre lvolution des besoins et attentes des clients, travers notamment leur coute active, lamlioration continue de loffre de service et la maintenance de linfrastructure autoroutire.

Pour raliser sa mission de manire performante la Direction Gnrale a dfini les axes damlioration suivants : La ralisation des projets de construction des infrastructures autoroutires dans des dlais optimaux et de manire performante. Le dveloppement du niveau de service des autoroutes, grce notamment la valorisation des fonctions autoroutires et la performance de lexploitation. La dynamisation des activits de support caractre stratgique pour lentreprise (marketing, systme dinformation, infrastructures de tlcommunication).

En 2006, le capital social dADM a atteint 4468 millions de dirhams, dont prs de 90% appartient lEtat via le Fonds Hassan II et le Trsor Public. Le reste est rparti entre oprateurs publics et privs marocains et trangers. La socit exploite 611 kilomtres dautoroutes. Ce chiffre devrait atteindre, en 2010, prs de 1500 kilomtres. Le montant des investissements devrait stablir 30 milliards de dirhams. En 2005, le chiffre daffaires de la socit a atteint 640 millions de dirhams en volution de 14% par rapport lanne prcdente. Cette volution a t soutenue sur les cinq dernires annes. Son rsultat dexploitation sest tabli 193 millions de dirhams. Le rsultat net a atteint -20 millions de dirhams en raison des amortissements et des provisions pour risques. ADM emploi prs de 600 salaris dont 22% de cadres, 69% de matrise et 9% dexcution. Lge moyen de ses effectifs est de 34 ans avec une anciennet moyenne de 8 ans.

Problmatique, intrt et dlimitation du sujet


Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas o il va Goethe En lan 2004, ADM a procd la signature dun contrat programme avec lEtat marocain qui fixe les projets de concession des nouveaux tronons autoroutiers raliser par lentreprise lhorizon 2010. L'ampleur du programme autoroutier concd la socit, dont la ralisation est tale sur des dlais extrmement courts, l'a conduit opter pour une stratgie et un systme de management par la qualit lui permettant de rpondre aux exigences du concdant et des usagers et lengageant dans une amlioration continue de ses performances. En lan 2005, ADM a fix ses premires orientations stratgiques triennales pour la priode 2005-2008 selon le Business System de lentreprise qui recouvre lensemble de ses missions fondamentales. Le processus stratgique dans lequel sinscrit la socit, est engag par la dfinition des orientations stratgiques et des objectifs associs et leur rvision annuelle par la Direction Gnrale. Cette tape est suivie de la fixation de leviers associs par les directeurs des ples dactivit. Les leviers permettent aux responsables dentit dtablir les prvisions budgtaires qui sont consolides, aprs validation, en budget annuel de lentreprise. Or, la finalit essentielle du processus stratgique est de dfinir des objectifs individuels permettant de fdrer le personnel de lentreprise autour des objectifs stratgiques fixs par le comit de direction et datteindre ainsi la performance souhaite. Par ailleurs, le management de la qualit adopt par la socit fixe pour chaque processus des objectifs atteindre. Seul le pilote du processus est tenu responsable de cet objectif, alors que son atteinte est le fruit gnralement consolid. Par consquent, labsence de souci dobjectifs individuels au sein dADM induit un dfaut dimplication des individus et une dilution des efforts. Ce constat est matrialis par des retards dans la ralisation des projets de structuration et dorganisation et par des manques gagner dans lexploitation des infrastructures et dans la cration de nouveaux mtiers. dune quipe pluridisciplinaire et hirarchiquement

Cette situation a amen le management de la socit engager des projets de restructuration de la gestion des ressources humaines, dans lobjectif de mobiliser le personnel autour dune vision partage : Refonte de lorganisation et du systme dvaluation et rflexion sur les fonctions actuelles et futures dans lentreprise. Ces projets apporteront une amlioration certaine dans le management. Il nen demeure pas moins que loutil majeur de mobilisation des ressources humaines autour de la stratgie de lentreprise est ladoption dun Management Par Objectif (MPO) et dun systme dvaluation et de motivation associ. En effet, dans le MPO, les objectifs descendent en cascade tout au long de lorganisation. Chaque acteur est responsable dune partie de lobjectif global de son service, de sa division ou de sa direction. Si chacun dispose dune vision claire de lobjectif atteindre, suffisamment motiv pour crer de la performance, les rsultats de la socit devraient tre en phase avec ses objectifs stratgiques. Le suivi de la ralisation des objectifs est assur par la mise en place dun systme dvaluation des objectifs et des comptences. Un projet de dveloppement du systme dvaluation est en cours de finalisation au sein de la socit. Il introduit lapprciation sur la base dobjectifs. Seulement, le systme est muet concernant la fixation des objectifs de performances et des comptences cibles, la dfinition des plans de progrs et enfin prsente des insuffisances quant ladministration de lvaluation. Le dfi pour ADM est de mettre en place un systme fdrateur de lensemble des mcanismes mis en place. Dune part la planification stratgique, dautre part le systme de management par la qualit et enfin le systme dvaluation du personnel. Il sagit damender ces mcanismes par une implication en amont et en aval de lactif humain et de dvelopper ce dernier pour assurer les volutions stratgiques futures. Limplmentation du management par objectif, objet de la prsente thse professionnelle, sera appuye par une mthodologie de fixation des objectifs et des comptences cibles et de ralisation des valuations et par la mise en place dun systme de rcompense adapt. Cette recommandation nest par seulement un outil de mesure de la performance, elle constitue notamment un facteur de dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques et de motivation du personnel par latteinte des objectifs et la rcompense associes.

Dans une premire partie, sera effectu un diagnostic de la situation actuelle en termes de management des ressources humaines, planification et fixation des objectifs et systmes dvaluation et de motivation. Cette partie sera conclue par lanalyse de la situation, des facteurs critiques, dun benchmark et enfin par des recommandations. Ces dernires seront dveloppes dans la deuxime partie intitule Projet de Management Par Objectif . Le dveloppement est entam par la description du MPO et de ses atouts et continue par la proposition dune mthodologie de fixation dobjectifs et des amliorations apporter au systme dvaluation et de motivation en cours. Pour tayer ces propositions, une troisime partie a t consacre une mise en pratique du systme et la prsentation des conditions de russite. Ce travail est conclu par une ouverture optimiste sur le nouveau positionnement de la fonction RH acquis par le pilotage du MPO, lui permettant dassurer pleinement ses fonctions de partenaire stratgique du Top management. Dans le cadre de ce projet, ont t tenus plusieurs entretiens internes et externes, des visites dentreprises, une enqute de satisfaction RH et plusieurs recherches au Maroc et ltranger. Les rsultats ont permis de proposer les instruments permettant de mobiliser les ressources humaines au sein de la Socit Nationale des Autoroutes du Maroc pour la ralisation de ses objectifs stratgiques selon des mthodes de gestion internationales.

1ERE PARTIE
DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE

A. LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES


La description du management des ressources humaines adopt par ADM sera approche, partir de lorganisation et du systme dautorit de la socit et du positionnement de la fonction RH dans lorganisation, sa mission, ses responsabilits et son organisation interne. La premire section dcrit, selon le modle prsent Henry MINTZBERG, lorganisation et le systme dautorit. Cette description sera complte, dans la deuxime section, par la prsentation de lorientation de la fonction RH dans lorganisation.

a. Organisation et systme dautorit i. Descriptif


Dans son manuel dorganisation ADM a mis en place une organisation reposant sur trois composantes : Des Entits dont la mission, le mode dorganisation, les domaines dactivit, les attributions, le systme de reporting et les comptences requises sont prdfinis. Des Comits Permanents instaurs dans lobjectif notamment de dfinir la politique et les orientations gnrales, dallouer les ressources, de contrler les ralisations et de superviser la gestion des projets dans des domaines transversaux intressant toute la socit. Des Chargs de Mission rattachs directement la Direction Gnrale ou une direction qui dfinit leur rang fonctionnel ou un Conseiller au plus rattach une Direction. Ces intervenants se voient confier des missions spcifiques, ponctuelles ou permanentes. Les Entits dADM sont prsentes dans lorganigramme gnral (annexe1). Celles-ci sont regroupes en trois Directions, un ple et en trois services rattaches la Direction Gnrale : La Direction dExploitation est responsable de lentretien et de lexploitation du rseau autoroutier concd ADM. Elle anime et coordonne, de ce fait, les actions oprationnelles de la division technique, des Services Collecte du Page et Commercial et des Centres dExploitation.

La Direction des Affaires Administratives et Financires est en charge de lorganisation et la gestion des ressources humaines, financires, et matrielles de la socit. Celle-ci anime et coordonne les actions de la Division Financire, de la Division des marchs et affaires juridiques, de la Division des Moyens Gnraux et de la Division des Ressources Humaines. La Direction du Dveloppement dont le domaine dintrt couvre les aspects lis au dveloppement des projets autoroutiers inscrits dans le plan dinvestissement de la socit, ainsi quaux tudes, projets et travaux relatifs lextension du rseau autoroutier. Elle anime et coordonne, de ce fait, les actions des Responsables et des Divisions de la Matrise dOuvrage des Oprations, des Etudes et des Travaux. Le ple Ingnierie dont le domaine dintrt couvre les aspects lis au dveloppement stratgique des mtiers dexploitation de la socit aussi bien sur le plan de la stratgie globale que sur le plan de la stratgie marketing, ainsi quaux tudes, projets concernant le dveloppement de linfrastructure, de lenvironnement et des systmes dinformation. Elle anime et coordonne, de ce fait, les actions des Divisions de la stratgie et dveloppement, dinformations. Les services rattachs la Direction Gnrale en charge de laudit interne et Gestion des risques, de la qualit et du contrle gestion. Les Comits et Commissions Permanents ADM sont comme suit : Le Comit Audit, Qualit et Gestion des Risques : dirig par le directeur gnral de ADM, il est responsable de la validation de la planification, de lallocation des ressources, du suivi de la ralisation et de lvaluation de la performance des activits lies laudit interne, au systme de management de la qualit et la gestion des risques. La commission des marchs : Dpendant du directeur gnral dADM, cette commission a pour mission :

de

lingnierie

dexploitation

et

des

systmes

Dmettre, la suite des demandes reues par les diffrents intervenants internes dans la gestion des marchs, des avis titre consultatif sur linterprtation de certains volets du rfrentiel des achats dADM

De rendre compte priodiquement au Conseil dAdministration au sujet des achats au sein dADM (indicateurs qualit et dactivit, principaux points forts et dysfonctionnement relevs lors des contrles quelle exerce, proposition damendement du rfrentiel, .)

Doprer un contrle de conformit pralable lexercice des prrogatives de lAutorit Comptence et du Directeur Gnral lorsque ce dernier assure directement la Matrise dOuvrage.

ii. Structure de la socit


La description des parties composant la structure de la socit, les fonctions quelles remplissent et la faon dont ces fonctions sont relies les unes aux autres, se base sur les composants fondamentaux de lorganisation dfinit par Henry Mintzberg selon le schma ci-dessous.

Schma 1 : Les composants fondamentaux de lorganisation selon Henry Mintzberg

ADM opre dans un environnement simple et stable.

Sa structure

organisationnelle est fonctionnelle centralise. Les diverses fonctions sont dfinies comme critre de dcoupage structurel et la coordination intervient au sommet. Les contacts directs sont remplacs par les procdures et la formalisation et exigent par consquent un systme de contrle. La communication et les dcisions suivent une ligne hirarchique. Lentreprise bnficie de la rgulation rigoureuse du systme, mais procdures, contrle, rigidit font que les aspects humains sont peu pris en compte. La spcialisation des tches est verticale, par fonction selon la nature des tches. Lorganigramme et donc pointu avec un ventail de subordination troit.

ADM a opt pour une rpartition hirarchique de lautorit. Chaque subordonn ne dpend que dun seul chef auprs duquel toutes les informations et les dcisions remontent. Lunit de commandement impose des chefs une comptence universelle puisque leur autorit sur les subordonns est gnrale. Lincomptence du suprieur fragilise donc lentit. Les cinq composantes fondamentales dADM sont dcrites comme suit : Le sommet stratgique est constitu du Directeur Gnral dont la fonction est la supervision directe, la gestion des relations avec lenvironnement et enfin le dveloppement de la stratgie dADM. La ligne hirarchique est compose des Directeurs de dveloppement, dexploitation et des affaires administratives et financires, des chefs de divisions, de services, des centres dexploitation et de gares et des receveurs chefs. Leur fonction consiste accomplir les tches lies la supervision directe dans le contexte de gestion de leur propre entit. Elle est plus proche des flux de travail au fur et mesure quon descende de niveau hirarchique. Le centre oprationnel est constitu des fonctions exerant directement le cur de mtier de la socit. Il sagit des fonctions de dveloppement et dexploitation du rseau (divisions travaux, oprations, tudes, services centraux dexploitation et centres dexploitation) ainsi que dautres fonctions de support direct constitus des finances, du commercial, du marketing, de lingnierie dexploitation et de la gestion des marchs. La technostructure au sein dADM, serve lentreprise en soccupant dorganiser et de standardiser le travail. On y trouve les fonctions qualit et gestion des risques qui se chargent de lanalyse des procds de travail, les fonctions comptables, audit, contrle de gestion et planification stratgique qui se chargent de la normalisation des rsultats et enfin la fonction formation et recrutement qui se charge de la standardisation des qualifications. Laction de la technostructure est largie tous les niveaux de la hirarchie Les fonctionnels de support logistique, servent de support indirect la mission de base de lentreprise qui est de construire, exploiter et entretenir le rseau autoroutier qui lui est concd. On y trouve la fonction communication externe, juridique, gestion administrative, administration du personnel et actions sociales, systmes dinformation et enfin dveloppement de nouveaux mtiers.

b. Positionnement Humaines

de

la

fonction

Gestion

des

Ressources

La fonction Gestion des Ressources Humaines repose sur un systme de management de la qualit dfini dans le cadre du processus Gestion des Ressources humaines . Il a pour finalit de mettre la disposition des activits dADM des ressources humaines comptentes et dassurer ladministration du personnel et laction sociale. Elle est rattache la Direction des Affaires Administratives et Financires et anime par la Division des Ressources Humaines, articule comme suit :

Directeur des Affaires Administratives et Financires.

Chef de Division des Ressources Humaines.

Secrtariat

Service Formation et Actions Sociales


Service Gestion des Comptences

Service Administration du Personnel Secrtariat

Secrtariat

Cadre Gestion Prvisionnelle

Agent du Service GRH.

Schma 2 : Organigramme de la Division des Ressources Humaines (DRH)

Le Directeur des Affaires Administratives et Financires a pour mission de dfinir lorganisation de la socit, de dvelopper les stratgies ressources humaines et de les grer, conformment aux objectifs et la stratgie de dveloppement humaines. dfinie par la les Direction structures Gnrale. La Division des Ressources Humaines assure la gestion oprationnelle des ressources Elle adapte organisationnelles, assure ladministration du personnel et dveloppe la gestion des ressources humaines et la communication interne.

Le manuel dorganisation lui attribue les domaines dactivits suivants :


Dploiement du processus Gestion des Ressources Humaines Mise en uvre de la stratgie ressources humaines et sa dclinaison en politique de gestion prvisionnelles des emplois et des comptences.

Gestion administrative du personnel Recrutement et formation continue Supervision de la communication interne Animation du systme dvaluation Conduite des actions sociales Assistance la maitrise douvrage dans les projets de mise en place et exploitation des solutions informatiques lis la gestion des Ressources Humaines.

Gestion de la mobilit, redploiement du personnel interne et mise disposition du personnel externe. Gestion du budget annuel de gestion des ressources humaines.

Le Manuel Qualit lui confie notamment une action de sensibilisation qui est ralise dans le cadre des activits de communication interne. Elles portent sur les processus du SMQ, les exigences de ses clients, les concepts de la qualit, les orientations contenues dans la politique qualit, ainsi que sur limportance des activits du personnel et la manire dont ils contribuent la ralisation des objectifs. Actuellement, la Division des Ressources Humaines comporte un Service Administration du personnel et un Service Formation et actions sociales. Il est prvu que ce dernier volue vers la gestion des comptences. Aprs illustration du management des RH au sein dADM, le second chapitre sera ddi au systme de planification et de fixation des objectifs en place.

B. PLANIFICATION ET FIXATION DES OBJECTIFS


La planification et la fixation dobjectifs interpellent les procdures de planification et de surveillance, mesure et analyse des donnes, dont le droulement, lobjet et la consistance, sont dcrits respectivement dans les paragraphes a et b du prsent chapitre.

a. Processus de planification et revue du SMQ


La procdure de planification, dcrite ci-dessous (schma 2), est entame par la dfinition du plan stratgique. Ce plan est ensuite mis jour priodiquement en fonction de lvolution de lenvironnement interne et externe de la socit. Limplmentation du plan stratgique est effectue par le biais de la planification oprationnelle.
Figure 2

Tous les 3-5 ans Mars - Mai

Annuel Juin - Septembre

Trimestriel

Planification Stratgique et oprationnelle Dfinition et mise jour du Plan Stratgique Dfinition du Plan Oprationnel
Note de Cadrage laboration des plans daction (PA) Allocation des ressources / laboration du budget

Suivi des ralisations :

Suivi du budget Suivi des PA

Planification stratgique

Planification oprationnelle

Suivi des ralisations

Schma 2 : Description du processus de planification

i. Planification stratgique
Dfinition du plan stratgique La dfinition du plan stratgique intervient tous les trois ans. Elle se droule en quatre tapes principales. Etape 1 : Etablissement dun rapport de diagnostic stratgique qui sert de base la rflexion sur la dfinition des orientations et objectifs stratgiques, et des leviers correspondants. Il est labor partir du bilan des ralisations et des synthses des tudes mandates, des informations publiques et donnes internes collectes. Le rapport est conclu par une synthse des grands domaines de progrs identifis.

Etape 2 : Organisation des runions de travail avec les membres du comit de direction, constitu du Directeur Gnral et des Directeurs dEntits, afin de mener des rflexions sur la dfinition des orientations et objectifs stratgiques prcis et chiffrs, et des leviers et objectifs correspondants dADM. Ces orientations sont souvent dfinies selon le Business System de ADM. Le comit de direction se base dans sa rflexion sur le rapport de diagnostic stratgique labor par la Division Stratgie et Dveloppement. Etape 3 : Formalisation du plan stratgique moyen terme. Etape 4 : Animation dun sminaire de prsentation du plan stratgique moyen terme dADM. Le sminaire vise le partage Top Down de la vision et des objectifs stratgiques pour favoriser lalignement des oprationnels avec la stratgie et donner une visibilit aux cadres, la mobilisation des principaux acteurs dADM pour latteinte des objectifs stratgiques dfinis et enfin linitialisation de la planification oprationnelle. Mise jour du plan stratgique Le plan stratgique est rvis annuellement par le comit de direction sur la base du bilan des ralisations cumules depuis la 1re anne du plan stratgique en cours. Le comit de direction examine la nature des modifications identifies et limportance de leur impact sur le plan stratgique en cours. Il prend, en consquence, la dcision de redfinir le plan stratgique ou procder la modification du plan en cours.

ii. Planification oprationnelle


La planification oprationnelle est entame par la fixation des objectifs annuels par processus par les directions concernes, formaliss dans la note de cadrage de la planification oprationnelle et dlaboration du budget. Ce document est tabli en troite collaboration entre la Division de la Stratgie et de Dveloppement, dune part et le Service Contrle de Gestion et le Service Qualit, dautre part, pour sassurer dun parfait alignement stratgique. Le projet tabli par les Directeurs dentit et consolid par le Service Contrle de Gestion est valid par la Direction Gnrale. La note de cadrage contient une synthse du plan stratgique relatif lanne venir (orientations et objectifs stratgiques), les objectifs annuels par processus, les indicateurs de mesure associs. Des leviers et des actions sont fixs par les directions concernes et valids par la Direction Gnrale pour latteinte de lobjectif annuel par processus.

Chaque pilote de processus tablit ensuite les plans dactions oprationnels qui dcrivent lensemble des actions mener en vue de raliser les objectifs annuels fixs par les directions. Ils sont formaliss par les pilotes des processus sur les canevas des plans dactions qui prcisent les informations relatives : Lobjectif associ Le responsable dsign Le descriptif des tches raliser Le dlai de ralisation des diffrentes tches Les responsabilits associes chaque tche Les indicateurs de suivi de ltat davancement du plan daction Les moyens requis pour la ralisation du plan daction et la dpendance avec dautres plans daction. Les plans daction sont ensuite valids par les directeurs concerns et la Direction Gnrale. Enfin, ils sont traduits en terme montaires et incorpors dans le budget annuel conformment au plan budgtaire, ventil par entit. Le budget annuel est ensuite approuv par le Comit de Direction. Le suivi de la ralisation des plans daction est assur par le Service Contrle de Gestion dans le but de suivre les ralisations budgtaires. Le schma 3, ci-dessous dcrit le droulement du processus de planification adopt au sein de la socit.

15/07

Planification globale de la ralisation et du SMQ

Planification stratgique et compte rendu de la revue de direction Etat des AC/AP et EOI Organisation des runions interdirections

31/07

Elaboration des plans dactions oprationnels par processus

05/09

Dfinition et consolidation des besoins en ressources

10/09
Non

Non Non
15/10

Vrification de la 1 Vrification de cohrla cohrence ence globale globale et validation et validation


Oui Oui

Oui
Runions interentits par direction

Elaboration et suivi du budget

Schma 3 : Modalits de droulement de la planification oprationnelle

Un alignement entre la mission dADM et la planification stratgique et oprationnelle est ainsi assur. Le processus de planification oprationnelle a prsent des contraintes organisationnelles, denvironnement et techniques. Une tude a t mene par ADM dans le but dune meilleure mise en uvre de la planification oprationnelle. Cette tude a permis de faire ltat des lieux comme suit :

Les orientations stratgiques sont ractualises annuellement mais ne sont pas riges en plan pluriannuel qui devrait tre intgr dans le plan moyen terme.

Le plan stratgique est confondu avec le plan moyen terme. Le budget nest pas tabli systmatiquement la suite des plans dactions oprationnels. La Direction Dveloppement dont le systme oprationnel est rig par un systme de management par projet, ntablit pas des plans dactions oprationnels.

Les actions mener dans les plans dactions ne sont pas hirarchises.

Ltude a recommand de dcliner les objectifs stratgiques par processus puis par entit. Les objectifs par processus sont affects un responsable de processus qui supervise la ralisation des objectifs pour lensemble des entits parties prenantes. Elle a toutefois prconis daligner cette dmarche avec lorganisation en place avec souplesse en sappuyant sur la hirarchie et en clarifiant autant que possible les relations fonctionnelles inter-entits. Ltude a notamment conseill dapporter des amliorations aux plans dactions et au systme dinformation en place. Elle a timidement prn dintroduire le modle MPO au niveau de la socit. ADM a procd suite ces recommandations, la hirarchisation des actions prvues dans les plans dactions dans le cadre de la mise en uvre du processus de planification pour lanne 2007.

b. Processus de surveillance, mesure et analyse des donnes


Le processus de surveillance, mesure et analyse des donnes a pour objet de structurer les activits de surveillance, de mesure et danalyse des donnes lies la mise en uvre du Systme de Management de la Qualit ADM. Il dfinit le cadre dlaboration et de revue de la structure des reportings des entits, la collecte des donnes, le calcul des indicateurs par les entits et lexploitation des reportings qualit lchelle des Pilotes des Processus, des Directions et des services Qualit et Contrle de Gestion.

La surveillance, la mesure et lanalyse des donnes sont faites selon le cheminement indiqu dans le schma 4. La consistance de chacune de ces activits est prsente ci-aprs.
SCG et Directeur en concertation avec les Chefs dentits et les pilotes de processus. Chef dEntit.

Revue de la structure des reportings.

M + 15 j

Collecte des donnes, calcul des indicateurs et laboration du reporting.

Cas des processus de ralisation

Non

Oui M + 18 j Consolidation des indicateurs et laboration du reporting des processus de ralisation.


Pilote du Processus.

M + 20 j

Analyse des ralisations lchelle de la Direction.

Directeur.

M + 25 j

Exploitation globale des donnes et prparation des reportings SQ & SCG.

Responsables SCG & CQ.

Schma 4 : Droulement de la surveillance, mesure et analyse des donnes

i. Revue de la structure des reportings


A la suite de chaque modification apporte au systme documentaire, notamment au manuel des processus, aux documents lis et ltat des objectifs et indicateurs associs, le Responsable du Contrle de Gestion et le Directeur concern procdent la revue de la structure du reporting de chaque entit rattache la Direction en concertation avec les Chefs dEntits et les Pilotes de Processus concerns.

ii. Collecte des donnes, calcul des indicateurs et laboration du reporting


Les Chef dEntit veillent continuellement au bon droulement de la collecte rgulire des donnes, leur vrification, le calcul des indicateurs lissue de la priode concerne, conformment aux mthodes dfinies, en particulier, dans ltat des objectifs et indicateurs associs. Le Chef dEntit est tenu alors de remettre aux Pilotes des Processus de ralisation ou bien directement aux Directeurs dans le cas des autres processus, le reporting de son entit qui devra alors tre constitu de ltat de surveillance et mesure des processus qui relvent de ces attributions, des tats des non conformits et des actions correctives et prventives et des autres enregistrements dfinis dans la structure du reporting de lentit.

iii. Consolidation et Analyse des ralisations


Sur la base des reportings, labors par les Chefs dEntits ou les Pilotes des Processus de ralisation, chaque Directeur conduit une analyse lchelle de sa Direction et tient, au besoin, une runion mensuelle avec les intervenants concerns dans lobjectif de traiter des aspects suivants :

Le suivi de la ralisation des actions dcides (plans dactions, actions correctives ou prventives). Lanalyse des donnes et indicateurs, ainsi que le suivi de leur volution dans le temps, renseignant ainsi sur les performances des processus rattachs la Direction et tablissant la correspondance avec les actions ralises et les changements introduits sur la priode mesure. Lexamen des tats des non conformits et des actions correctives et prventives manant des entits rattaches la Direction, de la pertinence des traitements adopts, de leur ralisation effective, des rsultats en dcoulant et des suggestions formules. Lexamen des autres aspects caractre exceptionnel et/ou non permanent (rapports des audits).

Suite cette analyse, le Directeur concern procde llaboration dun rapport danalyse des donnes et de suivi des performances regroupant les reportings consolids des processus relevant de la Direction, y compris les indicateurs associs et les rsultats dcoulant de leur examen, transmis aux Cellules Qualit et au Service Contrle de Gestion, avec une copie aux Chefs dEntits et/ou Pilotes des Processus qui lui sont rattachs. Enfin, en prparation aux runions de revue de direction, des rapports de revue sont produits par les Pilotes des Processus, sous la supervision du Directeur. Ils constituent la base documentaire de la revue de direction. La section suivante est consacre la description des systmes dvaluation et de motivation en vigueur. Vu les insuffisances importantes releves, ADM a confi une mission dlaboration dun nouveau systme dvaluation un cabinet de consultants externe. Les recommandations du rapport dfinitif de cette mission seront notamment prsentes dans la section suivante pour donner une image sincre de lexistant.

C. SYSTEMES DEVALUATION ET DE MOTIVATION


La premire section de ce chapitre traite du droulement du systme dvaluation, de ses tapes et de la consolidation et du traitement des rsultats. La seconde section couvre les diffrents instruments de motivation en application et les modalits de leur pratique.

a. Systme dvaluation
Le systme dvaluation est organis par la procdure dvaluation du personnel dfinie dans le cadre du SMQ. Elle a pour objet de dcrire les objectifs du systme dvaluation et les critres adopts cet effet, ainsi que les modalits de ralisation, les responsabilits et les enregistrements associs au droulement de lvaluation du personnel titulaire dADM et lexploitation des rsultats en dcoulant. La procdure traite des volets lis aux phases composant le droulement de lvaluation et lexploitation des rsultats en dcoulant et des fondements des critres dautovaluation et dvaluation par la hirarchie de chaque catgorie du personnel titulaire de ADM. Le systme dvaluation sapplique aux salaris titulaires dADM de toutes les catgories : Cadres, agents de matrise et agents dexcution.

i. Droulement du systme dvaluation


Le personnel titulaire de ADM est valu bi annuellement selon le cheminement dfini dans le logigramme du schma 5 et les critres dvaluation noncs dans la procdure. La consistance des diffrentes tapes est prsente ci-aprs.
Auto valuation

Ralisation de lvaluation par lvaluateur

Conduite dun entretien entre lvalu et lvaluateur

Validation des rsultats de lvaluation par le superviseur

Consolidation et exploitation des rsultats des valuations

Schma 5 : Modalits de droulement des activits lies lvaluation

Les valuations sont fondes sur les dispositions dcoulant de la fiche poste profil de lvalu, sur les objectifs fixs par la hirarchie et sur les rsultats et ralisations enregistrs sur la priode concerne par lvaluation. Ces valuations se font sur la base de critres qui se prsentent globalement par catgorie de personnel comme suit : Pour les cadres, cinq critres qui sont la comptence professionnelle, lefficience et lefficacit professionnelle, leffort et lengagement, lexercice des responsabilits et les relations humaines. Pour les agents de matrise, quatre critres savoir la comptence lefficacit et lengagement, lexercice des professionnelle,

responsabilits et les relations humaines. Pour les agents dexcution, deux critres constitus de lefficacit et lengagement et des relations humaines. Tous les critres sont nots de 1 4 selon limportance suivante : 1. Besoin damlioration (quand lvalu montre certaines limites ou imperfections dans un ou plusieurs critres dvaluation et natteint pas les rsultats escompts). 2. Conforme ce qui est attendu (quand lvalu dispose des comptences requises, accomplit son travail conformment au rglement et aux normes en vigueur et atteint les rsultats escompts). 3. Dpasse ce qui est attendu (gnralement quand lvalu est bon dans tous les critres, quil dpasse les rsultats attendus et quil est productif et volontaire mme au del de ses attributions). 4. Exceptionnel (lorsque lvalu produit un travail et une prestation remarquables senss servir dexemple pour ses collgues). De plus, toute note diffrente de 2 est absolument commente et argumente dans la fiche dvaluation. Enfin, lactivit dvaluation est amorce semestriellement par une note dinformation manant de la Division des Ressources Humaines demandant aux entits dADM de mettre en uvre le dispositif. Cette note fixe galement le dlai limite de rception des fiches dvaluation renseignes et valides par les diffrents niveaux de responsabilits prvus dans la prsente procdure.

Les valuateurs (les chefs directs) sont tenus, sur la base de la note dinformation susmentionne et en concertation avec les suprieurs hirarchiques (les superviseurs) dont ils relvent, darrter les dispositions pratiques pour le respect de lchance fixe, dont le programme de conduite des entretiens.

ii. Etapes du systme dvaluation


Lauto valuation Le personnel dADM procde dabord sa propre auto valuation et renseigne, sur cette base, la partie de la fiche dvaluation qui lui est rserve. Ainsi, il est tenu de : Procder sa propre notation selon les critres prdfinis. Expliciter ses besoins et attentes en matire de formation continue, de changement demploi, de mutation et des autres volets complmentaires lis son poste ou sa carrire quil y a lieu de renseigner au niveau de la rubrique autres . La fiche dvaluation complte par lvalu est remise, sous enveloppe ferme, lvaluateur. Ralisation de lvaluation par lvaluateur Lvaluateur, partir des rsultats de lauto valuation et de sa perception factuelle de lvalu, renseigne la partie de la fiche dvaluation qui lui est rserve en : Notant lvalu selon les critres prdfinis Renseignant ses instructions ou remarques par : o Les comptences dvelopper par lvalu et les formations recommandes. o Ses remarques et son avis sur les besoins et attentes formuls par lvalu. o La confirmation de laptitude de lvalu assurer le poste ou une ventuelle proposition de changement de poste o Tout autre commentaire permettant de contribuer une meilleure gestion de carrire de lvalu et une optimisation de sa productivit au sein de ADM.

Conduite dun entretien entre lvalu et lvaluateur Conformment au programme de conduite des entretiens, fix chaque anne par la Division des Ressources Humaines, une runion formelle est tenue entre lvalu et lvaluateur, gnralement vers le mois de janvier, en vue notamment de : Dresser le bilan des activits de lvalu durant la priode coule. Communiquer lvalu les rsultats de son valuation et dexpliquer les ventuels carts de notation. Arrter les objectifs pour la priode venir. correspondante de la fiche dvaluation. Elle portera

A lissue de lentretien, une synthse est ralise par lvaluateur dans la rubrique essentiellement sur les ventuels carts dvaluation et sur lanalyse des besoins et attentes de lvalu. La fiche dvaluation signe et date par lvaluateur est alors transmise, sous enveloppe ferme, au superviseur pour validation. Le superviseur examine les donnes figurant dans la fiche dvaluation et entrine lapprciation et les propositions faites par lvaluateur ou bien propose les ajustements requis. La fiche dvaluation complte, signe et date par le superviseur est alors transmise, sous enveloppe ferme, la Division des Ressources Humaines, vers le mois de fvrier, pour consolidation et exploitation des rsultats des valuations menes lchelle de lensemble du personnel titulaire dADM.

iii. Consolidation et exploitation des rsultats des valuations


Les donnes centralises au niveau de la Division des Ressources Humaines font lobjet dun rapport de synthse qui comporte notamment les lments suivants : La comparaison entre entits et par catgorie professionnelle des notes attribues avec analyse de leur rpartition et du mode de leur distribution. Lvolution des rsultats des valuations par rapport aux priodes coules. En outre, les donnes recueillies sont exploites pour :

Une notation conformment aux dispositions du statut du personnel. Lactualisation des fiches de comptences. Une ventuelle rvision de certaines fiches poste - profil.

Llaboration du plan de formation ou lidentification des ajustements lui apporter. Lexcution du mouvement du personnel (mutations, changement de postes...etc.).

Le systme actuel dvaluation est en cours damlioration. Un cabinet de consulting externe a t sollicit pour mener une tude de refonte du systme en vigueur. Le projet du nouveau systme dvaluation, tel que dcrit dans le rapport dfinitif de la mission du consultant, apporte les amliorations suivantes : Introduction de la notion de contrat-objectifs pour la catgorie des cadres Proposition de critres dapprciation plus explicits et diffrencis par catgorie du personnel et niveau de responsabilit Reconfiguration de lensemble des supports dapprciation dans le sens de la simplification Rdaction dun lexique des termes courants pour uniformiser la comprhension des critres dvaluation Introduction de la notion de rcompense lie la performance individuelle Etablissement dun dispositif de gestion pour viter les incohrences et les notes dindulgence par la formation des valuateurs et lapprciation sur la base denregistrement de faits rels Introduction des cls de verrouillage du systme dvaluation bas sur les lois de distribution statistique Un systme de notation des critres dvaluation par pondration en fonction de la catgorie du personnel titulaire et sa responsabilit de gestion dquipe

b. Systme de motivation
Le statut du personnel dADM, dans sa version en vigueur, prvoit dans son article 8 intitul : Notation que chaque anne, les suprieurs hirarchiques attribuent une notation chiffre tout agent titulaire en activit dpendant hirarchiquement deux. Cette notation suivie dune apprciation gnrale sur la manire de servir et la valeur professionnelle de lagent est communique la Direction Gnrale. Cette note, aprs avoir t valide, est porte sur une fiche de notation annexe au dossier de lagent concern.

Cette note aussi que dautres lments serviront de base pour les avancements annuels, les promotions, les octrois de prts et les autres avantages. La procdure et les modalits de notation sont fixes par note de service. Les notes chiffres sont communiques chaque anne aux intresss.

i. Rmunration
Le salaire : La rmunration comprend pour lensemble du personnel, le salaire de base auquel sajoutent des primes et indemnits. Le salaire de base correspond lchelle et lchelon. Les indemnits sont soit gnrales, soit spcifiques lemploi. Les avancements : sont effectus annuellement. Ils correspondent au passage lchelon immdiatement suprieur de lchelle dappartenance. Ils sont exceptionnellement retards dune anne pour des raisons disciplinaires. Les promotions : se traduisent par le passage lchelle immdiatement suprieure au sein de la mme classe dagents lchelon immdiatement infrieur celui davant la promotion. Une liste est tablie une fois par an, par la commission de promotion et ladresse la Direction Gnrale qui statue. La liste des promotions est effectue partir de la liste des agents prsentant les conditions danciennet requises dans leur chelle et leur catgorie dappartenance en tenant compte dun systme de quotas dune part et de la notation des agents ligibles dautre part. Les primes et bonus : Une prime annuelle quivalente un mois de salaire brut est alloue tous les agents. Une prime supplmentaire de rendement est accorde en fonction du rsultat annuel de lExcdent Brut dExploitation hauteur de 80% du salaire brut pour la catgorie des cadres et 120% pour la catgorie des agents. Une prime de bilan est accorde au personnel charg du Service Comptabilit, en rmunration des heures supplmentaires travailles loccasion de larrt annuel.

ii. Rmunration diffre


Scurit sociale : Le personnel dADM bnficie du rgime commun de scurit sociale. Assurance maladie : ADM a contract pour son personnel titulaire une assurance maladie permettant de rembourser environ la totalit de leur frais mdicaux et de ceux de leurs personnes charge au Maroc et ltranger.

Rgime de retraite : ADM a opt pour un rgime de prvoyance commun quelle a complt par un rgime de retraite complmentaire optionnel. Elle est en cours de prospection de nouvelles opportunits damliorer le rgime de retraite de ses employs. Pour toutes les retraites contractes, ADM verse une contribution gale au double de la part salariale.

iii. Autres lments


Les congs : Les agents dADM disposent dun cong annuel pay de 26 jours ouvrable, le samedi tant considr un jour ouvrable. Il disposent en plus de congs exceptionnels plein traitement pour les agents justifiant de raisons familiales ou de motifs graves ou exceptionnels dans la limite de 10 jours par an, de congs de maladie dans les conditions prvues par la lgislation en vigueur, de cong de maternit dune dure totale de 12 semaines et enfin dun cong sans solde exceptionnel et sur demande justifie dune dure maximale de 2 mois. Prts sociaux et aides aux crdits logement : ADM bonifie, pour toutes les catgories du personnel, le prt pour acquisition de logement hauteur de 3%. Elle a en plus ngoci des conditions privilgies pour lensemble des services bancaires (prts logements, crdits la consommation, etc.) pour toutes les catgories du personnel auprs de plusieurs institutions bancaires. Le personnel a la libert dopter pour la banque de son choix. ADM octroie notamment des crdits de courte dure et des crdits pour achat de vhicule dans la limite des conditions rglementaires. Sports et facilits de loisirs : Le personnel de la socit bnficie dune convention signe entre ADM et le club des travaux publics permettant toutes les catgories du personnel et leur famille laccs des conditions prfrentielles. La socit organise notamment un tournoi de football annuel et prend en charge la location de salle de sport pour toutes les entits territoriales. Plerinage : ADM participe aux frais de plerinage pour son personnel en fonction de critres danciennet, de situation familiale et denfants charge. Un cadre et 3 agents sont slectionns, chaque anne, par tirage au sort des demandes formules. Allocations sociales : Des allocations sont accordes au personnel essentiellement de la catgorie des agents pour des occasions particulires telle que naissance dun enfant, circoncision, ftes religieuses, etc.

D. ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE


a. Le management des ressources humaines i. Bilan de la structure dADM
La configuration structurelle de la socit sapparente plutt une bureaucratie mcaniste, dont les caractristiques dfinies par Henry MINTZBERG sont :

Tches fortement spcialises Tches oprationnelles routinires Procdures trs formalises et standardises pour assurer la coordination Standardisation assure par la technostructure qui merge comme llment cl de la structure Units de grande taille au niveau du centre oprationnel Confiance dans la base fonctionnelle quant au regroupement des tches au sein de la structure Faible usage des mcanismes de liaison ainsi que de la formation Pouvoir dcisionnel relativement centralis avec un certain usage des systmes de planification Structure administrative labore qui conserve une distinction trs forte entre "line" et "staff"

Lorganisation de la socit est axe sur la spcialisation par fonction et son systme dautorit prsente lavantage de la simplicit de fonctionnement et la facilit de contrle. La clart et la discipline sont supposes encourager la productivit des ressources humaines. Toutefois, Lorganigramme renforce la rigidit, trace une image traditionnelle de lorganisation et suscite les rivalits interpersonnelles et interservices. Les personnes sidentifient trop leur fonction et oublient les intrts de lentreprise, ce qui gnre un nombre important de conflits et de litiges inter-fonctions qui remontent la Direction Gnrale. En outre, la centralisation trop accentue induit un ralentissement des dcisions et une communication lente au sein de lentreprise. Enfin, la coordination uniquement hirarchique fragilise le systme par le poids important accord la comptence du suprieur hirarchique, responsable du contrle et la coordination des fonctions.

Ce type de configuration apparat plutt dans les organisations mres et vieillissantes. Sa prsence au sein dADM malgr la jeunesse de lentreprise, sexplique par son hritage dun systme dorganisation apparent celui de la fonction publique, son activit technique routinire et la pression du contrle extrieure opre sur la socit.

ii. Evaluation de la fonction Ressources humaines


Lvaluation du positionnement de la fonction Ressources Humaines dans la structure dADM est ralise en sinspirant du modle dULRICH. Ce dernier propose quatre grands rles la fonction RH : Lexpert administratif, le champion des salaris, lagent de changement et le partenaire stratgique. Dans chacun de ces rles la fonction RH doit sefforcer de crer de la valeur pour les employs, les actionnaires et les clients. Le modle dULRICH a t retenu dans cette valuation pour sa valeur la fois descriptive et heuristique, bas sur le traitement scientifique des faits. Les quatre missions de la fonction RH ont t visualises par ULRICH sur un schma articul autour de deux axes : Le premier, permettant de distinguer les missions RH davantage focalises sur les processus de celles concentres sur les hommes. Le deuxime, faisant office de ligne de dmarcation entre celles tournes vers la gestion du quotidien et celles orientes vers une gestion plus stratgique, davantage centres sur latteinte dobjectifs futurs. Lvaluation de la performance RH dans loptique de lexpert administratif Lexpert administratif oriente son action de faon oprationnelle. Son objectif est doptimiser la gestion des tches administratives et de contribuer ainsi au bon fonctionnement quotidien de lentreprise. A ce titre, la fonction RH sefforce de fournir, auprs de ses clients internes, un service de qualit, pour un cot rduit. Elle est notamment mandate pour prserver la paix sociale et garantir le respect de la rglementation sociale. Lvaluation de la performance de la fonction RH au sein dADM sur sa contribution en tant quexpert administratif repose sur lexploitation des ratios danalyse. La DRH champion des employs : valuer la satisfaction des clients internes En tant que champion des salaris , la fonction RH sattache amliorer les niveaux dengagement et de comptences. Sa principale mission consiste couter les salaris et rpondre leur besoin afin de maximiser leur contribution. Dans cette perspective, un lien implicite est fait entre la

satisfaction des besoins des salaris, leur motivation et leur performance au travail. Afin dvaluer le niveau de satisfaction des salaris et mesurer les outils de rtention mis en place en direction de certaines populations cibles au sein dADM, lenqute de satisfaction se pose comme tant loutil dvaluation. Lvaluation de la performance RH dans loptique du partenaire stratgique En tant que partenaire stratgique, la fonction RH doit tendre ses efforts vers la ralisation de la politique gnrale de lentreprise. Au niveau central, sur la base dun diagnostic organisationnel, elle propose une stratgie fonctionnelle et des plans daction. Sur le terrain, elle tente daligner les pratiques de GRH aux orientations stratgiques. Loutil de mesure de la performance de la fonction RH en tant que partenaire stratgique est le tableau de bord prospectif RH ou HR Scorecard. Or, au sein dADM, en gnral, il nest pas tenu de tableau de bord par entit. Ceci signifie que ni la fonction RH, ni dailleurs, les autres fonctions ne disposent dun suivi de ralisation des objectifs stratgiques. Lvaluation de la performance RH dans loptique de lagent de changement Lagent de changement apporte une contribution active la transformation de lorganisation. Il peut intervenir en amont pour vrifier la faisabilit du changement et identifier les conditions de succs par un diagnostic pralable et le prparer par la formation et la communication interne. Il intervient notamment au cours du changement pour lencourager et le diffuser. valuer la performance RH dans cette perspective consiste en particulier valuer la capacit dADM, de ses units et de son personnel changer. Une dmarche danalyse base sur le qualitatif est maintenue travers la mesure de lemployabilit des salaris et un feed-back sur la manire avec laquelle les changements prcdents ont t vcus par le personnel de la socit. Les principaux changements, sur lesquels le personnel sera questionn, dans le cadre de lenqute de satisfaction, concernent, notamment, la mise en place du management de la qualit en lan 2004 et le passage de lentreprise dun systme de mise en service de 40 kilomtres par an 160 kilomtres par an dautoroutes neuves, en lan 2005. En conclusion, lvaluation du positionnement de la fonction RH est base sur lanalyse des rsultats dune enqute dont le questionnaire (annexe 2) est remis une population reprsentative de leffectif global (annexe 3) et lanalyse des ratios de mesure de la performance RH (annexe 4).

Lenqute de satisfaction Afin de construire un questionnaire bien adapt, des entretiens pralables ont t mens auprs de certains membres du personnel occupant diverses positions dans diffrentes entits. Sur la base de ces interviews, il a t dcid en concertation avec les responsables ressources humaines et la Direction Gnrale de traiter les thmes suivants : Communication interne, conditions de travail, dveloppement humain, gestion de la performance, image globale de l'entreprise, implication dans le travail, relations avec la direction, relations avec la hirarchie, relations avec les collgues, relations entre entit et rmunration et progression de carrire. Le questionnaire est compos dun ensemble ditems descriptifs et de questions permettant dvaluer le degr de satisfaction. Pour chacun des items, il est demand au rpondant, de se positionner sur une chelle de 1 5 : Pas du tout satisfait tout fait satisfait . Le questionnaire a t rdig en arabe et en franais et remis au personnel sous format anonyme. En raison du facteur temps, le questionnaire a t administr auprs dun chantillon. La population cible est constitu de 30 personnes soit 5% de la population totale. Lchantillon permet dinclure lensemble des catgories et respecte la rpartition statistique de la population. Analyse des rsultats de lenqute de satisfaction Lenqute de satisfaction, dont les rsultats sont dtaills ci-dessous (tableau n1), a rvl que : Le personnel est satisfait 44% : La catgorie des cadres est la plus satisfaite 67% contre 47% pour la catgorie des agents de matrise et 17% pour la catgorie des agents dexcution Lensemble du personnel est trs insatisfait par rapport la gestion de la performance et le dveloppement humain, respectivement pour 16% et 32% Limplication dans le travail, la communication interne et les relations internes sont dveloppes chez les cadres et sont de loin trs insatisfaisantes chez les agents

Question Thmes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 Gestion de la performance Conditions de travail Dveloppement humain Communication interne

Image de l'entreprise

Implication dans le travail Question de synthse Relations avec la direction

Relations avec la hirarchie

Relations avec les collgues Relations entre entit Rmunration et progression de carrire

Indices Transmission d'information Effort d'information Amnagement du temps et pression Mise disposition des ressources Environnement Formation Encadrement Rmunration de la performance Reconnaissance Critres d'apprciation Rmunration de la comptence Structure Produits & services Fiert de l'entreprise Ethique Recrutement Qualit valeurs Rmunration Avantages Orientation rsultat Innovation Alignement stratgique Orientation client Situation professionnelle Systme de rtention Accessibilit Confiance Gestion du changement Information Autorit Dlgation Distance Fixation d'objectifs Intgration Respect des collaborateurs Soutien Ouverture Esprit d'quipe Ambiance Qualits professionnelles Organisation Communication Rpartition des tches Entretien d'valuation Equit Systme d'valuation Transparence

Matrise 39% 33% 47% 40% 38% 27% 39% 29% 42% 69% 32% 66% 64% 68% 55% 68% 64% 53% 33% 39% 42% 32% 32% 45% 33% 33% 34% 42% 64% 54% 42% 46% 71% 51% 47% 51% 56% 51% 68% 59% 48% 42% 45% 34% 40% 32% 41% 55% 16% 42% 36%

Cadres 67% 77% 63% 53% 70% 60% 40% 37% 73% 63% 43% 73% 83% 90% 83% 83% 83% 90% 43% 43% 47% 60% 77% 80% 73% 53% 53% 73% 70% 80% 67% 70% 77% 77% 80% 93% 83% 87% 80% 73% 70% 77% 57% 47% 40% 43% 60% 67% 25% 62% 72%

Excution 13% 13% 13% 13% 20% 7% 20% 13% 20% 27% 13% 20% 20% 20% 20% 27% 27% 20% 13% 13% 20% 7% 7% 20% 7% 20% 7% 13% 27% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 13% 13% 27% 13% 13% 13% 20% 13% 13% 13% 20% 13% 7% 16% 13%

Total 40%

40%

33%

50%

13%

32%

16%

57%

75%

20%

50%

38%

66%

13%

39%

33%

63%

13%

37%

49%

69%

17%

45%

52%

79%

18%

50%

58%

74%

18%

50%

40%

60%

16%

39%

51%

64%

18%

44%

Taux de satisfaction moyen par catgorie

47%

67%

17%

44%

Tableau n 1 : Rsultats dtaills de lenqute de satisfaction

Ratios de mesure ADM ne dispose pas dun tableau de bord prospectif ou dune balance Scorecard permettant de mesurer les performances ressources humaines. En outre, ltat des objectifs et indicateurs associs, tenu dans le cadre du SMQ, limite les ratios utiliss par la fonction Gestion des Ressources Humaines dans lvaluation de lefficacit de la formation continue et laction sociale. Il a t impratif de reconstituer lvolution historique des ratios de mesure de la performance administrative de la fonction (annexe4) mais, les donnes de base de calcul ntaient pas exhaustives. Conclusions La fonction RH est oriente vers la gestion du quotidien oprationnel. Elle se positionne donc sur la grille dULRICH en tant que gestionnaire des tches administratives. Des efforts ont t dploys au cours de lanne 2006 pour amliorer le Systme dInformation des Ressources Humaines. Le fruit de ces efforts sera certainement ressenti au cours de cette anne par lamlioration de lefficacit des prestations relatives la gestion des tches administratives. par Des efforts des supplmentaires devraient tre dploys loptimisation

effectifs et lengagement dune gestion RH professionnelle.

Orientation future / stratgie

Manager la stratgie des


Focalisation sur les processus

Conduire le changement
Focalisation sur les Hommes

ressources humaines

Grer efficacement les tches administratives

Renforcer la motivation des salaris

Orientation vers le quotidien / oprationnel

Positionnement actuel de la fonction RH. Lefficacit est en cours datteinte

Schma n 6 : Positionnement de la RH sur la grille dULRICH

b. Planification et fixation des objectifs i. Analyse du processus de planification


La planification stratgique et oprationnelle est intgre dans le systme de management de la qualit (SMQ). Elle couvre ainsi, lensemble des processus de lentreprise et par consquent lensemble du personnel. Le systme de planification a permis de roder la fixation dobjectifs au niveau de la direction gnrale et des directeurs dentits et notamment la dfinition par les responsables dentits des plans dactions associs. Toutefois, lintelligence stratgique est mcaniste situe au niveau de la Direction Gnrale. Les objectifs stratgiques dfinis par cette dernire ne sont pas dclins en objectifs en permettant dimpliquer les diffrents niveaux hirarchiques. En effet, la finalit du processus de planification est essentiellement dtablir le budget annuel et dactualiser annuellement ltat des objectifs et des indicateurs des processus dcoulant du SMQ. En outre, les objectifs sont limits aux processus et sont de la responsabilit du pilote du processus qui ne dispose pas des moyens ncessaires pour coordonner les intervenants.

ii. Analyse du processus de surveillance, mesure et analyse des donnes


Le processus de surveillance, mesure et analyse des donnes formalise la production et lanalyse des indicateurs de mesure des processus dans leur intgralit. Il affecte la responsabilit de production des indicateurs aux pilotes de processus et celle de lanalyse et du reporting aux Directeurs dEntits. Il nimplique pas par consquent, lensemble des entits de la socit. En plus, le processus ne prvoit pas un systme didentification des responsabilits, de collecte des donnes et de calcul des indicateurs de performance ; ce qui augmente le risque derreur et de drapage par le traitement manuel.

c. Le systme dvaluation et de motivation i. Systme dvaluation


Ladoption par ADM dun systme dvaluation a permis linstauration dune culture dvaluation lchelle de lensemble des catgories du personnel. Ces derniers ont pratiqu, dans lensemble, les diverses tapes du processus de lautovaluation lentretien dvaluation entre lvalu et lvaluateur.

Ce systme prsente tout de mme des faiblesses qui le fragilisent :

Les acteurs du systme dvaluation nont pas connaissance de la finalit dadoption par le management de la socit dun systme dvaluation

Les critres dvaluation sont gnriques. Lvaluation suppose un enregistrement, durant la priode dvaluation des faits et incidents majeurs, qui na pas t adopt par les valuateurs.

Lchelle de notation des critres dvaluation est imprcise ce qui engendre une large marge darbitraire et de subjectivit Les valuateurs nont pas t forms la conduite des entretiens dvaluation Le fiche dvaluation consacre un volet la notation de la ralisation dobjectifs sans aucune rfrence un systme de fixation et dvaluation des objectifs

La communication ayant appuy le systme sa mise en place ne renforait pas ladhsion des intresss Les rsultats de lvaluation ne sont pas exploits dans le cadre des systmes de rcompense, de gestion des carrires, de dveloppement personnels, de mobilit etc. En effet, mme si le systme dvaluation prvoit lexploitation des rsultats des valuations dans lactualisation des fiches de comptences, des fiches poste-profil, dans llaboration du plan de formation ou lidentification des ajustements lui apporter et dans lexcution du mouvement du personnel, la ralisation de ses activits est indpendante de lvaluation annuelle

Le systme dvaluation na pas permis, la date daujourdhui, de mettre en lumire la performance et la comptence interne. Au niveau de la catgorie des cadres, le systme dvaluation actuel implique un sentiment de discrimination et de subjectivit Les autres catgories considrent lvaluation comme un exercice personnel duquel il faut sortir indemne.

Un nombre important de dfaillances sera cart par ladoption du nouveau systme dvaluation propos par le cabinet de consultants. Toutefois, le projet propos prsente des insuffisances notables, dont les principales notes sont :
-

Le projet est muet sur la mthodologie de fixation des objectifs et de leur alignement stratgique avec la stratgie de lentreprise. En effet, le but majeur du systme dvaluation est dassurer que lensemble du personnel uvre dans le sens des orientations dfinies par le Top Management Les critres de la grille dapprciation des cadres, en plus de faire rfrence la ralisation dobjectifs individuels dont la source de dfinition nest pas prvue, introduit des critres de comptences dont la fixation na pas t explicite. La mthodologie de fixation des comptences dsignes na pas non plus t dcrite. Or, les comptences voluent dans le temps et en fonction des postes et des changements dentreprise. intervenus dans lactivit et dans la stratgie

Les comptences dsignes renforcent le caractre bureaucratique de la socit. Il nexiste aucun lien entre ces comptences et les valeurs et la stratgie de lentreprise Les supports dvaluation proposs sont consistants en termes dinformations et de commentaires renseigner. Ceci pourrait ventuellement constituer un handicap majeur sa russite et son acceptation Le systme a limin lautovaluation, qui a permis de crdibiliser la loyaut du systme dj en place Lvaluation du potentiel nest pas introduite dans le systme ni dans ses axes damlioration Le rapport ne recommande pas la mise en place dun outil informatique permettant la simplification des procdures et le gain de temps dans la collecte et le traitement de donnes pour les besoins de notation, de rtribution, dtablissement du plan de formation, de plan de mobilit, de gestion des carrires, etc.

En synthse, lanalyse tablie ci-dessus permet de ressortir les forces et faiblesses du systme actuel et du projet en cours. Elle est appuye, dans le paragraphe suivant, par une tude des facteurs critiques qui influent sur la prise de dcisions en termes dinvestissement en RH, pour tablir enfin

des recommandations damlioration qui seront dveloppes dans la deuxime partie de cette thse.

ii. Systme de motivation


Le systme de motivation est essentiellement bas sur la rtribution. Il comporte un ventail vari dinstruments statutaires dont lattribution est base sur lanciennet et la fonction. Il ne permet gure de distinguer la performance individuelle et par consquent collective. Une rfrence cette dernire est annonce au niveau de la prime de rendement annuel. Seulement, linstauration de cette prime na pas t accompagne dune communication cible. Elle est assimile chez la majorit du personnel un 14me mois, le 13me mois tant la prime annuelle. En outre, les primes annuelles et de rendement sont attribues au maximum fix lensemble du personnel sans aucune distinction. Ainsi, chaque salari appartenant la catgorie des agents peroit annuellement 18% de prime et 15% pour les cadres quel que soit leur contribution au rsultat de lentreprise. Les autres instruments de motivation mis en place par la socit sont saisis par le personnel comme une obligation contractuelle tels les avancements annuels, les couvertures sociales. Dautres dispositifs ne sont mme pas perus comme avantage tel la formation, les retraites complmentaires. Par ailleurs, la socit na pas dvelopp des instruments permettant damliorer lesprit dappartenance et lengagement du personnel quivalents aux incentives , au comit des uvres sociales, loctroi ou les remises sur les produits de la socit, au restaurant dentreprise et aux facilits de loisirs. La socit nutilise pas non plus des outils managriaux permettant de motiver les plus mritants et les personnes hauts potentiels pareils au management participatif, la reconnaissance, lengagement dans des projets motivantsetc.

d. Facteurs critiques et recommandations i. Facteurs critiques


Lvolution du rythme des constructions dune cadence de 40 kilomtres par an 160 kilomtres par an a pnalis davantage la situation financire de la socit.

En effet, le taux dendettement de la socit slve 308% en 2005, les charges dintrts constituent 44% de son chiffre daffaires. Le rsultat financier a t de (-213) millions de dirhams en volution de +15% par rapport 2004. Le rsultat net est de (-20) millions de dirhams. Le rsultat de la socit est pnalis par le volume important des amortissements, des immobilisations et des provisions pour risques. Pour maintenir lquilibre financier de la socit, les actionnaires principaux, (le Trsor marocain et le Fonds Hassan II) se sont engags dans le cadre du contrat programme sur un planning annuel dapport en capitaux tal sur la dure de construction. En outre, lEtat a autoris la socit allonger les dures damortissement de 30 ans 50 ans. Toutefois, le rsultat dexploitation a volu de +137% par rapport 2004 et de 15% sur les quatre dernires annes. Il sest lev 681 millions de dirhams en 2005. Il est prvu que le rsultat dexploitation connaisse une augmentation constante pour absorber lensemble des charges partir de lanne 2025, sous rserve du programme de construction actuel. La contribution du personnel de la socit la ralisation du rsultat reste trs positive. Le ratio charges du personnel / produits dexploitation a t maintenu, stagnant 12% durant les quatre dernires annes, Or, le rendement du capital humain, mesur par la valeur ajoute sur leffectif a atteint 18% et la contribution du personnel au rsultat dexploitation a atteint 120 % en 2005. Ces taux levs sexpliquent par :
-

La politique de limitation des effectifs mene par le management vu que la socit ne maitrise pas ses prvisions en emplois et comptences. En effet, ADM ne dispose daucune vision sur la politique de lEtat en matire de concession autoroutires pour les nouveaux projets. La politique de limitation des charges mene par la socit en raison de sa situation financire.

Lentreprise a tout de mme russi amliorer certains chantiers notamment dans les domaines des ressources humaines. Il sagit de laugmentation du salaire de base en 2006 et linstauration dune prime de rendement bas sur lEBE en 2006. Le facteur financier et lenvironnement de la socit sont par consquent, les facteurs critiques principaux.

ii. Benchmark
Lobjet du benchmark est dapprcier le management actuel de la mobilisation du personnel au sein dADM. La comparaison est effectue par rapport des socits ou institutions marocaines de rfrence : La Socit Holcim Maroc, La socit AKZO Nobel Maroc et enfin le Ministre de lEquipement et du Transport Marocain. La Socit Holcim Maroc a t cre par lEtat marocain en 1978 sous le nom de CIOR (Ciment du Maroc). Elle a t lune des premires socits privatises par le gouvernement en 1993. Le group Holcim dtient actuellement 51% du capital. Lintrt de cette entreprise rside dans sa similitude historique ADM, socit anonyme appartenant lEtat dont le nouvel actionnaire a russi mieux mobiliser le personnel. La socit Akzo Nobel Maroc, filiale de Akzo Nobel est lune des multinationales ayant une gestion des ressources humaines les plus conformes aux nouvelles techniques de management des RH, dont elle bnficie par transfert de savoir du groupe hollando-sudois. Le Ministre de lEquipement et du Transport (MET) sest engag dans un vaste programme de mise niveau du Royaume. Pour atteindre ses objectifs, le ministre opt pour la mobilisation de ses femmes et ses hommes qui constituent une vritable richesse, dont il faut dvelopper lefficience (Rapport Eurogroup). En outre, ADM a historiquement des relations troites avec le MET, dont le Ministre est le Prsident de la socit. Un change dexprience est par consquent dvelopp, rgulirement, entre les deux organismes. Lanalyse des diffrents systmes de mobilisation convergent vers les fondamentaux suivants : Ladoption dun systme de management de la performance Un alignement stratgique des entits et des personnes La fonction ressources humaines est un partenaire stratgique

Or, ces trois principes sont insatisfaisants au sein dADM. Le dfi serait, par consquent, de mettre en place un systme adapt au contexte de la socit et qui permette de fdrer les efforts et dvelopper la ressource humaine pour la ralisation des objectifs stratgiques.

iii. Recommandations
Lobjet de ce chapitre est de recommander un outil de mobilisation et de motivation du personnel autour de la stratgie de lentreprise. Un systme qui permet de : 1. Amliorer la satisfaction du personnel quant la rmunration de la performance, et le dveloppement personnel ; 2. Positionner la fonction ressources humaines en tant que partenaire stratgique du top management, acteur du changement et de la motivation en plus de la responsabilit de la gestion efficace et optimale du personnel ; 3. Aligner lensemble des entits et des personnes autour des objectifs stratgiques de lentreprise fixs par le Directeur gnral ; 4. Amliorer les systmes dvaluation et de rcompense pour constituer un vritable outil de motivation ; 5. Tenir compte des contraintes financires intrinsques ADM ; 6. Rentabiliser les expriences pralables en matire de fixation dobjectifs et dvaluation ; 7. Tirer profit des projets de refonte de certains aspects de la fonction RH mens par les consultants externes.

La solution suggre, compte tenu des lments de dcision ci-dessus, est indniablement, la mise en place dun systme de Management par Objectif (MPO) assorti dun systme dvaluation et de motivation adquat. La seconde partie de cette thse professionnelle prsente les atouts du MPO, la mthodologie de fixation des objectifs et enfin les amliorations apporter aux systmes dvaluation et de motivation.

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

2EME PARTIE
PROJET DE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Par FENNICH KAWTAR

97

A. DESCRIPTION DU SYSTEME DE MANAGEMENT PAR OBJECTIF


a. Gense du Management par Objectif
Peter Drucker(1), n Vienne en 1909 est le pre du management par objectifs. Dans ses souvenirs, il raconte que, petit garon, vers six ans, il avait une institutrice, miss Elsa. Elle avait trouv une mthode pour le rendre responsable de son travail scolaire : tu vois, lui dit-elle, en lui donnant un carnet, le lundi tu criras ce que tu comptes apprendre dans la semaine. Et samedi, tu compareras ce que tu as rellement appris avec ce que tu avais prvu . En somme, au dbut de la guerre de quatorze, miss Elsa avait appris Peter Drucker, le management par objectifs. Car c'est cela, pour l'essentiel : dfinir ce que l'on veut obtenir, le rsultat produire, dcider de l'action mener pour y parvenir, et, la fin, faire le bilan des rsultats enregistrs et de ce que l'on a appris en chemin (pour progresser la fois prochaine). Pour Peter Drucker, le rle du dirigeant est celui du chef d'entreprise, capable de dterminer les objectifs, coordonner les activits, motiver et communiquer, mesurer les performances ; enfin, former le personnel et se former lui-mme. Le MPO rsulte des tudes effectues par Peter Drucker la General Electric. En France, dans les annes soixante-dix, Octave Glinier(2) reprenait le flambeau de Drucker. Il parlait de DPO (direction par objectifs : le terme de management n'tait pas encore popularis) puis de DPPO (direction participative par les objectifs). Il soulignait aussi le fait que si la personne qui va assumer la ralisation d'un objectif a particip sa dfinition, elle le prendra videmment d'autant mieux son compte, et les chances de russite en seront accrues En management des entreprises, une premire volution a eu lieu la fin des annes soixante lorsque, en termes de management commercial, les entreprises se sont mises fixer des objectifs de rsultats. Puis, croyant aux vertus du dialogue, elles sont passes l're du management participatif o, outre le fait d'tablir des objectifs, il fallait surtout obtenir l'accord des collaborateurs pour les atteindre.
(1) Peter DRUCKER (1909-2005) est un thoricien amricain du management. Il est lorigine de nombreux concepts utiliss dans le monde de lentreprise (2) Octave GLENIER (1916-2004) est membre fondateur du cabinet franais CEGOS. Il a crit plusieurs livres t articles sur divers domaines du management

Un peu plus tard, dans les annes soixante-dix, de nouvelles mthodes, toutes plus rvolutionnaires les unes que les autres, ont fait leur apparition. Il s'agissait du "bench marketing" et "category management" amricains ou de la "total productive maintenance" la japonaise. Aprs les avoir exprimentes, la plupart des entreprises sont revenues aux sources et adoptent nouveau le management actif par objectifs o, en plus d'tre participatif, on raisonne dsormais en termes d'action.

b. Dfinition du Management par Objectif


Le Management par Objectif est, en effet, un mode de gestion des ressources humaines permettant de traduire la stratgie dentreprise en objectifs, actions et moyen de suivi concrets o chacun individuellement, connat sa contribution. Il est bas essentiellement sur trois principes : Lorientation de laction du personnel par son alignement avec les objectifs et la stratgie de lentreprise, Le dploiement vertical des objectifs par attribution aux diffrents niveaux de lOrganisation, Et la coordination horizontale en permettant, par une vision processus, dattribuer des objectifs partags Le management par objectif se base sur une fixation d'objectifs

(permanents ou progressifs) par le manager et son quipe : selon le degr de la maturit managriale des collaborateurs les mthodes changent. Mais dans tous les cas, il s'agit d'un contrat, entre le manager et ses collaborateurs, qui peut tre annul si les conditions deviennent non valables. En effet, les rles et responsabilits des managers rsident dans la formulation des objectifs individuels et collectifs, le partage des objectifs avec leurs collaborateurs, lexplication des rsultats attendus et la discussion et lacceptation des objectifs de ses collaborateurs. Le collaborateur formule les objectifs personnels, partage avec son manager, clarifie la comprhension des niveaux de performance et discute et accepte les objectifs agrs. Il sagit donc, dune contractualisation objectifs, moyens et rsultats.

c. Atouts du Management par Objectif


Le Systme de Management par Objectif (MPO) permet de mobiliser les quipes autour dun sens commun, issu de lambition stratgique de lentreprise. Il optimise le rapprochement entre le projet stratgique et les actions ralises sur le terrain. Le MPO responsabilise les quipes sur leurs objectifs, les anime et appuie le pilotage de la performance individuelle et collective. Il favorise la communication en mettant la disposition des Managers et de leurs collaborateurs un outil commun pour discuter de la performance et du dveloppement. Dans une gestion par objectif, tout le monde dtient les outils de russite dans son travail, peut tre rcompens pour sa contribution aux rsultats de lentreprise et dispose dun cadre de dialogue sur le dveloppement de ses comptences, de sa carrire et de ceux de ses collaborateurs. La fixation dobjectifs concerts et accepts contribue laccroissement de la motivation des salaris qui intriorisent ces objectifs et deviennent les leurs. Leur ralisation constitue un moteur intrieur propre de motivation orient vers le travail sans que lentreprise ait stimuler cette nergie dune manire permanente. Le modle gnral prsent par HALL
(1)

explique le lien entre la

ralisation dobjectifs et limplication au travail rvlatrice de la motivation (tableau2). Lindividu se lance des dfis et des buts atteindre. Pour les atteindre, il fait des efforts. Quand les efforts ont port leurs fruits et que le but est atteint, se cre alors une amlioration de lestime de soi de ce succs psychique. De manire itrative, cet accroissement de lestime de soi augmente galement lattachement et limplication au travail. Etape 1 Etape 2 Etape 3 Rsultat intermdiaire Rsultat final Buts, dfis Efforts Atteinte des buts Succs psychique et accroissement de la confiance en soi Accroissement de lattachement et de limplication au travail

Tableau 2 : Gense de laccroissement de limplication au travail daprs Hall


(1)

Daprs les tudes de HALL et Nougain sur limplication au travail Organisational behavior and human

performance , 1968.

Le modle dAbraham MASLOW conforte cette thse. Le schma ci-dessous illustre selon la pyramide de Maslow que latteinte dobjectifs est un facteur de motivation.

Ralisation de soi

En travaillant sur les objectifs, en dveloppant le plan daction selon ses vues, lindividu sors de la routine, il se ralise.

Besoin destime et de reconnaissance

Lindividu a des objectifs personnels, lis ses comptences propres : en les atteignant, il est davantage reconnu par son manager, ses collaborateurs et ses collgues.

Besoin dappartenance

En participant la ralisation des objectifs, lindividu apporte sa contribution lquipe, il sy sent bien.

Besoin de scurit

Les objectifs atteints montrent lindividu que lentreprise progresse et se renforce

Besoins de base
(nourriture, logement )

Latteinte des objectifs a un impact positif sur la rmunration, donc sur le pouvoir dachat.

Schma n7 : Latteinte dobjectifs est un facteur de motivation (Pyramide de Maslow)

d. Personnel cibl par le MPO


Le Systme de Management Par Objectif est un systme corporatif dapplication dans toutes les entits de lentreprise. Il sapplique toutes les catgories du personnel pour assurer un alignement densemble sur la vision de lentreprise. Toutefois dans un souci de matriser la gestion du changement induit et de russir son application, il est recommand de procder sa mise en place progressive par tapes. Etape 1 (la premire anne) : Application du systme MPO la catgorie de la ligne hirarchique de la classe des cadres Etape 2 (la troisime anne) : Extension du systme MPO lensemble de la catgorie des cadres Etape 3 (la cinquime anne) : Gnralisation du systme MPO toutes les catgories de lentreprise

Lobjectif serait de faire aboutir la gnralisation du MPO et son adoption totale par le personnel, en tant que systme de management, au bout de 7 8 annes. Durant cette priode des amliorations peuvent tre apportes pour faire vivre le systme au sein de la socit. Aprs dfinition du MPO, il apparait que la fixation dobjectifs est une composante majeure du systme. La mthodologie de fixation dobjectifs, objet du deuxime chapitre, sera approche par une proposition de dmarches dalignement stratgique, de dfinition, de coordination et de suivi des objectifs.

B. METHODOLOGIE DE FIXATION DOBJECTIFS


a. Alignement stratgique des objectifs i. Sources et types dobjectifs
Actuellement, ADM dfinit des objectifs stratgiques par macro-processus dans le cadre de la planification stratgique. Ils sont plutt de la responsabilit des directeurs aprs validation du Comit de Direction, prsid par le Directeur Gnral et constitu de lensemble des directeurs. Ces objectifs ne sont ni suivis ni valus ni dclins au niveau de la hirarchie. En plus ADM a dvelopp dautres objectifs de performance par indicateur de suivi de chaque processus dfini dans le cadre de la mise en place du Systme de Management de la Qualit. Ces objectifs impliquent une coordination horizontale et sont de la responsabilit du pilote du processus. Le schma de la dmarche de dfinition des objectifs stratgiques actuellement dploye est comme suit :

Objectifs

Projets
ENVIRONNEMENT MANAGEMENT +

Stratgie
Vision

Organisation

Comptences

Systmes d'Information

MACRO PROCESSUS

Projets Mtier"
Source AFAI : IT scorecard et stratgie dentreprise

Monitoring

Schma n 8 : Dmarche de dfinition des objectifs stratgiques

Dautres sources dobjectifs peuvent tre identifies dans le cadre du nouveau systme de Management Par Objectif : Objectifs de la fonction, dpartement ou service, Description de poste, Objectifs de dveloppement personnel, Auto-valuation, Feedback 360 Etc.

En fonction de leur source de dfinition, diffrents types dobjectifs peuvent tre identifis. Ils convergent toutefois, vers la concrtisation de la vision stratgique : Objectifs dEntreprise : Orientent et affectent toutes les personnes cibles par la MPO Objectifs de Processus : Orientent toutes les personnes intervenantes dans le processus Objectifs de lEntit Suprieure : Correspondent aux objectifs du poste du suprieur hirarchique immdiat. Orientent ses subordonns. Objectifs Individuels : Correspondent aux objectifs que chaque personne devra raliser durant lexercice en conformit avec les objectifs de son entit suprieure. Objectifs du Poste : Correspondent aux objectifs de comptences individuels quantitatifs propres la fonction et la mission de chaque poste, en termes dorganisation et de systme dinformation. Objectifs Qualitatif : Correspondent aux objectifs individuels caractre qualitatif qui se divisent en objectifs damlioration des Comptences et en objectifs de Comportements par rapport aux valeurs et code de conduite de lentreprise.

ii. Dclinaison des objectifs


La dclinaison des objectifs est le processus consistant dfinir pour chaque niveau subordonn, des objectifs oprationnels, de telle sorte que leur ralisation permette datteindre les objectifs stratgiques. Actuellement, la stratgie dfinit par le Directeur Gnral est traduite en objectifs stratgiques par macro-processus en comit de direction. Il sagit de complter ce processus dj mis en place par sa dclinaison par niveau hirarchique.

Ainsi, chaque Directeur organise un comit de projet avec ses chefs de divisions dans lequel est dfini le projet de sa direction. Le projet de direction est constitu des des objectifs oprationnels, organisation des et actions systme damliorations comptences,

dinformation et des objectifs de comptences comportementales atteindre permettant de raliser les objectifs fixs en comit de direction pour les macro-processus o la direction intervient. De la mme manire, chaque chef de division organise un comit de projet avec ses chefs de services dans lequel est dfini le projet de sa division. Le projet de division est constitu des objectifs oprationnels, des actions damliorations des comptences, organisation et systme dinformation et des objectifs de comptences comportementales atteindre permettant de raliser les objectifs fixs dans le projet de direction pour les processus o la division intervient. Enfin, chaque chef de service organise un comit de projet avec ses collaborateurs dans lequel est dfinit le projet de son service. Le projet de service est constitu des des objectifs oprationnels, organisation des et actions systme damliorations comptences,

dinformation et des objectifs de comptences comportementales atteindre permettant de raliser les objectifs fixs dans le projet de division pour les processus o la service intervient. La coordination de la dclinaison de la stratgie en objectifs stratgiques est du ressort de la Division Stratgie et Dveloppement (DSD). La coordination de lalignement stratgique du personnel est du ressort de la Divion des Ressources Humaines (DRH).

Le schma n8 de ci-dessus sera reconduit par niveau hirarchique tel que dcrit dans la description suivante.

DSD

Plan stratgique

Identification des actions damlioration dans le fonctionnement quotidien de la direction

Dclinaison du projet stratgique

DIVISION RESSOURCES HUMAINES

Projet de direction par macro processus


Identification des actions damlioration dans le fonctionnement quotidien de la division Dclinaison du projet de direction Identification des actions damlioration des objectifs de processus

Projet de division par processus


Identification des actions damlioration dans le fonctionnement quotidien du service Dclinaison du projet de division Identification des actions datteinte des objectifs processus dans la limite du champ dintervention

Projet de service par processus

Schma n 9 Plan de dfinition des projets dentits

La

dclinaison

dobjectifs

aboutit

ltablissement

dun

ensemble

dobjectifs par niveau hirarchique, dcrit dans le schma n 10 et un ensemble dobjectifs individuels dcrits dans le schma n11.

Responsable hirarchique (N+1)

Projet stratgique / projet de lentit N+2 Objectifs individuels de comptences comportementales Objectifs individuels de comptences comportementales

Projet dentit : Objectifs & actions damlioration de lentit

Collaborateur directs

Autres collaborateurs directs

Schma n 10 Processus de fixation dobjectif par niveau hirarchique

Projet dentit

Objectifs processus Objectifs oprationnels Objectifs individuels quantitatifs dcoulant des objectifs stratgiques Comptences collectives Organisation Systme dinformation

Actions damlioration

Comptences comportementales individuelles

Comptences comportementales Comptences comportementales


Schma n 11 : Dclinaison des objectifs individuels

b. Dfinition des objectifs i. Objectif SMART


Les Projets dentit comportent, pour un horizon annuel, un nombre limit dobjectifs porteurs dengagement sur des rsultats valeur ajoute permettant de raliser les objectifs stratgiques. En vue dvaluer leur rsultat en fin danne, les objectifs doivent tre SMART. Cela signifie quils doivent tre Spcifiques, Mesurables, Ralisables, Pertinents, et Dtermins dans le Temps. Spcifique : Lobjectif doit clairement expliquer le rsultat atteindre ainsi que le niveau de performance attendu
-

Il dcrit ce qui doit avoir chang, chez qui et en quoi cela doit avoir chang Il est formul de manire prcise, comprhensible par tous. Il indique le niveau de performance escompt Il est exprim en verbes daction : augmenter, rduire, fournir, tablir, liminer

Mesurable : Les mesures et les normes doivent tre claires. Elles doivent identifier les normes de performance pouvant tre values. Ces mesures peuvent inclure le niveau des ventes, les taux de satisfaction clients, les normes de qualit, les taux de production, des indicateurs de ractivit, etc. Il indique comment le rsultat sera mesur. Le critre de mesure est objectif : valeur, nombre de rclamations, ou subjectif : qualit du travail fourni, satisfaction du client, climat social Lorsquil sagit dun travail dquipe, la contribution individuelle doit pouvoir tre identifie et mesure. Ralisables : Lobjectif doit tre stimulant et mettre lpreuve tout en tant ralisable.
-

Il constitue un challenge enthousiasmant (atteindre lobjectif implique un effort) Celui qui le ralise en est fier et estime que les moyens investis en valent la peine Lorsque lobjectif a t ralis, un progrs rel a t accompli Un objectif SMART ne peut pas tre impos : il est ngoci, accept et partag. Un objectif est fix pour tre atteint Il est raliste en termes de taille et de porte

Pertinent : Lobjectif doit tre en adquation avec les objectifs de lentreprise et impliquer les ressources ncessaires.
-

Il intgre des actions dont le collaborateur est responsable et quil peut contrler. Les moyens allous permettent de latteindre Il est compatible avec les autres objectifs du collaborateur. Il est reli aux objectifs de lquipe, du manager et de lentreprise. Il apporte un plus au collaborateur, le valorise, lui offre la perspective d'un dveloppement individuel : acqurir une nouvelle comptence, largir le champ des responsabilits, amliorer sa propre scurit ...

Dtermin dans le Temps : Lobjectif doit spcifier clairement le temps et les dlais impartis de ralisation.
-

Il prcise le dlai de ralisation et les dates de revue de ltat davancement. Le dlai est raliste et accept par le collaborateur. Introduire des bornes dans les objectifs LT, fixer des tapes franchir, pour rendre visible la progression et maintenir llan.

Exemples dobjectifs SMART Objectif non SMART Amliorer la performance commerciale.

Objectif SMART : Augmenter de 20% le volume des ventes des cartes dabonnement sur lautoroute Casablanca - Rabat, au titre de lanne 2007 (comparativement 2006) Apprendre lutilisation et la maintenance de lapplication de page avant le 31 Mars. Amliorer de 5% notre part de march pour 2005 sur le poids lourd. Rduire le nombre daccidents du travail de 10% chaque trimestre. Rduire de 15% les rclamations dimpays avant fin Mai. Obtenir au moins 10 candidatures, les valuer et formuler une offre pour chacun des postes vacants en 2007, dans les 2 mois qui suivent lannonce doffre demploi. Amliorer la satisfaction clientle de 10% au 31/12/2007

Cependant : il est des discours qui ne permet pas dapprcier le caractre ralisable de lobjectif Notre nation sengage faire poser un homme sur la lune et le ramener sur terre sain et sauf avant la fin de cette dcennie (John Kennedy - 25 mai 1961) . cependant, lobjectif a t atteint le 20 juillet 1969.

ii. Raisonner en termes d'objectifs d'efforts


Le postulat de base est simple. S'efforcer de rationaliser ce qui est suppos appartenir l'irrationnel. Dans certains domaines particuliers au lieu de raisonner en termes d'objectifs de rsultats, on raisonnera en termes d'objectifs d'efforts. En clair, les objectifs de rsultats doivent tre traduits en objectifs d'actions raliser sur une cible donne, avec un taux de russite souhait. Grce ces trois indicateurs prdfinis, tout type d'activit peut faire l'objet d'un suivi en temps rel. Cette transformation des rsultats escompts en efforts accomplir pallie les difficults de pilotage lies au dcalage entre l'effort et le rsultat.

Dmonstration : sachant que le respect des engagements contractuels financiers passe par : Ltablissement du dcompte et sa transmission au fournisseur et la Division financire en 1 mois maximum partir de la date de ralisation des travaux, La transmission de la demande de paiement au bailleur de fonds une semaine suivant la rception de la facture, sachant que ce dernier a en moyenne procd au paiement un mois aprs rception de la demande de dcaissement, Le paiement de la part non finance exactement 10 jours avant la date dexpiration du dlai de paiement Il faut donc 1 mois maximum, partir de la date de ralisation des travaux, pour remettre un support de facturation au fournisseur et 1 mois et 17 jours, partir de la date de rception de la facture, pour honorer lengagement financier Avantage du systme : cet objectif d'effort permet ensuite un suivi en temps rel et un pilotage au jour le jour. Bien sr, chiffres et dmarches peuvent varier considrablement d'un mtier ou d'une situation l'autre. Mais grce un schma d'analyse fond sur des comparaisons croises, on dtermine si le processus est (ou non) en anomalie.

On cherche ensuite optimiser la performance en agissant sur trois leviers : amlioration de la procdure dachat, amlioration du dispositif de circulation des documents, amlioration du systme de traitement de linformation. Ce schma est dj familier beaucoup de responsables, mais pas forcment toujours appliqu avec rigueur dans leur pratique quotidienne. Dmystifier l'intuition : Encore faut-il avoir analys les comptences des intervenants. Pourquoi ne pas se servir d'une grille trois entres : connaissance - aptitude - motivation. La performance dun responsable dopration ou financier ne pourra en effet s'amliorer s'il ne sait pas, s'il n'est pas capable ou s'il n'a pas envie. Il faudra donc, selon les cas, valuer les connaissances, mesurer les aptitudes et/ou dvelopper la motivation. La performance peut alors tre mesure et normalise, ce qui vite le recours un systme de contrle interne draconien. Le programme sera en effet gr grce un suivi attentif des anomalies de performances, que celles-ci soient positives ou ngatives. Modliser les pratiques performantes : Grce une batterie de critres nombre de dcomptes tablis, nombre de dcomptes contrls, conditions de paiement fournisseurs, conditions de financement par les bailleurs de fonds, nombre de demande de dcaissement transmis au bailleur de fonds, nombre de rclamation de retard de paiement reues, rapidit des rponses, volume des engagements non facturs, ..., le management par objectifs permet ainsi d'aboutir une vritable modlisation des pratiques performantes. En cas d'anomalie de la performance, on mettra sur pied un plan d'action spcial, en vertu du principe selon lequel "ce qui est globalement vrai est individuellement faux". Le modle dfini permettra galement de dvelopper des programmes d'change des pratiques les plus performantes, traduites en fiches-modles distribues aux diffrents intervenants dans un esprit de partage et de diffusion du savoir. Mesure des efforts dploys : Suivant le mme raisonnement, tablir un baromtre, qui permet de mesurer la qualit d'une ralisation dun projet, de satisfaction clientle,, grce la quantit d'efforts que les parties prenantes font l'une pour l'autre. Diffrents comportements ou situations seront ainsi rpartis dans diffrentes catgories en fonction du degr d'effort fourni : de "synergie" (optimale) "effort partag" ou "absence d'effort". On en dduira ensuite des leviers actionner.

c. Coordination et suivi des objectifs i. Coordination des objectifs


Un Comit de Coordination du Systme, pilot par la DRH et form par les reprsentants de chacune des Directions et les Responsables des Entits lies la Direction Gnrale sera charg de veiller la cohrence des objectifs fixs par chaque direction et ses entits rattaches avec les objectifs stratgiques. Le comit peut engager des analyses cibles pour vrifier la coordination globale en termes dobjectifs En prparation des travaux de ce comit, chaque membre du Comit de Coordination effectue un rapprochement des objectifs oprationnels par projet dentit interne sous sa responsabilit avec les objectifs fixs par le comit de direction. Le cas chant, il procde aux ajustements ncessaires en collaboration avec les entits concernes Le Comit de Coordination du Systme transmet ses propositions au comit de direction pour examen et validation. La validation des objectifs par le comit de direction est suivie de ltablissement des contrats objectifs, rsultats, moyen entre le manager et son collaborateur, pour lanne suivante.

ii. Etablissement des plan daction et suivi des objectifs


Le salari entame le processus de fixation dobjectifs par lidentification de ses principales responsabilits et domaines de performance en rfrence sa fiche de description de poste. Il identifie ensuite les objectifs spcifiques son poste et leur intgration dans les objectifs du projet dentit. Il fixe un nombre dobjectifs principaux (SMART), en se focalisant sur les domaines cls, gnrateurs de rsultats (Loi de Pareto : 20% des activits gnrent 80% des rsultats). Enfin, il hirarchise ses objectifs selon leur degr dimportance : importance primordiale, haute, normale, pour pouvoir arbitrer avec son manager. Lors de lentretien de validation des objectifs, le salari discute et valide ses objectifs avec son manager, en prcisant les rsultats atteindre en fin danne (chiffre daffaires, nombre de rclamations clients, taux de satisfaction, frais financiers ). Le manager et le collaborateur dfinissent en outre un plan des actions mener pour favoriser la ralisation des objectifs et amliorer les comptences du collaborateur en tenant compte des axes damlioration identifis lors de lentretien dvaluation de lanne prcdente. Pour chaque action, ils rpartissent les rles (manager / collaborateur) et fixent un dlai (Qui doit faire quoi et quand ?)

Un feed-back rgulier du manager au collaborateur est essentiel. Il mobilise le collaborateur, en lui offrant le moyen de procder une autorgulation sur les performances ralises au quotidien, les actions menes pour raliser les objectifs, les comptences acquisesLe feed-back est immdiat, prcis et constructif. Il vise les actes et non la personne. Il est donn en runions informelles, par tlphone, ou messagerie Exemples de feed-back selon la mthode FISC(1) Vos aptitudes en communication se sont nettement amliores et vous tes de plus en plus prsent sur le terrain (Faits objectifs), ce qui nous a permis de recouvrer deux de nos crances douteuses (Impact). Vous devriez entamer de nouvelles dmarches (Spcification des attentes) pour recouvrer le reste (Consquence positive). Une revue semestrielle en Juin simpose afin dassurer un retour sur les objectifs fixs. Ces derniers peuvent tre modifis pour mise jour et rajustements en fonction de nouvelles donnes ou pour revue du plan daction et des moyens, si ncessaire. Elle permet notamment de faire le point sur les performances ralises, le dveloppement des comptences ... et offre une opportunit supplmentaire de discussion autour de la carrire (souhaits du collaborateur, opportunits offertes, comptences requises, ..) La revue semestrielle vise ajuster les objectifs, analyser le travail accompli, apporter des remarques et du soutien. Il ne sagit pas, par consquent, dune valuation formalise. La rvision des objectifs et les changements devraient tre approuvs par le suprieur hirarchique (N+2) et le suprieur hirarchique (N+1), sauf si ce dernier est membre du Comit de Direction. Cette phase de suivi et de rvision servira galement la fixation des objectifs pour les personnes nouvellement recrutes ou affectes un nouveau poste. Toutes les rvisions approuves feront lobjet de la mme dmarche dtablissement du plan daction et de suivi. Une fois les objectifs fixs, il est ncessaire dvaluer leur ralisation et de rcompenser les efforts dploys pour leur atteinte. La proposition dun systme dvaluation et de motivation associ au MPO fait lobjet du chapitre suivant.

(1)

FISC : Dcrire les Faits objectifs (pas dinterprtation) - Expliquer l'Impact - Spcifier les attentes - Exprimer les

Consquences positives

C. PROPOSITION DUN SYSTEME DEVALUATION ET DE MOTIVATION


Le systme dvaluation et de motivation propos est bas sur le principe que ni le systme en vigueur ni celui recommand par le consultant ne sont totalement satisfaisants, ni insatisfaisants. La proposition apporte, au fait des complments la recommandation du consultant qui, elle, est partie de lanalyse critique du systme existant. Toutefois, certains aspects qui ont dmontr leur avantage ont t rintroduits dans la prsente proposition. Une premire section est consacre lanalyse des enjeux de lvaluation pour chaque intervenant dans le processus. Ce constat permettra de mieux rpondre leurs attentes par rapport aux systmes dvaluation et de motivation, objet des deux sections suivantes.

a. Les enjeux de lvaluation


Pour lentreprise, le systme dvaluation permet de mettre en place une gestion RH en phase avec les besoins et les possibilits de lentreprise. Elle offre au management une photographie de lexistant en matire de RH pour les prises de dcisions en matire de rmunration, mobilit, formationetc. Elle contribue notamment amliorer la communication entre les managers et leurs quipes et dvelopper la responsabilit hirarchique. Pour les managers, il sagit dun acte de management majeur offrant un moment privilgi de communication avec les collaborateurs tout en ralisant le bilan de lanne coule. Les managers attendent travers le systme dvaluation de : Crer les conditions de motivation de ses collaborateurs ; Aligner son quipe sur les objectifs stratgiques de lentreprise, dont il est responsable vis--vis de sa hirarchie ; Piloter lactivit de son quipe par un systme dobjectifs ; Evaluer les comptences et les performances et dresser des plans de dveloppement et de carrires de ses collaborateurs ; Reconnatre les efforts de ses collaborateurs et leur contribution individuelle au rsultat de lentreprise ; Dtecter le potentiel.

Si lvaluation est un acte fondamental de management, il nen suscite pas moins des craintes chez le manager. En effet, si lapprciation est tourne vers le personnel plutt que sur le service rendu, le manager se trouve dans une situation de se justifier et de se dfendre. Ces craintes sestompent ds que le manager est form sur la conduite de lvaluation. Pour la DRH, cest une source indniable dinformations nombreuses sur les postes, les emplois et leurs volutions, les comptences individuelles, les projets professionnels, les performances significatives, les checs et les besoins de formation et dvolution. Les rsultats de lvaluation constituent un observatoire du climat social utiliser pour faire progresser lorganisation. Pour les salaris, cest une opportunit de prsenter leur bilan et recevoir la reconnaissance qui leur est due, dtre informs des orientations stratgiques de lentreprise et de leur entit. Les salaris peuvent nanmoins sinquiter quant aux suites qui seront donnes lentretien. Ces craintes disparaissent si les managers conduisent lvaluation avec professionnalisme et quit.

b. Amlioration du systme dvaluation i. Critres dvaluation


Les critres dvaluation proposs par le cabinet de consulting devraient tre remplacs par les objectifs dcoulant du Management Par Objectifs. Ainsi les volets de lvaluation suivants : Atteinte des objectifs individuels Maitrise du poste et comportement au travail Pour les cadres
Organisation et planification du travail Qualit du travail et respect des normes et des procdures Autonomie et rsolution de problme Disponibilit et engagement collectif

Pour les agents


Assiduit au travail et disponibilit Soin, mthode et organisation du travail Rendement quantitatif Esprit dquipe Respect des procdures de travail et des normes de scurit

Respect de la hirarchie et esprit de coopration (rserv aux cadres) Management dquipe Pour les cadres Pour les agents

Organisation et supervision des quipes Leadership Dveloppement professionnel et formation des collaborateurs Formations souhaites Moyens ou solutions prconises Missions ou projets confis Points amliorer Fonction actuelle Conditions de travail Souhaits motivs

Devraient tre remplacs par les rubriques suivantes : Objectifs oprationnels : Objectifs processus Objectifs individuels quantitatifs dcoulant des objectifs stratgiques Actions damlioration Comptences collectives Organisation Systme dinformation

Comptences comportementales personnelles

Tel que prconis par le consultant, un maximum de quatre objectifs est fixer pour les objectifs oprationnels et les actions damlioration de lorganisation et des systmes dinformation. Seulement, contrairement aux suggestions du consultant, les objectifs et leur plan daction seront fixs conjointement entre lvalu et son suprieur hirarchique.

Pour chaque objectif lvalu et lvaluateur conviennent dune valeur, dune valeur cible et dun seuil de non-conformit.

Par exemple
Objectif Valeur Valeur cible Seuil de non conformit Crotre le chiffre daffaires des cartes dabonnement Raliser le PS au niveau du PK 30 de lautoroute Rabat Larache Oprationnel au 31 juillet 2007 Oprationnel au 30 juin 2007 Oprationnel au 31 aot 2007 10% 12% 9%

A chaque objectif, est accorde : Quant Une note 3 si ce dernier est ralis sa valeur Une note 4 si son taux de ralisation est compris entre sa valeur et sa valeur cible Une note 2 si le taux de ralisation se situe entre sa valeur et son seuil de non-conformit Une note 1 si le taux de ralisation est infrieur ou gal au seuil de non conformit aux comptences collectives et personnelles, elles seront dveloppes dans la section suivante.

ii. Fixation des comptences cibles


Les comptences sont constitues des connaissances, des capacits, de lexprience et des aptitudes des collaborateurs et assurent la performance de lentreprise. En se concentrant sur le dveloppement des comptences, les objectifs peuvent tre atteints en terme individuel et collectif. Les comptences collectives sont communes lensemble des catgories du personnel. Les comptences managriales individuelles sont appliques, en plus, au personnel ayant une responsabilit de gestion dquipe.

Comptences collectives Il sagit des comptences permettant dintgrer les valeurs de lentreprise, ses principaux axes de dveloppement et damlioration dans la gestion quotidienne et les pratiques au travail. Ils sont donc amens voluer en fonction de lvolution de ces deux sources. Ces comptences valuent le comment et le quoi de la ralisation de la performance. Elles peuvent tre amendes, si ncessaire par lvalu et lvaluateur en incluant des comptences supplmentaires en adquation avec lentit ou la fonction. Les six comptences suivantes ont t dclines de la charte dADM et de ses orientations stratgiques triennales de 2005 2008 :
1. Orientation rsultat : Besoin constant de raliser et de dpasser les

objectifs personnels et ceux de lentreprise. Prend en considration toutes les actions ncessaires lobtention des rsultats attendus dans les meilleures conditions.
2. Orientation clients : capacit et volont danalyser son organisation et

sa manire de mener ses activits du point de vue de la clientle. Sert les clients de manire proactive et satisfait ou dpasse leurs besoins et attentes. Un client peut tre interne ou externe ADM.
3. Disponibilit et Engagement : dtermine et atteint des normes leves

de performance. Est prcis, minutieux et ponctuel dans toutes les conditions possibles. Satisfait et dpasse les exigences en matire de respect des dlais, de performance des ralisations et de service.
4. Innovation : Capacit voir au-del de la mission immdiate, gnrer

et mettre en uvre constamment de nouvelles ides permettant de gnrer des sources nouvelles de revenus, damliorer les processus et les systmes dans lintrt de lentreprise. Reconnat et saisit les opportunits de progrs et damlioration.
5. Travail dquipe : Organise et assure le suivi du travail dquipe.

Partage les connaissances et lexprience afin de raliser les objectifs avec une meilleure efficacit. Assure une excellente synergie du groupe et adopte des mthodes nouvelles de travail avec lensemble de lorganisation.
6. Ethique et respect des valeurs : capacit respecter les valeurs et les

principes de lentreprise : engagement, thique et esprit dquipe, y compris dans les situations difficiles. Est honnte, intgre et digne de confiance.

Comptences managriales individuelles Elles accordent de limportance la gestion des personnes et soulignent les exigences demandes aux responsables. Trois comptences managriales cls et communes sont identifies :
1. Rechercher la performance : Capacit stimuler et motiver les

autres pour amliorer leurs performances. Dfinit les responsabilits et les attentes lies la fonction. Rcompense et renforce la bonne performance. Aborde le problme de faible performance, conseil et aide la performance.
2. Dvelopper les comptences et la motivation RH : stimule le

dveloppement des autres en identifiant des possibilits spcifiques de dveloppement, en donnant un feed-back constructif et en crant des opportunits dvolution personnalises.
3. Leadership : Donne lexemple par son propre comportement. Dispose

de la capacit de grer les autres dans toutes les situations. Assure dune manire efficace les changements dcids ou rencontrs.

Ces comptences seront values selon une chelle de notation conforme aux propositions du consultant. Performant correspondant la note 4 : Satisfaction parfaite des exigences du critre Satisfaisant correspondant la note 3 : satisfaction totale des exigences du critre mais sans effort particulier pour parfaire insuffisant correspondant la note 2: Sanctionne des dfaillances par rapport aux exigences demandes dficient correspondant la note 1 : Sanctionne des contreperformances graves et des rsultats particulirement dfaillants Pondration des critres La note de la rubrique est une moyenne arithmtique des notes de chaque critre lintrieur de la rubrique. La note globale est une pondration des notes individuelles de chaque rubrique. La pondration est fonction de la catgorie du personnel et leur responsabilit de gestion dquipe.

Le tableau ci-dessous illustre la pondration propose.


Population cible Rubriques dvaluation Objectifs oprationnels Comptences collectives Actions damlioration dorganisation et du SI Comptences managriales individuelles Total Excution et Maitrise 70 30 Matrise charge de lencadrement 50 30 Cadres 50 30 Cadres responsables e la gestion dquipe 40 20

20

20

100%

20 100%

100%

20 100%

Tableau n3 : Pondration des critres dvaluation

iii. Fiche dvaluation


La fiche dvaluation propose par le consultant sera modifie par lintroduction des Rubriques dvaluation dcoulant du Management Par Objectif. Elle comportera outre lidentification de lvalu, de lvaluateur et du N+2, si une procdure de recours a t entame : La rubrique objectifs oprationnels : Liste dobjectifs oprationnels (de 1 4), leur priorit et le rsultat obtenu en fin danne, commentaire de lvalu et de lvaluateur. La rubrique comptences collectives : Liste des comptences collectives, leur notation (de 1 4), commentaire de lvalu et de lvaluateur. La rubrique actions damlioration dorganisation et du SI , Liste des actions (de 1 4), leur priorit et le rsultat obtenu en fin danne, commentaire de lvalu et de lvaluateur. La rubrique comptences managriales individuelles : Liste des comptences individuelles, leur notation (de 1 4), commentaire de lvalu et de lvaluateur Apprciation globale de la performance

Plan de dveloppement : actions de dveloppement (formation, coaching, stages), Responsable, date de ralisation Signatures de lvalu, de lvaluateur et du responsable

hirarchique suprieur, prcdes de leur nom, prnom et de la date Un espace pour les commentaires.

La fiche dvaluation doit tre prsente dune manire agrable pour inciter son utilisation. Une charte de communication devrait tre adopte dans le cadre du marketing de mise en place du systme de MPO pour lappuyer dune identit visuelle et faciliter son intgration dans le quotidien.

iv. Evaluation du potentiel


Le potentiel est un pronostic sur les possibilits latentes ou manifestes dune personne pour accder un niveau de responsabilit suprieur dans son propre mtier ou dvolution dans un autre mtier un niveau de responsabilit suprieur ou quivalent. Le potentiel est constitu dun ensemble de dispositions personnelles non encore exploites et qui donnent une personne la capacit dvoluer. Il se rvle dans des situations de travail nouvelles, si les occasions lui sont donnes. Cest ainsi que prend tout son intrt lvaluation du potentiel des collaborateurs dans le cadre de lvaluation annuelle, surtout que le personnel dADM est constitu dune population jeune fortes qualifications et insatisfaite quant lquit de gestion de sa carrire et de ses possibilits dvolution. Cet aspect de gestion RH revtira une importance grandissante en raison de lvolution prvisible de lactivit et des mtiers de la socit. Toutefois, il est impratif quADM dispose dun rfrentiel sous la forme dune grille dans laquelle seront dfinis les domaines et les niveaux de potentiel adapts ses mtiers, son organisation et sa stratgie. Or, ADM devrait dployer des efforts pralables dans lorganisation de sa fonction RH et la mobilisation du personnel pour latteinte des objectifs du contrat programme sign avec lEtat marocain, dont dcoulent les objectifs stratgiques. Il est donc, judicieux de prvoir lvaluation du potentiel en tant quaxe damlioration moyen terme.

v. Droulement du processus dvaluation


Le Management et par son Objectifs suprieur et le systme dvaluation Ils se associs en permettent un dialogue permanent dans chaque entit et entre chaque collaborateur hirarchique. droulent permanence sur toute lanne. Le calendrier du processus propos est dcrit ci-dessous.

Etapes Dfinir le plan stratgique Etablir les projets dentit Valider les projets dentit Dcliner les objectifs individuels Valider les objectifs individuels Evaluer les ralisations Evaluer les rtributions Octroi de la rtribution

Pilote DSD

Intervenant Comit de direction Responsables dentit Comit de coordination du MPO Responsables dentit et lensemble des individus Comit de coordination du MPO Responsables dentits et les individus Contrle de gestion -

Aot

Sept.

Oct.

Nov.

Dc.

Janv.

Fv.

Mars

Sept.

DRH

DRH

DRH

DRH

DRH DRH DRH

Tableau n4 : Calendrier synthtis du droulement du processus dvaluation

c. Amlioration du systme de motivation


Le systme de motivation adopter devrait favoriser la performance et la ralisation des objectifs. Il devrait tre un outil de mobilisation du personnel. Les recommandations du cabinet de consulting ont le mrite dtre adoptes par ADM car elles permettent de relier les rsultats obtenus lors de lvaluation la distribution de la prime annuelle de rendement et aux promotions statutaires. Nous recommandons vivement de les retenir.

En plus, il est judicieux, dtendre lenveloppe distribue pour saligner sur une moyenne du march de lemploi marocain. Les primes de rendement qui y sont accordes varient, en effet, entre 15% et 30% du salaire net.

La prime de rendement sera octroye au personnel ayant obtenu un score suprieur ou gal 70. Sa prime sera calcule au prorata du score et du salaire de base. Prime annuelle = Score de lvaluation de lagent(1) x le salaire de base de lagent (des scores de chaque agent x son salaire de base) x Enveloppe prime annuelle de rendement

Cette prime sera annule ou ampute dans les cas suivants : Avertissement ou rappel lordre Mise pied infrieure ou gale 4 jours Mise pied suprieure 4 jours Faute grave : -20% de la prime : -50% de la prime : -80% de la prime : pas de prime

Les promotions statutaires seront octroyes en fonction des rsultats des valuations. Dans ce sens, le Statut du Personnel interne devrait tre modifi comme suit : Avancement exceptionnel : correspond une promotion un an avant le dlai actuellement prvu par les statuts. En bnficie, le personnel dont la moyenne des scores sur les dernires annes (2 pour les cadres et 3 pour les agents) a t suprieure ou gale 90. Avancement normal : correspond une promotion qui respecte les dispositions actuelles du statut du personnel. En bnficie, le personnel dont la moyenne des scores sur les dernires annes (2 pour les cadres et 3 pour les agents) a t suprieure ou gale 50 et infrieure 90. Avancement retard : correspond une promotion retarde dau moins un an avant le dlai actuellement prvu par les statuts. Elle touche, le personnel dont la moyenne des scores sur les dernires annes (2 pour les cadres et 3 pour les agents) a t infrieure ou gale 50. En outre, il est recommand que la rcompense ne soit pas limite la rtribution matrielle pour faire du Systme de Management par Objectif et de lvaluation associe, un vritable outil de motivation et de mobilisation du personnel.

(1)

(si son score est > 70)

Dans ce sens, la rception annuelle organise pour reconnatre les plus anciens de la socit pourrait tre transforme en un trophe de la performance. Au lieu de rcompenser les plus anciens, ADM rcompensera les plus performants en leur offrant des rtributions symboliques telles quun mdaillon de la performance, des sminaires ltranger etc. De la mme manire, les formations sanctionnes par un diplme de haut niveau type MBA ou master spcialis, seront octroyes sur demande, aux anciens les plus performants. Ainsi, la formation de haut niveau sera rserve au personnel performant fidle lentreprise et sera un outil de rtention des hauts potentiels. Ce principe peut tre appliqu tous les autres avantages, lexception des instruments dits sociaux, tels les prts sociaux et les aides aux crdits logement, les allocations familiales et les rgimes de retraite. Leur octroi sur la base dune notation base sur la performance, liminera leur caractre daction sociale. Il est prfrable de les attribuer sur demande, dans la limite du budget allou et au premier demandeur ; premier servi. Enfin, dautres outils de motivation et dincitation de la performance peuvent tre utiliss tel le management participatif, lengagement dans des projets motivants, limplication dans des objectifs importants (sens de challenge), la diversification des missions, dveloppement et gestion des carrires conformes aux attentes.

La deuxime partie a permis de prsenter la conception du systme de Management Par Objectifs et des systmes dvaluation et de motivation associs. Ce systme ne pourrait atteindre son objectif de mobilisation du personnel autour de la stratgie dADM si certaines conditions de russite nont pas t observes. A cet effet, la troisime partie intitule Simulation et conditions de russite est construite autour de deux chapitres :
-

Le premier est une mise en pratique du MPO travers le cas de la Direction des Affaires Administratives et Financires. Il est entam par une prsentation de la Direction, son organisation et son domaine dintervention. La simulation couvre la dclinaison des objectifs, lvaluation et la notation des ralisations, le calcul de la rtribution et la dfinition dun plan de dveloppement. Un deuxime chapitre est consacr aux conditions de russite du systme au nombre de cinq principaux : limplication de la Direction Gnral et des intervenants La gestion du changement La mise en place dune solution dcisionnelle intgre Un traitement informatique Des outils de mesure et de verrouillage.

3EME PARTIE
SIMULATION ET CONDITION DE REUSSITE

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

A. SIMULATION DU CAS DE LA DAAF


a. Organisation et domaine dintervention de la DAAF

La Direction des Affaires Administratives et Financires (DAAF) a pour mission de dfinir lorganisation de la socit, de dvelopper des stratgies des ressources et de grer les ressources humaines, financires, matrielles conformment aux objectifs et la stratgie de dveloppement dfinis par la Direction Gnrale, aux orientations donnes par le Comit Qualit et Gestion des Risques et, pour les domaines concerns, aux exigences du systme de management de la qualit.

Lorganisation retenue par la Direction des Affaires Administratives et Financires, telle que prsente dans le logigramme ci-aprs, repose sur un systme de management de la qualit et/ou un dispositif dvelopp de contrle interne dploys par les Entits suivantes : La Division Financire (DF), la Division des Marchs et Affaires Juridiques, la Division des Moyens Gnraux et la Division des Ressources Humaines (DRH).

Direction des Affaires Administratives et Financires

Charg de Missions

Secrtariat

DIVISION MOYENS GNRAUX

DIVISION DES
RESSOURCES

HUMAINES

DIVISION DES MARCHS ET AFFAIRES JURIDIQUES

DIVISION FINANCIRE

Schma n 12 Organigramme de la Direction des Affaires Administratives et Financires

Par FENNICH KAWTAR

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Le Directeur des Affaires Administratives et Financires (DAAF) est le Reprsentant de la Direction Gnrale dans le domaine de la qualit. A ce titre, il est charg : Dassurer que les processus ncessaires au SMQ sont tablis, mis en uvre et entretenus. De rendre compte la Direction Gnrale du fonctionnement du SMQ et de tout besoin damlioration. Dassurer que la sensibilisation du personnel la satisfaction des exigences des clients est ralise. De reprsenter la Direction Gnrale vis vis des tiers pour toute participation ou intervention en relation avec lamlioration continue du SMQ. De veiller la surveillance et mesure de la mise en uvre et de lefficacit des actions entreprises dans le cadre de la communication interne en particulier, travers la supervision de la ralisation du plan de communication interne et lexcution dune enqute sy rapportant. La Direction des Affaires Administratives et Financires intervient en tant que pilote, directement ou travers ses entits, dans les quatre processus :
-

Le processus Finance et Comptabilit Le processus Achats Le processus Ressources Humaines Le processus Moyens Gnraux et Environnement de travail

b. Dclinaison des objectifs i. Plan stratgique


Le comit de direction a traduit les objectifs stratgiques pour la priode 2005 - 2008, dfinis par la Direction Gnrale, en objectifs stratgiques par macro-processus. Le rsultat a constitu le plan stratgique de la socit pour cette priode. Au dbut du deuxime semestre de chaque anne, le Comit de Direction se runit pour ajuster les objectifs stratgiques en fonction de lvolution de lenvironnement interne et externe, pour lanne suivante. Le plan stratgique de lanne 2007a t donc tabli en comit de direction en aot 2006.

Par FENNICH KAWTAR

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Vu le caractre confidentiel de la stratgie relle, lillustration sera dveloppe sur la base dun plan stratgique fictif. En outre, vu lampleur de la Direction, la simulation est limite une ligne hirarchique du volet financier : DAAF, Division Financires, Service Trsorerie et la Charg de ladministration des flux financiers Plan stratgique triennal 2005-2008 La vision stratgique fixe par le Directeur Gnral est : Augmenter la rentabilit Rduire les cots

Objectifs stratgiques convenus par le comit de Direction pour lanne 2007 1 - Macro-processus Construire le rseau autoroutier concd Optimiser les cots de construction de 5% par rapport aux prvisions financires des projets en cours sur lanne 2007. 2 - Macro-processus Exploiter le rseau autoroutier concd Augmenter le chiffre daffaires dexploitation de 20% par rapport au chiffre daffaires de 2006 Rduire les charges dexploitation rapportes au kilomtre en service de 15% par rapport au ratio de 2006 3 - Macro-processus Grer les activits de support Amliorer le rsultat financier de 20% par rapport 2006 Rduire les charges de fonctionnement hors charges salariales de 15% Amliorer la satisfaction des clients internes de 10%

4 - Macro-processus Crer de la valeur Crer une nouvelle Business Unit lie lexploitation de linfrastructure de tlcommunication

Par FENNICH KAWTAR

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Projet stratgique convenu par le comit de projet de la DAAF Membres du Comit de projet DAAF : Le Directeur des Affaires Administratives et Financires Le chef de la Division Financire Le chef de la Division Moyens Gnraux Le chef de la Division Ressources Humaines Le chef de la Division Marchs et Juridique

Priode de tenue : Septembre 2006 Objectifs oprationnels du macro-processus Grer les activits de support Amliorer le rsultat financier de 20% par rapport 2006 Rduire les charges de fonctionnement hors charges salariales de 15% Amliorer la satisfaction des clients internes de 10% damliorations de lorganisation et des Systmes

Actions

dinformation Complment et mise en vigueur du rfrentiel documentaire des entits rattaches le 31 juillet 2007 Mener une tude dorganisation de la fonction ressources humaines et remise dun rapport dfinitif de mission le 30 novembre 2007 Etablir un cahier des charges des systmes dinformation des activits de support chance du 30 septembre 2007 Objectifs de comptences collectives et comportementales Amliorer lorientation client au sein de la Direction de 10%

Projet stratgique convenu par le comit de projet de la Division Financire Membres du Comit de projet de la DF : Le chef de la Division Financire Le chef du Service Trsorerie Le chef du Service Comptabilit Le chef du Service financement

Par FENNICH KAWTAR

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Priode de tenue : Septembre 2006 Objectifs oprationnels du processus Finance et Comptabilit Couvrir les oprations de change au plus 23% du cours au 31/12/2006 Rduire les charges bancaires de 23% Amliorer la rentabilit des produits financiers de 10% damliorations de lorganisation et des Systmes

Actions

dinformation Mise en vigueur des procdures de financement des infrastructures et de comptabilit le 31 juillet 2007 Etablir un cahier des charges fonctionnel des activits financires et comptables chance du 30 septembre 2007 Objectifs de comptences collectives et comportementales Amliorer lorientation client au sein de la Division de 10%

Projet stratgique convenu par le comit de projet du Service Trsorerie Membres du Comit de projet du Service Trsorerie : Le chef du Service Trsorerie Le Charg de la Relation Bancaire Le Charg de ladministration des flux financiers

Priode de tenue : Septembre 2006 Objectifs oprationnels du volet gestion de la trsorerie du processus Finance et Comptabilit Couverture du risque de change commercial au plus 23% du cours de la devise au 31/12/2006 Rengocier les conditions bancaires moins de 23% Raliser un taux de rentabilit des placements court terme de 4,2% Maintenir lindicateur du soldes en banques et des retards de paiement entre leur valeur cible et leur seuil de non-conformit

Par FENNICH KAWTAR

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Actions

damliorations

de

lorganisation

et

des

Systmes

dinformation Etablir un cahier des charges fonctionnel de la fonction Gestion de la Trsorerie chance du 30 septembre 2007 Objectifs de comptences collectives et comportementales Amliorer lorientation client au sein du service de 10%

Objectifs individuels du charg de ladministration des flux financiers Membres du Comit de projet Le chef du Service Trsorerie Le Charg de ladministration des flux financiers

Priode de tenue : Septembre 2006 Objectifs oprationnels Raliser des achats terme pour lensemble des paiements en devises au plus 23% du cours au 31/12/2006 Maintenir lindicateur de retard de paiement 5% Encaisser les chques reus j+2 de leur date de rception damliorations de lorganisation et des Systmes

Actions

dinformation Etablir une analyse des fonctionnalits et des insuffisances du module AP de lapplication Oracle Financials chance du 30 juin 2007 Objectifs de comptences collectives et comportementales Amliorer lorientation client de lquipe de travail de 10% Amliorer le sens du leadership un niveau satisfaisant

c. Evaluation et notation des ralisations


Pour chaque objectif est dfinie une valeur cible et un seuil de nonconformit constituant la marge de manuvre du porteur de lobjectif. La ralisation de lobjectif est appuye par un plan daction, dfini par lvalu et lvaluateur et suivi par une valuation intermdiaire durant le mois de juin titre informel. La pratique de lvaluation est effectue, pour illustration, sur les objectifs et les comptences du Charg de lAdministration des Flux Financiers.

Par FENNICH KAWTAR

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

i. Objectifs oprationnels, dorganisation et de SI


Le tableau 5 ci-dessous rcapitule les rsultats et la notation des objectifs oprationnels, dorganisation et de Systme dinformation
Valeur Raliser des achats terme pour lensemble des du paiements cours en au devises au plus 23% 31/12/2006 Maintenir lindicateur de retard de paiement 5% Encaisser les chques reus j+2 de leur date de rception Etablir une analyse J+2 J+1 J+4 J+2 3 5% 0% 10% 6% 2 au plus 23% du cours au 31/12/2 006 au plus 18% du cours au 31/12/20 06 au plus 28% du cours au 31/12/2006 22% du cours au 31/12/2006 Valeur cible Seuil de nonconformit Ralisation Notation

des fonctionnalits et des insuffisances du module lapplication du 30 juin 2007 Total Objectifs oprationnels Amliorer lorientation client de lquipe de travail de 10% Organiser une runion mensuelle coordination lquipe de travail Total actions damlioration de lorganisation et du SI 18/24 de avec 1 par mois 2 par mois 1 chaque 2 mois 1 par mois 3 10% 8% 12% 11% 2 13/16 AP de Oracle 30 juin 2007 31 mai 2007 31 juillet 2007 15 juin 2007 4

Financials chance

Tableau 5 : Evaluation des rsultats des objectifs individuels du Charg de lAdministration des Flux Financiers

Par FENNICH KAWTAR

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

ii. Objectifs de comptences collectives et comportementale

Performant 4

Satisfaisant 3

Insuffisant 2

Dficient 1

Comptences collectives Orientation rsultat Orientation clients Disponibilit - Engagement Innovation Travail dquipe Ethique-respect des valeurs Total des comptences collectives Comptences managriales individuelles Rechercher la performance Dvelopper les comptences et la motivation RH Leadership Total comptences managriales individuelles 3 8/12 3 2 3 3 17/24 3 3 3 2

Tableau 6 : Evaluation des rsultats des objectifs de comptences du Charg de lAdministration des Flux Financiers

iii. Notation totale de lvaluation


La note totale des critres est la somme des notes par objectifs et comptences divise par la somme des notes maximales ramene une base 100 et pondre en fonction de la grille de pondration des critres dvaluation. Le Charg de ladministration des flux financier appartient la catgorie des cadres ayant une responsabilit dquipe.

Sa note de lvaluation annuelle au titre de lanne 2007 est :

(13/16*100*40%)

(18/24*100*20%)

(17/24*100*20%)

(8/12*100*20%) = 75

Par FENNICH KAWTAR

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

d. Rcompense et plan de dveloppement


Le charg de ladministration des Flux Financiers aura droit la prime de rendement et un avancement normal. Il ne fera, certainement pas partie des plus performants et naura pas droit un trophe de la performance. Il peut tout de mme postuler pour une formation sanctionne par un diplme. Le Chef du Service Trsorerie devrait prvoir, en concertation avec lvalu, un plan de dveloppement relatif lamlioration de ses comptences en innovation, dveloppement des comptences et motivation des ressources humaines sous sa supervision. Il devrait particulirement analyser avec lintress les raisons de retard de paiement et le coacher pour dfinir et dployer les actions mener pour amliorer lindicateur des retards de paiement. Enfin, vu la note attribue dans lobjectif Amliorer lorientation client de lquipe de travail de 10% , il serait prfrable de mettre lvalu en stage au sein du Service Commercial pour le mettre en contact avec des clients externes, gnralement trs exigeants. Cette exprience forgera certainement sa capacit et volont danalyser son organisation et sa manire de mener ses activits du point de vue de la clientle. Il sera dans lobligation de servir directement les clients et satisfaire leurs besoins et attentes.

Au terme de la simulation dun processus de Management Par Objectifs et du systme dvaluation et de rcompense associs, et aprs dfinition dun plan de dveloppement pour lintress, le dernier chapitre de ce travail est consacr aux conditions de russite du systme.

Par FENNICH KAWTAR

10

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

B. CONDITIONS DE REUSSITE

Mettre en place le MPO et le faire intgrer dans les comportements managriaux quotidiens ncessite de respecter cinq principes essentiels: Implication de la Direction Gnrale et des intervenants Conduite du changement Pilotage du systme par un tableau de bord Traitement informatique Mesure du MPO et des systmes dvaluation et de rcompense associs

a. Implication de la Direction Gnrale et des intervenants


La Direction Gnrale devrait tre convaincue et implique dans la mise en place et ou la mise jour du dispositif. Elle devrait prciser les orientations et les objectifs recherchs de son option, notamment, la mobilisation et la reconnaissance des efforts pour latteinte des objectifs stratgiques. La qualit du Management Par Objectifs dpend de la qualit de la dfinition des objectifs et de lvaluation. Pour les managers qui grent leurs quipes avec professionnalisme, le MPO sinscrit dans la simple continuit de leur mission de managers. Par contre, si les relations de travail sont tendues et que des problmes de communication sont installs dans lquipe, le MPO exacerbera les conflits latents. Le rle de la DRH est donc la formation de ces derniers lentretien annuel et la conduite de runion. Il faudrait, peut tre, prvoir des cycles de management pour combler les insuffisances managriales. Les managers doivent savoir mener des entretiens et matriser leur communication. Ils doivent connatre les orientations et les grandes lignes de la stratgie RH de lanne concerne et avoir connaissance des techniques RH utilises dans le MPO afin de les transmettre leurs collaborateurs. En outre, il est impratif dintroduite aprs validation des objectifs, un contrat et des rgles de jeu claires.

Par FENNICH KAWTAR

11

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Ce contrat clarifie : Les objectifs prcis atteindre Les actions damlioration Les plans dactions et les tches La priorit des objectifs et des actions damlioration Les responsabilits

b. Conduite du changement
Mettre en place un systme de Management par Objectif et le systme dvaluation associ relve dune dcision managriale, le faire vivre et voluer dans le temps constitue le vritable dfi. Lenjeu rel pour la DRH, serait de russir faire intgrer ce systme comme impratif essentiel du management quotidien et le faire prenniser. Le systme sera trs souvent critiqu et son efficacit remise en cause. Lapprciation associe est souvent vcue comme une obligation et une perte de temps par les managers qui ne se sentent pas laise dans cet exercice. Pour que le systme vive, il faut grer le changement que la dcision de sa mise en place va crer. Comme tout changement stratgique, la mise en place du MPO et du systme dvaluation correspondant va apparatre comme le signe de linscurit et de la dgradation surtout au niveau des personnes les plus expertes et disposant des comptences importantes. Cette priode serait une priode de stress pour le personnel et pour les responsables dentits. Il sera demand la DRH de respecter les 10 directions de Rosabeth Moss Kanter(1) :
-

Analyser lorganisation et son besoin de changement Crer une vision partage et un but commun Sparer le nouveau systme du pass Crer une situation durgence Jouer un rle de leader Solliciter un support politique Respecter le plan dimplmentation Mettre en place des structures de mise en place Communiquer, impliquer and tre honnte Renforcer et institutionnaliser le changement

(1) Rosabeth Moss KANTER : est auteur amricain et professeur la Harvard Business School , spcialise en stratgie, innovation et conduite du changement. Elle a publi 22 livres traduits dans 17 langues.

Par FENNICH KAWTAR

12

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Le but tant de mettre les personnes au cur du changement et de minimiser ainsi, la phase dacceptation. Le schma 13 ci-dessous expose les diffrentes tapes que la DRH aura grer. Elle devrait prparer un plan daction de mise en place

7 I n t e r n a l i sa t i o n 2 M i n i m i sa t i o n

+
3 D e p r e ssi o n 6 Se a r c h f o r m e a n i n g

Se l f e st e e m
1 I m m o b i l i sa t i o n

5 T e st i n g o u t

4 Acce p t a n ce / l e t t in g go

TIM E
(U su a l l y l o n g e r t h a n i s t h o u g h t )

Se l f - e st e e m c h a n g e s d u r i n g t r a n si t i o n D a v i e s a n d El l i so n (1 9 9 7 ) Sc h o o l L e a d e r sh i p st f o r t h e 2 1 Ce n t u r y , R o u t l e d g e

Schma 13 : Les diffrentes tapes de gestion du changement

c. Pilotage du systme
Afin de faciliter l'adhsion et l'implication des quipes tous les niveaux et animer le changement, la mise en uvre dune solution dcisionnelle intgre savre ncessaire. Elle permettra de formaliser la mobilisation des RH autour de la stratgie de lentreprise dans un modle cohrent, dynamique et volutif, donnant une vision complte de lorganisation Plusieurs systmes ont t dvelopps dans ce sens. Seulement, le Balanced Scorecard (BSC) ou tableau de bord prospectif, dvelopp initialement par Kaplan et Norton(1), est loutil ayant russi dans plusieurs types dorganisations quelles soient des entreprises prives ou publiques ou des institutions dEtat. Limportance de cette dmarche est particulirement cruciale pour les entreprises qui ont un besoin impratif de matriser les cots et la qualit, mais aussi pour les organisations publiques dont les objectifs qualitatifs et politiques sont tout aussi importants que la contrainte financire.

(1)

Robert S. Kaplan est professeur The Harvard Business School . David P. Norton est le fondateur et le

prsident du cabinet de consulting Renaissance Solutions . Ils sont les auteurs de plusieurs ouvrages sur le balanced Scorecard publis par The Harvard Business Press depuis 1992.

Par FENNICH KAWTAR

13

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Le tableau de bord prospectif est un outil dappui au Management Par Objectif. Il permet de piloter la dclinaison de la stratgie de lentreprise en objectifs oprationnels ainsi que la mission assigne chaque entit en adquation avec les objectifs de l'entreprise. Un ensemble d'indicateurs de performance est suivi et pilot au moyen d'un dploiement en cascade . Les caractristiques de ce tableau de bord sont de : Piloter lactivit sur 4 axes stratgiques : "finance", "client", "processus internes", "organisation et innovation". Chaque axe reprsente une facette de la performance cible. Communiquer les objectifs et les indicateurs stratgiques, et les articuler Harmoniser la planification et la fixation des objectifs Renforcer le retour d'exprience et le suivi stratgique

Lapproche du balanced scorecard est linverse de la conception classique des tableaux de bord o les entreprises partent du niveau oprationnel et financier, puis consolident les informations pour les transmettre au management. Cela peut poser un problme de cohrence des indicateurs choisis par rapport lvaluation de la stratgie de lentreprise. La dmarche anglo-saxonne du balanced scorecard suppose au contraire que lon identifie dabord les facteurs de performance et les indicateurs pertinents pour ensuite les dployer en cascade tous les niveaux de lentreprise. Lenjeu est en effet daligner les performances sur la stratgie de lentreprise. Cette dmarche correspond parfaitement au systme de Management Par Objectif recommand au sein dADM. Le Balanced scorecard apporte des informations cl concernant les indicateurs de la performance (individuels et collectifs), les activits, les niveaux (individuels et collectifs) d'allocation par activits, et les cots des produits, des services et des processus de lentit. Les indicateurs cl de la performance de chaque entit sont regroups et pilots dans un tableau de bord de synthse : le tableau de bord prospectif dADM. Ainsi, les objectifs fixs prcdemment seront rpertoris chaque niveau (entit ou individus) en termes dobjectifs financiers, dorientation clients et fournisseurs, de comptences et de performance des processus travers une approche Balanced Scorecard . Le schma 14 ci-aprs illustre les quatre volets du tableau de bord prospectif.

Par FENNICH KAWTAR

14

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Les 4 volets du Balanced Scorecard

Rentabilit Financire Objectifs Mesures

Orientation clients Objectifs Mesures

Vision stratgique

Performance des Processus Objectifs Mesures

Comptences et Prise en compte du Futur Objectifs Mesures

Schma 14 : les quatre volets du tableau de bord prospectif.

Lintgration du pilotage par une balance scorecard dans le Management Par Objectifs et dans les systmes dvaluation et de rcompense associs est dcrite dans le schma 15 ci-dessous.

Vision Objectifs oprationnels - Actions damlioration - Comptences comportemen tales individuelles


-

Stratgie

Rcompense

Plan Stratgie

Projets dentit Objectifs BSC Projets individuels Reporting

Dclinaison des objectifs stratgiques par processus et puis par volet du BSC

Evaluation et notation

Pilotage

Par FENNICH KAWTAR

15

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Schma 15 : Systme de Management Par Objectif intgr

d. Traitement informatique
Une gestion de la dclinaison des objectifs, de lvaluation, de la notation et de tous les autres aspects de gestion des ressources humaines par traitement informatique est recommand en raison de la multitude des donnes et des intervenants mais aussi pour des raisons de respect du planning global et de transparence souhaite. La Division des Ressources Humaines sera charge de ladministration fonctionnelle du systme informatique du MPO. Cette fonction, a pour but de : Dfinir les critres de conception/actualisation des outils et moyens dappui ; Assurer le fonctionnement oprationnel des applications ; Raliser les fonctions dAdministrateur du Systme :
-

Grer les autorisations daccs au Systme ; Introduire, une fois approuvs, les objectifs stratgiques ; Elaborer des rapports ; Solutionner les consultations ;

Raliser, avec la collaboration du Comit de Coordination, le suivi du Systme MPO ; Contrler la qualit des valuations et proposer des actions damlioration ; Grer la base de donnes du systme MPO pour son intgration avec le reste des politiques et systmes R.H.

Lapplication Informatique du MPO permettra chaque personne de : Visualiser linformation des Objectifs stratgique, Direction et Unit Suprieure ; Accomplir/Consulter sa Proposition / Rvision / Rsultats des Objectifs Individuels ; Envoyer pour Approbation son suprieur hirarchique immdiat Consulter les points obtenus par lvaluation ;

Par FENNICH KAWTAR

16

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Prioriser et Approuver les Objectifs de son quipe ou de son entit.

e. Mesure du Management Par Objectif


La mesure du Management Par Objectif et lvaluation des outils associs introduit le systme dans un processus damlioration continue. Il est prconis dtablir un planning pluriannuel daccompagnement par des enqutes de satisfaction rgulires, administres auprs des populations cibles. Les rsultats des enqutes seront exploits pour prendre les mesures ncessaires pour la prennit du systme et son amlioration. La mobilisation du personnel est garantie essentiellement par la capacit de la DRH dune part, conduire le Management Par Objectif avec transparence en matire de dfinition et de versement de la rcompense, de ralisation du plan de mobilit et la qualit du dialogue social ; dautre part, amliorer continuellement le systme par la simplification. Dans ce sens, outre les enqutes de satisfaction recommandes, la DRH devrait proposer une refonte du systme documentaire existant en matire de : Planification stratgique Fixation des objectifs Surveillance, analyse et mesure des donnes Evaluation et notation Distribution de la rcompense

Par ailleurs, la DRH devrait mettre en place un systme de verrouillage du systme dvaluation, tel que prconis par le consultant dans son rapport dfinitif sur llaboration dun nouveau systme dvaluation. Le verrouillage est effectu sur la base des rgles de distribution statistiques. En effet, la rpartition de la population cible par lvaluation peut tre reprsente selon une courbe en cloche. Le rle de la DRH est de garantir que le rsultat global de lentreprise est rellement une moyenne des rsultats individuels.

Par FENNICH KAWTAR

17

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Les rsultats dcrits dans le schma 16 peuvent tre envisags :

Performance Inacceptable

Bonne Moyenne

Bonne Performance

Excellente Performance

Performance Exceptionnelle

10000 %

Performance globale de la socit 100 %


8000 %

6000 %

4000 %

2000 %

0%

10000 %

Performance globale de la socit 130 %


8000 % 6000 % 4000 % 2000 % 0% 10000 % 8000 % 6000 % 4000 % 2000 % 0%

Performance globale de la socit 70 %

Schma 16 : Evaluation comparative de la performance

Par FENNICH KAWTAR

18

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

CONCLUSION
VERS UN NOUVEAU POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

Par FENNICH KAWTAR

19

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

La fonction Ressources Humaines au sein de la Socit Nationale des Autoroutes du Maroc est de plus en plus la cible de fortes critiques. On lui reproche dtre trop concentre sur les activits administratives, de ne pas offrir des solutions aux problmes de gestion quotidienne des managers et de ne pas produire de valeur ajoute visible et mesurable pour le management. Aujourdhui, plus que jamais, la Direction et les managers de la socit ont besoin que la fonction RH les accompagne dans la dimension humaine des changements. La recherche constante de rduction des cots, de respect des dlais et des normes de qualit et de scurit, le travail dans lurgence et la flexibilit ont eu des effets importants sur la motivation et la mobilisation des femmes et des hommes qui travaillent au sein de la socit et qui constituent sa force relle. Ladoption dun Management par Objectif permettra la fonction RH de se positionner en tant que manager de la stratgie des ressources humaines, de la motivation des salaris et daccompagnateur du changement. Elle pourra ainsi concrtiser la mobilisation des ressources humaines, amplement souhaite par la Direction de lentreprise pour la ralisation des engagements pris par elle auprs des actionnaires et des autorits tatiques. Dans ce sens, la fonction RH devrait se centrer sur la cration dune vritable valeur ajoute pour lentreprise. Cette volution nest possible qu la condition de partager linformation et les missions oprationnelles dvolues jusque-l la DRH, avec lensemble des chefs dentit, les managers des RH au quotidien. Ce partage, se ferait, bien entendu, dans le respect des stratgies des ressources humaines labores par la DRH avec le soutien de la Direction Gnrale. Ces transformations ne peuvent se faire que si la fonction ressources humaines est dote de lorganisation adquate, de moyens humains suffisants et professionnels et des systmes dinformation ncessaires pour son dveloppement.

Par FENNICH KAWTAR

20

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de la Socit Nationale des Autoroutes du Maroc Annexe 2 : Questionnaire de lenqute de satisfaction Version franaise Annexe 3 : Echantillonnage de leffectif global Annexe 4 : Ratios de mesure de la performance RH

Par FENNICH KAWTAR

21

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Annexe 1 : Organigramme de la Socit Nationale des Autoroutes du Maroc

AUDIT INTERNE GESTION RISQUES

Charg Missions

DIRECTION GENERALE

CONTROLE
GESTION

QUALITE

DIRECTION EXPLOITATION

DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE


Conseiller

DIRECTION DEVELOPPEMENT

v POLE INGENIERIE
Technique STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT COLLECTE PEAGE SYSTEMES DINFORMATION

Charg Missions

Financire

Etudes

Commercial et Suivi Q. Service

Gestion Ress. Humaines March et Aff. Juridiques Moyens Gnraux

Matrise dOuvrage

INGENIERIE DEXPLOITATION

Division Travaux DIVISION TRAVAUX DIVISION TRAVAUX

CENTRE
DEXPLOITATION CENTRE DEXPLOITATION CENTRE DEXPLOITATION

Par FENNICH KAWTAR

97

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Annexe 2 : Questionnaire de lenqute de satisfaction Version franaise

ENQUETE DE SATISFACTION RH

Fonction Age

: --------------------------------------------------------------------: ---------------------------------------------------------------------

Femme

Homme

Veuillez slectionner votre entit de rattachement : DAAF DEX DG DD DI Veuillez slectionner le nombre dannes danciennet au sein dADM : Moins dun an 1 2 ans 2 5 ans 5 10 ans Plus de 10 ans Veuillez slectionner votre statut au sein dADM : Cadre titulaires Cadres contractuels Matrise titulaires Matrises contractuels Excution

Questions

Par FENNICH KAWTAR

97

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

1 : Pas du tout daccord, 2 : Pas daccord, 3 : Neutre, 4 : Daccord, 5 : Tout fait daccord

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 La circulation de l'information, par voie officielle, est fluide au sein d'ADM. Je suis tenu inform des projets en prparation et des activits importantes au sein dADM. Mon travail me permet de concilier entre ma vie prive et ma vie professionnelle. Mon responsable hirarchique met ma disposition les ressources et les moyens ncessaires pour remplir ma mission. Mon environnement de travail immdiat est confortable Au sein dADM, je bnficie des formations ncessaires pour dvelopper mes comptences et exercer ma mission. Mon responsable hirarchique me consacre suffisamment de temps pour mon dveloppement professionnel. Mon salaire est quitablement li ma performance individuelle. Chez ADM, je suis reconnu pour la qualit de mon travail. Au sein dADM je connais les critres qui permettent dapprcier mon travail. Les promotions dpendent-elle essentiellement de la comptence ADM est une socit caractrise de bureaucratique, lente et complexe ADM offre des produits et des services de qualit ses clients. Je suis fier de travailler pour ADM. Les dirigeants dADM ont une conduite thique des affaires. ADM recrute des individus qualifis et comptents. ADM a un souci constant de la qualit. Les valeurs dADM sont conformes aux miennes. ADM offre un systme de rmunration comptitif. Je suis satisfait des avantages que je perois au sein dADM. Les salaris dADM sont jugs responsables de leurs rsultats. Je suis encourag dvelopper de nouvelles ides et de nouveaux projets. Je suis tenu inform des orientations stratgiques et de mon rle dans la mise en uvre de celles-ci. Le style de management au sein dADM me pousse satisfaire mes clients internes et externes. Les dirigeants d'ADM sont ouverts au dialogue et traitent rapidement les problmes qui leur sont soumis. ADM ralise les bons choix concernant lorganisation. Je suis toujours accompagn dans la gestion des moments les plus difficiles lors d'un changement Les visions stratgiques et les objectifs de dveloppement sont communiqus clairement. Mes suprieurs hirarchiques utilisent leur autorit pour les besoins du service. Mon responsable hirarchique me fait confiance pour raliser des choix et prendre les dcisions ncessaires pour remplir ma mission. Mon responsable hirarchique s'implique personnellement dans le travail d'quipe. Mon responsable hirarchique me communique clairement ses attentes et les objectifs atteindre. Mes missions sont claires et bien dfinies. Au sein dADM, nous sommes considrs avec respect quelle que soit notre fonction. Mon suprieur hirarchique me soutien aussi bien dans le travail en quipe qu'auprs de la hirarchie. Mes suprieurs hirarchiques adoptent la politique de la porte ouverte. Lesprit dquipe est encourag au sein dADM. Il rgne une ambiance de travail agrable dans mon entit. Mes collgues manifestent un haut standing dthique professionnelle. Chez ADM, la rpartition des activits est claire entre entits. Chez ADM, le dialogue et lchange entre entits sont privilgis. Les processus et procdures chez ADM me permettent de rpondre aux besoins de mes clients internes et externes. L'entretien annuel d'valuation permet d'amliorer la qualit des changes entre moi, mon suprieur et ou mes subordonns Les pratiques en matire de diffrences salariales, d'avantages et de mobilit interne sont quitables. Le systme d'valuation aide amliorer le travail. Les pratiques dADM en matire de plan de carrire sont transparentes et satisfaisantes. Globalement je suis satisfait de ma situation professionnelle au sein dADM. Globalement, je pense quADM retient les meilleurs individus.

Merci pour votre participation

Par FENNICH KAWTAR

98

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Annexe 3 : Echantillonnage de leffectif global

Population globale
Catgorie Cadre titulaires Cadres contractuels Matrise titulaires Matrises contractuels Excution Total Effectif 121 14 333 74 52 594 Age moyen 32 30 37 24 40 32,6 % sexe fminin 11 14 22 9 1 57 % sexe masculin 109 0 312 65 51 537 Anciennet moyenne 5,78 <1 10 <1 10 7,72

Echantillonnage de la population permettant d'inclure toutes les catgories du personnel


Catgorie Cadre titulaires Cadres contractuels Matrise titulaires Matrises contractuels Excution Total Effectif 6 1 17 3 3 30 Age moyen 32 30 37 24 40 36 % sexe fminin 1 1 1 0 0 3 % sexe masculin 5 0 16 3 3 27 Anciennet moyenne 5,78 <1 10 <1 10 7,72

Par FENNICH KAWTAR

99

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Annexe 4 : Ratios de mesure de la performance RH ACTIVITES INDICATEUR DE PERFORMANCE Moyenne jour de formation par personne par an Moyenne Heures de formation par catgorie Moyenne Heures de formation par direction Taux de satisfaction de la formation Employs certifis pour les postes critiques/ total poste critique Formateurs certifis/ total formateur Budget de la formation Cycle du Recrutement planifi des Cadres Cycle du Recrutement planifi des Non Cadres Cycle du Recrutement non planifi des cadres Taux de satisfaction du recrutement Taux de rponses aux demandes d'emploi Dmissions en priode d'essai Dmissions aprs 1an d'embauche Budget de Recrutement Descriptions de postes/total postes Taux de gnralisation du systme dvaluation Taux de gnralisation de la gestion des comptences Taux de formation aux techniques d'valuation Couverture du plan de succession Rpertoire des hauts potentiels Turnover volontaire/ turnover total Turnover des hauts potentiels Frquence de lenqute de satisfaction des employs Taux dabsentisme Nombre des accidents de travail Nombre darrt de travail Heures Supplmentaires/ heures travailles Cycle de traitement de la paie Rclamations / Erreur de paie Temps de prparation des certificats administratifs Taux de remboursements dossiers mdicaux Pnalits / dclarations sociales et IGR Masse Salariale globale/ Chiffre daffaires Nombre ddition de la revue interne Itinraire (*) Nombre de runions avec l'Encadrement Nombre de runions avec l'ensemble du personnel Nombre de runions CE(**) / Dlgus du personnel Nombre de runions CE / Syndicats Nombre de runions du CHS (**) Mise jour du site intranet 2006
OBJECTIF 2007

FORMATION

RECRUTEMENT

PERFORMANCE et GPEC

ENVIRONNEMENT

DE TRAVAIL MOTIVANT

ADMINISTRATION

DU PERSONNEL

COMMUNICATION

INTERNE

(*) Tche assure par le Ple Ingnierie (**)CE : Comit dEntreprise CHS : Comit Hygine et Scurit
Par FENNICH KAWTAR 100

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

BIBLIOGRAPHIE
Structure et dynamique des organisations Henry MINTZBERG Edtions dorganisation, traduction de The Structuring of Organizations 18me triage, 2005 Toute la fonction Ressources Humaines Annick COHEN Dunod Juillet 2006 Management, stratgie et organisation Jean-Pierre HELFER Michel KALIKA Jacques ORSONI Vuibert Gestion 6me dition, juin 2006 Understanding Organizations Charles HANDY Penguin Books Fourth edition, 1999 Tous DRH Sous la Direction de Jean-Marie PERETTI Editions dorganisation 3me dition, 2006 Balanced Scorecard step by step Maximizing performance and maintaining results Raul R. NIVEN John Willey & sons, inc 2002 P&DD : Un outil de dveloppement de nos ressources humaines AKZO NOBEL Maroc Janvier 2005 Dialog HOLCIM MAROC 2001 Mise en place dune dmarche managriale de progrs pour le pilotage des projets dentit EUROGROUP Ministre de lEquipement et du transport 2005 Rapport dfinitif de la mission 3 : Elaboration dun nouveau systme dvaluation Proposition de larchitecture du futur systme dvaluation du personnel dADM & annexes LMS Organisations & Ressources Humaines IMEG Juin 2006 Manuel dorganisation de ADM MOR-10.1006 Manuel Qualit dADM MMQ-03.0906 Statut du Personnel de la Socit Nationale des Autoroutes du Maroc

Par FENNICH KAWTAR

101

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES


PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

AVRIL 2007

Bibliographie (suite)
Pilotage travers la planification oprationnelle VALYANS Consulting Sminaire annuel des cadres dADM Juillet 2006 Cadrage du projet dalignement Stratgique et allocation des ressources Business Consulting - ADM Avril 2004 Rapport dactivit dADM 2005 ADM en Chiffres 2006 30-315-96 - Mobilisation des ressources humaines Automne 2006 : S01 Service de l'enseignement de la gestion des ressources humaines Claire Marquis HEC Montral, 2006. Tous droits rservs. HR Champion by Dave ULRICH, 1997 Volker Seubert, Sun Microsystems Comment valuer la performance RH ? Question universelle, rponses contingentes Patrick Gilbert, Marina Charpentier IAE de Paris 2004-05 Les outils de pilotage de la performance par les processus Jean-Louis LEIGNEL, vice prsident de lAFAI Conseiller en stratgie informatique dINEUM Consulting AFAI, Avril 2006 www.keyros.fr www.cegos.fr

Par FENNICH KAWTAR

102